Cours Management Stratégique Partie 2

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Cours MANAGEMENT STRATEGIQUE

Cours Management Stratégique

Chapitre II
Prof. Zerouali Ouariti ouafae

Enseignant – chercheur
ENCG Agadir
Année universitaire 2019-2020
ENCG Agadir| Prof Zerouali Ouariti Ouafae

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PARTIE II - LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Objectifs
Ø Comprendre la nécessité de l’analyse stratégique
Ø Assimiler la notion de segmentation stratégique
Ø Appréhender la notion de diagnostic stratégique
Sommaire
Chapitre I- La Segmentation stratégique
Chapitre II- Le Diagnostic stratégique

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La stratégie vise à adapter l'entreprise à son environnement, à lui permettre de saisir les
opportunités qu'offre l'environnement, et se protéger de ses menaces.
La démarche générale peut donc se décomposer en quatre étapes fondamentales (les deux
premières étant conduites en parallèle et en interaction).
1ère étape : analyse de l'environnement, en termes d'opportunités et de menaces ; définition de
scénarios relatifs à l'évolution prévue de l'environnement ;
2ème étape : diagnostic des forces et des faiblesses de l'entreprise ;
3ème étape : définition de stratégies alternatives ;
chacune de ces stratégies visera à saisir certaines opportunités de l'environnement et se
protéger des principales menaces, en s'appuyant sur les principales forces de l'entreprise et en
ne s'exposant pas sur ses principales faiblesses, ou en les corrigeant.
4ème étape : sélection de la stratégie à mettre en œuvre, et des adaptations retenues selon
l'évolution constatée de l’environnement.
Chapitre 1- La segmentation stratégique
La segmentation stratégique consiste à découper l'entreprise en unités homogènes sur les

plans interne et externe.
Ex : pour un groupe qui aurait en son sein les activités suivantes : véhicules particuliers,
machines agricoles, véhicules industriels, matériels d'armement, cycles, matériels de
jardinage, financement, véhicules de course, etc. Il n'est pas envisageable de procéder à un
diagnostic simultané de cet ensemble, car les clients, les concurrents, les produits, les règles
concurrentielles sont différents.
Selon les auteurs et les approches, les unités homogènes portent des intitulés divers :
- centre d'activité stratégique (CAS),
- segment stratégique,
- strategic business unit (SBU),
- domaine d'activité stratégique (DAS).

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I- Le concept de segmentation stratégique
Chaque domaine d'activité constitue une entité homogène pouvant à la fois faire l'objet d'un
diagnostic et d'une proposition stratégique adaptée. Un domaine d'activité stratégique est
homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, la
concurrence y est clairement identifiée, des ressources peuvent y être affectées et l'entreprise
peut y développer un avantage concurrentiel.
La segmentation stratégique est donc une opération importante de la démarche stratégique
dans la mesure où elle conditionne le niveau d'analyse, tant interne qu'externe du diagnostic et
qu'ensuite elle induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises. Elle constitue
également la phase préliminaire de l'analyse des portefeuilles d'activités.
1- Pourquoi la segmentation ?
La notion de domaine d'activité (D.A.) est au cœur des concepts de l'analyse stratégique.
C'est l'unité d'analyse sur laquelle est fondé le raisonnement stratégique. Généralement, une
entreprise se présente comme un ensemble confus et agrégé de produits, fonctions,
départements, divisions, etc.
Face à cette situation, la segmentation stratégique se révèle indispensable. En effet, elle
permettra d’identifier des domaines d’activité homogènes. Cela revient à regrouper les
activités de l’entreprise en groupes homogènes permettant ainsi une meilleure analyse et une
identification plus pertinente des stratégies adéquates.
2- Objet de la segmentation stratégique

La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet de définir cette
unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent.
Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle
appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être
compétitif sur un segment donné. Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra
l'allocation des ressources la plus judicieuse.

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3-Le résultat de la segmentation stratégique

Le résultat de cette segmentation est le segment stratégique ou Domaine d’Activité
Stratégique DAS (ou Stratégic Business Unit), qui est un domaine d'activité caractérisé par
une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers
sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience, borné par des frontières
géographiques pertinentes (Strategor, 1997).
II- Segmentation stratégique VS segmentation marketing
La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing, qui
est sensiblement différente.
La segmentation marketing concerne un secteur d'activité de l'entreprise et s'appuie sur le
constat qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se compose d'un ensemble d'acheteurs
ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements différents. Elle permet de tenir
compte de ces différences afin d'adapter les produits à leurs consommateurs et d'optimiser les
actions commerciales en fonction des cibles. Elle se concentre donc sur des savoir-faire
commerciaux et ignore, pour l'essentiel, les autres facteurs clés de succès de l'activité, comme
ceux liés à la technologie.

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Segmentation marketing Segmentation stratégique
ü Concerne un secteur d'activité de ü Concerne les activités de

l'entreprise. l'entreprise prise dans son
ü Vise à diviser les acheteurs en ensemble.
groupes caractérisés par les mêmes ü Vise à diviser ces activités en
besoins, les mêmes habitudes, les groupes
mêmes comportements d'achat. homogènes qui relèvent de la
ü Permet d'adapter les produits aux même
consommateurs, de sélectionner technologie, des mêmes marchés,
les cibles privilégiées, de définir le des
marketing-mix. mêmes concurrents.
ü Provoque des changements à court ü Permet de révéler les opportunités
et moyen terme. de
création ou d'acquisition de
nouvelles
activités, et les nécessités de
développement ou d'abandon
d'activités
actuelles.
ü Provoque des changements à
moyen et long terme.
III- Méthode de Segmentation
Il n'existe pas de méthodologie admise et efficace et l'on se contente souvent d'affirmer qu'une
bonne segmentation stratégique se reconnaît à la pertinence des décisions stratégiques prises à
partir d'elle. On peut cependant noter que deux approches complémentaires sont utilisées,
l'une plutôt théorique, l'autre plutôt empirique.
La méthode théorique ou Segmentation par découpage
consiste à retenir les trois critères de définition du segment, c'est-à-dire :
- la technologie (aspect produit),
- le besoin satisfait (aspect marché),
- la clientèle (aspect marché)
et à définir une entité homogène sur ces trois critères, c'est-à-dire qu'un domaine d'activité
stratégique
regroupe un type de clients, d'un produit donné, pour un besoin satisfait.

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Figure 3 : La méthode théorique de segmentation stratégique
Strategor (1997)
La méthode théorique ou Segmentation par découpage
Entreprise
Segments stratégique
Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter d'identifier les

différents segments stratégiques qui constituent son activité.
Le découpage est le résultat d'une analyse des différences entre chacune des activités en se
fondant sur les critères suivants :
• le type de clientèle concernée (critère utilisé en segmentation marketing) : ce critère doit

permettre de déterminer rapidement si les activités que l’on compare touchent ou non des
clientèles identiques: industries / grand public, sexe / âge / catégories socioprofessionnelles /
style de vie

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• la fonction d'usage : ce critère doit permettre de savoir si les produits issus des activités que
l’on compare satisfont le même besoin et s’ils correspondent aux mêmes critères d’achat:
Besoins / critères d'achat
• les circuits de distribution : le mode de distribution est souvent un critère déterminant de

segmentation et la maitrise des canaux de distribution constitue un facteur clé de succès qui
peut être valorisable dans d’autres domaines d’activité : Type du réseau de distribution
(exemple : grande distribution)
• la concurrence : La présence de concurrents identique dans différents produits est souvent à
l’origine de leur regroupement dans un seul DAS: présence de concurrents identiques dans
deux produits
• la technologie : On découpe les activités de l’entreprise selon la technologie
utilisée: le type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en série, à la chaîne ou en
continu
• la structure des coûts : L’analyse de la structure des coûts par fonction pour chaque activité
nous permet d’effectuer un découpage des activités en DAS. Ainsi, il s’agit d’effectuer une
comparaison de la part relative des coûts partagés et des coûts spécifiques. Si part des coûts
spécifiques pour chaque activité est plus importante que la part des coûts partagés alors les
activités appartiennent à des DAS différents.
La méthode empirique ou Segmentation par regroupement :

Consiste, par tâtonnement, à définir à partir de la structure actuelle de l'entreprise, de ses
découpages d'activité, les domaines d'activité stratégique aux contours les plus homogènes.
Segment Stratégique

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Et à rassembler les produits / services qui mettent en jeu les même compétences, se
caractérisent par les même facteurs clés de succès et ont des concurrents identiques dans des
segments stratégiques.

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Chapitre 2- Le Diagnostic stratégique
Objectifs
Ø Définir le diagnostic stratégique et ses composantes ;
Ø Saisir la démarche du diagnostic externe de l’environnement ;
Ø Comprendre la démarche du diagnostic interne de l’entreprise
Sommaire
I-Définition du diagnostic stratégique
II-Le diagnostic externe
III- Le diagnostic interne

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Le diagnostic interne et le diagnostic externe sont fortement liés. Ainsi, en matière

stratégique, le diagnostic interne n'a de sens que par rapport aux concurrents. La situation "en
valeur absolue" de l'entreprise est dénuée d'intérêt sur un marché concurrentiel.
è Ce qui compte, c'est sa situation relative.

Ex : l’avantage relatif d’un opérateur téléphonique si le marché est ouvert ou non à la
concurrence étrangère.
è Le diagnostic externe ne saurait être mené sans tenir compte de l'entreprise et de ses
activités. Ce sont celles-ci qui orientent les secteurs sur lesquels le diagnostic va porter.
è Les forces de l'entreprise n'existent que par rapport à une situation d'environnement
déterminé et peuvent se transformer en faiblesses dans un contexte nouveau.
Ex : la qualité peut être abandonnée au profit du prix bas.
Figure1 : Interdépendance des diagnostics interne et externe
Diagnostic stratégique
Externe Interne
La mise en œuvre des techniques du diagnostic stratégique nécessite au préalable que l'on
précise ce sur quoi va porter le diagnostic. Plusieurs cas de figure sont schématiquement à
distinguer.
è L'entreprise est mono-activité et dans ce cas elle constitue un tout homogène qui peut faire
l'objet d'un diagnostic unique tant interne qu'externe.
è L'entreprise s'est diversifiée au fil du temps, elle est devenue multi-activités et il convient,
avant de mener les diverses phases du diagnostic, de s'interroger sur l'homogénéité de
l'ensemble de l'entreprise en ce qui concerne ses compétences fondamentales et,
éventuellement, de la décomposer en sous-ensembles homogènes puis de procéder à une
segmentation stratégique.

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I- Définition du diagnosticstratégique
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation par

une analyse de l’organisation et de son environnement. Il s’agit d’un diagnostic externe de
l’environnement et d’une analyse interne de l’entreprise.
La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une photographie de la situation de

l’entreprise. Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin
de confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi l’entreprise
dans un futur maîtrisé. Il est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes
d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités
intrinsèques (forces et faiblesses).
En effet, l’entreprise est un système ouvert qui possède ses propres caractéristiques et qui
survit et se développe dans un environnement en constante évolution, porteur de menaces
mais aussi d’opportunités.
Par ailleurs, elle est amenée à faire des choix stratégiques adéquats afin de garantir sa survie
et sa pérennité. Le diagnostic stratégique permet alors, au préalable, d’avoir les informations
nécessaires, d’une part, concernant les caractéristiques du macro- environnement et micro-
environnement et, d’autre part, concernant les caractéristiques de l’entreprise elle-même.
Ainsi, le diagnostic stratégique interne et externe permettra à l’entreprise de pouvoir

concilier les choix stratégiques dont dépend sa compétitivité à long terme et la maîtrise des
turbulences de son environnement dont dépend sa compétitivité immédiate.

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Figure 2 : Définir l'objet du diagnostic
Source : J.P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni
II- Le diagnostic externe

Selon l’approche déterministe, les changements stratégiques sont souvent le résultat d’une
mutation de l'environnement. Par conséquent, le diagnostic externe de l’environnement
s’impose afin d’assoir les décisions stratégiques.
Le diagnostic externe concerne l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise ou sur
lesquels elle peut agir. Il s’agit d’identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les
facteurs hors marché (la réglementation, par exemple).
Ainsi, la connaissance de l’environnement permet de dégager les opportunités possibles et les
menaces éventuelles provenant de l’environnement.
L’environnement de l’entreprise est généralement divisé en deux sous-environnements: Un
environnement immédiat (le micro-environnement) et un environnement général (le macro-
environnement. Il est alors indispensable de réaliser un diagnostic du macro environnement et
du micro environnement.

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1- L’analyse macro environnement :
Cette analyse permet d’évaluer l’environnement macro de manière à dégager les

caractéristiques susceptibles de modifier les stratégies de l’entreprise.
Les facteurs de l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs catégories ;

facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques et environnementaux. Ils
jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant
ils sont habituellement (selon la conception déterministe de l’organisation) en dehors du
contrôle de l'entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou
opportunités.
Il s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, c’est-à-dire les facteurs

susceptibles d’affecter celui-ci de manière durable.
ü Facteurs politiques: Lois sur les monopoles, lois sur la protection de

l’environnement, politique fiscale, régulation du commerce extérieur, droit du travail,
stabilité gouvernementale, etc.
ü Facteurs économiques: Cycles économiques, évolution du PNB, taux d’intérêt,
politique monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, disponibilité et coût de
l’énergie, etc.
ü Socioculturel: Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale,
changements de modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau d’éducation,
etc.
ü Technologique : Dépense publique en R&D, investissements publics et privés sur la
technologie, nouvelles découvertes, vitesse de transfert technologique, taux
d’obsolescence, etc.
L’analyse de ces différents facteurs nous permet, ainsi, d’avoir une vision globale sur le
marco-environnement:
Ø Au niveAu politique : existe-il une évolution de l’environnement politique
ayant des conséquences sur le secteur.
Ø Au niveAu économique : l’analyse de la conjoncture globale permet de savoir si on
évolue en période de croissance ou en déclin.

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Ø Au niveAu socio culturel : analyser l’évolution démographique qui peut avoir une
influence sur le niveau de la demande du marché. Le vieillissement de la
population peut orienter l’entreprise vers une production spécifique aux besoins des
personnes âgées.
Ø Au niveAu technologique : l’évolution technologique peut influencer
l’activité de l’entreprise au niveau organisationnel mais également au niveau des
processus de conception, développement et production.
2- L’analyse du micro environnement

L’environnement immédiat de l’entreprise est constitué par plusieurs intervenants
ayants des relations directes avec l’entreprise. Contrairement à l’environnement
général, pour qui l’entreprise a des moyens limités pour l’influencer, l’environnement
immédiat peut être influencé par les actions de l’entreprise. Il s’agit d’analyser le
comportement des fournisseurs, des clients, des concurrents directs, indirects et
potentiels.
Ce diagnostic permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies adéquates afin de :
• Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés

• D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels
• D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur.
L'objectif du diagnostic externe est de déceler dans l'environnement de l'entreprise, d'une part les
opportunités de développement, et d'autre part les menaces éventuelles afin de savoir dans quels
secteurs l'entreprise doit investir ou désinvestir. C'est ce que R. d'Aveni appelle avoir une vision
stratégique.
Sur un plan pratique, la question qui se pose est celle de savoir sur quels environnements le
diagnostic doit porter.

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Figure 3 :Organiser le diagnostic externe
La demande L’offre
L’intensité La concurrence
concurrentielle
Analyse de la concurrence

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Diagnostic de la demande
Diagnotic de l’offre

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Analyse de l’intensité concurrentielle
III- Le diagnostic interne

Le diagnostic interne a pour objectifs d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et
celles de ses DAS. Il s’agit également de comparer les forces et les faiblesses de l’entreprise par
rapports à ceux de ses concurrents afin d’évaluer la position relative de l’entreprise sur son
marché.
1- L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise :

Cette analyse revient à positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents en termes de
Facteurs Clés de Succès.
Il s’agit :
ü D’analyser les facteurs clés de succès (FCS) propres au DAS analysé ;

ü D’évaluer la performance de l’entreprise et de chacun de ses concurrents sur les différents
facteurs clés de succès.

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ü Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques que l’entreprise doit maîtriser
afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité lui permettant de dégager un avantage
concurrentiel.)
FCS(sources de l’avantage concurrentiel) ce sont des compétences, des
ressourcesdes atouts qu’une entreprise doit nécessairement détenir pour réussir une activité
donnée.
STRATEGOR distingue 5 catégories de FCS :
ü La position sur le marché: s’exprime par la part de marché (absolue ou

relative) et par son évolution (en croissance ou en décroissance)
ü La position de l’entreprise en matière de coût
ü L’image et l’implantation commerciale,
ü Les compétences techniques et la maîtrise technologique,
ü La rentabilité et la puissance financière.
2- L’analyse fonctionnelle
A côté des fonctions habituelles, (commercial, production, finance, personnel, recherche et
développement, approvisionnement, logistique, etc.), il convient de ne pas négliger les activités
plus transversales dont l'impact sur la performance est grandissant. Ce sont les processus de
finalisation, d'organisation, d'animation, de contrôle, d'information.
La définition des critères d'évaluation
Dans cette approche analytique, on définit pour chaque fonction une liste de critères
d'appréciation permettant d'évaluer les forces et faiblesses de l'entreprise. Ces listes sont
nombreuses et leur définition doit, avant tout, être adaptée à l'activité de l'entreprise. Il n'existe
pas en la matière de liste "idéale" de critères.
Les tableaux permettent, pour chaque critère, de préciser s'il s'agit plutôt de forces ou de
faiblesses et de formuler des commentaires sur la situation de l'entreprise. Il faut préciser que le
travail de choix des critères et de réflexion sur ceux-ci est aussi important que le tableau final. La
démarche de construction des tableaux menée, par exemple, par quelques cadres dirigeants avec
l'appui d'un consultant est un redoutable exercice d'introspection pour déterminer tous les items
(sans en oublier) sur lesquels on s'apprête à se juger soi-même.

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A titre d'illustration, on peut retenir, sans prétendre à l'exhaustivité, les critères suivants, pour
quelques fonctions et processus de l'entreprise. (Voir les tableaux ci- dessous)
Diagnostic de la fonction commerciale
Diagnostic de la fonction finance

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Diagnostic de la fonction Personnel
Diagnostic de la direction

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L’analyse fonctionnelle consiste donc à passer en revue les principales

fonctions de l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux
concurrents.
Commerciale: politique marketing: y a-t-il une politique de segmentation du marché,

politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Etude du MIX (Prix, Produit,
Distribution, Communication). Etude des parts de marché et des forces des ventes.
Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont

les délais de fabrication, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelles est la productivité ?
Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le

fournisseur, lien de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.
GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés,

système de communication interne.
Comptabilité : Etude des Soldes Intermédiaire de Gestion, comptabilité

analytique.
Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture

du capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c.à.d. la trésorerie, le fonds de
roulement et besoin en fonds de roulement)
Recherche et développement : Quels sont les budgets et les ressources consacrés à la

recherche ? Masse salariale ? Publication et brevets ?
Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et

compétences.

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peut s’agir des ressources physique (usine, site), des ressources

humaines (personnel, ouvriers), ressources financières (fonds disposés par
l’entreprise), ressources intangibles (marque, brevet, Licence).
diverses fonctions (exp : la conception, la production, le marketing, etc.)

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Année universitaire 2019-2020

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PARTIE II - LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Ø Comprendre la nécessité de l’analyse stratégique

Ø Assimiler la notion de segmentation stratégique

Ø Appréhender la notion de diagnostic stratégique

Chapitre I- La Segmentation stratégique

Chapitre II- Le Diagnostic stratégique

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Chapitre 1- La segmentation stratégique

La segmentation stratégique consiste à découper l'entreprise en unités homogènes sur les

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I- Le concept de segmentation stratégique

2- Objet de la segmentation stratégique

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3-Le résultat de la segmentation stratégique

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Segmentation marketing Segmentation stratégique

ü Concerne un secteur d'activité de ü Concerne les activités de

III- Méthode de Segmentation

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Figure 3 : La méthode théorique de segmentation stratégique

La méthode théorique ou Segmentation par découpage

Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter d'identifier les

• le type de clientèle concernée (critère utilisé en segmentation marketing) : ce critère doit

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• les circuits de distribution : le mode de distribution est souvent un critère déterminant de

La méthode empirique ou Segmentation par regroupement :

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Chapitre 2- Le Diagnostic stratégique

Ø Saisir la démarche du diagnostic externe de l’environnement ;

Ø Comprendre la démarche du diagnostic interne de l’entreprise

I-Définition du diagnostic stratégique

II-Le diagnostic externe

III- Le diagnostic interne

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Le diagnostic interne et le diagnostic externe sont fortement liés. Ainsi, en matière

è Ce qui compte, c'est sa situation relative.

Figure1 : Interdépendance des diagnostics interne et externe

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La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une photographie de la situation de

Ainsi, le diagnostic stratégique interne et externe permettra à l’entreprise de pouvoir

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Figure 2 : Définir l'objet du diagnostic

Source : J.P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni

II- Le diagnostic externe

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1- L’analyse macro environnement :

Cette analyse permet d’évaluer l’environnement macro de manière à dégager les

Les facteurs de l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs catégories ;

Il s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, c’est-à-dire les facteurs

ü Facteurs politiques: Lois sur les monopoles, lois sur la protection de

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2- L’analyse du micro environnement

Ce diagnostic permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies adéquates afin de :

• Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés

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Figure 3 :Organiser le diagnostic externe

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