Memoire - VF

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
(FSEG)
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE
THEME :
EVALUATION DE LA PROCEDURE DU CYCLE

ACHAT/FOURNISSEUR
ACHAT/FOURNISSEUR :
Cas De l’Agence De Cessions Immobilière (ACI) Du Mali
Présenté et soutenu par : Mamadou KEITA & Bakary SOUARE
Pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Audit

Comptable et Financier
Directeur de mémoire : Membres du jury :
Monsieur Ousmane Koloko SIDIBE Dr Issoufi Soumaila MOULAYE
Dr Soboua THERA
Dr Houdou A DIALLO
Date de la soutenance : 08/07/ 2015
PROMOTION 2013-2014
MÉMOIRE DE FIN D’ÉTUDES, DESS AUDIT COMPTABLE & FINANCIER, USSGB/FSEG 2ÈME PROMOTION
SOMMAIRE
DEDICACE……………………………………………………………………………………..I
REMERCIEMENT……………………………………………………………………………..II
SIGLES ET ABREVIATIONS………………………………………………………………..III
LISTE DES ANNEXES……………………………………………………………………….IV
LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………………....V
LISTE DES SCHEMAS……………………………………………………………………….VI
INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………………….9
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE …………………………… .…………….……….12
CHAPITRE I : GENERALITES SUR L’AUDIT ET LE CONTROLE INTERNE…………..…....17
Section 1. Généralités sur l’Audit ………………….………..…………………………………….17

Section 2. Généralités sur le Contrôle interne……………………………………………….……...19
CHAPITRE II : DEMARCHE D’EVALUATION DE LA PROCEDURE DU CYCLE

ACHAT/FOURNISSEUR…….………………………………………………………………….…23
Section 1. Prise de connaissance générale ……………………………………………………….…23

Section 2. Evaluation du contrôle interne ……………………………………………………….….24
Section 3. Contrôle des comptes ....……………………………………………………………..27
Section 4. Rapport d’Audit ………………………………………………………………………28
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DE LA PROCEDURE DU CYCLE

ACHAT/FOURNISSEUR DE L’ACI …………………………………………………………30
CHAPITRE I : PRISE DE CONNAISSANCE DE L’ACI…………………………………………31
Section 1. Présentation de l’ACI……………………………………………………………………31

Section 2. Organisation, fonctionnement et activités……….………………………………………33
Section 3. Perspectives de la société………………………….…………………………………….40
CHAPITRE II : EXAMEN DE LA PROCEDURE DU CYCLE ACHAT/FOURNISSEUR…...…41
Section 1. Description de fonctions opérationnelles du cycle achat/fournisseur de l’ACI…………41

Section 2. Vérification de l’existence de système…………………………………………………..50
Section 3. Evaluation préliminaire………………………………………………………………….51
Section 4. Contrôle de l’application permanente des procédures…………………………………..53
CHAPITRE III : ANALYSES DE FORCES ET DES FAIBLESSES..……………………………57
Section 1. Analyses de faiblesses .................................................................................................. . 57

Section 1. Analyses de forces ……………………………………………………………………57
Section 3. Recommandations ....……………………………………………………………….....58
CONCLUSION GENERALE ……………..…………………………………….……………….. .63
Bibliographie ……………………………………………………………………………………… 64
Table des Matières…………………………………………………………………………………. 65
Annexes……………………………………………………………………………………………. 68
2
MÉMOIRE DE FIN DU CYCLE, DESS AUDIT COMPTABLE & FINANCIER, USSGB/FSEG 2ÈME PROMOTION
DEDICACE
Nous dédions ce présent mémoire de fin de cycle de DESS en Audit Comptable et Financier à tout
les victimes du nord de notre pays le Mali, que Dieu dans sa miséricorde, les accueille dans son
paradis, que la paix revienne au Mali. Amen
3
REMERCIEMENT
Ce mémoire est le couronnement d'une formation qui a duré 12 mois à la Faculté des Sciences
Economique et de Gestion (FSEG) de l’Université des Sciences Sociales et de Gestion Bamako
(USSGB). De ce fait, nous profitons de cette occasion pour remercier tous ceux qui ont contribué
de près ou de loin à cette formation.
Nos remerciements s'adressent à :
- Allah, le très miséricordieux, le tout miséricordieux pour nous avoir accordé cette chance
d'exhausser nos vœux les plus chers, celui de faire une formation de 3ème cycle ;
- Nos familles, qui nous ont toujours encouragé et soutenu depuis l'enseignement primaire ;
- Nos épouses pour leur soutien moral et affectif durant cette période de formation ;
- Nos frères, sœurs, amis, camarades et collaborateurs pour leur conseil soutien et
encouragement ;
- L'ensemble du corps professoral de la FSEG pour la qualité des enseignements reçus ;
- L’ensemble du personnel de la Société ACI qui a suffisamment contribué à la réalisation de ce

mémoire ;
- Monsieur Ousmane Koloko SIDIBE, Directeur du présent mémoire, pour sa disponibilité et la

qualité de son encadrement.
4
SIGLES ET ABREVIATIONS
TABLEAU DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ACI Agence de Cessions Immobilières
A/F Achat/Fournisseur
AU Actes Uniformes
BC Bon de Commande
BCEAO Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BL Bon de Livraison
BM Banque Mondiale
CAC Commissariat Aux Comptes
CDA Chef de Division Administrative
CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CI Contrôle Interne
CIMA Conférence Interafricaine des marchés d’Assurance
CNCC Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
CPPC Conseil Permanent de la Profession Comptable
DA Demande d’Achat
DAP Direction Administrative et du Personnel
DC Directeur Commercial
DESS Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées
DFC Directeur Financier et Comptable
DG Direction Générale
FMI Fond Monétaire International
FSEG Faculté des sciences économiques et de Gestion
NINA Numéro Identification Nationale
OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
OMH Office Malien de l’Habitat
ONECCA Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés du MALI
PAFHAM Projet d’Appui au Financement de l’Habitat Urbain au Mali
PDG Président Directeur Général
PIB Produit Intérieur Brut
RS Responsable des Stocks
SA Société Anonyme
SAEM Société Anonyme d’Economie Mixte
SARL Société à Responsabilité Limitée
SCI Système de Contrôle Interne
SYSCOA Système Comptable Ouest Africain
TVA Taxe sur Valeur Ajoutée
UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
USSGB Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako
5
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Fiche d’expression de besoin...........................................................................................68
Annexe 2 : Demande d’achat.............................................................................................................69
Annexe 2 : Bon de commande...........................................................................................................70
6
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Caractéristiques de l'échantillon des 10 factures ………………………………………15
Tableau 2 : Comparaison synthétique entre l’audit comptable et l’audit opérationnel……….…….21
Tableau 3 : Distinctions essentielles entre audit interne et audit externe…………………..……….22
Tableau 4 : Description (par fonction) des objectifs du contrôle interne …………………..………26
Tableau 5 : Test de conformité ……………………………………………………………………..50
Tableau 6 : Test sur les DA………………………………………………………...……………… 53
Tableau 7 : Test sur le fichier et la sélection des fournisseurs ……………………..……………... 54
Tableau 8 : Test sur les commandes, rapprochement BL / BC et mode de règlement ………….….55
Tableau 9 : Test relatif au magasin ………………………………………………………………..56
7
LISTE DES SCHEMAS
Schéma 1 : Etapes d’évaluations du contrôle interne ..…….………………………………... 27

Schéma 2 : Organigramme de l’ACI ………………………………………………………….36
8
INTRODUCTION GENERALE
Depuis le 18 siècle, on a constaté que les entreprises connaissent de profondes mutations. Ces
mutations se caractérisent par l’ouverture des entreprises vers l’extérieur depuis la fin du troc et
l’apparition des signes monétaires qui ont accéléré le développement des échanges internationaux.
L’environnement est devenu de plus en plus complexe du fait que les entreprises sont bouleversées
par une compétitivité accrue, une globalisation de l’économie ; de la recherche de la rentabilité qui
est l’objectif de toute entreprise. Ce qui fait que les outils de gestion qui aident les entreprises au
processus de prise de décision s’avèrent insuffisants. Même les entreprises évoluant dans un
environnement stable, non concurrentiel, n’arrivent toujours pas à satisfaire les attentes de tous les
acteurs de cet environnement qu’ils soient clients, membre du personnel, actionnaires,
fournisseurs…
Dans un contexte où le prix de vente est généralement fixé par le marché ; les dirigeants cherchent
surtout à maîtriser les facteurs qu’ils contrôlent dans les processus d’acquisition surtout quand il
s’agit d’une société immobilière qui fait des achats en vue de la revente.
Pour cela, ils surveillent les différentes fonctions en mettant l’accent au niveau de la fonction
achat/fournisseur pour plusieurs raison :
 Le cycle achat/fournisseur est très sensible et offre des opportunités de fraudes auprès des
exécutants des dépenses d’achat de la société d’une part ;
 Et d’autre part l’impact financier direct des opérations d’achat sur les résultats de
l’entreprise etc.
C’est en ce sens que le contrôle interne qui est défini d’une manière générale comme étant un
ensemble de procédures contribuant à la maîtrise de l’entreprise et est devenu une composante
essentielle dans la vie de celle-ci.
Ainsi, la loi a rendu obligatoire l’audit aux sociétés anonymes qui va permettre à un professionnel
de vérifier les informations données par les entreprises, les analyser afin de pouvoir formuler des
recommandations et exprimer une opinion motivée sur la régularité, la sincérité et limage fidèle des
informations qui lui sont soumises.
C’est ainsi que la société « ACI-saem », anonyme par sa forme juridique, n’a pas fait l’exception.
Il s’agit d’une société immobilières (ACI) créée en 1992, dans un contexte ou les besoins sociaux
sont appelés à se développer et à se diversifier avec l’accroissement des populations urbaines, dans
les domaines : (i) d’acquisition de terrains ; (ii) de logements ; (iii) de fournitures de services de
base et (iv) d’assainissement.
Les défis à relever sont importants, car le secteur de l’habitat connaît des insuffisances tenant. Pour
lever ces contraintes, les autorités du Mali ont décidé de la mise en œuvre de la Stratégie Nationale
de Logement (SNL) pour la période 1995 – 2005, dont les principaux objectifs étaient, entre autres
de : (i) faciliter l’accès à la propriété foncière au plus grand nombre de ménages ; (ii) stopper le
développement des quartiers spontanés ; (iii) limiter les spéculations foncières.
Cependant, depuis la création de l’ACI, le paysage institutionnel du secteur de l’habitat s’est
considérablement diversifié avec l’avènement des Collectivités territoriales et l’entrée sur le marché
des promoteurs immobiliers privés.
Cette particularité nous a guidé à faire le choix de cette société comme cadre de notre sujet de
mémoire qui s’intitule : « l’Evaluation de la procédure d’Achat/Fournisseur »
9
Le choix de l’évaluation des procédures d’achat/fournisseur comme thème, a été motivé par le fait
qu’il constitue une étape majeure de la vie d’une société immobilière comme ACI et qu’il demeure
nécessaire dans l’accomplissement efficace de ses objectifs. Indépendamment de cet aspect, une
opinion concernant les procédures appliquées sera d’un apport non négligeable.
Cependant, le cycle achat/fournisseur qui est l’objet de notre étude, regroupe toutes les activités
relatives aux achats, depuis l’expression du besoin en passant par la budgétisation des dépenses
jusqu’au règlement des fournisseurs (BARRY Mamadou (1994) ; Bruel, 1990).
Les activités du cycle achat/fournisseur débutent dès lors qu’une demande d’achat est exprimée par
la société pour le besoin de son activité.
Cette demande va faire l’objet d’une vérification au niveau de la budgétisation des achats.
Elles prendront fin lorsque la facture fournisseur qui a livré le matériel demandé par l’opérateur est
réglée et que le dossier est définitivement bouclé.
Pour que l’entreprise puise continuer à assurer son exploitation au travers de toutes ses activités, il
faut qu’elle arrive à mettre en place un ensemble de système de sécurités contribuant à une bonne
maîtrise de celles-ci.
C’est la raison pour laquelle nous avons jugé nécessaire de traiter en première partie les approches
théorique et méthodologie, et dans une deuxième partie nous allons essayer de proposer des
recommandations pour cette entreprise à partir des résultats obtenus lors de l’évaluation de contrôle
interne de ce cycle afin d’assurer la pérennité de celle-ci, en passant par la présentation de
l’entreprise, objet de notre étude.
Dans ces derniers temps, les audits effectués dans les entreprises ont fait révéler qu’il est impossible
de certifier sans réserve la régularité et la sincérité des comptes dans certaines entreprises.
Cette impossibilité est souvent du à :
- la non fiabilité des informations ;
- la non-exhaustivité des enregistrements ;
- l’existence des malversations de biens et l’irrégularité dans l’établissement de documents
financiers ;
- le non respect des manuels des procédures ;
- la non régularité et la non sincérité des comptes annuels qui sont produits.
Devenue une composante essentielle de la rentabilité de l’entreprise, la fonction Achat/Fournisseur

connaît aujourd’hui un véritable bouleversement alors que c’est la fonction la plus importante au
niveau des entreprises surtout pour les sociétés commerciales (les entreprises qui font des ACHATS
et la revente en l’espèce).
Cette fonction est très sensible or des constats ont été faits et on note souvent que la direction
générale n’y prête pas attention.
Cette fonction n’est ni organisée, ni structurée au niveau des entreprises ce qui constitue la cause
des malversations qui persistent dans les organisations.
Cependant, au niveau de la pratique, de nombreux séminaire sont organisés pour former les
vendeurs, alors que ceux destinés à former les acheteurs sont rares.
C’est ainsi que la société « ACI » qui effectue la majorité de ses opérations à l’étranger (65% du
chiffre d’affaire environ) ont besoin des professionnels pour pouvoir bien négocier et mieux acheter
afin qu’elle puisse réduire les coûts.
10
Avec un budget des achats d’environ deux milliards cent millions francs CFA (2 100 000 000
FCFA) par an (achats 2014) ; maitriser le processus d’acquisition est nécessaire, si elle veut rester
compétitive dans son secteur d’activité. Dès lors, il ya lieu de s’interroger. Si toute foi, les
procédures mises en place par la société sont respectées dans leurs applications?
Pour formaliser notre analyse, nous avons jugé nécessaire de disposer d’un objectif de recherche et
ensuite d’objectifs spécifiques qui contribueront à la matérialisation effective de l’objectif générale.
Objectif général
Il s’agit pour nous de vérifier à partir de cette analyse si le contrôle interne peut aider l’entreprise à
avoir une bonne maîtrise et une bonne organisation de ses activités et en particulier le cycle A/F.
Objectifs spécifiques
Afin de mieux appréhender objectif général de notre recherche, nous avons déterminé des objectifs
spécifiques qui sont :
 L’identification des insuffisances lors de la phase de l’évaluation des procédures du
contrôle interne, lesquelles entacheraient la fiabilité de l’information financière ou
entraîneraient des détournements, des pertes d’actifs qui pourraient compromettre la
pérennité de l’exploitation de cette entreprise.
 La détermination des procédures clés à mettre en place pour remédier à ces insuffisances et
assurer raisonnablement, de ce fait, la sécurité des transactions, la fiabilité des états
financiers, tant sur le plan national qu’international. Il s’agira donc de démontrer la
méthodologie à suivre et les outils à utiliser pour réunir les conditions de succès lui
permettant d’atteindre les objectifs visés.
 Autrement dit, évaluer le contrôle interne du cycle A/F tout en excluant le contrôle des
comptes, afin de s’assurer de sa cohérence, et de proposer éventuellement des
recommandations pour mieux sécuriser l’entreprise, la rendre plus performante et plus
compétitive.
11
PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE
12
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
Le cadre théorique permet de faire un premier bilan concernant les connaissances et les
informations sur la recherche en question. Il répond aussi à des soucis de pertinence du sujet, aux
travers d'une problématique, des objectifs bien précis et des hypothèses de recherche ayant pour
objectif de confirmer les assertions de départ.
Nous sommes rentrés aujourd’hui dans une phase où les sociétés doit gérer les risques de toute
nature, elles ne doivent pas seulement se limiter de s’assurer de la sincérité des comptes, c’est ce
qui dénote de l’importance de l’audit et plus spécifiquement celui des procédures.
Auditer une procédure occupe une place une de choix dans les audits opérationnels, l’audit de
procédure suit une démarche généralement admise.
Pour mieux cerner cette première partie de l’étude, nous allons essayer de mettre exergue ci-dessous
la démarche adopté en passant par les généralités sur l’audit et le contrôle interne.
L’importance du cycle achat/fournisseur a poussé de nombreux auditeurs à faire une étude pour
essayer de développer au cours des prochaines années cette fonction et de la maitriser, vu que la
richesse de cette fonction est peu connue.
Ceux-ci vont essayer de faire des suggestions afin de pouvoir résoudre ce problème.
Ainsi, un aperçu de chacune de ces études est présenté par la revue critique de littérature.
Cependant, au nombre de nos études nous avons :
- Audit et contrôle interne de Mamadou BARRY.

- Audit des achats de Christian BOUVIER : Ed d'organisation
En effet ; durant cette revue de littérature, les auteurs se sont appesantis sur le fait que l’entreprise
doit avoir un manuel de procédures qui doit définir les tâches clairement, par exemple « qui fait
quoi » et qui doit être mis à jour afin d’éviter le cumul des tâches incompatibles.
Ainsi, cette étude a essayé de confirmer l’idée selon laquelle le cycle achat-fournisseur est un cycle
trop fragile que si la direction générale ne prêtent pas attention va conduire l’entreprise dans une
situation critique.
Le problème
En somme, cette revue de la littérature sur les achats montre que la plupart des documents élaborés
et recherchés se sont appesantis sur le fait que les achats sont très importants dans une organisation
et que selon C. BOUVIER « elle est probablement la seule fonction qui peut engendrer des
profits à l’entreprise sans pour autant engager beaucoup de dépenses ».
Les entreprises ne font pas suffisamment de mission d’audit de leur processus d’acquisition. La
tendance générale est de négliger voire de n’accorder aucune importance au cycle A/F.
Ainsi, il arrive parfois que la direction générale soit négligente, ou bien qu’elle craigne de regarder
en face la situation réelle des achats.
L’amélioration des procédures du contrôle interne du cycle A/F contribue au développement des
performances de l’entreprise.
13
Sans un contrôle efficace, il est sûr que les efforts de l’entreprise sont voués à l’échec. Pour rendre
les investigations efficientes, il paraît nécessaire de procéder régulièrement à leur évaluation. Dans
cette hypothèse, il semble intéressant de s’intéresser à l’évaluation du cycle A/F puisque les achats
ont un coût et les délais accordés par les fournisseurs constituent un levier important pour une
bonne gestion de trésorerie et par voie de conséquence pour l’évaluation du cycle précité.
Ainsi, ce sujet serait pertinent pour :
 La société « ACI »
S’il contribue à améliorer la performance de l’entreprise en lui permettant d’une part de revoir son
système de contrôle interne relatif à ce cycle ; et d’autre part de mettre en place les
recommandations nécessaires pour qu’elle puisse à l’avenir être compétitive.
Ceci participera à la maîtrise de ses activités.
 La FSEG
S’il devait constituer un point de départ de recherche que les futures promotions du groupe « Audit
Comptable et Financier » pourront approfondir et enrichir.
 Nous.
Ce mémoire confirme, enfin, notre aspiration à la participation, à la conception d’outil utile pour le
travail d’auditeur. Il constitue en effet un moment idéal pour un stagiaire d’apprendre de façon
pratique les outils théoriques acquis durant notre spécialisation à la FSEG, de découvrir l’ambiance
et l’ampleur de travailler dans un département d’audit d’une grande entreprise et on espère bien
intégrer un service de ce genre afin d’y apporter notre savoir-faire.
L’idée c’est de mettre aussi notre savoir faire au service de la nation et de l’audit en particulier, un
domaine aussi indispensable que stratégique, l’étude doit rendre possible l’amélioration des
performances organisationnelles de la société ainsi que de son cycle achats fournisseurs.
Délimitation du champ d’application
Le thème qui a été soumis à notre étude porte sur l’évaluation des procédures du cycle A/F dans le
cadre de l’élaboration de notre mémoire de fin d’études.
Si ce thème englobe en général les aspects liés au cycle A/F, et du fait qu’il existe plusieurs audits,
nous avons jugé nécessaire de limiter notre étude au niveau du cycle A/F en faisant une évaluation
des procédures du contrôle interne.
La présente étude est réalisée sur la base des données qui concernent la société « ACI » cette étude
ainsi délimitée, et compte tenu des ressemblances des environnements des entreprises immobilière,
certaines recommandations apportées pourraient être appliquées dans des entreprise évoluant dans
la même branche d’activité.
Cette recherche s’est surtout focalisée sur les difficultés que rencontre le cycle A/F.
Toute fois, nous ferons des commentaires suivis enfin d’améliorer les acquis.
Pour mener à bien ce travail, nous nous sommes appuyés sur une recherche documentaire, à travers
d’une part des ouvrages spécialisés en audit et contrôle interne, des mémoires professionnels, des
rapports de missions, des questionnaires et des publications et d’autre part aux sources de
documentations électroniques telles qu’internet et à des interviews auprès des personnes ressources.
Nous avons choisi la société « ACI » qui est une entreprise nationale qui génère un chiffre
d’affaires important.
14
Echantillonnage
Lors d’une mission d’évaluation du système de contrôle interne, l’auditeur utilise des techniques et
outils qui vont lui permettre d’apprécier le SCI afin de pouvoir détecter les anomalies et de proposer
des recommandations.
Ainsi, la technique d’échantillonnage fait partie des outils d’évaluations des procédures de contrôle
interne.
Cependant, notre échantillon a porté sur un total de 10 factures de somme supérieur ou égal 50%
des achats de l’année choisies au hasard sur des lots 2014-2015. Voir tableau
Tableau N° 1 : Caractéristiques de l'échantillon des 10 factures
Date de N° de factures Montant de la Echéance et mode de paiement

factures facture en F CFA
20/11/2014 FACT N° 001/2014 134 628 457 Règlement à 100% par chèque barré
14/01/2014 FACT N° 017/2014 13 908 021 Règlement à 100% par virement bancaire
24/03/2015 FACT N° 015/2015 22 500 Règlement espèce
29/03/2015 FACT N° 017/2015 12 000 Règlement espèce
Source : Comptabilité ACI ; période 2014-2015
Technique d’investigation
 La collecte des données

Elle a été réalisée par la recherche documentaire et les entretiens guidés.
La recherche documentaire a été fait essentiellement par internet et sur la base d’une documentation
de l’archive de la société.
Elle a permis de trouver des informations concernant l’introduction, les objectifs de recherche ainsi
que les actions correctives.
Quant aux entretiens guidés, ils nous ont permis d’avoir une meilleure connaissance du cycle A/F,
d'orienter nos recherches, d'avoir une vision générale des risques encourus par l’agence.
 L’analyse des données.

L’analyse des données a consisté dans un premier temps d’appréhender la démarche appliquée afin
qu’on puisse identifier lors de l’évaluation, les risques encourus par l’Agence.
Pour ce faire, à défaut de disposer des informations pertinentes concernant les procédures
appliquées, nous avons essayé de consulter des rapports de contrôle interne émis l'année antérieure.
Ainsi, l’analyse des méthodes utilisées pour évaluer le CI du cycle A/F jusqu’ici, à permis de
montrer la nécessité d’une analyse spécifique des risques du cycle A/F.
Dans un second temps ; nous avons essayé d’identifier les conditions et la démarche pour pouvoir
analyser ces risques et de proposer des recommandations à ceux-ci.
15
Difficultés rencontrées
Tout travail de recherche ne peut être réalisé sans certaines difficultés.
Toutefois, la plus grande difficulté à laquelle on a été confronté, c'est l'indisponibilité des
informations car c’est la Direction Administrative et du Personnel qui s’occupe des achats, alors
qu’elle ne dispose pas de ressources compétentes et d’effectifs suffisants, ce qui fait que les
informations qu'on nous fournissait n'étaient pas pertinentes, ainsi que la non coopération de
certains responsables des services de l’audit interne et du contrôle de gestion.
16
CHAPITRE I : GENERALITES SUR L’AUDIT ET LE CONTROLE
INTERNE
Le présent chapitre développera les généralités sur l’Audit et le contrôle interne, tout en détaillant
certains aspects de l’audit dans la première section à savoir : la notion et l’historique, les normes
professionnelles ainsi que les aspects de l’audit et dans une deuxième section celui du contrôle
interne : la définition, les objectifs de base et les dispositifs de contrôle interne.
Section 1. Généralité sur l’audit
Né en grande Bretagne et développé grâce au capitalisme industriel, l’audit est introduit en Afrique
par la Banque Mondiale (BM) et le Fond Monétaire International (FMI). L’audit de nos jours
embrasse tous les secteurs d’activité et s’applique à toutes les fonctions de l’entreprise.
Malgré sa diversité, il peut être regroupé en deux grandes catégories suivant le contexte de la
mission : L’audit comptable et financier et l’audit opérationnel.
Une autre catégorisation peut être effectuée sur la base du statut des auditeurs :
Audit interne et audit externe.
Enfin ; signalons que l’audit peut être exécuté tant dans le secteur public que dans le secteur privé.
1. Définition
Référence à une définition générale
Pour mieux positionner l’audit comptable et financier, il est important de donner une définition
générale qui fait ressortir le principal concept de base.
En effet, « l’audit est l’examen professionnel d’une information en vue d’exprimer sur cette
information une opinion responsable et indépendante par référence à un critère de qualité ;
cette opinion doit accroître l’utilité de ‘information ».
 le professionnalisme de l’examen : Il fait apparaître effectivement une démarche générale.

Il est donc nécessaire, voire obligatoire d’avoir la compétence exigée pour mener à bien cet
examen.
 La notion d’information : elle est vaste parce que l’audit porte très généralement sur la
traduction des réalisations. Donc rarement sur les réalisations elles-mêmes.
 La responsabilité : l’auditeur, de par son opinion, est engagé devant la loi. Cette
responsabilité peut être civile, disciplinaire ou pénale.
 Le critère de qualité : l’opinion d’un auditeur doit toujours faire référence à un critère de
qualité généralement admis par tous les utilisateurs de cette opinion (émetteurs, récepteurs et
l’auditeur),
 L’accroissement de l’utilité de l’information : l’auditeur doit contribuer à accroître

l’utilité de l’information sur laquelle il porte. Le principal apport de l’auditeur concerne la
crédibilité et la sécurité que l’on peut attacher à l’information.
1.1. Les normes professionnelles de l’audit financier :

Par définition, la notion de norme implique l’existence d’une autorité extérieure à celui qui est
amené à la respecter. Cette autorité définit le contenu et le domaine des normes qu’elle édicte.
17
Le caractère professionnel de l’audit financier implique très généralement l’existence
d’organisation professionnelle capable d’imposer à leur membre des normes acceptées par tous
et l’application effective de ces normes. Quelles que soient les modalités de présentation, on
retrouvera dans la plus part des recommandations les quatre normes générales suivant :
 L’indépendance
 La compétence
 La qualité du travail
 Le secret professionnel.
En plus des normes générales, il existe d’autres normes qui sont principalement :
- Les normes de travail

- Les normes de rapport
Les normes de travail

Les normes de travail mettent en évidence le professionnalisme de l’auditeur.
Elles sont d’une importance fondamentale dans l’exécution de la mission d’audit. Elles sont les
suivantes :
- l’orientation et la planification de la mission

- l’appréciation du contrôle interne
- l’obtention de preuve
- délégation et supervision
- documentation des travaux
Les normes de rapport

L’ensemble des travaux d’un auditeur se traduit généralement par l’expression d’une opinion à
laquelle sont parfois associés des recommandations. Ces rapports représentent les conclusions des
travaux.
Il y a le rapport produit dans le cadre du commissariat aux comptes et le rapport d’audit contractuel.
1.2. Les Aspects D’audit

L’audit se manifeste sous plusieurs aspects, nous présentons ici les plus importants.
1.2.1. Audit comptable
Cet aspect de l’audit porte sur la fiabilité et la sincérité des documents comptables et financiers.
L’information est donc soumise à un examen intense en vue d’en apprécier la vraisemblance.
L’évaluation : toutes les opérations sont comptabilisées ; totalisées et centralisées
conformément aux normes généralement admises et aux règles et procédures internes.
L’audit comptable comprend essentiellement :
- La vérification des documents comptables et d’autres pièces justificatives (contrat, titre,

factures etc.) ;
- La vérification des opérations pour s’assurer que les comptes reflètent les opérations
réalisées ;
- La vérification de l’exactitude des évaluations (stocks, créances, provisions…) ; à ce
stade, la comptabilité analytique sera soumise a un examen.
Nous dirons donc que la préoccupation majeure de l’audit comptable est de s’assurer la fiabilité de
l’information et de la sécurité des actifs.
18
1.2.2. Audit opérationnel
A son origine, l’audit était exclusivement comptable et financier mais par la suite, et compte tenu de
plusieurs changement, l’auditeur a vu son champ d’investigation s’étendre pour couvrir toutes les
fonctions d’exploitation qui présentent des symptômes de gaspillage, d’inefficacité ou des coûts
excessifs, sa préoccupation est donc :
L’économie : acquisition de ressources en qualité appropriées, en qualité acceptable, et au
cout raisonnable.
L’efficience : rapport entre d’une part les biens et services produits, et d’autres part les
ressources utilisées .pour toute qualité déterminées ; les ressources utilisées les biens et
services produits doivent être maximaux.
L’efficacité : mesure dans lequel un programme atteint les objectifs fixés et les effets
escomptés.
L’audit opérationnel entend un diagnostic des structures, des procédures et méthodes mises en place
par l’entreprise, pour faire ressortir les points forts et les faiblesses, et recommander les
améliorations nécessaires. Le système de contrôle interne se trouvera au centre des investigations de
l’auditeur opérationnel ; cela consistera essentiellement à s’assurer que les trois principes
fondamentaux d’organisation sont pris en considération :
- la séparation des fonctions opérationnelles, comptables et de protection du patrimoine.

- l’existence d’un système de preuves et justification constituants les empreintes des
opérations.
- s’assurer de la fiabilité des procédures existantes, de leur conformité à la fois aux
changements externes et à l’évolution interne de l’entreprise.
Section 2. Généralité sur le Contrôle Interne
2.1. Définitions :
Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise.
Il a pour but d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de

l’information de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration
des performances.il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des
activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. Le contrôle interne a pour objectifs
d’assurer ou de favoriser :
o la protection et la sauvegarde du patrimoine,
o la qualité de l’information,
o l’application des instructions de la direction,
o l’amélioration des performances.
2.2. Les objectifs de base
S’assurer de la protection et de la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise :

Patrimoine : il s’agit des biens, des hommes et des droits.
Protection : protéger ou défendre contre un éventuel agresseur, favoriser la naissance ou le
développement.
19
Sauvegarde : elle vise plus précisément la conservation et la préservation à plus long terme.
2.3. Les dispositifs de contrôle interne

Ils sont au nombre de six et leur absence ou leur défaillance constitue toujours la cause première des
faiblesses, insuffisances, dysfonctionnement ou erreurs relevées par les auditeurs. Ce sont :
 les objectifs,
 les moyens,
 les systèmes d’information et de pilotage,
 l’organisation,
 les méthodes,
 la supervision,…
Le regroupement des six donne au contrôle interne, sa cohérence et un cadre de maîtrise d’autre
regroupement peuvent exister, mais on retrouvera toujours les mêmes notions fondamentales.
2.3.1. Les objectifs
« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre »dit la sagesse populaire, laquelle cite
également volontiers la parole de Sénèque « il n’ya point de vent favorable pour celui qui ne sait où
il va ».
2.3.2. Les moyens
Ils permettent la réalisation des objectifs fixés. Ils doivent donc être définis en fonction des
objectifs.
2.3.3. Les systèmes d’information et de pilotage
Les objectifs définis et les moyens réunis pour leur réalisation, il est indispensable d’assurer le suivi
de la mise en œuvre, du pilotage de l’exécution des activités.
 Ils doivent concerner toutes les fonctions ;

 Ils doivent être fiables et vérifiables ;
 Ils doivent être exhaustifs ;
 Les informations doivent être disponibles en temps opportun ;
 Ils doivent être utiles et pertinents.

2.3.4. L’organisation
« On ne contrôle que ce qui est organisé », disait Fayol. Une activité ne peut être maîtrise en dehors
d’une organisation de qualité, d’où trois principe à respecter et trois élément constitutifs à
considérer.
 L’adaptation ;
 L’objectivité ;
 La sécurité ou la séparation des tâches ;
 La fonction de décision ;
 La fonction d’enregistrement ;
 La fonction de détention ;
 La fonction de contrôle.
20
2.3.5. Les méthodes et procédures
Ce dispositif est si important que beaucoup de personnes le confondent avec le contrôle interne.
« Par procédure, il faut entendre principalement les consignes d’exécution des tâches, les
documents utilisés, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et
approbations, la saisie et le traitement des informations nécessaires à la vie de l’entreprise et à son
contrôle »
Les documents sur les méthodes et procédures doivent être :
 Ecrits ;
 Simples et spécifiques :
 Mise à jour régulièrement ;
 Portés à la connaissance des exécutants.
2.3.6. La supervision
Ce sixième dispositif n’est pas un problème de confiance. Superviser ne signifie pas :
 refaire ou reprendre le travail de ses subordonnés pour s’assurer qu’on aboutit aux
mêmes résultats ;
 tendre des pièges pour déceler les erreurs et sanctionner plus aisément ses subordonnés ;
 pratiquer en permanence l’examen attentif de tout ce qui se fait ;
Superviser c’est :
- d’abord un acte d’assistance : le superviseur doit aider ses supervisés à maîtriser leur tâches,
à renfoncer leurs points forts et à combler progressivement leurs lacunes. certains
superviseurs, terrorisent leurs subordonnés qui ne peuvent plus recourir à leur assistance ;
- Ensuite un acte gratifiant : l’une des sources de motivation du personnel est l’intérêt
manifesté par la hiérarchie à ce qu’il fait.si vos efforts ou vos difficultés ne sont pris en
compte par la hiérarchie, il ya une tendance au découragement ;
Une matérialisation des vérifications ou d’assistance (visa, note, compte rendu…)
- S’assurer de la pertinence et la cohérence entre les différentes procédures
- Vérifier la bonne application des procédures assistantes.
- Recommander des ajustements et améliorations éventuels.
Le tableau suivant retrace une comparaison synthétique entre l’audit comptable et l’audit
opérationnel :
Tableau N° 2
Audit Comptable Audit Opérationnel
Objectif et préoccupation Audit des états comptables et Audit des opérations, des
Financiers pour se prononcer structures et des procédures de
sur la fiabilité de l’information gestion afin d’éprouver leur
et la sécurité des actifs économie, efficience et efficacité
Champ d’action Système comptable Contrôle interne dans son

principalement, le contrôle ensemble (méthode et
interne pour recoupement procédure…)
Source : COLLINS / VALIN (Lionel, Gérard) 1992 : Audit et contrôle interne, aspect
financiers, opérationnels et stratégiques, 4ème édition, Diolloz, Paris.
21
Pour conclure, l’audit comptable et l’audit opérationnel ne sont que deux volets d’une même
technique.
Audit externe :
Accompli par un professionnel extérieur à l’entreprise, il a pour but essentiel la certification de la
régularité des comptes vis-à-vis des tiers.
L’auditeur, ici, intervient soit :
- A titre contractuel : accord conclu entre l’entreprise et l’auditeur en vue d’assurer à la
direction la qualité des Etats comptable et financiers.
Toutefois, l’auditeur, dans ce cas, peut être mandaté par un tiers qui s’intéresse de prés à
l’entreprise en vue d’une éventuelle acquisition ou un travail en partenariat.
- A titre légal : il s’agit là d’auditeurs financiers ou commissaire aux comptes qui sont
mandatés par les pouvoirs publics en vue d’une certification.
Audit interne :
L’audit interne est une fonction directement rattachée à la direction générale et indépendante des
autres services, c’est un passage en revue périodique des structures, procédures et informations au
sein de l’entreprise en vue d’une évolution de l’efficacité des instruments de contrôle et de la qualité
des opérations de gestion. Exercé par un salarié de l’entreprise pour le compte de la direction
uniquement, en vue de l’assurer sur la qualité du fonctionnement comptable et de l’efficacité des
méthodes de gestion.
Le tableau ci-après, résume les distinctions essentielles qui caractérisent les deux fonctions
audit interne et audit externe :
Tableau N°3
Audit interne Audit externe

 Exercé par un salarié de l’entreprise  Accompli par un professionnel
 Examen des opérations et du contrôle extérieur à l’entreprise
interne pour s’assurer de leur application et  Intervient au niveau de l’entreprise
de recommander d’éventuelles pour le compte des tiers
améliorations, ne se limite pas aux aspects  Examen des opérations de contrôle
financiers interne ou recouvrement et en déduire
 Travail orienté selon les différents la fiabilité des documents comptables
départements opérationnels de l’entreprise  Travail orienté selon les postes du
 Auditeur indépendant de la direction de bilan et du compte d’exploitation
l’entreprise  Auditeur n’est concerné par la
 Auditeur impliqué par la prévention et la détection des fraudes que si les états
détection des fraudes. comptables s’en trouvent altérés.
Source : COLLINS / VALIN (Lionel, Gérard) 1992 : Audit et contrôle interne, aspect
financiers, opérationnels et stratégiques, 4ème édition, Diolloz, Paris.
22
CHAPITRE II : DEMARCHE D’EVALUATION DE LA PROCEDURE DU
CYCLE ACHAT/FOURNISSEUR
L’Audit est un métier qui obéit à des règles précises. Ces règles sont décrites par divers normes
professionnelles qui ont pu développer des méthodologies spécifiques. Le souci constant de la
profession est d’essayer d’améliorer les missions menées en termes de qualité, d’efficacité et
d’efficience ainsi que d’adopter leurs techniques à l’évaluation de l’organisation.
Ce pendant l’auditeur au cours de sa mission par ces étapes :
 La prise de connaissance générale

 L’évaluation du contrôle interne
 Contrôle des comptes
Ces différentes étapes sont nécessaires et complémentaires.
Les étapes peuvent être schématisées comme suite :
Section 1. Prise de connaissance générale
Peu d’auditeurs externes ont une réelle connaissance du secteur de l’immobilier. C’est pourquoi la
prise de connaissance générale est une étape cruciale dans l’évaluation des procédures du cycle
achats/fournisseurs des agences immobilières.
Elle permet de comprendre les caractéristiques propres aux activités du cycle achats/fournisseurs
qui requièrent parfois des procédures d’évaluations différentes de celles employées pour les autres
activités opérationnelles de l’agence.
Dans la prise de connaissance générale, l’auditeur procédera à la collecte d’une série d’information
utile à sa mission :
- L’organisation et la structuration de l’entité
- L’organigramme général par fonction
- Le secteur d’activité
- La politique financière, commerciale et sociale
- Les réglementations particulières dans les domaines : juridique, fiscal et social.
1.1. Importance de la prise de connaissance

La prise de connaissance est l’étape la plus importante pour un auditeur. Elle va lui permettre de
comprendre les caractéristiques propres aux activités de l’entité auditée, d’avoir une vision plus
claire sur l’ensemble du fonctionnement, de la succession des faits et des phénomènes propre au
cycle.
Selon BATUDE 1997 ; CNCC 1992, cette prise de connaissance va permettre à l’auditeur de :
Définir une démarche spécifique adaptée au cycle ; Comprendre l’activité du cycle et son langage ;
identifier les risques pouvant causer une incidence significative sur les comptes ; déterminer la
nature et l'étendue des contrôles et donc déterminer l'organisation de la mission.
23
1.2. Méthodes de prise de connaissance
La prise de connaissance se fait à travers des entretiens, des analyses des documents et par des
visites.
Les entretiens avec les personnes ont un rôle dans le déroulement des opérations du cycle A/F.
L'analyse documentaire consiste de prendre connaissance concernant les rapports émis par les
confrères s'il en existe, pour vérifier s'il n'y a aucun problème de confidentialité qui se pose
(DAYAN, volume 1, 1999).
Il va aussi prendre connaissance des manuels de procédures concernant les opérations du cycle.
La visite des postes de travail est nécessaire pour se rendre compte de l'exécution des tâches.
Section 2. Evaluation du contrôle interne

En matière d’audit l’évaluation du contrôle interne constitue la deuxième étape de la démarche
après la prise de connaissance.
L’étude du contrôle interne respect les étapes suivantes (Dayan et Al : 1999)
- Prise de connaissance des procédures ;
- Evaluation préliminaire ;
- Contrôle de l’application permanente des procédures ;
- Evaluation définitive ;
- Analyses de faiblesses.
Elle est illustrée par le schéma comme suivant :
24
Schéma 1 : étapes d’évaluation du CI
Prise de connaissance de la
documentation
1 Travaux
Préliminaire
Acquisition d’une Prise de connaissance, entretien
connaissance avec les responsables
générale de l’entité Premier
contact avec
l’entité
Identification des modules et mise
au point du programme
d’intervention
2 Examen et évaluation des procédures

Suivi de quelques transactions
3 Saisie des procédures pour s’assure de l’existence et de
la réalité du système
4 Test de conformité ou d’existence
5 Evaluation préliminaire du CI Point fort du Faiblesse de

système conception
6 Test de permanence
7 Evaluation définitive Test pour s’assurer

Faiblesse Faiblesse de
que les points forts
d’application conception
sont appliqués
Points forts du Faiblesses du système

système
EXAMEN DES COMPTES
Allégement de Renforcement Si pas de solution

Détermination des programme de de vérification
8
conséquences de vérification directe
l’évaluation du CI Refus de certifier
Programme adapté
Test de validité et Test de cohérence

9
de cohérence Test de validité de la documentation interne
Test de validité par confirmation externe
Test de validation par inspection physique
10 Achèvement de l’audit Revue des principes comptables

Examen des évènements après Bilan 25
Examen
MÉMOIRE DE FIN DU CYCLE , DESSde présentation
AUDIT COMPTABLE & de l’information
FINANCIER complémentaire
, USSGB/FSEG 2ÈME PROMOTION
Revue de papier de travail
Source : adaptation de Bénédict
Emissionet deKéravel :
l’opinion 1996, P36
- PRISE DE CONNAISSANCE DES PROCEDURES
Nous allons essayer de faire la prise de connaissance des procédures, afin qu’on puisse décrire les
procédures relatives au cycle des achats/fournisseur de l’agence. Dans une entreprise, chaque
fonction, chaque service peut utiliser des procédures qui lui sont spécifiques.
Ainsi, les opérations regroupées au niveau de ce cycle d’activités (achats/fournisseurs) sont celles
relatives à l’acquisition des ressources nécessaires au fonctionnement de l’agence.
Les opérations concernées par le cycle sont les suivantes :
- Prévision des dépenses (budgétisations),
- Expression des besoins,
- Choix des fournisseurs,
- Lancement de la commande,
- Réception des biens et le contrôle des factures, comptabilisation,
- Suivi et règlement des dettes envers les fournisseurs.
- DESCRIPTION (PAR FONCTION) DES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE :
Le tableau ci-après présente pour chacune des fonctions opérationnelles du cycle des achats les
principaux objectifs de contrôle interne.
Tableau N° 4
Fonction Objectifs
1. Budgétisation – Suivi des Les procédures mises en place doivent donner l’assurance que les
engagements dépenses sont effectuées dans le cadre des limites préfixées et
qu’aucun dépassement n’est possible sans autorisation.
2. Expression interne des Les procédures mises en place doivent donner l’assurance que les
besoins demandes d’achats établies par les responsables de services
expriment des besoins (nature et montant) initialement prévues ou
expressément acceptés par la Direction.
3. Sélection des fournisseurs Les procédures de la société doivent donner l’assurance que le
choix du fournisseur est effectué conformément aux critères
(qualité, prix, délai de livraison…) définis par la direction de la
société (ou par l’Etat)
4. Passation de la -les procédures doivent garantir que :
commande/Relance des 1-les commandes sont passées sur la base stricte des besoins de
fournisseurs l’entreprise et par un ou des responsables autorisés par la direction
2-les commandes non honorées par les fournisseurs font l’objet
d’un suivi strict et donnent lieu à des relances périodiques.
5. Réception des articles -les procédures doivent donner l’assurance que :
1-les articles livrés ont fait l’objet d’une commande
2-la livraison correspond en tous points (délai, référence des
articles, quantités) aux stipulations de la commande.
Source : Manuel des procédures des achats ACI

- TESTS DE CONFORMITE
Ils ont pour objet de s’assurer que la description reflète la réalité. A cet effet l’auditeur a recours à la
confirmation verbale et l’étude de quelques opérations.
26
 Confirmation verbale : Elle consiste à entrer en contact avec les différents exécutants
intervenant dans le déroulement des opérations et vérifier l’existence des éléments matériels
nécessaire à sa mise en œuvre.
 Etude de quelques opérations : A partir d’un document d’origine, l’auditeur refait le circuit
indiqué sur le diagramme en vérifiant les différentes opérations effectuées.
Ces tests permettent de rectifier les erreurs de compréhension ayant pu être commises lors de la
prise de connaissances des procédures et d’approfondir la connaissance des procédures
particulièrement celles concernant les points d’évaluations, c’est la phase de leur évaluation
préliminaire.
- EVALUATION PRELIMINAIRE
C’est une étape qui est très importante dans la démarche de l’évaluation de ci. Elle permet de se
faire une opinion sur la qualité des procédures.
Elle permet de s’assurer que la conception de la procédure réduit ou élimine les risques d’erreurs de
fraude et de pertes dans le traitement et la vérification de l’information, mais ne résume pas de sa
bonne application.
Cette évaluation se fait en utilisant le questionnaire de contrôle interne et la grille d’analyse des
tâches.
Elle permet de faire ressortir les points faibles dus à la conception du système.
- CONTROLE DE L’APPLICATION PERMANENTE DES PROCEDURES (TEST DE
PERMANENCE)
Ce test ne concerne que les points forts décelés lors de l’évaluation préliminaire. Son objectif c’est
de vérifier que si les points forts théoriques sont réellement appliqués de façon permanente dans
l’organisation.
La vérification de ces points forts doit porter des éléments de preuve sur l’application des
procédures en vigueur.
- EVALUATION DEFINITIVE DU CONTROLE INTERNE
A ce niveau, l’auditeur pourra porter une évaluation définitive sur le système de contrôle interne au
sein de l’entité, pour ce faire, il complétera la feuille des points de contrôle et analysera les
faiblesses.
Cette évaluation donnera lieu à l’élaboration d’un document de synthèse reprenant essentiellement
les différentes évaluations effectuées tout au long de la démarche.
- ANALYSE DES FAIBLESSES
L’analyse des faiblesses concerne deux types d’anomalies :
 Les faiblesses de conception relevée au cours de l’évaluation préliminaire ;

 Les faiblesses d’application résultantes du non respect des procédures mises place par
l’entreprise.
En analysant ces erreurs, l’auditeur pourra faire une appréciation qualitative des risques et peut
suggérer par la suite des actions correctives.
Section 3. Contrôle des comptes
27
L’auditeur procédera à la vérification directe des comptes. L’examen des comptes fait ressortir des
éléments de preuve qui permettent à l’auditeur de conclure et de formuler son opinion motivée.
Section 4. Le rapport d’audit
Le rapport est le document le plus important émis par l’auditeur, c’est pourquoi sa rédaction revête
une importance fondamentale. Tout le travail d’audit sera apprécié à partir de ce seul document qui
va servir à déclencher les réflexions des responsables.
Au terme de sa mission, l’auditeur émettra son opinion en fonction du caractère significatif des
constations effectuées. Cette opinion peut se présenter sous forme de certification pure et simple, de
certification avec réserve ou de refus de certification.
28
DEUXIEME PARTIE :
EVALUATION DE LA PROCEDURE DU
CYCLE ACHAT/FOURNISSEUR DE L’ACI
29
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DE LA PROCEDURE DU
CYCLE ACHAT/FOURNISSEUR DE L’ACI
Cette deuxième partie sera essentiellement consacrée aux fonctions opérationnelles du cycle
achat/fournisseur notamment la description narrative des procédures concernées par le cycle.
La connaissance précise du cycle achat/fournisseur constitue un préalable indispensable à l’examen
de son fonctionnement et l’appréciation du contrôle interne.
La lecture des documents suivants : les manuels de procédures, les notes de services, les mémoires,
le rapport de l’audit organisationnel et social de 2013 et le rapport de commissariat aux comptes
2013 etc. nous a permis de faire une description des procédures opérationnelles du cycle
achat/fournisseur de l’ACI.
Nous limiterons notre travail à l’évaluation des procédures de contrôle interne du cycle
achat/fournisseur. L’examen des comptes ne fera pas l’objet de notre recherche.
Sur la base des réponses au questionnaire, une étude des forces et des faiblesses, nous permettra de
donner une appréciation qualitative des risques.
Nous présenterons les différents résultats de notre analyse. Le rapport d’évaluation déterminera
notre avis, sur l’état de forces et des faiblesses décelées.
Enfin des recommandations d’améliorations relatives aux forces et aux faiblesses seront faites.
30
CHAPITRE I : PRISE DE CONNAISSANCE DE L’ACI
Dans ce chapitre nous allons procéder à la présentation de l’Agence de Cession Immobilière

(ACI) à travers : son organisation, fonctionnement et actives ainsi que ses perspectives.
Section 1. Présentation de l’ACI
1.1. Clarification des Termes
Les concepts utilisés pour désigner la mission, la finalité, l’objectif et la stratégie d’une
organisation sont généralement source de confusion. Pour éviter toute équivoque, la mission est
considérée comme « la fonction de base de l’organisation dans la société, la raison d’être aux yeux
du monde »
En se référant à cette conception la mission précise les produits et services fournis par
l’organisation.
Dans d’autres cas, la mission est souvent décrite, soit dans les statuts, soit dans divers documents
officiels, en termes très généraux traduisant des finalités a priori non atteignables et, le plus
souvent, non mesurables pour refléter des préoccupations à long terme. La mission présentée sous
cette forme peut avoir un effet mobilisateur pour les parties prenantes, notamment les pouvoirs
publics et les bailleurs de fonds en raison des valeurs sociales qu’elle entend véhiculer.
Les missions traduisant des finalités accompagnant les discours officiels doivent être interprétées
avec précaution, car le plus souvent, ce sont des déclarations publiques et d’informations à usage
externe.
L’objectif est un but exprimé en termes de réalisations mesurables. C’est la traduction quantitative
des buts de l’organisation. Pour être opérationnel, l’objectif doit être écrit, clair pour être compris et
atteignable.
1.2. Forme Juridique
L’Agence de Cessions Immobilières (ACI) a été créée suivant l’ordonnance N°92-001/P-CTSP du
15 janvier 1992, à la suite des Premier et Deuxième Projets Urbains du Mali. A l’origine, elle avait
pour objet la vente aux enchères publiques de parcelles aménagées.
La modification des statuts et de l’objet social intervenue en 1994 a étendu les activités de l’ACI à
l’aménagement de parcelles et à la construction d’ouvrages à usage d’habitation ou commercial
ainsi que de leur commercialisation
L’ACI est une société anonyme de type privé avec conseil d’administration, régie par ses statuts,
ses lois et règlements en vigueur, conformément à l’Acte Uniforme de l’OHADA relatif au droit
des sociétés commerciales et du groupement d’intérêt économique. Ses statuts ont été harmonisés et
mis à jour suite à l’assemblée générale extraordinaire du 16 mars 2005.
1.3. Objet Social
La Société a pour objet au Mali et à l’étranger :
Les objectifs assignés à l’A.C.I sont :
A court terme :
- assurer une plus grande transparence dans le mode d’acquisition des parcelles urbaines (vente
aux enchères),
- faciliter l’accès à la propriété foncière à un grand nombre de ménages,
31
- assurer à partir des recettes de vente ; a). le recouvrement des frais et taxes dus à l’Etat ; b). le
recouvrement des coûts de viabilisation,
- la mise en place d’un fonds d’investissement destiné à financer d’autres travaux
d’aménagement,
- réduire la spéculation foncière,
- jeter les bases de la création d’une banque de l’habitat.
A moyen terme :
- permettre la réorganisation du cadastre (délivrance de titres fonciers).
A long terme :
- permettre à la société de se doter de ressources financières nécessaires pour réaliser ses
missions.
Les Missions de l’A.C.I :
- aménagement de terrains,
- ventes de parcelles,
- promotion immobilière (construction – vente de bâtiments de tout usage).
Mener généralement toutes opérations susceptibles de faciliter la réalisation de l’objet social ;
- la vente pour le compte des tiers de tout immeuble ;
- la société pourra également faire pour son compte ou pour le compte des tiers ou en
participation et sans que l’énumération ci-après ait un caractère limitatif ;
- toute souscription, émission, placement, introduction, achat et vente sur tous les marchés, de
tout titre et valeur de collectivités privées ou publiques, maliennes ou étrangères ;
- toute prise, cession, ou gestion de participation financière, toute création de société filiale
succursale, agences et bureaux tant au Mali, qu’à l’étranger ;
- toutes opérations d’importation et d’exportation liées à son activité.
1.4. Capital Social

Le capital de la Société qui était initialement de 12.500.000 FCFA a été porté à 50.000.000 FCFA.
Il est détenu par les actionnaires suivants :
 Etat Malien : 50 % ;
 Gouvernorat du District de Bamako (Actuelle Mairie) : 49,8 % ;
 Groupe de Privés : 0,2 %.
Le groupe de privés est constitué par : l’Ordre des Architectes du Mali, l’Ordre des Géomètres
Experts du Mali, le Syndicat des Entrepreneurs du Bâtiment et des Travaux Publics du Mali devenu
en 2006 l’Organisation Patronale des Entrepreneurs de la Construction du Mali (OPECOM), la
Chambre de Commerce et d’Industrie du Mali (CCIM) et l’Association des Consommateurs du
Mali (ASCOMA).
L’instance de direction de la Société est le Conseil d’Administration présidé par le Directeur
Général de l’ACI. Ce Conseil est composé des membres suivants :
 Trois (3) représentants de l’Etat (Directeur Général de l’ACI, Directeur National des Impôts,
Directeur National de l’Urbanisme et de l’Habitat) ;
 Trois (3) représentants de la Mairie du District (Maire, Directeur Financier, Directeur de la
Cellule Technique d’Appui aux Communes- CTAC) ;
 Un (1) représentant du groupe des actionnaires privés (ASCOMA).
La tutelle de l’ACI au niveau du Gouvernement a été assurée de 1992 à 1999 par le Ministère
chargé des Finances et de 2000 à ce jour par le Ministère chargé du Logement des Affaires
Foncières et de l’Urbanisme.
La structure du capital a été déterminée pour des raisons suivantes :
32
 la participation obligatoire du District de Bamako en raison de sa qualité de propriétaire des
lotissements de Baco-Djicoroni et de Kalaban-Coura Sud ;
 la participation obligatoire de l’Etat en raison de sa qualité de signataire des accords de
crédit avec la Banque Mondiale ;
 la volonté des parties à conférer à la société une gestion de type privé.
Section 2. Organisation, fonctionnement et activités
2.2. Administration
La société est administrée par un conseil d’administration et est régie par les dispositions de l’Acte
Uniforme de l’OHADA relatif au Droit des sociétés commerciales. Le Conseil d’Administration est
présidé par un Président Directeur Général et comprend : (3) représentants de l’Etat, (3)
représentants de la Mairie du District de Bamako et (1) représentant du Groupe des actionnaires
privés.
2.3. Structure Organisationnelle
2.3.1. Structuration
Outre la Direction Générale, la société comprend les structures suivantes :
- Un Secrétariat particulier
- un Service d’Audit Interne et de Contrôle de Gestion
- une Direction Technique
- une Direction Commerciale ;
- une Direction Financière et Comptable ;
- une Direction Administrative et du Personnel ;
- une Cellule juridique ;
- Un Secrétariat général.
33
Schéma 2 : Organigramme
PDG
Secrétaire particulier
Directeur Général
Secrétariat Général Adjoint
Audit&Contrôle de Gestion
Chargé de Mission
Cellule Juridique
Direction Direction Direction Technique Direction Commerciale

Administrative Financière&Comptable
Personnel
Division Division Finances Division Marketing

Division Etudes
Administrative
Division Gestion patrimoine
Division Comptabilité
Division Division Travaux Division Ventes
Personnel
34
2.3.2. Attributions Spécifiques
Les attributions spécifiques dévolues aux différentes unités sont les suivantes :
Direction Générale
Elle est chargée de:
 assurer la mise en œuvre de la politique générale de la société définie par le conseil
d’administration en rapport avec le ministère de tutelle ;
 assurer la gestion quotidienne de l’agence et représenter l’agence auprès des tiers ;
 fixer les priorités dans l’exécution des tâches et évaluer de façon périodique les objectifs
fixés ;
 assister les directeurs sectoriels dans la mise en œuvre des activités planifiées.
 En Staff
Secrétariat du Président Directeur Général
Le Secrétariat du Président Directeur Général est chargé de :
 réceptionner, enregistrer et expédier les courriers de la Direction Générale ;
 préparer les documents et les dossiers de la Direction ;
 gérer l’agenda du Président Directeur Général en fonction des rendez-vous enregistrés
 préparer les réunions de direction avec les services concernés.
Chargé de mission
Le chargé de mission a pour attributions :
 assister la direction générale dans l’élaboration et la mise en œuvre des plans de
développement ;
 assister les directions sectorielles dans l’exécution de leurs activités planifiées ;
 participer à l’élaboration des études techniques et des dossiers d’appel d’offre.
Auditeur & Contrôleur de Gestion
L’auditeur et contrôleur de gestion est chargé de :
 assister la Direction générale dans l’élaboration et la mise en œuvre des plans de
développement ;
 assister les directeurs sectoriels dans l’élaboration du budget et du suivi de son exécution ;
 procéder à l’analyse des écarts mensuels par rapport aux objectifs en collaboration avec les
centres d’activités ;
 produire les tableaux de bord et les reportings.
Cellule Juridique
La Cellule juridique est chargée de :
 assister et conseiller la direction générale en matière de prévention des conflits;
 gérer les dossiers litigieux de l’agence avec des tiers, en relation avec les services
compétents ;
 assister les directeurs sectoriels, en cas de besoin, dans le domaine de leurs activités
comportant des aspects juridiques ;
 participer à l’élaboration des contrats et actes juridiques, ainsi que de leur suivi et de leur
mise à jour ;
 superviser le circuit de délivrance des titres fonciers.
35
Secrétariat Général
Le Secrétariat Général est chargé d’assurer une meilleure fluidité dans le traitement des courriers.
De façon spécifique, elle a pour tâches de:
 saisir et mettre en forme les courriers du Président Directeur Général ;
 assurer la réception du courrier et sa diffusion ;
 assurer le classement et l’archivage des dossiers et de la documentation ;
 réceptionner, préparer et rédiger les courriers ;
 enregistrer les courriers Départ-Arrivée ;
 vérifier les imputations des courriers et assurer leur transmission ;
 coordonner la diffusion des documents aussi bien en interne qu’en externe ;
 assurer l’approvisionnement de la Direction Générale en matériel et fournitures de bureau ;
 assurer la liaison du courrier entre les services de l’entreprise ;
 gérer les moyens de reprographie ;
 assurer le classement et l’archivage des dossiers.
 En ligne
Direction Technique
La Direction technique est responsable de la gestion de tous les projets d’aménagement de terrains
et de constructions de bâtiments de la société.
 La Direction technique a pour attributions spécifiques, entre autres de :
 identifier les terrains pouvant être acquis par la société ;
 assurer l’aménagement des lotissements confiés à la société ;
 assurer la construction des logements réalisés par la société ;
 assurer la conduite des études et travaux réalisés par la société ;
 établir les programmes de vente de parcelles ;
 assurer l’identification des parcelles vendues à l’ACI ;
 fixer les objectifs propres à chaque agent de la Direction technique ;
 établir un état d’exécution périodique des marchés.
En relation avec les attributions spécifiques de la direction, le Directeur technique, a pour tâches
essentielles :
- l’élaboration des termes de référence des études, travaux et supervision des divers
aménagements et constructions de l’agence ;
- la préparation des dossiers d’appel d’offres ;
- le dépouillement des dossiers d’offre en collaboration avec la direction générale ;
- l’évaluation des offres des soumissionnaires ;
- la préparation du projet de budget annuel de la direction technique.
La Direction Technique comprend deux (2) divisions :
a) Division Etudes
En lien avec les attributions spécifiques de la direction technique, les principales tâches dévolues à
la division études consistent en :
- la préparation des cahiers de charges de lotissements ;
- l’élaboration des termes de références des études confiées aux bureaux d’études ;
- l’analyse technique des dossiers d’aménagement et promotions immobilières ;
- le suivi de la bonne application des plans proposés ;
- la production des plans urbanistiques et d’architectures ;
36
- la participation à l’estimation des coûts des parcelles ;
- l’examen des dossiers de construction et de passation de marchés ;
- le contrôle des programmes de vente ;
- le contrôle des fiches caractéristiques des parcelles ;
- l’organisation de visites guidées et l’identification des parcelles.
b) Division Travaux
En lien avec les attributions spécifiques de la direction technique, les principales tâches
dévolues à la division des études consistent en :
- le contrôle et le suivi des travaux d’aménagement, de viabilisation et de promotion
immobilière ;
- le suivi administratif des relations avec les bureaux d’études et les entreprises ;
- la fourniture des plans de recollement fiables ;
- la vérification des problèmes de viabilisation des parcelles ;
- la participation à la réception des travaux et à l’identification ;
- la détermination des caractéristiques des parcelles.
Direction Commerciale
La Direction commerciale coordonne toute la politique commerciale de ventes de la société
 La Direction commerciale a pour attributions spécifiques ,entre autres, de :
o accroître le volume des ventes en termes de chiffres d’affaires ;
o veiller à l’application des procédures de ventes ;
o déterminer les besoins de la clientèle pour le produit « parcelle »
o développer la communication externe de l’agence.
En relation avec les attributions spécifiques de la direction, le Directeur commercial, a pour tâches
essentielles :
- la détermination en synergie avec la Direction Générale les objectifs qualitatifs et
quantitatifs de sa direction ;
- la fixation des objectifs propres à chaque agent ;
- le contrôle et l’évaluation de l’équipe de la direction commerciale ;
- la gestion du plan marketing et son application ;
- l’animation et la gestion des programmes de ventes ;
- la gestion du service après vente et le recouvrement des ventes par option.
La Direction commerciale comprend trois (3) divisions :
a) Division Marketing
En lien avec les attributions spécifiques de la direction commerciale, les principales tâches dévolues
à la division Marketing consistent en:
- La bonne connaissance des produits offerts par la société et la parfaite maîtrise de leurs
caractéristiques ;
- la diffusion large de l’image de la société ;
- la connaissance et la catégorisation des besoins des clients ;
- la proposition des politiques commerciales ;
- la détection des clients-cibles ;
- le suivi de l’évolution de la commercialisation ;
- la tenue des statistiques ;
- l’organisation des tournées commerciales ;
- le suivi de l’évolution du marché à l’intérieur et à l’extérieur du pays.
37
b) Division Ventes
à la division ventes consistent en :
- la coordination et le contrôle de toutes les activités de vente ;
- la préparation des séances de ventes ;
- l’animation des séances de ventes ;
- l’établissement et la délivrance des documents relatifs à la vente ;
- l’archivage des dossiers de parcelles ;
- l’accomplissement des formalités de ventes.
c) Division Gestion du Patrimoine
à la division gestion du patrimoine consistent en:
- la gestion de la location et la vente immobilières des bureaux, boutiques, magasins, villas et
appartements de l’agence ;
- la gestion des purges en collaboration avec les services techniques compétents ;
- l’établissement des contrats de bail et de vente, en rapport avec le notaire ;
- le suivi du respect des termes des contrats établis avec les clients ;
- la gestion des parties communes des immeubles collectifs et du complexe administratif et
commercial de l’agence ;
- le suivi pour la mise en place des syndicats de copropriété au niveau des immeubles.
Direction Financière et Comptable
La Direction financière et comptable est responsable de la gestion des finances et de la comptabilité.
 La Direction financière et comptable a pour attributions spécifiques ,entre autres :
o Assurer le bon fonctionnement des procédures internes ;
o Mettre en œuvre la politique financière de l’agence ;
o Superviser l’application des procédures comptables et financières ;
o Proposer des plans de financement des divers projets de l’agence.
En relation avec les attributions spécifiques de la direction, le Directeur financier et comptable, a

pour tâches essentielles :
o la cosigna ture des chèques avec le Président Directeur Général ;
o l’élaboration et le suivi du plan de trésorerie de la société ;
o l’étude de la rentabilité financière des divers projets ;
o l’établissement et l’analyse des états financiers de la société ;
o la mise à jour des procédures financières et comptables et le contrôle et l’établissement des
déclarations fiscales ;
o le suivi de l’application correcte des procédures de passation de marchés ;
o le suivi d’exécution des recommandations des commissaires aux comptes et d’audit.
La Direction Financière et comptable comprend deux (2) Divisions :

a) Division Finance
En lien avec les attributions spécifiques de la direction financière et comptable, les principales
tâches dévolues à la division finance consistent en:
- l’application du manuel de procédures comptables ;
- l’établissement et la production des situations financières intermédiaires et de fin d’année ;
- l’appui à l’élaboration et au suivi des budgets en collaboration avec les autres directions ;
- le suivi des comptes bancaires, l’établissement des chèques et des ordres de virement ;
- le suivi des recettes et des paiements et le contrôle des arrêtés de caisse ;
38
- le suivi des déclarations des impôts et taxes indirectes ;
- la coordination des mouvements de fonds entre les banques et la caisse.
b) Division Comptabilité
En lien avec les attributions spécifiques de la direction financière et comptable, les principales
tâches dévolues à la division comptabilité consistent en:
- la bonne tenue de la comptabilité générale et analytique ;
- l’application rigoureuse du manuel de procédures comptables ;
- l’établissement des situations comptables intermédiaires ;
- l’établissement des déclarations fiscales et sociales périodiques et annuelles.
Direction Administration et du Personnel
La Direction Administration et du Personnel assure la gestion administrative et les ressources
humaines de la société.
 La Direction administration et du Personnel a pour attributions spécifiques ,entre autres :
 assurer la gestion des ressources humaines de la société ;
 élaborer et faire appliquer les textes réglementaires ;
 gérer les dossiers administratifs de la société ;
 gérer la paie du personnel.
En relation avec les attributions spécifiques de la direction, le Directeur administratif et du
Personnel, a pour tâches essentielles :
- élaboration et proposition à la Direction Générale du Règlement intérieur et les statuts du
personnel ;
- établissement des contrats de travail et préparation des états de salaires ;
- gestion des régimes de retraites et prévoyance sociale ;
- coordination du plan de formation du personnel ;
- organisation et gestion des congés ;
- organisation des réunions de direction, du conseil d’administration et de l’assemblée des
actionnaires ;
- organisation des élections et des réunions légales des délégués du personnel ;
- assistance à la Direction dans le règlement des conflits individuels et collectifs.
La Direction Administration et du Personnel comprend deux (2) divisions :
a) Division Personnel
En lien avec les attributions spécifiques de la Direction Administration et du Personnel, les
principales tâches dévolues à la division du personnel consistent en:
- l’application de la procédure de recrutement du personnel et d’embauche ;
- l’établissement des états de salaires ;
- l’établissement du calendrier des congés en collaboration avec les autres directions de
service ;
- le suivi de l’évolution des carrières de tous les agents ;
- la tenue des dossiers et des actes concernant le personnel ;
- l’application des règles en matière du droit du travail et de la sécurité sociale ;
- le suivi des rapports avec les institutions de représentation du personnel ;
- la tenue des documents obligatoires (registre employeur et conventions) ;
- l’élaboration des déclarations fiscales et sociales relatives aux salaires.
b) Division Administrative
39
En lien avec les attributions spécifiques de la Direction Administration et du Personnel, les
principales tâches dévolues à la division administrative consistent en:
- la gestion courante des affaires administratives de la société ;
- les activités d’achats, de commandes et de livraisons
- la gestion des biens et équipements de la société.
2.3.3. Cadre Institutionnel

L’environnement institutionnel, dans ce contexte, s’entend par les départements sectoriels, les
services centraux et les organismes personnalisés directement impliqués dans la définition et la mise
en œuvre des politiques de l’urbanisme et de l’habitat.
Section 3. Perspectives de la société

L’ambition affichée de toute Société réside dans le développement de ses activités. Dans ce cadre,
les perspectives de l’ACI sont entre autres :
 La poursuite de la commercialisation des parcelles aménagées ;
 La poursuite de la construction d’immeubles à usage d’habitation et à usage commercial ;
 La construction d’un centre commercial avec parking à étages à Bamako ;
 La construction d’un hôtel moderne de cinq étoiles à Bamako ;
 l’aménagement et la création d’une ville nouvelle d’environ 600ha à Dialakorobougou, à
proximité de la nouvelle Zone Industrielle en bordure de la route de Ségou (RN 6),
précisément à 25km du centre –ville de Bamako ;
 La prospection et l’acquisition de sites à viabiliser dans les régions du Mali, en vue de la
reconstitution des réserves foncières de la société.
40
CHAPITRE II : EXAMEN DE LA PROCEDURE DU CYCLE
ACHAT/FOURNISSEUR DE L’ACI
Dans ce chapitre nous allons essayer de procéder à la description de fonctions opérationnelles du

cycle achats/fournisseurs et à une évaluation préliminaire qui consiste de décrire les points forts et
les faiblesses du système.
Cette étude est composée par une évaluation préliminaire et une évaluation définitive.
Section 1. Description de fonctions opérationnelles du cycle achat/fournisseur

Les principales fonctions opérationnelles du cycle des achats sont les suivantes :
1.1. Fonction «Budgétisation-suivi des engagements de dépenses»
BUDGET
Cette procédure est un rappel des généralités et constitue un schéma directeur pour l’élaboration
d’un budget.
IL est l’acte par lequel sont prévues et autorisées par le conseil d’administration, les recettes et les
dépenses d’un exercice budgétaire. Il est établi d’après les résultats connus à un moment déterminé
de l’exercice et doit être disponible avant le début de l’exercice social.
Afin d’aboutir à un système budgétaire cohérent, il est impératif que :
 Le système budgétaire couvre la totalité des activités de l’agence.

 Le budget permet une comparaison dans le temps et un rapprochement entre les prévisions
et réalisations.
 Le budget soit élaboré sur la base des réalisations du passé et l’évolution de
l’environnement.
La procédure d’élaboration étant en moyenne de trois (3) à quatre (4) mois, la préparation doit en
principe démarrer au plus tard le 1er septembre de chaque année. Les budgets sont réalisés sur la
base des directives fournies par le président directeur général et ses directeurs.
Ainsi la procédure d’élaboration du budget est la suivante :
- Détermination des objectifs à atteindre au cours de l’exercice,
- Réalisation d’études préparatoires particulières,
- Elaboration des projets de budgets,
- Discussion des projets de budget,
- Elaboration des prévisions définitives.
Le budget est préparé sous la responsabilité du président directeur général de l’agence.
Au projet du budget, les documents suivants y sont annexés :
- Les états financiers,
- Le rapport de certification du commissaire aux comptes,
- Une situation intermédiaire arrêtée au 30 septembre qui présente un état de suivi budgétaire.
PROCEDURE 2 : ELABORATION DU BUDGET

Détermination des objectifs à atteindre
Les objectifs à atteindre sont fixés par le gouvernement dans le cadre de sa politique en matière de
logement et pris en compte par le conseil d’administration. Le budget est basé sur des réalités des
41
exercices précédents tout en s’orientant vers les objectifs que la direction générale se propose
d’atteindre et qu’elle assigne à ses divers centres de coûts et profits.
Les objectifs de l’exercice sont fixés en fonction des mesures prise sur le terrain des réalisations en
cours, et des financements déjà disponibles. Afin d’aboutir à des comparaisons dans l’espace et
dans le temps, il est généralement recommandé de ne pas changer la présentation du budget d’un
exercice à l’autre.
Etude préparatoire –projets de budget
Elle consiste à analyser certains paramètres socio-économiques qui pourraient directement ou
indirectement influencer le budget de l’exercice, notamment :
 l’évolution des relations avec l’Etat (dotations annuelles)

 l’évolution des relations avec les bailleurs de fonds (financement des projets),
 l’évolution des investissements en cours et des marchés en cours de négociation.
Chaque direction se voit assigner des objectifs concernant les recettes et les dépenses et les
investissements. En fonction de ces objectifs, les directions préparent les instructions à diffuser aux
différents responsables des divisions en leur précisant les objectifs à atteindre en matière de
recettes, dépenses et investissements.
Lors de l’élaboration des projets de budget, il faut tester les options prises et de vérifier si les
objectifs visés peuvent être atteints. L’utilisation d’un outil informatique (tableur) est à ce niveau
indispensable pour réaliser les simulations. Plusieurs projets sont préparés pour être soumis et
discutés avec la direction générale.
Budget définitif
Les projets de budget sont corrigés par la prise en compte des propositions d’ajustement retenues
lors des discussions préliminaires. Les différents projets de budget sont donc consolidés et le budget
définitif est présenté au conseil d’administration pour adopter.
L’approbation du budget de l’agence doit être faite au plus tard le 15 décembre de l’exercice
PROCEDURE 3 : PRESENATION DU CONTENU
L’agence est dotée d’une autonomie financière et elle dispose d’un budget adopté par le conseil
d’administration. Ce budget est obligatoirement soumis à la règle de l’équilibre budgétaire. Le
budget doit être voté en équilibre réel. Cet équilibre réel rempli les conditions suivantes :
L’équilibre doit être réalisé par section :
La section de fonctionnement et la section d’investissement doivent être votées l’une et l’autre
en équilibre ;
Les recettes et les dépenses classées dans chacune de ces sections par rubriques doivent être
évaluées de façon sincère, c'est-à-dire qu’elles doivent faire l’objet dune évaluation excluant toute
majoration ou minoration fictive.
La présentation des deux sections est identique et permet une vue d’ensemble des grandes masses
de dépenses et de leurs financements.
Le document budgétaire est aménage en colonnes de façon à présenter les informations suivantes :
En section de fonctionnement :
- prévision du budget précédent ;
42
- rappel des restes à recouvrer ;
- propositions globales de la direction de l’agence ;
- vote du conseil d’administration.
En section d’investissement :
- report de l’exercice antérieur ;
- propositions globales de la direction de l’agence ;
- vote du conseil d’administration.
Un tableau récapitulatif (balance) permet de regrouper les résultats section par section.
La section fonctionnement regroupe toutes les dépenses nécessaires au fonctionnement de l’agence,
c'est-à-dire les dépenses qui reviennent régulièrement chaque année :
Rémunération du personnel, fourniture et consommations courantes (papeterie, carburant,
électricité, téléphone…), petit entretien (nettoyage, réparations) etc…
La section d’investissement retrace les recettes et les dépenses qui accroissent ou diminuent la
valeur du patrimoine stable de l’agence : opération correspondant à des modifications de la valeur
ou de la structure des immobilisations, ainsi que des créances et des dettes à long et moyen terme.
Les dépenses d’investissement s’appliquent essentiellement à des opérations non répétitives, c'est-à-
dire non renouvelables à l’identique chaque année, qui se traduisent par une modification
appréciable de la consistance ou de la valeur du patrimoine de l’agence comme précité au
paragraphe ci-dessus. Elles incluent notamment l’achat de matériels durables, construction ou
aménagement de bâtiments, versement de subvention d’équipement…
Ces deux sections sont distinctes et gérées séparément. Toutefois, elles peuvent être liées par des
transferts de l’une à l’autre sur autorisation du conseil d’administration.
En principe, les transferts qui sont opérés de la section de fonctionnement vers la section
d’investissement par le prélèvement sur les ressources de fonctionnement, sont destinés à couvrir ou
financer une fraction des dépenses d’équipement.
Une balance générale permet de dégager les résultats globaux réels de clôture, de chacune des deux
sections confondues. Elle doit être présentée selon le modèle ci-après.
Libelles Prévu Réalise Rester à réaliser

section de fonctionnement
Dépenses
Recettes
Déficit
Excédent
section d'investissement:
Dépenses
Recettes
Déficit
Excédent
Déficit global de clôture
excédent global de clôture
43
PROCEDURE 4 : TRAITEMENT COMPTABLE
La gestion budgétaire est calculée sur le plan comptable général et analytique, afin de faciliter le
rapprochement entre les prévisions et les réalisations.
Les engagements sont gérés au niveau du budget et les réalisations au niveau de la comptabilité.
° l’engagement global de l’exercice concerne le budget d’investissement et de fonctionnement de
l’exercice ;
°les engagements réalisés sont aussitôt déduits de l’engagement global avant la justification
comptable de la dépense ou de la recette ;
°les dépenses ou les recettes effectives sont enregistrées comptablement pour le montant exact, sur
la base des pièces justificatives transmises au service comptable ;
°les engagements réalises sont comparés aux recettes et dépenses effectives et sont ajustés
exactement sur elles ;
°le suivi budgétaire permet enfin de rapprocher les engagements budgétaires des engagements
réalisés, corrigés par rapport à la comptabilité et de dégager les écarts de réalisation.
PROCEDURE 5 : TRAITEMENT INFORMATQUE
Ce traitement s’effectue selon trois fonctions :
 La fonction saisie du budget (par rubrique et par section analytique) qui permet d’enregistrer
les prévisions annuelles et mensuelles de chacune des rubriques des budgets paramétrés ;
 La fonction édition des états budgétaires du logiciel de comptabilité qui propose l’édition
des états conformément au paramétrage des rubriques enregistrées, au moment budgété
réalisé et au formant de l’état ;
 La fonction tableau de bord qui, à partir des données fournies par le logiciel SAARI permet,
à l’aide du tableur EXCEL, d’assurer la présentation des indicateurs de performance.
SUPPORT DE TRAITEMENT
La comptabilité budgétaire est intégrée à la comptabilité générale du logiciel SAARI elle effectue
des contrôles a posteriori.
Dans le système, il n’y a pas de plan comptable budgétaire, mais le budget a été organisé autour du
plan comptable analytique en code budgétaire.
L’objectif à atteindre est d’une part, de loger la dépense dans les rubriques appropriées, d’effectuer
un contrôle à posteriori au niveau du poste de dépenses et d’autre part, d’effectuer un contrôle
budgétaire classique qui permet de :
 Vérifier si la dépense à engager est budgétisée,
 Autoriser l’engagement de la dépense sur la base de la ligne budgétaire ou d’une
autorisation spéciale, si la ligne budgétaire n’existe pas,
 Comparer les réalisations avec les prévisions et de dégager les écarts et les
responsabilités.
PROCEDURE 6 : SUIVI BUDGETAIRE
Le budget approuvé doit être suivi mois par mois durant tout l’exercice à l’aide des états
prévisionnels mensualisés, des états de production et des tableaux de bord.
44
Le tableau de bord est un document mensuel édité et diffusé à chaque direction ; il indique
notamment :
 Les prévisions du mois,
 Les mouvements du mois,
 Les écarts,
 Les cumuls.
 Les commentaires détaillés justifiants les écarts.
Cette comparaison permet de réagir immédiatement en cas de dépassement.
Le budget-programme permet un contrôle a priori des dépenses à engager.
Le principe du contrôle à priori commande que les dépenses à engager doivent être prévues sur une
ligne budgétaire.
Par contre, dans un système mis en place, les dépenses sont réalisées selon le plan comptable de
l’Agence. Le contrôleur budgétaire peut procéder à des rapprochements a posteriori par :
 Poste budgétaire
 Nature d’activités
 Etc.
On accepte une dépense dès lors qu’elle entre dans un poste prévu dans le budget-programme à
condition que le plafond budgétisé ne soit pas dépassé.
1.2. Fonction « Expression interne des besoins »
La procédure de gestion des achats est déclenchée par un bon de commande approuvé en dernier
ressort, par le président directeur général de l’agence suite à une expression de besoin ou une
demande de réapprovisionnement. Cette demande est matérialisée par un formulaire.
Chaque direction exprime ses besoins en achats à travers une demande de réapprovisionnement
écrite adressée au directeur administratif et du personnel, la demande est ensuite transmise au PDG
pour approbation.
1.3. Fonction « Sélection interne des fournisseurs »
L’objectif est de disposer d’une liste de fournisseurs connus afin de réduire le coût du traitement
administratif des appels d’offres et d’en accélérer le dépouillement. La direction administrative gère
un « fichier fournisseur habituels » concernant des informations précises sur :
 Les biens et services offerts ;
 Les conditions commerciales appliquées, qualité, prix, modes de livraison, délais… ;
 Les conditions financières accordées à l’agence (remise, ristourne, escompte) ;
 Toutes informations utiles à la réalisation de commande auprès du fournisseur considéré.
Pour les biens et services de consommation courante. La procédure normale repose donc sur une
consultation restreinte auprès des fournisseurs ainsi pré-identifiés par le service en charge des
approvisionnements.
La direction statue sur l’opportunité de procéder à une consultation restreinte ou à un appel d’offres.
Le choix s’effectue sur la base de la comparaison d’un minimum de trois pro forma dont au moins
une provenant d’un fournisseur de référence (concessionnaire de la marque, représentant agrée).
45
1.4. Fonction « Commande-relance des fournisseurs »
L’émission du bon de commande est du ressort de la DAP. Le bon de commande est tiré d’un carnet
à souche dont les trois exemplaires sont pré numérotés. Il est ensuite transmis au directeur
administratif qui :
 S’assure que les articles commandés sont globalement conformes,
 Approuve le bon de commande et le transmet au PDG pour visa définitif.
L’original et une copie sont envoyés au fournisseur et la dernière copie (souche) reste au niveau de
la direction administrative en attente de réception de la facture. Le bon de commande est
immédiatement exécutoire et comporte impérativement les mentions suivantes :
- Le nom et adresse du fournisseur,
- Les articles ou prestation à fourni (désignation, prix unitaire, montant),
- La date,
- Le délai de livraison,
- La référence de la facture pro forma,
- L’exercice concerné,
- Les montants en chiffre et lettres.
1.5. Fonction « Réception des articlés livrés

Le fournisseur doit impérativement retourner un exemplaire du bon de commande avec la facture.
La livraison de la commande et la réception au niveau de l’agence sont effectuées conjointement
par les responsables du service demandeur et de la direction administrative qui procède aux
vérifications nécessaires. Il s’agit :
- D’effectuer le rapprochement bon de commande BC bon de livraison BL,
- De procéder à des tests d’essai s’il y a lieu….
Au cas où le bien livré n’est pas conforme à la commande, il est immédiatement retourné au
fournisseur avec la mention de la non-conformité.
La livraison est matérialisée par un bon de livraison du fournisseur ; à défaut un cachet « service
fait » doit être apposé sur l’original de la facture par la DAP.
La DAP, émettrice du bon de commande veille à adresse un message de relance dès qu’un retard
dans l’ (exécution d’une commande est constaté). Des pénalités ne peuvent être infligées aux
fournisseurs que lorsque ce cas est prévu dans les causes particulières du bon de commande ou au
cahier des charges.
- Le contrôle de la facture
En général, la facture est envoyée par fax et l'original est reçu par courrier. La secrétaire numérote
la facture dans un registre. La facture sera transmise à la direction des achats pour valider et apposer
la mention « bon à payer ». Ensuite, elle sera transmise à la comptabilité jusqu'à la date d'échéance
du règlement.
2. Comptabilisation et règlement de la facture
2.1. Traitement de la facture (Cas des Achats locaux)
2.1.1. Réception des factures fournisseurs
46
La facture est envoyée au minimum en trois exemplaires. La réception s’effectue au secrétariat qui
effectue les opérations suivantes :
- Enregistre les documents sur un cahier « courrier arrivée » et appose un cachet comportant
les mentions suivantes :
- La date d’arrivée de la facture,
- Le fournisseur,
- Le n° de la facture.
- S’assure que les factures sont aux nombres de trois, à défaut il est effectué des photocopies
pour compléter la liasse. La mention « original » ou « copie » y est indiquée.
L’original et les deux exemplaires accompagnés des bons de commande et de livraison sont
transmis à la Direction Générale, qui les vise pour accord et les transmet à la Direction
Financière et Comptable.
2.1.2. Comptabilisation de la facture
- Contrôle des pièces
La Direction Financière et Comptable vérifie la concordance entre la facture, le bon de commande,

le bon de livraison. Si des anomalies sont mises en évidence pendant les contrôles, un document de
retour est adressé au fournisseur, en relation avec le service des approvisionnements en indiquant le
ou les motifs du rejet :
 Absence d’un document,
 Non concordance entre quantité facturée et quantité livrée,
 Erreur de facturation notamment sur :
- Les quantités,
- Les prix unitaires,
- Les montants,
- Les remises éventuelles,
- Les taxes,
- Le total net à payer.
- Saisie sur le logiciel comptable
Le document support de l’enregistrement de la facture doit être joint à cette dernière et doit
comporter les mentions suivantes :
- la date,
- le numéro des comptes débités et crédités avec les montants,
- le numéro d’affectation analytique,
- le numéro d’archivage dans les classeurs appropriés.
La saisie des écritures est basculée en option « définitive » qu’après visas du responsable de la
Division Comptable ainsi que de son supérieur hiérarchique. Le journal des écritures saisies en
« temporaire » est édité et sert de document support.
- Imputation comptable
La saisie des factures-fournisseurs est effectuée directement sur le système comptable. Les
opérations sont enregistrées dans le journal des achats.
L’enregistrement comptable est matérialisé par un cachet sur le document comportant :
47
- La date de comptabilisation,
- L’imputation comptable,
- Le numéro de la pièce.
La facture une fois saisie est classée par ordre numérique pour justifier le journal d’achat.
Le schéma type de l’écriture comptable de saisie de la facture est le suivant :
DT 6xx ou 2xx Débit du compte de charge ou d’immobilisation intéressé HT

DT 445 Débit compte de TVA récupérable
CR 4xx Compte fournisseur considéré
Les éléments constitutifs du cout d’achat incluent le prix d’achat des marchandises ainsi que les
frais accessoires s’il ya lieu.
Une analyse périodique des comptes fournisseurs doit être effectuée afin de procéder aux relances
réclamations en cas de nécessité, de rectifier éventuellement les erreurs d’imputations, de suivre les
avances et acomptes sur commandes…
- Archivage des documents
La Division comptable constitue un dossier qui comporte un exemplaire de la facture, du bon de

commande, du bon de livraison et archive la liasse dans le classeur « Achats ».
Un exemplaire de la facture est classé dans l’échéancier des factures en instance de paiement.
2.2. Règlement de la facture
2.2.1. Règlements par chèque
Les règlements par chèque sont effectués par la Direction Financière et Comptable qui est chargée
entre autre, de l’enregistrement comptable relatif aux opérations bancaires.
Tous les chèques sont co-signées par le Président Directeur Général.
La facture est annexée à la photocopie du chèque ; le service comptable procède aux différentes
imputations et enregistre l’opération dans le journal de banque considéré.
Le schéma de comptabilisation des règlements par chèque est le suivant :
DT 40 ou 42 Débit de la créance constituée ou de la diminution de dettes envers un tiers

ou 43 ou 46 (fournisseurs, Personnel, Etat ou créditeurs divers).
CR 52 Crédit du compte de la banque tirée.
2.2.2. Virements bancaires

Les virements bancaires servent à effectuer des règlements auprès de tiers dans les mêmes
conditions que les chèques et le schéma de comptabilisation est alors identique celui présenté ci-
dessus. Les ordres de virements sont cosignés par le PDG.
Les virements sont également utilisés pour faire des mouvements de fonds entre comptes bancaires
dans le cadre des opérations des transferts de fonds de comptes à comptes dans la gestion courante
de la trésorerie.
2.2.3. Règlements en espèces
Pour les règlements en espèces, le cassier reçoit la facture avec la signature des personnes
habilitées. Il établit une « autorisation de sortie de caisse » (annexe VII) qui est visée par le DFC et
le PDG. Les règlements en espèces sont, en outre ; contresignés par le bénéficiaire.
48
Le schéma de comptabilisation des règlements en espèces est similaire à celui des règlements par
banques.
Après paiement, la facture est sortie de l’échéancier et archivée dans le classeur approprié (banque
ou caisse) avec le justificatif de paiement correspondant.
Cas des achats importés
Les factures relatives aux achats importés subissent les mêmes traitements et procédures de contrôle
que pour les achats locaux.
D’une manière générale, l’organisation administrative et comptable des achats importés est liée à la
notion de valorisation d’entrée des achats. Ils sont valorisés au cout d’acquisition et majorés des
frais accessoires qui regroupent les charges liées à l’acquisition du bien. Ce sont :
 Charges externes
 De transport payé à des tiers,
 D’assurance transport,
 De droit de douane,
 De manutention,
 De taxes,
 Les frais financiers résultant du règlement de ces achats.
 Charges internes
 Frais de transport assurés par l’Agence
Les biens importés peuvent concerner plusieurs commandes et peuvent par conséquent faire l’objet
d’un seul colisage. Les frais de douanes, de transit, d’assurance… sont alors facturés globalement.
Les méthodes de répartition de ces frais accessoires sur les commandes se font en fonction de leur
nature et sont répartis au prorata de la valeur de chaque commande.
Dans ce cas, un dossier est constitué par un numéro de commande et a pour objet de rassembler les
éléments constitutifs que forment le cout d’achat. Ce dossier est classé par ordre numérique dans un
dossier « en cours de commande ».
Une photocopie de chaque pièce justificative est effectuée. Ainsi pour les frais répartis sur plusieurs
commandes, il sera fait autant de copies de facture que de commandes. La comptabilité se charge de
reporter l’imputation comptable sur l’original et les photocopies de la facture.
Les informations suivantes doivent être mentionnées :
 Date,
 Numéro des comptes débités avec montant,
 Numéro des comptes crédités avec montant,
 Frais d’imputation des frais d’approche.
La saisie des factures fournisseurs est effectuée directement) à partir de l’original et de la liasse sur
le système comptable. Les opérations sont enregistrées dans le journal des achats importés.
49
Section 2. Vérification de l’existence de système
(Test de conformité)
Après avoir décrit les procédures d'achat, nous allons essayer d'effectuer un test pour vérifier l'existence effective du système.
Pour cela, nous avons choisi au hasard trois factures d'achat que nous avons suivi à partir de l'émission des DA jusqu'au règlement de celles-ci.
Tableau N°5 : Test de conformité
Transa Fact. Bon de

Demande d'achat Bon de livraison Frs Rappr Facture
ction pro for commande
Signé Signé Signé Fiche Signé Signé Signé Fact/ BC/ Signé
N° N° Existe N° N° Agrée N°
DAP CDA RS stock CDA Frs CDA BC/BL BL PDG
1 000080 X X X X X 00125 X 00897 X X X O X 084 X
2 000099 O X X O O 00234 X 00765 X X X O X 032 X
3 000325 O O O O O 00567 X 00890 X X X X X 090 X
Légende :
X : Signifie que la mention recherchée a été retrouvée ;

O : Signifie que l'élément recherché n'a pas été retrouvé.
DAP : Directeur Administratif et du Personnel ; CDA : Chef de Division Administrative ; RS : Responsable des stocks ;
Frs: Fournisseur; Fact. Pro for: Facture pro forma ; Rappro: Rapprochement
Commentons point par point le tableau suivant :
Opération N°1 : le rapprochement entre facture / BL / BC n'est pas matérialisé ;

Opération N°2 : la DA n'a pas été déclenchée sur la base d'une fiche de stock, elle n'a pas été signée par le DAP ; absence de la facture pro forma et enfin pas
de rapprochement entre facture / BC / BL ;
Opération N°3 : il n'y a pas eu DA, absence d'une fiche de stocks.
50
En définitive, sur les trois factures testées, il apparaît que :
- le rapprochement entre facture / BC / BL n'est pas systématique ;

- l'existence des factures pro forma n'est pas également systématique ;
- les DA ne font pas régulièrement partie de la liasse.
Ainsi, les éléments retrouvés en plus grand nombre confirment la description de la procédure.
Pour conclure, on peut dire que malgré les faiblesses constatées, les procédures écrites sont celles
qui sont appliquées.
Section 3. Évaluation préliminaire

C’est une étape qui est très importante dans la démarche de l’évaluation de ci. Elle permet de se
faire une opinion sur la qualité des procédures.
Elle permet de s’assurer que la conception de la procédure réduit ou élimine les risques d’erreurs de
fraude et de pertes dans le traitement et la vérification de l’information, mais ne résume pas de sa
bonne application.
Cette évaluation se fait en utilisant le questionnaire de contrôle interne et la grille d’analyse des
tâches. Elle permet de faire ressortir les points faibles dus à la conception du système.
3.1. Les faiblesses relevées au niveau du système :
- manuel de procédures non mis à jour ;

- aux contraintes administratives qui alourdissent et retardent de manière significative les
acquisitions de ressources parfois indispensables à la bonne marche ;
- au manque d’effectif : pas de magasinier dans l’entreprise, un seul informaticien qui gère le
service informatique ;
- au cumul des tâches au niveau du service DAP, toutes les opérations d’achat sont centralisées au
niveau de ce service ;
- à l’absence de service d’approvisionnement ;
- à l’absence de fiche de stock pour les fournitures de bureau et de fiche de sortie pour les
immobilisations ce qui ne permet de s’assurer de la pertinence des besoins ;
- à l’absence d’attribution systématique de code pour le suivi du mouvement d’entrée et de sortie
des articles ;
- à l’absence de contrôle inopiné (qui permet de contrôler la conformité entre le stock physique et
le stock comptable et de réduire le risque de perte des marchandises).
- aux faiblesses dans les procédures internes de la société ACI, comme décrit ci-après pour
chacune des fonctions.
Fonction « Budgétisation –suivi des engagements de dépenses »
Au niveau de cette fonction, nous avons décèle les faiblesses suivantes :
- de l’établissement des prévisions de dépenses de manière séparée des prévisions d’activité, par
une simple extrapolation des dépenses antérieures de compte non tenu du développement
prévisible des activités de l’entreprise,
Fonction « Expression interne des besoins »
Au niveau de cette fonction, nous avons décèle les faiblesses suivantes :
51
- approbation systématique des demandes d’achat par le service du Contrôle de Gestion dans la
seule mesure où la dépense est inscrite au Budget sans considération donc du caractère opportun
ou non, prioritaire ou non de la demande.
Fonction « Sélection des Fournisseurs »
Les faiblesses décelées au niveau des problèmes de sélection des fournisseurs peuvent être
résumées comme suit :
- absence de fichier fournisseur ;

- importance primordiale accordée aux prix proposés par les fournisseurs au détriment de critères
tout aussi importants tels que la qualité des articles ou des services, ou les conditions financières
(modalités de règlement, notamment) ;
- non prise en compte de la « solvabilité » du fournisseur ; c’est ainsi qu’il n’est presque jamais
demandé aux fournisseurs la présentation de leur situation financière de manière à savoir s’ils
n’ont pas contracté par ailleurs des engagements non terminés ou non honorés avec d’autres
entreprises susceptibles de freiner ou de retarder la présente livraison de biens ou de services.
Fonction « Commande –Relance des Fournisseurs »

Les faiblesses relevées au niveau de cette fonction :
- dispositions marquées à éclater la fonction de commande entre plusieurs services et notamment
la DAP et la Direction Technique, ces services ayant la possibilité de passer des commandes
directes dite « commandes d’urgence ». Ces procédures d’urgence qui, insidieusement, ont
tendance à se substituer à la procédure normale, comportent des risques de « détournement à
l’achat ».
Fonction « Réception des articles livrés »

Les faiblesses dans les procédures des articles se caractérisent comme suite :
- par l’exercice de la fonction « Réception » par les responsables de services administratifs ou
demandeur ayant passé les commandes, ce qui dans le cas de bien instables, peut entraîner des
détournements ;
- par l’absence de procédures de vérification de certaines prestations particulières, telles que les
fournitures d’électricité et d’eau, dont les index de consommation ne sont généralement relevés
que par les agents de ces sociétés sans la présence d’un représentant de la société ;
3.2. Les points forts relevés au niveau du système

Fonction « Budgétisation –suivi des engagements de dépenses »
- La comptabilité budgétaire est intégrée à la comptabilité générale du logiciel SAARI, elle
effectue des contrôles a postériori.
Fonction « Expression interne des besoins »
- Chaque direction exprime ses besoins en achats à travers une demande de
réapprovisionnement écrite.
Fonction « Sélection des Fournisseurs »
- La mise en concurrence des fournisseurs
Cette technique va permettre à l’entreprise d’éviter de signer des contrats de gré à gré avec les
fournisseurs.
52
Fonction « Commande –Relance des Fournisseurs »
- Les commandes se font sur la base d’une DA pré numérotée
Cette procédure permet d’éviter les commandes fictives des marchandises.

Fonction « Réception des articles livrés »
- Existence d’un rapprochement entre BC/BL/ ou liste de colisage.
Cette mesure permet d’éviter la non-conformité de la marchandise commandée et la marchandise

livrée, et si c’est le cas, de réagir immédiatement.
- Existence d’une signature et du cachet de la société fournisseur.
Effectivement, cette procédure permet à l’entreprise de se protéger des contentieux qui l’opposent
avec le fournisseur.
Section 4. Contrôle de l’application permanente des procédures
Ce test ne concerne que les points forts décelés lors de l’évaluation préliminaire. Son objectif c’est
de vérifier que si les points forts théoriques sont réellement appliqués de façon permanente dans
l’organisation.
La vérification de ces points forts doit porter des éléments de preuve sur l’application des
procédures en vigueur.
4.1. Test sur les DA
Nous devrons nous assurer que les DA sont établis sur la base des fiches de stocks et que celles-ci
sont approuvées par le DAP, le responsable des achats (CDA) et le responsable des stocks.
Pour ce faire, nous avons choisi 07 DA (achats locaux) accompagnées de leurs pièces justificatives.
Pour chaque DA, nous allons vérifier :
- l'existence d'une fiche de stock ;

- la signature du DAP, du chef de division administrative, et du responsable de stocks.
Tableau N°6 : Test sur les DA

Demandes d'achats Existence d'une fiche de stocks
N° Signé RS Signé DAP Signé
CDA
00008 X X X X
8
00004 O X X O
8
00019 O X X O
0
00020 X X X X
0
00009 X X X X
9
00022 X X X X
0
00032 X X X X
53
3
Source : Direction Administrative et du Personnel ACI /2014-2015

Légende :
X : L'élément recherché a été retrouvé ;

O : L'élément recherché n'a pas été retrouvé
RS : Responsable de stock.
Conclusion :
Les résultats de ce test relèvent un point fort car sur les 07 DA, 2 seulement n'ont pas été signées
par le RS et n'ont pas été accompagnées par des fiches de stocks.
Donc, on peut confirmer que les points forts décelés lors de l'évaluation préliminaire qui concernent
le test ci-dessus se confirment tous. Cela veut dire que ces points forts théoriques se vérifient dans
la pratique.
4.2. Test sur l'existence d'un fichier fournisseurs et la mise en concurrence de ceux-ci
L'évaluation des procédures des DA doit donner l'assurance que toute DA a fait l'objet d'une
consultation du fichier fournisseurs et de la sélection de ceux-ci. Pour cela, nous avons choisi 10
DA dont le besoin varie entre 2 000 000 à 208 000 000 de francs.
Tableau N°7 : Test sur le fichier et la sélection des fournisseurs
Demandes d'achats Existence

N° Montant en francs CFA Fichier Sélection fournisseurs
fournisseurs
00039 20 000 000 X X
4
00029 90 000 005 X X
4
00089 2 000 000 X O
4
00024 80 000 000 X X
0
00030 3 500 000 X X
1
00100 2 500 000 X O
0
00011 71 000 000 X X
0
00020 80 000 045 X X
2
00044 5 000 000 X X
4
7 550 000 X X
00090 Comptabilité ACI/2014-2015
Source :
9
Légende :
54
X : L'élément recherché a été retrouvé ;
O : L'élément recherché n'a pas été retrouvé.
Conclusion : Les résultats de ce test ont permis de déceler un point faible et ont confirmé les autres
points forts.
- Points forts :
Sur 10 DA, nous avons remarqué que seules 2 n'ont pas fait l'objet d'une sélection des fournisseurs
(achats locaux). Nous avons remarqué aussi l'existence d'un fichier fournisseurs. Cette procédure a
permis de nous assurer que la société a acheté avec des conditions intéressantes en mettant en
concurrence les fournisseurs.
- Point faible :
L'inexistence d'une sélection fournisseur pour certaines transactions. Ces dernières concernent les
DA dont les montants varient entre 2 000 000 et 5 000 000 francs CFA correspondant aux achats
locaux.
Même si cette procédure n'existe pas sur notre sélection, mais cela ne veut pas dire qu'elle n'est pas
appliquée dans toutes les transactions.
4.3. Test sur les commandes, rapprochement et mode de règlement
Nous avons choisi 06 BC accompagnés de leurs DA et BL ainsi que le mode de règlement.

Ainsi, l'évaluation des procédures relatives à ce test doit donner l'assurance que :
- les BC se déclenchent sur la base des DA ;

- il y'a eu rapprochement entre BC / BL (liste de colisage) ;
- le règlement a été effectué par chèque ;
- lors de la remise du chèque il y'a eu signature et le cachet du fournisseur.
Tableau N°8 : Test sur les commandes, rapprochement BL / BC et mode de règlement
Bon de Rapprochement BL / BC Mode de règlement

commande
N° DA Chèque Signé et cachet du fournisseur
001275 X X X X
001094 X X X X
002003 O X X X
001940 X X X X
001308 X X X X
O X X X
Source :
001504 Comptabilité ACI /2014-2015
Légende :
X : l'élément recherché a été retrouvé
O : l'élément recherché n'a pas été retrouvé
Conclusion :
Les résultats de ce test ont révélé un point faible et ont confirmé les autres points forts.
55
- Les points forts :
Les points forts relevés lors de l'évaluation préliminaire se confirment tous sauf ceux qui concernent
le déclenchement de la commande par une DA. Cela montre que l'entreprise se protège contre la
réception des marchandises non conformes à la commande.
- Le point faible :
Sur 6 BC sélectionnés, seules 4 n'ont pas été établies à partir d'une DA. Cela est inquiétant car
l'entreprise risque de commander des marchandises dont elle n'en a pas besoin.
4.4. Test sur l'aménagement des magasins
L'évaluation de procédures du contrôle des articles doit donner l'assurance:
- Que tous les articles sont référencés suivant un code et que ceux-ci ne peuvent pas sortir du
magasin sans émission d'un bon de sortie ;
C'est ainsi que nous avons sélectionné (05) bons de sortie permettant de constater le référencement
de l'article et la mention du visa du demandeur, du magasinier et du responsable de stocks.
Tableau N°9 : Test relatif au magasin
N° Bon de Article Visa du Visa du Visa du responsable de

sortie référencé demandeur magasinier stocks
0000154 X X O O
0000170 X X O O
0000209 X X O O
0000220 X X O O
X X O O
0000303Direction Administrative et du Personnel ACI/2014-2015
Source :
Légende :
X : La mention recherchée a été retrouvée
O : La mention recherchée n'a pas été retrouvée
Conclusion :
Les résultats de ce test ont montré que sur les 5 BS choisis, tous contiennent les visas du demandeur
sans celui du magasinier et du chef du magasin.
Ce test nous a permis de révéler un point faible et a permis de confirmer les autres points forts.
- Les points forts
Les points forts relevés lors de l'évaluation préliminaire se confirment tous sauf pour le visa du
magasinier et chef du magasin.
L'avantage de cette procédure est la désignation formelle des agents habilités à viser les BS.
- Le point faible
56
Nous avons constaté que sur 5 BS sélectionnés, il n'existe pas le visa du magasinier et celui du chef
du magasin.
Cette faiblesse confirme l'impossibilité de contester un BS dès lors qu'il est visé.
CHAPITRE III : ANALYSE DES FAIBLESSES ET

RECOMMANDATIONS
Avant de faire l’analyse des points faibles et apporter des recommandations, nous allons essayer de
faire la synthèse de toutes les faiblesses :
- De conceptions, décelées lors de l’évaluation préliminaire,

- D’applications, révélées à l’issue du test de permanence.
Section 1. Analyse des faiblesses
1.1. Faiblesses de conception
- Manuel de procédures non mis à jour ;

- Toutes les opérations d’achat sont centralisées au niveau du service DAP ;
- Pas de fichier fournisseur ;
- Pas de fiche de stock pour les fournitures de bureau ;
- Pas d’archive digne de ce nom (difficulté à avoir de la documentation) ;
- Pas de magasinier dans l’entreprise ;
- Un seul magasin de stockage dans lesquels les articles sont rangés ;
- Pas de contrôle inopiné (permet de contrôler la conformité entre le stock physique et le stock
comptable et de réduire le risque de vol des marchandises).
1.2. Faiblesses d’application
- l’inexistence d’une sélection fournisseur pour les achats locaux ;

- les bons de sortie ne sont visés par le chef du magasin ;
57
Nous avons remarqué d’après les tests et la synthèse faits ci-dessus, que les faiblesses sont dues
essentiellement à la conception et à l’application des procédures.
Dans cette dernière section, nous allons essayer de faire ressortir les risques et de proposer des
recommandations à ceux-là, voire même proposer la perspective de mise en application.
Section 2. Analyse des forces
- La comptabilité budgétaire est intégrée à la comptabilité générale du logiciel SAARI, elle

effectue des contrôles a postériori.
- La mise en concurrence des fournisseurs.

Cette technique va permettre à l’entreprise d’éviter de signer des contrats de gré à gré avec les
fournisseurs.
- Les commandes se font sur la base d’une DA pré numérotée.

Cette procédure permet d’éviter les commandes fictives des marchandises.
- Existence d’un rapprochement entre BC/BL/ ou liste de colisage.

Cette mesure permet d’éviter la non-conformité de la marchandise commandée et la marchandise
livrée, et si c’est le cas, de réagir immédiatement.
Section 3. Recommandations
3.1. Recommandations par rapport aux faiblesses de conception
 Manuel de procédures non mis à jour
Cette entreprise ne dispose pas d'un manuel de procédures actualisé qui va permettre de définir
clairement les tâches ; que chacun sache ce qu'il doit faire.
Risque :
- Cumul des tâches incompatibles ;
- Difficulté de remplacer un agent chargé des achats ;
- Non atteinte des objectifs de contrôle interne.
Recommandations :
Toutes les activités de cette entreprise et en particulier les opérations du cycle A / F doivent être
effectuées sur la base de procédures formalisées pour éviter le cumul; des fonctions incompatibles.
Celles-ci doivent être à la portée de tout le monde pour leur servir de référentiel pour une
compréhension et une exécution uniformes de leurs activités.
Ce manuel doit être mis à jour régulièrement pour pouvoir maintenir l'entreprise dans une
dynamique de progrès nécessaire à sa survie et à sa position dans son secteur d'activité.
 Existence d'un seul informaticien dans l'entreprise
L'entreprise « ACI » dont l'effectif est de 35 employés dispose d'un seul informaticien qui s'occupe
de tout ce qui est informatique. Cela entraine des risques d'autant plus que ce dernier qui maîtrise
mieux que quiconque cette tâche peut avoir un handicap sérieux ou un empêchement pendant une
longue période.
58
Risque :
- En cas d'indisponibilité de celui-ci, l'entreprise aura un goulot d'étranglement (problème de
blocage), vu qu'il n'y a pas d'assistant en informatique ;
Recommandations :
L'entreprise devrait recruter en plus du responsable informatique des assistants qui seront capable
de le remplacer en cas d'un empêchement de sa part.
 Cumul des tâches incompatibles
Toutes les opérations d'achats sont effectuées par le chef de division administrative (responsable des
achats) ; et au niveau de la comptabilité, celui qui conserve les carnets de chèque, c'est la même
personne qui les établit.
Risque :
- L'entreprise risque de se trouver en difficulté en cas d'absence de contrôle, et d'autant plus
qu'il n'existe pas de plafonds de dépenses, la personne peut signer un bon de commande non
conforme aux besoins de l'entreprise. Cette dernière est aussi dans une situation très
dangereuse car elle seule engage l'entreprise en signant les BC et en apposant la mention
« bon à payer » sur la facture ; par conséquent, celle-ci risque de payer des charges trop
lourdes en cas de commandes exagérées.
- La personne qui prépare le chèque ne doit pas être la même personne qui conserve le carnet
de celui-ci ; sinon il peut y avoir détournement en cas de collusion entre le comptable et
service d'achat.
Recommandations :
La direction générale doit recruter en plus du chef de division administrative, un adjoint et un
assistant spécialiste des achats pour renforcer le contrôle dans les opérations d'achats et par la suite
créer une division réapprovisionnement. La personne qui autorise les BC, ne doit pas être celle qui
les établit.
Le BC doit être signé au moins par deux personnes, le PDG et/ou le DFC et le DAP car cela
donnera beaucoup plus de sécurité au niveau du patrimoine de l'entreprise.
La mention « Bon à payer » doit être matérialisée par le PDG et/ou le DFC et non le Directeur
Administratif et du Personnel.
Le rapprochement facture/ BC / BL ne doit pas être effectué par le DAP mais par une autre
personne habilitée à le faire : le DFC par exemple avant de l'envoyer à la comptabilité pour attendre
l'échéance de son payement.
Le comptable qui s'occupe des opérations de trésorerie doit préparer le chèque pour payement et ne
doit en aucun cas conserver les carnets de ceux-ci.
 Aux faiblesses dans les procédures internes relatives à chacune des fonctions
Les objectifs de contrôle ne pourront être atteints que par la mise en place de procédures efficaces
couvrant les insuffisances signalées pour chacune des fonctions.
- Fonction « Budgétisation – Suivi des engagements d dépenses »
Le budget des achats et charges d’exploitation doit être établi par des « centre de Responsabilité »
préalablement définis par la Direction Générale et les responsables.
59
Afin d’emporter l’adhésion des différents responsables aux prévisions ainsi définies, il est
recommandé :
- d’élaborer le budget « par le bas » (définition préalable de leur besoins par les différents
responsables)
- de discuter ce budget avec les responsables concernés avant toute modification (et ne pas
supprimer ou diminuer des prévisions de charges sans consultant de ces responsables) ;
- d’imputer à chaque centre de responsable les charges dont il a effectivement la maîtrise.
Ces budgets doivent être réalistes, c’est-à-dire tenir compte du niveau d’activité (qui influe le plus
ou moins directement sur les charges) et ne pas être une simple extrapolation des données de
l’exercice précédent. C’est ainsi qu’à notre avis un budget des charges ne peut être apprécié
(comme c’est malheureusement souvent le cas) de manière isolée, indépendamment du niveau
d’activité prévu (ventes, production, recouvrement…).
Il est impératif que le budget soit établi avant le démarrage de l’exercice concerné de manière à
permettre un suivi correct des engagements et la mise en place d’action corrective en cas d’écarts.
Les budgets étant établis sur la base de prévisions d’activité, si ces dernières ne se réalisent pas ou
sont dépassées de manière significative, il est nécessaire de réaménager ces budgets pour tenir
compte des changements ainsi constatés.
- Fonction « Expression interne des besoins »
Les expressions de besoins doivent être matérialisées au niveau de documents pré numérotés,
devant être approuvés par les responsables préalablement désignés par la Direction.
Ces expressions de besoins doivent impérativement être portées à la connaissance préalable du
responsable du suivi budgétaire qui se chargera, après approbation formalisée, de les transmettre
aux services chargés des achats. Les procédures de remise directe des demandes d’achat par les
responsables aux services des achats doivent être évitées et les demandes de réapprovisionnement
verbale doit être proscrites.
- Fonction « Sélection des Fournisseurs »
La sélection des fournisseurs est facilitée par la mise en place préalable d’un fichier de fournisseurs
reprenant les conditions de prix et les conditions financières, les références précises des articles
proposés.
Au moment de l’achat, les dirigeants de l’entreprise pourront se reporter à ce fichier et
présélectionner les fournisseurs qui doivent être consultés. Cette procédure raccourcit notablement
les délais de consultation et de choix des fournisseurs. Et l’existence du fichier permet, à l’occasion
d’un contrôle a posteriori, d’apprécier le bien-fondé du choix des dirigeants.
Il est indispensable de s’assurer de la bonne situation financière des fournisseurs et de leur capacité
à honorer les engagements contracter, surtout lorsque les livraisons sont effectuées en plusieurs
tranches sur une longue période.
- Fonction « Commande-Relance des Fournisseurs »
La fonction d’achat doit relever de la compétence d’un seul et unique service relevant de la
Direction Générale.
Les noms des responsables habilités à placer des commandes, de même que les spécimens de leurs
signatures doivent être communiqués aux fournisseurs. Cette procédure (appliquée à l’égard des
banques pour les chèques émis par l’entreprise) permet de limiter les risques de placement
60
frauduleux de commandes (notamment en cas de pertes de carnets de commande) ou de placements
de commandes par les responsables non autorisés par la Direction.
Il est absolument nécessaire par ailleurs :
- de supprimer toute procédure de commande directe par les services opérationnels ou les
services administratifs auprès des fournisseurs : cette fonction d’achat se cumulant dans
ces cas avec la fonction de réception, des risques de fraude existent (commandes non
livrées par les fournisseurs mais certifiées reçues par les services opérationnels ou
administratifs) ;
- de prévoir, dans les cas où la procédure de commande directe ne peut être évitée, la
présence d’un membre du service des Achats au moment de la réception des articles.
Une procédure de suivi de l’apurement des commandes doit être mise en place au niveau du service
des achats et des relances des fournisseurs retardataires doivent être effectuées périodiquement.
En cas d’autorisation des traitements, il peut être mis en place une application informatique
« approvisionnement » qui reprend les opérations suivantes :
- Enregistrement des commandes émises ;
- Apurement des commandes par les bons de réception ;
- Apurement des bons de réceptions par les factures fournisseurs reçues ;
- Enregistrement des factures des fournisseurs
Les états informatiques édités périodiquement donnent de ce fait la position des commandes passées
par les services des achats.
Un exemplaire du bon de commande doit être systématiquement envoyé aux services comptables
afin de leur permettre d’assurer un contrôle correct ultérieur des factures des fournisseurs.
- Fonction « Réception des articles livrés »
La fonction de réception doit être confiée, pour éviter les risques de réception frauduleuse, à des
responsables qui n’assurent pas la fonction de commande. Cette réception doit de même être
assurée sur un document distinct du bon de commande pour éviter la reproduction pure et simple
par les réceptionnaires de données du bon de commande.
En cas de commandes directes passées par les services, la réception des articles doit être assurée par
un responsable non impliqué dans le processus de commande ou doit se faire tout au moins en sa
présence.
Après les opérations de réception, il est nécessaire d’opérer le rapprochement du document de
réception et du document de commande afin de s’assurer :
1- que les livraisons ont été précédées de commandes,
2- que les livraisons sont conformes aux stipulations de la commande.
A notre avis, dans la mesure où une séparation stricte des fonctions de commande et de réception
est assurée, nous estimons qu’un service désigné par la Direction Générale peut efficacement
remplir cette dernière fonction.
Un exemplaire du bon de réception doit être transmis aux services comptables :
- pour leur permettre d’assurer un contrôle ultérieur des factures des fournisseurs,
- pour leur permettre de connaître avec précision à toute période (et notamment en fin
d’année), le montant des livraisons non facturées par les fournisseurs d’estimer et de
comptabiliser ces dettes potentielles.
61
3.2. Recommandations par rapport aux faiblesses d'application :
Il s'agit des forces théoriques détectées lors de l'évaluation préliminaire mais dans la pratique, elles
ne sont pas appliquées.
 Le rapprochement facture / BC / BL ne sont pas systématiques
Nous avons remarqué sur les trois factures sélectionnées pour faire le test de conformité qu'une
seule est précédée par une facture pro forma et qu'il n'y a eu également qu'une seule facture qui a été
rapprochée entre le BC et le BL.
Risque :
- L'entreprise risque d'être surfacturée en cas de collusion entre la directrice des achats et le
fournisseur puisqu'il n'existe pas systématiquement une facture pro forma ;
- Elle risque de comptabiliser plus de ce qu'elle devait en cas de non-conformité entre la
commande et la facture et que l'information n'est pas remontée au niveau de la comptabilité.
Recommandations :
- La division administrative chargée des achats, devrait imposer au fournisseur de l'envoi
d'une facture pro forma pour lui laisser le choix d'apprécier les conditions figurant sur la pro
forma avant l'envoi définitif de la facture.
- La comptabilité devrait effectuer un rapprochement entre la facture, le BC et le BL avant de
passer les écritures comptables.
 L'inexistence d'une sélection fournisseur pour les achats locaux
L'entreprise ne fait pas de sélection des fournisseurs en ce qui concerne les achats locaux.
Risque :
- Achats fictifs ;
- Surfacturation des articles commandés ;
- Règlement d'une prestation non effectuée ou de biens non livrés ;
- Choix du mauvais fournisseur, par conséquent, cela ne permet pas l'acquisition des
marchandises dans les meilleures conditions de prix, de qualité et de délai.
Recommandations :
- Vu que la liste existe, il serait mieux de la consulter pour pouvoir connaître de façon
exhaustive les fournisseurs les conditions de vente et de pouvoir passer la commande dans
des conditions favorables.
- La direction générale doit mettre en place un système où les fonctions commandes et
réception seront séparées pour empêcher le service demandeur de passer des commandes.
 Non existence du visa du chef du magasin sur le bon de sortie
En cas de déstockage, le visa du chef du magasin ne figure pas sur le bon de sortie.
Risque :
- Sortie abusive d'articles en stock en cas de mauvaise foi ;
- Non fiabilité de l'état des mouvements sur stocks ;
- Ecart entre stock comptable et stock réel.
Recommandations :
62
La signature du chef du magasin doit être matérialisée sur le bon de sortie, et que celui-ci doit
demander en plus du bon de sortie, une demande d'achat pour renforcer la sécurité et protéger le
patrimoine de l'entreprise.
CONCLUSION GENERALE
Au terme de notre travail au cours du quel, nous avons beaucoup appris, nous pouvons affirmer que
cette étude a été pour nous l'occasion de comprendre plus en profondeur et d'appliquer en pratique
les outils et techniques d'évaluation de contrôle interne en suivant ses différentes étapes.
A l'issue de nos contrôles sur le cycle « achat/fournisseur », nous avons suivi la démarche indiquée
dans notre modèle d'analyse.
Nous avons fait la prise de connaissance de la société « ACI» et de ses procédures avant de
procéder à l'évaluation préliminaire des procédures afin de dégager dans un premier temps les
points forts et les faiblesses de conception.
Dans un second temps nous avons procédé à l'évaluation définitive des points forts qui a consisté à
vérifier d'une part l'existence des contrôles clés identifiés lors de l'évaluation préliminaire (points
forts) et d'autre part contrôler leur application permanente.
Enfin, nous avons procédé à une analyse des faiblesses pour faire ressortir les risques liés à ses
faiblesses et proposer des recommandations afin de garantir l'atteinte des objectifs du contrôle
interne.
En conclusion, les évaluations des procédures d'achats de la société « ACI » qui ont été faites
précédemment, ont révélé des faiblesses majeures dues essentiellement :
- à la non mis à jour et non application de manuel des procédures ;
- et au cumul de fonction incompatible.
La mise en œuvre des recommandations proposées à la société ci-avant permettrait de la garantir la,
la sauvegarde du patrimoine, la maîtrise des procédures, l'application des instructions de la
Direction Générale et de rehausser la qualité de l'information comptable et financière.
63
Au niveau de la pratique, rares sont les dirigeants qui prennent en compte ces recommandations.
En effet, si la mission de commissariat aux comptes est devenue obligatoire dans certaines formes
de sociétés sur la base des textes, il n'existe nulle part des dispositions rendant obligatoire la mise en
application de recommandations émises lors des missions d'audit légal, alors que l'application stricte
des recommandations aiderait la société à :
- mieux fiabiliser ses comptes annuels ;
- éviter la répétition des erreurs ;
- remotiver le personnel à réaliser leur tâche par une meilleure organisation ;
- faciliter la prise de décision par une bonne qualité de l'information.
Par ailleurs, nous constatons que les entités accordent davantage d'importance à leur système de
contrôle interne.
Nous assistons de plus en plus à la création de service, direction ou cellule d'audit interne dont la
principale préoccupation est l'amélioration des performances de la société par l'atteinte des objectifs
de contrôle interne.
Cette direction directement rattachée à la Direction Générale permet ainsi d'assurer l'indépendance
et l'autonomie des auditeurs internes par rapport aux autres départements de la société.
Cependant, pour lui assurer un bon fonctionnement, encore faudrait-il requérir l'adhésion du
Président Directeur Général?
Bibliographie
Ouvrages généraux
BARRY Mamadou (1994) : « Audit, Contrôle interne ».
COLLINS / VALIN (Lionel, Gérard) 1992 : Audit et contrôle interne, aspect financiers,
opérationnels et stratégiques, 4ème édition, Diolloz, Paris.
DIOUF Amadou (2004) : « Audit, Commissariat aux comptes, Expertise comptable ».
LEFEBVRE, Francis (1995) : Mémento pratique comptable, édition Francis Lefebvre.
SAMBE / DIALLO (Oumar, Mamadou) 1999 : « Le praticien comptable SYSCOA », Ed.
comptables et juridiques.
Ouvrages spécialisés
BENEDICT / KERAVEL (Guy, René), 1996 : Evaluation du contrôle interne, Ed. comptables
Malesherbes, Paris.
Bernard GRAND, Bernard VERDALLE « Audit comptable et financier » Ed. ECONOMICA, 1999.
BOUVIER Christian (1990) : « Audit des achats », Ed. D’organisations.
8. MIKOL, Alain (1999) : « Les audits financiers : comprendre les mécanismes du contrôle légal »
Ed. d'organisations.
64
10. TRAORE Mamadou (2000) : « Codex Gestion des ressources matérielles ».
Mémoires, rapports, articles et les revues
Revue française de gestion vol_29 n 147 novembre-décembre 2003), contrôle de gestion, expertise
comptable, édition lavoisier.htm
RSM Salustro REYDEL : « appréciation du contrôle interne »
Rapport Sur Le Respect Des Normes Et Codes («RRNC/ROSC1») Comptabilité Et Audit (Mali
Mai 2009)
AUDIT ORGANISATIONNEL ET SOCIAL DE L’AGENCE DE CESSIONS IMMOBILIERES

(ACI) : Rapport provisoire de décembre 2013 (Cabinet MBT)
Note d’Information sur l’Agence de Cessions Immobilières (ACI) – AOUT 2009
Site internet
www.google.fr: Les méthodes d’évaluation de la fonction achat

www.gouv.sn : ONECCA Senegal
www.izf.net : UEMOA
www.ifec.fr : IFEC - La démarche générale d’audit et les nouvelles normes - septembre 2008
TABLE DE MATIERE
DEDICACE………………………………………………………………………………...…..I
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………….…..II
SIGLES ET ABREVIATIONS………………………………………………………………....III
LISTE DES ANNEXES……………………………………………………………………..….IV
LISTE DES TABLEAUX….........................................................................................................V
LISTE DES SCHEMAS………………………………………………………………………..VI
CONTEXTE GENERAL ………………………………………………………………......……9
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE …………………………… .…….……………….12
CHAPITRE I : GENERALITES SUR L’AUDIT ET LE CONTROLE INTERNE..........................17
Section 1. Généralités Sur L’audit ............................................................................……………....17
1. Définition........................................................................................................................................17
1.1 Les Normes professionnelles de l’audit financier........................................................................17
1.2 Les Aspects D’audit.....................................................................................................................18
1.2.1 Audit comptable........................................................................................................................18
1.2.2 Audit opérationnel.....................................................................................................................19
Section 2. Généralités Sur Le Contrôle Interne…..............................................................................19
2.1 Définition.....................................................................................................................................19
65
2.2 Les objectifs de base.....................................................................................................................19
2.3 Les dispositifs de contrôle interne................................................................................................20
2.3.1 Les objectifs...............................................................................................................................20
2.3.2 Les moyens................................................................................................................................20
2.3.3 Les Systèmes d’information et de pilotage...............................................................................20
2.3.4 L’organisation ..........................................................................................................................20
2.3.5 Les méthodes et procédures......................................................................................................20
2.3.6 La supervision...........................................................................................................................21
CHAPITRE II : DEMARCHE D’EVALUATION DE LA PROCEDURE DU CYCLE

ACHAT/FOURNISSEUR…….………………………………………………………….…..….…23
Section 1. Prise de connaissance générale....................................................................................….23

1.1 Importance de la prise de connaissance........................................................................................23
1.2 Méthode de la prise de connaissance............................................................................................23
Section 2. Evaluation de contrôle interne......................................................….................................24
Section 3. Contrôle des comptes .......................................................................................................27
Section 4. Rapport d’audit ……………………………………................................………………28
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DE LA PROCEDURE DU CYCLE

ACHAT/FOURNISSEUR DE L’ACI………….……………………….....………………….……29
CHAPITRE I : PRISE DE CONNAISSANCE DE L’ACI …………………………………….…31
Section 1. Présentation de l’ACI………………………...…………………………………………31

1.1 Clarification des termes................................................................................................................31
1.2 Forme Juridique...........................................................................................................................31
1.3 Objet Social.................................................................................................................................31
1.4 Capital Social...............................................................................................................................32
Section 2. Organisation, fonctionnement et activités.........................................................................33
2.1 Administration..............................................................................................................................33
2.2 Structure Organisationnelle..........................................................................................................33
2.2.1 Structuration..............................................................................................................................33
2.2.2 Attributions Spécifiques............................................................................................................35
2.2.3 Cadre Institutionnel...................................................................................................................40
Section 3. Perspectives de la Société.........................................................................................…....40
CHAPITRE II : EXAMEN DE LA PROCEDURE DU CYCLE

ACHAT/FOURNISSEUR…..........................................................................................................…41
Section 1. Description de fonctions opérationnelles du cycle achat/fournisseur de l’ACI………....41

1.1 Fonction « Budgétisation-suivi des engagements de dépenses ».................................................41
1.2 Fonction « Expression interne de besoins »................................................................................45
1.3 Fonction « Sélection interne des fournisseurs »..........................................................................45
1.4 Fonction « Commande –relance des fournisseurs »....................................................................46
1.5 Fonction « Réception des articles livrés »...................................................................................46
2. Comptabilisation et règlement de la facture...................................................................................46
2.1 Traitement de la facture (cas des achats locaux)..........................................................................46
2.1.1 Réception des factures fournisseurs..........................................................................................46
66
2.1.2 Comptabilisation de la facture...................................................................................................47
2.2 Règlement des documents............................................................................................................48
2.2.1 Règlements par chèque.............................................................................................................48
2.2.2. Virements bancaires.................................................................................................................48
2.2.3. Règlements en espèces.............................................................................................................48
Section 2. Vérification de l’existence de système..............................................................................50
Section 3. Evaluation préliminaire………………………………………………………………....51
3.1 Les faiblesses relevées au niveau du système..............................................................................51
3.2 Les points forts relèves au niveau du système..............................................................................52
Section 4. Contrôle de l’application permanente des procédures…………………………………..53
4.1 Test sur les DA.............................................................................................................................53
4.2 Test sur l’existence d’un fichier fournisseur et la mise en concurrence de ceux-ci….................54
4.3 Test sur les commandes, rapprochement et mode de règlement……................................... ......55
4.4. Test sur l’aménagement des magasins…………………………………………………… …..55
CHAPITRE III : ANALYSES DE FORCES ET DES FAIBLESSES …………………… ..……57
Section 1. Analyses de faiblesses .......................................... .................................................… .57

1.1 Faiblesses de conception………………………………………………………………… .……57
1.2 Faiblesse d’application........................................................................................................ .......57
Section 2. Analyses de forces ……………………………….........................……………...…….57
Section 3. Recommandations ....…………………………………………………………….........58
3.1 Recommandation par rapport aux faiblesses de conception.........................................................58
3.2 Recommandation par rapport aux faiblesses d’application..........................................................61
CONCLUSION GENERALE………..………………………………………….………………... .63
Bibliographie…………………………………………………………………………………….… 64
Table des Matières…………………………………………………………………………………..65
Annexe………………………………………………………………………………………………68
67

Memoire - VF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Memoire - VF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

EVALUATION DE LA PROCEDURE DU CYCLE

Présenté et soutenu par : Mamadou KEITA & Bakary SOUARE

Pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Audit

Directeur de mémoire : Membres du jury :

Monsieur Ousmane Koloko SIDIBE Dr Issoufi Soumaila MOULAYE

Date de la soutenance : 08/07/ 2015

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE …………………………… .…………….……….12

CHAPITRE I : GENERALITES SUR L’AUDIT ET LE CONTROLE INTERNE…………..…....17

Section 1. Généralités sur l’Audit ………………….………..…………………………………….17

CHAPITRE II : DEMARCHE D’EVALUATION DE LA PROCEDURE DU CYCLE

Section 1. Prise de connaissance générale ……………………………………………………….…23

DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DE LA PROCEDURE DU CYCLE

CHAPITRE I : PRISE DE CONNAISSANCE DE L’ACI…………………………………………31

Section 1. Présentation de l’ACI……………………………………………………………………31

CHAPITRE II : EXAMEN DE LA PROCEDURE DU CYCLE ACHAT/FOURNISSEUR…...…41

Section 1. Description de fonctions opérationnelles du cycle achat/fournisseur de l’ACI…………41

CHAPITRE III : ANALYSES DE FORCES ET DES FAIBLESSES..……………………………57

Section 1. Analyses de faiblesses .................................................................................................. . 57

CONCLUSION GENERALE ……………..…………………………………….……………….. .63

Nos remerciements s'adressent à :

- L'ensemble du corps professoral de la FSEG pour la qualité des enseignements reçus ;

- L’ensemble du personnel de la Société ACI qui a suffisamment contribué à la réalisation de ce

- Monsieur Ousmane Koloko SIDIBE, Directeur du présent mémoire, pour sa disponibilité et la

Annexe 1 : Fiche d’expression de besoin...........................................................................................68

Annexe 2 : Demande d’achat.............................................................................................................69

Annexe 2 : Bon de commande...........................................................................................................70

Tableau 1 : Caractéristiques de l'échantillon des 10 factures ………………………………………15

Tableau 2 : Comparaison synthétique entre l’audit comptable et l’audit opérationnel……….…….21

Tableau 3 : Distinctions essentielles entre audit interne et audit externe…………………..……….22

Tableau 4 : Description (par fonction) des objectifs du contrôle interne …………………..………26

Tableau 5 : Test de conformité ……………………………………………………………………..50

Tableau 6 : Test sur les DA………………………………………………………...……………… 53

Tableau 7 : Test sur le fichier et la sélection des fournisseurs ……………………..……………... 54

Tableau 9 : Test relatif au magasin ………………………………………………………………..56

Schéma 1 : Etapes d’évaluations du contrôle interne ..…….………………………………... 27

Devenue une composante essentielle de la rentabilité de l’entreprise, la fonction Achat/Fournisseur

Cependant, au nombre de nos études nous avons :

- Audit et contrôle interne de Mamadou BARRY.

Tableau N° 1 : Caractéristiques de l'échantillon des 10 factures

Date de N° de factures Montant de la Echéance et mode de paiement

 La collecte des données

 L’analyse des données.

Tout travail de recherche ne peut être réalisé sans certaines difficultés.

 le professionnalisme de l’examen : Il fait apparaître effectivement une démarche générale.

 L’accroissement de l’utilité de l’information : l’auditeur doit contribuer à accroître

1.1. Les normes professionnelles de l’audit financier :

- Les normes de travail

Les normes de travail

- l’orientation et la planification de la mission

Les normes de rapport

1.2. Les Aspects D’audit

- La vérification des documents comptables et d’autres pièces justificatives (contrat, titre,

- la séparation des fonctions opérationnelles, comptables et de protection du patrimoine.

Il a pour but d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de

o l’amélioration des performances.

2.2. Les objectifs de base

S’assurer de la protection et de la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise :

2.3. Les dispositifs de contrôle interne

 Ils doivent concerner toutes les fonctions ;

 Ils doivent être utiles et pertinents.

Champ d’action Système comptable Contrôle interne dans son