OUTILS LEAN

M. Adil ELGOUMIDI
2020
 SOMMAIRE

▪ Principe d’amélioration continue

▪ Démarche de résolution de problème
▪ Les outils de la qualité
▪ Etudes de cas
 La vision de Deming

Deming recommande de n’aborder qu’un seul

problème à la fois et de le résoudre
de façon permanente avant d’en attaquer
un autre.
Problème n°1
 L’amélioration continue de la
qualité des soins passe par une
démarche qualité
AMELIORATION CONTINUE

Planifier

• Standardiser • Identifier le problème

• Améliorer la solution • Rechercher les causes

Réagir
a tion
Faire é l ior
• Mesurer les écarts • Trouver les solutions Am
• Tester la solution • Et les appliquer

Vérifier

l ème
Pr ob
 AMELIORATION CONTINUE
« Définitions »

Correction
Action visant à éliminer une non-conformité détectée

Note 1 Une correction peut être menée conjointement

avec une action corrective
Note 2 Une correction peut être par exemple une reprise ou
un reclassement.
 AMELIORATION CONTINUE
« Définitions »
Action corrective
Action visant éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une
autre situation indésirable détectée.
Note 1 Il peut y avoir plusieurs causes à une non- conformité.

Note 2 Une action corrective est entreprise pour empêcher

la réapparition alors qu’une action préventive est entreprise
Pour empêcher l’occurrence.

Note 3 Il convient de distinguer action curative, ou

correction et action corrective.
 AMELIORATION CONTINUE
« Définitions »

Action préventive
Action visant à éliminer la cause d’une non-
Conformité potentielle ou d’une autre situation potentielle
indésirable
Note 1 Il peut avoir plusieurs causes à une non- conformité
potentielle
Note 2 Une action préventive est entreprise pour empêcher
l’occurrence alors q’une action corrective est une entreprise
Pour empêcher la réapparition.
 AMELIORATION CONTINUE
« Définitions »
Amélioration continue
Activité régulière permettant d’accroître la capacité à
satisfaire aux exigences.
Note Le processus de définition des objectifs et de
recherche d’opportunités d’amélioration est un
processus utilisant les constations d’audit et les
conclusions d’audit, l’analyse des données, les
revues de direction ou d’autres moyens, et qui mène
généralement à des actions correctives
ou préventives.
 AMELIORATION CONTINUE
« Définitions »
Amélioration continue « suite »
L’objectif de l’amélioration continue d’un système de
management de la qualité est d’augmenter la probabilité
de satisfaire les clients et les autres parties intéressées.
Les actions d’amélioration comprennent les éléments
suivants :
a) Analyse et évaluation de la situation existante pour
identifier les domaines d’amélioration;
b) Etablissement des objectifs d’amélioration;
c) Recherche de solutions possibles pour atteindre ces
objectifs;
d) Evaluation de ces solutions et sélection;
 DEFINITIONS

Efficacité
Niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des
résultats escomptés

Efficience
Rapport entre le résultat obtenu et les ressources Utilisées.
 LA REVUE DE PROCESSUS
Ordre du jour / Données d’entrée :
❑ Analyse des évolutions des indicateurs
❑ Analyse des retours d’informations clients (externes
/internes) : réclamations, exigences nouvelles, besoins
exprimés.
❑ Analyse des résultats d’audits qualité internes
❑ Analyse des résultats des actions correctives et
préventives.
❑ Analyse des non-conformités / dysfonctionnements réels
ou potentiels.
❑ Idées d’amélioration
❑ Changements majeurs pouvant impacter le processus
❑ Analyse et Décisions.
 LA REVUE DE PROCESSUS
Données de sortie de la revue
processus :

Les décisions sur :

❖ Les plans d’actions : Actions correctives et préventives à mettre
en place selon procédure actions correctives et préventives.
❖ Les commentaires sur l’efficacité du processus à atteindre ses
objectifs et sa finalité.
❖ Les autres décisions relatives à l’amélioration : mise à jour
projet, nouveau projet.
❖ Des demandes d’amélioration concernant d’autres processus
ou partenaires.
 LA REVUE DE PROCESSUS
Les besoins en ressources si nécessaire
Humaines / matériels /Financières

C’est une réunion de décisions/actions

Participants : animée par le pilote avec acteurs, qualité et

Invités : clients, partenaires, etc….
Fréquence : définie par le pilote en accord avec qualité et
direction selon impact du processus sur objectifs SMQ.

Diffusion du compte- rendu : participants, personnes concernées, direction.

Management par la Qualité

« Démarche de résolution
? ? de problème »
?

1
Problème

2
Problème
Objectif de ce chapitre

✔ Vous présenter une démarche efficace de résolution de

problèmes;

✔ Vous fournir une panoplie d’outils pour être capable

d'utiliser ces outils pour résoudre ses problèmes.
 La démarche de résolution
de problème
Définitions Problème :

Différence entre l'objectif à atteindre et la

situation actuelle, dans un contexte où les mesures

permettant de réduire cette différence soulèvent

des difficultés.
Nota :

Le problème est une opportunité d’amélioration et un moment

de changement.
 La démarche de résolution
de problème
Solution :
Définitions
⯌ Ensemble de moyens permettant de surmonter
les obstacles sur le parcours menant de la réalité à
l'objectif poursuivi.

⯌ Ensemble de mesures permettant de

transformer une situation initiale en une situation
finale désirée.

Démarche de résolution de problème :

⯌ Définition et application des moyens nécessaires
pour surmonter les obstacles qui se dressent entre
QMS
l'objectif et la réalité.
 La démarche de résolution
de problème
Types de
problèmes Problèmes usuels fréquents

Problèmes précis (une solution)

A chaque type de Problèmes généraux (une ou

problème son type
de solution plusieurs solutions)
RESOLUTION DE PROBLEME CONTEXTE

Un audit interne
ou externe

Une analyse Une analyse de

des données situation

Une observation de
dysfonctionnement
inopinée
RESOLUTION DE PROBLEME PRE - REQUIS

Réunion efficace

Cibler les
personnes
invitées

Définir un Rapporteur :Pr

agenda endre des notes

Nommer un
animateur
 POUR UN TRAVAIL DE GROUPE
EFFICACE
UN ANIMATEUR DES OUTILS
UN RAPPORTEUR
UNE METHODE UN OBJECTIF COMMUN

ROLES

ANIMATEU . STIMULE LA CREATIVITE - FAVORISE L'ADHESION

R
. PARVENIR A LA COHESION DU GROUPE
. EST GARANT DE LA METHODE
. NE DOIT PAS ETRE DIRECTIF SUR LES IDEES

RAPPORTEUR . PRESENTE LES TRAVAUX DU GROUPE

PARTICIPANTS . PARTICIPENT AU CHANGEMENT

La démarche de résolution
de problème

Identification du problème

Recherche des causes

Recherche des solutions

Mise en œuvre des solutions

Procédure de résolution de problème
1 Comprendre le problème

2 Définir l’objectif d’amélioration

3 Analyse des facteurs

Résultats de 4 Discutions des mesures d’amélioration

Pousser
L’amélioration
l’amélioration à un
peu
niveau supérieur
Satisfaisants
5 Exécution du plan d’amélioration

6 Evaluation des résultats

7 Empêcher la réalisation du problème

Situation après modification

Procédure d’amélioration
Comprendre la situation à partir de données

✔ Evaluation des dommages

✔ Comprendre les processus ultérieurs

✔ Appliquer des méthodes statistiques

✔ Identifier les points clés

Fixer des objectifs d’amélioration

✔ Etablir des objectifs chiffrés précis (la valeur cible à

atteindre)

✔ Fixer des objectifs réalistes

✔ Développer des objectifs en accord avec la politique de

l’entreprise
Analyse des causes

✔ Arranger les causes à l’aide des diagrammes de causes /

effets
✔ Examiner les données concernant l’influence des causes
✔ Causes mesurées et chiffrées
✔ Surveiller les changements et les anomalies qui
apparaissent
Discussion sur les thèmes d’amélioration

✔ La réflexion collective est génératrice d’idées

✔ Check-list pour le développement des idées

✔ Faire une proposition idéale

✔ Utiliser la séquence QQOCP pour établir votre plan de

mise en oeuvre
Mettre en oeuvre un plan d’amélioration

✔ Développer la compréhension et le consensus

✔ Faire des essais pour tester le niveau des améliorations

✔Utiliser les données pour valider l’efficacité

✔Faire face aux problèmes imprévus

Evaluer les résultats des améliorations

✔ Critère d’évaluation : l’objectif d’amélioration initiale

✔ Tenir compte des influences et des effets concrets

✔ Choisir un autre défi

Rendre l’amélioration définitive

✔ Tenir à jour les améliorations apportées aux

équipements et aux outils

✔ Méthodes de travail et normalisation

✔ Réfléchir aux activités d’amélioration

OUTILS SIMPLE DE LA
QUALITE
 OUTILS SIMPLE DE LA QUALITE

• DEFINIR CLAIREMENT LE PROBLEME

REGLES DE BASE A TRAITER ET L'EFFET

• S'ATTAQUER AUX CAUSES DE L'EFFET

• PRESENTER LES TRAVAUX

PIEGES •CONFONDRE PROBLEME ET EFFET

• SAUTER DES ETAPES

 LES OUTILS CLASSIQUES

QQOQCPC
PARETO

VOTE PONDERE

MATRICE DE COMPATIBILITE

FEUILLE DE RELEVEE

REMUE MENINGES

DIAGRAMME D’ISHIKAWA

DIAGRAMME DE GANTT
 OUTILS QUALITE

Etape Outils à utiliser

Comprendre le problème REMUE MENINGES
VOTE PONDERE
QQOQCPC
FEUILLE DE RELEVEE

Connaître les causes REMUE-MENINGES

DIAGRAMME CAUSES EFFET
DIAGRAMME DE PARETO
 OUTILS QUALITE

Etape Outils à utiliser

Trouver des solutions REMUE – MENINGES
VOTRE PONDERE
MATRICE DE COMPATIBILITE

Passer à l’action QQOQCPC

DIAGRAMME DE GANTT
OUTIL N°1

QQOQCPC
 QQOQCPC
Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Pourquoi?

BUT Analyser une activité, décrire une situation en

adoptant une attitude interrogative systématique en
posant les questions :
Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Pourquoi?
(voir : combien?)
Chaque réponse à chacune de ces questions peut être
soumise à l’interrogation supplémentaire :pourquoi?
 QQOQCPC

Ces questions élémentaires sont très commodes

QUAND pour mettre de l’ordre dans les idées . Elles sont
utilisées à différents moments dans la démarche de
résolution de problème :
✔ Pour poser un problème,
✔Pour rassembler des informations et les mettre en
forme
✔Pour acheter des idées de cause possibles, de
solutions possibles,
✔Pour préparer un plan d’action
 QQOQCPC

DEROULEMENT
Répondre de manière systématique et complète aux questions :

☞ QUI ? est concerné ? exécutant, responsable quel niveau de

qualification, quel niveau de formation
☞ QUOI ? de quoi s’agit il ? de quelle action, de quelle opération,
de quelles phases…
☞ OU ?lieux, étapes, distances, processus…
☞ QUAND ? à quels moments, durée, fréquence
☞ COMMENT ? Matériel, outillage, équipement, moyens nécessaires,
procédures, modalités
☞ POURQUOI ? réaliser telles actions, respecter telles procédures
☞ COMBIEN ?  quantité, coûts, pourcentage, fréquence…
 QQOQCPC
Exemple
Questions Réponses Combien
Qui? Services production & qualité

Quoi? Mauvaise ethnicité des sachets Environ 0.1% de la production

Où? Au niveau de la soudure

Quand? Sur la machine de thermosoudure

Comment? Retour client après constatation de 2 retours à ce jour

moisissures sur le produit

Pourquoi? Non- qualité critique pour le client nécessite Délai 3 semaines

de résoudre le problème en urgence
 OUTIL N°2

VOTE PONDERE
 VOTE PONDERE

OURQUOI • PARVENIR A UN CONSENSUS

QUOI • VOTE INDIVIDUEL SUR DES SUJETS EN ACCORDANT

PLUS OU MOINS DE POINTS SELON L'INTERET DU
SUJET POUR L'INDIVIDU

QUAND • POUR PRENDRE UNE DECISION EN L'ABSENCE

DE DONNEES QUANTITATIVES SUFFISANTES
• LORS DE LA RECHERCHE D'UNE SOLUTION
 VOTE PONDERE

DEROULEMENT : 4 Phases

1 - Tracer un tableau à double entré

- Participants
- cas à considérer
2 - Chaque participant distribuera un nombre de
point compris entre 1 et 10;
3 - Faire les totaux par cas;
4 - Classer les cas par ordre décroissant
 OUTIL N°3

MATRICE DE COMPATIBILITE
 MATRICE DE COMPATIBILITE

I – But

Comparer différents choix possible pour faciliter une décision

Evaluer la compatibilité des solutions proposées et des

objectifs souhaités ou des impératifs de la situations
 MATRICE DE COMPATIBILITE

II – DEROULEMENT : 6 Phases

1 – Etablir la liste des critères de choix ;

2 – Etablir la liste des problèmes, des solutions, des

actions à entreprendre parmi lesquels il faut faire un choix ;

3 – Tracer un tableau à deux entrées

- une ligne pour chaque critère
- une colonne pour chaque problème ou solution ou
action
 MATRICE DE COMPATIBILITE

4 – Dans chaque case, noter :

- s’il y a compatibilité avec le critère
- s’il y a incompatibilité

5 – Inscrire sur le tableau les évaluations du groupe

6 – Faire ressortir la compatibilité la plus évidente

Précaution :

Bien s’accorder avec les participants sur :

- Les critères et la façon de noter
- De façon à dépouiller les résultats
MATRICE DE COMPATIBILITE
 OUTIL N°4

FEUILLE DE RELEVEE
 FEUILLE DE RELEVEE

I – BUT

Enregistrer et rassembler des données quantitatives et

qualitatives de telle manière qu’elles soient facilement
vérifiables et exploitables
 FEUILLE DE RELEVEE

II – DEROULEMENT : 3 Phases

1 - définir précisément la grandeur qui fait l’objet du

relevé.

Ex : nombre de pièces rebutées, nombre de pièce

Produite, nombre d’arrêt machine, délais fournisseur ….

2 – Tracer le tableau de relevé selon le nombre

de critères de classement retenus – une
entrée– deux entrées
 FEUILLE DE RELEVEE

3 – Inscrire sur ce tableau les valeurs de la grandeur

étudiée

Précautions :

- L’objectif doit être tout à fait clair ;

- Construire la feuille la plus simple possible
qui correspondra de façon adéquate à vos besoins.
 Exemples de feuilles de relevées
Tableaux à une
entrée
Ligne de Pièces
production rebutée
s
A 7

B 16

C 12

D 9

E 18

Heures 8 9 10 11 12 13 14 15 16

température 17.5 18.1 18.7 19 19.3 19.2 20.6 18.8 20.7

 Exemples de feuilles de relevées

Tableaux à deux
entrées Pièces rebutées

Ligne Lundi Mardi Mercredi jeudi vendredi

de
production
A 7 10 11 6 14

B 16 15 9 12 13

C 12 17 8 4 19

D 9 7 5 2 6

E 18 7 3 12 14
 Exemples de feuilles de relevées

Tableaux à deux
entrées
Fiche de Sem. 23 Mach 1 Mach.2
pointage
des Lundi — ✰✰ ž —ž
défauts
—
-par machine mardi ϒ—ž ϒ—✰
-par jour
-par type de mercredi ϒž ϒ — —
défaut ϒ —
— Ecaille jeudi —✰✰ ž ž✰
ϒ rayures
✰ hors vendred ϒ — ϒ ✰
côtes i ϒ ϒ
 OUTIL N°5

REMUE - MENINGES
 REMUE - MENINGES
• PRODUIRE UN MAXIMUM D'IDEES SUR LE
OURQUOI SUJET A TRAITER

• BENEFICIER DU POTENTIEL CREATIF D'UNE

EQUIPE

• FAVORISER L'EXPRESSION DE CHAQUE

PARTICIPANT

• OBTENIR LA COHESION DU GROUPE

QUO • OUTIL DE CREATIVITE
I
• IDENTIFIER UN THEME A TRAITER
QUAND
• IDENTIFIER LES CAUSES D'UN PROBLEME

• TROUVER DES ACTIONS CORRECTIVES

REMUE-MENINGES COMMENT
PRECISER LE BUT A ATTEINDRE, LE SUJET,
L'OBJET DU REMUE-MENINGES

RAPPELER LES REGLES DU REMUE-MENINGES

INVITER LES PARTICIPANTS A S'EXPRIMER, CHACUN A SON TOUR,

UNE IDEE A LA FOIS

INSCRIRE AU FUR ET A MESURE LES IDEES EMISES SUR

UN TABLEAU,VISIBLES DE TOUS
INCITER LES PARTICIPANTS A EXPRIMER TOUTES LES IDEES,
SANS TROP REFLECHIR

NE PAS FREINER L'EMERGENCE D'IDEES

PASSER EN REVUE LA LISTE DES IDEES AVEC LES PARTICIPANTS.

ELIMINER LES REPETITIONS. OBTENIR L'AGREMENT DES
PARTICIPANTS NUMEROTER CHAQUE IDEE DANS L'ORDRE
D'EMISSION DES IDEES
REMUE-MENINGES

REGLES DE
BASE
. TOUS LES PARTICIPANTS SONT EGAUX

. PENSER TOUJOURS DE FACON POSITIVE

. CHAQUE PARTICIPANT EMET UNE IDEE A LA FOIS,
LORSQUE C'EST SON TOUR
. UNE IDEE N'EST JAMAIS FARFELUE
CE SONT SOUVENT CES IDEES-LA QUI OUVRENT LA VOIE
. AUCUNE IDEE EMISE PAR UN PARTICIPANT NE DOIT ETRE
CRITIQUEE, NI PAR UN MOT, NI PAR UN GESTE
. AUCUNE QUESTION NE DOIT ETRE POSEE PENDANT
LA SEANCE DE REMUE-MENINGES

PIEGES
. NON RESPECT DES REGLES DE BASE
 REMUE – MENINGES

Production des idées

☞ Les écrire

☞ Les numéroter au fur et à mesure

☞ Souligner le mots clés

 REMUE – MENINGES

Exploitation

☞ Rejeter les idées hors sujet

☞ Regrouper les idées de même nature

☞ Classer les idées par sous thème

 OUTIL N°6

DIAGRAMME D’ISHIKAWA
CAUSES-EFFET
 DIAGRAMME CAUSES-EFFET

POURQUOI • IDENTIFIER LES CAUSES D'UN PROBLEME DONT

ON A DETERMINE L'EFFET

• VISUALISER L'ENSEMBLE DES CAUSES

POTENTIELLES D'UN CONSTAT QUEL QU'IL SOIT

• PRENDRE UNE DECISION

QUOI • OUTIL D'ANALYSE / DECISION

•CHOISIR QUELLES CAUSES TRAITER EN PRIORITE

QUAND • METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEMES

• RECHERCHE, CLASSEMENT DES CAUSES ET CHOIX

DIAGRAMME CAUSES-EFFET COMMENT
DEFINIR LE PROBLEME EN TERME D'EFFET
ECRIT - VISIBLE - SIMPLE - MESURABLE

IDENTIFIER LES CAUSES : REMUE-MENINGES

TRACER LE DIAGRAMME
TRACER LA FLECHE PRINCIPALE (FLECHE HORIZONTALE)
ET NOTER LE PROBLEME

DEFINIR DES FAMILLES DE CAUSES : FAMILLE DES 5M PAR EXEMPLE

TRACER LES FLECHES SECONDAIRES SUR LE DIAGRAMME

CHOISIR 2 OU 3 CAUSES PROBABLES (VOTE PONDERE)

VERIFIER LA CAUSE (PARETO)

DIAGRAMME CAUSES-EFFET

REGLES DE BASE

. FORMULATION DES CAUSES

. RAPIDITE DANS LE VOTE

. LE ROLE DE L'ANIMATEUR
- Etre directif : Respect de la
méthode
- Laisser chacun s'exprimer
- Faire contribuer chaque participant

PIEGES

. INSCRIRE DES SOLUTIONS AU LIEU DES CAUSES

 DIAGRAMME CAUSES-EFFET

MILIEU MAIN D'OEUVRE METHODE

PERSONNEL FACON DE PROCEDER

QUALIFICATION PROCEDURE
FORMATION CDC...
ENVIRONNEMENT
PHYSIQUE EXPERIENCE
ET HUMAIN

EFFET

CE QUI EST
CONSOMMABLE EQUIPEMENT
MACHINE
MOYENS

MATIERE MATERIEL
Diagramme ISHIKAWA : Diagramme
« Cause-effet »
 PROBLEME :
fissures des lentilles de contact lors du meulage
opérateu machine amplitude poids
r
forte faible
fatiguée

formation retard
santé

vigilance Vitesse rotation

insuffisante
manque
EFFET
court Impuretés
durée
e infiltrées
meulag
Solution anti e
long
fissures
matériau méthod
duré
x e e
OUTIL N°7

GANTT
 DIAGRAMME DE GANTT

POURQUOI . SUIVRE LES ACTIONS A MENER

. FACILITER LA VISUALISATION
DES ACTION IMPORTANTES

QUO
. GRAPHIQUE A BARRE POSITIONNANT
I SUR UN PLANNING CHAQUE ACTION DANS LE TEMPS

QUAN . PLANIFICATION DES ACTIONS

D
 GANT
I - BUT T
La méthode Gantt consiste à déterminer la meilleur manière possible de
positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter sur une
période déterminée :
• Des durées de chacune des tâches,
• Des contraintes d ’antériorité entre les différentes tâches,
• Des capacités de traitement ( qui peuvent évoluer en fonction des
heures supplémentaires accordées, des investissement réalisés )
• Il permet de visualiser l ’évolution du projet, déterminer sa durée de
réalisation
•Il représente la progression du travail sur le diagramme et de connaître
à tous moment l ’état d ’avancement du projet.
DIAGRAMME DE GANTT COMMENT
ETABLIR POUR CHAQUE ACTIONS LES DIFFERENTES
TACHES A MENER

TRACER UNE BARRE PAR ACTION

Durée de l'action Temps disponible T1 : Début au plus tôt de l'action

T2 : Fin au plus tôt de l'action
T3 : Fin au plus tard de l'action

T1 T2 T3

INDIQUER LES LIAISONS ENTRE LES ACTIONS

PAR DES TRAITS VERTICAUX
 GANT
T

Application :

Monsieur X, construit des voiturettes, il a reçu le

05 décembre une commande de deux voiturettes
spécifiques ( mais identiques )

La fabrication des pièces nécessite les opérations suivantes :

 GANT
TG
Essai des pièces

F D Pose de pare-brise,
Vérification du du volons, des portes, d
fonctionnement es sièges et de la
courroie
C
Montage châssis, du moteur
et de l ’habitacle

E
Perçage et soudage des
éléments du châssis
B H
A
Assemblage mécanique Préparation de
Découpage des éléments
du véhicule l ’habitacle
du châssis
 GANT
Tdu bureau méthodes, on a pu définir la
Suite à un réflexion au sein
durée approximative de ces opérations. On a ainsi pu établir le
tableau des antériorités suivant :
Description des tâches Tâches antérieures Durée
Fabrication de la première voiturette
A1 Découpage des / 7 heures
éléments du châssis
B1 Assemblage moteur / 14 heures

C1 Montage châssis, E1, B1, H1 5 heures

moteur, habitacle
D1 Pose pare-brise, volons, C1 10 heures

E1 Perçage, soudage des 4 heures

A1
éléments du châssis
F1 Vérification du 6 heures
E1, B1, H1
fonctionnement
G1 Essai voiturette D1,F1 2 heures

H1 Préparation habitacle et 3 heures

/
accessoires
 GANT
T
Description des tâches Tâches antérieures Durée
Fabrication de la deuxième voiturette
A2 Découpage des A1 7 heures
éléments du châssis
B2 Assemblage moteur B1 14 heures

C2 Montage châssis, C1, E2, B2,H2 5 heures

moteur, habitacle
D2 Pose pare-brise, volons, D1, C2 10 heures

E2 Perçage, soudage des 4 heures

E1, A2
éléments du châssis
F2 Vérification du 6 heures
F1, E2, B2, H2
fonctionnement
G2 Essai voiturette G1, D2, F2 2 heures

H2 Préparation habitacle et 3 heures

H1
accessoires
 GANT
On a ensuite déterminé T
l ’ordonnancement de la fabrication des
voiturettes par la méthode Gantt et on a obtenu le planning prévisionnel
suivant :
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A1
B1
C1
D1
E1
F1
G1
H1
A2
B2
C2
D2
E2
F2
G2
H2
 GANT
T

On a commencé à fabriquer les deux voiturette le 07 décembre. La

scie réalisant la découpe des éléments du châssis est tombée en
panne au bout de la quatrième heures d ’utilisation. La durée de
réparation a été de deux heures.

La personne chargée du perçage et du soudage des éléments du

châssis n ’a été disponible qu’à partir de la 16ème heure. Quelles
sont les modifications à apporter au Gantt présenté précédemment
pour tenir compte de ces deux problèmes?
Correction : Modification du Gantt due à la
1
panne de scie
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A1
B1
C1
D1
E1
F1
G1
H1
A2
B2
C2
D2
E2
F2
G2
H2

Modification de gantt N°1

Gantt prévisionnel
 Modification du gantt due à la non
disponibilité de la personne chargée des
éléments du châssis
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A1
B1
C1
D1
E1
F1
G1
H1
A2
B2
C2
D2
E2
F2
G2
H2
Modification de gantt N°1
Gantt prévisionnel
Modification N° 2
Fin de Séminaire

Merci