Méthodologie et outils de

Résolution de problèmes

Par :Hicham SARIR

 Introduction

Progresser l'entreprise

Démarche qualité,

Surmonter des difficultés,

Résoudre des problèmes. ?

 Objectifs 
Réduire 
● les dysfonctionnements,

● les défauts,

● les défaillances et les erreurs, les

supprimer,
● Traitement des problèmes quotidien.
 Méthodologie

Résoudre un problème

● Poser le problème
● Identifier les causes
● Rechercher les solutions
● Mettre en œuvre la solution retenue
MRP et cycle PDCA
 Rappels
Qu’est ce que la qualité ?
● La qualité est l’ensemble des propriétés et
caractéristiques d’un produit ou service qui
confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins
exprimés ou implicites.
● Caractéristiques : la qualité est concrète et
souvent, mesurable
● Besoins : personne, client, interne ou externe à
l’entreprise.
 Qu’est ce qu’un défaut ?
● Un défaut est la non satisfaction aux exigences de
l’utilisation prévue.

● Qu’est ce qu’une spécification ?

● Une spécification est un document qui prescrit les exigences
auxquelles le produit ou le service doit se conformer.

● Qu’est ce qu’une non-conformité ?

● Une non conformité est une non satisfaction aux exigences
spécifiées.
l’identification d’un problème de qualité dans
votre entreprise

Il vous faut rechercher un client (externe ou

interne), utilisant un produit ou un service qui
ne rencontre pas les besoins exprimés (souvent
sous forme de spécification) ou implicites (sous
formes de défauts) de ce client.
Etape n°1 : Poser le problème

Un problème bien posé

est déjà
à moitié résolu
1.1 Identifier le problème

Problème ? Décalage entre la situation souhaitée et

la situation réelle :
• l’expression d’une insatisfaction due à un
dysfonctionnement ou à une dégradation.
• d’un audit,
de constatations telles que :
▪ certains clients nous paient en retard,
▪ la communication entre les services
fonctionne mal…
1.2 Constituer un groupe de travail

Pourquoi constituer un groupe de travail ?

● La mise en commun des compétences et des
expériences de plusieurs personnes permet une
efficacité maximale dans la résolution de
problèmes ;
● certaines méthodes utilisent l’effet de synergie
du groupe.
1+1=3
 Constitution du groupe
● ne doit pas être trop important (jusqu’à six ou sept personnes) car
sinon cela ralentit considérablement la résolution de problèmes.

● posséder suffisamment de compétences techniques sur le sujet,

● un pouvoir de décision suffisant pour pouvoir réaliser la mise en

œuvre des actions décidées,

● un animateur de groupe. Cet animateur est garant de la méthode,

de la participation de tous, du respect des idées de chacun, il doit
être directif sur la forme (bonne utilisation des outils) et non sur le
fond (idées, opinions).
 Formaliser le problème
Pourquoi la formulation du problème ?
▪ On ne peut résoudre un problème que s’il
est bien défini.

▪Le problème sera d’autant mieux défini

si on peut le chiffrer à l’aide
d’indicateurs le synthétisant.
 Méthode : le PQQOQCC
● POURQUOI ? QUOI ? QUI ? OU ? QUAND ?
COMMENT ? COMBIEN ?

● Les réponses aux questions sont données par le

groupe.

● L’ordre des questions n’est pas imposé et l’on

peut revenir à une question pour la compléter.
● Les réponses à la question "qui ?" vont peut-être révéler le
fait que de nouvelles personnes  doivent être intégrées au
groupe de travail actuel.

● La question "quoi ? " est certainement la plus difficile, mais

il faut y répondre le plus précisément possible.

● Le groupe peut être amené à restreindre le périmètre  du

problème de façon à ce qu’il puisse le régler dans un délai
raisonnable  et veiller à ce qu’il reste un problème à taille
humaine.

● Afin de mieux cerner le problème, nous pouvons être

amenés à effectuer des mesures ou des relevés sur le
terrain.
Pourquoi la mesure avec des indicateurs ?

car dans la partie "contrôle de la

démarche", il faudra comparer la valeur
des indicateurs à celle de la situation
initiale.

Cela permettra de vérifier que le problème

a été correctement résolu ?
Exemple :

Problème :
"Certains clients nous paient en retard",
Il faudra définir un indicateur sur :
« le nombre ou le pourcentage de clients payant
en retard » et peut-être un autre, indiquant
« la durée du retard », qui permettront de
mesurer la situation actuelle.
Exemple: la qualité de la surface d’un capot

● Type de défauts ? (coulures, rayures...) et

● leur fréquence d’apparition ? (nombre de
défauts par capot).
1.3 Définir l’objectif

L’objectif doit être décrit par une phrase

compréhensible de tous définissant :
● le problème

● son périmètre

● ses limites,

● les valeurs des indicateurs que nous

voulons atteindre.
Étape n°2 : Trouver les causes racines

● Rechercher les causes

● Visualiser les causes
● Hiérarchiser les causes
● Valider les causes principales
2.1 Rechercher les causes

se réalise grâce au "remue-méninges",

traduction littérale de brainstorming.

● permet d’utiliser l’effet de synergie d’un groupe

et d’être beaucoup plus efficace qu’une personne
seule.

● Exemple : En cyclisme, par exemple, un coureur

atteindra difficilement 50km/h alors qu’un
Peloton peut rouler à 70km/h.
 Le but du "remue-méninges

Produire le maximum d’idées avec

un minimum de temps,
Cet outil comporte trois phases :

● une phase de réflexion (5 à 10 minutes) pendant

laquelle les membres du groupe notent les idées
qui leur viennent à l’esprit.

● une phase d'expression des idées (elle

n’interrompt surtout pas la première) où chaque
personne exprime ses idées qui sont notées au
tableau.
Il est conseillé d’écrire les règles de base
au tableau :

• Tout dire
• Émettre le plus d’idées possibles
• Ne pas critiquer.
● une phase de reformulation des idées de façon à
ce que :

- les idées émises soient bien claires.

-Les idées semblables soient regroupées,
-Les idées que tout le groupe considère
Comme hors-sujet soient éliminées.
● Exemple :
Quelles peuvent être les causes
possibles des accidents sur la route :
 Visualiser les causes
Objectif : représenter toutes les idées émises lors
du brainstorming.

● L’outil utilisé pour visualiser les causes est le

diagramme "causes effets" appelé diagramme
d’ISHIKAWA ou diagramme en arête de
poisson.
 On peut classer les causes selon les 5M :
● Matière : tout ce qui est consommable (matière première, énergie,
information…),

● Méthodes : tout ce qui est lié au savoir-faire ou à l’organisation

(gammes, procédures, modes d’emploi…),

● Matériels : tout ce qui résulte d’investissements (machines, locaux,

outillages….),

● Main d’œuvre : tout ce qui est relatif à l’action humaine

(compétence, comportement, formation, communication…),

● Milieu : tout ce qui est lié à l’environnement physique et humain

(température, bruit, conditions de travail, ergonomie…).
Principe de construction

Effet
 Effet

Causes
 Effet

Sous sous cause

Cause

Sous cause
 MATIERES MACHINES MAIN D’OEUVRE

MANAGEMENT Effet

MONNAIE MILIEU METHODES

 Hiérarchiser les causes

● Objectif : Trier les causes par ordre

d’importance.

● Outil : le vote pondéré,

● Avantages :
• permet le consensus entre les personnes du
groupe de travail,
• simple à mettre en œuvre.
 Comment procéder ?

● Associer à chaque cause identifiée une lettre (ou deux )

● Dire à chaque participant :
● -qu’il dispose de 10 points pour voter,
● -qu’il doit attribuer ces points ou une partie de ces points aux
causes qui lui semblent les plus importantes,
● -qu’il ne peut donner au maximum que cinq points par cause,
● -qu’il doit écrire sur un papier les lettres associées aux causes
ainsi que les points attribués afin de respecter l’anonymat.
● ramassons les papiers et on comptabilise les votes pour chaque
cause.
● Les causes sont classées en fonction du nombre total de points
obtenus.
 Exemple : Accidents de la route
Supposons, pour simplifier, que les causes
sont:
● L’alcool,

● La vitesse,

● La météo,

● Le mauvais état de la route,

● Le mauvais état de la voiture.

Affectons une lettre à chaque cause :

● A : L’alcool
● B : La vitesse
● C : La météo
● D : Le mauvais état de la route
● E : Le mauvais état de la voiture
 Faisons voter les différents participants :
● W X Y Z
● B:5 A:5 A:3 B:5
● A:3 B:2 B:4 A:3
● D:2 D:3 E:1 D :2
 Valider les causes principales
• Objectifs : Choisir celles que nous allons valider sur le terrain.
• Outil : graphique : "Le diagramme de Pareto".

Il permet de :

visualiser l’importance relative des différentes causes d’un problème

et ainsi de sélectionner celles qu’il faudra résoudre en premier.

De plus, il permet d’afficher dans le temps l’évolution de l’impact

des actions mises en place sur les causes du problème.
 Construction d'un diagramme de Pareto

● A partir de données recueillies, on définit les catégories, puis :

● répartir les données dans les catégories,
● les catégories sont classées dans l’ordre décroissant,
● Faire le total des données,
● calculer les pourcentages pour chaque catégorie : fréquence / total
● calculer le pourcentage cumulé
● déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique,
● placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commençant
par la plus grande à gauche
● lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages
cumulés
● Exercice 3: LA MÉTHODE ABC :
●

● L’entreprise X-Aerospace souffre de

plusieurs défauts de qualité et elle veut
attaquer aux défauts qui ont une forte
occurrence. Le tableau ci-dessus
résume la fréquence d’apparition des
défauts ainsi que le cout par apparition.
● Questions :
Exemple
 Défauts fréquence Cout NC
rayures 89 10
poussières 29 2
taches 16 3
hors tolérance 5 30

fonctionnement 5 25

erreur jugement 4 20
GP822 3 15
inversions 3 12
HIJ99 3 13
KZ458 2 4
ZUY65 2 8
TT222 2 9
LP202 1 20
MM321 1 840
manquants 1 1000
Total 166
 Les trois filières intellectuelles:
Créativité; Analyse ; Décision

La réalisation des étapes et sous étapes peut faire

appel à trois différentes façon de penser, de faire
travailler notre cerveau. Ces trois façons de penser
sont à ce qu’on peut appeler les trois filières
intellectuelles :

la créativité, l’analyse et la décision

Créativité Analyse

Décision
 Créativité
Elle a comme objectif de générer beaucoup d’idées originales.

Pour qu’elle soit efficace, il faut empêcher que la fonction

analytique du cerveau s’exerce.

En effet, si nous analysons continuellement chaque idée

émise, nous bloquons la génération de nouvelles idées qui
pourraient se produire.

La créativité fera donc appel à l’intuition.

 Analyse

Appuyée sur des modèles, des lois physique, la

compilation de données.
C’est une démarche linéaire, rationnelle.
 Décision 

Est cet instant où nous faisons un choix parmi

différentes alternatives.
La dynamique entre étapes, sous étapes et filières
intellectuelles Créativité Analyse et Décision

Le terme « démarche » ne doit pas être interprétée comme le

fait que la démarche est strictement linéaire et q’une fois
qu’une étape est franchie ou une filière employé, on ne peut
y revenir. Il est évident qu’il est plus logique de commencer
par définir le problème avant d’en rechercher les causes.
Mais rien n’empêche qu’on puisse revenir à la définition du
problème si on s’aperçoit, par exemple que la recherche des
causes n’aboutit pas parce que l’analyse du problème est
hors de porté des connaissances de l’équipe.
Créativité Analyse

Décision
Etape n°3 : Choisir des solutions optimums

Rechercher les solutions optimums

● Objectifs : chercher les solutions censées
d’éliminer les causes du problème.
● Outil : le même outil que pour rechercher
les causes : "le remue-méninges" ou
brainstorming.
 Sélectionner les solutions

● Choisir, parmi la liste des solutions proposées,

les solutions optimums.
● Qu’est-ce qu’une solution optimum ?
C’est une solution qui va répondre au mieux à
certains critères.
● Oui mais quels critères ?
Ce sont des critères d’évaluation de la solution,
on retrouve souvent l’efficacité, le coût, la
rapidité, la facilité de mise en œuvre, etc.…
● Comment les déterminer ?
Nous pouvons utiliser le brainstorming,
puis les classer grâce à un vote pondéré.
 le classement des critères va varier suivant le type
de solution à mettre en œuvre.
● Exemple,
-Si on à transporter un organe à greffer de
Marrakech à Tanger, le critère le plus important
sera la rapidité.

-Mais si on a à transporter du sable, alors là, le

critère le plus important ne sera plus la rapidité
mais peut-être le coût…
● Reprenons l’exemple du problème : accidents de
la route

Les causes principales sont :

● 1 : La vitesse
● 2 : L’alcool
Intéressons-nous à la cause vitesse.
Nous supposons qu’après avoir réalisé le
brainstorming et le vote pondéré pour les
solutions et les critères, nous obtenons :
● Solutions :
- Installer un ralentisseur,
- Installer un rond point,
- Installer un feu rouge.
Puis nous allons affecter une pondération à
chaque critère, de façon à ce que le critère le plus
important ait la pondération la plus grande.

Nous pouvons, par exemple, utiliser le vote

pondéré et remarquer que les résultats donnent
des valeurs d’environ 40 (39), 30 (31), et 10 (11)
pour chaque critère ; en divisant par 10, nous
obtenons les coefficients de pondération
respectifs :
Nous allons maintenant utiliser ces coefficients
de pondération dans le tableau :
La solution optimum est celle qui obtient
la plus grande somme ; dans notre cas,
c’est « installer un ralentisseur » car c’est
celle qui répond au mieux aux différents
critères.
 Mettre en œuvre la solution retenue
Définir la zone d’expérimentation
Si le problème à résoudre est général à toute
l’entreprise, il peut être intéressant de :
● limiter la zone d’expérimentation à un service,
un atelier, un type de produit de façon à ne pas
dépenser d’énergie inutile si la solution n’était
pas aussi bonne que prévue.
● De plus, il vaut mieux éviter les secteurs où
doivent intervenir des changements importants
tels que restructuration, déménagement.
 Rédiger un plan d’action
De la ou des solutions retenues vont
découler des actions.
• Elles doivent être planifiées et nous devons
définir un pilote (responsable de
l’exécution et du suivi de l’action).
• Le plan d’action peut se résumer à un
tableau.
 En reprenant l’exemple où la solution est :
"Installer un ralentisseur", plusieurs
actions peuvent en découler :
- contacter la DDE,
- lancer un appel d’offres aux entreprises de
travaux publics,
- sélectionner l’entreprise, etc.
● 0 rien ; 1 démarré ; 2 bien avancé ; 3 fini
 Réaliser toutes les actions définies
• les actions sont planifiées, que les pilotes et les
ressources associées sont définies, nous passons
à l’acte et réalisons concrètement toutes les
actions.

• Afin d’avoir des bonnes chances de réussite, il est

recommandé d’expliquer à l’ensemble du
personnel comment l’opération va se dérouler,
pourquoi ce secteur a été choisi…
 Mesurer les résultats des solutions mises en place et les
comparer à la situation initiale

● Avant de passer aux étapes suivantes, il est

indispensable de contrôler c’est-à-dire de vérifier que
les actions mises en place sont efficaces et atteignent
l’objectif défini.

● Dans certains cas, il est nécessaire d’attendre quelques

mois, de suivre l’indicateur et de vérifier qu’il atteint
bien la valeur définie dans l’objectif.
 Dans le cas contraire :
● il faut remonter à l’étape précédente,
vérifier ce qui n’est pas correct (par
exemple, les actions réalisées ne l’ont pas
été correctement).
● Si tout est correct nous "remontons" ainsi
les différentes étapes jusqu'à ce que nous
trouvions une erreur dans la méthode.
 Assurer
● Objectifs : vérifier que les actions mises en place sont
efficaces dans le temps.
● Déroulement : Cette étape est constituée de trois phases :

*Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en

place des systèmes anti-erreurs,

*Généraliser les solutions si possible,

*Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant

mis en œuvre les actions.
 Formaliser les solutions et si possible
mettre en place des systèmes anti-erreurs

● les écrire dans une procédure qualité,

-dans un mode d’emploi,
- dans un mode opératoire
de façon à ce qu’elles soient appliquées
systématiquement de telle sorte que le
problème n’apparaisse plus.
● Exemple :
● Problème : les clients paient leurs factures en retard
● Solution : l’établissement d’un rappel
● Formaliser la solution consisterait, par exemple, à :
insérer dans le logiciel de traitement des factures un système
de rappel automatique, avec un premier rappel au bout de
quinze jours puis un second rappel au bout d’un mois. Sans
aucun règlement au bout d’un mois et demi, décider alors de
faire une visite au mauvais payeur.
● Exemple
● Problème: "certaines pièces sont percées du mauvais
coté",

● la cause principale serait que l’opérateur, avant la

phase de perçage, installe la pièce dans le porte-pièces
à l’envers.

● Placer sur le porte-pièces un "détrompeur" ne laissant

qu’une seule possibilité à la mise en place de la pièce
serait la formalisation de la solution.
 Généraliser les solutions si possible

Si la solution mise en place dans la zone

d’expérimentation permet d’atteindre
l’objectif fixé, alors il faut généraliser la
solution aux autres secteurs ou services de
l'entreprise qui ont le même problème.
Exemple, si la méthode consiste à établir
un rappel lorsque les clients paient leurs
factures en retard donne de bons résultats
dans la filiale casablancaise du groupe, il
faudrait l’étendre à toutes les filiales du
groupe
 Valoriser le groupe de travail et les personnes
ayant mis en œuvre les actions

Il est important pour l’évolution et la motivation du groupe de

travail que leur travail soit reconnu et apprécié.

● reconnaissance sous forme d’information dans le bulletin de

l’entreprise, par affichage des résultats obtenus…

● Les personnes ayant mis en œuvre les actions doivent aussi

être valorisées afin que les actions se poursuivent
correctement ; comme pour le groupe de travail elles seront
plus motivées pour des actions futures.
 Conclusion

La méthode de résolution de problèmes

PDCA repose sur quatre mots clefs :

● - P qui signifie Plan ou Préparer

● - D qui signifie Do ou Dérouler
● - C qui signifie Check ou Contrôler
● - A qui signifie Act ou Assurer
 Cette méthode permet de résoudre définitivement les problèmes en
procédant étape par étape. Dans chaque étape, il existe des points
importants :
● P:
-La constitution du groupe est très importante ; il doit comporter des
gens compétents, motivés et ayant le pouvoir de décision.
-Le périmètre du problème doit être bien défini, ni trop vaste afin de
ne pas décourager le groupe et ni trop étroit.
-Il faut valider les causes principales avant de passer aux étapes
suivantes.
-Il est important de choisir les solutions optimums en fonction de
critères définis.
●
● D:-
-Il est essentiel d’avoir un plan d’actions avec un pilote identifié pour chaque action.

● C:
- Dans cette étape, il faut vérifier que les objectifs définis dans l’étape P sont bien
atteints ; si ce n’était pas le cas, il faudrait «remonter» à l’étape précédente pour
corriger ce qui n’a pas fonctionné.

● A:
- Il faut vérifier que les résultats obtenus dans la phase "contrôler" sont efficaces dans
le temps ; si c’est le cas, formaliser les solutions et placer des systèmes anti-erreurs
si possible.
-Il faut généraliser les solutions mises en place mais surtout valoriser les acteurs du
groupe.
● Rentabilité de contrôle à 100%
● Un contrôleur visuel à 100 %, sur un joint d’étanchéité, effectue un tri et
rebute les pièces présentant certains défauts caractéristiques : rayure,
bavure, manque de matière…Si un joint défectueux poursuit la ligne de
production son état est détecté au contrôle d’étanchéité (à 100 %) de l’
électrovanne. En cas de fuite l’on pratique alors une retouche qui
consiste à démonter l’électrovanne et à changer le joint. Cette opération
dure 3 minutes. Le contrôle des joints occupe un inspecteur à temps
plein. Le coût horaire de tous les agents techniques est identique sur la
ligne. Les agents travaillent 170 heures par mois. La production
mensuelle d’électrovanne est en moyenne de 30 000 éléments.

● En dessous de quel pourcentage de joints défectueux est-il

rentable de supprimer le contrôle à 100 % sur les joints ?
QQOQCP
QQOQCP
● Une non-conformité est apparue sur les
produits fabriqués dans l'entreprise
SMITH au niveau du service production.
Tous les lots sont impactés. Il est
demandé que le responsable qualité
trouve une solution avant la fin du mois
mars pour ne pas avoir un retard de
livraison
● Exercice 4 (Brainstorming) :
● Quelles peuvent être les causes
possibles des accidents sur la route ?
Exercice 5 (5 Pourquoi ?) :

● Le problème : ma voiture ne démarre pas.

● Solution :
● Le problème : ma voiture ne démarre pas 1. Pourquoi ?
● - La batterie n'est pas chargée. 2. Pourquoi ?
● - L'alternateur ne fonctionne pas. 3. Pourquoi ?
● - La courroie de l'alternateur est cassée. 4. Pourquoi ?
● - La courroie était usée. 5. Pourquoi ?
● - Manuel d’entretien non respecté. = la cause racine