7/13/2021

METHODE ET OUTILS
QUALITE
LICENCE 3 / QHSE / G1 et G2
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PRESENTATION DU FORMATEUR
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Mr M. I NGOM : Qualiticien / Auditeur Métrologue,

Responsable H.S.E / Métrologie au LNCM.
Heure du cours : Jeudi 18H-21H
 Règlements intérieurs / Evaluations
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PRESENTATION DES ETUDIANTS

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REPONDRE AUX QUESTIONS

• PRENOM  Définir une procédure et un processus ?

• NOM  Différence entre certification et accréditation ?

 Citez les outils qualités que vous connaissez ?
• ORIGINE  Vos attentes par rapport au cours ?

• BAC OBTENU
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OBJECTIFS GENERAL DU COURS

Transmettre aux Étudiants les connaissances et

les compétences de base nécessaires pour une
meilleure participation à la mise en place d’une
démarche qualité au sein de leurs entreprises
respectives/futures.
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LES FACTEURS DE LA QUALITÉ : 7/13/2021

LE PDCA
AMELIORER

ACT PLAN
AMELIORER PLANIFIER

EVALUER FAIRE

CHECK DO

5
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LES FACTEURS DE LA QUALITÉ :
LES 5 OU 7 M
Management Matériels Matières Méthodes

Main d ’œuvre
Milieu Moyens
(Personnel)
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7 OBJECTIFS SPECIFIQUE DU COURS

 Comprendre la notion de travail en groupe;

 Comprendre la démarche de résolution de problèmes dans le
cadre d’un système de management de la qualité;
 Comprendre et pouvoir appliquer la méthode de résolution de
problèmes;
 Comprendre et pouvoir appliquer les outils de résolution de
problèmes;
 METHODE DE RESOLUTION DE
7/13/2021

8 PROBLEMES

PROBLEME
0. Choisir un problème
1. Poser le problème
CAUSES
2. Rechercher les causes

8
 METHODE DE RESOLUTION DE
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9 PROBLEMES

SOLUTIONS RESULTATS
3. Rechercher les solutions
8. Mesurer et suivre les
4. Choisir les critères de sélection
résultats
5. Sélectionner les solutions
6. Présenter et choisir les solutions 9. Généraliser les solutions
7. Mettre en œuvre les solutions
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Les outils de la qualité

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 OUTILS DU CONTRÔLE QUALITÉ
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OUTILS DE RESOLUTION ETAPES DE LA METHODE

PROBLEMES
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BRAINSTORMING X X X X X

DIAGRAMME CAUSES - EFFET X

MATRICE DE COMPATIBILITE X X

DIAGRAMME DE PARETO X X X

DIAGRAMME DE GANNT X

GRAPHIQUES X X X X X

QQOQCP X X X X X X X
 OUTILS DU CONTRÔLE QUALITÉ
7/13/2021

Objectif des outils

L’objectif principal est de donner un nombre

limité d’outils de résolution des problèmes à
l’ensemble du personnel.
Ces outils sont à la base du travail de groupe.

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 COMMENT CERNER UN PROBLÈME ?
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•Saisir des données ou des idées

 remue-méninges (BRAINSTORMING)
 feuille de relevés
•Comprendre des données
 histogramme
 REMUE-MÉNINGES
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• Règles à respecter :
tout dire, émettre ses • Finalité :
idées sans contrainte produire aisément et dans
piller les idées des autres des conditions stimulantes un
(rebondir)
grand nombre d ’idées sur un
ne pas critiquer thème donné.
garder le silence pendant
le temps de réflexion.
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REMUE-MÉNINGES
15
4 PHASES
• Phase préliminaire (animateur) :

- rappel des règles

- présentation du sujet sous la forme d ’une question qu ’il affiche.
• Phase de réflexion :
Pendant 5 à 10 minutes, chacun note sur une feuille (en quelques mots) les
idées qu’ il lui vienne à l ’esprit.
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REMUE-MÉNINGES
16
4 PHASES

• Phase d ’expression des idées (20 min) :

chacun à tour de rôle émet une idée qui est inscrite au
tableau (tour de table). Pendant ce temps chacun continue
de noter sur sa feuille les idées nouvelles qu’il trouve.
 REMUE-MÉNINGES
7/13/2021

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4 PHASES

• Phase de reformulation et de tri des idées :

les membres du groupe font ensemble une revue des idées pour :
reformuler ou préciser des idées,
regrouper les idées semblables,
éliminer celles qui, de toute évidence, n’ont aucun lien avec le sujet.
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FEUILLE DE RELEVÉS
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 Méthode :

 Identifier les données à recueillir,

 Déterminer les personnes chargées de les recueillir.
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FEUILLE DE RELEVÉS
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 Méthode suite :
 Inscrire dans un tableau les différentes catégories
d ’évènements qui peuvent arriver en fonction de la période
de temps ou tout autre paramètre (machine,…).
 L ’observateur aura mission de tracer une barre à chaque
fois qu’un événement se produit.
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FEUILLE DE RELEVÉS
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 Finalité :
La feuille de relevés ou formulaire a pour but de
recueillir méthodiquement des données. Elle
permet d ’améliorer l ’efficacité dans le recueil et
l ’exploitation de ces données.
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HISTOGRAMME
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 Méthode
 faire le tableau du nombre de données dans chaque
classe (fréquences absolues) et le compléter avec le
calcul des fréquences relatives,
 tracer l ’histogramme des fréquences relatives.

22 HISTOGRAMME
 Définition :
Diagramme portant :
- en abscisse les valeurs
prises par la caractéristique
mesurée, regroupées par
classe,
- en ordonnée la fréquence
d ’apparition de ces valeurs.
7/13/2021
 Finalité :
Visualiser et analyser la
répartition des différentes
valeurs prises (données) par
une caractéristique
déterminée, en les regroupant
dans des ensembles (classes)
de valeurs voisines.
 DIAGRAMME DE CONCENTRATION
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DES DEFAUTS

• Il joue un peu le rôle d’une feuille de Collage de chaussures

relevés et permet de visualiser les Défaut: décollement
points faibles d’un produits
• Chaque fois qu’une défaillance
apparait sur un produit, on marque
l’endroit sur un dessein par un point:
alors le schéma illustre les points
faibles du produit
Diagramme de concentration des défauts
 COMMENT CIBLER UNE
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AMÉLIORATION PRIORITAIRE ?

 Dégager une cause ou un problème prioritaire

 Diagramme causes-effets d ’Ishikawa

 Diagramme de Pareto
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Méthode : essai Matière : échantillon, éprouvette

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Homogénéité

Type/genre
Préparation
Propriétés

Contrôle
Température Prélèvements

Entretien

Type Vibration Manipulation

Moyens : appareil Milieu : conditions Main d’œuvre : opérateur

ambiantes
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DIAGRAMME CAUSES-EFFETS

 Définition :  Finalité :
 Classer et visualiser toutes les causes
Pour un effet donné, c’est susceptibles d ’être à l ’origine d ’un
une recherche effet constaté

systématique des causes à  Déterminer les causes premières

d ’un problème afin d ’y investir des
l’aide d ’un graphique efforts de façon efficace.
arborescent.
 DIAGRAMME CAUSES-EFFETS
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 Méthode :
 Définir clairement l’effet (problème).
 Rechercher en séance de remue-méninges les causes possibles.
 Définir les familles de classement des causes et leur contenu. Les
familles classiques sont les 5M. Sinon il est recommandé de ne pas
dépasser 5/8 familles spécifiques.
 Affecter chacune des causes retenues à une ou plusieurs familles.
 DIAGRAMME CAUSES-EFFETS
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 Méthode suite :
Construire le diagramme :
 Tracer une large flèche horizontale en direction d ’un bloc dans lequel
figure l ’effet.
 Tracer une flèche inclinée par famille en plaçant près du problème celles
qui semblent les plus importantes.
 Sur chaque branche représenter par des branchettes les causes. Mettre
sur chaque branchette le mot-clé expliquant la cause.
 DIAGRAMME CAUSES-EFFETS
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 Méthode suite :

Construire le diagramme (suite) :

 Poursuivre l’établissement du diagramme en posant pour chaque
cause la question pourquoi jusqu’à ce que soit trouvée une cause
première.
 Encercler les causes premières sur lesquelles il est possible d ’agir.
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DIAGRAMME DE PARETO
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 Définition :  Finalité :

1. Mettre en évidence les facteurs

Graphique à colonnes les plus importants d ’un problème.
positionnées par grandeur 2. Identifier des occasions
décroissante. d ’amélioration les plus profitables.
 DIAGRAMME DE PARETO
7/13/2021

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 Méthode :
 Déterminer la situation à étudier.
 Établir la liste des catégories d ’évènements à analyser.
 Quantifier l ’importance de chacune d ’elles sur une période de temps
choisie, à l ’aide d ’une feuille de relevés.
 Faire la somme des valeurs trouvées et calculer pour chacune d ’elles sa part
en % dans la somme obtenue.
 DIAGRAMME DE PARETO
7/13/2021

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 Méthode suite :
 Classer par valeurs décroissantes les % obtenus et les représenter
graphiquement par un diagramme en colonnes.

 Tracer le graphique des valeurs cumulées.

NB : Dans le cas où le diagramme obtenu est plat, en faire un autre avec

d ’autres catégories.
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COMMENT PRÉVENIR UN PROBLÈME ?

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•Maîtriser un processus
 carte de contrôle
 CARTE DE CONTRÔLE
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 Finalité :
- acquérir progressivement une plus grande régularité dans les
performances d’un processus.
- la carte de contrôle permet de détecter des dérives de process et
d ’anticiper les dépassements de limites préétablies pour prendre les
mesures correctives appropriées.
 CARTE DE CONTRÔLE
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• Définition :
La carte de contrôle fait appel aux statistiques.
Les méthodes statistiques appliquées au contrôle de la qualité
couvrent 2 domaines majeurs : le contrôle de procédé et le
contrôle réception.
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CARTE DE CONTRÔLE
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•Définition suite :
La carte de contrôle constitue un outil essentiel pour
le contrôle statistique du procédé.
Le plan d ’échantillonnage constitue l ’outil majeur
pour le contrôle réception.
 CARTE DE CONTRÔLE
7/13/2021

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 Définition suite :
- L ’emploi des méthodes statistiques pour le contrôle de la qualité
est basé sur les principes suivants :
- prévenir les effets des déréglages d ’une fabrication, au lieu de trier
les produits défectueux en fin de production
- diminuer le coût du contrôle.
 CARTE DE CONTRÔLE
7/13/2021

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 Méthode :

Le contrôle en cours de fabrication s ’applique à des produits de toute

nature :
- matières entrant dans la fabrication
- pièces ou petits ensembles
- produits finis.
Il s ’effectue sur des échantillons d ’un certain nombre de pièces
prélevées dans un ensemble de pièces obtenues à la suite les unes des
autres. Cet ensemble de pièces doit être homogène (mêmes
caractéristiques, même processus,…).
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CARTE DE CONTRÔLE
 Méthode suite :

Le contrôle en cours de fabrication a pour but de

surveiller la fabrication en s ’assurant que les
caractéristiques contrôlées restent conformes à leur
définition ou à leurs spécifications.
Il permet également d ’enregistrer les variations au
cours du temps de la qualité de la fabrication.
 CARTE DE CONTRÔLE
7/13/2021

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 Quelques définitions :
- Spécification : indication précise d ’un ensemble de
conditions que doit remplir un produit, un matériau ou un
procédé.
- Tolérance : zone de valeurs à l ’intérieur de laquelle un
caractère est conforme à sa spécification.
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CARTE DE CONTRÔLE
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 Causes assignables :  Causes aléatoires :

Causes de variabilité de la fabrication
que l ’on peut identifier et sur
Causes de variabilité de la
lesquelles on a généralement les fabrication qui, lorsqu’elles sont
moyens d ’agir. en grand nombre, se
Leurs effet ont un caractère caractérisent par une influence
systématique et lorsqu’elles se
manifestent, leur effet isolé peut être faible de chacune prise
assez marqué. isolément
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CARTE DE CONTRÔLE

 Processus sous contrôle :

On dit qu’un processus est sous contrôle lorsque, pour

le ou les caractères pris en considération, la moyenne et
la variabilité des valeurs observées ou la proportion de
défectueux restent stables ; les variations constatées
n’étant dues qu’à des causes aléatoires.
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CARTE DE CONTRÔLE
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• La carte de contrôle est un graphique sur lequel on fait correspondre un

point à chacune des valeurs d ’une statistique calculée sur des échantillons
successifs, en général de même effectif, prélevés dans la fabrication.
• Chacun des ces points a pour abscisse le n° de l ’échantillon (ou l ’heure de
prélèvement) et en ordonnée la valeur statistique calculée.
• Des limites de contrôle et des limites de surveillance ont été tracées sur
cette carte.
 CARTE DE CONTRÔLE
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IL EXISTE 2 TYPES DE CONTRÔLE AUXQUELS CORRESPONDENT
DIFFÉRENTS TYPES DE CARTES DE CONTRÔLE.

 Les cartes de contrôle correspondantes sont :

 Contrôle par mesure
Le caractère contrôlé est une
grandeur mesurable et l ’appareil
de contrôle permet d ’en lire la
valeur.
 carte de contrôle de la moyenne : contrôle de
la tendance centrale de la fabrication
 carte de contrôle de l ’étendue et carte de
contrôle de l ’écart-type : contrôle de la
variabilité de la fabrication.
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CARTE DE CONTRÔLE
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 Contrôle par attribut

Les cartes de contrôle correspondantes sont :

 la carte de contrôle du nombre ou de la proportion de

défectueux : si à la suite du contrôle d’un ou de plusieurs caractères
qualitatifs ou quantitatifs, les individus sont simplement classés en
« bons » ou « défectueux »
 la carte de contrôle du nombre de défauts par unité de contrôle :
si le nombre de défauts constatés sur chaque individu caractérise la
qualité du produit.
 7/13/2021

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COMMENT CERNER UNE ACTIVITÉ ?

•Les 5M ou 7M
•Le QQOQCP
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 LES 5M OU 7M
7/13/2021

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• Matières : ce qui est consommable (énergies, matières premières,

informations, …);

• Méthodes : ce qui est lié à l ’organisation (procédures, modes

opératoires, procédés, …);

• Matériels : ce qui résulte d ’investissements (installations, machines,

équipements,…);
 LES 5M OU 7M ( SUITE) 7/13/2021

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• Milieu : ce qui est lié à l’environnement (température, bruit, éclairage,

encombrement, ambiance, …);

• Main d ’œuvre : ce qui est relatif à l’action humaine (compétence,

comportement, formation, communication, …);
 LES 5M OU 7M ( SUITE)
7/13/2021

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• Moyens : tout ce qui est liés comme ressources permettant à

l’entreprise de mieux effectuer ses activités;

• Management : ce qui est relatif à la démarche qualité mis en place au

sein de l’organisation (Entreprise);
 LE QQOQCP OU QQOQCPC
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Définition :
Quoi ?  Finalité :
Qui ?
Où ? Analyser tous les
Quand ?
éléments d’une situation
Comment ?
Pourquoi ?
Combien ?
 LE QQOQCP OU QQOQCPC
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• QUOI ?
« Quels sont tous les éléments, toutes les parties, toutes les composantes de la situation? » «
de quoi s’agit-il, quels sont toutes les opérations, les produits, les matériels, … qui peuvent
caractériser la situation. D’autres formulations peuvent être imaginées;
• QUI ?
« Quelles sont toutes les personnes (fonctions) qui sont concernées par la situation? » Par
personnes, il faut comprendre tous les individus, le personnel, l’encadrement, les clients
internes et externes, les fournisseurs internes et externes, les services, les départements,
etc;
 LE QQOQCP OU QQOQCPC
7/13/2021

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OU ?
« Quels sont tous les endroits, tous les lieux où l’on peut trouver des éléments
de la situation? » Par lieux, il faut comprendre postes de travail, ateliers, services,
départements, magasins, bureaux,….., mais aussi plus précisément une machine,
un local, un processus, etc;
QUAND ?
« Quels sont les éléments liés au temps qui peuvent décrire la situation? » Par
exemple la date, le jour, le mois, l’heure, l’instant, la période, la fréquence et aussi
l’origine (depuis quand…), la durée, etc;
 LE QQOQCP OU QQOQCPC
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COMMENT ?
« Comment cette situation se déroule-t-elle du début à la fin? » Il s’agit de décrire un
déroulement, un processus avec différentes étapes. Selon le cas, le déroulement existe déjà
(dans la phase 1, par exemple, où il peut faire l’objet d’une procédure précise) ou bien le
déroulement n’existe pas (dans la phase 7, par exemple) et il faut l’imaginer;
POURQUOI ?
« Pourquoi étudier cette difficulté? » Question délicate. Selon la manière dont la question est
formulée, les réponses peuvent être des causes, des objectifs ou des conséquences;
COMBIEN ?
« On doit se poser la question ‘Combien?’ sur chacune des réponses données aux questions
précédentes si cela est possible et utile. Il s’agit de chiffrer les paramètres caractéristiques du
problème, ce qui est important pour pouvoir repérer les plus importants »;
 COMMENT CONCEVOIR UNE
7/13/2021

57 SOLUTION ?

 remue-méninges  diagramme de Pareto

 COMMENT VALIDER UNE SOLUTION ?
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 feuille de relevés
Type de circuit: ………….. X22C64……………Date: 12/01/1995…..
Numéro du lot: ……22602………..Atelier…………..B12……………
Taille de l’échantillon…………1025 cartes…. Contrôleur…..M Deront
Type de défauts Nombre de non-conformité
Test pointes IIIII III 8
Test fonctionnel IIIII IIIII IIIII IIIII II 22
Défaut soudure IIIII I 6
Autres IIIII 5
Total 41
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DIAGRAMME DE CORRÉLATION

• Outil connu mais pas trop utilisé. Il permet de savoir si deux variables
évoluent de façon commune.

Corrélation Corrélation Corrélation

Absence de Corrélation Négative
Positive forte Négative forte
corrélation positive
 LE DIAGRAMME DE PARETO
7/13/2021

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POUQUOI FAIRE ?
POUR VISUALISER L’IMPORTANCE RELATIVE DES DIFFERENTES
PARTIES D’UN ENSEMBLE
• METTRE EN EVIDENCE LA PLUS IMPORTANTE PARTIE DE L’ENSEMBLE
SUR,
• LAQUELLE IL FAUDRA CERNER L’ETUDE;
 LE DIAGRAMME DE PARETO
7/13/2021

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1. DISPOSER D’UNE ANALYSE CHIFFREE

 Le chiffrage des parties (« catégories ») de l’ensemble étudié (appelé « analyse de Pareto ») est une étape importante.
En effet il s’agit de se poser trois questions :

• Que faut-il chiffrer? : quels sont les parties, les catégories, les éléments, les échantillons qu’il faut maîtriser?

• Combien de mesures faut-il effectuer?: quelle est la taille de l’échantillon et pendant combien de temps faut-il faire les
mesures?

• Comment chiffrer?: qui fait les mesures, quel est l’instrument de mesure…?

• Les réponses à ces questions relèvent à la fois de la méthode de résolution de problèmes et de l’utilisation d’outils
spécifiques:

• Les feuilles de relevés

• Les tableaux de données

• Et aussi le QQOQCP
 LE DIAGRAMME DE PARETO
7/13/2021

62
 LE DIAGRAMME DE PARETO
7/13/2021

63

2. FAIRE UN TABLEAU A DOUBLE ENTREE

Le tableau comportera 04 colonnes et n lignes :
• Colonne 1: les catégories de l’ensemble analysé ( types de défauts, types d’anomalies, types
de causes, etc.)
• Colonne 2: les valeurs des mesures correspondant au chiffrage des catégories
• Colonne 3: les pourcentages relatifs de chaque valeur mesurée
• Colonne 4: les pourcentages cumulés (cumul en somme des pourcentages relatifs)
• n lignes: le nombre n de lignes dépend du nombre de catégories. Les catégories seront
classées par ordre décroissant
 LE DIAGRAMME DE PARETO
7/13/2021

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3. CONSTRUIRE LE DIAGRAMME
Tracer successivement :
• L’axe vertical (pourcentage (relatifs et cumulés des valeurs
• L’axe horizontal(les catégories)
• Les colonnes (pourcentage relatif de chaque catégorie)
• La courbe cumulée (ex pourcentages cumulés des catégories)
 LE DIAGRAMME DE PARETO
7/13/2021

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4. ANALYSER LE DIAGRAMME
• La lecture de la courbe cumulée montre que deux ou trois catégories représentent 70 à 80%
• de l’ensemble ( par exemple deux types de défauts représentent 80% du nombre total de défauts)
• Dans ce cas le diagramme de Pareto reflète la loi statistique des 80/20
• Exemples: 20% des clients représentent 80% du chiffre d’affaire d’une société, 20% des causes
représentent 80% de l’effet, 20% des éléments d’un problème représentent 80% de l’importance du
problème, etc.
Conclusion: Il faudra s’intéresser en priorité aux 20% de catégories qui représentent 80% de
l’ensemble.
 7/13/2021

66
 METTRE EN OEUVRE LES
7/13/2021

67
SOLUTIONS
METTRE EN OEUVRE LES SOLUTIONS ET SUIVRE LA REALISATION
Deux cas se présentent :
A. La réalisation a été confiée à des experts :
Le groupe se tiendra informé régulièrement de l’avancement des travaux et du respect du planning
B. La réalisation est de la responsabilité du groupe de travail :
Le groupe mettra tout en œuvre pour le respect du planning.
Dans tous les cas les réunions périodiques du groupe de travail devront se tenir pour examiner l’état
d’avancement du planning
 METTRE EN OEUVRE LES
7/13/2021

68
SOLUTIONS
SUIVRE DANS LE TEMPS L’EVOLUTION DES RESULTATS
LE GROUPE DE TRAVAIL DEVRA IMPERATIVEMENT SUIVRE L’EVOLUTION DANS LE
TEMPS DES RESULTATS:
SOIT POUR CONSTATER DES DERIVES ET LES REDRESSER
SOIT POUR VERIFIER QUE LES SOLUTIONS PERMETTENT D’ATTEINDRE L’OBJECTIF
FIXE
POUR CELA IL FAUT METTRE A JOUR LE TABLEAU DE BORD REGULIEREMENT, CE QUI
NECESSITERA D’AVOIR DES INFORMATIONS CHIFFREES
 MESURER ET SUIVRE LES RESULTATS 7/13/2021

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VERIFIER LA FIABILITE DES RESULTATS
APRES QUELQUES MOIS DE SUIVI, SI LE GROUPE CONSTATE QUE L’INDICATEUR CONTROLE NE VARIE
PAS

LES SOLUTIONS SONT FIABLES

6
9
 LES GROUPES DE TRAVAIL
7/13/2021

70 QUALITE
OBSERVATIONS
TYPES DE PROBLEMES:
• Qualité des produits ou des services
• Sécurité
• Réduction des coûts
• Surcharge de travail
• Retards de livraison
• Etc.
 LES SEPT REGLES D’OR DES
7/13/2021

71 GROUPES DE TRAVAIL QUALITE

1 - Les membres du groupe doivent être motivés et participer
• liberté d'adhésion
• ambiance et habileté de l'animateur.
2 - Miser sur le volontariat
3 - Développer un état d'esprit d'ouverture et de créativité
Les Groupes creusent d'innovation et de créativité
Attention ! les idées émises doivent être applicables.
On fait appel à l'intelligence du personnel, à sa capacité à suggérer des adaptations pertinentes aux nouvelles
situations.
 LES SEPT REGLES D’OR DES
7/13/2021

72 GROUPES DE TRAVAIL QUALITE

4- Respecter la dynamique d'un groupe de travail

• Confier les responsabilités d'animation à une personne capable de
les assumer,
• Préserver une bonne taille de groupe,
• Fixer un objectif clair pour chaque rencontre,
• Respecter un déroulement et un calendrier préalablement agréé.
 LES SEPT REGLES D’OR DES
7/13/2021

73 GROUPES DE TRAVAIL QUALITE

5 - Intégrer les groupes dans la gestion usuelle de l'entreprise

• L’encadrement doit insérer les activités des groupes dans la fonction
management,
• en coordonnant leurs travaux,
• en assurant l'implantation des recommandations
• en fournissant les ressources pour bien fonctionner.
 LES SEPT REGLES D’OR DES
7/13/2021

74 GROUPES DE TRAVAIL QUALITE

6 - Tabler sur la formation des membres

• Formation préalable au démarrage du groupe + formation continue

• Pour les membres et pour l'animateur.
 Apprendre à travailler en équipe
Maîtriser le processus de résolution de problèmes et utiliser certains outils de contrôle de la qualité.
 LES SEPT REGLES D’OR DES
7/13/2021

75 GROUPES DE TRAVAIL QUALITE

7- Favoriser les échanges intergroupes

• Pour rompre l'isolement,
• Permettre l'émulation
• Tirer partie de l'expérience des autres.
 7/13/2021

Analyse des modes de

défaillance, de leur effets
et de leur criticité
(AMDEC)

76
 7/13/2021

77
INTRODUCTION

• Que l'on soit créateur ou exploitant d'une machine, l'on s'interroge sur sa fiabilité.
• Quelles sont les problèmes auxquels on doit s'attendre de la part de cette machine ? La
réponse à cette question passe par la mise en œuvre de méthodes de maintenance.
• L'une de ces méthodes – l'AMDEC - est parfaitement justifiée lorsqu’aucun historique
concernant l'installation n'est disponible (en particulier pour les machines neuves ou de
conception récente). Il faut alors pouvoir prédire les pannes susceptibles d'affecter le
fonctionnement de la machine.
 7/13/2021

78
INTRODUCTION

• L'Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur

criticité (AMDEC) est un outil de sûreté de fonctionnement et de gestion
de la qualité.
• La méthode AMDEC a pour objectif :
• d'identifier les causes et les effets de l'échec potentiel d'un procédé ou d'un
moyen de production
• d'identifier les actions pouvant éliminer (ou du moins réduire) l'échec
potentiel
 7/13/2021

79
DÉMARCHE AMDEC

 Qu'elle porte sur un produit, un service, un système, un processus, la

réalisation d'une AMDEC doit être collective, exhaustive et systématique.
 L'AMDEC est une démarche normalement collective. Idéalement, les
différents participants représentent des points de vue ou expertises divers
(conception, fabrication, exploitant,...) et ayant un pouvoir décisionnel pour
engager le cas échéant des mesures correctives.
 7/13/2021

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DÉMARCHE AMDEC

 La réalisation d'une AMDEC suppose le déroulement de la méthode comme

suit :
• La constitution d'un groupe de travail
• L'analyse fonctionnelle du procédé (ou de la machine)
• L'analyse des défaillances potentielles
• L'évaluation de ces défaillances et la détermination de leur criticité
• La définition et la planification des actions
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• Pour chaque mode de défaillance :

On identifie et évalue :
• sa (ses) cause(s) et l'indice de fréquence (classe d'occurrence),
• ses effets et l'indice de gravité (classe de sévérité),
• les mesures mises en place pour détecter la défaillance et l'indice
de détection (classe de probabilité de détection),
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• On calcule la criticité : (indice de fréquence) × (indice de gravité) × (indice de

détection),
• Si la criticité seuil est atteinte, on engage des actions correctives,
• Si le but poursuivi est l'amélioration, on traitera en priorité les causes des
modes de défaillance présentant les plus fortes criticités.
• Remarque : Dans certaines applications, on utilise les probabilités au lieu des
indices.
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ÉVALUATION DE LA CRITICITÉ
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• On utilise en général des grilles d'évaluations adaptées au problème à étudier.

Les différents éléments sont notés la plupart du temps de 1 à 10 (il ne faut
jamais coter zéro). Cependant, l'expérience peut amener certaines entreprises
à utiliser une notation de 1 à 5.
• À titre d'exemple, voici 3 grilles de cotation graduées de 1 à 10 ; seuls trois
niveaux sont présentés (1, 5 et 10).
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ÉVALUATION DE LA CRITICITÉ

Fréquence ou
Note F probabilité Note G Gravité Note D Probabilité de non-détection
d'apparition
Mort d'homme ou
Aucune probabilité de
10 Permanent 10 catastrophe 10
détection
environnementale

Conséquences Un système de détection

5 Fréquent 5 financières et/ou 5 est en place mais n'est pas
matérielles infaillible

Le système de détection est

1 Invraisemblable 1 Pas grave 1
infaillible
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ÉVALUATION DE LA CRITICITÉ
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On évalue la criticité par le produit :

C = F × G × D.
Plus C est grand, plus le mode de défaillance est critique.

Lorsque les indices sont notés sur 10, les entreprises fixent généralement une
criticité maximale (sans action corrective) autour de 100.

Il est également possible d'évaluer la criticité à partir d'une matrice de

criticité ; on ne fait alors intervenir que deux paramètres, F et G
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ÉVALUATION DE LA CRITICITÉ
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Niveau de Gravité

Insignifiant Marginal Critique Catastrophique

Fréquent Indésirable Inacceptable Inacceptable Inacceptable

Probable Acceptable Indésirable Inacceptable Inacceptable

Occasionnel Acceptable Indésirable Indésirable Inacceptable

Fréquence
Rare Négligeable Acceptable Indésirable Indésirable

Improbable Négligeable Négligeable Acceptable Indésirable

Invraisemblable Négligeable Négligeable Négligeable Acceptable

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TYPES D‘ AMDEC
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 ll existe (en 2010) cinq principaux types d'AMDEC :

• l'AMDEC fonctionnelle, permet, à partir de l'analyse fonctionnelle (conception), de déterminer les modes de
défaillances ou causes amenant à un événement redouté ;
• l'AMDEC produit, permet de vérifier la viabilité d'un produit développé par rapport aux exigences du client ou de
l'application ;
• l'AMDEC processus, permet d'identifier les risques potentiels liés à un procédé de fabrication conduisant à des
produits non conformes ou des pertes de cadence ;

• l'AMDEC moyen de production, permet d'anticiper les risques liés au non-fonctionnement ou au fonctionnement
anormal d'un équipement, d'une machine ;
• l'AMDEC flux, permet d'anticiper les risques liés aux ruptures de flux matière ou d'informations, les délais de réaction
ou de correction, les coûts inhérents au retour à la normale.
 TYPES D‘ AMDEC
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 Chacun de ces types d'AMDEC donne en sortie un document de travail

incontournable pour la suite du développement, par exemple :
• pour l'AMDEC produit, un plan de fiabilisation ;
• pour l'AMDEC processus, un plan de surveillance, contrôle qualité ;
• pour l'AMDEC moyen, une gamme de maintenance préventive ;
• pour l'AMDEC flux, le plan de sécurisation ainsi que les stocks et délais de
sécurité.
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89 CONCLUSION 7/13/2021
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90 Prêts pour la Méthode et Outils Qualité?

AVANT DE VOGUER

AVEZ-VOUS DES
QUESTIONS ?
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