MRP

Comment appliquer le concept de

KAIZEN ?
 Résoudre les problèmes en se basant sur
une approche
• KAIZEN est l’approche de résolution des
problèmes qui existent dans un lieu de travail.
Il s’appuie sur un processus cyclique
d’évènements sur la base du concept PDCA,
aussi appelé « Histoire de Contrôle de la
Qualité ». C’est une procédure de base pour la
résolution des problèmes de façon
scientifique, rationnelle, efficace, et effective.
• Avant de s’attaquer aux problèmes à
proprement parler :
 il importe de définir le terme « Problème » ;
on peut dire que c’est l’écart qui existe entre
une situation idéale et la situation courante.
 Il est nécessaire aussi de présenter les
méthodes de résolution avant de les englober
dans l’approche intégrale de Kaizen
 Le Q Q O Q C C P
o C’est une méthode de questionnement organisée autour de 7
questions fondamentales (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?
Combien ? Pourquoi ?), qui s’applique pour toute recherche
d’informations afin d'analyser une situation donnée ou résoudre un
problème quelconque (qualité, marketing, etc.).

Méthodologie et démarche:
Le but de cette méthode est de caractériser et cerner le problème
abordé par l’obtention d’un ensemble d'informations pour, en suite,
comprendre quelles sont les causes et défaillances à corriger.
Le Q Q O Q C C P
 Exercice
• Utilisation de la méthode QQOQCCP pour la
clarification du Problème du tri des déchets
au bloc opératoire.
 Diagramme de Pareto
▪Inventé par Vilfredo PARETO, économiste italien (1848 - 1943) qui
énonça le fameux principes des 20 – 80: environ 80% des coûts
proviennent de 20% des éléments.
▪Appelé également: - Règle des 20/80
- Courbe « ABC »

Présentation:
Le Diagramme de PARETO permet de hiérarchiser
l'importance relative de différents phénomènes lorsqu'on
dispose de données quantitatives. Il prend la forme d'un
graphique qui aide l'analyse d’une situation, en déterminant
l'importance relative des différents faits et en établissant
des ordres de priorité sur les causes.

13
 Diagramme de Pareto
Méthodologie et démarche:
Le but est d'analyser un phénomène par une représentation graphique
et on doit pour cela :
➢ Choisir la durée de l'observation (un mois, une semaine, un jour...) ;
➢ Recueillir les données pour établir la liste des causes ;
➢Quantifier le nombre d'apparition des faits provoqués par chacune
des causes ;
➢ En déduire le pourcentage des apparitions des faits ;
➢ Classer les causes par valeurs décroissantes de ces pourcentages ;
➢ Construire le graphique des valeurs cumulées des pourcentages.

14
 Diagramme de Pareto
Conclusion:
➢Le diagramme de Pareto est la première étape de la mise
en place des actions d’amélioration;
➢Le diagramme de Pareto montre si les actions d’amélioration
produisent des résultats (calcul de l’effet global d’amélioration
et diagramme de variation de l’ordre des types de défaut);

18
 Exercice

• Compléter le tableau et tracer le diagramme

PARETO pour un problème lié aux incidents
d’administrer un mauvais médicament
 Compléter le tableau et tracer le
diagramme PARETO
Incidents en relation avec Fréquence Accumulation Taux
l’administration de mauvais (fréquence d’accumulation
médicaments cumulative)

Prescrire la mauvaise injection 14

Faire inhaler le mauvais 11
médicament
Faire boire le mauvais 3
médicament
Injecter la mauvaise dose 2
d’insuline
Appliquer la mauvaise pommade 1
Total
Diagramme Pareto
 Diagramme de cause-effet
Origine: Diagramme inventé par Kaoru ISHIKAWA en 1943 pour
mieux enseigner le concept de contrôle de processus à ses élèves.
Appelé également:
• Diagramme d’Ishikawa
• Diagramme en arêtes de poisson (fishbone diagram)

Objectifs:
•Analyser une situation où l’effet à corriger peut être produit par

plusieurs causes, en intégrant les idées du groupe de travail et en

leur donnant une vision commune de la globalité du problème.
•Identifier et classer les causes potentielles d’un effet observé

par sous-familles et familles.

•Préparer le terrain pour les vérifications à réaliser pour

déterminer la ou les causes réelles,

Diagramme de cause-effet

Utilité du diagramme:
▪ Comprendre un phénomène, un processus: recueillir
l’information
le concernant
Analyser un défaut, une non-conformité: présenter les
▪

liens cause-effet de façon simple

Représenter les causes potentielles d’un problème, ou

▪

d’un phénomène (effet) en général

▪ Servir de support de formation
▪ Servir de guide de discussion
▪ Spécifier une base de connaissances
▪ … etc
Diagramme de cause-effet
• Les causes potentielles sont souvent réparties selon des
catégories bien définies
Les 5 « M : - Matière
» - Matériel
- Méthodes
- Main-
d'œuvre
- Milieu
• Certains auteurs proposent deux autres "M" pour arriver à
7M :
- Management
-
Monnaie
 Diagramme de cause-effet
Démarche d’utilisation: travail de groupe qui se déroule en plusieurs étapes :
1. Former un groupe de travail: se fait selon l’effet à étudier en veillant à sa
diversité
2. Définir l’effet étudié: utiliser des termes simples compréhensible par tous
les membres du groupe
3. Identifier les causes potentielles: le groupe peut le faire au moyen
d’un brainstorming
4. Déterminer les principales familles et regrouper les causes potentielles:
choisir parmi les 5M ou 7M les familles les plus pertinentes et affecter
chacune des causes à l’une des familles.
5. Tracer le diagramme: avec la possibilité d’inclure des sous-familles de causes
6. Déterminer les causes (et/ou sous-causes) les plus probables et les entourer
7. Etablir un plan de vérification des causes le plus probables
Diagramme de cause-effet
Avantages du diagramme C/E:
1- Préparer le diagramme est formatif par lui-même:
➢ Capitaliser sur l'expérience et les techniques de chacun;
➢En utilisant les idées d'un maximum de personnes pour le
préparer (chaque personne gagne en connaissance);
➢Les personnes sans expérience y gagnent en créant un
diagramme ou en l'étudiant
2- Comme Guide pour les discussions:
➢ Contrôler la progression de discussions
➢Empêcher les égarements, les répétitions, les doléances. Donc on
obtient plus rapidement les conclusions sur le type d'action à
prendre.
Diagramme de cause-effet
Avantages du diagramme C/E (Suite):
3- Recherche et identification rapide des causes:
➢ Le diagramme sert à retracer la cause d'une dispersion;
➢Si la cause réelle n'est par trouvée (indication que le
diagramme n'est pas complet ou pas correct)
Alors, reconstruire le diagramme et assurer que les vrais
facteurs d'écart sont bien inclus.
4- Aide à recueillir les données :
➢ Dès que les causes réelles sont identifiées :
- vérifier et enregistrer les résultats sur le diagramme;
- autoriser une action corrective convenable.
➢ Les données doivent être fiables et validées dans le
processus.
Diagramme de cause-effet

Erreurs fréquentes du diagramme:

➢Absence de données; Après une session de remue méninge, il
faut rechercher les faits.
➢Manque de considération de poids (il faut considérer la
fréquence et la sévérité).
➢ Manque de validation des causes
• Exemple de diagramme de cause-effets pour
organiser le résultat du brainstorming relatif
aux perturbations dans un planning de bloc
opératoire
 Les cercles de qualité
Petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, de la même unité de travail
(atelier, service) qui se réunissent volontairement et régulièrement pour
identifier et résoudre des problèmes ou améliorer un aspect relatifs à leur
travail qu’ils peuvent choisir librement

Objectifs:
– Améliorer la production et diminuer les coûts,
– Améliorer l'organisation du travail,
– Assurer un climat social sein,
– Améliorer la circulation de l'information et la concertation,
– Garantir la sécurité au travail,
– Développer les compétences professionnelles
 Les cercles
de qualité
Fonctionnement: Le groupe de volontaires, incluant le membre du personnel
d'encadrement, se réunit régulièrement une heure ou deux, durant les heures
formelle de travail, pour identifier et résoudre des problèmes. Toutes les
réunions sont documentées: convocation et ordre du jour, procès-verbal. Des
invités peuvent y assister si les membres du cercle le jugent pertinent.

Origines: Au Japon en 1960 avec Kaoru Ishikawa et l’Union Japonaise

des scientifiques et des ingénieurs ( JUSE)
 Brainstorming
Le brainstorming, appelé remue-méninges, est:
– une technique de créativité
– qui se pratique en groupe
– et a pour objectif la résolution de problème

Conçue dans les années 30 par Alex Osborn, qui travaillait pour
une agence de publicité américaine.

Les quatre phases sont :

1. La constitution du groupe
2. Le cadrage et la définition de la question de départ
3. La collecte des idées
4. La sélection des solutions applicables
 La collecte des idées
•La démarche est basée sur trois facteurs :
1. Émettre des idées de façon spontanée
2. La suspension du jugement
3. La fertilisation croisée
• Les idées sont enregistrées par la personne responsable (secrétaire)
• Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte. La
suggestion d'idées irréalistes et le rythme sont des éléments vitaux
pour la réussite du processus.
•Libre association d'idées : les idées émises en génèrent de nouvelles
(originales). Il est recommandé de copier les idées des autres, de
proposer des variantes, de faire appel à son imagination …
C’est lui/elle qui initie et qui pilote le processus :
– Sélection des participants
– Proposition des méthodes à mettre en œuvre
– Respect du temps, responsable de l’efficacité
– Participation de tous, facilitation
– Cadrage et voire recadrage en cours de
route
 Après la collecte : la sélection

Un brainstorming est certes agréable et sympathique, mais cela ne

suffit pas : il faut déboucher sur des actions
Lorsque le processus de collecte est terminé (=plus de nouvelles idées ou
plus de temps…), il reste donc à mettre de l’ordre dans les idées qui ont été
émises: discuter de la valeur relative des idées, sélectionner celles qui sont
les plus pertinentes …
Pour cela deux points sont à fixer :
1) Déterminer des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?)
2) S’accorder sur une méthode (comment procède -t-on?)
 Critères de sélection

Ils donnent les moyens rigoureux de juger chacune des idées proposées.
Trois types de critères :
- Critères de qualification : selon la question de départ
1. Si celle-ci a été bien formulée, elle permet de trouver les
principaux critères éliminant les idées « hors de propos »
- Critères de qualité
2. Des critères communs à la plupart des projets : facilité
de mise en place, rapidité d’exécution, coût …
3.Des critères spécifiques : stratégie de l’entreprise
Les critères de qualité doivent être :
– Discriminants (permettent de différencier)
– Pondérés (certains sont prioritaires)
 Le tri des idées … et le passage à l’action

Pour appliquer les critères, il faut une méthode,

Quelques démarches possibles :
1. Vote (chacun le même nombre de
voix) ou discussion (consensus)
2. Méthode du verrou (une personne en
desaccord = idée bloquée)
3. Méthodes à deux stades (présélection en retirant les idées en doublons
ou mal cadrées / puis travail en profondeur sur une short list). On
peut également commencer par regrouper les idées en catégories,

Il est capital que tout le monde soit d’accord sur la méthode avant de lancer le
processus de classement.
Sinon on risque de retourner en arrière et de perdre du temps
•Après le brainstorming

•Il faut établir un plan d’action pour mettre en place concrètement

les idées/solutions trouvées
•Outre le fait de trouver de bonnes idées, un remue-méninge peut
avoir un effets de renforcement de la cohésion du groupe, de team-
building