ELIMINATION DES GASPILLAGES

ET
AMELIORATIONS DES PROCESSUS

I : Savoir identifier les priorités Kaikaku ou Kaizen ?

I-1/: Kaizen
Kaizen est le mot japonais pour l'amélioration continue en utilisant de petits changements.
Cela se traduit par un changement pour le mieux. Kai signifie changement, Zen signifie
meilleur.
Le système Kaizen est un processus qui vise l'amélioration continue d'une entreprise. Cette
amélioration ne doit pas donner lieu à un investissement financier important.
Le système Kaizen consiste à améliorer la productivité d'une entreprise en apportant chaque
jour de petits changements. Pour être efficace, tous les employés, cadres ou non cadres,
doivent participer en donnant des idées.
Mohamed Belfahem 1
Objectifs de KAIZEN
- Eliminer les gaspillages
- Améliorer les délais
- Permettre aux personnels de participer à l ’amélioration de leurs postes de travail
- Améliorer les conditions de travail
- Tendre vers l’excellence pas a pas
- Optimiser la performance de l’entreprise

Conditions de réussite de KAIZEN

- l’implication de tous les membres du groupe de travail

- Des objectifs claire et ambitieux
- Suivi des actions prises avec le groupe
- La rigueur et la motivation du l’équipe
- Des nouvelles procédures ou standard simple et accessible

Mohamed Belfahem 2
Les 10 commandements Kaizen

1 - Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses.

2 - Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir comment faire.
3 - Réaliser aussitôt les bonnes propositions d'améliorations.
4 - Ne pas chercher la perfection, gagner 60% dès maintenant.
5 - Corriger l'erreur immédiatement, sur place.
6 - Trouver des idées dans la difficulté.
7 - Chercher la ou les causes réelles, respecter les « 5 pourquoi ».
8 - Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d'attendre l'idée géniale d'une seule.
9 - Essayer et ensuite valider.
10 - Admettre que l'amélioration est infinie

Mohamed Belfahem 3
I-2/: KaikaKu (HOSHIN )

Kaikaku est le mot japonais pour «changement radical». C'est une méthode allégée
utilisée pour apporter des changements fondamentaux, significatifs et radicaux au travail.
À la différence du Kaizen, qui utilise de petits changements mineurs et continus, le kaikaku
consiste à effectuer des changements importants, ponctuels et importants.

Le kaikaku est un outil qui est utilisé en plus du kaizen,

pas à la place du kaizen. Dans de nombreux cas, le
kaikaku est utilisé initialement et le kaizen assure la
transformation à long terme.

Mohamed Belfahem 4
Fiche Hoshin

Quoi : Démarche de re-engineering total où partiel A faire :

Rédiger une fiche projet validée par le comité de
d’un processus dans un délai très court. pilotage amélioration continue
Quand : Dés qu’un écart est constaté entre Prendre en compte l'ensemble des indicateurs.
la performance souhaitée et celle réalisée Écouter les gens concernés par le processus
Remettre en cause le processus a partir de données
Qui : Les différents acteurs concernés par factuelles
le processus à reconfigurer
- Opérateurs
- Fonctions supports
A ne pas faire :
- Responsables du processus Déployer cet outil sur d'autres secteurs du site,
Pourquoi : Pour améliorer la qualité, l’efficience, sans que les outils Lean, n’y soient maîtrisés
les flux physiques et d'information,
réduire les surfaces, pérenniser les
résultats etc…
Facteurs Clef de Succès :
Comment : Par une remise en cause totale du - préparation amont,
processus en fonction des réalités du - respect de la méthodologie,
terrain - vitesse et respect du timing

Mohamed Belfahem 5
Méthode Hoshin

- C'est une méthode qui permet la mise en place réelle d'améliorations d'un processus dans un périmètre défini et dans un délai de 2 à 5 jours.
- L'analyse doit s'appuyer sur un travail en groupe pour optimiser le temps à valeur ajoutée, avec la participation des opérateurs
et des fonctions supports concernées (Maintenance, Méthodes, Logistique, Qualité,Production…)

Mohamed Belfahem 6
La démarche de mise en œuvre du Hoshin

1- Définir le projet
2- Analyser l ’existant
3- Définir le nouveau Processus
4- Mise en exploitation
5- Mesurer et animer la performance de processus

Mohamed Belfahem 7
Améliorer l’équilibrage des postes

**Calculer le taux d’équilibrage de la ligne de fabrication

Somme des temps de tous les postes

Taux d ' équilibrag e =
Nb de postes × Temps menant

**Calculer le taux d’efficience

Temps théorique
Taux d’Efficience =
Temps de Présence

Mohamed Belfahem 8
Exemple : Etat Actuel de processus

Mohamed Belfahem 9
Exemple :Améliorer l’état Actuel de processus

Mohamed Belfahem 10
Calculer le nombre théorique de postes nécessaires

Somme des
Somme des temps
temps opératoire
manuels
Nb de postes =
Takt time X TRS Temps de cycle maximal

Exemple et application

Opé A B C D E F G H
Top 0,6 1 2,2 0,6 1,8 2,1 1,5 0,2

Demande D = 23 produits/heure
TRS = 85%

Takt time = 60/23 = 2,6 min/produit

Temps de cycle maximal = 2,6 X 0,85 = 2,21 min

Nombre minimal de postes de travail Nmin = 10 / 2,21 = 4,52 soit au moins 5 postes

Mohamed Belfahem 11
Exemple des indicateurs améliorés par Hoshin

Mohamed Belfahem 12
Résumé :

Mohamed Belfahem 13
II : Structurer les projets d'amélioration :
Le projet Lean est la méthode la plus efficace pour implémenter les méthodes et les outils. De quelques jours
à plusieurs mois, il implique les équipes terrains et sont des accélérateurs du changement.
Le choix d’un projet est un processus complexe qui doit prendre en compte un panel large de critères.
Il faut être capable de décider du périmètre, des objectifs, du thème, du format…
II-1/ Démarche Générale :
Généralement pour structurer un projet Lean il faut se baser sur deux grandes phases :

Phase 1 : Caractériser le process

- collecter et analyser les données pour la mesurande (Y) pour avoir un aperçu de la situation actuelle.
- Identifier les causes (Xs) de la dispersion et les écartes par rapport aux attentes client .
- Collecter les données et pratiquer des tests statistiques pour déterminer s’il s’agit bien des causes véritables.
Phase 2: Optimiser le process
- Elaborer les solutions permettant de remédier a ces causes ( Xs ) .
- Collecter les données et pratiquer des tests statistiques pour évaluer l’incidence de ces solutions.
- Mettre en œuvre les solutions et un système de contrôle et de surveillance permettant de conserver les gains sur
le long terme

Y = f(x)
Mohamed Belfahem 14
II-2/ les étapes d’un projet d’amélioration continue :

Mohamed Belfahem 15
II-3/ Conditions de réussite :

Un projet Lean n’est pas une distraction visant à « sortir » le personnel de son quotidien. Un projet Lean fait partie d’une stratégie
et des résultats sont attendus. A ce titre, l’animateur de projet doit s’assurer de quelques essentielles pour le bon déroulement.

Mohamed Belfahem 16
III : Les outils de base pour Piloter un Projet Lean :

1- SMED :

Mohamed Belfahem 17
1-1 - Signification
Single Minute Exchange of Die

que l'on peut traduire par

" changement d’outil en moins de 10 minutes "
1-2- Qu'est qu'un chantier SMED ?
C'est une méthode rigoureuse pour réduire de façon
importante le temps de changement de série.
1-3- Définition
Le temps de changement de série est le temps entre la
fabrication de la dernière pièce de la série précédente et
la première pièce bonne de la nouvelle série.
1-4- Bénéfices
La réduction du temps de changement de série permet :
- D’augmenter le temps de production
- D’augmenter la flexibilité
*Réduire les en-cours / tailles de lots
*Diminuer le temps de cycle
Mohamed Belfahem 18
1-5- Démarches :

1- Construire Un Groupe de Travail.

2- Définir des Objectifs.
3- Réaliser une Vidéo de L’existant .
- Étude des séries produites
- Étude du déroulement d'un changement de série :
*filmer toute la durée de l'arrêt de production
*lister les opérations et les difficultés
*chronométrer les opérations
*lister les moyens utilisés

4- Amélioration de l’organisation du changement de série

- Préparer le maximum d'opérations avant le changement de série lorsque la

machine est en marche.

- Définir les opérations internes et externes

Mohamed Belfahem 19
L’opération interne : elle nécessite un arrêt de la machine pour être réalisée.

L’opération externe : elle peut être réalisée lorsque la machine est en

fonctionnement

Mohamed Belfahem 20
5- Préparation du changement de série
- Faire la check-list des préparations nécessaires au changement.
* lister les éléments nécessaires
- S'assurer de disposer au moment voulu du matériel en état de produire.
* regrouper près de la machine, tous les éléments nécessaires
* réduire le nombre de moyens utiles

Mohamed Belfahem 21
6- S'interroger sur les opérations internes restantes :
- peut-on la supprimer ?
- peut-on la transformer en opération externe ?
- peut-on réduire sa durée ?

7- Rechercher des solutions

- supprimer les réglages
- synchroniser les tâches
* Faire effectuer le changement de série par plusieurs personnes si :
- standardiser les fonctions
* Standardiser le positionnement, les fixations, les caractéristiques d'utilisation.

8- Classer les solutions suivant leur rentabilité :

Coût des modificati ons

Rentabilité =
Temps gagné

Mohamed Belfahem 22
9- Mise en application des solutions

- mise en œuvre des solutions immédiatement applicables.

- établissement d'un plan d'amélioration à moyen terme portant sur
les actions nécessitant des investissements.

10- Rédaction du mode opératoire du changement de série

- Le mode opératoire du changement de série doit être formalisé.

- Il comprendra :
la check-list de préparation du changement de série.
les détails du mode opératoire du changement d'outillage (opération, matériel, durée).

Mohamed Belfahem 23
2- TPM :

2-1- Définition :

La TPM (Totale Productive Maintenance) est la recherche permanente de la

disponibilité totale des équipements avec la participation de l’ensemble du
personnel
2-2- Objectifs :
- La Maintenance Productive Totale (TPM) vise à améliorer le rendement global de l’équipement
industriel ainsi l’implication de tous acteurs .
- Assurer la qualité machine ou encore «la maîtrise de la capabilité de production machine».
2-3- Apports de la TPM :

Pour améliorer la disponibilité et les performances des moyens de production, la Qualité

Totale fixe 3 objectifs :
- Produire dans le délai et la quantité demandés.
- un produit de Qualité.
- à moindre coût.

Mohamed Belfahem 24
** L’auto-maintenance

La TPM se caractérise par l’Auto-Maintenance effectuée par les utilisateurs eux-

mêmes :
graissage, nettoyage, resserrage, contrôle des installations, vérification des
niveaux...
Il faut remettre en cause l’idée préconçue: «Moi, je fabrique, toi tu répares»

Mohamed Belfahem 25
2-4- La Démarche TPM :

1- Constituer Un groupes de travail.

2- Mettre en place les indicateurs TRS – TRP .

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3- Mesure du TRP & TRS

4- Analyser les Pertes

Les principales causes de pertes de rendement sont :
Les pannes
Démarrages.
changements de série
Les changements de consommables ou outils
Les micro-arrêts et réglages
Les défauts et réparations de produits
Manque approvisionnement ( matière S/E ……ect )
Le faible rendement des redémarrages (après pauses, début d’équipe…)
Les ralentissements (modes dégradés, ralentissement équipement, sous-performance…)

- La décomposition de l’indicateur TRP sous forme de Pareto des pertes, permet de prioriser les axes de travail

5- Identifier les causes

6- Mener des actions d'amélioration.
7- Adapter la maintenance préventive + auto-maintenance.

8- Faire des préconisations pour les nouveaux équipements

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Autres Indicateurs a Suivre ** MTBF & MTTR :

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3- 5S :
Les 5S : Méthode d’origine japonaise qui tourne autour de 5 mots clés :

1-SEIRI: DEBARASSER: Supprimer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et son environnement

2-SEITON: RANGER: Trouver une place pour chaque chose et avoir chaque chose à sa place

3-SEISO: TENIR PROPRE : Obtenir une propreté irréprochable du poste et de son environnement et la maintenir

4-SEIKETSU: STANDARDISER :Définir, à partir de l’état idéal obtenu, un standard de fonctionnement pour le quotidien

5-SHITSUKE: RESONSABLISER : Respecter le standard établi et l’améliorer en permanence

Mohamed Belfahem 29
Quand utiliser l’outil 5S?

- Structurer un environnement de travail

- Initialisation du processus d’amélioration continue
- Améliorer l’image d’un site ou d’un atelier
Objectifs 5S :
- Être impliqué dans l’organisation de mon environnement de travail.
* Je participe à l’élaboration des règles simples de rangement, de propreté et d’organisation
* Je comprends et respecte les règles établies par le groupe.
* Mes responsabilités sont mieux définies

- Diminuer les pertes (temps, qualité….ect ) liées à une mauvaise organisation de l’environnement de travail
* Définir les modalités de nettoyage, rangement
* Définir les outils de travail nécessaires
* Éliminer les gaspillages en permanence
* Évaluer et s’évaluer

- Enclencher une volonté à l’initiative et à l’amélioration

* Chacun est acteur dans son environnement
* Chacun peut apporter ses idées « au fil de l’eau »
* Le groupe discute et décide sur les actions à engager
Mohamed Belfahem 30
Démarche 5S :
1 Préparer le grand débarras
2 Préparer le grand nettoyage
3 Préparer le grand rangement
4 La remise à niveau
5 La propreté à la source
6 L’amélioration du nettoyage
7 L’affectation
8 La visualisation des règles
9 L’implication de chacun
Enlever l’inutile
Préparer la suppression de tout ce qui ne sert à rien,
inventorier ce qui manque
Préparer la remise à neuf
Lister les actions de nettoyage à faire, lister les
défectuosités à réparer
Organiser l’espace
Lister les actions de rangement à accomplir pour libérer
les espaces
Mobiliser les énergies pour réaliser les actions
listées dans les séquences précédentes
Initialiser les gammes de nettoyage, canaliser les
salissures, réfléchir sur les causes de salissure
Faciliter le maintien de la propreté
Faciliter l’accès pour le nettoyage, référentiel de fin
d’équipe, empêcher les salissures
Identifier chaque chose et chaque place
Délimiter les allées, les zones, affecter un emplacement
pour les objets
Faciliter le pilotage
Afficher, mettre en évidence les consignes
Établir les nouvelles règles de vie
Mohamed Belfahem 31
4- Kanban / Flux tiré :
1-Définition :

- Kanban : « Etiquette » en Japonais

Le Kanban est un outil du juste à temps
- Produire la quantité juste
- Ni en retard, ni en avance
- Utilisé en amont du point d’injection de l’OF

Chaque poste ne doit travailler que sur la demande du (des) poste(s) situé(s) en aval de lui le système est
tiré par l’aval
- Synchronisé sur la consommation réelle de pièces
- La carte kanban est donc une autorisation à produire
Pas de besoin en aval = aucune production

Mohamed Belfahem 32
2-Contexte générale de Kanban :

Recherche de performance pour plus de compétitivité

** Production au plus juste LEAN (effort, matière, argent immobilisé, espace, temps)
Réduction des inventaires, des en-cours, des attentes
Juste à temps
Flux tirés
Synchronisation des flux

** Niveau de service élevé

Pas de rupture
Forte réactivité
** Implication du personnel

Délégation de décisions
Pilotage au plus près de la réalité de l’atelier

** Qualité
Respect de FIFO

Mohamed Belfahem 33
3- Caractéristique de Kanban :

- Doit être simple et visuel .

- Nécessite de respecter des règles de bon fonctionnement
- Nécessite un entretien (lors d’un changement d’orga., de mix…)
Mise à jour régulière des boucles
- S ’appuie sur la formation des opérateurs
- Nécessite de suivre les anomalies (ruptures…) pour analyse et
traitement des causes => Animation
4- les règles de base de Kanban :
- La quantité de pièces dans un contenant est fixe
- Tout contenant rempli possède obligatoirement une carte Kanban provenant du fournisseur
- Toujours finir un contenant avant de commencer le suivant
- Les contenants doivent être aux emplacements prévus .
- Ne jamais accepter un produit défectueux dans un conditionnement Kanban
- Respecter les FIFO dans les lanceurs et stockeurs :
premier entré, premier sorti

Mohamed Belfahem 34
Exemple :

Physique, par skate Classique, par carte

Mohamed Belfahem 35
 5- Calcul de la taille de Boucle :

Généralement le nombre maximal de kanban (Nmax) à mettre en circulation entre un poste amont et un poste
aval est calculé à partir des paramètres suivants :

P : cadence de production du poste amont (unités /unité de temps, en général heure ou minute)
D : Cadence de consommation du poste aval (unités /unité de temps)
Q : capacité d’un conteneur ( unités )
Tr : temps de recyclage d’un kanban depuis le poste aval vers le poste amont
Ta : temps d’attente moyenne d’un conteneur ou carte kanban dans le lanceur ( = Q/P )
Tcs : Temps de changement de série
Tt : temps de transport d’un conteneur depuis le poste amont vers le poste aval

D x ( Tr + Ta + Tcs + Tt )
Nmax = +E
Q

Avec E = (( D-P ) X tps d’ouverture ) / Q

Mohamed Belfahem 36
Exemple d’application :

Poste Amont Poste Aval

120 pcs/h 170 pcs/h

C

Capacité conteneur = 50 pcs = Q

On suppose :
Tcs = 20 min
Tt = 1 min
Temps d’ouverture 8 heures

1- Calculer la taille de boucle Nmax entre les 2 postes

2- Si on améliore le temps de chg de série de 25 min a 5 min , calculer le nouveau taille de boucle

Mohamed Belfahem 37
Correction :
Tcs = 20 min et Tt = 1 min
C C C C
Poste Amont Poste Aval
C C C C
C C C C
120 pcs/h 170 pcs/h

P = 2pcs/min Capacité conteneur = 50 pcs = Q D = 2,83pcs/min

Tr = (1/ 2,83 ) x 50 = 17,66 min E = (( 2,83 – 2 ) * 480 )/50 = 8

Ta = Q/P = 50/2 = 25 min

2,83 x ( 17,66 + 25 + 20 + 1 )
Nmax = + 8 = 12 kb ou 12 C
50

Si on améliore le Tcs de 20 min a 5 min=> Nmax = 10 kb soit une amélioration de 16% (stock entre les 2 postes)

Mohamed Belfahem 38
5- Contrôle Visuel : Jidoka

Tout simplement c’est la qualité du 1er coup

Le Jidoka est le nom japonais du pilier Qualité du Lean Management, comme le Juste à
temps pour le flux/Production . Ce pilier, beaucoup moins médiatisé que le juste à temps , est
tout aussi indispensable pour assurer la performance.
Il fait appel à plusieurs notions et outils pour assurer la Qualité du premier coup.

- Andon : arrêt de la ligne de Production en cas de défaut => Arrêter de produire plutôt que de
produire mauvais
- Poka yoké (système anti erreur) => la machine est capable en toute autonomie de gérer les
problèmes.
- Maitrise statistique des processus : ( voir chap. 1 )
- Analyse 5M
- 5 pourquoi
- PDCA
- RTY
Mohamed Belfahem 39
6- les outils de résolution de problèmes :

6-1 : PDCA

La roue de Deming consiste à diviser la stratégie du management de la qualité en 4 parts

égales : Planifier (25%), Faire (25%), Etudier et analyser (25%), Agir et implanter (25%).
{Plan Do Check Act}

A) Planifier : PLAN
•L’objectif
•Le problème
•Les hypothèses
•Le budget
•Les clients et les fournisseurs

B) Faire : DO
•La recherche de l’information
•Les entrevues avec les fournisseurs et avec les clients

Mohamed Belfahem 40
C) Étudier et analyser : CHECK
•La synthèse de l’information
•Les conclusions possibles
•Les recommandations
•Les solutions et les actions
•La rédaction des rapports

D) Agir et implanter : ACT

•La communication des solutions
•L’implantation des actions
•L’évaluation les résultats

Mohamed Belfahem 41
6-2 : DMAIC
DMAIC est lié a six sigma et reprend une logique analogue a PDCA en enchainant les clinques étapes :
1 - Définir
2- Mesurer
3- Analyser
4- Améliorer
5 Contrôler

6-3 : 8D
1.Définir le groupe de travail .
2.Décrire le problème .
3.Définir les actions de correction immédiates .
4.Déterminer les causes réelles du problème .
5.Déterminer les actions correctives .
6.Déployer et valider les actions correctives .
7.Déterminer les actions préventives permettant d’éviter toute
récidive .
8.Dire merci, féliciter et encourager le groupe de travail.
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7- le standard de travail :

Qu’est ce qu’un standard ?

Standard = à un instant donné :
- la meilleure façon de faire une tâche.
- connue et appliquée par tous .

Le standard peut définir la séquence de travail,

les matériels, outils, poka yoké,… les réglages
paramètres… les suivis correspondant…

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