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QUELQUES REPÈRES EN

GESTION DE LA PRODUCTION DES BIENS ET SERVICES


VINCENT GIARD
PROFESSEUR À L’UNIVERSITÉ PARIS DAUPHINE
La fonction production est l’une des grandes fonctions de l’entreprise au même titre que la
finance, le marketing, la GRH, le contrôle de gestion…
Quelques repères en gestion de la production de biens et services -2-

COMMENT TÉLÉCHARGER CES TRANSPARENTS


Quelques repères en gestion de la production de biens et services -3-

Vincent GIARD
Professeur rattaché au LAMSADE
Courriel: Vincent.giard@dauphine.fr
Domaines de spécialisation
- Gestion de production
- Gestion de projet
- Techniques quantitatives
Domaines d’intérêt complémentaires
- Contrôle de gestion
- Système d’information

I CURRICULUM VITAE

II PRINCIPALES PUBLICATIONS

III COURS DISPENSÉS EN 2005-2006


Quelques repères en gestion de la production de biens et services -4-

Vincent GIARD
Professeur rattaché au LAMSADE
Courriel: Vincent.giard@dauphine.fr
Domaines de spécialisation
- Gestion de production
- Gestion de projet
- Techniques quantitatives
Domaines d’intérêt complémentaires
- Contrôle de gestion
- Système d’information

IV COURS DISPENSÉS EN 2005-2006


4.1 Introduction au management de la production de biens et services (UV 46)
Télécharger le transparent
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POUR APPROFONDIR :
Quelques repères en gestion de la production de biens et services -6-

I PRODUCTION, PROCESSUS, CHAÎNE LOGISTIQUE, GESTION DE LA PRODUCTION


• production
• objet: création de biens ou services par succession d’opérations consommant des
ressources d’un système productif dans le cadre d’un processus ou d’un enchaînement de
processus pour un client
Quelques repères en gestion de la production de biens et services -7-

I PRODUCTION, PROCESSUS, CHAÎNE LOGISTIQUE, GESTION DE LA PRODUCTION


• production
• objet: création de biens ou services par succession d’opérations consommant des
ressources d’un système productif dans le cadre d’un processus ou d’un enchaînement de
processus pour un client
• ressources:
• équipements: bâtiments, machines, outillage
• hommes: directement sur le processus ou indirectement (support)
• matières: MP, composants, fluides
• informations
. techniques: gamme, nomenclature (quoi, comment, par qui)
. de gestion: état du système (qui fait quoi, où se trouve
. procédurales: pour piloter le système (anticipation + réactions aux perturbations)
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• Création de
• biens: MP élaborées (acier), composants, produits finis
• services
. mise à disposition de produits à des clients par le biais d’opérateurs ou de machines
. mise à disposition d’informations simples ou de résultats d’un traitement complexe
. modification de l’état de certaines ressources
Remarque: qualité perçue: objective pour produits, subjective pour produits
Quelques repères en gestion de la production de biens et services -9-

• Création de
• biens: MP élaborées (acier), composants, produits finis
• services
. mise à disposition de produits à des clients par le biais d’opérateurs ou de machines
. mise à disposition d’informations simples ou de résultats d’un traitement complexe
. modification de l’état de certaines ressources
Remarque: qualité perçue: objective pour produits, subjective pour produits
• Opérations si production de
• biens: ⇒ transformation de caractéristiques morphologiques ou de localisation de
«biens»; pas toujours transformation de matière
• services:
. ⇒ opérations variant selon type service
. nécessité de présence du client: back office (non) / front office (oui)
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• Création de
• biens: MP élaborées (acier), composants, produits finis
• services
. mise à disposition de produits à des clients par le biais d’opérateurs ou de machines
. mise à disposition d’informations simples ou de résultats d’un traitement complexe
. modification de l’état de certaines ressources
Remarque: qualité perçue: objective pour produits, subjective pour produits
• Opérations si production de
• biens: ⇒ transformation de caractéristiques morphologiques ou de localisation de
«biens»; pas toujours transformation de matière
• services:
. ⇒ opérations variant selon type service
. nécessité de présence du client: back office (non) / front office (oui)
• Clients:
• individu (B2C) ou organisation (B2B)
• implications
. client parfois co-producteur du service
. activités de support externalisables (⇒ B2B)
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• Processus:
• cartographie des processus: Patients du Dr Dupond sans radio
MONDE CABINET
EXTÉRIEUR MÉDICAL
Secrétaire

Salle d’attente
patients
Attente
secrétaire
Entrée / sortie
des patients

Attente
Dr Dupond
Dr Martin radio

Sans radio
Radio
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 12 -

• Processus:
• cartographie des processus: Patients du Dr Dupond avec et sans radio
MONDE CABINET
EXTÉRIEUR MÉDICAL
Secrétaire

Salle d’attente
patients
Attente
secrétaire
Entrée / sortie
des patients

Attente
Dr Dupond
Dr Martin radio
Avec radio

Radio
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 13 -

• Processus:
• cartographie des processus: Patients du Dr Dupond avec et sans radio
MONDE CABINET
EXTÉRIEUR MÉDICAL
Secrétaire

Salle d’attente
patients
Attente
secrétaire
Entrée / sortie
des patients

Attente
Dr Dupond
Dr Martin radio
Avec radio
Sans radio
Radio
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• Processus:
• cartographie des processus: Patients du Dr Dupond et du Dr Martin
MONDE CABINET
EXTÉRIEUR MÉDICAL
Secrétaire

Salle d’attente
patients

Attente
secrétaire
Entrée / sortie
des patients

Attente
Dr Dupond
Dr Martin radio
Avec radio
Sans radio
Radio
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 15 -

• Processus:
• cartographie des processus: Patients du Dr Dupond et du Dr Martin + appels téléphoniques
MONDE CABINET
EXTÉRIEUR communications MÉDICAL
en attente
Secrétaire

Entrée / sortie
des appels
Salle d’attente
patients
Attente
secrétaire
Entrée / sortie
des patients

Attente
Dr Dupond
Dr Martin radio
Avec radio
Sans radio
Radio
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 16 -

• Processus:
• cartographie des processus: constituants
• items (font l’objet de traitement): patients, appels téléphoniques
• processeurs (où opérations): cabinets Martin et Dupond, secrétariat
• stocks: salles d’attente, attente secrétariat, SAS radio
• points d’entrée et de sortie
• ressources (si partagées par plusieurs processeurs)
• simulation d’un processus
• Intérêt: analyse efficacité/efficience d’un processus
• Exemples
. Simulation du cabinet médical
. Simulation d’un fastfood
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• Chaîne logistique (supply chain): enchaînement de processus; relations clients / fournisseur

Flux physiques Flux


Approvisionner Produire Livrer

Retourner Retourner
FOURNISSEUR CLIENT

financiers
INTERNE ou EXTERNE ENTREPRISE INTERNE ou EXTERNE
€ € €
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 18 -

• Chaîne logistique (supply chain): enchaînement de processus; relations clients / fournisseur

Client du Client
du Fournisseur

Flux physiques Flux


Fournisseur

Approvisionner Produire Livrer Approvisionner Produire Livrer Approvisionner Produire Livrer

Retourner Retourner Retourner Retourner Retourner Retourner


FOURNISSEUR CLIENT

financiers
INTERNE ou EXTERNE ENTREPRISE INTERNE ou EXTERNE
€ € €
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 19 -

• Chaîne logistique (supply chain): enchaînement de processus; relations clients / fournisseur

Informer Informer Informer

données
Flux de Flux physiques Flux
Piloter Piloter Piloter

Client du Client
du Fournisseur
Fournisseur

Approvisionner Produire Livrer Approvisionner Produire Livrer Approvisionner Produire Livrer

Retourner Retourner Retourner Retourner Retourner Retourner


FOURNISSEUR CLIENT

financiers
INTERNE ou EXTERNE ENTREPRISE INTERNE ou EXTERNE
€ € €
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 20 -

• Gestion de la production et des flux


• Objet : recherche d’une organisation efficace de la production de biens et de services; pers-
pective Chaine Logistique ⇒ pas de vision locale & attention aux interfaces
• Instrumentation: E d’outils d’analyse & résolution des problèmes visant efficacité/effi-
cience
• Frontières spécifications / design produit & processus de fabrication
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 21 -

• Importance de la gestion de production : au coeur du couple efficacité / efficience


• Compétitivité de l’entreprise est le résultat d’une combinaison performante de technolo-
gies et de gestion
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 22 -

• Importance de la gestion de production : au coeur du couple efficacité / efficience


• Compétitivité de l’entreprise est le résultat d’une combinaison performante de technolo-
gies et de gestion
• Évolution du contexte des entreprises
• durcissement concurrence: ↓ cycle de vie produits, de durées de mises au point
• clientèle devenue exigeante et volatile
• Modifications des attributs de l’objet de l’échange: prix → variété → qualité →
adjonction de prestations complémentaires limitant le risque ou la gêne (vision plus
globale des besoins à satisfaire) → date de disponibilité de l’objet (chrono-compétition)
• ⇒ changement est devenu la norme
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 23 -

• Importance de la gestion de production : au coeur du couple efficacité / efficience


• Compétitivité de l’entreprise est le résultat d’une combinaison performante de technolo-
gies et de gestion
• Évolution du contexte des entreprises
• durcissement concurrence: ↓ cycle de vie produits, de durées de mises au point
• clientèle devenue exigeante et volatile
• Modifications des attributs de l’objet de l’échange: prix → variété → qualité →
adjonction de prestations complémentaires limitant le risque ou la gêne (vision plus
globale des besoins à satisfaire) → date de disponibilité de l’objet (chrono-compétition)
• ⇒ changement est devenu la norme
• Réponses «anciennes»: accentuation de la fragmentation des processus et de la spécialisa-
tion des acteurs; de – en – efficace
• Réflexions récentes centrées sur le processus, visant à l’appréhender, à l’améliorer, à le
simplifier et à le défragmenter
• Courants divers impliqués: comptabilité par activité / qualité (la qualité se construit à
l’intérieur du processus) / kaizen (amélioration continue) à la base des normes ISO 9000 /
chrono-compétition (recherche d’une lecture différente du processus) / gestion de projet /
reengineering (focalisé sur révision radicale des processus) / chaîne logistique / ERP
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 24 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Cahier des charges fonctionnel: avec Mk mais marché f(PV)
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 25 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Cahier des charges fonctionnel: avec Mk mais marché f(PV)
• Analyse de la valeur: croisement vision fonctionnelle et vision organique

Organe
Coût de la fonction
1 … j … m
1 c11 c1… c1j c1… c1m c1.
… c…1 … c…j … c…m c…,.
Fonctions

i ci1 ci… cij ci… cim ci.


… c…1 … c…j … c…m c…,.
n cn1 cn… cnj cn… cnm cn.
Coût de l’organe c.1 c.… c.j c.… c.m Coût c.. du produit
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 26 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Cahier des charges fonctionnel: avec Mk mais marché f(PV)
• Analyse de la valeur: croisement vision fonctionnelle et vision organique

Organe
Coût de la fonction
1 … j … m
1 c11 c1… c1j c1… c1m c1.
… c…1 … c…j … c…m c…,.
Fonctions

i ci1 ci… cij ci… cim ci.


… c…1 … c…j … c…m c…,.
n cn1 cn… cnj cn… cnm cn.
Coût de l’organe c.1 c.… c.j c.… c.m Coût c.. du produit
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 27 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Standardisation
Y
Traction y4
maximale
avant y3 Approche de Renard
rupture
y2

y1

X
x1 x2 x3 diamètre
x4
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 28 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Standardisation
Y
Traction y4
maximale
avant y3 Approche de Renard
rupture
y2

y1

X
x1 x2 x3 diamètre
x4
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 29 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Conception modulaire / plateforme ⇒
. économies d’échelle: ↓ nombre références +
. lignes d’assemblage partagées (Sandouville: L1 [Espace et Laguna]; L2 [Vel Satis et Laguna]) ⇒ ↓ coût
& ↑ flexibilité (absorption fluctuation structure de D)
. rend possible production de masse de produits diversifiés
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 30 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures»
• série unitaire (organisation en projets)
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 31 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures»
• process (chimie lourde, sidérurgie…)
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 32 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures»
• ateliers spécialisés (job shop)

Produit A uit B
Prod
ATELIER FRAISEUSES ATELIER ASSEMBLAGE

Produit B
Prod
ATELIER TOURS ATELIER FOURS uit A
ATELIER PEINTURE
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 33 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures»
• flow shop

Centre de prod. 1 Centre de prod. 2 Centre de prod. j Centre de prod. m-1 Centre de prod. m
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 34 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures»
• ligne de production (fabrication et/ou assemblage)
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 35 -

. Le choix économique entre ligne de production et ateliers spécialisés

Chiffre d’affaires
sés
par période
é ciali
et ir es rs s
p
fa e
af teli
Charges totales ’ ena
par période r ed tale
s
Point mort de i ff es t
o
Ch a rg
l’organisation en Ch
ateliers spécialisés

Charges fixes par


période de
l’organisation en
ateliers spécialisés
Quantité produite et vendue
par période
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 36 -

. Le choix économique entre ligne de production et ateliers spécialisés

Chiffre d’affaires Point mort de


sés
par période l’organisation en é ciali
et chaîne de production ir es rs s
p
fa e
af teli
Charges totales ’ ena
par période r ed tale
s
Point mort de i ff es t
o
tion
Ch a rg pr oduc
l’organisation en Ch înes d
e
Charges fixes par ateliers spécialisés l es en cha
s tota
période de C harge
l’organisation en
chaîne de production

Charges fixes par


période de
l’organisation en
ateliers spécialisés
Quantité produite et vendue
par période
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 37 -

. Le choix économique entre ligne de production et ateliers spécialisés

Chiffre d’affaires Point mort de


sés
par période l’organisation en é ciali
et chaîne de production ir es rs s
p
fa e
af teli
Charges totales ’ ena
par période r ed tale
s
Point mort de i ff es t
o
tion
Ch a rg pr oduc
l’organisation en Ch înes d
e
Charges fixes par ateliers spécialisés l es en cha
s tota
période de C harge
l’organisation en
chaîne de production

Supériorité de
l’organisation en chaîne de production
sur
Charges fixes par l’organisation en ateliers spécialisés
période de
l’organisation en
ateliers spécialisés
Quantité produite et vendue
Supériorité de par période
l’organisation en ateliers spécialisés
sur
l’organisation en chaîne de production
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 38 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures»
• Cellules (technologie de groupe) = «sous-usines» / partition des références / implanta-
tion machines en U / arrivée des cellules virtuelles
CELLULE A CELLULE B

Fraiseuse
Fraiseuse

Peinture
Famille A

Peinture
Assemblage

Four
Tour
USINE Famille B
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 39 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Conception des produits
• Conception des systèmes productifs: choix / mécano entre plusieurs «structures»
• Conception des systèmes d’information et de pilotage
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 40 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Décisions tactiques: MT planification de la production, plan de transport… / contraint par DS.
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 41 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Décisions tactiques: MT planification de la production, plan de transport… / contraint par DS
• Décisions opérationnelles: conduite à CT du système productif programmation / réactivité /
contraint par DT
• ordonnancement: Projet / AS / LP espacement ; LP avec pb qualité
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 42 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Décisions tactiques: MT planification de la production, plan de transport… / contraint par DS
• Décisions opérationnelles: conduite à CT du système productif programmation / réactivité /
contraint par DT
• gestion des approvisionnements
• Quand ? : périodicité fixe T ou point de commande s
• Combien ? : quantité fixe de commande q ou niveau de recomplètement S
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 43 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Décisions tactiques: MT planification de la production, plan de transport… / contraint par DS
• Décisions opérationnelles: conduite à CT du système productif programmation / réactivité /
contraint par DT
• maintenance préventive/corrective
• Commande en temps réel: souvent hors GP
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 44 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-1 Décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles
• Décisions stratégiques: formulation de la politique à LT de l’entreprise ⇒ définition volon-
tariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à terme et des ressources
stables (supra) à mettre en œuvre pour y parvenir
• Décisions tactiques: MT planification de la production, plan de transport… / contraint par DS
• Décisions opérationnelles: conduite à CT du système productif programmation / réactivité /
contraint par DT
• maintenance préventive/corrective
• Commande en temps réel: souvent hors GP
• Remarques: ≠ horizon, granularité, niveau hiérarchique
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 45 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-2 Degré d’automatisation de la décision
• Décisions programmables ou non programmables: « une décision est dite programmable dans la
mesure où elle est répétitive et routinière et où il existe une procédure précise pour la prendre en charge sans
qu’il soit nécessaire de la considérer comme un cas nouveau chaque fois qu’elle est à prendre ; une décision est
dite non programmable dans la mesure où elle est nouvelle, non structurée et importante ». (Simon)
• Décisions structurées ou non structurées accent mis sur formalisation + que sur automatisa-
tion (Scott Morton).
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 46 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-2 Degré d’automatisation de la décision
• Décisions programmables ou non programmables: « une décision est dite programmable dans la
mesure où elle est répétitive et routinière et où il existe une procédure précise pour la prendre en charge sans
qu’il soit nécessaire de la considérer comme un cas nouveau chaque fois qu’elle est à prendre ; une décision est
dite non programmable dans la mesure où elle est nouvelle, non structurée et importante ». (Simon)
• Décisions structurées ou non structurées accent mis sur formalisation + que sur automatisa-
tion (Scott Morton).
Décision
structurée semi structurée non structurée
Révision des tables de décision Réaménagement de l’implanta- Acquisition d’un système
Stratégi-
utilisées en gestion des approvi- tion des équipements d’une usine interactif d’aide à l’ordonnan-
que
sionnements (décision assistée par ordinateur) cement en ateliers spécialisés
Décision

Réponse à un appel d’offre


Révision d’un programme de pro- Gestion d’un projet de lancement
Tactique pour une entreprise d’ingénie-
duction de planification glissante de produit nouveau
rie électrique
Opéra- Exécution d’une gamme sur une Ordonnancement en ateliers spé- Allocation de ressources de
tionnelle machine à commande numérique cialisés maintenance corrective
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 47 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-3 Production pour stock / production à la commande
• Production à la commande: tout ou partie de fabrication (et/ou de l’assemblage) déclenché
par commande ferme d’un client
• Assemblage à la commande: utilise stock composants existants (fabriqués pour stock) pour
exécuter un produit manufacturé en réponse à une commande précise d’un client.
• Fabrication à la commande si travail de conception additionnel
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 48 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-3 Production pour stock / production à la commande
• Production à la commande: tout ou partie de fabrication (et/ou de l’assemblage) déclenché
par commande ferme d’un client
• Assemblage à la commande:
• utilise stock composants existants (fabriqués pour stock) pour exécuter un produit manu-
facturé en réponse à une commande précise d’un client
• cycle de production < délai commercial admissible ⇒ usage de la différenciation
retardée
• Fabrication à la commande si travail de conception additionnel
• Production pour stock; anticipation demande solvable de produit existant; production pour
stock aussi dans services.
• possible si: éventail restreint des produits finis; demande importante et prévisible
• nécessaire si:
• cycle de production > délai commercial admissible
• saisonnalité demande trop forte (⇒ lissage charge / capacité).
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 49 -

II ANALYSE DES PRINCIPALES DÉCISIONS PRISES EN GESTION DE PRODUCTION


II-4 Amélioration des processus
• Le kaizen
• définition: E de techniques (QT, JAT…) visant amélioration continue des processus de
production (pas seulement I); démarche normée
Productivité

Productivité
kaizen
Temps Maintenance
Temps
Investissement Investissement
Vision nord-américaine et européenne Vision kaizen

• Amélioration des processus ⇒ amélioration résultats financiers (critères R / P)


• Approche client-fournisseur; responsabilisation
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 50 -

• Repris par normes ISO 9000 et 9001 avec roue de Deming PDCA:

D
C
P
A

• Étape Plan: prévoir et organiser; ISO 9001: «établir les objectifs et les processus nécessaires
pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme» ;
• Étape Do: exécuter (faire ce qui a été prévu); ISO 9001: «mettre en œuvre les processus» ;
• Étape Check: mesurer/vérifier, ISO 9001: «surveiller et mesurer les processus et le produit par
rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats» ;
• Étape Act: réagir pour améliorer, ISO 9001: «entreprendre les actions pour améliorer en perma-
nence les performances des processus».
Quelques repères en gestion de la production de biens et services - 51 -

• Le reengineering
• Objectif: défragmenter et simplifier les processus
• Hypothèse: inefficacité des techniques classiques de prise en compte de ↑ complexité
• Moyens mis en œuvre
• Application AV à transformation des processus: remplacer «comment?» (comment faire
plus vite, moins cher, de meilleure qualité?) par questions sur utilité des tâches retenues
(«quoi?» et «pourquoi?»)
• Casser les hypothèses implicites sur lesquelles se fonde l’organisation
Techniques disponibles (Tt) ⇒ Contraintes (Ct) ⇒ Organisations (Ot)
Temps

?
Nouvelles techniques Nouvelles Nouvelles organisations
disponibles (Tt’)
⇒ contraintes (C ) ⇒ possibles (Ot’)
t’

• Démarche inductive (solutions → problèmes où utilisables) en particulier avec TIC


• Conséquences
. double compression des structures: verticale (transformation rôles acteurs); horizon-
tale (parallélisme, équipe autonome)
. simplification des processus (pas de gamme exhaustive)