LA QUALITÉ EN

PRODUCTION

DR R.BOUKLI-HACENE
L’ORIGINE DU LEAN MANAGEMENT
• L’approche « Lean Management » qui recherche la qualité, la performance et
l’agilité de l’entreprise

• Parallèlement à ces évolutions considérables en matière de qualité industrielle,

on a vu apparaître de nouvelles approches de la gestion industrielle avec la
prise en compte de l’entreprise étendue (Supply Chain), de la maintenance avec
TPM (Total Productive Maintenance), l’évolution du système d’information
(ERP, APS...), la prise en compte des problèmes de sécurité, de gestion de
l’environnement...
L’OBJECTIF DE L’AUTO MAÎTRISE
• L’auto maîtrise a pour objectif de redonner de la cohérence à l’ensemble des
actions visant la performance industrielle au niveau du poste de travail. Son but
est de définir par une approche pragmatique le dimensionnement du système
d’information et l’organisation d’un poste de travail au juste nécessaire pour
garantir la performance industrielle. Les objectifs de l’auto maîtrise pour un
poste de travail sont donc les suivants :
L’OBJECTIF DE L’AUTO MAÎTRISE

• Garantir la qualité de la production du poste de travail

• Garantir la sécurité des personnes

• Garantir le respect des délais de production

• Garantir la maîtrise des coûts de production

• Garantir le respect des exigences environnementales

DÉFINITIONS

• La qualité des produits et services d’un organisme est déterminée par la

capacité à satisfaire les clients.

• Une démarche qualité est une action permanente et collective destinée à

établir une relation de confiance entre ses clients actuels et potentiels
 CONTRÔLER LA
QUALITÉ OU FAIRE
DE LA QUALITÉ ??
• Contrôler la qualité ou faire de la qualité ??

Contrôler la qualité est une source de gaspillage puisque le temps passé à

contrôler la qualité n’est pas un temps utilisé pour produire et apporter de la
valeur pour le client. Alors qu’au lieu de contrôler la qualité il vaut mieux faire le
nécessaire pour faire de la qualité.

Faire de la qualité, c’est faire bon du premier coup.

 LE BON DU PREMIER COUP
 Bon du premier coup Avec les fournisseur pour sécuriser les éléments d’entrées
qui vont alimenter vos propres processus.

 Bon du premier coup sur les équipements pour éviter les pannes, les défauts
d’entretien et la perte du temps lors du changement de série.

 Bon du premier coup avec les personnes, avec des employés formés qui savent
clairement ce qu’ils ont à faire et qui sont disponibles aux moments voulus.

 Bon du premier coup sur les produits et services pour ne pas avoir à gérer des
retours clients, des pénalités et des insatisfactions
LA PRATIQUE JIDOKA

• Avant de pouvoir faire bon du premier coup, il faut être capable de détecter les
défauts le plus tôt possible dans la chaine de valeur. En effet plus les défauts
sont détectés tardivement et plus ils coûtent chers par l’accumulation des
pertes et de productivité qu’ils génèrent sur leur passage.

• Détecter les défauts le plus tôt possible, c’est ce qu’on appelle le JIDOKA.
LA PRATIQUE JIDOKA

• La pratique du JIDOKA consiste à s’arrêter au premier défaut pour prendre le

temps d’étudier le problème dès qu’il se produit, cela permet,

D’identifier la cause racine sur le terrain.

De trouver une solution immédiate si possible

Signaler un disfonctionnement important

LE CONTRÔLE QUALITÉ

• La pratique courante de contrôle qualité consiste à sortir le

défectueux du flux de production en se promettant de résoudre le
problème plus tard.
LE CONTRÔLE QUALITÉ

• Dans la réalité, le problème sera rarement traité car entre temps d’autres
urgences auront mobilisé l’intention de l’équipe. Et même s’il fait l’objet d’une
étude, le fait de s’en occuper à postériori entrainera une perte importante
d’information contextuelle dont on aurait bénéficié si le problème avait été
étudié immédiatement. Malheureusement, il n’est pas toujours aisé d’installer
un système pour automatiser la détection des défauts aux moments où ils se
produisent.
LE TRAITEMENT DU CONTRÔLE
QUALITÉ
• Bien souvent les défauts sont identifiés plus tard dans la chaine de valeur,
quand c’est le cas, avant de trouver une solution au problème, il sera nécessaire
d’envisager de positionner un dispositif de détection en amont du poste actuel.
C’est en rapprochant ainsi la détection du défaut du poste sur lequel il se
produit, qu’il sera possible d’identifier la cause racine pour l’éradiquer
définitivement.
LES OUTILS DE LA QUALITÉ

Réussir à améliorer la qualité (interne et externe) et à inscrire durablement son

entreprise dans une réelle dynamique d'amélioration continue, ne peut pas être le
fruit du hasard. Cela passe par :

l'utilisation de méthodes et outils de la qualité adaptés à la situation et à

l'objectif recherché, et la mobilisation des hommes et des femmes de l'entreprise.
EXEMPLES D'OUTILS QUALITÉ
Diagramme de Pareto*, approche processus, AMDEC*, 5S*, MRP*, métrologie,
QQOCQP*, audit qualité, revue de direction, COQ, CNQ, 8D*, 5M*,
brainstorming*, manuel qualité, système documentaire, indicateurs, tableaux de
bord, vote pondéré, matrice de compatibilité, contrôle par échantillonnage, plans
d'expériences, plans d'action … Certains sont nécessaires pour un pilotage
efficace de l'entreprise, d'autres pour résoudre ou prévenir un problème, valider la
conception d'un produit, vérifier la fiabilité d'un processus, suivre la qualité d'une
fabrication, identifier les causes d'un dysfonctionnement …

 
CONCLUSION
Comme nous avons pu le constater, la qualité en production demande une
organisation rigoureuse basée sur un modèle. Cependant, le système qualité n’est
pas suffisant pour obtenir seul des produits de bonne qualité. Il faut également
des outils, souvent très simples, connus de tous, qui permettent la résolution des
problèmes quotidiens de l’entreprise. Il faudra des outils de base pour la
résolution de problèmes qui facilitent le travail de groupe et qui sont
indispensables à tous les groupes de progrès.
CONCLUSION
Ces outils doivent naturellement être complétés par d’autres outils plus
sophistiqués tels que les plans d’expériences, l’AMDEC ou le QFD pour donner
toute leur efficacité. Ces outils plus complexes seront présentés individuellement
dans les chapitres suivants. D’une façon plus globale, la mise en place des
méthodes de résolution de problème doit être intégrée dans une approche globale
de la performance industrielle telle que Six Sigma que nous présenterons
ultérieurement.