J1 - Support Formation - Introduction Amélioration Continue V21082023

Performance et Excellence Opérationnelle
Formation Yellow Belt et Green Belt - Journée 1

Formation présentielle associée à un parcours e-learning
© Cubik Partners
Fondamentaux de la formation
Ensemble soyez les acteurs de la réussite de votre formation
3 attitudes gagnantes 4 facteurs clés de succès

 Soyez ponctuels  Constituez une équipe, une promotion soudée
 Gardons toujours une place pour le fun (osez

 Soyez réellement présents (pas de téléphone) dire si vous ne comprenez pas)
 Traduisez les concepts dans votre

 Ecoutez activement – Posez des questions environnement et partagez vos expériences (à
vous de transposer !)
 Donnez un feedback précis et régulier (y

compris sur les points positifs) pour que nous
En distanciel prenions les meilleures décisions pour piloter
 Activez votre caméra : pour une interactivité et la formation
un esprit de groupe renforcés
© Cubik Partners 2
Exercice d’introduction
Commençons par un premier jeu qui permet d’illustrer ensemble

une première notion
Exercice « Comptons les passes »

Consigne : Compter le nombre de passes que se font les joueurs au tee-shirt
blanc entre eux
Est considérée comme passe :

 toute passe en l’air
 toute passe au sol
 ainsi que les passes à soi-même sur le sol
Cet exercice
nécessite de la
concentration.
Bonne chance !
Lien vers la vidéo :

https://www.youtube.com/watch?v=IGQmdoK_ZfY&t=1s
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Sommaire
1. Introduction à la formation
2. Les objectifs d’une démarche EO :
les 4 zéros
3. L’Excellence opérationnelle en
pratique
4. Les points d’entrée d’une
démarche : Gemba et Matrice-
Soleil
5. L’animation : la Maison du
Management
6. Les états d’esprit nécessaires à
l’amélioration continue
7. Synthèse
© Cubik Partners 4
Votre 4 quadrants
Se présenter pour constituer une équipe et détecter vos besoins

spécifiques
Quelles sont vos Quelles sont vos

attentes et vos réalisations en
préoccupations par Excellence
rapport à cette opérationnelle ?
formation ?
Si vous deviez vous Dites-nous 2

présenter choses plus
professionnellement personnelles pour
en quelques mots ? nous permettre de
mieux vous
connaître
3 minutes de préparation
Puis chacun a 1 minute pour se présenter à tour de rôle
© Cubik Partners 5
CUBIK & POP
POP CUBIK, premier groupe d’experts de la formation et de

l’accompagnement des démarches Lean en France pour répondre
à l’ensemble de vos besoins en Excellence Opérationnelle
Fun & Pro Humanisme

Proximité Client
Exemplarité individuelle et collective
30 experts Lean 30 experts Lean

Expertise Programme Transformation Usines Ecole à Nantes & Toulouse
Leader Formations Lean Expert Lean Durable©
Fondé en 2007 Fondé en 2000
Au delà de nos valeurs, nous partageons avec l’école POP l’objectif de rendre nos clients autonomes
dans leurs démarches Lean et de leur permettre d’obtenir des gains durables
© Cubik Partners 6
Cursus de formation
Le programme est flexible et à la carte par son découpage en

modules indépendants
Yellow Belt Lean Manager : Module 1 Green Belt Lean Six Sigma : Modules 1 – 2 – 3
Pour les managers ou chefs de projets étant face à des défis de performance dans son domaine
d’activité et qui consacrent une partie de leur temps à des actions d’amélioration
Module 1 : 3 jours Module 2 : 2 jours Module 3 : 2 jours
1er jour : 2ème jour : Comprendre la 1er jour : Comprendre la démarche 1er jour : Comprendre l’approche
Comprendre transformation managériale et les particularités du DMAIC de maitrise statistique des
les à opérer, et appréhender la procédés et en maitriser les
fondamentaux posture du manager Lean 2ème jour : Appréhender la mise en outils
de l’Excellence place d’un Système de Progrès
Opérationnell 3ème jour : Savoir Continu 2ème jour : Journée de
e à travers le transformer et optimiser ses certification - Savoir mener un
Lean Six Sigma processus clés projet DMAIC en équipe
Pour managers et experts

Pour dirigeants Pour chefs de projets voulant
voulant transformer un
voulant initier domaine d’activités en mener des projets d’amélioration
une démarche maitrisant le Lean transverses et complexes
Green Belt
Quizz de révision en fin de chaque journée
© Cubik Partners 8
Certification Yellow Belt
Certification pour les Yellow Belt : se déroulera sur la base d’un

quizz sur 360 Learning
Certification Yellow Belt Lean Manager J1/J2/J3

En fin de J3 vous aurez un questionnaire de certification
à réaliser depuis chez vous.
Ce questionnaire de certification est disponible

pendant 2 semaines.
Il faut 70% de bonnes réponses pour recevoir la

certification Yellow Belt
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Quizz de révision
Chaque fin de journée, vous ferez un quizz avec le formateur pour

réviser vos acquis
Les participants vont réaliser tous les jours un quizz de révision

accompagné par leur formateur
Entre 5 à 10 questions / jour
Ces quizz n’ont pas d’impact sur vos certifications
© Cubik Partners 11
Notre offre pédagogique
Cette formation est un parcours qui vous permettra

d’appréhender vos activités sous un autre œil
Ce que la formation est Ce que la formation n’est pas

Une présentation des meilleures pratiques et concepts Une formation pour devenir immédiatement un expert
dans le champ de l’excellence opérationnelle et de : on devient expert par l’expérience
Une formation aux statistiques : les statistiques sont
Une démarche pas-à-pas (partant de zéro) pour doper traitées progressivement, avec un regard pratique
vos connaissances théoriques et pratiques, mais
surtout modifier votre regard et vos réflexes Un étalage de techniques, nous y mettons nos
convictions, et prenons le risque d’être challengés
Un zoom avant-arrière permanent entre le sens global
et l’application concrète des outils Un cadre figé car le planning est flexible et peut
évoluer en fonction de la situation et des priorités du
groupe
Emargements
Partie administrative essentielle : signer à chaque demi-journée

Voici la procédure à suivre, depuis votre téléphone / tablette / ordinateur
Connectez vous à https://extranet-cubik-

partners.dendreo.com . Vos codes d'accès sont
personnels. Vous avez reçu le lien et vos codes par 3
mail (avec convocation/supports de la formation)
Signer manuellement
Croix/smiley non acceptés
1 Saisir code
d’accès Cliquer sur
XXX-XXX-XXX « Je certifie
ma présence
sur ce
créneau »
4
2 Cliquer sur
« Signer »
5 Ce message
confirme que
tout est bon
Les processus clés de feedback et de capitalisation
Le feedback en fin de journée sur 3 thématiques : Animation,

Qualité et Intérêt (A,Q, I) pour piloter la performance de la
formation
Pourquoi ? Quoi ? Comment ? La suite ?

Pour le formateur Revue de 3 indicateurs : Avec une note de 0 à 10 pour Chaque retour est commenté
Se baser sur un indicateur de Animation, Qualité et Intérêt chacune des catégories avec à la reprise ou le jour suivant
pilotage en fin de chaque tous les soirs en 5 minutes des retours positifs et et des actions sont décidées
journée pour réagir en boucle introduire des axes avec la promotion si besoin
courte d’amélioration « encore spécifique du groupe (par
A mieux si… » exemple, revoir une notion)
Pour le stagiaire L’Animation
S’entrainer à la formulation du formateur
d’un feedback
Pour l’équipe CUBIK

Alimenter l’amélioration
continue des parcours de Q
formation (contenu, atelier, fil Qualité du
parcours
pédagogique…)
pédagogique
Pour la promotion
Montrer la portée de la
résolution de problème en I 0 2 4 6 8 10
Morning Briefing L’Intérêt de
la journée
Les catégories et l’échelle de notation du feedback
Qualité de prestation du Enchainement des étapes Intéressant ? Utile ?

formateur / trice pour permettre
l’apprentissage
Q I
A Qualité du L’Intérêt de la
L’Animation du parcours journée
formateur pédagogique
Prénom Prénom Prénom
0 2 4 6 8 10
Ecart fort / problème La formation Je suis satisfait même

important / pas satisfait « convient » mais s’il peut rester des
 à régler vous voulez points d’amélioration
remonter un 
problème
Evaluation de la formation
A l’issue de la formation, vous évaluerez la formation en deux

temps
Une évaluation « à chaud » J7 ou J3

 Elle sera à compléter en fin de dernière journée de formation
 Elle vous permettra d’évaluer dans son ensemble la prestation
de la formation, tant les modules distanciels que présentiels
 Elle sera constituée de différentes questions qui concerneront
par exemple l’atteinte des objectifs, la qualité de l’animation,
la structure pédagogique, etc
Une évaluation « à froid » (M+3)
 Un rappel vous sera envoyé 90 jours après la dernière journée

de formation via un mail Dendreo
 Elle vous permettra d’évaluer l’impact que cette formation
aura eu sur votre entreprise et sur votre quotidien
professionnel
 Elle sera constituée de questions concernant la mise en
pratique des principes et des outils vus en formation et de
leur application en entreprise
Sommaire

les 4 zéros
pratique
Soleil
Management
7. Synthèse
Partage – qu’est-ce que l’Excellence Opérationnelle ?
Qu’est-ce que l’Excellence Opérationnelle ? Le Lean Six Sigma ?

Avez-vous vu des exemples d’application de ces méthodes ?
En vous basant sur votre vécu et l’eLearning, proposez

une définition de l’Excellence Opérationnelle et ses
principes clés
Mais également, partagez

 vos interrogations
 ce qui vous a marqué positivement
 vos incompréhensions
Modalité au choix : en plénière ou en sous groupes
Quelques éléments clés sur l’Excellence Opérationnelle
Cette série de phrases-clés vous permettra d’enrichir votre

discours lorsque vous devrez évoquer cette formation
 La motivation des hommes ne s'improvise pas, elle se

Citations construit, elle ne s'impose pas, elle se mérite (Patron de
Toyota Onnaing)
 La meilleure des publicités est un client satisfait (Bill Gates)
 Pendant toutes ces années vous avez payé mes bras. Pour le
 Rester immobile ne sert à rien, il faut choisir entre progresser même prix vous auriez pu avoir ma tête (Salarié de General
ou régresser. Allons donc de l'avant et le sourire aux lèvres Electric à Jack Welsh)
(Robert Baden Powell)
 Ceux qui pensent qu'il est impossible d'agir sont généralement
 85% des problèmes sont issus des processus (William interrompus par ceux qui agissent
Deming) (James Baldwin)
 L'art de la réussite consiste à savoir s'entourer des meilleurs
(John Fitzgerald Kennedy)  Traitez un individu comme il est, il restera ce qu'il est. Traitez-
le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu'il doit et
 Les deux choses les plus précieuses d’une entreprise ne sont peut être (Goethe)
pas à son bilan comptable : sa réputation et ses hommes
(Henry Ford)  Il vaut mieux penser au changement que changer le
pansement (Blanche)
 Celui qui déplace une montagne commence par déplacer de
petites pierres (Confucius)
 Crois tes yeux, pas tes oreilles (Alexandre Soljenitsyne)
 Se tromper est humain, persister dans son erreur est

diabolique (St Augustin)
Les objectifs de l’Excellence Opérationnelle – les 4 zéros
Les points clés de ces objectifs sont bien la pérennité des gains, la
mise en application par tous et l’amélioration continue pour les
clients, l’entreprise et les employés
Zéro Perte Zéro inflexibilité
Zéro Défaut Zéro variation
Zéro perte
Les pertes correspondent à du temps sans valeur pour le client,

l’entreprise et les employés
Définition
 Une perte (également appelée gaspillage ou « muda » en
japonais) est du temps passé à faire quelque chose qui n’a pas
d’intérêt pour :
 le client
 l’entreprise
 l’opérateur / l’employé
Faire plus vite en réorganisant le travail plutôt qu’en pressurisant les opérateurs
https://www.youtube.com/watch?v=Zq-kfF_RqK4
Zéro inflexibilité
La diminution des rigidités de l’entreprise permet de s’adapter au

plus près de la demande du client
Définition
 Une inflexibilité est l’incapacité à répondre en temps réel à
l’exacte demande du client
 Nous parlerons notamment de fluidité de processus
Réorganiser l’entreprise pour être en phase en temps réel avec les besoins de ses clients.
https://www.youtube.com/watch?v=3wSUmtNHWVA
Zéro Défaut
L’élimination des défauts à chaque étape d’un processus garantit

un niveau élevé de qualité
Définition
 Un défaut est un incident (un problème qui survient) ou une
erreur (faite par un opérateur) qui engendre un produit ou un
service non satisfaisant pour le client
 La méthodologie va nous aider à aller chercher les causes

principales du défaut pour éviter qu’il ne se reproduise
(analyse causale)
Un défaut même de petite taille peut avoir un impact important sur le résultat final
https://www.youtube.com/watch?v=E_1jZnmBDtE
Zéro variation
La maîtrise de la variation des processus permet de mieux

satisfaire ses clients
Définition
0 15 myrtilles
En moyenne on est bon !
Pas assez de Trop de myrtilles !

myrtilles…
Ici aussi, en moyenne on est bon, mais la variation nuit à la

satisfaction du client
Le client ne voit pas la moyenne mais subit la variation. Lien vers la vidéo : https://youtu.be/65F6jQapGlc
Atelier – 4 zéros
Quels exemples illustrant les Quatre Zéros connaissez-vous au

sein de vos activités actuelles ou précédentes ?
Au travers de vos expériences actuelles ou passées,

illustrez les éléments suivants :
 Zéro Perte
 Zéro Inflexibilité
 Zéro Défaut
 Zéro Variation
Ces exemples peuvent être :

 Des problèmes que vous avez rencontrés ou que vous rencontrez au
quotidien
 Des bonnes pratiques que vous avez pu observer
Partagez vos meilleurs exemples en débrief
Option pour le débrief : le rapporteur n’est pas celui qui

a vécu la situation décrite !
En synthèse : comment définir simplement l’Excellence opérationnelle ?
Pour présenter simplement l’EO à vos collaborateurs, prenons le

temps de définir certaines notions simples…
Qu’est ce qu’un « problème » ?

C’est un écart de performance ! C’est tout ce qui empêche une équipe, un processus d’être
performant.
Qu’est-ce que la performance ?

C’est l’atteinte simultanée des trois cibles suivantes :
• Satisfaction des clients (Qualité, Coût, Délais)
• Rentabilité et pérennité des processus
• Satisfaction Qualité de Vie au Travail (QVT) des collaborateurs
Qu’est-ce qu’un irritant ?

C’est un écart de QVT. Nous verrons en J2 que le manager devra savoir faire la différence sur son
territoire managérial entre irritant et problème pour construire sa tactique d’amélioration des
performances de l’équipe
Qu’est-ce que l’Excellence opérationnelle ?

Au vu des définitions précédentes, on peut définir l’EO comme : « Une démarche d’entreprise qui
vise à résoudre les vrais problèmes pour gagner en performance collective durablement »
Chaque stagiaire doit pouvoir en fin de sa formation expliquer clairement et rapidement aux autres collaborateurs de son
entreprise, équipe, quel est son nouveau rôle : « Aider à résoudre les vrais problèmes ! »
Sommaire

les 4 zéros
pratique
Soleil
Management
7. Synthèse
Atelier de découverte de l’amélioration Continue
Expérimentons ensemble les différentes facettes de l’excellence

opérationnelle
Cahier des charges

 Chaque balle doit être touchée par les personnes dans l’ordre et revenir
au premier !
 Chaque personne doit toucher les balles dans l’ordre
 Il faut que les 5 balles passent dans le processus le plus rapidement

possible
 La première personne ne peut avoir qu’un pied à terre
 Aller le plus rapidement possible !!
La performance vu du Lean Durable® : P = O x A x C
La performance découle de la mise en œuvre des meilleurs outils,

par des animateurs d’équipe, l’ensemble étant supporté par une
approche globale touchant la culture
Performance = Outils x Animation x Culture
Approche globale
1 amélioration
par jour  Stratégie et Direction
Résultats opérationnels Outils et méthodes Manager Lean  Chantiers de
durables  Terrain et rituels de
Performance
 Chantiers Culturels
pilotage
 Management Terrain  Rôles clés
3 bénéficiaires  Résolution de
 Optimisation des flux
 Clients problèmes avec
Lean historique l’équipe
 Entreprise
 Employés Culture
 Maitrise statistique 1 progrès
 Implication de tous
des procédés en rupture par an
dans l’amélioration
4 cibles  Projet DMAIC Animateur de projet continue
Six Sigma historique
 Zéro perte  Gouvernance et  Standardisation
 Zéro inflexibilité Sponsor  Alignement sur la voix
 Zéro défaut  Equipe du client
 Zéro variation pluridisciplinaire  Ciblage permanent
Approche globale
Une approche globale, du terrain à la direction, permet

d’impacter durablement la culture de l’entreprise
Assurer la cohérence avec les

enjeux de l’entreprise et leur
déclinaison
Stratégie et
Direction
DEMARCHE
Se fixer des Construire un
LEAN DURABLE ®
objectifs ambitieux Système d’amélioration
Chantiers DEMARCHE Chantiers
mais réalistes EQUILIBRE ET RYTHME Continue pour faire
Performance LEAN DURABLE ® Culturels
en phase avec la stratégie évoluer la culture en
et orientés clients utilisant les outils du Lean
Des rôles clés
Rôle Direction Rôle Management Rôle Black et Green Rôle Yellow Belt
Incarner la Belt
Animer la performance Relayer la
culture et et développer ses Apporter
donner du sens l’expertise démarche
équipes
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Les différentes phases d’amélioration de la performance
Le PDCA – cycle fondateur de l’Amélioration Continue
Le PDCA : Plan, Do, Check, Act est une démarche cyclique

d’amélioration qui consiste à la fin de chaque cycle à
recommencer pour tendre vers un fonctionnement optimum.
Planifier (Plan) Déployer (Do)

 On planifie une solution à un problème  On met en place la solution
 On établit la cible à atteindre  On apprend en faisant donc on note
pour capitaliser plus tard
 Des idées d’ajustements émergent,
on les note aussi
Ancrer, Adapter Standard

ou Abandonner (Act)
Une décision a été prise : Contrôler (Check)
 Ça fonctionne = mise en place d’un standard  On évalue le résultat de la solution mise en place :
 Ça ne fonctionne pas = nouvelle itération valeur actuelle vs valeur cible
ou décision d’arrêt  On formalise nos apprentissages
PDCA Gaulois
P D
A C
Le DMAIC
Le DMAIC est une méthode de projet en équipe, standardisée, qui

permet des progrès en rupture sur des problématiques complexes
Traiter des douleurs critiques et complexes à

fort enjeu : agir sur des problématiques
transversales et modifier l’organisation pour un
meilleur alignement stratégique
Franchir un palier sur lequel l’Amélioration

Continue (Kaizen et PDCA) butte : « décoincer »
les énergies en provenance du terrain
En recherchant toutes les causes racines, qui

poussent à passer des opinions aux données :
investissement de temps important mais
nécessaire
Emargements


Signer manuellement
1 Saisir code
ma présence
sur ce
créneau »
4
2 Cliquer sur
« Signer »
5 Ce message
confirme que
tout est bon
Retours sur la matinée
Matin J x
Note ../10 I
L’Intérêt de la
Commentaires journée
positifs et axes
d’amélioration
Prénom
0 2 4 6 8 10

remonter un 
problème
Sommaire

les 4 zéros
pratique
Soleil
Management
7. Synthèse
Emargements


Signer manuellement
1 Saisir code
ma présence
sur ce
créneau »
4
2 Cliquer sur
« Signer »
5 Ce message
confirme que
tout est bon

Approche globale
1 amélioration
Performance
pilotage
 Entreprise
Les outils de la formation
Vous (re)découvrirez un nombre important d’outils tout au long

de cette formation Green Belt
Des méthodes Les objectifs Les outils associés
Journée 2 5S, FIPOC

Transformation managériale PDCA, A3, Management Visuel
Lean
Management terrain
Optimisation des flux
Journée 3
VSM, Flux Tiré, Kanban, Cartographies
Transformation Flux
Belbin, Mandat de Projet, Ishikawa, Plan de

Journées 4 et 5
Collecte, 5 Pourquoi, Brainstorming,
DMAIC
Six Sigma AMDEC, TWI
Maîtrise statistique
des procédés
Projet DMAIC Journée 6 Notions de statistique, Carte de Contrôle,
Maîtrise statistique des procédés Analyse du Système de Mesure
Points de départ de la mise en œuvre des outils
Deux points de départ sont possibles pour la mise en œuvre d’une

démarche EO : terrain ou feuille de route stratégique
Faciliter le travail du terrain pour améliorer la Répondre à un enjeu stratégique avec un

performance au niveau des territoires mandat signé par un sponsor
opérationnels Le Green Belt pourra être mandaté par un sponsor sur un sujet
Le Green Belt peut aider à l’amélioration de la performance par qui répond à la stratégie de l’entreprise. Ce sujet pourra être
l’accompagnement des acteurs d’un territoire opérationnel transverse à plusieurs territoires opérationnels. En règle
(manager et opérationnels). générale, le sujet sera compris dans une feuille de route d’entité.
Outils possibles : 5S, Matrice de polyvalence, FIPOC, Outils possibles : Réaménagement de territoire, Outils
Management Visuel, PDCA, Chasse aux gaspillages, … d’optimisation de flux (VSM, Flux tiré,…), DMAIC, …
Le point d’entrée est l’affectation d’un chantier intégré dans

Le point d’entrée est le Gemba : la connaissance du terrain
une feuille de route qui peut prendre le format d’une
opérationnel à améliorer
matrice-soleil
Gemba – Rappel E-learning
Pour tous les outils, la connaissance du terrain est un préambule :

le principe du « Gemba » est clé à toute démarche EO
Gemba
En premier lieu, débroussaillons le sujet
1. Visionnez la vidéo SNCF - Prise de poste Directeur Axe

Atlantique pour vous inspirer pour la suite de l’atelier
2. Rejoignez votre groupe et réfléchissez au Gemba

selon ces points de vue différents
 Groupe 1 : selon les opérationnels
 Groupe 2 : selon le manager
 Groupe 3 : selon le coach
3. Bonus, que faites-vous aujourd’hui qui s’apparente à

du Gemba? Que pourriez-vous faire autrement ?
Débrief en plénière de la deuxième partie
Le « Gemba » (la Tournée Terrain)
Connaître le terrain est clé car c’est « là où tout se passe » : vu du

client c’est là où la Valeur Ajoutée est créée
Tous les acteurs de l’entreprise ont le

devoir de connaître la réalité du terrain
Client
La raison d’être des fonctions support
est d’être en support des équipes
opérationnelles, un partenaire pour les
aider sur les sujets qui ne sont pas leur
cœur de métier Equipes opérationnelles
La direction augmente ses chances de
prendre les bonnes décisions et de
choisir le bon cap si elle est alignée avec
la réalité de son marché et de son terrain
Fonctions supports
Direction
Là où ça se passe
Entreprise
Tournée-terrain : prendre du recul sur son activité
Attention à ne pas confondre « être sur le terrain » et « visiter le

terrain » : le gemba est un exercice de prise de recul
Un manager qui « est sur le terrain » : Un manager qui « visite son terrain » :
 Corrige de suite si un problème survient, voire prend la place  Profite de la survenance d’un problème pour questionner
de l’opérateur pour aller plus vite. Peut tomber dans le piège son équipe pour trouver la racine du problème. Ceci en vue
du syndrome « manager super-héros ». de pérenniser la solution et de développer son équipe
 Privilégie l’action rapide au questionnement, peut tomber  Privilégie le questionnement et l’apprentissage plutôt que
dans le « curatif » plutôt que le « préventif » l’action immédiate, est plutôt situé dans la logique de
« préventif » que de « curatif »
 Fait reposer sa légitimité principalement sur son expertise
technique et peut tomber dans le piège de manquer de prise  Renforce sa légitimité avec l’alignement avec le besoin-client
de recul sur les évolutions des besoins des clients de son et le développement de son équipe
territoire et les besoins de développement de son équipe
La visite-terrain est un moyen de mettre en œuvre
deux modèles de management que nous allons voir en
Être en permanence sur le terrain n’empêche pas suite de cette journée.
d’avoir « la tête dans le guidon » et peut nécessiter de
prendre du recul, même sur son propre terrain et
auprès de sa propre équipe.
Maison du management 14 états d’esprit Excellence

Opérationnelle
Structurer une tournée-terrain
Une tournée terrain se réalise en trois temps
Préparation Animation Conclusion

Organiser la visite Réaliser la visite Faire un retour d’observation
 Définir la priorité, la situation, le sujet  Faire le point sur les indicateurs  Réunir toutes les personnes
ou la problématique à étudier rencontrées (ou le prévoir au futur
 Valoriser les succès point d’équipe ou envoyer une
 Préparer l’aspect logistique de la visite synthèse si équipes déportées)
(y compris les validations d’accès si  Si une erreur est constatée, en
besoin) comprendre les sources et valoriser ce  Faire le bilan des succès, des erreurs
qui peut l’être ou des fautes en équilibrant les points
 Préparer les éléments d’observation :
fiches ou questions préparées à poser  Rappeler ou faire rappeler la règle en  Etablir un plan d’action mais pas à
cas d’écart constaté, faire respecter les rallonge (2 à 3 actions max pour
 Informer/sensibiliser les acteurs du fondamentaux l’équipe concernée, une action
territoire avec le sens de la tournée éventuelle pour le n+1)
terrain  Prendre le temps de s’étonner
 Définir la date de la prochaine visite
 Réunir l’équipe (inviter d’autres  Respecter la hiérarchie (ou la récurrence de visite quand celle-
services pour des tournées croisées) ci devient un rituel)
Types de tournées-terrain possibles
En fonction du besoin et de la problématique à étudier, la

tournée-terrain peut prendre des formes différentes
MAESTRO / 8 gaspillages (*)

Chasse aux irritants
Je réalise une visite avec mon

équipe pour révéler différents
irritants et gaspillages présents
sur la zone
Diminuer les irritants et

gaspillages
VisMaVie Je réalise une visite pour Mieux connaître une Je réalise une visite pour
Visite
« étonnement »
découvrir / prendre du
recul sur l’activité
situation / un territoire Je souhaite… Mieux comprendre un
problème
caractériser le problème au
plus près du terrain
QQOQCCP (*)
5 pourquoi (*)
opérationnel
Aider à apporter un
Mettre sous contrôle un
regard nouveau sur une
territoire opérationnel
situation
Je fais prendre du recul à Je ritualise une tournée sur

mes équipes, soit en mon territoire qui permet
amenant un regard neuf de suivre la bonne tenue
sur leur territoire, soit en des standards de
leur montrant un territoire fonctionnement de mon
différent territoire
(*) plusieurs de ces outils

Visites-croisées Revue des standards
Benchmarks Revue 5S (*) seront vus dans les journées
suivantes de Green Belt
Questionner en tournée terrain
Le questionnement approfondi pendant une tournée terrain va

permettre de s’intéresser à l’autre avec sincérité
Je valorise les moyens que le collectif à mis en

œuvre plutôt que de féliciter un résultat individuel
Je prends de la hauteur sur ce

Je ritualise ma présence
que j’observe sur le terrain et
sur le terrain
relie le local au global
Je cherche à détecter Je questionne les

les surrégimes écarts aperçus
J’oriente mon regard pour Je crée un climat de confiance afin

m’étonner, faire s’étonner de ce de libérer la parole, je reste dans un
que je vois sur le terrain questionnement bienveillant
J’interprète, j’explique les conséquences que cela pourrait

avoir pour les clients, les collègues, le process suivant. Je ne
fais pas de généralités, de conclusions hâtives
Le Gemba Walk
Le Gemba Walk : c’est … / ce n’est pas …
C’est Ce n’est pas …
 Aller au contact du terrain  Une promenade touristique, un dossier sous le bras !

 Voir les problèmes  Une ronde politique de serrage de mains
 Parler avec ceux qui souffrent des problèmes  Un tour rapide, de loin
 Chercher à identifier des gaspillages  Regarder via des caméras
 Visualiser les flux en présence  Une occasion de se moquer
 Détecter les anormalités  Chronométrer en cachette
 Demander aux acteurs quels problèmes ils sont en train de  Promettre des actions qui ne se feront pas
traiter  Relever une anecdote et considérer que cela se produit tout le
 Prendre des photos pour se souvenir et partager les constats temps (manager par l’anecdote)
 Echanger avec des clients s’ils sont présents  Réprimander les opérationnels sur un point particulier
 Aider l’équipe à prendre du recul
 Maintenir les fondamentaux
 Observer le Management visuel
 Sentir l’implication du personnel
 Connaitre la formation des équipes
Matrice Soleil
La matrice soleil est une feuille de route qui formalise les étapes
nécessaires pour atteindre une ambition future
Caractéristiques Illustration
 La matrice-soleil est une feuille de route pour l’atteinte d’une
ambition à la maille d’un territoire : une équipe, un service,
une entité, une entreprise, … pour du moyen/long terme (de
quelques mois jusqu’à 5 ans)
 L’intérêt de ce formalisme est de faire d’abord réfléchir à

l’ambition du responsable du territoire concerné sur le long-
terme pour ensuite décliner cette ambition en actions,
concrètes pour l’équipe.
 Cette matrice-soleil se compose de plusieurs éléments :

o L’ambition (se place dans le « soleil » en haut à droite) :
donne une vision long-terme / un objectif global sur ce que
le responsable souhaite faire du processus, du territoire, en
lien avec la stratégie de l’entreprise
o La ligne de temps (ligne horizontale au sommet de la
fiche) : il s’agit de voir sur combien de temps est
programmée pour mettre en œuvre ce chantier.
Exemple d’une matrice-soleil
o Axes de travail (cases grises en bordure de la matrice-
soleil) : il s’agit des quelques grands axes de travail repérés
pour atteindre l’ambition, généralement entre 3 et 7
o Les actions/chantiers (à intégrer au sein de la matrice) :
c’est la déclinaison des grands axes en actions concrètes
sur le terrain auprès des équipes.
© Cubik Partners
Matrice Soleil - Exemple sur un projet d’amélioration
du flux de traitement d’un EPI (le linge blanc)
En plus de vérifier que rien n’était oublié et qu’il n’y avait pas
d’incohérence, la matrice soleil a donné une vue d’ensemble,
facile à partager avec les parties prenantes.
Les objectifs
Enjeudécrivent
précisément
Optimiser unet espace
de manière
de
chiffrée lede"Zéro
logistique linge aléa"
blanc
(dédié aux tenues pour
les zones à risques) avec
comme objectifs "Zéro
3 axes concernent la gestion des aléa".
stocks à différents endroits du
flux (avec du recul nous aurions
pu regrouper ces trois axes en un
seul)
1 axe sur la maîtrise de 1 axe sur la

1 axe sur le respect de réimplantation
la qualité 1 axe sur le pilotage
l’ordonnancement du site
Matrice soleil
Exercice matrice soleil
En sous groupes, travaillez sur la matrice soleil « Courir un

marathon en moins de 3h dans 5 mois »
Pour cela, vous devrez compléter :
1. La ligne de temps
2. Les grands axes de travail
3. Les étapes dans chaque axe
© Cubik Partners
Exemple de matrice soleil – Courir un marathon
Février Mars Avril Mai Juin Courir un

marathon
Courir 4 en 3h
Courir 3 Courir 4 heures
Courir 2 heures heures par
heures par par Entrainement semaine
par semaine semaine sur 38 km
Courir 1 semaine
Retirer mon
heure par
Entrainement physique
Deuxième dossard
semaine
course longue Respect des
Première durée – 2h30 menus prévus
course longue – Mois 5
durée - 1h30
Respect des
menus prévus
– Mois 4 Achat des
Respect des compléments
menus prévus alimentaires
– Mois 3
Réserver un
Début du logement
traitement
endurance
Achat du t-
Respect des Respect des shirt
Envoyer mon
menus prévus menus prévus
dossier
– Mois 1 – Mois 2
Arrêter Rendez-vous
Achat des chez le
de fumer
manchons de
Hygiène de vie
cardiologue
compression Réserver mon
billet d’avion
RDV avec
diététicienne
Achat des
chaussures de
course
Equipements Inscriptions / Admin
Sommaire

les 4 zéros
pratique
Soleil
Management
7. Synthèse

Approche globale
1 amélioration
Performance
pilotage
 Entreprise
P = LSS x A x PC
Performance = Lean Six Sigma x Animation x Progrès continu
Résultats Outils Changement Système

opérationnels et méthodes managérial et culture
 Management terrain
Bénéficiaires  Pilotage journalier Pilotage Système
de l’activité journalier
 Clients  Management visuel
Mettre le système sous tension
 Actionnaires  Résolution de Management
 Agents Lean problèmes

 Plan de progrès
de proximité
Mise en
Management terrain œuvre
1 amélioration Créer une de l’AC
par jour
Optimisation des flux organisation
Les points clés Manager Lean apprenante
 Pérennité des gains
 Amélioration continue Expertises Management
managériales du changement
 Mise en application par tous
requises
Manager un projet
Six Sigma DMAIC
1 progrès
Les objectifs en rupture par an Culture
Maîtrise statistique
 Manager le sponsor  Implication du personnel
 Zéro perte des procédés  Livrables clés
 Zéro inflexibilité  Jalons projet in/out Equipe projet  Standardisation
 Zéro défaut Projet DMAIC  Gestion équipe projets transversale  Alignement sur la voix du
 Zéro variation multidiciplinaires
Approche client
 Approche factuelle  Ciblage permanent
des problématiques projets
Acteurs clés dans l’Excellence Opérationnelle
Le « Black Belt » et le « sponsor » vous mandateront sur des

sujets EO de leur feuille de route : qui sont ces deux acteurs-clés ?
Black Belt Sponsor

Membre du Management, c’est le
Promeut le Lean Six Sigma auprès des principal client de Lean Six Sigma
potentiels sponsors
Propriétaire de la douleur à traiter, qui en
Il aide le dirigeant à construire sa feuille de délègue la responsabilité de réalisation
route au Green Belt
Responsable du portefeuille de projets, Responsable de la validation du mandat

mandate les chefs de projets de projet
Garant de l’application rigoureuse de la Valide l’avancement du projet aux points

méthode clés (revues de jalon)
Pilote de projets complexes Lève les points bloquants
Le rôle du Black Belt est d’accompagner Le rôle du Sponsor est de garantir les
les Green Belt dans leurs projets et les moyens pour les projets Excellence
aide à devenir les animateurs de la Opérationnelle et définir le niveau
performance d’exigence et de performance attendus
Maison du management
La maison du management permet de structurer l’animation du

manager en répondant aux besoins de l’équipe
Le Manager Lean est un manager

Opérationnel qui s’emploie
à rendre son équipe
autonome
Vision : Où allons-nous ?
Animer la Comment
Comment
performance développer Comment
organiser
au quotidien chacun des motiver
l’équipe pour
membres de l’équipe ?
qu’elle délivre ?
l’équipe ?
Exécution Développement Énergie
Fondamentaux : Quelles règles d’équipe et basiques métier sont intransgressibles ?
Atelier – Maison du Management
Le formateur est l’animateur de ce groupe de formation : qu’a-t-il

mis en place par rapport à la Maison du management ?
A tour de rôle, comment

le formateur fait-il
depuis le début de la
formation pour :
 Donner de la vision à notre
groupe
 Faire respecter les

fondamentaux du cadre de
la formation
 Permettre l’exécution des

livrables de la formation
 Assurer le développement
des membres du groupe
 Assurer un bon niveau

d’énergie au sein du
groupe
Atelier – Maison du Management (proposition de corrigé)
Le formateur est l’animateur de ce groupe de formation : qu’a-t-il

mis en place par rapport à la Maison du management ?
A tour de rôle, comment

le formateur fait-il
depuis le début de la Vision du programme à venir, recueillir les attentes de chacun pour se projeter ensemble
formation pour :
 Donner de la vision à
notre groupe
Exécution Développement Energie
 Faire respecter les Exercices avec livrables et Interroger chaque Vidéos et supports alternés /
timing en sous groupe participant à tour de rôle ludiques
fondamentaux du cadre Bien cadrer la reprise
de la formation Clarifier les attentes de Demander un feedback
ateliers précis et régulier Du rythme et de la conviction
 Permettre l’exécution des côté formateur
livrables de la formation Alternance des périodes Impliquer les participants
théories et mise en dans chacune des Valoriser les exemples
pratique séquences partagés
 Assurer le développement
des membres du groupe
Fondamentaux
 Assurer un bon niveau Au démarrage, donner les règles, le cadre, le « comment »
d’énergie au sein du
groupe
Sommaire

les 4 zéros
pratique
Soleil
Management
7. Synthèse

Approche globale
1 amélioration
Performance
pilotage
 Entreprise
Etats d’esprit EO - Exercice
Un dessin vaut mieux qu’un long

discours!
Consignes
Tissez-votre toile !
Saurez-vous relier :
A
• A avec A
• B avec B
• C avec C ?...
Sachant que :
B
• Les traits que vous tracerez doivent être continus
C C
• Les traits ne peuvent pas se croiser
• Les traits ne doivent pas franchir les limites A
extérieures
• Les traits sont dans le plan de la feuille
Dès que vous avez trouvé, levez la main
B
Solution
Et si! C’est même parce que les deux premiers traits étaient déjà
dessinés que la solution est devenue accessible
C C
Les 14 attitudes de l’Excellence Opérationnelle
Les attitudes de l’esprit « Kaizen » résument simplement la

culture cible de l’Amélioration Continue
• Chaque stagiaire lit à tour de rôle une des

14 attitudes et en propose une
interprétation. Le groupe apporte si
besoin des compléments
• En parallèle, chacun peut noter la

transposition dans son environnement
propre (pages suivantes)
• A l’issue, en 5 minutes, les stagiaires

identifient individuellement leurs priorités
d’action
• Le groupe partage le top 5 des actions

envisagées
Chaque stagiaire lit à tour de rôle une des 14 attitudes et en

propose une interprétation. Le groupe apporte si besoin des
compléments

compléments
compléments
compléments

1. Ne pas juger, ne pas blâmer 2. Abandonner les idées fixes, refuser

 Que se passe-t-il si vous essayez de résoudre des problèmes
l’impossibilité de changer une situation
en disant « Qui a fait ça !!?? ». En réalité, 85% des problèmes  Pourquoi les changements sont-ils si difficiles à obtenir ?
sont liés aux processus.  Que se passe-t-il quand vous proposez une solution à une
 Pour résoudre des problèmes, il faut que les personnes personne impliquée dans le problème ?
impliquées ne craignent pas d’être sanctionnées  Les freins à l’amélioration les plus importants sont en nous
Ce que cela signifie chez moi / comment je le Ce que cela signifie chez moi / comment je le
détecte : détecte :

3. Chercher ce que l’on peut faire, au lieu 4. Réaliser aussitôt les bonnes propositions
d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire d’amélioration
 Si le « pourquoi » est suffisamment important, le  Passez à l’action !
« comment » viendra facilement.  Et ajustez au fur et à mesure
 Concentrez-vous sur la cible à atteindre. Puis recherchez tous
les moyens possibles d’y parvenir

5. Oublier la perfection et obtenir dès 6. Trouver les idées dans la difficulté, rendre si
maintenant 60% de l’objectif besoin le problème insupportable
 Si vous attendez d’être parfaits, vous perdrez du temps et de  Est-il vraiment préférable d’être confortable, sans pression,
l’argent. pour trouver des solutions ?
 Faites ce que vous pouvez pour vous améliorer dès que  Trouverez-vous plus d’idées ?
possible même si vous n’atteignez que 60% de l’objectif  Les difficultés, les enjeux importants sont de remarquables
opportunités de progrès

7. Corriger chaque erreur immédiatement sur 8. Chercher la cause racine, en utilisant le « 5

place pourquoi » puis chercher la solution
 Que se passe-t-il si un manager passe devant un problème  Rechercher la cause racine permet de trouver les vraies
sans s’arrêter ? solutions et de régler les problèmes durablement
 Quel message renvoie-t-il à ses équipes ?

9. Inciter chaque personne à émettre une idée 10. Essayer et ensuite valider
au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule  Procédez à des tests et à des essais pour apprendre et vérifier
 Ne rechercher que les idées extraordinaires est la meilleure l’impact de la solution sur le problème à régler.
façon de décourager les suggestions et de perdre l’implication  L’expérimentation personnelle permet d’apprendre plus que
des collaborateurs d’entendre quelqu’un parler de ce qu’il a appris

11. Mesurer et montrer les progrès réalisés 12. Savoir copier et améliorer
 Pas d’amélioration sans mesures.  Inspirez-vous des idées des autres et n’hésitez pas à les
 Mesurez les processus pour identifier les problèmes puis améliorer.
mesurez de nouveau pour montrer les progrès réalisés  Partager vos idées avec les autres plutôt que de les garder
pour vous

13. Le processus conduit au résultat 14. L’amélioration est infinie et commence

 Faites confiance aux processus de l’Amélioration Continue : ils
« chez soi »
suivent une méthodologie éprouvée pour résoudre des  L’Amélioration Continue est un processus d’apprentissage et
problèmes et s’améliorer d’évolution. Il est efficace et s’inscrit dans la durée.
 Pourquoi l’amélioration serait-elle limitée ?
Les 14 états d’esprit
© Cubik Partners
Sommaire

les 4 zéros
pratique
Soleil
Management
7. Synthèse
Synthèse GB J1
4 Cibles 0 Inflexibilité
0 Perte 0 Défaut 0 Variation
VISA

2 temps d’amélioration Employés Client Action-
Gemba naire
Amélioration
continue au
quotidien
Matrice soleil
Amélioration
en rupture
…
© Cubik Partners
Emargements


Signer manuellement
1 Saisir code
ma présence
sur ce
créneau »
4
2 Cliquer sur
« Signer »
5 Ce message
confirme que
tout est bon
Les processus clés de feedback et de capitalisation
Le feedback en fin de journée sur 3 thématiques : Animation,

Qualité et Intérêt (A,Q, I) pour piloter la performance de la
formation
Pourquoi ? Quoi ? Comment ? La suite ?

Pour le formateur Revue de 3 indicateurs : Avec une note de 0 à 10 pour Chaque retour est commenté
Se baser sur un indicateur de Animation, Qualité et Intérêt chacune des catégories avec à la reprise ou le jour suivant
pilotage en fin de chaque tous les soirs en 5 minutes des retours positifs et et des actions sont décidées
journée pour réagir en boucle introduire des axes avec la promotion si besoin
courte d’amélioration « encore spécifique du groupe (par
A mieux si… » exemple, revoir une notion)
Pour le stagiaire L’Animation
S’entrainer à la formulation du formateur
d’un feedback
Pour l’équipe CUBIK

Alimenter l’amélioration
continue des parcours de Q
formation (contenu, atelier, fil Qualité du
parcours
pédagogique…)
pédagogique
Pour la promotion
Montrer la portée de la
résolution de problème en I 0 2 4 6 8 10
Morning Briefing L’Intérêt de
la journée
Les catégories et l’échelle de notation du feedback
Qualité de prestation du Enchainement des étapes Intéressant ? Utile ?

formateur / trice pour permettre
l’apprentissage
Q I
A Qualité du L’Intérêt de la
L’Animation du parcours journée
formateur pédagogique
Prénom Prénom Prénom
0 2 4 6 8 10

remonter un 
problème
Quizz fin de journée – Jour 1
QUIZZ Fin de journée : Chaque apprenant a accès au lien dans son dossier
supports de formation
Nous vous partageons ci-dessous le lien du quizz de formation qui est à réaliser maintenant :
A vous de jouer !
Journée 1 https://forms.gle/mWrz8CpPouKjLPpG7
Ce quizz permet d’évaluer votre compréhension des éléments vus tout au long de la journée.
Nous vous remercions de votre coopération.
Annexes
Annexes
Sommaire
1. Bibliographie
2. Glossaire
© Cubik Partners
Bibliographie
OUVRAGES LEAN SIX SIGMA
The Goldmine
F et M Ballé – Editions Lean Enterprises Inst Inc
Présentation d’une mise œuvre Lean romancée dans une industrie. Bonnes pratiques, et réflexions avancées
sur le Lean (en Anglais)
A la découverte du Lean Six Sigma

F Fouque – Editions Florent Fouque
Vue d’ensemble du Lean Six Sigma, romancée, par le suivi d’un projet DMAIC. Fourni avec CD Rom des
livrables du projet évoqué.
Mettre en oeuvre le Six Sigma

C Frechet – Editions d’Organisations
Vue d’ensemble de mise en œuvre du Six Sigma, avec CD Rom de démonstration.
The LSS Pocket Toolbook

M George – Editions McGraw Hill Professional
Synthèse de l’ensemble des outils Lean Six Sigma (par le George Group) sous forme de fiches outils. Ouvrage
très complet (en Anglais)
OUVRAGES PROGRÈS CONTINU
Ma vie de patron
J Welch – Editions Pearson Educations
Mémoires de Jack Welch permettant de découvrir certains de ces secrets et la mise en œuvre de la culture
GE pour faire ce que le groupe est devenu aujourd’hui.
Bibliographie
OUVRAGES PROGRÈS CONTINU
Mes conseils pour réussir

J Welch – Editions Village Mondial
Suite des mémoires de Jack Welch. Présentation du système de progrès continu GE couplé à des bonnes
pratiques de Management.
OUVRAGE MANAGEMENT
The One Minute Manager

K Blanchard & S Johnson – Editions William Morrow & Co
Détail sur comment être un bon “manager-minute” sachant féliciter, réprimander, soutenir, etc. le tout en 1
minute en étant efficace et un bon manager sachant déléguer (disponible en Français)
Who moved my cheese

S Johnson – Editions Penguin Putnam
Ouvrage sur la nécessité de voir la réalité en face en matière de conduite du changement. Difficile à accepter
à première vue, le Dr Johnson démontre que tout le monde doit y faire face ! (disponible en Français)
OUVRAGE LSS SERVICES
Lean Management ou l’Informatique Conviviale

P Pezziardi – Editions Eyrolles
Pierre Pezziardi présente de manière romancée l’application du Lean Six Sigma dans une direction
informatique (DSI) pour ensuite s’étendre à l’ensemble d’une entreprise du secteur bancaire.
Lean IT : Enabling and Sustaining your Lean Transformation

M Orzen, S Belle
Universitaires de renom, Mike Orzen et Steve Belle ont pu observer l’arrivée de l’application du Lean Six
Sigma dans le monde des DSI. Leur ouvrage formalise de nombreuses réflexions sur les apports du LSS et les
spécificités de ce secteur.
Bibliographie
OUVRAGE LSS SERVICES
Le Lean au service du client

J Womack et D Jones – Vuibert
Les « pères du Lean » présentent leurs convictions quant à l’application du Lean dans le domaine des services
: ce que le client veut, quand il veut, où il veut.
Sense and Respond – The Journey to Customer Purpose

S Barlow, S Parry & M Faulkner – Palgrave Macmillan
Basé sur l’expérience acquise chez Fujitsu Services, Stephen Parry a capitalisé sur le programme Sense &
Respond pour en tirer les principaux enseignements et changements culturels pour application dans de
nombreux domaines.
Freedom from Command & Control

J Seddon – Vanguard Consulting Ltd
Tête pensante du « System Thinking », John Seddon apporte des éclairages sur les changements culturels
relatifs à l’application de la philosophie du Lean Six Sigma dans le monde des Services en remettant
systématiquement le client au centre et en s’intéressant à la valeur ajoutée « globale » combattant ainsi les
optima locaux.
Sommaire
1. Bibliographie
2. Glossaire
© Cubik Partners
Glossaire
Glossaire
Glossaire
Glossaire

Glossaire

Glossaire

Glossaire

Glossaire

Glossaire

Glossaire

Glossaire

Glossaire

58 rue de Châteaudun 75009 Paris Notre cabinet : www.cubik-partners.com
Tel : 01 56 92 04 13 Nos formations : www.formation-lean.fr
contact@cubik-partners.com Blog : www.excellence-operationnelle.tv
La société Cubik Partners est le titulaire exclusif de l’ensemble des droits, et notamment des droits de propriété intellectuelle et plus précisément des droits d’auteur, sur la méthodologie
développée sur le Lean Six Sigma ainsi que sur l’ensemble des supports (et notamment des manuels, présentations power point, CD ROM, DVD ROM, livrets ou autres) présentant cette
méthodologie. Toute représentation, reproduction, adaptation totale ou partielle de cette méthodologie et/ou de ses supports de présentation ne peut être faite sans le consentement
exprès, écrit et préalable de CUBIK PARTNERS, sous réserve des dispositions de l’article L122-5 du code de la Propriété Intellectuelle.
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J1 - Support Formation - Introduction Amélioration Continue V21082023

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Performance et Excellence Opérationnelle

Formation Yellow Belt et Green Belt - Journée 1

Ensemble soyez les acteurs de la réussite de votre formation

3 attitudes gagnantes 4 facteurs clés de succès

 Gardons toujours une place pour le fun (osez

 Traduisez les concepts dans votre

 Donnez un feedback précis et régulier (y

Commençons par un premier jeu qui permet d’illustrer ensemble

Exercice « Comptons les passes »

Est considérée comme passe :

Lien vers la vidéo :

Se présenter pour constituer une équipe et détecter vos besoins

Quelles sont vos Quelles sont vos

Si vous deviez vous Dites-nous 2

POP CUBIK, premier groupe d’experts de la formation et de

Fun & Pro Humanisme

Exemplarité individuelle et collective

30 experts Lean 30 experts Lean

Le programme est flexible et à la carte par son découpage en

Pour managers et experts

Certification pour les Yellow Belt : se déroulera sur la base d’un

Certification Yellow Belt Lean Manager J1/J2/J3

Ce questionnaire de certification est disponible

Il faut 70% de bonnes réponses pour recevoir la

Chaque fin de journée, vous ferez un quizz avec le formateur pour

Les participants vont réaliser tous les jours un quizz de révision

Entre 5 à 10 questions / jour

Ces quizz n’ont pas d’impact sur vos certifications

Cette formation est un parcours qui vous permettra

Ce que la formation est Ce que la formation n’est pas

Partie administrative essentielle : signer à chaque demi-journée

Connectez vous à https://extranet-cubik-

Le feedback en fin de journée sur 3 thématiques : Animation,

Pourquoi ? Quoi ? Comment ? La suite ?

Pour l’équipe CUBIK

Qualité de prestation du Enchainement des étapes Intéressant ? Utile ?

Prénom Prénom Prénom

Ecart fort / problème La formation Je suis satisfait même

A l’issue de la formation, vous évaluerez la formation en deux

Une évaluation « à chaud » J7 ou J3

Une évaluation « à froid » (M+3)

 Un rappel vous sera envoyé 90 jours après la dernière journée

2. Les objectifs d’une démarche EO :

Qu’est-ce que l’Excellence Opérationnelle ? Le Lean Six Sigma ?

En vous basant sur votre vécu et l’eLearning, proposez

Mais également, partagez

Modalité au choix : en plénière ou en sous groupes

Cette série de phrases-clés vous permettra d’enrichir votre

 La motivation des hommes ne s'improvise pas, elle se

 Crois tes yeux, pas tes oreilles (Alexandre Soljenitsyne)

 Se tromper est humain, persister dans son erreur est

Zéro Perte Zéro inflexibilité

Zéro Défaut Zéro variation

Les pertes correspondent à du temps sans valeur pour le client,

La diminution des rigidités de l’entreprise permet de s’adapter au

 Nous parlerons notamment de fluidité de processus

L’élimination des défauts à chaque étape d’un processus garantit

 La méthodologie va nous aider à aller chercher les causes

La maîtrise de la variation des processus permet de mieux

En moyenne on est bon !

Pas assez de Trop de myrtilles !

Ici aussi, en moyenne on est bon, mais la variation nuit à la

Quels exemples illustrant les Quatre Zéros connaissez-vous au