Examen BB Frim Kaizen

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MODULE 1:
INTRODUCTION :Qu'est ce que le Six Sigma ?
DO IT WITH KAIZEN WAY

Cycle de certification Lean six sigma
• Yellow belt 40 questions répondre à un minimum de 29

questions
• Green belt 70 Questions répondre à un minimum de 49
questions
• Black Belt 150 questions répondre à un minimum de 105
questions
• Master black Belt avoir réalisé un projet et soutenir devant un
jury de 3 master black belt

objectifs
Etre sensibilisé à l’Excellence Opérationnelle et savoir

opérer une transformation Lean dans son domaine d’activité
:
•Comprendre les fondamentaux de l’Excellence Opérationnelle à traver
le Lean Six Sigma
•–comprendre la notion de performance et comment l’atteindre
•Comprendre comment mener un projet d’amélioration transverse et
complexe en appliquant la méthodologie DMAIC
•Comprendre comment bâtir un système de progrès continu en
apprenant à ses équipes à mener des projets DMAIC

Programme
• Les enjeux du Lean 6 Sigma et le cycle DMAIC

• Phase Définir : Charte Projet, cartographie du processus, indicateurs
physiques de performance, attentes/voix du Client.
• Phase Mesurer : Collecte de données, protocoles de mesure, notions
statistiques ...
• Phase Analyser : Outils de résolution de problèmes, recherche des
causes racines
• Phase Innover : Outils de base du Lean, Prioriser et choisir les solutions
• Phase Contrôler : Piloter le processus par les Animation à Intervalle
Court
• Clôturer un projet Yellow Belt Lean Six Sigma : règles et bonnes
pratiques

Qu'est ce que le Six Sigma ? Naissance et définition :
Organisation
Une Vision
bien définie
Six sigma
methode
de resolution de
problemes pour
Méthode eliminer
les variations un indicateur
(le DMAIC)
benchmarking

Qu'est ce que le Six Sigma ? Pourquoi utiliser le Six Sigma ?
Le But Comment ? Améliorer Quoi? Objectifs final Organisation
Améliorer satisfaire le client

rapidement en ayant des Changement de
Les processus
de façon En éliminant process sans culture positif et
Services
continue et la variabilités défaut avec des profond avec des
Produit
importante le outils avancés de gains financiers à
processus progrès
En améliorant les couts de toutes sortes et améliorer la qualité et les delais

Les noms qui ont fait six sigma
• Bill Smith de Motorola est considéré comme le père de Six Sigma.

• En 1986, Bill Smith qui était consultant et qui avait plus de 35 ans d’expérience dans
l’assurance qualité.
• Avec Bob Galvin, CEO, ils créent l’université Motorola et l’institut Six Sigma. Deux ans
plus tard, ils étaient récompensés de leur action par l’Award du Malcolm Baldrige.
• Bill Smith a beaucoup travaillé en collaboration avec un architecte du Six Sigma, Mikel
Harry. Celui-ci était spécialisé en contrôle statistique des processus et en amélioration
de la qualité. On lui doit notamment l’invention de la stratégie de Percée (« breakthrough
»), l’élaboration de la méthode de résolution de problème en 4 étapes (Mesurer-
Analyser-Améliorer-Contrôler) qui est devenu ensuite beaucoup plus qu’une méthode
de résolution de problème, puisque la méthode DMAIC
• Le plus important est sans conteste l'ex-pdg de General Electric, Jack Welch. En 1995, la
marge brute opérationnelle de GE était de 13,5% et elle est passée en trois ans à 16,7%,
un chiffre que Jack Welch pensait lui-même ne jamais pouvoir atteindre. Jack Welch a
qualifié la méthode Six Sigma de "plus grande démarche jamais entreprise par General
Electric".

Quelques données historique
Companies and the Year They Implemented Six Sigma
Company Name Year Began Six Sigma

Motorola (NYSE:MOT) 1986
Allied Signal (Merged With Honeywell in 1999) 1994
GE (NYSE:GE) 1995
Honeywell (NYSE:HON) 1998
Ford (NYSE:F) 2000

Table : Six Sigma Cost and Savings by Company
% %
Revenue Invested Savings
Year Revenue Revenue
($B) ($B) ($B)
Invested Savings
Motorola
Quelques
1986-2001 356.9(e) ND – 16 4.5
données Allied Signal

1998 15.1 ND – 0.52 3.3
historiques GE
1996 79.2 0.2 0.3 0.2 0.2
1997 90.8 0.4 0.4 1 1.1
Key: 1998 100.5 0.5 0.4 1.3 1.2
$B = $ Billions, United States 1999 111.6 0.6 0.5 2 1.8
(-) = Estimated, Yearly Revenue 1996-1999 382.1 1.6 0.4 4.43 1.2
1986-1992 Could Not Be Honeywell
Found 1998 23.6 ND – 0.5 2.2
1999 23.7 ND – 0.6 2.5
ND = Not disclosed 2000 25.0 ND – 0.7 2.6
Note: Numbers are rounded to 1998-2000 72.3 ND – 1.84 2.4

the nearest tenth Ford
2000-2002 43.9 ND – 1,6 DO IT WITH KAIZEN WAY
2.3
Qui utilise six Sigma
• Seagate • Dow Chemical Company

• Ford • DuPont
• General Electric • Eastman Kodak Company
• Unisys • Ford Motor Company
• American Express • General Electric
• Wipro • Genpact
• Motorola • GlaxoSmithKline
• Sony • Honeywell
• iOmega • HSBC Group
• 3M • LG Group
• Agilent Technologies • Lockheed Martin
• Air Canada • Mumbai Dabbawala or NMTBSA
• Bank of America • Samsung Group
• Boeing • United States Air Force
• Caterpillar Inc • United States Army
• CIGNA • United States Marine Corps
• Cognizant Technology Solutions • United States Navy
• Dell • UnitedHealth Group
• Delphi Corporation • Xerox
• DHL

Qu'est ce que le Six Sigma…
• C’est en fait, plusieurs définitions qui sont proposées pour la

méthode 6 sigma, parce qu’elle a beaucoup changé avec le temps.
Cependant, celles-ci possèdent toutes des caractéristiques
communes, que l’on peut noter ainsi:
L’utilisation d’équipes auxquelles sont affectés des projets bien définis. Cela
a, en effet, un impact direct sur le résultat net de l’organisation.
La formation à la «réflexion statistique» à tous les niveaux du projet. Il s’agit
de fournir aux personnes clés, une formation approfondie dans les
statistiques avancées et la gestion de projet. Ces personnes clés sont
désignées «Ceintures noires».
Un accent mis sur l’approche DMAIC pour résoudre les problèmes : définir,
mesurer, analyser, améliorer et contrôler.
Enfin, un environnement de gestion qui soutient ces initiatives en tant que
stratégie commerciale.

Qu'est ce que le Six Sigma ? Les Axiomes Six Sigma
• Tous les process ont de la variabilité,

• Toutes les variabilités ont des causes,
• Généralement les causes sont peu nombreuses, (20% cause =
80% des effets)
• Si on connaît ces causes on devrait pouvoir les contrôler,
• Ensuite, les conceptions doivent donner des process robustes
aux variations restantes,
• Cela est vrai pour les process, les produits, les transferts, les
services.

Qu'est ce que le Six Sigma ? Les objectifs des Six Sigma
• L'application de la méthode des Six Sigma est bénéfique.

• réduire :
• les coûts,
• le gaspillage,
Réduire la variabilité
• optimiser :
• les conditions de travail,
• la gestion des stocks,
• augmenter :
• la qualité,
• le chiffre d'affaire,
• la satisfaction des clients,

L'application de la méthode Six Sigma
Amélioration et création des processus
• Un processus regroupe un certain nombre d'action qui

transforme :
• des matières premières en produits finis,
• des informations en services.
• La méthode du Six Sigma a été créée pour :
• améliorer les processus,
• si l'amélioration n'est pas possible, créer de nouveaux processus.
• Les nouveaux processus sont DFSS, Design For Six Sigma grâce au
principe DMAIC.

Niveaux de six sigma

Le Six
Sigma
concrêt
• Avoir un process Six Sigma signifie que l'écart entre la limite de

spécification basse et la limite de spécification haute du client
peut contenir six fois l'écart-type (ou sigma) de la courbe de
production du process. Cela signifie 3,4 défauts par millions
d'opportunités.

Qu'est ce que le Six Sigma ? I. Naissance et définition :

Eliminer le variabilité

Six sigma :
une méthode
structurée

Une organisation &
méthode et une
approche

Comment six sigma règle les problèmes
Structure la résolution des problèmes
Apporter de la valeur au client
Elimine les gaspillages
• Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)

• Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible)
• Mura (irrégularités, fluctuations)
Réduit les variations
Contrôle le processus

Lean et six
sigma

Approche processus
On ne peut parler ni du Lean ni de six sigma si on n’a pas mis en évidence
les processus

• Selon ISO9000,
• un processus est un ensemble d’activités interdépendantes ou d’interactions qui utilisent des
intrants pour produire un résultat visé.
• Cette approche par processus décrit donc l’organisation pour fonctionner comme un système
intégré et complet.
• Les processus clés définissent:

• des activités et des contrôles interdépendants, pour livrer les résultats escomptés
et/ou l’efficacité est validé par des mesures de performance (KPI) qui sont
naturellement en cohérence avec les objectifs stratégiques de l’organisation.
• La norme ISO9001 explique que:

• L’identification et le management méthodiques des processus utilisés dans un
organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés
«l’approche processus».

APCQ FRAMEWORK
CLASSIFICATION

■ Principe 1 - La vie est un processus (une orientation de processus).
■ Principe 2 - Tous les processus présentent des variations.
■ Principe 3 - Deux causes de variation existent dans tous les processus.
■ Principe 4 - La vie dans les processus stables et instables est différente.
■ Principe 5 - L'amélioration continue est toujours économique, sans capital

investissement.
■ Principe 6 - De nombreux processus présentent des déchets.
■ Principe 7 - Une communication efficace nécessite des définitions

opérationnelles.
■ Principe 8 - L'expansion des connaissances nécessite une théorie.
■ Principe 9 - La planification requiert de la stabilité. Les plans sont construits sur

des hypothèses

Acteurs du six sigma

QUI SONT LES ACTEURS DU SIX SIGMA ?
• L’excellence opérationnelle (SIX SIGMA) peut être mise en oeuvre dans les
entreprises au moyen d’une démarche long terme (souvent pluriannuelle) et
d’un programme de projets. Le présent article décrit les rôles associés à la
réalisation de projets selon le cycle DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover-
améliorer, Contrôler-maîtriser) défini par les concepteurs du SIX SIGMA
(notamment Mikel Harry) et étendu au SIX SIGMA.
• Le succès d’un projet SIX SIGMA dépend de l’implication de tous, puisqu’il s’agit
de réaliser une percée en matière de performance d’un processus, dans un
temps plus court qu’avec les méthodes habituelles. La Direction, l’encadrement,
le pilote/propriétaire du processus, le responsable qualité, le responsable
informatique ont ainsi un rôle important.
• Mais la démarche SIX SIGMA va plus loin qu’une approche projet classique en
définissant des rôles bien précis, au niveau du management (par ordre
décroissant : Commanditaire, Sponsor, Champion, Master Black Belt) et au
niveau de l’expertise méthodologique (par ordre décroissant : Master Black Belt,
Black Belt, Green Belt, Yellow Belt, White Belt).

COMMANDITAIRE ET SPONSOR
• LE COMMANDITAIRE
• Il lance le programme SIX SIGMA et les projets qui le composent, fixe les
priorités et s’assure que le projet répond aux besoins stratégiques de
l’entreprise.
• C’est souvent un Directeur d’Usine ou de Site, voire même le Directeur de la
Société.
• Cette responsabilité peut aussi être collégiale (Comité de Direction).
• Dans les petits entreprises, le Commanditaire est également le Sponsor.
• LE SPONSOR
• Il organise et déploie le programme SIX SIGMA au sein de l’entreprise.
• C’est un membre de la Direction, souvent Directeur Industriel (Industrie), ou
Directeur des Opérations (Tertiaire).

LE CHAMPION
• Il définit / valide les projets de son secteur d’activité (Division, Département,
Service…), alloue les ressources aux projets et en supervise la réalisation. Il
participe aux revues de fin des phases du cycle DMAIC , en coordination avec les
Chefs de Projet (Green et/ou Black Belts Six Sigma).
• C’est un manager de niveau intermédiaire, ayant pouvoir d’allouer des ressources et
de décider des priorités le cas échéant.
• Il peut aussi intervenir pour la résolution de conflits liés au déroulement des
projets.
• Le Champion Six Sigma s’assure que les conditions sont réunies pour que les
projets se déroulent bien, et que les résultats soient transférés ensuite aux
propriétaires/pilotes de processus concernés.
• Dans les petites et moyennes entreprises, le Champion Six Sigma dirige le
déploiement de la démarche Lean Six Sigma : programme d’amélioration, choix des
projets, organisation des formations Lean Six Sigma, allocation des ressources et
des budgets.
• Le Champion Six Sigma est souvent le Directeur Excellence Opérationnelle, ou le
Directeur d’Amélioration de la Performance, ou le Responsable Amélioration
Continue, ou le Directeur Qualité.
LE MASTER BLACK BELT
• C’est un Black Belt 6 Sigma qui a réalisé et/ou supervisé plusieurs

dizaines de projets de niveau Black Belt et Green Belt 6 Sigma.
• Il est un « mentor » pour les Black Belts forme et assiste dans des
domaines « pointus » du SIX SIGMA et/ou des outils.
• Il est un acteur majeur dans la conduite du changement au sein de
son entreprise. Dans certaines entreprises, il encadre les Black
Belts 6 Sigma. Les petites entreprises peuvent avoir un Master
Black Belt 6 Sigma externe intervenant à temps partiel.
• Les Chefs de projet (Green Belt ou Black Belt) se distinguent par
leur capacité à apprendre (basée sur leur curiosité), leur motivation
personnelle, leur capacité à mener une équipe projet et leur
ténacité.

LE BLACK BELT
• Il est le Chef de Projet pour un projet Six SIgma complexe (au sens
technique, méthodologique, organisationnel, humain, etc.)
d’amélioration de processus avec le cycle méthodologique DMAIC.
• Ce rôle est exercé à plein temps dans certaines entreprises ; les
leaders en Six Sigma y affectent même 1% de leur personnel.
• Dans certaines entreprises, le Black Belt Lean 6 Sigma coordonne
des Green Belts Lean 6 Sigma , pour qui il sert de référent en
matière de méthodologie. Certaines entreprises spécialisent leurs
Black Belts en DMAIC ou en DFSS (Design For Six Sigma). Les
petites entreprises peuvent avoir un Black Belt Lean 6 Sigma
externe intervenant à temps partiel.

LE GREEN BELT
• Il est le Chef de Projet pour un projet 6 Sigma simple (au sens

technique, méthodologique, organisationnel, humain, etc.)
d’amélioration de processus avec le cycle méthodologique
DMAIC .
• Ce rôle l’occupe entre 15 et 30% de son temps.
• Ce rôle est exercé à plein temps dans certaines entreprises ;
les leaders en Six Sigma y affectent même 1% de leur
personnel.

LE YELLOW BELT
• Il réalise un mini-projet de résolution de problème à l’aide du cycle

DMAIC , dans son secteur (atelier, équipe). Il utilise des outils de
résolution de problèmes similaires à celle de cycles PDCA, G8D,
QRQC : 5M, 5P, Pareto, etc.
• Même s’il n’est pas chargé d’améliorer globalement un processus
comme les Green et Black Belts Lean 6 Sigma , il pérennise
cependant les bonnes pratiques à son niveau (procédures et modes
opératoires terrain, standards).
• NOTA : Certaines entreprises distinguent un niveau « Orange Belt »
utilisant des outils plus poussés, intermédiaires entre Yellow et
Green Belt Lean 6 Sigma , mais cette distinction est peu utilisée en
France.

LE WHITE BELT
• Cette ceinture désigne — comme pour les arts martiaux — le

débutant. En 6 Sigma, le White Belt tout membre du personnel
qui a reçu une formation d’environ 2 heures sur les concepts
de la valeur ajoutée (recherche et élimination des non-valeurs
ajoutées et des gaspillages) et surtout de la variation, qui est
« l’ennemie de la qualité ».

Deuxième partie
Définir

DMAIC: Définir

Définir Quoi?
• La phase « Définir » est la toute première étape de la

méthode DMAIC. Elle est donc essentielle et le succès des
projets Six Sigma repose entièrement sur la précision de son
exécution.
• Vous le savez, le Six Sigma est une démarche rigoureuse et le
DMAIC permet de faciliter ce processus qui, aux premiers
abords, peut sembler particulièrement complexe.
• Pour cela, le DMAIC permet de suivre des étapes
prédéterminées et ainsi d’avoir une structure sur laquelle se
baser pour obtenir des résultats de manière plus rapide et
efficace.

Définir Quoi?

La conduite de l’étape
1. Pré-définition du projet
2. Définition du projet
3. Définir et former l’équipe
4. Identifier les caractéristiques clés CTQ
5. Identifier le processus et son environnement
6. Déterminer le périmètre du projet
7. Etablir la charte du projet

Quelle voix?

La voix du client

Définition du projet
• Après avoir sélectionné le problème sur lequel on doit se

pencher, on cherchera dans cette étape à parfaitement décrire
qui est le client, quelle est son insatisfaction et quelle est la
grandeur Y qui permet de traduire cette insatisfaction.
• Ce travail doit impliquer le plus rapidement possible l’équipe
du projet. La première phase de la définition sera donc la
formation de l’équipe.

Choix du projet
• La pré-définition du projet consiste à identifier dans le secteur

de l’entreprise concerné les projets susceptibles d’être
conduits. Il s’agit ensuite de les classer en fonction du potentiel
de gain et de la difficulté qu’ils présentent a priori pour aboutir.

Matrice de pondération

Définir et former l’équipe
• Il faut le plus tôt possible mettre sur pied une équipe de travail
et identifier les différents acteurs du projet.
Champion
Sponsor
Master black belt
Black Belt
Green Belt
Yelow Belt


Le nom de cette matrice est un acronyme :
• R - Responsible - il réalise
• A - Accountable - il supervise et rend des comptes
• C - Consulted - il conseille
• I - Informated - il est informé


Identifier les caractéristiques
clés (CTQ)

Identifier les caractéristiques clés (CTQ)
• À cette étape, le projet est défini, mais il faut clarifier un certain

nombre de points :
• Quelles sont les caractéristiques critiques pour le client, leurs cibles, leurs
limites ?
• Quelles sont la situation actuelle et la situation espérée ?
• Pour aider le groupe à répondre à toutes ces questions, un certain
• nombre d’outils sont disponibles :
• le diagramme CTQ (Critical To Quality) ;
• la classification selon le modèle de Kano ;
• le diagramme exigences/performances ;
• le QFD.

Identifier les caractéristiques clés (CTQ)
• Identifier les différentes catégories de clients potentiels

• · Analyser les produits:
• – produits vendus par l’entreprise,
• – produits concurrents
• · Écouter la voix des personnes intéressées, directement ou indirectement, par le
produit:
• – les propriétaires;
• – les personnes qui ont acheté vos produits;
• – celles qui ont acheté les produits concurrents;
• – celles qui sont passées aux produits concurrents;
• – celles qui sont satisfaites;
• – celles qui ne sont pas satisfaites.
• Identifier toutes les attentes clients par rapport au produit:
• – les innovations souhaitées;
• – la hiérarchie entre les différentes attentes;
• – les fonctions essentielles ou facultatives;
• – la liste des améliorations potentielles à apporter

Le diagramme CTQ (Critical To Quality)
La démarche 6 Sigma dans sa finalité est de faire coïncider les trois carrés et de n’en faire plus qu’un.
Le diagramme CTQ (Critical To Quality) Kano
• Modèle de Kano outil caractérisant ces besoins/idées/faits des

clients en différentes zones :
les attentes attractives : besoins non exprimés appartenant à la
catégorie des exigences séductrices ;
les attentes proportionnelles : besoins exprimés augmentant le niveau
dissatisfaction de l’utilisateur par sa présence ou son fonctionnement
;
les attentes obligatoires : besoins non exprimés mais considérés
comme obligatoires dont leur absence occasionnerait une
insatisfaction.

Le constat que la
satisfaction et
l’insatisfaction ne
sont pas deux
expressions
symétriquement
opposées d’une
perception.

Qualitatif et quantitatif

QFD
• La matrice QFD est une méthode permettant de traduire de façon appropriée les attentes du
consommateur en spécifications interne a l’entreprise et ceci tout au long du développement d’un
produit, c’est-a-dire :
• · dans les phases de recherche et de développement ;
• · dans les phases d’étude, d’industrialisation et de réalisation ;
• · dans les phases commerciales et de distribution.

La démarche
QFD

Le Quality Function Deployment
Le QFD est la colonne vertébrale du Six Sigma. Véritable outil
structurant, il donne la marche à suivre d’un projet de
développement de produit/service.
A l’origine, le QFD a été développé par deux professeurs Japonais, Yoji AKAO et
QFD Shigeru Mizuno, à la fin des années 1960. Dans une démarche de recherche de
la qualité totale, leur objectif était de s’assurer de déployer la « Voix du Client »
au travers l’ensemble du processus de conception.

QFD

Exemple de
matrice QFD
sur un stylo-
bille

Cartographier les processus

SIPOC un outil des processus de six sigma
• Avec un schéma simple et visuel, il permet de visualiser les Intrants

(Inputs) et les Extrants (Outputs) du process que nous souhaitons
étudier.
• Les étapes de construction

• Identifier le process dans sa globalité : 1 bloc pour tout le process.
• Découper le process en quelques grandes étapes principales.
• Répertorier les groupes de clients et les prioriser.
• Pour chacun des groupes, lister les CTQ.
• Définir les Output : ce que reçoivent les clients.
• Définir les Inputs et indiquer s’ils sont Contrôlable, Standard et Bruit.
• Hiérarchiser les Input et les Output.
• Vérifier la cartographie : discuter en groupe du schéma obtenu et valider avec
le Sponsor que le périmètre du projet est le bon.

LE DIAGRAMME DES AFFINITÉS
• Comment faire pour organiser un grand nombre

d'informations, d'idées, afin d'en faire ressortir des axes forts
et les structurer par thème ? Le diagramme des affinités (ou
diagramme KJ) apporte une réponse à cette question grâce à
une méthode construite.
• de synthétiser de nombreuses informations en quelques sujets
• d' obtenir le consensus d'un collectif
• d'étudier un sujet ou problématique complexe et multiforme

Charte de projet

Charte de projet

Résumé?

DMAIC: MESURER
Formation Six Sigma Yellow Belt

Etape 2 : MESURER
• Collecter les données

représentatives, mesurer
la performance, identifier
les zones de progrès.
Evaluation de la
performance actuelle et
de sa variation (tendance,
cycle...).

Mesurer quoi ?
• une définition des informations importantes à mesurer en

phase avec les objectifs du projet en se posant bien sûr la
question de l’adéquation des méthodes de mesure utilisées aux
informations mesurées ;
• une évaluation technique et financière des pertes et défauts générés
par le processus ;
• une évaluation objective de la performance technique du processus
dans une échelle de mesure universelle (aptitude ou capabilité du
processus) pour ainsi préciser, confirmer ou modifier les objectifs
d’amélioration déterminés dans la phase « Définir » précédente.

KPI

Mesurer la performance

TERMINOLOGIE

TERMINOLOGIE

étapes de la phase de mesure :
élaborer le évaluer la
plan de évaluer les performance
collecte des pertes de actuelle du
données ; valeur ajoutée ; processus ;
valider les quantifier les préciser,

systèmes de données et les confirmer ou
mesure ; défauts ; modifier les
objectifs
d’amélioration.

Élaborer le plan de collecte des données
• Le plan de collecte des données synthétise :

• – L’ensemble des informations, données ou caractéristiques à
collecter :
• – le nom de la donnée en précisant si elle est déjà suivie (S) ou non (NS) ;
• – la source de la donnée : entrée du processus (E), sortie du processus (S),
interne au processus (I)
• le type de donnée : continue (C) ou discrète (D) (dans un projet
6 Sigma le groupe projet favorisera la recherche et l’utilisation
de données continues ou quantitatives plutôt que des données
discrètes ou qualitatives).

Types de données

Les données qualitatives (Attribut)
• Les données qualitatives (appelées plus

communément attribut) contiennent des valeurs qui expriment
une qualité, un état, dont nous ne pouvons pas calculer de
moyenne, de limite…
• Elles ne répondent pas à la question “combien” mais “est-ce
que“. Leurs valeurs sont définies au préalable et peuvent être :
• Une marque : Ford, Peugeot…
• Une couleur : Bleu, noir…
• Un jugement : Bon / pas bon, petit / grand…

Que faire avec des données qualitatives ?
• Statistiquement parlant, des données qualitatives sont plus

complexes à traiter que les autres.
• La méthode la plus efficace est de pouvoir transformer une
variable qualitative en variable quantitative.
• Exemple :
• Si la variable que nous voulons étudier est une couleur, alors on
pourra transformer l’aspect qualitatif “bleu, rouge, vert” en aspect
quantitatif via la longueur d’onde la couleur.
• Si nous sommes dans le cas de l’apparition du défaut, on pourra
transformer le “Bon / Pas bon”, en dimension du défaut.

Variables nominale et ordinale
• Variable nominale
• Une variable est dite qualitative nominale quand ses valeurs sont des éléments d’une
catégorie non hiérarchique. En d’autres termes, ses éléments ne peuvent pas se ranger
dans une gradation logique, selon une hiérarchie naturelle. La donnée qualitative
nominale ne peut donc être appréhendée qu’à travers des modalités entre lesquelles il
n’existe aucune relation d’ordre.
• Exemple : la couleur
• C’est une variable de type qualitative nominale, les valeurs pouvant être prises par celle-ci étant
bien de type nom (vert, jaune, noir, rouge, …) sans qu’aucune hiérarchie ne soit applicable entre les
modes recensées (on peut en aucun cas écrire jaune > rouge ou vert = noir).
• Variable ordinale
• Une variable qualitative ordinale possède toutes les propriétés de la variable qualitative
nominale avec en plus la possibilité de positionner et de hiérarchiser les individus entre
eux selon la valeur attachée à leur caractère. En d’autres termes, il sera possible de
ranger dans une gradation logique, selon une hiérarchie naturelle, les individus de la
population étudiée pour le caractère retenu. Les opérations autorisées pour l’échelle
qualitative ordinale sont, en plus du comptage par mode (fréquences absolues et
fréquences relatives et mode), la médiane.

Données quantitatives
• Variable intervalle
• Cette forme concerne les données se référant à des unités de
mesure constantes mais dont le point zéro est fixé
arbitrairement ne correspondant en rien à l’absence de
phénomène.
• Variable ratio
• A la différence de l’échelle d’intervalle, l’échelle ratio se
caractérise par des proportions égales entre les valeurs
mesurées de telle sorte qu’il existe entre ces valeurs une
relation mathématique directe et constante. L’échelle ratio
possède en outre un zéro unique et universel.

Visualisation de données

LA VISUALISATION DES DONNÉES : QU’EST-CE QUE C’EST ET À
QUOI ÇA SERT ?
• La visualisation des données est définie comme l’exploration

visuelle et interactive de données de toutes volumétries,
natures (structurées ou non structurées) et origines, et leur
représentation graphique.
• Les visualisations aident à voir des choses qui n’étaient pas
évidentes auparavant.
• Même quand le volume des données est très important, des
tendances peuvent être perçues de façon rapide et simple.
• La visualisation facilite la transmission des informations de
façon universelle et facilite le partage d’idées avec les autres
Grâce à la visualisation, le cerveau parvient à traiter, absorber
et interpréter de grandes quantités d’informations.

Diagramme en bâtons
• Pour un diagramme en bâtons vertical, histogramme, on

représente pour chaque modalité d'une variable discrète un
rectangle dont la hauteur représente la valeur d'une variable
continue et dont la largeur n'a pas d'interprétation statistique.
• Pour un diagramme en bâtons horizontal, c'est la largeur du

rectangle qui représente la valeur de la variable continue et la
hauteur de ce rectangle qui n'a pas d'interprétation statistique.
• Il est aussi courant de rencontrer des diagrammes en bâtons
empilés (stacked bar chart).
la boîte à moustaches
• Dans les représentations graphiques de données statistiques,

la boîte à moustaches1 (aussi appelée diagramme en
boîte, boîte de Tukey2ou box-and-whisker plot, plus
simplement box plot en anglais) est un moyen rapide de figurer
le profil essentiel d'une série statistique quantitative. Elle a été
inventée en 1977 par John Tukey, mais peut faire l'objet de
certains aménagements selon les utilisateurs. Son nom est la
traduction de Box and Whiskers Plot.

Le principe
La boîte à moustaches résume seulement
quelques caractéristiques de position du
caractère étudié (médiane, quartiles,
minimum, maximum ou déciles). Ce
diagramme est utilisé principalement pour
comparer un même caractère dans deux
populations de tailles différentes.
Il s'agit de tracer un rectangle allant du
premier quartile au troisième quartile et
coupé par la médiane. Ce rectangle suffit
pour le diagramme en boîte. On ajoute Comparaison de deux diagrammes en boîte à moustaches avec :
alors des segments aux extrémités menant – pour la boîte supérieure : Q1 = 7, M = 9, Q3 = 12, , ;
jusqu'aux valeurs extrêmes, ou jusqu'aux – pour la boîte inférieure : Q1 = 3, M = 7, Q3 = 12, , .

premier et neuvième déciles ( ), voire
aux 5e et 95e centiles. On parle alors de
diagramme en boîte à moustaches ou de
diagramme à pattes.
Quartile 1 25 % Quartile 3 25 %
Mediane
Quand utiliser un box-plot

Il est intéressant d’utiliser les box-plot lorsqu’on désire
visualiser des concepts tels que la symétrie, la dispersion
ou la centralité de la distribution des valeurs associées à
une variable.
Ils sont aussi très intéressant pour comparer des variables
basées sur des échelles similaires et pour comparer les
valeurs des observations de groupes d’individus sur la
même variable.
Pour une première détection des aberrations

Valider le processus de
mesure

Répétabilité
et
reproductibil
ité
• Pour vérifier la capabilité du moyen de contrôle (Cmc),

on utilise l’outil « répétabilité et reproductibilité (R&R)
» qui compare la dispersion de mesure à la tolérance
fixée sur la réponse du processus Y.

Reduction de la variabilité
• Identifier toutes les petites sources de variabilité qui sont dues

à des paramètres non figés faute de procédures ou de
standards de travail figés. La réduction de ces sources de
variabilité est souvent peu coûteuse.

Quantifier les
données et les
defauts

Pourcentage ou proportion :%
• Il est possible d’utiliser comme indicateur de base de la

performance d’un processus le pourcentage (noté %) de DS
(données de sorties) mauvaises ou défavorables :
• – 11 % de briques mauvaises ;
• – 0,0015 % de délais de livraison de pizzas non respectés

Partie par million : ppm
• Les processus étant en amélioration permanente, leurs

niveaux de performance s’améliorent régulièrement et donc
les % deviennent inutilisables (exemple : 0,0015 %) et on utilise
plutôt les ppm avec « ppm »
• La performance des processus ci-dessus devient alors :
• – 110 000 ppm de briques mauvaises;
• – 15 ppm de délais de livraison de pizzas non respectés (=
0,0015 × 104).

Défauts par million d’opportunités : DPMO
• Sur un processus, plusieurs types de défauts sont possibles.

Cette réalité est prise en compte par les DPMO (utilisés dans
les démarches 6 Sigma) avec« DPMO » = D × 10**6/(N × O) où :
• – « D » est le nombre total de défauts comptabilisés pendant
une durée donnée de fonctionnement du processus ;
• – « N » est le nombre total de DS ou de situations produites par
le processus pendant cette même durée de fonctionnement du
processus ;
• – « O » est le nombre d’opportunités de défaut.

Example
• Sur le processus de livraison de pizzas trois types de défaut « di »

sont
• possibles (d1. Délai non respecté, d2. Pizza froide, d3. Pizza non
conforme à la commande) :
• ce sont trois opportunités de défauts.
• Pour le processus de livraisons de pizzas :
• – O = 3, N = 50 000 livraisons en 10 jours,
• D = d1 + d2 + d3 = 1 + 32 + 3 = 36 défauts comptabilisés durant ces 10
jours ;
• – alors
• DPMO=36×10**6/(50 000 × 3) = 240.

Les indicateurs du 6 Sigma
• Le 6 Sigma dispose de nombreux indicateurs de performances

pour juger la capacité de l’entreprise à générer de la qualité.

Les Défauts Par Unités : DPU
• La moyenne du nombre de défauts (littéralement Défauts Par

Unités) représente le nombre de défauts moyens par Unité
produite. On parle de défauts, ceci engendre plusieurs
précisions :
• Une même unité peut avoir plusieurs défauts.
• On comptabilise les défauts ayant engendrés un rebut ou une
reprise.
• IlDPU
se =calcule
(Nombrede total
la manière suivante
de défauts : / Nombre total d’unités
+ reprise)

• Les Défauts Par Opportunités DPO
• Le DPO est la suite logique du DPU dans le sens où il mesure
le nombre de défauts par rapports au nombre total
d’opportunités. Il se calcule de la manière suivante :
DPO = DPU / Nb d’opportunités par unité
• Pour transformer ce ratio en probabilité d’avoir une pièce avec

un défaut, on passera par la loi de poisson, soit :
P = 1 – e(-DPO)

Qu’est ce qu’une opportunité ?
• Une opportunité représente l’ensemble des défauts possibles

recensés par le service qualité. Par exemple, pour un poste de
travail de finition en peinture, le service qualité a identifié 4
possibilités de défauts :
• Une mauvaise couleur
• Une couleur reparti de manière non homogène
• Des aspérités
• Présence de poussières
• Ainsi, pour un calcul de DPO sur ce poste, notre Nb d’opportunités par
unité est de 4.

Le DPMO
• Le DPMO est l’indicateur phare du 6 Sigma, puisque c’est à

partir de son calcul que l’on déduit le niveau de Sigma.
Littéralement, il se traduit par le nombre de Défauts Par
Millions d’Opportunités. Il se calcule de la manière suivante :
• DPMO = DPO * 1 000 000

Le Rendement Global Cumulé
• Le Rendement Global Cumulé est une mesure de la probabilité

d’une suite d’étapes à délivrer un produit de qualité du premier
coup.
• C’est un indicateur qui met en avant la performance globale en
prenant en compte l’ensemble des composantes de la qualité
(rebuts et reprises)

l’entreprise fantôme
• Cette mesure met en lumière « l’entreprise fantôme » : lorsque

l’on mesure des performances de productivité, on compte les
rebuts, mais plus rarement les reprises.
• Elles n’apportent pas de valeur ajoutée et sont souvent peu
visibles car le produit est au final jugé bon.
• Pour autant, les reprises génèrent de la variabilité et des coûts

Exemple
• Nous sommes une entreprise de fabrication de canapés. Nous

avons dû créer un poste spécifique de reprise car la finition de
nos produits est importante.
• Si tout va bien, sur une journée de travail, nous sommes
capable de produire 50 canapés. Notre processus se compose
d’un poste de fabrication du châssis, d’un poste de fabrication
des coussins et d’un poste d’assemblage/finition, ET un poste
de reprise.

Rendement de Premier Passage
• La manière de calculer la performance en terme de qualité

d’un processus est basée sur ce que l’on appelle le Rendement
de Premier Passage (traduction de First Pass Yield – FPY).
C’est une mesure pour évaluer l’efficacité initiale d’un
processus de production à étapes multiples. Il permet de
déterminer le pourcentage de bon du premier coup que fournit
ce processus. La formule est :
• RPP = 1 – %Rebut/reprise
• Avec :
• RPP : Rendement de Premier Passage
• %Rebut/reprise = (Nb de rebuts + Nb de reprise)/Nb total de produits

• Rendement Global Cumulé
• Le Rendement Global Cumulé (Rolled Throughput Yield – RTY) est
l’accumulation des RPP. Il se calcule de la manière suivante :
• RTYn = RPP0 * RPP1 * RPP3…*RPPn
• On notera que si nous souhaitons généraliser notre modèle et

calculer une probabilité du rendement cumulé, on utilisera la loi de
Poisson. Le rendement pour une étape est donc :
Rest = e(-DPU)
• RGCestimé = Rest1 * Rest2 * Rest3…

Le TRS OEE signifie Overall Equipment Effectiveness
• Le taux de rendement synthétique (ou TRS) est un indicateur

destiné à suivre le taux d'utilisation de machines.
• Il est défini par la formule :
TRS = Production réelle / production maximum théorique
• La définition du TRS est un standard propre à chaque

organisation qui le définit. Ainsi, pour une situation donnée, le
TRS calculé sera différent selon les organisations qui le
calculent.

• Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en
différentes catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en
place.
• Ainsi, on retrouve trois taux dans le calcul théorique du TRS :
• le taux de disponibilité (notamment influencé par les pannes et les
changements d'outils). Celui-ci se définit comme un rapport entre le "temps
disponible" et le "temps utile" ou "temps de production" (ou tout autre terme
équivalent). Ce taux est un de ceux qui font l'objet des plus grandes
divergences entre les organisations (voir le paragraphe qui y est consacré).
• le taux de performance (notamment influencé par les micro-arrêts et les
baisses de cadences)
• le taux de qualité (notamment influencé par les défauts et les pertes aux
redémarrages)

MTBF (Mean Time between Failure) :
•C'est la durée moyenne entre 2 défaillances.
Elle est calculée sur un produit.
MTTR (Mean Time To Repair) :
•C'est le temps moyen pour réparer le système.
Il est calculé sur un équipement
Les indicateurs de capabilité
• CAPabilité ou Coefficient d’Aptitude Processus) :
Il doit être largement

(USL – LSL)/6*Std.dev supérieur 1
Cpl = (Mean – LSL)/3*Std.dev

Cpu = (USL – Mean)/3*Std.dev
Cpk= Min (Cpl, Cpu)”

Préciser, confirmer ou modifier les objectifs d’amélioration
• Compte tenu des éléments d’évaluation des pertes de valeur

ajoutée associées au processus objet du projet 6 Sigma et de
l’évaluation de sa performance actuelle en termes de
capabilité, le groupe projet 6 Sigma précise, confirme ou
propose des modifications des objectifs d’amélioration qui lui
avaient été assignés en phase « Définir » précédente du DMAIC.
• Le plus souvent, les objectifs sont à minimum précisés ou
reformulés en termes de performance Z à obtenir compte tenu
de la mauvaise performance Z actuelle du processus.

En résumé:
• Formuler le problème • • Ramasser les fruits au pied valeurs mesurées : moyenne,

(actualisation) de l’arbre écart
• – Faire la boîte noire du • – Analyser les X potentiels • type, normalité.
processus (avec les (analyse des 5M). • – Calcul des indicateurs de
connaissances actuelles). • – Réduire les causes de capabilités.
• – Quels sont les Y du processus variations en fixant des • – Analyse de la chute des
liés à ce qui est critique pour le paramètres. capabilités : problème de
client ? processus,
• – Quels sont les processus de • • Observer le procédé • de dérive ou de centrage ?
mesure ? Sont-ils continus (7 • – Mettre en place des cartes
niveaux minimum) ? d’observations. • • Actualisation des gains et
• – Quelles sont les spécifications • – Mettre en place des feuilles coûts estimés
actuelles sur les Y ? de relevés.
• – Quels sont les X a priori ? • – Enregistrer toutes les
informations disponibles sur Y
• Valider le processus de avec ses
mesure • attributs (X correspondants).
• Rattachement à la chaîne • – Validation des spécifications.
d’étalonnage.
• Vérification de la justesse. • • Estimer la capabilité du
• Vérification de la répétabilité et processus
de la reproductibilité (R&R). • – Examen statistique des

DMAIC: ANALYSER
Formation Six Sigma Yellow Belt

Etape Analyse
• Identifier et déterminer les principales causes de la variabilité

• Lors de cette étape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de
variabilité et de comprendre pourquoi les défauts se produisent.
• Les données : L'analyse s'effectue à partir des données collectées
lors de la phase de mesure précédente.
• Types de variabilités:
• les variabilités sur les matériaux ;
• les variabilités dans les procédures ;
• les variabilités sur les conditions dans lesquelles évolue le processus…

Les objectifs
• – une compréhension plus objective et mieux partagée des

activités du processus, de leur valeur ajoutée et de leurs
risques sur les résultats attendus ;
• – une identification et quantification des causes terrées au
coeur du processus et susceptibles d’empêcher le processus
de fonctionner de façon optimale ;
• – une proposition en conséquence des opportunités
d’amélioration du processus pour aller vers les objectifs fixés
dans la charte projet.

Quels sont les causes de variabilité
1. Matière : Les matières premières, et plus généralement les

inputs du processus.
2. Matériel : Concerne l’équipement, les machines, les outils, le
matériel informatique, les logiciels, et les technologies.
3. Méthode : Le mode opératoire et la recherche et
développement (programme, plan, façon de faire …).
4. Main d’œuvre : Tout ce qui concerne les ressources humaines
(collaborateurs, personnel, acteurs...).
5. Milieu : L’environnement, le positionnement, le contexte.
6. Management

But de l’étape
• Conformément à toutes les méthodes de résolution de

problème, Six Sigma impose une phase d’analyse avant de
modifier le processus.
• Les étapes 1 et 2 nous ont permis de faire une cartographie du
procédé afin d’identifier les X potentiels et de récolter des faits
sur la base de moyens de mesure capables. L’étape 3 nous
permettra d’analyser ces données afin d’identifier les quelques
X responsables d’une grande partie de la variabilité. L’analyse
portera d’abord sur Y (la sortie de la boîte noire), puis sur les X
et sur les relations que l’on peut mettre en évidence entre les
X et les Y.

Lors de cette phase, on ne cherche pas à
apporter de modification au processus, mais
à comprendre les règles qui régissent son
fonctionnement.
La conduite de Pour cela, on procède à deux types d’analyse

l’étape :
• une analyse descriptive des caractéristiques observées

afin de détecter d’éventuelles anomalies telles que la
présence de valeurs aberrantes, une non-normalité, qui
sont sources d’informations;
• une analyse relationnelle afin de comprendre en quoi les
X ont une influence sur la caractéristique Y que l’on
cherche à améliorer.
– analyser le processus étapes par
étapes ;
– identifier, classer et analyser les

La causes ;
conduite
– quantifier l’influence des causes et
de l’étape de leurs éventuelles interactions ;
– réaliser un bilan (problématique,

causes, opportunités d’amélioration).

Analyser le processus étapes par étapes
• Une description du processus à améliorer (SIPOC, logigramme,

diagramme des flux…) est le plus souvent disponible dans une
entreprise qui a engagé une démarche qualité.
 l’apprécier de façon qualitative et quantitative ;
 identifier les étapes et points critiques (risques importants, pertes de
temps, valeur ajoutée insuffisante).

Analyse du comportement des Y et des X
• une étude du comportement par rapport aux spécifications

existantes;
• une analyse statistique (moyenne, écart type, présence de
valeurs aberrantes…) ;
• une analyse de normalité et l’analyse des causes en cas de
non-normalité;
• une analyse des variations dans le temps des caractéristiques
afin de vérifier si la caractéristique est sous contrôle
(utilisation des cartes de contrôle) ;
• une analyse des chutes de capabilité.

Analyser les relations entre les X et les Y
• L’étude du comportement a consisté à regarder les X et les Y

de façon
• indépendante.
• Nous allons maintenant chercher à comprendre quels sont les
X qui expliquent la variabilité des Y.
• À la fin de cette étape, on
• doit avoir identifié de façon claire quelles sont les quelques
variables

Identifier, classer les
causes : le diagramme
d’Ishikawa
• etLelediagramme
diagramme causes-
des inter-
effet, ou relations
d’Ishikawa, ou en
arêtes de poisson, ou 5 M
et le diagramme des
inter-relations sont deux
outils répondant
sensiblement auxmêmes
besoins : identifier et
classer des causes.

Analyser les relations entre les X et les Y
• Variations de position
• – Position sur une machine multi-posages.
• – Chip particulier dans un wafer.
• – Empreinte dans un moule sur une presse à injecter.
• – Variation entre 2 machines, 2 opérateurs, 2 ateliers.
• Variations cycliques
• – Variation d’un lot à un autre.
• – Variation d’une coulée à une autre.
• – Variation parmi un groupe d’unités (usure d’outils).
• Variations temporelles
• – Variation d’une équipe à l’autre, matin et soir, jours de la semaine...

Hiérarchiser les X
• Après avoir mis en évidence les principales causes de

variation par les analyses statistiques que l’on a réalisées sur
les données récoltées lors de l’étape « Mesurer », il faut
désormais hiérarchiser les causes afin de connaître quels sont
les X sur lesquels les efforts les plus importants devront être
apportés lors de l’étape Innover/Améliorer.
• Les outils nécessaires pour cette hiérarchisation sont encore
des outils statistiques tels que l’analyse de la variance, la
régression multiple ou encore les plans d’expériences.

Classer et analyser les causes : le diagramme de
Pareto
• Le diagramme de Pareto (histogramme des causes classées
par ordre d’importance décroissante) permet de faire
apparaître l’importance relative de différentes causes
identifiées et ainsi de les classer par ordre d’importance.

Quantifier l’influence des causes et de leurs
éventuelles interactions
• Après avoir identifié, classé et analysé les causes du
problème, il peut être intéressant de chercher à quantifier ou
chiffrer l’influence de ces causes sur le problème ou ses
effets.

Pareto des principales causes

Réaliser un bilan (problématique, causes,
opportunités d’amélioration)

Synthèse

Synthèse
• Analyse du comportement de Y • Hiérarchiser les X et identifier les

• – Vérifier la normalité de la réponse. quelques X responsables de la plus
• – Analyser les causes de non-normalité. grande partie de la variabilité
• • Analyse du comportement des X • – Poids des X pertinents avec Anova ou
• – Vérifier la normalité de la réponse. Regression.
• – Analyser les causes de non-normalité. • – Focalisation sur les X les plus
• • Analyser les relations entre les X et pertinents.
les Y • – Prévoir un éventuel plan
• – Compléter la liste des X agissant sur Y. d’expériences pour formaliser la
• – Compléter les mesures des X associés relation.
aux valeurs de Y. • Réactualiser les gains potentiels ou
• – Analyse graphique et statistique de la déjà acquis
relation entre les X et Y.
• – Vérifier l’influence des trois types de
variations (position, cycliques,
temporelles).

DMAIC
Étape 4 « Innover/améliorer »

But de l’étape
• Après avoir déterminé les sources potentielles de la dispersion lors

de
l’étape d’analyse, il s’agit maintenant d’améliorer le processus afin
de le centrer sur la cible et de diminuer sa variabilité. C’est à cela que
cette étape d’amélioration s’emploie.
• Elle peut se dissocier en quatre phases :
1. une phase de créativité dans laquelle le groupe de travail doit
imaginer les solutions que l’on peut apporter pour atteindre
l’objectif ;
2. une phase d’expérimentation pour ajuster les paramètres;
3. une phase d’analyse des risques ;
4. une phase de planification des changements.

• Synthèse des connaissances acquises

• Générer des solutions
• Valider les solutions par une démarche expérimentale
• Analyser les risques
• Planifier la mise en œuvre de la solution

Synthèse des connaissances acquises
• Connaissances acquises au cours des étapes précédentes.

• Réduire des le nombre de X potentiels et leurs relations avec
le Y.

Évaluation des solutions
• Plan d’expériences
• Matrice Gain/coût
• Méthode Pugh
• AHP
• Analyse par paire
• Analyse des décisions
• FMEA
• Voice Of Business
• Matrice de décision
• SWOT
• Analyse du champ de force

Générer des solutions
• C’est le moment de modifier.

• Ce peuvent être des modifications technologiques importantes,
mais aussi des modifications sur le niveau des X pour ajuster la
valeur de Y sur la cible souhaitée et diminuer sa dispersion.
• Les outils utilisés dans cette phase seront les suivants :
• le déballage d’idées pour développer la créativité du groupe et générer un
maximum de solutions potentielles ;
• les outils de classification permettant de choisir parmi les différentes
solutions proposées les plus prometteuses, qui seront testées.
• Cette phase de génération de solution est suivie d’une étape très importante :
la phase expérimentale.

L’expérimentation est indispensable pour satisfaire deux points
essentiels à la démarche :
trouver la meilleure prouver statistiquement

configuration des facteurs ; l’amélioration apportée.
Valider les solutions

par une démarche En effet, à l’issue de l’étape « Analyser », on a identifié les facteurs
X responsables de la variabilité de Y.
expérimentale
Mais il reste à trouver la meilleure configuration de chacun de ces

X sachant qu’il est possible qu’il existe des interactions entre
l’ensemble de ces X.

Plans
d’experien
ces
• Les plans d’expérience permettent de quantifier l’influence

des facteurs X et de leurs interactions ainsi que d’identifier
la meilleure combinaison de ceux-ci afin d’améliorer ou
d’atteindre un niveau de qualité, tout en minimisant le
nombre d’expérimentations à réaliser par une suite
d’essais rigoureusement organisés.

Analyser les risques
• Chaque fois que l’on modifie quelque chose sur un processus,

il faut se poser la question suivante :
• quels sont les risques que cette modification fait peser sur
mon client?
• Aussi, avant de valider définitivement le plan de mise en œuvre
de la solution, on doit réaliser une étude de risque en réalisant
une AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, deleurs Effets
et de leurs Criticités).

AMDEC

SYNTHESE
• Générer des solutions • – Choisir le niveau des X pour obtenir le

centrage et la réduction
• – Réalisation d’un déballage d’idées.
• de la dispersion.
• – Classer les solutions pour choisir les
plus prometteuses. • – Programmer des essais de confirmation.
• • Valider les solutions par une démarche • • Analyser les risques
expérimentale • – Réalisation d’une AMDEC pour valider la
• – Établir pour chaque action retenue le solution retenue.
processus expérimental • • Planifier la mise en œuvre de la solution
• qui apportera la preuve statistique (test de
comparaison, analyse • – Identifier les acteurs.
• de la variance, plans d’expérience). • – Identifier les étapes.
• – Réaliser les essais. • – Faire la planification du changement.
• – Vérifier que les X principaux sont • • Actualiser les gains et les coûts.
significatifs statistiquement.

DMAIC
Étape 5 « Contrôler »

But de l’étape
• Le processus ayant été amélioré lors de l’étape 4, il faut

désormais tout mettre en œuvre pour garantir que ces
améliorations seront maintenues et que le processus ne se
dégradera pas. Cette étape va donc consister :
• à mettre en place la structure permettant de mettre « sous contrôle le
processus ».
• Les outils de base de cette étape seront la documentation du poste de
travail et les cartes de contrôle.

• Déterminer les tolérances pour les X critiques

• Mettre les X critiques sous contrôle

Déterminer les tolérances pour les X critiques
1- les spécifications limite supérieure ou inferieure obtenu de la VOC

2- les spécifications de contrôle qu’on peut fixer notamment : valeur
moyenne + ou – 3 sigma

Déterminer les tolérances pour les X critiques
LS: Les limites de spécification sont les cibles définies pour le

processus / produit par client, performance du marché ou cible
interne. En bref, le résultat escompté sur la métrique est
mesuré.
LC: Les limites de contrôle, en revanche, sont les indicateurs de

la variation de la performance du processus. Ce sont les valeurs
réelles sur lesquelles le processus fonctionne. C'est la valeur en
temps réel.
Les limites de contrôle sont utilisées pour évaluer le niveau de
variation de la performance.

Mettre les X critiques sous contrôle
• Après avoir validé les cibles et les tolérances sur les X critiques, il faut
• mettre en œuvre toutes les actions pour garantir le respect de la cible.
• En effet, au-delà du respect de la tolérance, Six Sigma demande aussi
• que l’on respecte le centrage des caractéristiques sur la cible.
• Cette phase est à coupler avec différentes actions d’amélioration des
performances industrielles telles que :
• le 5S qui vise à maintenir un environnement sain et propice à la performance ;
• le TPM (Total Productive Maintenance) qui vise à donner aux collaborateurs les plus
proches des moyens de production la possibilité de les maintenir dans les
meilleures conditions de fonctionnement;
• l’autocontrôle qui vise à réaliser les contrôles et vérifications là où sont produites
les caractéristiques…

Deming a identifié 17 types de causes aléatoires :
• Mauvaises conception du et l’uniformité du produit plusieurs lignes de

produit ou service production
• Pièces et matériaux
• Maintien des barrières qui inadaptés au but recherché • Conditions de travail
privent l’employé du droit • Procédures inadaptées aux inconfortables
de faire du bon travail et
d’en être fier exigences • Après avoir donné la
priorité à la qualité, la
• Machines en mauvais état Direction donne la priorité à
• Mauvaise formation et /ou • Machines non conformes la qualité, mais sans savoir
mauvais encadrement aux exigences comment l’obtenir?
• Inaptitude à mesurer les • Mauvais réglages • Inaptitude du management
effets des causes à résoudre le problème
communes et à les réduire • Mauvais éclairage causé par une source
’approvisionnement
• Inaptitude à expliquer aux • Vibrations
employés des informations • Humidité incompatible avec défectueuse
statistiques afin de leur le processus
indiquer comment
améliorer leur performance • Mélange de produits de

Éliminer les causes d’erreur
• Mise en place de Poka Yoke

• Documentation du poste de travail

Comprendre la
variation dans les
données:
Cartes de contrôle

Interprétation d’une carte de contrôle
Variation
observée
Points à l’intérieur des Point à l’extérieur des
limites de contrôle et limites de contrôle ou
aucune tendance majeure une tendance majeure
Causes Carte de Détecte une

naturelles cause spéciale
contrôle
Ne pas chercher Identifier
de cause spéciale
Réparer
Réduire la variation
dans son ensemble Prévenir

Le contrôle statistique des procédés
• Questions :
• Comment est le procédé? Prévisible ou imprévisible?
• Y a-t-il des tendances identifiables?
• Quelle est sa variation naturelle?
• Comment puis-je améliorer le procédé? Chercher des causes spéciales ou modifier le
procédé?
• Résultats :
• Réduction de la variation par l’identification et l’élimination de causes spéciales de variation.
• Acquisition de connaissances sur le procédé.
• Le diagnostic sur l’état du procédé est basé sur des données provenant du procédé et non sur
des opinions provenant de différentes personnes, plus de rigueur et minimise les deux types
d’erreur.


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Company Name Year Began Six Sigma

Allied Signal (Merged With Honeywell in 1999) 1994

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données Allied Signal

Note: Numbers are rounded to 1998-2000 72.3 ND – 1.84 2.4

• Seagate • Dow Chemical Company

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• La norme ISO9001 explique que:

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■ Principe 3 - Deux causes de variation existent dans tous les processus.

■ Principe 4 - La vie dans les processus stables et instables est différente.

■ Principe 5 - L'amélioration continue est toujours économique, sans capital

■ Principe 7 - Une communication efficace nécessite des définitions

■ Principe 9 - La planification requiert de la stabilité. Les plans sont construits sur

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