CONFIDENTIEL

Réussir la transformation opérationnelle

FABREMETAL SENEGAL

Formation lean basics

SEBEKOTANE, 25 MAI 2023
Agenda

• Histoire du Lean

• Modèle de transformation

• Sources de pertes dans un système de production

2
Les leaders en “Lean” ont généré une valeur économique significative sur
le long terme par rapport à leurs compétiteurs
Mise en place d'un système d'opérations

Retour sur actions sur 10 ans

Mars 2002, Percent

Toyota (Toyota Production System) 319

Japan Automotive Index 264

Alcoa (Alcoa Business System) 535

Global Aluminum Competitors 195

General Electric (Six Sigma System) 748

US General Industrial Index 481

3
Toyota Production System

• Les Toyoda, père et fils, ont abandonné
la Toyoda Automated Loom Company
pour se tourner vers l’automobile
• Ils se sont attaqués à un marché
japonais de l’automobile alors très
réduit, très varié et manquant de capital
– en particulier après la deuxième
Guerre Mondiale
• Taichii Ohno a développé le "Système de
Production Toyota" (TPS) – le "Juste à
temps," l’autonomation et le "Pull" (système
en flux tirés)
• La Toyota Motor Company a optimisé la
production en série sur un petit volume et
dans un environnement très divers
• Toyota introduit le TPS chez ses fournisseurs
• Les entreprises japonaises implantées aux Etats-
Unis et en Europe obtiennent des résultats similaires
à ceux obtenus en Asie
• Les entreprises européennes et américaines
réalisent qu’elles doivent leur réussite au fait qu’elles
suivent une approche systématique dans l’exécution
de leurs opérations

Développement de la Transplantations
Introduction du base de fournisseurs
Fondation Deuxième TPS en tant que système
de Toyota Guerre
193 Mondiale 194 195 196 197 198 199 200
3 6 0 0 0 0 0 0

"Rattraper l’industrie automobile

américaine en 3 ans"

4
 Le système de production Toyota lui a permis de créer plus de valeur que
n’importe quel compétiteur

sement par volume de ventes (en millions d’unités vendues)

Cap. boursière
Rank
1950 1970 2003 $m, '000
1
GM GM GM (8.24) 27
2
Ford Ford Toyota (6.48) 132
3
Chrysler Chrysler Ford (6.44) 26
4
Studebaker VW Renault* (5.07) 21 Aspiration
5
Nash Fiat VW (4.82) 15 pour 2010 :
6
Kaiser - Fra. Toyota Daimler** (4.16) Numéro 1
43
mondial,
7
Morris Nissan PSA (2.87) 13 avec 15 % de
8
Hudson Renault Honda (2.86) 42 part de
marché
9
Austin BL Hyundai (2.56) 10
10
Renault Peugeot Fiat (1.93) 6
...

*Renault/Nissan pour les ventes, et uniquement Renault pour la capitalisation boursière

**DaimlerChrysler
Source : Global Insight (Avril 2004) ; Datastream 5
Qu’est-ce que le Lean ? Définition de Toyota

"The Machine that

“Lean est le système de production développé par
Changed the World"
Toyota afin de rationaliser la production via :
• Eliminer les pertes et gaspillages (Muda)
• Construire la qualité au cœur des process de
Chercheurs MIT
fabrication
invente le terme
• Reconnaître le principe de réduction des coûts”
"Lean Manufacturing" dans
ce livre de 1990 qui décrit
– Taichii Ohno
le TPS

6
Un système de production lean a des objectifs très clairs, deux principes
(piliers) et des fondations

Parvenir :
• à la meilleure qualité possible
Objectif • aux coûts les plus bas
• aux délais les plus courts

Outils de
Principes production Outils Jidoka –
"juste à Système de Efficacité avec
main d’œuvre
temps" – flexible qualité intégrée
créer un flux • Arrêter,
• Flux continu • Essentiel pour identifier et
optimiser la appeler
• Temps Takt productivité de
• Flux tirés la main • Séparer
(Pull) d’œuvre l’homme de la
• Nivellement machine

Fondations Travail standardisé – créer des flux de travaux efficaces pour les employés
Amélioration continue (Kaizen) – effort continu et standardisation
Stabilité des ressources de production – stabilité des effectifs, de la qualité, des
équipements et des matériaux : 5S, Gestion de la performance, SMED*, TPM**,
maintenance autonome

7
Agenda

• Histoire du lean

• Modèle de transformation

• Sources de pertes dans un système de production

8
La combinaison des 3 éléments du modèle permet de couvrir l’ensemble
des flux du business

« Emploi des employés,

équipements et autres
ressources pour créer de la
valeur en minimisant les
pertes et gaspillages »

Structure de « Rôles et procédures

management permettant de piloter la
Processus performance et
opérationnels d’atteindre les objectifs »

Comportements
HS&E et compétences

HS&E (Hygiène, Sécurité et « Compétences et savoir-faire des

Environnement) traverse les 3 équipes ainsi que les leviers de
dimensions et est au cœur de la leur motivation »
transformation

Source: FABRIMETAL SENEGAL 9

Pour adresser chaque élément du système, des outils et méthodes
existent

Sélectionner le bon outil en face de chaque problème

Méthode de résolution de Développement d’idées et Partage de connaissance

problèmes amélioration de - Academie
- 5 pourquoi productivité - Réseau d’experts Rationaliser l’organisation pour se concentrer sur les objectifs
- Causes racines
- ...
- TRG
- SMED
choisis
- ...

Traditional Organisation
Value Stream Organisation
140
-29%
Manufacturing Director Manufacturing
30
10 100 -65%
Director
16 79
5 -51%
13 61
5
12 49

Water Steering Vehicle

Die Casting Machining Assembly Dispatch Oil Pump
Tech-
nical
Planned Unsche- Sche - Break-
non-pro- duled duled downs
Change- Available Reduced Stoppa- Used
over capacity through- ges
Out of Effective
capacity spec produc- Pump Pump Components
capa- duction time (no run time put (e.g. batches tion time Manager Manager Manager Manager Manager
city (e.g.
weekend)
demand) waiting
time) Manager Manager Manager
Organisational structure divides company Value Stream Teams consist of all required
along functional lines functions

Structure de
9
• No clear roles and responsibilities • Clearly defined roles and responsibilities
• Isolated decision making • Decision making driven by end customer

management
perspective
• Large spans of control
• Spans of control are manageable
• Many management levels

Processus • Production problems are not dealt with rapidly

• System is configured to give rapid support and
problem resolution to production

opérationnels Source: McKinsey & Company 10

Comportements Changer les comportements afin de rendre la transformation

pérenne
HS&E et compétences

Results

Track KPIs
Behavioral daily to
effect ensure sus-
tainability

Technical
improve-
ment

Stabilization Step change Sustainability Time

11

Source: FABRIMETAL SENEGAL 10

Changer les comportements afin de rendre la transformation pérenne

Résultats
Mesure
quotidienne des
Effet KPIs afin de
comportemental garantir la
pérennité

Amélioration
technique

Stabilisation Changement pérennité Temps

Source: FABRIMETAL SENEGAL 11

Si l’un des éléments manque, le système ne fonctionne pas

Lean

-
OM “Forte motivation, peu d’impact"
-

MM
- “On ne sait pas où on va”
-

-
- “Bien en théorie mais pas d’exécution”
BM

+
+ “Amélioration continue"
+

Source: FABRIMETAL SENEGAL 12

Agenda

• Histoire du lean

• Modèle de transformation

• Sources de pertes dans un système de production

Source: FABRIMETAL SENEGAL 13

Une bonne compréhension du système est a la base de bons résultats

Business system

Employés
Qualité
Process
Entrées Indicateurs de
Coût performance
Matériaux
Variabilité
Livraison
Information
Gaspillage

Inflexibilité

Source des pertes

Objectif
Ecart = problème opérationnel
Performance
Performance actuelle

Temps

Source: FABRIMETAL SENEGAL 14

Le Lean attaque simultanément les 3 types de pertes

Gaspillage Variabilité Inflexibilité

Total Demande

Gaspillage
Produit
VA t

Total

Gaspillage
t
VA

Amélioration 6 sigmas ou SMED et

lean cartes de élimination des
controle goulots
d’étranglement

*Theory of constraints
**Single Minute Exchange of Dies 15
Il existe 8 types de gaspillage attaquée par le lean

Surproduction Surqualité Reprise

Gaspillage!

Attente Mouvement

Transport Stocks Intelligence

non utilisée

Source: FABRIMETAL SENEGAL 16

Surproduction

Définition : c’est lorsque la production est faite en avance, plus vite ou en plus
grande quantité que la demande client ne le nécessite.

! La surproduction peut empêcher d’autres opérations

essentielles de se réaliser

! Les pièces produites au-delà du nécessaire finiront

sur les stocks ou en déchets, en alimentant par là
même d’autres sources de gaspillage.

Exemple de la vie quotidienne:

• Faire trop de nourriture et devoir la jeter à la poubelle
• Acheter en gros et ensuite stocker pendant plusieurs mois

Ne produire que ce le client demande, quand il le demande

Source: FABRIMETAL SENEGAL 17

Attente

Définition : personnel ou pièces qui attendent pour compléter un cycle

! L’attente peut souvent être évitée, la majeure partie

des machines n’a pas besoin d’être supervisée.

! La plupart des temps d’attente peut être utilisée :

assemblage de pièces secondaires, contrôles qualité,
etc..

Exemples de la vie quotidienne:

• Arriver une heure en avance à une réunion
• Attendre que le toast sorte du grille-pain

Équilibrer les activités pour enlever les attentes, et rendre

les attentes visibles.
Source: FABRIMETAL SENEGAL 18
Transport

Définition : mouvements de personnes ou de pièces inutiles

! Peut provoquer des dégradations lors de la

manipulation et induit des délais

! Constitue une utilisation du temps des opérateurs

et du management inutile

Exemples de la vie quotidienne:

• Avoir la cuisine et la salle à manger aux côtés opposés de la maison
• Avoir la poubelle au fond du jardin

Maga
sins

Réorganiser les process, et introduire des séquences

standard pour le transport

Source: FABRIMETAL SENEGAL 19

Stocks

Définition : matières premières, pièces d’en cours ou produits finis ne

recevant aucune valeur ajoutée

! Souvent un symptôme d’autres problèmes dans le

système

! Sont à l’origine de surcoûts: stockage, risque

d’obsolescence, et d’un rallongement du temps de
production

Exemples de la vie quotidienne:

• Vêtements non portés et ramenés de vacances
• Journaux non vendus à la fin de la journée

Améliorer le système de contrôle de la production et s’engager

pour réduire les stocks de sécurité non nécessaires

Source: FABRIMETAL SENEGAL 20

Intelligence non utilisée

Définition : Tout manque pour utiliser pleinement le temps et le talent des gens

! Peut avoir un impact négatif sur le comportement des

gens et leur état d’esprit

! Peut être causé lorsqu’on ne connaît pas les forces ou

disponibilités des gens

Exemples de la vie quotidienne:

• Ne pas utiliser les opérateurs lors d’une résolution de problème dans
l’atelier
• Aller dans un restaurant de renom et demander au chef une omelette
• Voyager de Madrid à Moscou en bus

Pousser à l’implication des gens dans l’organisation

de façon à maximiser la production

Source: FABRIMETAL SENEGAL 21

Mouvements

Définition : mouvements, au sein d’une même étape de production,

d’opérateurs, de pièces ou de machines qui n’apportent pas de valeur ajoutée

! Le travail manuel comme les machines comprennent

souvent des mouvements inutiles

! Des déplacements inutiles peuvent aussi être causés

par des dispositions non optimisées

Exemples de la vie quotidienne:

• Se déplacer pour accéder au papier toilette
• Laisser la télécommande au-dessus de la télévision

Positionner les personnes et les pièces autour des stations de travail

et utiliser le travail standardisé pour minimiser les déplacements

Source: FABRIMETAL SENEGAL 22

Retouches

Définition : Répétition ou correction d’un process

! La retouche est un écart par rapport à la nécessité de

produire juste du premier coup
! Elle peut être provoquée par les méthodes, les
machines ou la main d’œuvre
! Elle requiert des ressources complémentaires pour ne
pas empêcher le déroulement normal de la production

Exemples de la vie quotidienne:

• Faire des corrections
• Remettre un plat dans l’évier alors qu’il vient juste d’être lavé

Analyser et résoudre les causes racines des retouches

Source: FABRIMETAL SENEGAL 23

Sur-qualité

Définition : produire au-delà de la qualité standard requise par le client

! Peut-être l’effet indésirable de la fierté d’un opérateur

par rapport à son travail

! Apparaît souvent lorsque le standard est difficile à

définir (polissage, finition, peinture, etc.)

Exemples de la vie quotidienne:

• Remuer son café plus que nécessaire
• Imprimer des copies d’un rapport juste pour les lire

Fournir pour chaque opération un standard clair, défini

suivant les spécifications clients

Source: FABRIMETAL SENEGAL 24

Le Lean consiste à combattre trois ennemis opérationnelles

Réduire la rigidité ("mura") signifie devenir

capable de livrer au client ce qu’il
demande, au moment voulu et dans la
quantité voulue (niveau de service)
Réduire le gaspillage ("muda") signifie
abaisser les coûts, améliorer la qualité et
atteindre une cadence de production Demande client Demande client
constante (niveau de service) Production
Production

Rigidité
Gaspillage

Variabilité

Réduire la variabilité ("muri") signifie

améliorer la fiabilité des processus : réduire
le coût et améliorer la qualité

Source: FABRIMETAL SENEGAL 25

Exercice – Trouvez des exemples de gaspillage chez FMS

Surproduction

Attente

Attente
Transport
On arrive….

Surqualité

Stocks

Reprise

Mouvement

Intelligence
non utilisée

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Merci

Phone number : +221 764 207 120

Email: aimad.bougdif@fabrimetal.net

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