Guillaume Grzesiak

Ménard Nicolas
Morslaoui Majid

L’alliance Renault Nissan

Enseignant : M. Nicolas Buclet

Guillaume Grzesiak Nicolas Ménard Majid Morslaoui

Sommaire

Introduction ____________________________ Erreur ! Signet non défini.

1. Nissan avant l’alliance ______________________________________ 4

1.1. Quelques notions spécifiques au Japon ________________________ 4
1.1.1. Les Zaibatsu _________________________________________________ 4
1.1.2. Les Keiretsu _________________________________________________ 4
1.2. Nissan en bref _____________________________________________ 5
1.2.1. Historique ___________________________________________________ 5
1.2.2. Produits _____________________________________________________ 5
1.3. La situation en 1997 ________________________________________ 6
1.3.1. Quelques chiffres _____________________________________________ 6
1.3.2. Les Causes de ces difficultés ____________________________________ 6
1.4. La réaction _______________________________________________ 8
1.4.1. La recherche d’un partenaire international __________________________ 8

2. Redressement de Nissan ____________________________________ 9

2.1. La signature de l’Alliance, une aide précieuse __________________ 9
2.1.1. Avant la signature _____________________________________________ 9
2.1.2. Les points forts et les points faibles de Nissan _______________________ 9
2.1.3. Le lancement de la réflexion ____________________________________ 10
2.2. Le NRP : Nissan Revival Plan _______________________________ 11
2.2.1. Baisse du coût d’exploitation ___________________________________ 12
2.2.2. Diminution de l’endettement ___________________________________ 14
2.2.3. Relance de l’investissement ____________________________________ 15
2.3. Les résultats _____________________________________________ 15

3. Le plan de redressement à long terme _________________________ 17

3.1. Renforcement de l’alliance ___________________________________ 17
3.1.1. Les moyens mise en oeuvre _____________________________________ 17
3.1.2. Une bonne capacité à s’adapter ___________________________________ 18
3.1.3. D’un point de vue concurrentiel __________________________________ 19
3.2. Le plan 180 ________________________________________________ 20
3.2.1. Les objectifs _________________________________________________ 20
3.2.2. Les résultats _________________________________________________ 20
3.3. Les perspectives d’avenir : le plan « Nissan Value Up » ___________ 22

Conclusion ________________________________________________ 23

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Introduction
Selon des statistiques européennes, sur 100 fusions d’entreprises, 75 échouent avant
d’avoir dépassé le cap d’une année d’existence commune, et sur les 25 restantes, seules
10 peuvent être considérés comme réellement bénéfique au deux entités associées.
L’alliance Renault Nissan, fait sans aucun doute partie de cette dernière catégorie.
Pourtant, peu d’observateurs accordaient à Renault la moindre de chance à réussir là ou
ils avaient déjà échoué quelques années auparavant avec l’acte manqué Volvo.
Comment deux entreprises au profil si différent, colosse aux pieds d’argile pour Nissan et
entreprise de taille européenne pour Renault, ont pu se rapprocher pour donner naissance
à un nouveau géant de l’industrie automobile.

Nous nous focaliserons dans ce rapport sur les facteurs ayant conduit Nissan à chercher
désespérément un partenaire et sur le redressement économique de Nissan grâce à
l’alliance, à court et moyen terme.

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1. Nissan avant l’alliance

1.1. Quelques notions spécifiques au Japon
1.1.1. Les Zaibatsu
Historiquement, les Zaibatsu furent crées pendant l’ère Meji, au milieu du XIX ème siècle
par l’empereur du Japon dans le but de rattraper le retard pris par son pays dans la
révolution industrielle.
Il s’agissait d’immenses conglomérats d’entreprises avec à leur tête une grande famille
noble de l’archipel.
Les quatre plus grands Zaibatsu sont :
- Mitsubishi
- Mitsui
- Sumitomo
- Yasuda
Leur taille est leur influence s’accrurent au fil des ans jusqu’à contrôler en 1937 un tiers
des dépôts bancaire, un tiers des échanges économiques avec l’étranger, la moitié de
l’industrie maritime et la quasi-totalité des industries lourdes.

Après la capitulation du Japon en 1945, les alliés et les Américains en tête décidèrent,
afin de dynamiser la concurrence et de couler l’industrie de l’armement japonaise, de
dissoudre ces groupes en dispersant les capitaux des familles dominantes.

1.1.2. Les Keiretsu

Les Keiretsu naquirent sur les cendres des Zaibatsu. Après le démantèlement de ces
derniers, on s’aperçut que le découpage n’avait pas toujours été très pertinent. Par
exemple, des unités de production se retrouvèrent avec une existence propre alors
qu’elles ne disposaient pas de fonctions financière ou marketing.
Pour se protéger, ces entreprises décidèrent de s’associer à l’aide d’un système de prise
de participations croisées où chaque entité possède des parts dans toutes les compagnies
du groupe.
Ces structures sont le plus souvent dominées par une banque ou une compagnie
d’assurance ; elles permettent de limiter le risque de rachat hostile d’une entreprise car les
actionnaires refusent de vendre (pour éviter qu’un groupe concurrent n’ait de moyens de
pression sur le keiretsu).
Les six plus grands Keiretsu sont :
Mitsui
Mitsubishi
Sumitomo
Fuyo (crée à partir de l’ancien zaibatsu Yasuda)
Sanwa
Dai-Ichi Kangyo

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1.2. Nissan en bref

1.2.1. Historique
Den Kenjiro, Aoyama Rokuro et Takeuchi Meitaro créèrent en 1914 DAT Motorcar
(acronyme de la 1ère lettre de leur prénom). Après des débuts difficiles (et la sortie de la
1ère Datson, fils de DAT, puis datsun) et de nombreux changements de nom, l’entreprise
devient Nissan en 1934.
En 1943, Nissan produit des véhicules militaires et fournit des moteurs d’avions.
Démantelé par les autorités américaines au lendemain de la Seconde Guerre mondiale,
Nissan se reconstitue sous forme d’association d’entreprises et commercialise toujours
ses véhicules de tourisme sous la marque Datsun.
Elle se lie au Keiretsu Fuyo composé de partenaires comme la banque Fuji, Hitachi ou
Canon.
Le groupe se développe fortement à partir des années 60 (début des exportations vers
l’Amérique du Nord). Dans les années 70 la crise du pétrole et la faible valeur du Yen
contribue à son expansion aux Etats-Unis, jusqu’à la construction d’usines dans le
Tennessee dans les années 80. C’est aussi le premier constructeur nippon à s’installer en
Europe avec des unités de production en Angleterre et en Espagne ainsi qu’un centre de
design en Allemagne, pour éviter les taxes sur les exportations de pays n’appartenant pas
à l’Union Européenne et contourner par ailleurs la règle des quotas qui limite en volume
le nombre de véhicules importé (quotas disparus en 2000).
Au début des années 90, Nissan est le deuxième constructeur japonais derrière Toyota,
réalise un chiffre d’affaire de 45 Milliards d’Euros et fait travailler 137 000 personnes à
travers le monde entier.

1.2.2. Produits
Nissan est un constructeur réputé pour sa très large gamme de véhicules, automobiles et
camions, initialement prévue pour le marché japonais puis étendue au marché mondial à
partir de la fin des années 50.
Les produits Nissan sont marqués par une innovation technique importante (moteur
rotatif, recherche très performante sur la diminution de la consommation et de la
pollution).

Deux exemples célèbres :

 La 240Z, lancé en 1969, est considérée comme la Porsche 911 japonaise. Elle
obtint eu succès phénoménal au Japon et sur la côte Ouest des Etats-Unis avec 1.5
millions d’exemplaire vendues. Depuis, la série Z est la vitrine sportive de la
marque.
 La Micra, petite voiture citadine est élue voiture de l’année 1993. Elle permet à
Nissan de véritablement percé sur le marché européen.

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1.3. La situation en 1997

1.3.1. Quelques chiffres
Nissan connaît une chute de 80% de son bénéfice net : il passe de 78 milliards de Yens
en 1996 à 16 en 1997, pour 100 milliards prévus.

Nissan est en déficit sur les marchés japonais et américain. Pour la première fois,
Nissan est dépassé par Honda sur le marché intérieur et perd son rang de deuxième
constructeur national.
Habituellement favorisé par la dépréciation du Yen face au Dollar, le revers sur le marché
américain est d’autant plus humiliant que se sont les autres constructeurs nippons qui en
ont profité pour augmenter leurs ventes. Nissan tablait sur un profit de 40 milliards de
Yens (le double de 1996) et enregistre finalement une perte de 45 milliards de Yens.

A part un exercice 1996 bénéficiaire, l’entreprise aura perdu 2,3 Milliards d’euros sur
les six dernières années.
Elle supporte un endettement imposant de 20 milliards d’Euros (33 milliards en 1998)

La conjecture japonaise, particulièrement défavorable, a beaucoup touché Nissan :

 Par la faillite de la filiale assurance du groupe (Nissan Mutual Life), qui a pesé sur
les comptes de la société
 Par l’éclatement de la bulle asiatique, en enregistrement une perte de 50,4
milliards de Yens sur son portefeuille coté.

1.3.2. Les Causes de ces difficultés

(a) Les problèmes de stratégie Produit
Nissan possédait une gamme de 24 plateformes sur lesquelles elle développait sa gamme
d’automobiles. Une plateforme est en fait une « base », à partir de laquelle on peut
produire des véhicules très proches techniquement mais qui ont un design différent car
conçu en dehors de la plateforme.
Pour prendre l’exemple de Renault, le Kangoo et la Clio ont été crées à partir de la même
plateforme.
Ce nombre très élevé indique que Nissan devait repartir de zéro pour concevoir n’importe
lequel de ses véhicules, ce qui bien entendu augmentait sa réactivité et le cycle de
renouvellement d’un modèle.
Cette lenteur s’est particulièrement fait sentir sur le segment milieu de gamme aux Etats-
Unis où Honda (avec l’Accord) et Toyota (avec la Camry) ont réalisés des ventes records
alors que Nissan peinait à promouvoir son modèle, plus ancien.

De plus, les années 95-96 virent l’émergence d’un nouveau créneau, les véhicules de
loisirs (pick-up, SUV et autres véhicules tout terrain), créneau qui fut totalement négligé
par Nissan, considérant qu’il s’agissait d’une tendance passagère et que les

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consommateurs se lasseraient vite. Malheureusement pour eux, cette tendance se

confirma, Nissan dut rattraper un retard important avant de pouvoir lancer des modèles
capable de concurrencer les autres constructeurs. Cette erreur stratégique a fait perdre à la
société beaucoup de parts de marché, difficile à reprendre car les autres marques étaient
alors bien en place.

(b) Les problèmes de management

Tout au long des années 90, le credo de l’équipe dirigeante de Nissan était d’atteindre
25% du marché japonais (20,7 % en 1997) et de toujours garder en ligne de mire le
numéro 1 nippon, Toyota, en terme de vente et de largeur de gamme.
Ces objectifs, où l’on peut noter l’absence de toute considérations de rentabilité, ont eu
des conséquences désastreuses sur la santé de l’entreprise.
En effet, afin de respecter leurs objectifs de vente, les concessionnaires n’hésitaient pas à
concéder de gros rabais sur les véhicules, ce qui accéléra leur endettement mais ne résolut
pas le problème des invendus qui s’accumulaient.
Pour rattraper son rival et financer sa croissance, Nissan s’endetta massivement et
construisit plusieurs nouvelles unités de production, même si les véhicules construits
restaient dans d’immenses parkings de stockage ou si les usines ne fonctionnaient qu’à
50% de leur capacité (taux d’utilisation des usines chez Nissan : 70 % chez Toyota :
82%).
Enfin, cette course à la taille critique était pratiquement perdue d’avance si l’on considère
que Nissan est deux fois plus petit que Toyota, que ce soit en terme de chiffre d’affaire,
de quantité de véhicules vendus ou de nombre d’employés.
La convergence de ces différents phénomènes entraîna la vente à prix cassé des
automobiles Nissan et par conséquent les effets de volume escomptés n’étaient plus
suffisants par rapport à la chute de la profitabilité (marge opérationnelle de 1,7 % en
1998) pour assurer des bénéfices suffisants.

La grande rigidité des relations sociales chez Nissan est l’une des raisons de sa perte de
compétitivité par rapport à Toyota et Honda.
Par exemple, les promotions au sein de la société ne sont pas basées sur le mérite mais
sur l’age et l’ancienneté. On choisira toujours le collaborateur le plus âgé pour occuper un
poste laissé vacant, même si quelqu’un de plus performant se présente. Cette politique
incite les cadres bien installés à ne pas prendre de risque et à éviter toute responsabilité
pouvant nuire à leur carrière puisqu’il leur suffit d’être patient pour progresser dans
l’entreprise.
On a enfin beaucoup stigmatisé le manque de leadership à la tête du groupe, ou le
processus de décision semble bloqué et où personne ne veut rancher de peur de prendre la
responsabilité d’un éventuel échec.

(c) Les problèmes structurels

Le Keiretsu était le principal fournisseur de la société. Ce qui au départ était un avantage
pour Nissan grâce au lien privilégié qu’ils pouvaient lier, c’est retourné en inconvénient
quand ils se sont rendus compte qu’il n’avait aucun moyen de pression pour faire baisser
les prix, alors qu’ils avait grand besoin d’améliorer leur rentabilité.

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Pour illustrer ce problème, il faut savoir que peu avant l’alliance avec Renault, Nissan
lança un grand plan de réduction des coûts, et notamment de ses coûts fournisseurs (avec
une baisse imposée de 20% des prix). Cependant ce plan ne prenait pas en compte les
fournisseurs du Keiretsu (qui sont les plus importants).
De plus, il faut savoir que le système de participations croisées dans les autres entreprises
du Keiretsu a un coût puisqu’il s’agit de ressources financières immobilisées sans parfois
d’autres raisons que la tradition. Ainsi, Nissan avait investi 216 millions de dollars dans
un fournisseur de Subaru, sans avoir le moindre pouvoir de décision au sein de cette
organisation (cela représentait 5,3 % des parts dans l’entreprise).
Au total Nissan possédait 4 milliards de dollars bloqués dans le système Keiretsu.

Un dernier point à ne pas négliger tient de la culture japonaise de l’entreprise, où l’on

considère comme normal de faire toute sa carrière dans une même société. Dans ce
contexte, les licenciements économiques sont vécus comme de véritables drame
nationaux. C’est pourquoi Nissan avait un système de transfert de main d’œuvre en
surnombre (appelé « shuko ») vers des filiales ou même des sociétés amies sans liens de
capital. Ces sociétés acceptent car elles se trouvent dans la « mouvance » du groupe.
Ainsi, deux à trois mille ouvriers de la production étaient affectés à la vente, chez des
concessionnaires. Ces transferts avec garantie de réintégration sont généralement de 2
ans, pendant lesquels Nissan compense toute ou partie de la différence de salaire.
Ce système permet d’amortir les chocs passagers et de minimiser les conflits sociaux,
mais en cas de crise de longue durée, il n’a pas la « souplesse » des licenciements secs.

1.4. La réaction
1.4.1. La recherche d’un partenaire international
Toutes les difficultés évoquées précédemment ont fait prendre conscience à Nissan de la
nécessité de trouver un partenaire étranger sur lequel s’appuyer pour préparer son
redressement.
Les deux principaux concurrents sur les rangs furent Daimler-Chrysler et Renault.

Daimler-Chrysler commença par vouloir prendre le contrôle de la filière poids lourds de

Nissan, avant de lancer des négociations sur la prise de participation dans le groupe
Nissan en lui-même. Au final, Daimler-Chrysler n’avait pas encore assimilé les
restructurations liées à sa propre fusion pour se lancer dans une nouvelle alliance de
dimension mondiale.

Renault est séduit par ce pari grâce à la complémentarité géographique des deux groupes
et aux possibles synergies à mettre en place (centrale d’achat et plateformes communes).
Nissan accepte car il trouve un partenaire capable de résorber sa dette et de lui ouvrir
davantage encore le marché européen.

Le 27 mars 1999, Renault entre à hauteur de 36.8% dans le capital de Nissan.

Renault obtient 3 sièges au conseil d’administration et Carlos Ghosn est nommé vice-
président de Nissan.

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2. Redressement de Nissan
2.1. La signature de l’Alliance, une aide précieuse
2.1.1. Avant la signature

Comme nous l’avons vu précédemment, la signature de l’Alliance entre Renault et Nissan

a eu lieu en 1999. Nous allons voir que la mise en place de l’Alliance en elle-même a
permis de mettre en place le plan de redressement très rapidement.

Le début des négociations entre les deux constructeurs a réellement débuté en 1998. Il y a
tout d’abord eu des rencontres entre les deux chefs d’entreprise, Schweitzer pour Renault
et Hanawa pour Nissan.

Passé les premiers contacts, des groupes de travails nommés CCT ont été mis en place.
Les CCT signifient Cross Company Team, ce sont en fait 11 groupes de travail
transversaux entre les deux entreprises. Ces groupes sont composés de personnels de
Renault et de Nissan. La création de ce type de groupe est plutôt classique pour des
fusions entre deux entreprises. Mais pour l’Alliance, les choses ont été différentes. En
effet, avant même la signature de l’Alliance, les deux entreprises se sont échangées leurs
informations sans aucun secret. Toutes les données financières, techniques… ont été
fournies dans la plus grande transparence.
Le but étant de savoir le plus rapidement possible si Renault et Nissan seraient capable de
travailler ensemble.

Les groupes se sont donc attelés à rechercher les synergies possibles entre les deux
entreprises. Pour ce faire, ils ont travaillé sur des sujets stratégiques comme l’Ingénirie,
les Plans produits, les Organes mécaniques ou encore les Achats.

Cette étape a été très importante pour le devenir de Nissan car d’ores et déjà les causes du
déclin de Nissan ont été entrevues et des solutions déjà émises. On peut donc considérer
que ces CCT ont permis de grandes avancées dans le retour du deuxième constructeur
Nippon.

Une fois l’Alliance signée, une délégation de Renault est entrée au sein du comité de
direction de Nissan, dont Carlos GOSN qui fut nommé vice président.
Bien entendu, les premières semaines ont été consacrées à la visite des différents sites du
constructeurs et aux entretiens avec les salariés de l’entreprises.

2.1.2. Les points forts et les points faibles de Nissan

Très rapidement, de rapides conclusions ont été tirées sur les points faibles mais aussi les
points forts de Nissan. Le deuxième constructeur japonais, malgré sa situation, possède

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une grande renommée et une bonne présence internationale. Nissan étant présent au
Japon, aux Etats Unis et en Europe.
De même, le système de production est parmi l’un des plus performant au monde,
notamment dans l’usine américaine.
Enfin, Nissan possède des salariés compétents et dévoués. Ce détail a une importance
toute particulière pour la mise en place du plan qui s’avère très restrictif. Il ne faut pas
non plus oublier l’Alliance toute nouvelle qui devrait notamment permettre des
économies d’échelle.
Les points noirs qui permettent de comprendre la situation délicate de Nissan sont
multiples. Le constructeur en a oublié l’un des principes fondamentaux d’une entreprise :
le profit. A force de vouloir rattraper Toyota, le premier constructeur japonais, Nissan a
petit à petit « oublié » de faire du profit. Il y aurait même une absence de culture du
profit.
Il y a également un manque cruel de stratégie marketing et d’orientation client.

D’autres points ont été mis en évidence comme l’absence de sens de l’urgence en ce qui
concerne les soucis techniques ou bien encore le manque de communication aussi bien
interne qu’externe. Il apparaît aussi un manque de transversalité entre les fonctions et les
niveaux hiérarchiques. C’est à dire que chaque secteur s’occupe de sa propre activité sans
tenir compte des besoins de ses clients (les autres services).

Enfin, le principal défaut dans le fonctionnement de Nissan concerne sa régionalisation

exacerbée. En effet, il faut savoir que chaque entité continentale de Nissan est autonome.
Il en résulte un absence de vision commune et la difficulté de réaliser des plans à long
terme, sans même tenir compte des frais financiers supplémenatires que cette
régionalisation engendre.
En fait Nissan est une multinationale qui fonctionne par régions au lieu de globaliser son
activité.

2.1.3. Le lancement de la réflexion

Le plan de redressement de Nissan est en fait le fruit du fonctionnement de nouveaux

groupes de travail. Cette fois ci, c’est le personnel de Nissan lui-même qui est mis à
contribution.
Ce type de management est typique de la « méthode GOSN » qui utilise toujours ces
groupes de travail transversaux dénommés CFT pour Cross Functionnal Teams.

Le but des CFT est de trouver des solutions aux problèmes de Nissan. Leur composition
est toute particulière puisque les groupes réunissent des salariés d’activités très
différentes mais également de niveaux hiérarchiques divers. A la tête de ces 9 CFT, un
chef d’équipe gouverne les débats, il s’agit la plupart du temps d’un membre du comité
de direction.

Les thèmes abordés, bien que très général, ont été traités en profondeur. On notait ainsi
les thèmes suivants :

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- Développement de l’entreprise
- Achats
- Fabrication et logistique
- Recherche et développement
- Commercial et marketing
- Administration
- Finances et coûts
- Renouvellement de la gamme et management de la complexité
des pièces
- Organisation

La mission des CFT était claire, il fallait passer en revue le fonctionnement de

l’entreprise et faire des recommandations précises sur les moyens de restaurer la
rentabilité et la croissance à court terme.

Par exemple le groupe de travail qui s’occupait du développement de l’entreprise (et de

l’activité) était composé de responsable de la planification, de l’ingénierie, de la
fabrication, de la communication et du marketing.
Les sujets traités ont par exemple été la croissance rentable, les nouvelles opportunités de
produit, l’identité de la marque ou encore les délais de développement de nouveaux
produits.
Leur but étant de définir quels types de nouveaux produits a besoin Nissan, de trouver
lesquels permettent de dégager le plus de bénéfices, d’expliquer comment ces nouveaux
produits s’inscrivent dans l’identité de la marque au niveau mondial et de trouver les
moyens de renforcer l’identité de la marque à l’échelon international.

Cinq cent personnes ont ainsi travaillé pendant trois mois sur ces thèmes. Le délais très
court a été un véritable challenge pour les salariés qui ont en plus de cela du s’habituer à
cette méthode de management très différentes des méthodes japonaises habituelles.

L’Alliance ayant été signée le 28 Mai 1999, le NRP a été annoncé au mois d’Octobre
1999 ce qui représente un délai extrêmement court pour une entreprise aussi conséquente
que Nissan.

2.2. Le NRP : Nissan Revival Plan

Le NRP a été clairement défini comme un plan permettant le retour rapide à la rentabilité
et à la croissance de l’entreprise. L’équipe dirigée par Carlos GOSN se donne jusque la
fin de l’exercice 2002 pour parvenir à ses objectifs, les principaux étant la diminution de
50% de la dette, le retour aux bénéfices et l’établissement d’une marge opérationnel de
4,5% du CA Net ou encore la baisse du coût d’exploitation de 8,7 Milliards d’Euros.

Au delà de ces quatre points, un profond remaniement a été opéré dans l’entreprise. C’est
la cas du management de l’entreprise. Si auparavant l’âge était le principal facteur pour

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monter dans la hiérarchie et voir son salaire augmenté, il en est dorénavant tout autre. La
performance du salarié prime sur l’âge, le sexe, l’origine…

Les méthodes de fonctionnement comme le travail en groupes transversaux ont été très
difficiles à mettre en place car il a fallu changer les mentalités et convaincre qu’il était
nécessaire de changer. Dans un Japon très conservateur, peu de manager étrangers sont
parvenus à des résultats probants.

La barrière du langage n’est pas un problème particulier puisque l’anglais est

couramment utilisé lors des réunions du comité de direction. Des notions ont été définies
clairement pour que chacun puisse comprendre le sens exact de ces mots. Il a ainsi été
question d’objectif, de mission, de responsabilité, d’engagement…des valeurs très
importantes pour la nouvelle direction.
La communication interne et externe a été revue. Le temps où moins on entendait parler
de Nissan, mieux l’entreprise se portait est révolu. La volonté de transparence vis à vis
des salariés eux mêmes et du monde extérieure est primordiale maintenant, elle est
surtout utile auprès des actionnaires qui ne sont pas surpris par les décisions et la situation
de Nissan à un instant t.

Les méthodes de management employées sont très pointues et surtout subjectives, aussi
nous allons tenter de dégager des notions plus objectives représentées par les trois points
nommés plus haut.

2.2.1. Baisse du coût d’exploitation

Pour toute entreprise lancée dans une stratégie de domination par les coûts, il est
primordial de bien gérer ses coûts d’exploitation en essayant de les optimiser au
maximum. C’est ce que la nouvelle direction de Nissan a fait.

(a) Diminution des coûts d’achats

Les coûts d’achat de Nissan représentent 60% du coût d’exploitation. Les dirigeants ont
donc pris l’engagement de diminuer ces coûts de 20% sur trois ans. En utilisant la
méthode du benchmarketing (comparaison par rapport à un concurrent, en l’occurrence
ici Renault), Nissan s’est aperçu qu’elle payait 30 à 45% plus cher que Renault pour une
pièce identique.

Pour remédier à ce problème, Nissan a décidé de réduire son nombre de fournisseurs par
deux. De cette façon, elle peut faire davantage pression sur eux puisque c’est un client
plus important, les fournisseurs s’y retrouvant en réalisant des économies d’échelle
puisqu’ils produisent plus de pièces. Bien entendu, ils ont également du faire un certain
sacrifice financier.
Cette réduction passe également par la modification des pièces. Nissan est à la base une
entreprise formée par des ingénieurs et possède une très forte culture technique. Aussi,

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certaines pièces sont techniquement très abouties mais parfois plus cher qu’une autre
pièce remplissant la même fonction mais à coût moindre. Les ingénieurs du bureau
d’étude ont donc simplifié le maximum de pièces et modifier les procédés de fabrication
pour abaisser le coût de fabrication.
L’optimisation passe aussi par un schema dit « 3-3-3 », c’est à dire que 3 partenaires
travaillent pendant au moins 3 ans sur les 3 principales régions du globe. Le service
achat, l’ingénierie et le fournisseur travaillent ensemble ce qui favorise la transversalité
des fonctions.
Les économies d’échelle se traduisent également par la création de la « Renault Nissan
Purchasing Organization » qui est en fait une centrale d’achat commune aux deux
constructeurs. Les pièces étant achetées en plus grand nombre, là encore leur coût d’achat
est en baisse.

(b) Optimisation de la capacité de production

Bien que Nissan possède les entreprises les plus performantes du monde, les ventes
n’arrivant pas au niveau escompté, la capacité de production n’était pas optimisée. En
1999, Nissan avait par exemple sorti 1,3 millions de voiture pour une capacité de 2,4
millions de véhicules, soit un taux d’utilisation des usines de 53%.

A la fin de l’année 2002, ce taux est passé à 82%, un taux bien plus avantageux (la norme
pour ce type d’entreprise étant de 78 %). Comment Nissan a-t-il pu opéré ce changement
si spectaculaire ? La réponse est simple, Nissan a fermé des usines, au japon on est passé
de sept à quatre usines en supprimant au passage 21000 emplois sur les quelques 140000
salariés que compte le constructeur. Dans n’importe quel pays, cette réduction serait très
mal vue, surtout de la part d’une direction composée d’étrangers. Au Japon plus
qu’ailleurs, cette décision a été très mal prise car en général quand on rentre dans une
entreprise, on y fait carrière jusqu’à la retraite.

Le challenge principal a donc été de faire accepter cette suppression d’emplois, aussi
bien au près des employés (risque de grèves) que du grand public (risque de boycott des
produits estampillés Nissan).

(c) Réduction des coûts de commercialisation

Dans sa stratégie de réduction des coûts, Nissan n’oublie pas les coûts de
commercialisation. Auparavant, face aux difficultés de vente des véhicules, les voitures
étaient bradées. Dorénavant, les rabais sont beaucoup moins systématiques et il a fallu
faire comprendre aux concessions qu’il était plus avantageux de vendre un modèle avec
une marge plus importante, quitte à ce qu’il s’en vende moins dans un premier temps.
La marge faite sur un véhicule est un aspect prépondérant pour la nouvelle direction et
toutes les décisions vont dans ce sens.

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Si il doit y avoir des rabais, les promotions sont maintenant centralisées et rationalisées
pour plus de cohérence. C’est le siège lui-même qui choisit les éventuelles promotions, de
cette façon les frais de bureaucratie liés à cette gestion des rabais sont diminués.

(d) Centralisation de la trésorerie

On l’a déjà évoqué précédemment, les entités Nissan des trois continents étaient très
autonomes. Cette liberté se retrouvait également sur la gestion financière. Chaque région
possédait son propre réseau de banque, ce qui conduisait par exemple Nissan à travailler
avec plus de deux cent banques.
La directions a donc décidé de supprimer cette gestion financière aux régions pour
centraliser la trésorerie à Tokyo. Ainsi la société ne travaille plus qu’avec 15 banques. Du
coût Nissan possède plus de poids auprès d’elles ce qui permet de réduire le coût des
opérations financières. Le coût des opérations financières de Nissan est donc passé de 90
millions de à 24 millions de frais.
Là encore il a fallu faire face à de nombreuses critiques, aussi bien de la part des
présidents de région à qui on supprime une partie de leur pouvoir que de l’opinion
publique japonaise puisque parmi les 15 banques retenues, toutes ne sont pas japonaises.
Quoiqu’il en soit l’économie réalisée grâce à cette centralisation est non négligeable.

2.2.2. Diminution de l’endettement

Comme nous avons pu le voir en cours, il n’est pas néfaste à une entreprise d’être endetté
car elle peut grâce à ces investissements être plus compétitive. Dans le cas de Nissan, cet
endettement colossal était trop gênant et engendrait des taux d’intérêts bien trop élevés.

Pour diminuer cet endettement, Nissan s’est attaché à détruire un des piliers du
fonctionnement des entreprises japonaises, à savoir le kereitsu (prises de participations
croisées) à laquelle elle appartenait. Si ce système a été créé au départ pour favoriser la
solidarité entre les entreprises japonaises, Nissan en était une vache à lait et les autres
entreprises ne jouaient pas la jeu.
L’annonce de ce désengagement a été très mal vécu au Japon car il a été considéré
comme une attaque à l’économie japonaise. Il a fallu une très bonne communication sur
ce sujet pour ne pas trop choquer l’opinion publique.

En plus des recettes liées à la revente des participations du kereitsu, Nissan a opéré une
spécialisation, toutes les participations dans les entreprises qui ne concernent pas
directement l’élaboration a été vendu. Il pouvait par exemple s’agir d’immobilier. Bien
que cette décision ai été prise, Nissan a pris son temps et n’a pas « bradé » ses actions.

Grâce à ses mesures la dette de l’entreprise a été réduite à 3,48 milliards de dollars à la
fin du NRP, ce qui représente un désendettement record vu le peu de temps écoulé.

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Guillaume Grzesiak Nicolas Ménard Majid Morslaoui

2.2.3. Relance de l’investissement

La diminution des coûts est un facteur important de retour à la prospérité pour une
entreprise, pour autant il ne faut pas négliger les investissements qui favorisent
l’élaboration de nouveaux produits, de l’innovation ou de la modernisation de l’outil de
production pour plus de compétitivité.

Nissan n’a pas négligé ce facteur et a effectué des investissements ciblés.

La priorité a été donné au renouvellement de la gamme et donc à l’élaboration de
nouveaux produits. Le NRP prévoit ainsi la sortie de 22 nouveaux véhicules pendant
toute la durée du plan, un chiffre conséquent !

Pour ce faire, les investissements en recherche et développement ont augmenté de 25% et

parallèlement 500 nouveaux postes ont été créés dans le domaine de l’ingénierie. De cette
façon la capacité à innover et à concevoir rapidement a été favorisée.
Un effort conséquent a été consenti pour créer de nouvelles plates-formes dont certaines
sont communes avec Renault. La création de ces nouvelles plates-formes s’est faite dans
le but de réduire le nombre de plateformes utilisées de 24 à 15. Si cette mesure permet là
encore de diminuer les coûts grâce à l’utilisation de produits communs, elle permet
également de réduire les délais de conception d’un véhicule de 30 à 50%.
La réduction de ces délais permet d’accroître la réactivité de Nissan face au marché.

Pour optimiser sa réactivité, Nissan a décidé de l’implantation d’une nouvelle usine aux
USA, région où Nissan peut potentiellement augmenter le plus sa marge sur les véhicules.
Il fallait donc une usine qui puisse répondre rapidement aux besoins des consommateurs
américains.

Le design des produits a aussi retenu l’attention de la nouvelle direction qui considère
qu’une voiture se vend d’abord grâce à sa ligne. Avec le NRP un nouveau directeur du
design a été nommé et les designers des USA et du Japon travaillent maintenant en étroite
collaboration. Il se créé ainsi des produits plus innovants et plus cohérents.

La recherche de la cohérence se retrouve également dans la recherche d’une identité de

marque qui faisait cruellement défaut chez Nissan.
Pas moins de 4000 personnes ont été formées pour la construction de la marque. Grâce à
cela Nissan prétend ne faire passer qu’un seul et même message. Les produits sont plus
cohérents et les clients se repère plus aisément.

2.3. Les résultats

Le NRP a été pensé et mis en place avec une extrême rapidité. Son exécution a également
été très rapide puisque les objectifs du plan ont été atteints 1 an avant l’échéance ultime.
A la fin de l’exercice 2001 les résultats sont donc les suivants :

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Guillaume Grzesiak Nicolas Ménard Majid Morslaoui

Hausse de 4% des ventes de véhicules dans le monde. Ce n’était pourtant pas un des
objectifs prioritaires
Marge opérationnelle égale à 7,5% du CA Net (prévision de 4,5%)
Dette réduite à 3,48 milliards de dollars
Objectif de réduction des coûts d’achats
Bénéfices d’exploitation de 3,92 milliards de dollars

Les résultats parlent de Nissan, le redressement de Nissan a été spectaculaire pour une
entreprise de cette envergure. Pour autant, Nissan n’est qu’une entreprise qui vient tout
juste de renouer avec le succès. Carlos GOSN, nommé depuis PDG de Nissan, dira que
son entreprise est encore en « convalescence » et que le plus dur reste à faire, instaurer
une croissance et une rentabilité à long terme et faire de Nissan un acteur majeur du
monde automobile.

Pour continuer dans cette voie, le plan 180 a été mis en place, il est détaillé dans la
troisième partie.

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Guillaume Grzesiak Nicolas Ménard Majid Morslaoui

3. Le plan de redressement à long terme

3.1. Renforcement de l’alliance

3.1.1. Les moyens mise en oeuvre

L’alliance permet a Renault-Nissan être le 5ème groupe mondial du secteur avec 9 % du

marché mondial.
Le fonctionnement de cette alliance est réalisé par un directoire détenu à moitié par
Renault et par Nissan.
Ce directoire pilote la stratégie à long terme de l’alliance et coordonne les activités à
l’échelle mondiale.
Président du directoire : Louis Schweitzer
Vice-président du directoire : Carlos Ghosn
De la part des deux groupes une volonté de renforcer cette alliance se manifeste. Des
systèmes de plates formes sont mise en place. Le développement de commun de moteurs,
boites de vitesse. La Recherche est devient commune sur certain point.
De plus des achats groupés, des échanges de bonnes pratiques et particulièrement des
réseaux de vente communs.

Cette alliance a été renforcé par la création de nouvelles structures de coopération basées
sur le travail de treize Cross-company teams (CCT) composées de collaborateurs des
deux entreprises, qui explorent les possibilités de synergies entre Renault et Nissan,
établissent des projets communs et pilotent leur mise en œuvre.

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Les 13 CCT :
1. Europe
2. Afrique. Europe orientale et Moyen-Orient
3. Asie et Océanie
4. Japon
5. Mexique et Amérique centrale
6. Amérique du Sud

7. Produit.
8. Recherche
9. Ingénierie véhicules
10. Ingénierie mécanique
11. Fabrication et logistique
12. Achats
13. Véhicules

Les, FUNCTIONAL TASK TEAMS (FTT) assistent les CCT et contribuent à la mise en
œuvre des synergies entre Renault et Nissan dans les fonctions de support (procédés,
normes, outils de gestion et d'information...).

Les 9 FTT :
1. Plan
2. Juridique et fiscal
3. Contrôle de gestion et rentabilité
4. Qualité
5. Productions croisées
6. Systèmes d'information
7. Pièces et accessoires
8. Processus d'ingénierie
9. Marketing

3.1.2. Une bonne capacité à s’adapter

Une des surprises de l'alliance a été la capacité des salariés français à s'adapter à des
méthodes inspirées de Nissan, comme le système de production. Chaque atelier est
désormais doté d'une «école de dextérité», qui forme les ouvriers à faire le geste le plus
efficace sur la chaîne. Par ailleurs, chaque opération est standardisée afin d'appliquer la
méthode « Kaïsen » qui favorise l'amélioration permanente. « Avant l'alliance, les
français avaient plutôt tendance à chercher des solutions sans connaître les causes réelles
du problème", se souvient P. Montfort., responsable de l'ingénierie à l'usine Renault de
Revoz en Slovénie. L'usine de Douai fait figure de site pilote. Une ligne de production
robotisée a été installée par les ingénieurs de Nissan pour la fabrication des portières et
des coffres de la Mégane. A l'arrivée cela nous a permis d'augmenter la productivité de la
chaîne en en faisant chuter le taux dépanne de 10% » raconte C. Sakwni-ki, chef d'atelier.

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3.1.3. D’un point de vue concurrentiel

La distribution est devenue restrictive. En effet, des réseaux de distribution sélective

(seuls les distributeurs agréés par le constructeur peuvent vendre des voitures neuves) et
exclusive (les distributeurs ne peuvent vendre qu'une seule marque, mais bénéficient
d'exclusivité territoriale) ont été mis en place.

L’exemption a été remise en cause par la Commission européenne. Désormais choix entre
distribution sélective et exclusive est inévitable, les deux de peuvent pas être appliquer en
même temps.
Ceci entraîne une évolution possible vers des concessionnaires multimarques ce qui
pourrait occasionner une perte d'exclusivité sur les pièces de rechange.

L’intérêt de la distribution restrictive pourrait être d’éviter le risque de parasitisme entre

distributeurs (les inciter à fournir un service de qualité qui est souvent un bien public).

Ceci pourrait être un moyen de relâcher la concurrence avec le cloisonnement des

marchés : clauses interdisant les réexportations, refus de fournir des pièces détachées aux
voitures achetées à l'étranger ce qui condamnerait, par exemple, Peugeot, VW…

Le résultat pourrait être une dispersion des prix entre les pays ce qui devient de la
discrimination selon la DAP des clients (prix dans les pays d'origine > prix dans pays
étranger, fonction aussi des PDM du constructeur dans le pays).

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3.2. Le plan 180

3.2.1. Les objectifs

La stratégie actuelle de Nissan et ses objectifs sont résumés dans le nom même du « plan
180 » présenté par le constructeur début 2002 et qui a succédé au NRP (Nissan Revival
Plan) :

1 : vendre un million de véhicules supplémentaires dans le monde d’ici à

la fin de l’exercice fiscal 2004 (31 mars 2005) par rapport à 2001.

8 : réaliser une marge opérationnelle de 8 % sur l’ensemble de l’exercice

fiscal 2004. Cet objectif permettrait de positionner Nissan au premier plan
du secteur automobile mondial en terme de rentabilité (il s’est élevé à 11,1
% sur l’exercice fiscal 2003).

0 : annuler l’endettement d’ici à la fin de l’exercice fiscal 2004 (cet

objectif a d’ores et déjà été atteint).

Ces objectifs reposent sur quatre principes : accroître le chiffre d ‘affaires, réduire les
coûts, renforcer la qualité et la réactivité, optimiser l’alliance avec Renault. Pour y
parvenir, Nissan compte accélérer le lancement de nouveaux modèles. Pendant la période
du plan 180, ce ne sont pas moins de 28 nouveaux véhicules qui seront lancés sur tous les
segments de marché, dans le monde entier.

3.2.2. Les résultats

Nissan éprouve quelque difficulté à faire progresser ses ventes au Japon

Alors que la croissance de ses ventes au Japon constitue un point clé du plan 180, ces
dernières, hors véhicules légers (de cylindrée inférieure à 660 cm3), sont en baisse depuis
le mois de février 2004. Elles ont chuté de 9,2 % en avril et de 18,4 % en mai par rapport
aux mêmes mois de l’année précédente. Si ce résultat est occulté par la crise que traverse
actuellement Mitsubishi, elle n’en reste pas moins préoccupante, les résultats de Nissan
étant même inférieurs à la moyenne du secteur. Afin d’accroître ses ventes sur le marché
domestique dans une période où la demande en véhicules neufs stagne, Nissan se prépare
d’une part, à la mise en place du réseau haut de gamme « Infinity » au Japon et, d’autre
part, à l’introduction dans toutes ses sociétés de vente d’un index, le « Key Performance
Index », permettant d’évaluer la satisfaction du client et du service apporté. Le
constructeur disposait déjà de données précises concernant le chiffre d’affaires et le
bénéfice de chaque concessionnaire mais pas d’instrument lui permettant d’analyser avec

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précision la qualité du service client, ce qui rendait difficile la mutualisation des bonnes
pratiques. Le système qu’il appliquera bientôt dans les 2 588 points de vente de ses 157
concessionnaires permettra d’obtenir instantanément une photographie de leur
performance. C’est donc en améliorant la satisfaction du client que Nissan espère
accroître les ventes de véhicules de chaque point de vente au Japon.

A l’international, le moteur de croissance est pour Nissan le marché américain

En Amérique du Nord, la croissance des ventes Nissan a été nettement supérieure en

2003 à celle de ses deux concurrents japonais, à tel point que son chiffre d’affaires a
progressé de 15,5 %. Pour le mois d’avril 2004, le succès de son mini van Quest a permis
à Nissan d’enregistrer une croissance des ventes de 14 % à 69 470 unités et de porter sa
part de marché à 4,9 % (+0,6 %). De même, ses ventes en Amérique du Nord ont atteint
87 713 unités au mois de mai, en hausse de 28,4 % par rapport à la même période de
l’année précédente. Sur ce même mois, ses ventes de véhicules utilitaires ont également
réalisé une progression de 68,4 % pour atteindre 39 121 unités, et les chances de succès
de son récent pick-up de haut de gamme fabriqué dans l’usine de Canton (Mississipi)
ainsi que d’autres modèles réservés à ce marché sont réelles. Sur le marché européen, la
progression de Honda et de Mazda contraste avec la quasi-stagnation des ventes de
Nissan qui se sont élevées à seulement 133 400 unités au cours des quatre premiers mois
de 2004, soit +0,2 % par rapport à l’année précédente.

Des objectifs atteints ?

Interrogé sur la capacité de Nissan à atteindre les objectifs fixés par son plan 180 lors
d’une intervention à Yokohama en mai dernier, Carlos GHOSN a répondu que proposer
des plans peu ambitieux aux objectifs modestes n’était pas un enjeu, tout en précisant, à
propos du 180, que si Nissan n’avait pas encore atteint son premier objectif - vendre 1
million de véhicules supplémentaires - la présentation des résultats de ce plan n’était
programmée que dans dix mois. En effet, il reste encore plusieurs mois mais ce qu’on
peut dire est que le redressement de Nissan a été un succès.

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3.3. Les perspectives d’avenir : le plan « Nissan Value Up »

Les cadres de Nissan connaissent désormais l'ampleur de la tâche qu'ils devront

accomplir lors des prochaines années. Après le "Nissan Revival Plan" qui a permis le
redressement du groupe japonais, puis le "Plan 180" qui s'achèvera en avril 2005, Carlos
Ghosn, patron de Nissan, a énoncé ses ambitions. Ce plan dénommé «Nissan Value Up»
regroupe les principaux axes de développement. Il entrera en vigueur dans un an lorsque
Renault et Nissan seront pilotés par un seul homme, Carlos Ghosn. Celui-ci a notamment
fixé pour objectif un volume de vente, trois ans plus tard, en 2008 de quelque 4,2 millions
de véhicules dans le monde contre un peu plus de 3 millions lors de l'exercice achevé fin
mars. Pour y parvenir, Nissan a décidé de lancer 28 nouveaux modèles. Bien entendu les
objectifs financiers resteront très tendus : le retour sur investissement devra ainsi être au
minimum de 20%. Le deuxième groupe automobile japonais, qui est actuellement le
constructeur automobile le plus rentable du monde après Porsche, ne veut pas s'arrêter en
si bon chemin après avoir présenté des résultats record.

Nissan a en effet annoncé pour l'exercice 2003-2004, un résultat net de 3,84 milliards
d'euros, en hausse de 1,7% par rapport à l'exercice précédent. Le résultat opérationnel a
bondi de 12% à 6,36 milliards d'euros, le chiffre d'affaires a, quant à lui, progressé de
8,8% à 56,5 milliards d'euros. Les analystes japonais et la direction du groupe s'accordent
à penser que cette fois, ce ne sont plus les réductions de coûts qui sont à l'origine de la
forte rentabilité du groupe mais bien la politique commerciale : l'entrée sur le très
rentable marché chinois et l'offensive sur le marché également lucratif des véhicules tout
terrain de loisir aux Etats-Unis. Et déjà, pour l'exercice qui s'achèvera en mars 2005,
Nissan vise un résultat net très proche des 4 milliards d'euros ; le chiffre d'affaires devrait
selon les prévisions du groupe contrôlé à 44,4% par Renault bondir à 63,1 milliards
d'euros.

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Conclusion

Dans ce rapport, nous avons montré les grandes étapes qui ont permis le redressement de
Nissan depuis sa fusion avec Renault.
Ainsi après la recherche d’un partenariat qu’ils ont trouvé en Renault, Nissan a su
effectuer un redressement spectaculaire grâce à de nombreux facteurs.
En utilisant des procédés de Renault reconnu comme performants avec la maîtrise des
coûts et la mise en place d’une stratégie globale de plates-formes et d’achats, Nissan
piloté par Carlos Ghosn a fixé de très gros objectifs et même si tous les objectifs ne sont
pas atteints complètement, c’est avec cette politique d’aller de l’avant qui a permis un tel
redressement.

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