L’alliance

Renault-Nissan

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Sommaire

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 En 1999, Renault est le 4e constructeur de véhicule à moteur en Europe
Occidentale, derrière Volkswagen, PSA et Ford. Depuis le 27 mars 1999,
l’entreprise est associée au japonais Nissan dans le cadre d’une alliance
stratégique sous forme de participations croisées. Cette coopération entre les
deux constructeurs automobiles fera l’objet d’une analyse approfondie dans ce
dossier. Renault est également partenaire de constructeurs locaux en Inde ou au
Brésil, ce qui lui permet d’être présent dans les économies émergentes.
Cependant, son principal débouché reste l’Europe qui représente plus de trois
quarts de son chiffre d’affaires. Comme ses concurrents, Renault doit faire face à
un environnement économique en mouvement et à l’accroissement des tensions
concurrentielles. A court terme, l’entreprise vise à une amélioration de sa
trésorerie en réduisant ses stocks. Renault compte aussi réduire ses couts de
production, notamment en approfondissant les synergies avec Nissan. Renault
souhaite également accroitre un peu plus sa présence dans les pays émergents
pour tirer parti de la croissance de ces régions.

1. Présentation du secteur étudié

1.1. Eléments clés du secteur et Faits marquants

ACTEURS PRINCIPAUX

L'industrie automobile européenne a connu une année 1999

exceptionnelle, avec plus de 15 millions de ventes de voitures neuves. La
croissance économique retrouvée au sein des principaux pays de l'Union
Européenne et l'amélioration du marché de l'emploi à l’aube des années
2000, favorisent un niveau élevé de confiance des ménages qui se
retrouve dans leurs comportements d'achats. Le marché de l'automobile
bénéficie donc actuellement d'un contexte macro-économique
particulièrement favorable. L'offre de nouveaux produits à fortement
contribué à stimuler les ventes en 1998 et en 1999.

On peut dénombrer plusieurs acteurs principaux qui officient dans le

secteur automobile. La filière productive automobile rassemble l’ensemble
des établissements qui concourent immédiatement à la conception et la

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production de véhicules automobiles (constructeurs, équipementiers,
fournisseurs).

Un constructeur automobile se définit comme une entreprise du

secteur de la construction de véhicules automobiles dont l'activité consiste
principalement à concevoir, fabriquer et commercialiser des voitures. La
plupart des constructeurs ne sont que des assembleurs, c'est-à-dire que
ceux-ci n'ont que des usines pour effectuer l'assemblage des pièces
produites par des équipementiers auxquels sont dévolues les tâches de
conception et de fabrication des pièces ou des sous-ensembles.

En Europe, le premier d'entre eux est Volkswagen, qui, avec une part de
marché de 18,2 % au premier semestre 2000, devrait subi un certain
tassement de ses ventes suite à la contraction du marché automobile
allemand. De plus, le groupe n'a prévu de lancer que deux nouveaux
modèles, représentant de faibles volumes. La principale force de
Volkswagen c’est qu’elle bénéficie d'un " effet plate-formes " (c'est-à-dire
que de nombreuses pièces sont communes à plusieurs modèles)
particulièrement positif à la productivité du groupe.

Le second, Ford, a essuyé une réduction de ses ventes de - 7,9 % au cours

du premier semestre 2000, avec une part de marché au plus bas de 10,6
%. La restructuration de son outil industriel et commercial européen, sa
forte exposition au marché allemand, actuellement en phase de
ralentissement, et la gamme ancienne de ses véhicules sont autant
d'obstacles au redressement du groupe dans les années 2000.

Les constructeurs français connaissent des performances contrastées :

PSA – Peugeot Citroën a vendu 12,9 % de véhicules en plus sur le premier
semestre 2000, contre 2,4 % seulement pour Renault, dont la performance
relative est à comparer avec un premier semestre 1999 exceptionnel. PSA
a notamment bénéficié du dynamisme des marchés français et espagnol,
à l'origine de 50 % de l'écoulement de ses ventes. Victime d'une
intensification de la concurrence sur les segments inférieurs, Renault
limite la progression de ses ventes a + 0,3 %, avec une part de marché de

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10,8 %. Cependant, le groupe poursuit ses opérations stratégiques en vue
d'accélérer ses perspectives de croissance : l'alliance avec Nissan doit
avoir des retombés positifs dans l’année ou les deux ans à venir.

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Parmi les grands groupes mondiaux, on retrouve en tête de liste General
Motors, Toyota, Daimler-Chrysler ou encore Honda.

Nombre de véhicules
Constructeurs Rang
produits (en milliers)
General Motors 1 8 326
Ford 2 6 729
Toyota 3 6 626
Groupe Volkswagen 4 5 017
Daimler-Chrysler 5 4 456
PSA 6 3 262
Honda 7 2 988
Nissan 8 2 719
Hyundai-Kia 9 2 642
Renault 10 2 329

Source : CCFA-OICA 2002 et constructeurs

Par ailleurs, l’industrie automobile intègre aussi les équipementiers. Un

équipementier est une entreprise industrielle fabriquant des articles
contribuant à l'équipement d'un véhicule.

Au début des années 90, les équipementiers automobiles étaient en

position de force face aux constructeurs. Le marché automobile était
relativement éclaté et les producteurs de pièces détachées conservaient
une certaine liberté sur leurs prix. Cependant, le mouvement de
concentration mondiale a changé la donne. Le rapprochement entre
Renault et Nissan fait partie de ces opérations. Ces regroupements ont
permis aux constructeurs d'être plus exigeants sur les prix de leurs
fournisseurs. En moyenne, 50% des synergies issues des fusions
proviennent d'ailleurs des achats. Sur la scène européenne, des
entreprises se distinguent telles que l’allemand Bosch ou encore le
français Valeo. Au niveau mondial, les américains Delphi et Visteo sont les
leaders.

Les fournisseurs automobiles constituent un ensemble hétérogène

dans la filière automobile. Les entreprises distribuent aux professionnels

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des parties de moteurs, des pneumatiques, des organes mécaniques, etc.
Ces produits sont destinés aux marchés de la première monte (véhicules
neufs) et de la seconde monte (pièces de rechange). Dans ce secteur, les
très petites entreprises sont largement majoritaires, représentant plus de
70% du tissu économique. Parmi les imposantes entreprises, on retrouve
Michelin dans le secteur du pneumatique, les secteurs peinture (BASF) ou
encore les entreprises présents dans la verrerie, l’acier ou le plastique.

PRODUITS

Les activités du groupe Renault, qui emploie plus de 159 000 personnes en
1999, sont réparties entre trois branches.

La branche automobile : coeur de l’activité du Groupe (avec un chiffre

d’affaires qui représente
79 % du total consolidé),
cette branche conçoit,
fabrique et commercialise
des voitures particulières
et des véhicules utilitaires,
ainsi que du matériel
agricole (Renault
Agriculture). Disposant de
plus de trente sites
industriels en France et à
l’étranger, elle a produit
2,3 millions de véhicules
en 1999. Renault fait
partie en 1999, comme en
1998, des premières
marques européennes sur le marché des véhicules particuliers et
utilitaires.

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La branche véhicules industriels : Cette branche du groupe Renault (dont
le chiffre d’affaires représente 17 % du total consolidé) assure le
développement, la production et la distribution en Europe et en Amérique
du Nord, d’une gamme complète de camions. Aux États-Unis, Mack occupe
la troisième position avec 13,1 % du marché de la gamme haute. Renault
V.I. représente 10,7 % du marché européen des camions de plus de 5
tonnes. Le groupe Renault V.I. Mack est également présent dans le
transport de personnes par le biais de sa filiale Irisbus (détenue à parité
avec Iveco). En 1999, celle-ci affirme son leadership sur les marchés des
autocars et autobus en France, en Italie, en Espagne et en République
tchèque.

La branche financière : Représenté comme un outil d’accompagnement

financier et commercial, la Branche Financière rassemble, sous le holding
Compagnie Financière Renault, plus de quarante sociétés de financement
des ventes de véhicules ainsi que deux banques. En 1999, son chiffre
d’affaires représente 4 % du total consolidé. Renault Crédit International
(RCI), premier groupe de crédit automobile européen par le nombre de
véhicules financés, propose aux particuliers et aux entreprises une gamme
étendue de financements et de services. RCI finance plus d’un tiers des
ventes de Renault en Europe et accompagne le développement du Groupe
à l’international.

STRUCTURE DU SECTEUR

La structure de l’industrie automobile se trouve dans une période de

changement à l’orée des années 2000. Les constructeurs automobiles se
sont davantage focalisés sur les éléments rentables de la chaine de valeur
et ont externalisé la plupart de leurs activités en amont. Les
équipementiers automobiles travaillent en étroite collaboration avec les
constructeurs automobiles si bien que quelques grands équipementiers
sont détenus par des constructeurs, à l’instar de Faurecia contrôlé par PSA.

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9
L’industrie automobile mondiale est devient de plus en plus concentrée.
Les dix premiers groupes assemblent 73 % de la production. Depuis le
début des années 2000, l’Europe n’est plus la première zone mondiale de
montage de véhicules. Elle est supplantée désormais par l’Asie - Océanie,
en croissance constante, grâce essentiellement à la Chine qui a produit 2
millions de véhicules en 2000. Cette production chinoise est réalisée pour
moitié pour le compte de constructeurs étrangers qui travaillent en joint-
venture avec des acteurs locaux. Pour leur production de modèles
nationaux, seize groupes chinois figurent dans les cinquante premiers
constructeurs mondiaux.

Tous les grands constructeurs commencent à délaisser leurs anciennes

bases de production au profit de nouvelles usines dans les pays émergents
où les taux d’équipement des ménages sont très bas et les coûts salariaux
très faibles. En outre, les constructeurs nippons se sont attaqués à leurs
principaux concurrents sur leur propre territoire en se développant en
Amérique du Nord et en Europe. L’internationalisation de la production est
générale, mais ce sont les groupes les plus en difficulté qui réduisent le
plus fortement leur production sur leur marché domestique.

SYSTÈME CONCURRENTIEL

Comme indiqué précédemment, Renault se positionne comme l’un des

leaders mondiaux de l’industrie automobile en Europe mais aussi dans le
monde. La production réalisée par le groupe au losange demeure modeste
comparée à celle du groupe japonais Toyota et de l’Américain General
Motors. Le marché mondial est d’ailleurs plutôt de type concurrentiel à la
fin des années 90 compte tenu du nombre élevé d’opérateurs. Ces
derniers nouent néanmoins des alliances stratégiques afin de réalisé des
économies d’échelles pour le développement de nouveau véhicules ou
équipements (véhicule électrique, véhicules hybrides, etc.). C’est le cas
notamment avec Renault et Nissan. Il est important de noter le fait que la
caractéristique de la concurrence est différente selon les zones
géographiques. En effet, la concurrence sur le marché automobile en

10
Europe de l’ouest et en Amérique du Nord est exacerbée en raison de la
maturité de l’activité. L’enjeu pour les groupes porte alors sur l’innovation
de produit et sur la réduction des coûts de production.

11
De ce fait, l’investissement en Recherche et développement est un facteur
clé de la conquête de nouveau nouvelles parts de marché pour les
constructeurs.

En revanche les marchés émergents sont, à cette époque, en pleine

croissance. Les objectifs visés s’orientent alors vers une augmentation
rapide des capacités de production et une adaptation de l’offre de
véhicules au marché local.

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2. Analyse externe
2.1. PESTEL (Opportunités / Menaces)

POLITIQUE :

La France dans la fin des années 90, début des années 2000, est une
France stable. Gouvernée par la droite depuis 1995, la cohabitation à
partir de 1997 avec la gauche n’a pas bouleversé cet équilibre. C’est un
élément clé pour la France, car cela facilite les investissements étrangers
et ainsi l’économie.
L’imposition sur les sociétés est à hauteur de 33,33 %, néanmoins, en
fonction de la taille de l’entreprise, du chiffre d’affaires réalisé il peut
exister certaines variantes.
On ne peut pas négliger l’Union Européenne qui permet, aux Etats
adhérents, de s’imposer et de profiter des différents accords. On peut
penser aux accords de Schengen par exemple ou encore la monnaie
unique, l’Euro (€), qui auront permis une facilité d’échange que ce soit en
termes de personnes ou encore des capitaux.

ECONOMIQUE :

La monnaie unique européenne (l’Euro €) a permis de concurrencer les

autres monnaies grâce à la force de ce dernier.
Le PIB de la France est en hausse depuis des décennies, en ce qui
concerne les années 1999 et 2000, on notera une augmentation
respectivement de 3,3 % et 5,4 % ce qui correspond (en milliards d’€) à 1
368 et 1 441,4.
Au niveau de l’inflation, toujours pour ces deux années, on note une
augmentation de 0,5 % puis de 1,7 %.
Concernant le chômage, on notera 10 % de la population en 1999 et de
8,5 % pour 2000.
L’indice de bourse en valeur (CAC 40) est en augmentation pendant les
années 1999 et 2000.

13
14
SOCIAL :

La France, entre les années 1999 et 2004 a gagné environ 1,7 millions
d’habitants soit une croissance d’environ 0,6 % par année.
Le revenu minimum français, en termes de montant horaire est 6,21€ en
1999 et 6,41€ en 2000. Ce revenu minimum est en constante
augmentation.
Les transports en commun sont mis en second plan pendant cette période,
les français préférant utiliser leurs voitures que ce soit par gain de temps
ou par confort. Il n’y a pas que le côté pratique, comme dans tous pays, le
choix de la voiture est aussi la manière par laquelle on se représente dans
la société, il évoque le rang social. Pendant cette période l’accent mis sur
la pollution n’est pas aussi important qu’aujourd’hui.

TECHNOLOGIE :

Les voitures sont de plus en plus perfectionnées, de nouvelles options sont

lancées afin d’essayer de se différencier de la concurrence. De plus,
l’accent est de plus en plus mis sur la sécurité, ainsi les campagnes
publicitaires et les principales innovations concernent ce point : Airbag,
ABS…

ENVIRONNEMENT :

Bien que moins important que de nos jours, on constate tout de même
dans ces années d’accords voire de législation au niveau de
l’environnement. On pense notamment aux accords de Kyoto vers 1997,
ou le sommet de la Terre en 1992 à Rio.
Les grandes agglomérations françaises commencent à essayer de faciliter
l’accès aux transports en commun afin d’éviter une population citadine qui
nuit de plus en plus.

LÉGAL :

15
Les accords européens auront permis de mettre en place des dispositions
communes entre pays, que ce soit pour l’environnement, la sécurité, la
législation routière ou encore les permis de conduire.

16
 2.2. Les 5 forces de Porter + 1

LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS :

Grace à leur notoriété, Renault et Nissan ont développé des relations de

partenariats et de collaborations plutôt équilibrées, on se différencie ainsi
des rapports de force souvent compliqués. On assimilera cette négociation
à une intégration vers l’amont car il y a une relation directe entre le client
et le fournisseur (commande en termes de nécessité), et le but est de
stabiliser cet accord.

LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS :

Le pouvoir de négociation des clients est élevé. En effet, il y a un nombre

important de constructeurs automobiles, ainsi chaque client a la possibilité
et la liberté d’aller voir la concurrence.

PRODUITS DE SUBSTITUTION :

Il existe un nombre important de produits substituables à l’automobile. On

peut compter principalement, la moto, le vélo, les transports en commun
(bus, train, tramway). L’avion ne sera pas forcément considéré, car on
prend l’automobile en termes de transports courants.
Ces produits ont des avantages mais aussi des inconvénients par rapport à
l’automobile.
Sans rentrer dans les détails au notera tout de même au niveau des vélos
et motos le gain de temps lorsqu’il y a des embouteillages par exemple,
mais ces substituts sont considérés comme plus dangereux en cas de
mauvais temps, et moins confortables. Pour les transports en commun
sont moins couteux mais il y a tous les désavantages de voyager en
transport en commun (horaires pas toujours respectés, foule en période
pleine…)
Un autre produit de substitution à prendre en compte est la concurrence
entre différents constructeurs.
Ainsi on peut considérer une certaine menace de substituts que l’on
considérera comme forte.

17
18
NOUVEAUX ENTRANTS :

On ne peut pas prendre en compte sérieusement les nouveaux entrants

comme une menace. En effet entre les accords, et les coûts liés à la
production, publicité etc. il est quasiment impossible de se sentir menacé
par un nouvel entrant.
La menace est donc faible

INTENSITÉ CONCURRENTIELLE DU SECTEUR :

Ce secteur connait une concurrence très importante. On la note

notamment sur trois continents, que ce soit en Europe avec Mercedes,
BMW, Fiat, ou encore PSA, en Amérique du Nord avec les géants GM, Ford,
ou Daimler-Chrysler, ou encore en Asie avec Toyota ou Honda. Ce secteur
est hyperconcurrentiel car chaque gros constructeur va essayer
d’atteindre des marchés qu’ils ne touchaient pas avant, ainsi en plus des
concurrents présents sur le continent on doit aussi compter avec les
autres.

L’ETAT :

Le pouvoir de l’Etat est plutôt élevé car il peut avoir son mot à dire lors de
fusions par exemple, lorsqu’il la juge trop compliquée. De plus, l’Etat va
dicter un certain nombre de normes ou de règles à suivre, tout comme
obliger une lire concurrence.

2.3. Carte des groupes stratégiques

19
 2.4. Synthèse analyse externe

EVOLUTIONS CLÉS DE L’ENVIRONNEMENT :

L’environnement est un facteur très important à prendre en compte, il

conditionnera les évolutions et la réussite de cette fusion. En effet selon
l’évolution que ce soit en termes d’urbanisation, de législation par rapport
à ce secteur, de concurrence et même de nouvelles technologies, il faut
savoir appréhender tous les types d’évolution afin de ne pas être surpris et
ainsi se faire distancer par la concurrence.

FACTEUR CLÉS DE SUCCÈS :

Dans un secteur autant concurrentiel, tout constructeur doit pouvoir

appréhender plusieurs facteurs :
 Il faut savoir se positionner sur certains facteurs qui feront la
concurrence. En effet avec toute cette concurrence, on retrouve
forcément un concurrent qui sera placé dans la même gamme de
prix, avec une forme de voiture comparable. Il faut donc savoir
appréhender les facteurs qui feront la concurrence. On pense
notamment à la sécurité et à l’environnement.
 Il faut bien entendu aussi essayer d’être innovant et d’offrir toujours
plus de choix au client.
 Savoir se différencier de la concurrence.
 Essayer de conquérir de nouveaux marchés. En effet la concurrence
toujours plus importante sur un marché va amener les constructeurs
à vouloir se positionner sur de nouveaux marchés.
 Savoir s’internationaliser devient très important, avec toutes les
alliances qui se créent et la mondialisation, un constructeur doit être
capable de s’internationaliser tout en appréhendant les risques liés
(pas les mêmes attentes en termes sécurité, confort, type de
véhicule etc.)

20
 Il faut aussi être capable de proposer un « service plus » qui
permettra de distinguer de la concurrence et de fidéliser le client
actuel (garanties, service après-vente etc.)

21
3. Analyse interne
Dans la croissance interne, l’entreprise se développe à partir de ses
propres ressources, par création de nouvelles unités de recherche et
développement, de production ou par le développement de la force
commerciale. La croissance interne repose en priorité sur les facultés
d’innovation de l’entreprise, sur sa capacité à développer et à imposer sur
le marché de nouveaux produits, à élargir sa gamme et ses réseaux de
distribution. Ce mode de développement à l’international consiste en une
première étape d’exportation puis une seconde étape d’implantation.

3.1. Forces et faiblesses

DES SYNERGIES CONSIDÉRABLES

Qu’il s’agisse des marchés, des produits, des sites de production ou de

l’ingénierie, l’exceptionnelle complémentarité des deux Groupes Renault
et Nissan ouvre nombre d’opportunités de coopération à court, moyen et
long termes.

Cinq des douze groupes travaillent ainsi autour du produit, de l’ingénierie

véhicules, des organes mécaniques, des achats et de la production, tandis
que les sept autres sont attachés à l’évaluation et au développement des
synergies potentielles - industrielles et commerciales - par région du
monde.

POUVOIR D’ÉCONOMIE DES ACHATS

Avec une politique d’achats coordonnée au niveau mondial, le Groupe vise

des économies considérables, en nous appuyant sur un benchmarking
approfondi qui permettra d’améliorer les prestations et la capacité
d’achat.

DES ÉVOLUTIONS PRODUITS INNOVANTES ET SÉDUISANTES

Des motorisations encore plus affûtées et des niveaux d’équipements

dignes des meilleurs : c’est ce que revendique Renault avec la gamme
2000 qui évolue en puissance, confort et sécurité. Puissance, avec des

22
motorisations 16 soupapes sur l’ensemble des modèles. Confort, avec
climatisation pour répondre à une demande en forte croissance, habillages
de qualité et rangements additionnels, ainsi que de nouveaux
raffinements technologiques dans les équipements, notamment le guidage
satellite, qui permet dorénavant de se diriger dans les plus grandes villes
européennes, et Odysline pour l’assistance d’urgence. Sécurité enfin, avec
l’introduction d’un nouveau concept de dispositif de retenue adaptatif
(l’airbag à deux niveaux de gonflage et la ceinture à double
prétensionneur) qui traduisent le souci de protéger toujours mieux les
passagers de nos véhicules.

En ce qui concerne d’autre part la Recherche et le Développement, les

travaux en matière d’ingénierie avancée, que l’entreprise mène dans le
cadre de ses projets communs avec Nissan, sont un élément clé des
succès futurs de l’Alliance. En particulier, les travaux concernant la
consommation, les énergies alternatives et l’électronique de bord.

FAIBLESSES

Le développement par croissance interne est un processus de

développement assez lent. Croître de façon organique prend plus de
temps que d’acheter des actifs existants. Or Renault devait se lancer
rapidement sur le marché mondial pour ne pas être confrontée aux
difficultés liées à une évolution permanente de la concurrence. En effet,
cette lenteur est problématique dans des secteurs en croissance où il est
important de conquérir rapidement des positions fortes. Mais en
s’inscrivant dans une temporalité plus longue, la croissance interne
permet aussi une plus grande cohérence de développement. Elle s’inscrit
ainsi mieux dans la logique de développement des compétences de
l’entreprise. Cependant, le pilotage de ce type de stratégie est très
complexe, difficile à mener (manque de connaissance et de
reconnaissance locale…etc.) et surtout des plus coûteux. Par ailleurs,
quand un marché arrive à maturité, telle que l’industrie automobile
européenne, la croissance interne risque d’entraîner des surcapacités alors

23
que le recours à l’achat de concurrents permet de se développer sans
créer une surproduction qui ferait chuter les prix.

De plus, Renault doit innover sur le plan des délais que se soit en termes
de livraison ou en termes de développement de nouveaux modèles. La
motorisation haut de gamme peine également à se distinguer des
concurrents tels que Mercedes, BMW, etc. La R&D de Renault devrait se
pencher sur la question afin de mieux répondre aux attentes des clients.

24
 3.2. Compétences clés (Chaine de valeur)

En règle générale, les constructeurs d’automobiles assemblent

usuellement des véhicules à partir de pièces détachées provenant de leurs
propres usines et de plus en plus de leurs sous traitants. Leur degré
d’intégration varie selon les époques. En 2000, la tendance est de sous-
traiter le plus possible, notamment les équipements, et de recevoir des
sous ensembles plus ou moins complexes. Les sous-traitants amortissent
leurs installations en recevant les ordres de plusieurs constructeurs
d’automobiles tandis que ces derniers déterminent des modèles de
véhicules recevant des carrosseries qui leur confèrent une esthétique
propre. Ils pressurent les sous-traitants qui doivent, en outre, construire
des usines de fabrication à proximité de leurs propres chaînes
d’assemblage.

Un sous-traitant doit être de taille suffisante pour pouvoir encaisser un

simple ralentissement de la conjoncture, ou l’éventuelle défection d’un
constructeur d’automobiles qui lui préfèrerait un concurrent, d’où un
mécanisme de régulation caractérisé par des concentrations et une
importante barrière à l’entrée dans l’activité. A leur tour, les sous-traitants
n’hésitent pas à recourir à des sous-traitants de deuxième rang et à leur
appliquer un traitement semblable à celui qu’ils reçoivent des
constructeurs d’automobiles. Les sous-traitants fournisseurs de pièces
élémentaires n’ont qu’un faible pouvoir de négociation face à leurs
donneurs d’ordres, car ils sont soumis à une concurrence mondiale.
L’entreprise est organisée autour d’un modèle entrepreneurial appuyé sur
une chaîne de valeur singulière. A l’extrême, on pourrait imaginer une
entreprise ne faisant qu’assembler des véhicules conçus par un bureau
d’étude, la totalité des sous ensembles serait fabriquée par des sous-
traitants.

Les constructeurs d’automobiles cherchent à se recentrer sur leurs

activités de conception et d’assemblage des véhicules. Ils sont conduits à
externaliser une part croissante de leur production de composants ainsi
que la Recherche & développement qui y est associée. Le rôle du

25
constructeur d’automobiles est de vendre une marque avec un minimum
de participation à la manufacture de la voiture.

26
 La chaine de valeur ci-dessous met en avant tous les niveaux sur lesquels
Renault avait besoin d’un partenaire comme Nissan pour dégager des
marges en passant par toutes ces activités. On distingue notamment que
plus le nombre de stades couverts est élevé, plus les partenaires sont
imbriqués et mutuellement dépendants.

Infrastructure de la firme : participations croisées

GRH : échange de personnel entre les deux groupes

Développement technologique : R&D conjointe, échange de licences, échange de résultats de R&D

MARGES
Approvisionnements : achats conjoints dans des centrales d’achat.

Production
Logistique Logistique externe
Commercialisation etServices :
Ventes
  Interne
Echange de licence de fabrication,
Echangeet plateformes
de services
Accord decommunes
logistique
commercialisation
Services
croisée
joints
Filiale commune de transport
Filiale commune de distribution

27
4. Stratégie internationale de Renault
4.1. Objectifs de Renault

Renault avait pour objectif une « croissance rentable » dans un univers de

plus en plus compétitif. Pour se faire, Renault souhaitait et communiquait
sur l’atteinte d’objectifs bien particuliers. Premièrement, l’entreprise
automobile française annonçait une volonté d’amélioration de la qualité de
ses véhicules. Pour cela le positionnement de la marque devait quelques
peu changer. On peut dire qu’un changement d’image de marque était
prévu (lower middle range à upper middle range). C’est d’ailleurs pour
cela que Renault communique sur un « nouveau positionnement » qui
concerne une nouvelle « gamme jeune, forte et innovante ». Cela était
notamment censé aider la firme française à contrer la compétition qui
jouait (et joue encore) sur l’aspect qualité du produit (ex : Toyota avec le
« made in Japan »). Améliorer la qualité des véhicules permettait aussi de
s’aligner aux standards techniques et de sécurités présents et futures sur
lesquels l’entreprise devait et devra s’aligner. Le deuxième objectif de
Renault était de devenir le premier constructeur automobile d’Europe. Les
principaux moyens pour parvenir à l’accomplissement de ce but est la
diminution des coûts (de production, de développement etc…),
l’amélioration de la réactivité de l’entreprise face à la demande, à la
compétition et aussi la réactivité interne (processus de décision …). Bien
sur, cet objectif ne saurait être rempli sans le succès du premier :
améliorer la qualité des produits. Comme dit précédemment, Renault
souhaite changer son image sur le marché Européen. Renault passerait
ainsi d’une offre « familiale » à une nouvelle image de marque « jeune,
forte et innovante ». Ceci est un autre objectif de la compagnie. Le
constructeur automobile pourra ainsi répondre à toute demande et contrer
les concurrents sur tous les fronts (ici on rejoint l’idée de devenir le leader
des constructeurs automobile d’Europe). Lorsqu’on analyse l’entreprise
française on remarque aussi que sa présence en dehors de l’Europe n’est
pas importe. C’est pourquoi on voit apparaitre comme
objectif l’accélération du processus d’internationalisation. Tout d’abord le

28
marché Européen est saturé, et n’offre qu’un potentiel très limité. D’un
autre côté, les pays émergents d’Amérique du Sud et d’Asie s’ouvrent de
plus en plus aux entreprises internationales, ce qui annonce un avenir
prometteur pour n’importe quel constructeur automobile. Renault n’étant
principalement qu’en Europe, l’internationalisation est cruciale pour le
développement de l’entreprise. La firme au losange avait bien entendu un
objectif financier pour soutenir la croissance et l’innovation de la
compagnie, et aussi pour autoriser une prise de risques plus importante.
Un des derniers objectifs de l’entreprise française était d’améliorer les
process internes, et cela vient compléter la volonté de devenir le premier
constructeur européen.

4.2. Pourquoi le choix de l’alliance stratégique ?

4.2.1. Présentation de Nissan (en quoi Nissan est elle

l’entreprise idéale pour Renault ?)

Nissan est le partenaire idéal pour Renault car le groupe Japonais est tout
simplement l’inverse du groupe français. Ses forces sont basiquement les
faiblesses du constructeur au losange. De plus, non seulement les deux
entreprises se complètent mais elles partagent des objectifs communs. Par
exemple, le constructeur Japonais souhaite améliorer ses processus
internes de décision, améliorer sa position financière. Tout cela fait partie
des objectifs de Renault en 2000. Nissan veut accélérer son expansion à
l’international, et il en est de même pour le groupe français qui est
principalement présent en Europe.

Nissan a une volonté d’expansion à l’étranger, notamment aux Etats-Unis

(où Renault n’est pas du tout présent). Nissan veut ensuite améliorer sa
productivité qui est déjà la meilleure au monde, lorsque l’entreprise
française essaie tant bien que mal de gagner en efficacité. Nissan avait
aussi des volumes très important de véhicules entrée de gamme et haut
de gamme, et donc un savoir faire dans ces deux catégories. De plus,
même si le constructeur japonais veut continuer son expansion aux Etats

29
Unis, il est déjà bien présent (37% des ses ventes). Il est aussi bien sur
très bien placé dans le marché japonais (28% de ses ventes). Ce sont des
marchés où Renault n’est pas présent, et donc où le groupe français
pourrait bénéficier des connaissances et du savoir faire de Nissan. Les
véhicules de Nissan sont réputés pour leurs qualités, et bénéficie aussi de
l’image « made in Japan » qui véhicule des valeurs de savoir faire
technologique. Le constructeur japonais est aussi très présent en Europe,
ce qui pourrait aider Renault à atteindre son objectif de leader du marché
Européen. Ses délais de production de nouveaux modèles est très bon, et
son niveau d’innovation et technologique sont élevés. Ce sont des qualités
qui font défaut au groupe français. Nissan enregistre la meilleure
production mondiale.

30
 4.2.2. Facteurs de complémentarité

Ci-dessous un tableau récapitulatif de tous les éléments de

complémentarités entre le constructeur automobile Renault et le
constructeur automobile Nissan

Pour aider à la compréhension :

Renault/Nissan apporte à l’autre

Renault et Nissan ont le même objectif

Renault Nissan
Offre principalement middle Offre principalement entrée et
gamme haut de gamme
Volonté de changer image Savoir faire dans l’entrée de
familiale à image « jeune, gamme (jeune) et haut de
forte et innovante » gamme (forte)
Veut accélérer sa politique Veut accélérer sa politique
d’internationalisation d’internationalisation
Déjà forte présence aux USA
et Japon
Veut améliorer la qualité de Nissan est réputé pour sa
ses véhicules qualité (« made in Japan »)
Souhaite améliorer la Productivité la meilleure
productivité de ses usines au monde
A pour objectif d’améliorer sa Doit améliorer sa
position financière position financière
Stratégie globale de plate 27 plates formes
forme d’achats (efficace et différentes (coûts élevés,
peu coûteux) organisation et
coordination difficile)
Très bonne maîtrise des coûts Mauvaise maitrise des
coûts
Veut améliorer les processus Veut améliorer les
interne de décision processus interne de
décision
Peu de savoir faire dans la Très bonne connaissance
motorisation haut de gamme de la motorisation haut
de gamme (large offre
haut de gamme)
Délais de développement de Courts délais de
nouveaux véhicules trop long développement de
nouveaux véhicules
Trésorie disponible Endetté

31
Souhaite devenir leader Très forte présence en
incontesté de l’Europe Europe (19% des ventes
du groupe)

32
 4.2.3. Facteurs de contingence

Les facteurs de contingence sont les facteurs qui peuvent ou pourront

poser problème au bon fonctionnement de l’alliance Renault-Nissan. Le
premier et le plus évident des facteurs de contingence pourraient donc
être la différence de culture au sein des deux constructeurs. On peut alors
parler des disparités entre la culture européenne et la culture asiatique.
On peut alors se tourner vers toutes les analyses d’Hofstede sur les
cultures, et comparer les différences entre les modes de fonctionnement
japonais et français. Premièrement, la distance hiérarchique est
relativement élevée en France (7/10 sur échelle d’Hofstede), alors qu’elle
est en dessous de la moyenne pour le Japon (5/10). La culture nippone est
très collectiviste (4/10), alors que la culture française (européenne en
général) est beaucoup plus individualiste (6.5/10). La culture japonaise est
très machiste (9/10) alors que la culture française est très féminine (4/10).
Le seul point commun des deux cultures est la réduction de l’incertitude (8
pour la France, et 9 pour la Japon). Cela annonce donc une communication
interne très compliquée, surtout au niveau du top management.

La différence de culture entre les deux régions du monde n’est pas le seul
aspect à prendre en compte. La culture d’entreprise est aussi très
différente entre les deux groupes. Chaque entreprise a ses propres règles,
ses propres valeurs, ses propres usages. Et cela peut poser des problèmes
de communication et coopération au sein de la nouvelle alliance, d’autant
plus que les deux groupes sont aussi éloignés physiquement (Europe et
Asie Pacifique !).

Le deuxième facteur de contingence on ne peut plus important est la

différence d’organisation (gérance, politique d’achats etc etc…). Les deux
groupes ont des structures complètement opposées, et même si des
organes de coordination ont été mis en place lors de la signature de
l’alliance, la période de transition sera longue et compliqué. On peut
prendre comme exemple la politique d’achats des deux groupes. Renault à
recours à une plate forme centralisé et globalisé, tandis que Nissan utilise
27 plates formes différentes. Le fait de passer de 27 à 1 plate forme créera

33
surement des remous au sein de la société japonaise (et donc du groupe)
car rupture de contrats etc… Ces restructurations (pour Nissan comme
pour Renault) auront des impacts non négligeables sur l’économie
mondiale.

34
Un des facteurs qui peut aussi contraindre la réussite future de l’alliance
Nissan-Renault est le déséquilibre financier entre les deux parties. Renault
a une position financière très stable et surtout positive. Nissan quant à elle
est une entreprise qui est lourdement endetté lors de la signature de
l’alliance. Même si les modalités de l’alliance annoncent un redressement
financier du constructeur japonais, cela implique une grosse prise de
risque de la part du groupe français (alliance considérée comme
dangereuse pour Renault).

4.2.4. Modalités concrètes de l’alliance

L’alliance Renault – Nissan ne convient pas uniquement d’un rachat

d’actions Nissan par la société Renault. Il y a de nombreuses autres
modalités qui interviennent sur un plan autre que le plan financier.
Premièrement, la modalité principale est la modalité de coopération
organisationnelle. Selon cet accord, Nissan et Renault doivent mettre en
commun leurs plates formes, leurs composants. Les deux constructeurs
doivent aussi adopter une politique d’achats conjointe, combiner les
gammes de véhicules et les réseaux de distribution. C’est le point principal
de l’accord. La mise en commun des structures organisationnelles est
essentielle à l’alliance (c’est d’ailleurs « l’objet » de l’alliance »). La mise
en commun des composants et des gammes de véhicules sont les moyens
pour faciliter le process. Deuxièmement les deux compagnies doivent
s’entre aider dans leurs politiques d’internationalisation respectives.
Comme nous l’avons déjà vu, Nissan est déjà fortement présent dans des
marchés encore inconnu à Renault (USA, et plus ou moins le Japon).
Renault quant à lui est bien présent dans les états d’Amérique du Sud, où
Nissan n’est encore jamais rentré. Les connaissances respectives des
différents marchés est un atout que les deux parties doivent utiliser. Plus
communément connu, Renault s’engage à acheter 36.8% du capital de
Nissan Motor, 22.5% du capital de Nissan Diesel, et 100% des filiales
Européenne ce qui équivaut à 4.89 milliards d’euros. Cela servira entre
autre à rembourser les dettes de Nissan. Une autre modalité de l’alliance
consiste à mettre en place un plan de restructuration de Nissan et un plan

35
de redressement pour effacer les dettes très importantes du groupe
Japonais. Toute alliance bien managé se voit aussi attribuer un organe de
liaison entre les différentes parties, pour assurer la transition, la
communication etc… C’est aussi une des modalités de l’alliance.

36
5. Références
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R., (2008), Exploring Corporate
Strategy. 8th edition, Financial Times: Prentice Hall.

Site web de Renault : www.renault.com

Site web de Nissan : www.nissan.com

Rapport Annuel Renault 1999 :

http://www.renault.com/fr/Lists/ArchivesDocuments/Renault%20%20Synth
%C3%A8se%20du%20rapport%20annuel%201999.pdf

Le bilan du marché automobile européen au premier semestre 2000

http://www.sam-mag.com/archives/secteurautomobile.htm

Xerfi | Entreprises : Renault

Xerfi 700 : L’industrie automobile française

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