Mémoire Ouassim NAJI DCA QLMP

Royaume du Maroc
Université Abdelmalek ESSAÂDI
Mémoire de Fin d’études pour l’obtention du

Diplôme du Cycle d’Approfondissement – Bac+3
Filière : Qualité Logistique et Management des Opérations
Amélioration de la gestion du stock

produit fini cas de COFICAB Maroc
Stage effectué au sein de : COFICAB Maroc Tanger
Présenté par : NAJI Ouassim CNE :23726963

Encadré par : M.ZENDAL Sohaib Enseignant Chercheur à la FSJES
Tanger
Composition de Jury :
Votre encadrant pédagogique Président

M.ZENDAL Sohaib
M.JAMÏ Jihad Examinateur
M. TALI Abdelhak Examinateur
Année Universitaire
1
: 2018 – 2019
Remerciements
C’est un devoir bien agréable de venir rendre hommage au terme de ce travail, aux personnes
que sans leur soutien ce travail n’aurait pas pu être fait.
La réalisation de ce travail n'aurait été possible non plus sans la contribution et l'assistance de
plusieurs personnes auxquelles nous voudrions exprimer nos sincères remerciements.
 M. Bilal SABIR, responsable planning et mon encadrant pour ce projet, pour sa

disponibilité et son écoute permanent.
 M. Sohaib ZENDAL, encadrant pédagogique, pour la manière de pilotage du projet,

sa disponibilité et leur sens de partage.
 M. Zaid ELHAMMICHI, Distribution Center supervisor, pour son aide, ses

orientations et ses conseils pertinents.
Un énorme merci à ceux qui m’entourent depuis toujours, mon père, ma mère, ma Femme,
mon frère et mes sœurs, sur qui je peux compter.
Merci à vous !
2
Résumé
La globalisation, les changements économiques et l’évolution technologiques présents dans le

panorama industriel actuel, exigent des entreprises plus réactives, qui répondent aux besoins de
marché, et s’adaptent à l’évolution de leurs clients. Pour ce faire, les entreprises industrielles
s’engagent dans des projets innovants, cherchent toujours à respecter les délais et d’améliorer
la productivité de ses moyens de production, en visant l’excellence opérationnelle.
L’exemple illustratif d’une telle entreprise est COFICAB MAROC ; Entreprise internationale
spécialisée dans la fabrication des câbles pour l’industrie automobile, ayant l’excellence
industrielle comme culture et le dépassement des attentes des clients comme politique générale.
L’amélioration du magasin produit fini, la colonne vertébrale de l’entreprise, et l’interface la

plus importante entre COFICAB et sa clientèle, est parmi les projets primordiales, pour
accompagner cette culture, afin d’assurer la fluidité du flux depuis le service de production et
atteindre une satisfaction totale des clients.
Notre projet est sous le thème « Amélioration de la gestion du stock produit fini cas de
COFICAB Maroc » effectué dans le cadre d’un projet de réorganisation de l’activité et les flux
du magasin produit fini. Afin de mieux mener cette transition, il est nécessaire de suivre une
démarche bien structuré ; celle de la démarche de résolution de problème DMAIC.
Ce projet d’améliorations nécessite le passage par cinq phases, commençant par une définition
du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés. Ces informations nous permettent
de traiter le sujet de façon objective et de choisir les variables qui doivent être analysées sous
forme d'une arborescence pour focaliser nos efforts sur les causes racines du problème et
identifier les leviers actionnables pour y remédier.
Il est crucial d’agir, maintenant, sur ces problèmes, donc, d’épanouir notre esprit d’innovation
pour forger des solutions pertinentes. Et finalement la dernière phase qui résume l’efficacité
des solutions proposées en déterminant un plan d’action.
3
Liste des abréviations
PSA : Peugeot société anonyme

FPI : Fonds de promotion des investissements
FDII : Fonds Hassan II
PME : petites et moyennes entreprises
ZFE : zone franche d’exportation
TFZ : Tanger Free Zone
TAC: Tanger Automotive City
AFZ: Atlantic Free Zone
IR : Impôt sur le revenu
IS : Impôt sur les sociétés
PAI : Population Action International
PIL : Parcs Industriels Locatifs
P2I : Plateformes Industrielles Intégrées
SRT : stock de roulement
TS : Le taux de service par période :
SM : Stock moyen par période.
PVC : polyvinyle de chlorure
PP : polypropylène
PU : Production unitaire
Resp. : Responsable
DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler
PF : Produits Fini
SIPOC : SUPPLIERS, INPUTS, PROCESSUS, OUTPUTS et CUSTOMERS
QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment? Pourquoi?
SWOT: Strengths,Weaknesses, Opportunities and Threats
COF MA : COFICAB Maroc
CRM : customer relationship management / gestion de la relation client
PDP : Programme de Production
4
UCS : Kilométrage de chaque bobine
IT : Information Technologie
Imm. : Immédiatement
Sem. : Semaine
RAS: Rien a signalé
CMES: COFICAB Manufacturing Execution System
SMB : Standards de Manutention de Base
T=0 : temps = 0
OF : Ordre de Fabrication
NOK : non OK
5
Sommaire
Remerciements ....................................................................................................................................... 2
Résumé .................................................................................................................................................... 3
Liste des abréviations .............................................................................................................................. 4
Sommaire ................................................................................................................................................ 6
Partie1 : Gestion de stock dans le secteur automobile
CHAPITRE 1 : Secteur automobile au Maroc ......................................................................................... 7
CHAPITRE 2 : Présentation de la fonction stock ................................................................................. 14
Partie2 : Amélioration du magasin PF au sein de Coficab Maroc
CHAPITRE 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ......................................................................... 25
CHAPITRE 2 : Déploiement du projet................................................................................................... 39
Conclusion générale .............................................................................................................................. 65
Liste des figures ..................................................................................................................................... 67
Liste des tableaux .................................................................................................................................. 67
Bibliographie et Webographie .............................................................................................................. 69
ANNEXE ................................................................................................................................................. 70
Table de matière ................................................................................................................................... 70
6
 Partie 1 : Gestion de stock dans le secteur automobile 
HAPITRE 1 :
Secteur automobile au
Maroc
7
Introduction
L’ouverture commerciale et la libéralisation financière adoptées ces dernières années

par beaucoup de pays, ont permis à certaines économies émergentes, grâce notamment
à la disponibilité des facteurs de production importants, de développer de nouveaux
secteurs d’activités en redéployant les efforts pour la mise en place des industries
d’automobile, de l’électronique et de l’aéronautique fortement concurrentielles, permettant
ainsi à ces pays de trouver leur place dans le nouvel ordre industriel mondial.
Le Maroc s’inscrit également dans cette stratégie de libéralisation commerciale et de recherche
des investissements dans les nouveaux métiers mondiaux porteurs de croissance et qui
pourraient, entre autres, atténuer le déficit commercial qui ne cesse d’augmenter durant les dix
dernières années.
La principale initiative prise dans ce contexte est le plan Emergence qui s’articule
autour de deux dimensions complémentaires à savoir une gestion du tissu existant et un ciblage
volontariste sur les moteurs de croissance autour de l’automobile, l’électronique,
l’aéronautique et l’offshoring ainsi que les secteurs dits traditionnels, le textile et cuir et
l’agroalimentaire. Le présent travail s’inscrit dans le cadre des études portant sur l’évaluation
des résultats de cette stratégie industrielle, en particulier, l’industrie automobile au Maroc qui
constitue un sujet de débat actuel pour plusieurs raisons :
 A l’échelle internationale, ce secteur évolue dans un contexte de concurrence accrue

entre les principaux pôles mondiaux. En plus, les effets de la crise économique
sur l’industrie automobile (régression des ventes en Europe et aux Etats-Unis) ont
contribué aux déplacements d’une partie de la production européenne vers les pays
émergents et de se concentrer sur les marques low-cost en s’adaptant ainsi avec la
nouvelle donne du marché mondial qui conduit les grands constructeurs à chercher
de nouvelles zones de production avec des avantages plus compétitifs.
 A l’échelle nationale et en dehors des secteurs traditionnels, l’industrie automobile
marocaine est considérée comme étant le secteur clé des nouveaux métiers mondiaux
en termes de performances à l’export réalisées durant les cinq dernières années.
Sans oublier l’effet des investissements directs étrangers destinés à ce secteur, ainsi
que la résistance de l’industrie automobile marocaine face à la crise économique dont
les retombées n’ont pas affecté le segment de la construction automobile même si
son effet a été ressenti sur les équipementiers nationaux.
L’étude de l’industrie automobile marocaine sera présentée en deux grandes parties. La

première s’intéressera à l’évolution du marché de l’automobile dans le monde.
La deuxième partie portera sur l’étude de l’industrie automobile au Maroc en termes
d’attractivité pour les investissements étrangers et de performance à l’export ainsi
que le positionnement du pays sur la carte mondiale de l’industrie automobile
comparativement à d’autres pays concurrents.
8
I. Présentation du secteur
L'industrie automobile marocaine s’est hissée à des niveaux de croissance soutenus au cours
des dix dernières années. Sa performance est particulièrement remarquable à l’export et en
termes de création d’emplois, indicateurs à l’égard desquels le secteur dégage une croissance
annuelle à deux chiffres.
Le positionnement du Maroc en tant que plateforme de production et d’exportation
d’équipements et de véhicules automobiles est conforté par les implantations de groupes
étrangers de renom tels que RENAULT, SNOP, GMD, BAMESA, DELPHI, YAZAKI, SEWS,
SAINT-GOBAIN et plus récemment PSA Peugeot Citroën.
Secteur stratégique dans la politique industrielle nationale, depuis les années 2000 l’automobile
dégage une croissance annuelle à deux chiffres à l’égard de la création d’emploi et de
l’exportation.
Figure 1: Secteur automobile
II. Ecosystèmes du secteur
Pour accompagner au mieux la dynamique engagée dans l’industrie automobile, le Plan

d’Accélération 2014-2020 et l’approche nouvelle des écosystèmes qu’il introduit assoit les
conditions d’un développement soutenu et pérenne des entreprises du secteur. La nouvelle
stratégie renforce l’offre de valeur développée et ancre davantage la destination Maroc dans
l’industrie automobile mondiale. Les logiques d’écosystèmes favorisent une intégration plus
marquée du secteur, ainsi qu’une meilleure organisation de ses acteurs qui gagnent en
compétitivité, en qualité et en réactivité.
Huit écosystèmes ont été mis en place, à ce jour, dans l’automobile :
o « Câblage automobile »,
o « Intérieur véhicule & sièges »,
o « Métal/emboutissage »,
o « Batteries automobiles »,
o « Poids lourds et carrosserie industrielle »,
o «Moteurs et transmission »,
o « Écosystème Renault »,
9
o « Écosystème PSA ».
Pour soutenir la productivité des opérateurs du secteur, un accompagnement adapté et des
appuis ciblés sont apportés aux entreprises des écosystèmes en matière de financement (à
travers le Fonds de Promotion des Investissements et une offre bancaire adaptée), de foncier
industriel et de formation. L’écosystème Moteur et Transmission illustre le point d’inflexion
que connait l'industrie nationale ; le Royaume a intégré, en un temps record, le cercle fermé des
producteurs et des exportateurs de moteurs ; preuve à nouveau, du pas technologique que le
Royaume a franchi. Le Maroc aura parcouru en seulement 14 ans, un chemin qui aura en
moyenne nécessité 17 ans aux grands émergents.
III. Aide et accompagnement
3.1. Appuis aux écosystèmes du secteur
Un dispositif d’accompagnement intégré et novateur est mis en place au profit des entreprises
des écosystèmes automobiles :
Soutien financier adapté :
o Des primes d’incitation à l’investissement.
o Des primes à l’intégration locale.
o Un appui aux métiers piolliers pouvant atteindre 30% du montant toam de
l’investissement.
Offre de formation :
o destinée à qualifier 90.000 profils adaptés aux besoins spécifiques du secteur.
Offre de foncier locatif à des prix attractifs :
o 275 ha de fonciers locatifs sont réservés à l’automobile dont 95 ha d’ores et déjà
engagés.
Aide spécifique aux entreprises de l'écosystème «Poids lourds et carrosserie industrielle» :
Ces aides visent notamment :
o L’appui à l’investissement ;
o l’accompagnement des entreprises locomotives de l’écosystème ;
o la limitation graduelle de l’âge des véhicules circulant (pour ne pas dépasser 20 ans à
l’horizon 2020) ;
o l’optimisation de la charge en circulation ;
o l’accès au foncier (mise à disposition de 200 hectares à un prix attractif) ;
o l’appui à la formation.
Aide spécifique aux entreprises de l'écosystème « Powertrain » :
Pour accompagner le développement de la filière « Powertrain », un soutien adapté sera porté
aux entreprises, à travers :
10
o L'appui à l'investissement via le Fonds de Développement Industriel et

d’Investissements (FDII), pouvant atteindre jusqu’à 30% du montant global
d’investissement ;
o Un accès au foncier (15 ha de foncier locatif destinés à la filière) ;
o L’appui à la compétitivité des TPME et auto-entrepreneurs ;
o Un plan de formation intégré et adapté aux besoins du secteur ;
o Un soutien financier aux laboratoires moteur ;
o Un appui au déploiement du statut auto-entrepreneur dans la collecte de ferraille.
3.2. Fonds de promotion des investissements (FPI)
Prévu par la Charte de l’investissement, le FPI propose la prise en charge partielle par le
gouvernement de certaines dépenses liées à l’acquisition du foncier (dans la limite de 20% du
coût du terrain), à l’infrastructure externe (dans la limite de 5% du montant global du
programme d'investissement ou 10% lorsqu’il s’agit d’un investissement dans le secteur de la
filature, du tissage ou de l’ennoblissement) et à la formation professionnelle (dans la limite de
20% du coût de cette formation).
Ces contributions peuvent être cumulées sans toutefois que la participation totale de l’Etat ne
dépasse 5% du montant global du programme d’investissement ; ou 10% lorsqu’il s’agit d’un
investissement dans le secteur de la filature, du tissage ou de l’ennoblissement du textile ou
lorsque le projet d’investissement est prévu dans une zone suburbaine ou rurale.
3.3. Fonds Hassan II pour le développement économique et social
Le Fonds Hassan II propose des subventions à hauteur de 15% du montant total de

l’investissement, plafonnées à 30 millions de dirhams, se détaillant comme suit :
o 30% du coût des bâtiments professionnels sur la base d'un coût unitaire maximum de
2.000,00 DH HT/m² (à l’exclusion de toute autre contribution de l’Etat accordée à
l’acquisition du foncier et/ou la construction des bâtiments professionnels) ;
o 15% du coût d'acquisition des biens d'équipement neufs (hors droit d'importation et
taxes) (à l’exclusion de toute autre contribution de l’Etat accordée à l’acquisition des
biens d’équipement) ;
o 15% du coût d'acquisition des biens d'équipement usagés importés et destinés à
l’emboutissage, à l’injection plastique ou à la fabrication d’outils et de moules (à
l’exclusion de toute autre contribution de l’Etat accordée à l’acquisition des biens
d’équipement).
Le montant total de l’investissement (hors taxes et droit d'importation) doit être supérieur ou
égal à 10 millions de dirhams et le montant de l’investissement en biens et équipements (hors
taxes et droit d'importation) supérieur ou égal à 5 millions de dirhams.
11
3.4. Incitations fiscales
Des incitations fiscales sont prévues par l’article 123-22°-a) du Code Général des Impôts et
l’article 7.1 de la loi de finances n° 12-98 pour l’année budgétaire 1998-1999 tel que modifié
et complété, à savoir :
o l’exonération du droit d’importation des biens d’équipement, matériels et outillages
nécessaires à la réalisation d’un projet d’investissement dont le montant est supérieur à
200 millions de dirhams, et ce pendant 36 mois à compter de la signature de la
convention d’investissement ; cette exonération est étendue aux parties, pièces
détachées et accessoires importés en même temps que les équipements précités ;
o l’exonération de la TVA à l’importation des biens d’équipement, matériels et outillages
nécessaires à la réalisation d’un projet d’investissement dont le montant est supérieur à
200 millions de dirhams. Ce montant peut être allongé à 36 mois à compter du début
d’activité de la société ou de la date de délivrance de l’autorisation de construire et il est
prorogeable de 6 mois en cas de force majeure (renouvelable une fois) ; cette
exonération est étendue aux parties, pièces détachées et accessoires importés en même
temps que les équipements précités.
3.5. Accompagnement des PME
Les PME du secteur peuvent bénéficier d’un accompagnement spécifique dans le cadre des
programmes développés par MAROC PME :
o IMTIAZ CROISSANCE
o ISTITMAR CROISSANCE
o AUTO-ENTREPRENEUR
3.6. STATUT DE ZONE FRANCHE
Une zone franche d’exportation (ZFE) est un espace déterminé du territoire dédié aux activités
d’exportation à vocation industrielle et aux activités de service liées. Chaque zone franche est
créée et délimitée par un décret qui fixe la nature et les activités des entreprises pouvant s’y
implanter. Les ZFE opérationnelles sont situées à Tanger (Tanger Free Zone – TFZ et Tanger
Automotive City – TAC), à Kénitra (Atlantic Free Zone – AFZ), à Casablanca (Midparc), à
Rabat (Technopolis) et à Oujda (Technopole d’Oujda).
Pour bénéficier du statut de zone franche au titre de la loi n° 19-94, les entreprises doivent avoir
obtenu l’autorisation de la commission locale des zones franches d’exportation présidée par le
wali ou du gouverneur de la région et réaliser au moins 70% de leur chiffre d’affaires à l’export.
Le statut de zone franche permet la dispense du contrôle du commerce extérieur et des changes,
ainsi que l’accès aux aides suivantes de l’Etat :
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Une incitation fiscale se traduisant par :

o L’exonération totale de l’impôt sur le revenu (IR) pendant les 5 premières années, puis
un abattement de 80% à l’égard des revenus professionnels bruts imposables pendant
les 20 exercices suivants
o L’exonération totale de l’impôt sur les sociétés (IS) pendant les 5 premières années, puis
l’application d’un taux de 8,75 % pendant les 20 exercices suivants
o L’exonération totale de la taxe professionnelle pendant 15 ans
o L’exonération de la taxe urbaine pendant 15 ans
o L’exonération de la participation à la solidarité nationale
o L’exonération de la taxe sur les produits des parts sociales, dividendes et revenus
assimilés pour les non-résidents et la réduction de cette taxe à 7,5 % pour les résidents
Des avantages douaniers :
o L’exonération totale des droits d’importation et des procédures douanières simplifiées ;
o L’exonération illimitée de la taxe sur la valeur ajoutée au titre des produits livrés et des
prestations de services rendues aux zones franches d’exportation et provenant du
territoire assujetti ;
Des facilités administratives :
o L’exonération des droits d’enregistrement et de timbre sur les actes de constitution ou
d’augmentation du capital de la société, ainsi que sur les acquisitions de terrains ;
o La mise en place d’un guichet unique au service de l’investisseur.
IV. Infrastructures d'accueil
Dans le cadre du PAI, le Ministère prévoit la mobilisation de 1 000 hectares pour la mise en
place de Parcs Industriels Locatifs Intégrés (PIL) avec des locaux clé en main : chaque parc
comprendra un guichet unique administratif, un bassin d’emplois de proximité, des services ad
hoc et un dispositif de formation.
Parallèlement, des Plateformes Industrielles Intégrées (P2I) généralistes et sectorielles,
bénéficiant éventuellement du statut de zone franche, garantissent la disponibilité du foncier à
un coût attractif, une offre immobilière et logistique complète, diversifiée et conforme aux
meilleurs standards internationaux, ainsi que des services sur site et un guichet administratif
unique.
13
HAPITRE 2 :
Présentation de la fonction
stock
14
Introduction
Le mot « stock » peut être défini comme un ensemble des produits que l’on garde en vue d’une
utilisation ultérieure. D’un point de vue économique, la gestion de stock occupe une grande
importance dans les intérêts des entreprises industrielles. Cette opération lourde en termes de
ressources humaines et matérielles représente une artère vitale pour ces entreprises qui cherche
à répondre au mieux aux demandes des clients.
Néanmoins, les stocks représentent plus qu’une dépense initiale. De fait, les stocks entraînent
avec le temps des coûts de plus en plus importants. Le fait de maintenir une grande quantité de
stocks peut provoquer un effet nuisible sur la gestion financière d’une entreprise. D’un autre
côté, ces stocks sont importants pour calmer les risques reliés aux délais de livraison, aux
comportements changeants des utilisateurs et aux canaux de distribution. C’est là où les
gestionnaires doivent trouver un bon équilibre entre les niveaux de leurs stocks afin de réduire
les coûts, en réduisant les niveaux d'inventaire sans risquer l'interruption de vente en raison de
rupture de stock.
Dans ce chapitre, nous allons présenter les notions du fonctionnement du stock puis, nous allons
introduire les coûts liées à ces zones, et enfin, nous allons conclure cette partie par présenter
l’importance du stock pour assurer le bon service client.
I. Principe du fonctionnement d’un stock
Si nous reprenons le schéma de la (figure 2) nous pouvons considérer que la constitution d’un
stock est réalisé à l’ instant où une entrée est réalisée, c’est le cas pour l’entrée 1 qui met les
stocks au niveau N1.
Dans un deuxième temps, le stock diminue au fur et à mesure que des sorties ont lieu. Les
sorties 1et 2 correspondent à des consommations qui entrainent une diminution au niveau
antécédent N1.
Dans un troisième temps, il est nécessaire de lancer une commande pour réapprovisionner le
stock, nous verrons par la suite qu’il existe différents méthodes de réapprovisionnement.
Une première commande a généré une entrée1, le même raisonnement implique qu’une
commande 2 génère une entrée 2 et qu’une commande 3 entraine une entrée 3.
Le temps qui s’écoule entre deux entrées en stock est appelé périodicité de
réapprovisionnement. La périodicité est variable en fonction des méthodes de
réapprovisionnement choisies.
Sur le schéma (figure 2) on constate une périodicité 1 sans rupture de stock et une périodicité 2
avec une rupture de stock.
15
Figure 2: Principe de fonctionnement
Une présentation plus simplifiée est en général utilisée pour représenter les mouvements d’un
stock. Ainsi les consommations sont considérées régulières et sont représentées comme le
montre figure (3).
Figure 3: Représentation simplifiée des mouvements de stock
16
II. La notion de stock de roulement
Le stock de roulement (figure 4) est la partie du stock consommée entre deux entrées. Ainsi,
le stock de roulement SRT représente les consommations durant la périodicité comprise entre
les entrées 1 et 2.
OU :
Figure 4: Stock de roulement
III. Stock amant et la formule de wilson appliqué des approvisionnements
La gestion du flux amont-approvisionnement est basée sur la formule de WILSON qui permet
de déterminer en quelque sorte la quantité (idéale) à commander et vise à optimiser le stock
de roulement afin de minimiser les couts de gestion de ce stock, il s’agit de trouver les
conditions économiques d’achat.
Deux cas extrêmes sont considérer :
 1ere cas : commander peu souvent, mais pas grandes quantités ;
 2eme cas : commander souvent par quantités plus faibles.
Les deux graphiques (figure 5) illustrent les situations que nous venon d’exposer. Dans le
premier cas, une commande est passée en début d’année, elle correspond aux besoins à
satisfaire sur 12 mois, dans le deuxième cas, la commande est planifiée à raiosn d’une
livraison par mois.
17
Figure5: Planification des approvisionnements
Dans le cas 1, il est évident que les frais de passation de commande ou frais d’acquisition
apparaitront une seule fois dans l’année. Par contre, le fait de commander en une seule fois un
stock qui peut être volumineux nécessite un volume de stockage important, dons des couts de
détention élevés. Dans le second cas, le fait de programmer les commandes à raison d’une tous
les mois diminue les couts de détention. Par contre, les couts d’acquisition sont plus élevés si
la commande fit l’objet d’une relance manuelle chaque mois. L’objectif est d’arriver à une
quantité « idéale » qui minimise les couts de stock.
Pour les démonstrations qui vont suivre (étude graphique des couts et étude mathématique des
couts), nous adoptons les hypothèses simplificatrices suivantes :
 Le cout d’acquisition est indépendant de la quantité commandée ;

 L’approvisionnement est réalisé sans rupture ;
 La demande est constante (une commande Q est approvisionnée régulièrement, les
périodes de réapprovisionnement sont égales) ;
 L’avenir est certain, c.-à-d. supposé connu parfaitement.
Le graphique des mouvements de stock est présenté sur (la figure 6). Les mêmes quantités sont
commandées à intervalles réguliers, le graphique illustre un fonctionnement à périodicité fixe
et quantité constante (q) sans rupture, c’est la situation idéale en avenir certain. Dans ce type de
18
situation (figure 6), le stock moyen a pour valeur q/2 ; SI signifie Stock Initial et SF Stock
Final.
Figure 6: Graphique des mouvements des stocks en avenir certain
IV. Etude graphique des couts
Wilson s’est penché sur cette problématique de gestion et a essayé de trouver le juste équilibre
qui permet de limiter les couts liés au stock. D’un point de vue graphique, le problème peut être
abordé de deux manières. Soit en adaptant un raisonnement à partir de la quantité par
commande, soit en raisonnant à partir du nombre de commandes annuel.
Figure 7: Coûts minimums et quantité économique de commande
On considère que les couts de détention sont nuls lorsque la quantité commandée est égale à 0.
En réalité, il existe toujours des couts fixes même si l’on ne détient aucun stock.
19
La (figure 7) illustre la relation entre la quantité à commander et les coûts minimums. La

résultante est issue de la somme graphique des couts de détention et d’acquisition .Cette courbe
se caractérise par un point de commande avec les coûts minimums. On constate qu’une quantité
commandée inférieure ou supérieure à la quantité économique entraine une augmentation des
coûts.
V. Stock aval et la qualité du service clients
Le stock aval est le stock destiné à la clientèle. Pour cette dernière, on distingue d’une part les
clients extérieurs de l’entreprise est l’acheteur des produits finis, d’autre part les clients internes,
c.-à-d. la fabrication qui doit disposer dans les délais, des articles, des pièces ou de la matière
première pour produire. Dans les deux cas, la notion de stock de sécurité est à prendre en
considération pour éviter les problèmes en aval et assurer la qualité du service client.
La notion de gestion en juste-à-temps prédomine dans beaucoup des entreprises avec un
raisonnement zéro stock et respect des délais.
Il s’agit d’éviter de se trouver en rupture de stock dans un contexte de déclenchement de la
fabrication à réception de la commande. Les conséquences d’une rupture de stock peuvent être
graves pour une entreprise : Perte de chiffre d’affaire, pénalité de retard si les délais ne sont pas
respectés, perte de la clientèle, etc.
Pour éviter les ruptures, on fixe des stocks de sécurité qui doivent être calculés judicieusement.
L’entreprise peut financer elle-même des niveaux de stock qui évitent ces ruptures ou faire
appel à des financements extérieurs. Dans ce dernier cas, les frais financiers peuvent être élevés
d’où la nécessité de déterminer les niveaux des stocks de sécurité en fonction des catégories
d’articles en magasin.
Figure 8: Coût du stock de sécurité SS
20
Toute entreprise doit être consciente qu’un stock de sécurité nécessite des besoins en fonds de
roulement et que son niveau dépend des objectifs choisis. Pour pallier aux aléas, le stock de
sécurité doit être déterminé en fonction des risques acceptés par l’entreprise. On considère que
ces aléas sont dus à des variations de la consommation pendant la période et le délai d’obtention
des approvisionnements.
Le détail du calcul du stock de sécurité est abordé après la présentation des différentes méthodes
de gestion des stocks.
VI. Le fonctionnement du stock
6.1. Taux de service et taux de rotation d’un stock
a. Taux de service
Le taux de service correspond à une valeur de pourcentage qui traduit l’efficacité du

fournisseur.
Plusieurs formules permettent de calculer le taux de service :
TS : Nombre de commandes reçus / Nombre de commandes attendues.

TS : Consommations sur une période / Besoins sur la période.
La première formule traduit l’efficacité d’un fournisseur qui doit livrer des commandes dans
des délais précis. Supposons que pour 100 commandes ; 5 commandes aient fait l’objet d’un
dépassement de délai (délai non respecté), le taux de service a pour valeur 95% Certains
entreprises affichent comme objectif, un taux de service égale à 98%.
La deuxième formule signifie que, pour une période donnée, les besoins en consommation n’ont
pas été honorés. Une rupture de stock est apparue sur la période comprise entre deux
approvisionnements, le taux de service s’élève à 100%
Dans les entreprises, le suivi du taux de service est un indicateur pertinent qui permet de mesurer
l’efficacité du fournisseur.
La figure (9) traduit le suivi d’un taux de service d’un fournisseur : après avoir affiché un taux
de service correct durant les premières semaines, l’indicateur est à la baisse, il y a lieu
d’améliorer la valeur du taux par des actions correctives auprès du fournisseur.
21
Figure 9: Suivi du taux de service d'un fournisseur
b. Le taux de rotation d’un stock
C’est l’instrument de mesure permettant de mesurer l’efficacité d’un stock. Le taux de rotation
est le rapport du montant des sorties pendant sur la valeur moyenne du stock durant cette même
année.
Formule de calcul du taux de rotation :

 Taux de rotation = consommation annuelle / stock moyen
Formule de calcul de la couverture de stock :
 Couverture d’un stock (en jrs) = nombre de jours dans l’année / Taux de rotation
c. Paramètres du stock
A partir de l’instant où l’on connait à la fois l’historique des demandes et les entrées en stock,
il est possible, pour tout article, de schématiser le flux de ce produit à l’aide du graphique
suivant qui illustre le mouvement des stocks (figure 10).
Figure 10: Graphique d'un mouvement d'un stock
22
Les entrées ont lieu en to, t1, t2. On note une rupture durant la deuxième période, ce qui signifie
que le stock résiduel en fin de période est nul.
Période par période, il est possible de déterminer :
 Le stock de roulement SRT, c'est-à-dire la consommation sur une période ;
 Le stock résiduel ou stock restant en fin de période,
 Le stock initial S.I. ou valeur du stock en début de période ;
 Le taux de service par période : TS ;
 Le stock moyen par période SM.
Ces paramètres vont varier en fonction des cas rencontrés :
 1er cas sans rupture d'approvisionnement sur une période : aucune rupture de stock sur
une période d’approvisionnement ne signifie un taux de service d'une valeur de 100%.
 2eme cas avec rupture : une rupture de stock sur une période d'approvisionnement
signifie un taux de service d'une valeur inférieure à 100%.
6.2. Cas sans rupture d’approvisionnement sur une période
S'il n'y a aucune rupture sur la période, il reste en fin de période un stock positif comme le
montre la (figure 11).
Figure 11: Cas sans rupture de stock
6.3.Cas avec rupture d'approvisionnement sur une période
Dans le cas d'un manque d'approvisionnement (figure 12), le solde final est nul et une période
de rupture apparaît sur la période.
23
Figure 12: Cas avec rupture de stock
Conclusion
Ce chapitre est consacré principalement à la quantité économique de commande déterminée à
partir de la formule de Wilson qui correspond à une règle de base à connaître en matière de
gestion des stocks. Cette quantité économique permet d'optimiser les coûts de détention et les
coûts de passation d'une commande. Dans la pratique, si l'on commande en quantité
économique, on essaie de se situer dans le « ventre » de la courbe résultante, là où les coûts
sont optimisés.
Néanmoins cette formule doit être remise en cause dans certains cas, notamment lorsque l'on
gère des produits périssables ou lorsque le fournisseur accorde des prix plus intéressants en
fonction des quantités achetées.
Un autre élément est abordé dans ce chapitre, le calcul du taux de service, ratio très utilisé dans
les entreprises pour mesurer la performance du respect des délais d'approvisionnement.
Le taux de service permet de mesurer la performance du fournisseur, il correspond au rapport
du nombre de commandes reçues sur le nombre de commandes prévues ou au rapport des
quantités livrées sur les quantités commandées. Ce ratio doit être le plus proche de 100%,
certaines entreprises fixent un objectif de 98%.
24
 Partie 2 : Amélioration de la gestion du stock produit fini cas de COFICAB Maroc 
HAPITRE 1 :
Présentation de
l’organisme d’accueil
25
Introduction
Ce chapitre est consacré à la présentation générale de l’organisme d’accueil, ses principales
activités, son historique, ainsi que ses différents ateliers de production ; En effet, il présente
l’organisme spécialiste dans la production des câbles dédiée pour le secteur automobile, débuté
en 2001 et qui est toujours en expansion.
I. Groupe Coficab
Au début des années 1990, la Tunisie a lancé un vaste programme de modernisation du secteur
agricole. A cet effet, plusieurs groupes industriels ont été sollicités pour lancer une
diversification afin d’apporter leurs compétences à ce secteur d’activité.
Le Groupe Elloumi étant un des plus importants groupes industriels Tunisiens, il a été sollicité
pour devenir un acteur majeur dans ce domaine. Ce groupe a été créé en 1946 par Monsieur
Mohamed Taoufik Elloumi. Aujourd’hui le groupe compte 8500 employées repartis sur la
totalité de ses unités de production implantées en Tunisie, en Egypte, en Roumaine au Portugal
et au Maroc.La vocation était non seulement de s’installer uniquement en Tunisie, mais
également, de devenir le leader dans son activité.
Sa stratégie offensive s’articulant sur l’internationalisation, la création et l’élargissement des
sites industriels et commerciaux dans les différents continents du monde, lui a permis de créer
plusieurs sites au cours des vingt dernières années, on cite : Coficab Portugal, Coficab
Roumanie, Coficab Maroc, Coficab Kenitra…
Le graphe ci-dessous résume l’évolution des sites du groupe Coficab :
Figure 13: Evolution du groupe COFICAB
 1992 : Début d’un voyage : Site industriel de Tunis, Tunisie

COFICAB, une petite entreprise tunisienne, est créée. Elle se spécialise uniquement dans les
câbles et fils automobiles. Elle se focalise sur la qualité. L’ensemble de sa production est
constitué de câbles standards, et elle a été créée pour servir un client en Tunisie, en interne pour
Groupe ELLOUMI.
26
 1993 : COFICAB prend une envergure internationale : Site de fabrication de

Guarda, Portugal
La petite entreprise tunisienne ouvre sa première usine en dehors de la Tunisie, à Guarda au
Portugal et entame ainsi un long processus d’internationalisation.
 2001-2010 : L’expansion
COFICAB commence à élargir sa liste de clients de manière exponentielle, en attirant les plus
importants dans le secteur, ainsi que sa présence mondiale à 5 sites et ses ventes. COFICAB
dispose de nouveaux sites chargés de la recherche, du développement et de l’innovation.
 2001 : Site de production de Tanger, Maroc
 2005 : Bureau des ventes & R&D de Wuppertal, Allemagne
 2006 : Site de production d’Arad, Roumanie
 2009 : Site de production et centre R&D de Medjez El Beb, TunisieADC Susah
Sousse, Tunisie
 2010 : ADC Tanger, Maroc
 2013 – 2014 : Une orientation responsable vers l’avenir
COFICAB est une entreprise en pleine croissance, dont la clé de voûte est l’innovation et le
développement durable. COFICAB élargit ainsi sa gamme de produits et est à même de
travailler avec ses clients sur des produits sur-mesure. En 2013, COFICAB obtient le Prix de
l’Innovation du Président du Portugal.
2013 - Site de production de Kenitra, Maroc Site de production de Ploiesti, Roumanie Bureau
de vente de El Paso, Texas – USA
2014 - Site de production de Durango, Mexique ADC Kavadarci, Macédoine
 2015 – 2016 : Leader mondial dans le secteur

COFICAB est aujourd’hui un groupe industriel de premier plan, avec la croissance organique
la plus rapide de l’industrie du câble, selon Integer. Quelques chiffres clés :
o 1,1 milliard d’euros de chiffre d’affaires (2016).
o Plus de 3000 employés.
o 21 Millions de Km soit l’équivalent de 55 fois la distance entre la terre et la lune.
o COFICAB consolide sa présence mondiale pour offrir le meilleur service à ses
clients, avec 20 implantations dans 11 pays et 4 continents.
2015 - ADC Shanghai, Chine Site de production de Leon, Mexique Site de production de
Tianjin, Chine.
2016 - Site de production de Belgrade, Serbie ADC San Pedro Sula, Honduras.
II. Coficab Maroc
En adoptant une stratégie d’internationalisation, le groupe ELLOUMI, se dotant d’une

expérience solide quant à la fabrication des câbles automobiles, a instauré un nouveau site de
commercialisation à Tanger en 2001. En effet, l’idée fut d’instaurer un centre logistique pour
27
pouvoir vendre aux clients au Maroc les câbles parvenus du Portugal. En vue du succès que ce
centre a pu réaliser, il s’est converti en une usine de production en 2002. COFICAB Maroc se
présente aujourd'hui comme étant un partenaire idéal pour ses clients afin d’améliorer leur
compétitivité, assurer un approvisionnement fiable et la qualité de ses produits et, par
conséquent, obtenir une grande part de marché. Et devenu monopole dans la fabrication des
câbles d’automobile.
2.1. Fiche technique
Forme Juridique S.A.R.L.

Siège sociale Zone Franche d’Exportation de Tanger TFZ,
Ilot n° 15, Lot n°8 Km13, route de Rabat
90000 Tanger, Maroc
Activité social La fabrication des câbles électriques,

téléphoniques, automobiles et spéciaux
Capital La fabrication de faisceaux de câble pour automobile
Répartition par capital
Effective 30 000 000 DH
Identification Fiscale 04905368
Taux professionnel 50279216

Registre de commerce 17357
N° CNSS 6297015
TEL +212 639 388 569
FAX +212 539 393 570
EMAIL Tanger.ma@@coficab.com
Site Web www.coficab.com
Part du CA La societé COFI ICAB Maroc réalisait une part de

65% du
chiffre d’affaire global du groupe en 2008
Registre de commerce 17357
28
2.2.Structure organisationnelle
Figure 14: Organisation de Coficab
Il s’avère que cette structure est divisionnaire Puisque les grands départements du groupe se
situent dans les différentes zones mondiales et cela pour bien gérer sa stratégie
d’internationalisation. Ainsi, ces départements constituent tous des sites de production sauf
celui de recherche et développement.
Cette division des sites de production a pour but essentiel de satisfaire les demandes des
équipementiers internationaux, par l’élargissement des capacités productives du groupe sur les
différentes zones mondiales. Par ailleurs, elle vise une répartition stratégique de la logistique
pour cerner les marchés ciblés visés à savoir L’Europe et l’Afrique.
La division a pour objet également de répartir la gamme des produits entre ces différents sites.
Figure 15: Zones industrielles de Coficab
29
2.3.Coficab dans le monde
Figure 16: Filiales de Coficab
Figure 17: Sites de Coficab
Figure 18: Centres de recherches R&D
30
Figure 19: Bureaux de ventes R&D
Figure 20: Centres de livraison avancée
Figure 21: bureaux de vente et de représentation
2.4.Clients de Coficab
La société Coficab Maroc a fidélisé les principaux équipementiers cités ci-dessous :
31
Figure 22: Clients de Coficab
Le chiffre d’affaire de la société est partagé entre ses différents clients comme suite :
Figure 23: CA des clients du coficab
En outre, COFICAB Maroc a su gagner la confiance des principaux constructeurs automobiles

mondiaux tels que :
Figure 24: Clients mondiaux
32
Bien que ces constructeurs ne soient pas les clients directs de la société, ils ont toute la
possibilité de faire le contrôle ou l’audit au sein de COFICAB Maroc afin de s’assurer de
la qualité des câbles qu’ils installent aux automobiles.
COFICAB se présente aujourd'hui comme un partenaire idéal permettant à ses clients
d'améliorer leurs compétitivités, d'assurer un approvisionnement fiable en produits de qualité
et d'obtenir les plus grandes parts de marché
2.5.Fournisseur de Coficab
Les fournisseurs de Coficab se distinguent selon le type de matière première utilisée dans
le processus de production. On trouve essentiellement le cuivre, le PVC (polyvinyle de
chlorure), le PP (Polypropylène) et les colorants.
 Le cuivre : la société seprocure de deux fournisseurs principaux : CUNEXT et
AURUBIS
 Le PVC : elle le reçoit de CABOPOL et PERPLASTIC
 Le PP : elle s’approvisionne ainsi de CABOPOL, PERPLASTIC et BASELL
 Les colorants : ils parviennent des fournisseurs suivants : POLYCHIMIE ET
CLARIANT
2.6.Processus de production de COFICAB Tanger
Le processus de production à COFICAB consiste à transformer des fils de cuivre, de diamètre

8mm, en des fils électriques isolés de différentes sections et de différentes qualités selon la
demande des clients.
33
Figure 25: Processus de production
Le processus de production au sein de Coficab Maroc passe par trois grandes phases :
 Tréfilage.
 Tordonnage.
 Extrusion.
a. Tréfilage
Le processus métal consiste à faire passer le fil dans des filières de diamètre de plus en plus
faible pour aboutir au diamètre final choisi. On obtient par réduction de diamètres successives
des fils, tout en assurant une lubrification en continu et un traitement par recuiseur pour
récapitules les caractéristiques initiales du cuivre.
Le tréfilage s'effectue en plusieurs phases :
34
Tréfilage Tréfileuse
Recuiseur
ébauche multi-fil
Figure 26: Processus tréfilage
b. Tordonnage
C'est la 2éme étape de la production où on produit les bobines de toron à partir de la bobine
tréfilée. Les fils sortant de tréfileuse sont transférés vers les tordonneuses et suivant la section
voulue on choisit les paquets à toronner.
Filière Filière de
Départ Répartiteur Lyre
d’assemblage compactag
Boite de Capiston
Bobinoir tronçonnage
Figure 27: Processus tordonnage
c. Extrusion
C'est la dernière étape de la production. Dans cette étape on produit à partir d'un toron un fil
complet avec l'isolation, la coloration et le marquage, tout en respectant les exigences qualité
des clients exprimées dans le cahier de charge.
Défileur Freinage Préchauffeur Extrudeuse Marqueur
Appareils de Bac à chaud +

Bobinoir Sécheur goulotte
control /mesure
Figure 28: Processus Extrusion
2.7.Planification et suivi de la production
 Fonctionnement :
La planification de la production se base sur :
o la prévision des livraisons client.
35
o les commandes hebdomadaires fermes.

o L’historique des ventes.
Pour les articles ayant fait l’objet d’une commande spéciale un ordre de fabrication est
lancé au besoin.
Dans le cas d’une commande non planifiée, le planificateur doit analyser
systématiquement le délai de livraison avec le chargé client avant l’acceptation de cette
dernière et adresser un ordre de fabrication au responsable de production et le
sensibiliser sur l’importance de la priorisation de la fabrication des différents articles.
 Lexique
o Référence A + : Très forte rotation : Vente de plus de 10 Bobines par semaine.
o Référence A : Forte rotation : Vente de plus de 04 et moins de 10 bobines par
semaine.
o Référence B : Moyenne rotation : Vente de moins de 04 bobines et plus de 01
bobine par semaine.
o Référence C : Faible rotation : Vente de moins d’une bobine par semaine.
o Références C - : Très faible rotation : Zéro Vente de trois derniers mois.
 Suivi de production
Une réunion d’analyse du programme de production est organisée à chaque fin de semaine et
chaque réception d’une commande urgente non planifiée.
 Flux-gramme du Planning de production
36
37
38
HAPITRE 2 :
Déploiement du projet
39
Introduction
Afin de garantir le bon traitement de la problématique, il est nécessaire de suivre une démarche
bien définie. Dans ce chapitre, nous avons structuré notre projet selon la démarche de résolution
de problème DMAIC. Cette méthode est l’acronyme anglophone de cinq phases : Define,
Measure, Analyze, Improve, Control ; traduites en français à : Définir, Mesurer, Analyser,
Innover et Contrôler (voit tableau), la validation de chacune de ces phases est nécessaire pour
assurer les meilleurs résultats possibles.
Phase Description
Définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs
Définir associés (en termes de
Performance, attente utilisateurs...).
Rassembler les informations nécessaires pour traiter le sujet de façon
objective
Mesurer Choisir les variables qui doivent être analysées et mettre en œuvre la
collecte des données.
Apprécier les écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés ;
Analyser Focaliser les efforts sur les vraies causes de problème ;
Identifier les leviers actionnables pour y remédier.
Apprécier les écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés ;
Innover Focaliser les efforts sur les vraies causes de problème ;
Identifier les leviers actionnables pour y remédier.
Déterminer un plan de contrôle de la solution mise en place pour
Contrôler
vérifier son efficacité.
Le présent travail, s’articule principalement autour de deux chapitres suivants :
 Le premier chapitre présente les trois parties de la démarche ; il donne une vision
générale sur la zone d’étude, ainsi qu’il regroupe l’ensemble des indicateurs qui mesure
le problème de la gestion de stock et qui nous permet d’analyser la situation actuel de
la zone de stockage au sein de Coficab Maroc.
 Le deuxième chapitre présente le déploiement de la démarche de résolution de problème
DMAIC afin d’atteindre une organisation parfaite du magasin produit fini.
40
I. Définir
1.1.Zone des produits finis : Lay-out
Les stocks dans une entreprise sont constitués de stocks de production (Matières première,
encours et produit finis) et de stocks hors production (Pièces de rechange, emballages, ..).
Dans notre projet, on va se focaliser sur les failles détectées dans les stocks des produits finis
puisqu’il présente le point amont du client.
Figure 29: Lay-out de la zone PF
Avec une grande superficie, La zone PF regroupe les bobines des câbles emballées et contrôlées
venant du Coficab Maroc.
1.2.Définir le processus : SIPOC
Afin de décrire d’une façon simple et détaillée notre zone d’étude et visualiser la vue globale
du fonctionnement du stock PF au sein du COFICAB Maroc, comme étant le périmètre de notre
projet, nous avons utilisé l’outil SIPOC, la carte de visualisation, présenté dans la figure 30.
41
Figure 30: Processus de stockage PF
1.3.Définir la problématique : QQOQCP
Tout entreprise tiens à conserver des niveaux de stocks assez élèves afin d’offrir un excellent
service à la clientèle. Dans un tel contexte, l’importance de bien gérer le stock, et surtout le
stock produit finis, est cruciale.
C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet, que nous allons décrire en utilisant l’outil interrogatif
QQOQCP, qui permettra sur toutes les dimensions du problème, de l’analyser et le décrire en
adoptant une attitude interrogative systématique en posant des questions élémentaires, mais qui
sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées:
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
a. Quoi ?
De quoi s’agit-il ?
 Amélioration de la gestion du stock produit fini.
Quel est l’état de la situation actuelle ?
 Etat critique.
Quelles sont les conséquences ?
 Rupture de stock.
42
 Retard de livraison.
 Un stockage insuffisant et mal exploité.
 Un espace mal organisé.
 Des articles perdus.
 Surstock.
Quel est le risque ?
 Augmentation des couts logistique.
 Perte de traçabilité.
 Une mauvaise image de l’entreprise sur le marché.
 Perte de la confiance des clients.
b. Qui ?
Qui est concerné par l’étude ?

 Département logistique.
 Coficab Maroc Tanger.
 Coficab International.
Qui a le Problème ?
 Magasin de stockage Produit Fini.
Qui est intéressé par le résultat ?
 M. Abdelmonhim GRISSI (Manager Logistique).
 M. Mohamed KASSAAGI (Plant Manager).
Qui est concerné par la mise en œuvre ?
 M. Ouassim NAJI (Responsable Planning).
 M. Zaid EL HAMMICHI (Distribution Center supervisor).
c. Où ?
Ou cela se produit et s’applique-t-il ?

 COFICAB International.
Ou le problème apparaît-il ?
 Magasin Produit fini.
d. Quand ?
Depuis quand ces problèmes se produisent ?

 Depuis l’augmentation connue par le secteur automobile (depuis Fin 2018).
Quand le problème devient plus critique ?
 Toute la journée de travail.
43
Quand se produit le risque ?

 Lors de la réception des commandes.
 Réception du Produit fini envoyée par la production.
 Préparation de la commande.
e. Comment ?
Comment se produit le problème ?

 Augmentation inattendue des ventes.
 Manque de surface de stockage pour les produits fabriqués.
Comment mettre en œuvre les moyens nécessaires ?
 Choix des articles à stocker et ceux à traiter sur commande.
 Calcul des quantités a stocké pour chaque référence.
 Organisation de l’espace de stockage.
 Optimisation de l’espace exploitable.
 Calcul des prévisions.
 Suivi des actions.
f. Pourquoi ?
 Réduire le nombre des ruptures.

 Réduire le nombre des retards.
 Améliorer les performances du magasin PF.
 Augmenter la capacité de stockage du magasin PF.
 Améliorer les conditions de stockages des différents types de câbles PF.
 Récupérer la confiance des clients.
 Réduire les coûts logistiques.
1.4.Analyse des risques : SWOT
Un audit actif de type SWOT s'avère aussi particulièrement pertinent pour préparer un projet
transverse. C'est un excellent outil, non seulement pour dénicher des opportunités mais aussi
pour initier l'incontournable analyse des risques.
L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats) ou AFOM (Atouts –
Faiblesses – Opportunités – Menaces) combine l'étude des forces et des faiblesses d'un projet,
avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition
d'une stratégie d’amélioration.
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans l’élaboration du projet, à la fois les facteurs
internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant
les effets des faiblesses et des menaces.
44
1.5.Management du projet : Charte du projet
La charte projet est un élément clef de la phase de construction d'un projet. Elle va présenter de
manière synthétique le problème à résoudre, l'objectif à atteindre, le périmètre concerné. Elle
va également définir les rôles et responsabilités du projet ainsi que les principaux jalons
temporels. La démarche Six Sigma ; DMAIC insiste à juste titre sur l'importance de ce
document et de l'engagement de chaque membre du projet à porter le projet avec succès à son
terme.
Charte du projet
TITRE
Amélioration de la gestion du stock produit fini cas de COFICAB Maroc
Dans le cadre d’une politique générale de COFICAB visant l’amélioration de la
compétitivité et l’augmentation de son portefeuille client. COFICAB Maroc s’inscrit
dans cette perspective en assurant un produit de meilleure qualité et couvrant le
marché mondial.
DESCRIPTION
Plusieurs projets ont été lancés afin d’assurer cette politique à long et moyen terme,
l’augmentation de la productivité en vue d’accueillir de nouveaux projets ainsi de
nouveaux clients. Cette montée de productivité nécessitera une meilleure organisation
du milieu de travail tout en réduisant les sortes de gaspillage et de non-conformité des
produits
45
M Niveau
me x
Noms Prénom Filières
/M
ACTEURS
.
M NAJI Ouassim DCA Qualité Logistique
et Management des
Opérations
TYPES DE STAGE  Initiation,  Application,  Conception,  Fin des études
M
m
Noms Prénom Fonction Organisme
e/
ENCADRANTS M
M KASSAAGI Mohamed D.U COFICAB
M ZENDAL Sohaib Encad PR FSJES Tanger
Réduire le nombre des ruptures

Réduire le nombre des retards
Améliorer les performances du magasin PF
OBJECTIFS
Augmenter la capaciter de stockage du magasin PF
Améliorer les conditions de stockages des différents types de câbles PF
Récupérer la confiance des clients
Réduire les coûts logistiques
RESULTATS DU Procédure
PROJET Instruction
amélioration des indicateurs
Démarche de résolution de problème DMAIC

Analyse SWOT
DEMARCHE Définition du processus : SIPOC
Définition de la problématique : QQQOCP
Diagramme Ishikawa ou le diagramme de causes et effets
Les scénarios d’amélioration et Plan d’action
46
pLaNIFICatIoN du projet
Date de début Date de fin Durée

2019/06/15 2019/10/15 4 mois
Code
Description
étape
A Analyse des diffèrent processus de l’entreprise
B Collecte des données
Prévisions/Ventes/Couverture/Stock moyen
C Analyse de la situation actuelle du magasin de
stockage PF
D Calcul de la capacité de stockage actuel
LISTE DES ETAPES E Calcule du stock de sécurité
F Création d’un fichier Excel de suivi lier au
système (quantité PF disponible /ventes/
projection future du stock)
G Organisation de l’espace de stockage
H Mise a ajours de la procédure de stockage
I Création d’une application sur Excel pour le
suivi et le contrôle de l’état de saturation du
stock
K Formation et suivi
47
Temps
Etapes S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
A
B
ORDONNANCEMENT
C
(Diagramme GANTT) D
E
F
G
H
I
K
Contrainte du projet :
Le respect du planning fixé des phases de projet ;
Les conditions de travail ne sont pas toujours agréables ;
Confidentialité des données (maitrise des données).
REMARQUES
II. Mesure et analyser
2.1.Collecte des données
Il n’est jamais bon de subir une rupture de stock, ni à court terme, ni à moyen terme. En effet,
c’est une perte de chiffre d’affaires non seulement pour vous, mais aussi pour votre client. S’il
ne parvient pas à trouver un autre fournisseur, il ne pourra honorer ses engagements dans les
délais. En ce sens, une gestion optimale des stocks apparaît comme un outil indispensable pour
garantir la pérennité de votre portefeuille client. Le taux de rupture est un indicateur d’efficacité
du dispositif logistique et de la chaîne d’approvisionnement. Selon le contexte, il peut mesurer
la fréquence des ruptures de stock sur un produit donné, ou sur un panier de références. La
satisfaction de vos clients doit demeurer votre première priorité, et est déterminée par la qualité
de votre réponse apportée pour répondre à leurs attentes.
48
Pour évaluer s’il existe une gestion efficace, nous a calculons respectivement la rotation ou de
renouvellement de stock, Les prévisions des clients et les ventes réelles par semaines ainsi que
le stock moyen et d’autres indicateurs de performance de stock pour mesurer la gestion de stock
au sein de l’entreprise COFICAB Maroc.
L’objectif est de collecter le maximum des données résumé dans l’annexe pour détecter les
causes racines des perturbations du stock PF Coficab Maroc et leur impact sur la chaine
logistique.
 Ventes 2019 et les entrées stock
L’Objectif est de mesurer la différence entre les ventes et les entrées de production en PF à
Coficab Maroc.
Semaine Ventes Entrée stock GAP /Entrée stock

W02 66 229 78 063 11 834
W03 83 169 82 936 -233
W04 81 568 82 250 682
W05 88 984 84 166 -4 817
W06 86 933 84 323 -2 610
W07 98 130 88 588 -9 543
W08 90 409 80 676 -9 734
W09 82 157 78 079 -4 078
W10 88 142 79 977 -8 165
W11 94 075 77 611 -16 464
W12 90 011 85 053 -4 958
W13 81 632 78 298 -3 335
W14 82 382 78 012 -4 370
W15 85 885 79 176 -6 709
W16 81 078 80 711 -366
W17 87 082 79 863 -7 219
W18 76 196 63 062 -13 134
W19 87 060 84 604 -2 457
W20 89 574 90 947 1 373
W21 90 286 90 385 98
W22 96 827 86 541 -10 287
W23 34 432 14 751 -19 681
W24 105 769 88 822 -16 947
W25 92 647 89 963 -2 685
W26 87 907 79 170 -8 737
W27 98 573 85 715 -12 858
Tableau 1: Ventes et entrées en stock
Le graphe suivant traduit les données des ventes et entrées du stock du tableau 1, afin de
mieux visualiser le gap par rapport à l’entrée du stock :
49
Ventes entre stock capacite
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
W02
W03
W04
W05
W06
W07
W08
W09
W10
W11
W12
W13
W14
W15
W16
W17
W18
W19
W20
W21
W22
W23
W24
W25
W26
W27
Figure 31: Visualisation du Gap par rapport aux ventes
Pendant les deux derniers mois :

 Le besoin client été toujours supérieur aux entrées en stock PF.
 Manque d’une semaine de capacité, soit 85 000km.
 Un gap de 10% de capacité, soit 8500km/semaine.
 Prévisions Client et la capacité de production Coficab Maroc

L’Objectif consiste à mesurer la balance entre les besoins clients et la capacité.
Semaine Prévision PDP capacité GAP/ Capacité Prévision / Capacité en %
W02 75 006 82 078 79 200 4 194 106%
W03 82 936 77 898 79 200 -3 736 95%
W04 87 874 79 843 79 200 -8 674 90%
W05 95 739 84 682 79 200 -16 539 83%
W06 98 173 84 838 79 200 -18 973 81%
W07 95 964 85 379 79 200 -16 764 83%
W08 90 982 87 132 79 200 -11 782 87%
W09 96 027 83 335 79 200 -16 827 82%
W10 96 424 81 397 79 200 -17 224 82%
W11 99 772 81 746 79 200 -20 572 79%
W12 98 162 80 312 79 200 -18 962 81%
W13 96 754 82 877 79 200 -17 554 82%
W14 93 035 80 917 79 200 -13 835 85%
W15 89 160 77 091 79 200 -9 960 89%
W16 85 380 80 048 79 200 -6 180 93%
W17 95 310 82 897 79 200 -16 110 83%
W18 84 886 68 893 79 200 -5 686 93%
W19 96 260 84 882 79 200 -17 060 82%
W20 94 041 83 532 79 200 -14 841 84%
W21 92 106 86 945 79 200 -12 906 86%
W22 102 101 84 952 79 200 -22 901 78%
W24 107 469 89 467 79 200 -28 269 74%
W25 105 661 89 111 79 200 -26 461 75%
W26 104 016 89 342 79 200 -24 816 76%
W27 102 456 85 218 79 200 -23 256 77%
Tableau 2: Différence entre la capacité et les prévisions
50
Afin de mieux visualiser la différence entre la capacité et les prévisions, le graphe suivant
traduit les données du tableau 2 :
Prévision PDP Capacite
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
W02
W03
W04
W05
W06
W07
W08
W09
W10
W11
W12
W13
W14
W15
W16
W17
W18
W19
W20
W21
W22
W23
W24
W25
W26
W27
Figure 32: Visualisation de l'écart entre les prévisions et la capacité
Durant cette période, on remarque :
 Une surcharge moyenne de 17% par semaine.

 Une augmentation de la surcharge jusqu’à 24% pour les cinq dernières
semaines.
 Ventes Coficab Maroc et les Prévisions Client

Objectif est de mesure la fiabilité des prévisions clients en terme de quantité global par apport
les ventes réel.
Semaine Ventes Prévision capacité Ventes/Prévisions

W02 66 229 75 006 79 200 88%
W03 83 169 82 936 79 200 100%
W04 81 568 87 874 79 200 93%
W05 88 984 95 739 79 200 93%
W06 86 933 98 173 79 200 89%
W07 98 130 95 964 79 200 102%
W08 90 409 90 982 79 200 99%
W09 82 157 96 027 79 200 86%
W10 88 142 96 424 79 200 91%
W11 94 075 99 772 79 200 94%
W12 90 011 98 162 79 200 92%
W13 81 632 96 754 79 200 84%
W14 82 382 93 035 79 200 89%
W15 85 885 89 160 79 200 96%
W16 81 078 85 380 79 200 95%
W17 87 082 95 310 79 200 91%
51
W18 76 196 84 886 79 200 90%

W19 87 060 96 260 79 200 90%
W20 89 574 94 041 79 200 95%
W21 90 286 92 106 79 200 98%
W22 96 827 102 101 79 200 95%
W24 105 769 107 469 79 200 98%
W25 92 647 105 661 79 200 88%
W26 87 907 104 016 79 200 85%
W27 98 573 102 456 79 200 96%
Tableau 3: Différence entre les ventes et les prévisions
Le graphe suivant traduit les données du tableau 3, Afin de mieux visualiser la fiabilité des
prévisions :
Ventes Prévision PDP
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
W02
W03
W04
W05
W06
W07
W08
W09
W10
W11
W12
W13
W14
W15
W16
W17
W18
W19
W20
W21
W22
W23
W24
W25
W26
W27
Figure 33: Visualisation de l'écart entre les ventes et les prévisions
D’après ces données, on peut déduire que le taux de fiabilité des prévisions clients est en
moyenne de 93% sur toute l’année.
 Taux de réalisation du PDP Coficab :

L’Objectif est de mesure la quantité fabrique par apport le PDP.
Semaine PDP capacité Taux de réalisation Production Utile Reliquat Reliquat / Capacité
W02 82 078 79 200 96,88% 79 517 2 561 3%
W03 77 898 79 200 94,10% 73 302 4 596 6%
W04 79 843 79 200 97,58% 77 912 1 931 2%
W05 84 682 79 200 93,72% 79 362 5 321 7%
W06 84 838 79 200 96,04% 81 479 3 359 4%
W07 85 379 79 200 97,07% 82 874 2 505 3%
W08 87 132 79 200 94,85% 82 641 4 491 6%
W09 83 335 79 200 95,65% 79 707 3 627 5%
W10 81 397 79 200 94,70% 77 082 4 315 5%
W11 81 746 79 200 91,40% 74 717 7 029 9%
W12 80 312 79 200 95,94% 77 053 3 258 4%
W13 82 877 79 200 93,93% 77 847 5 030 6%
52
W14 80 917 79 200 92,62% 74 941 5 976 8%

W15 77 091 79 200 91,73% 70 713 6 378 8%
W16 80 048 79 200 94,73% 75 833 4 215 5%
W17 82 897 79 200 91,75% 76 060 6 838 9%
W18 68 893 79 200 87,35% 60 175 8 718 11%
W19 84 882 79 200 94,93% 80 578 4 304 5%
W20 83 532 79 200 95,10% 79 436 4 096 5%
W21 86 945 79 200 95,54% 83 071 3 874 5%
W22 84 952 79 200 93,98% 79 834 5 118 6%
W24 89 467 79 200 93,21% 83 394 6 072 8%
W25 89 111 79 200 92,09% 82 060 7 052 9%
W26 89 342 79 200 91,08% 81 372 7 970 10%
W27 85 218 79 200 90,92% 77 483 7 735 10%
Tableau 4: Taux de réalisation du PDP
Le graphe suivant schématise l’écart entre le planning et la réalisation réelle de la production :
100,000 100.00%
98.00%
80,000 96.00%
94.00%
60,000
92.00%
90.00%
40,000
88.00%
20,000 86.00%
84.00%
0 82.00%
W02 W04 W06 W08 W10 W12 W14 W16 W18 W20 W22 W24 W26
PDP Taux de réalisation Production Utile
Figure 34: Visualisation du taux de réalisation du PDP
Durant cette période d’étude, on remarque :

 Le taux moyen de réalisation du PDP est de 94% soit 6% reliquat du PDP.
 Le taux de reliquat est en croissant pendant les dernières semaines ; atteint
10%.
 Les urgences clients
L’objectif est de mesure l’impact de déséquilibre entre charge et capacité sur les commandes
clients.
Avril Mai Juin Juillet

Jour S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27
En bobines 214 119 86 120 280 267 137 214 150 301 504 402
Lundi
Taux de réalisation 34% 20% 13% 25% 13% 20% 29% 17% 42% 24% 34% 15%
En bobines 122 101 87 329 240 135 234 370 504 395 445
Mardi
Taux de réalisation 32% 45% 51% 42% 37% 49% 19% 35% 43% 43% 37%
En bobines 83 92 59 218 229 122 220 348 511 246 290
Mercredi
Taux de réalisation 28% 42% 55% 45% 48% 66% 45% 46% 41% 58% 39%
Jeudi En bobines 43 85 78 52 65 106 119 42 181 265 342 246 199
53
Taux de réalisation 62% 51% 80% 76% 27% 69% 92% 97% 52% 66% 57% 58% 68%
En bobines 91 175 160 218 231 345 87 232
Vendredi
Taux de réalisation 39% 40% 27% 31% 41% 44% 53% 41%
En bobines 70 73 100 257 340 187 197 203 291 214 412 218
Samedi
Taux de réalisation 4% 9% 14% 22% 33% 24% 16% 45% 34% 31% 25% 44%
Total en bobines 327 482 548 318 322 1448 1202 851 849 353 1806 2420 1386 1786
Ventes 82 382 85 885 81 078 87 082 76 196 87 060 89 574 90 286 96 827 34 432 105 769 92 647 87 907 98 573
Entrée stock 78 012 79 176 80 711 79 863 63 062 84 604 90 947 90 385 86 541 14 751 88 822 89 963 79 170 85 715
PDP 80 917 77 091 80 048 82 897 68 893 84 882 83 532 86 945 84 952 41 752 89 467 89 111 89 342 85 218
Taux de réalisation
PDP 92,62% 91,73% 94,73% 91,75% 87,35% 94,93% 95,10% 95,54% 93,98% 88,78% 93,21% 92,09% 91,08% 90,92%
Tableau 5: Urgences des 4 mois
Il est remarquable que, durant notre période d’étude, que :
 Le taux des urgences s’y augmenté avec 176% sur les quatre dernières semaines.
 L’augmentation des urgences client impact le taux de réalisation du PDP.
 Relation proportionnelle entre les urgences clients et la réalisation du PDP.
3000 100.00%
2500
95.00%
2000
1500 90.00%
1000
85.00%
500
0 80.00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
total en bobines Taux de réalisation
Figure 35: Visualisation de la réalisation du PDP
 Couverture Produit Fini en nombre de jours chez Coficab Maroc

L’Objectif est de mesure la rotation du stock et la moyenne de couverture par jour en PF.
2017
Rotation du stock Couverture Produit Fini En Nombre de jours
Janvier 2,98 9
Février 3,12 8
Mars 2,93 10
Avril 2,69 9
Mai 3,05 9
Juin 2,39 10
Juillet 2,57 10
Août 1,41 11
Septembre 2,56 9
Octobre 2,77 10
Novembre 2,50 11
Décembre 2,55 10
54
2018
Janvier 3,03 8
Février 2,84 8
Mars 2,80 10
Avril 2,67 9
Mai 3,08 9
Juin 2,49 10
Juillet 2,87 9
Août 1,08 18
Septembre 2,64 9
Octobre 3,27 8
Novembre 2,80 9
Décembre 3,15 8
2019
Janvier 4,09 5
Février 3,51 6
Mars 3,48 6
Avril 3,59 5
Mai 3,98 6
Juin 3,56 5
Tableau 6: Rotation du stock durant 3 ans
On peut résumer la moyenne de couverture, durant trois ans :

 Moyenne de couverture 2017 est 1.60 semaine
 Capacité de stockage
Coficab Maroc aujourd’hui possède une zone de stockage avec une capacité en nombre de
bobine de 19 314. La figure ci-dessus présente la répartition des bobines stockées au sein de
Coficab Maroc.
55
Figure 36: Plan de stockage COFMA
L’objectif de cette partie est de calculer la section Moyenne pour mesurer la capacité de
stockage en Km.
Coficab produit deux types de câbles : des câbles standards et YURA. Le tableau ci-dessous
présente les sections de ces deux types ainsi que leurs productions.
Section PU
0,35 14000
0,50 10000
0,75 8000
1,00 6000
1,25 5500
1,50 4500
Câble 2,00 3200
Standard 2,50 3000
3,00 2200
4,00 1600
5,00 1500
6,00 1200
7,00 1000
8,00 700
0,30 3500
0,50 2500
YURA
0,85 1800
1,25 1300
On peut déduire, alors la section moyenne de chaque type de câble ainsi que leur UCS.
Câble standard YURA

Section Moyen 0,73 0,45
UCS 8000 2500
56
Selon le nombre de capacité en bobines PF pour la zone de stockage Coficab Maroc et la section
moyenne calcule à la base des ventes par section en 2019, la Capacité de stockage COFICAB
Maroc peut accepter une quantité de 150 354km.
Capacité de stockage COFICAB Maroc

Nombre bobine Nombre palette Capacité en KM
Câble standard 18 558 3 093 148 464
YURA 756 54 1 890
2.2.Analyse des causes racines
Grâce à une schématisation sous forme d’une arborescence, nous avons recensé les causes
racines des problèmes détectés. Il s’agit de la méthode « arbre des causes » qui consiste à passer
par l’élément initiateur ; le problème, et chercher la séquence des causes en répondant à chaque
niveau à la question « pourquoi ? ».L’arbre présenté ci-dessus résume l’élaboration de la
méthode.
Alerte et
réclamation
client
Retard de Retard de
livraison préparation de
la commande
Rupture Reliquat de Panne de Retard de Bobines

de stock programme matériel de picking perdues
manutention
Articles non
Manque de Problème de la Problème
planifié en
maintenance planification d’adressage
production.
préventive des
commandes et
Besoin non Besoin Prévu livraisons
Croisement des
Prévu Non non lancé en Utilisation
flux expédition et
lancé en PDP PDP excessive de
Charge de réception
matériel
Travail Mal
Prévisions Capacité de dimensionné Magasin PF
clients non production
Surcharge saturé
fiables limitée
Matériel
Manutention
Nombre des Espace de
Besoin client opérateurs stockage étroite
supérieur à la
insuffisant
capacité théorique 57
Capacité de
production non
exploité à 100%
Taux des
urgences élevé Formation
Augmentation Changement de insuffisante
des ventes série élevé
confirmées Stock kanban SF mal
dimensionné
Temps de
Retard Manque du toron (SF)
formation
d’investissement Les goulots réduit
d’étranglements
production
Manque d’un système de

Manque d’une Turn-over
communication commun
vision proactive Ordonnancement élevé
entre extrusion et métal
Mal orienté
2.3.Plan d’action
Indicateur de Indicateur de
Cause Action Responsable Echéance
réalisation performance
 Chargé client  Taux de
 Augmenter la
 Manager fiabilité
fiabilité des  2
Logistique  Rapport des ventes  Fiche
prévisions. semaines
Manque d’une  Responsable  Recrutement d’évaluation
 Renforcé le CRM  Imm.
vision proactive Planning/  Couverture du stock  Taux de
 Se préparer à  Imm.
approvisioneur PF couverture de
l’augmentation
/Commercial/ stock PF
clients
Plant manager
Manque d’un
système de  Installation du
communication CMES (COFICAB  Fin  Implantation du
 Equipe IT  Reporting.
commun entre Manufacturing 2019 system.
extrusion et Execution System).
métal
 Redimensionnement  Taux de
 Le plan du Parc
du Kanban SF Parc  Ingénieur  2 rotation du
Kanban.
toron. Métal semaines kanban
 Fiche des urgences
Ordonnancement  Minimiser les  Chargé client/  3  Taux des
clients.
non orienté urgences Planificateur semaines urgences
 Nombre de
 Minimiser les  Ingénieur  4 clients
changement.
changements de Production semaines  Taux de séries
séries.
Surcharge  Planning de  Taux de
 Manager  Imm.  Planning
Matériel maintenance respect du
Maintenance  Imm. intervention
Manutention préventive du planning
58
matériel de  Distribution  3  Fiche maintenance  Taux de la

manutention. Center semaines 1er niveau panne du
 Maintenance 1er superviser  Redimentionnement matériel
niveau du matériel  Taux de
 Implémenté du manutention disponibilité
SMB. du materiel
 Motivation
 Recalculer la charge
de travail.
 Imm.
 Renforcer l’esprit  Manager  2
d’équipes Logistique semaines
Turn-over élevé  Consolidation des Le plan Taux de départ
 Manager RH  Imm.
valeur Coficab
 Imm.
(engagement, travail
d’équipe, éthique,
passion)
 Recalculer la  Distribution
capacité de stockage Center  Taux
PF actuel. superviser  3  Résultat du calcul d’occupation
Espace de
 Location ou  Manager semaines  Location du  Taux de
stockage étroite
acquisition d’un Logistique/  2 mois magasin rotation des
nouveau magasin Plant Manager stocks
PF.
III. Innover
3-1- Réalisation d’une Application COF MA Racks Occupation
En vue d’exprimer la finalité et le besoin derrière la réalisation de cette application, nous l’avant
schématisé en utilisant le diagramme d’expression de besoin (figure 31).
A qui rend-t-il service ?

Sur quoi agit-il ?
Département La zone de
logistique, COFMA stockage PF
La mise en place d’une COFMA Racks Occupation
Dans quel but ?

 Suivre le taux d’occupation des racks à l’instant T=0.
 Réduire le temps d’entrée en stock PF.
 Minimiser le taux d’occupation du matériel de manutention.
Figure 37: Diagramme d'expression de besoin
59
Pour que cette solution soit efficace, nous devons installer des tablettes pour les opérateurs
logistiques avec cette application lie au système de Coficab pour faciliter l’opération de l’entrée
en stock.
Cette solution permet de maintenir une bonne organisation du magasin PF,éviter le

déplacements inutiles des opérateurs entre le magasin et le bureau pour le checking ainsi que
de Préparer à l’avance le planning des entrés stock PF en tenant en considération les
emplacements vides.
Figure 38: Interface de COF MA/INTER Racks Occupation
3-2- Fichier de projection du stock PF
Le but de ce fichier est de projeter le stock dans le futur à la base des prévisions clients.
Cette solution permet d’avoir une vision proactive afin de prendre la décision au bon moment
et se préparer aux fluctuations des besoins des clients.
60
3-3- Tableau de bord planificateur
Le tableau de bord est un outil d’évaluation ; il nous permet de visualiser l’ensemble des
indicateurs de performance à un moment donné. C’est un moyen efficace d’avoir une vue de la
situation actuel et de prendre de meilleures décisions.
Cette solution sous forme d’un fichier Excel avec des macros liée au système de Coficab permet
de savoir l’instant T= a zéro :
 Le niveau du stock PF
 Le stock PF
 Les articles non couverts
 Reliquat du programme
 Ventes par Clients
 Taux des ventes par rapport aux prévisions
 Rapport de la production
 Quantité d’entrée en stock
 Quantité fabrique par OF
61
IV. Contrôler
62
Analyse
Objectif et Action Réalisation Action Correctif
d’Ecart
 Planifier des
réunions avec les
 Augmenter la fiabilité des prévisions. NOK clients à la base
des rapports des
ventes.
 Workshop et
 Renforcé le CRM amélioration des
NOK
relations clients.
 Se préparer à l’augmentation clients OK R.A.S

 Installation du CMES (COFICAB
Manufacturing Execution System).
OK R.A.S
 Peinture de la
bobine métallique
par une couleur
 Redimensionnement du Kanban SF Parc unique.
toron NOK  Planifier le
redimensionnemen
t du Kanban a
l’arrêt d’usine.
 Equilibrer et
 Minimiser les urgences augmenter le
NOK
Stock PF.
 Regroupement des
articles faible
consommation et
augmenter la
 Minimiser les changements de séries. NOK
couverture des
articles forte
consommations
 Planning de maintenance préventive du

matériel du manutention. OK R.A.S
 Maintenance 1er niveau OK R.A.S

 Implémenté du SMB  Formation
NOK
 Motivation OK R.A.S
63
 Recalculer la charge de travail. OK R.A.S
 Renforcer l’esprit d’équipes OK R.A.S

 Consolidation des valeur Coficab
(engagement, travail d’équipe, éthique,
OK R.A.S
passion)
 Recalculer la capaciter de stockage PF

OK R.A.S
actuel.
 Lancer un appel
d’offre pour
 Location ou acquisition d’un nouveau
NOK location d’un
magasin PF.
entrepôt
Non commencée Réalisée à 33% Réalisée à 66% Réalisée à 100%
Conclusion
A la fin de ce chapitre, nous rappelons que nous avons atteint l’objectif tracé dans le cahier des
charges et ceci grâce à la démarche de la conduite du projet DMAIC ; En effet, pour aboutir à
notre objectif, dans un premier lieu nous avons jugé nécessaire de définir l’état de lieu et
collecter l’ensemble des données afin de l’analyser et aboutir finalement à un plan d’action qui
doit être suivi.
64
Conclusion générale
Ce modeste travail réalisé au sein de COFICAB Maroc, s’inscrit dans le cadre de ma formation
en Filière : Qualité Logistique et Management des Opérations pour un Diplôme du Cycle
d’Approfondissement – Bac+3 de la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales
de Tanger. Il a pour objectif d’améliorations de la gestion des stocks produits fini.
Afin d’atteindre cet objectif, nous avons tout d’abord établit une étude de l’existant, ce qui nous
a permis de cerner le sujet et de limiter le champ d’action. Cette étape a cadré la suite de notre
travail dans lequel nous somme basée sur la démarche DMAIC en faisant appel a des méthodes
et des outils du Lean mangement et de gestion de la qualité telle : l’arbre des cause,
QQQOCP…etc.
Ensuite sur la base des données collectées nous avons analysé les différents problèmes qui
affectent la performance du magasin produit fini et mesuré leurs impacts sur le rendement de la
société.
A cet effet, nous avons identifié et analysé judicieusement les différentes cause racines de ces
problèmes afin de proposer un ensemble de solutions adéquates et viables pour y remédier en
se basant sur les regelés de la gestion du stock.
Les gains de ce projet sont les suivant :
 Améliorer les performances du magasin PF.

 Augmenter la capacité de stockage du magasin PF.
 Améliorer les conditions de stockages des différents types de câbles PF.
 Récupérer la confiance des clients.
 Réduire les coûts logistiques
 Espace de stockage optimisé et organisé
 Réduction du nombre de rupture et retards de livraisons
 Améliorations de la gestion des urgences
 Réductions du temps de préparation de la commande
 Facilitation du contrôle et suivie des états de stock
 Facilitation du travail des préparateurs et manutentionnaires
 Redimensionnement du Kanban du parc toron
 Augmenter le taux de sériés
 Une image propre pour les visiteurs (clients et autres)
65
Les améliorations apportées ne constituent pas la fin de l’optimisation du processus de
traitement des produits finis. Il est en effet, primordial de s’intégrer dans une démarche
d’amélioration continue intégrant les bonnes pratiques de gestion. Pour finir, toute optimisation
est une chance de se mettre en question, c’est pourquoi il faut toujours avoir une vue plus large
qui ne se limite pas dans les problèmes d’exploitations journaliers.
66
Liste des figures
Figure 1: Secteur automobile ................................................................................................................. 9
Figure 2: Principe de fonctionnement .................................................................................................. 16
Figure 3: Représentation simplifiée des mouvements de stock ......................................................... 16
Figure 4: Stock de roulement ............................................................................................................... 17
Figure5: Planification des approvisionnements .................................................................................. 18
Figure 6: Graphique des mouvements des stocks en avenir certain .................................................. 19
Figure 7: Coûts minimums et quantité économique de commande................................................... 19
Figure 8: Coût du stock de sécurité SS ................................................................................................. 20
Figure 9: Suivi du taux de service d'un fournisseur ............................................................................. 22
Figure 10: Graphique d'un mouvement d'un stock ............................................................................. 22
Figure 11: Cas sans rupture de stock .................................................................................................... 23
Figure 12: Cas avec rupture de stock ................................................................................................... 24
Figure 13: Evolution du groupe COFICAB ............................................................................................. 26
Figure 14: Organisation de Coficab ...................................................................................................... 29
Figure 15: Zones industrielles de Coficab............................................................................................. 29
Figure 16: Filiales de Coficab ................................................................................................................ 30
Figure 17: Sites de Coficab .................................................................................................................... 30
Figure 18: Centres de recherches R&D................................................................................................. 30
Figure 19: Bureaux de ventes R&D....................................................................................................... 31
Figure 20: Centres de livraison avancée............................................................................................... 31
Figure 21: bureaux de vente et de représentation .............................................................................. 31
Figure 22: Clients de Coficab ................................................................................................................ 32
Figure 23: CA des clients du coficab ..................................................................................................... 32
Figure 24: Clients mondiaux ................................................................................................................. 32
Figure 25: Processus de production ..................................................................................................... 34
Figure 26: Processus tréfilage ............................................................................................................... 35
Figure 27: Processus tordonnage ......................................................................................................... 35
Figure 28: Processus Extrusion ............................................................................................................. 35
Figure 29: Lay-out de la zone PF ........................................................................................................... 41
Figure 30: Processus de stockage PF .................................................................................................... 42
Figure 31: Visualisation du Gap par rapport aux ventes ..................................................................... 50
Figure 32: Visualisation de l'écart entre les prévisions et la capacité ................................................ 51
Figure 33: Visualisation de l'écart entre les ventes et les prévisions.................................................. 52
Figure 34: Visualisation du taux de réalisation du PDP ....................................................................... 53
Figure 35: Visualisation de la réalisation du PDP ................................................................................ 54
Figure 36: Plan de stockage COFMA..................................................................................................... 56
Figure 37: Diagramme d'expression de besoin .................................................................................... 59
Figure 38: Interface de COF MA/INTER Racks Occupation .................................................................. 60
67
Liste des tableaux
Tableau 1: Ventes et entrées en stock ................................................................................................. 49
Tableau 2: Différence entre la capacité et les prévisions .................................................................... 50
Tableau 3: Différence entre les ventes et les prévisions ..................................................................... 52
Tableau 4: Taux de réalisation du PDP................................................................................................. 53
Tableau 5: Urgences des 4 mois ........................................................................................................... 54
Tableau 6: Rotation du stock durant 3 ans .......................................................................................... 55
68
Bibliographie et Webographie
 Mémoire de fin de Cycle Pour l’obtention du diplôme de Master en E-Logistique
Thème : Définition et Analyse du problème de la mauvaise gestion de stock

Date : Juin 2019,
 Projet de Fin d’étude
Thème : Aménagement d’une nouvelle structure de stockage

Date : 2017,
Référence : https://www.slideshare.net/green0mystere/pfe-en-gestion-du-stock
 Auteur : M. ZENDAL Souhaib
Support de cours : L’entrepôt dans la chaine logistique

Année universitaire : 2018/2019
Date de
Lien web Description
consultation
L'industrie
http://www.mcinet.gov.ma/fr/content/automobile 10/06/2019
automobile marocaine
https://www.slideshare.net/green0mystere/pfe-
PFE Gestion du stock 02/07/2019
en-gestion-du-stock
69
ANNEXE
Stock Entrée GAP entre Capacit GAP/ Taux de Productio

Semaine Ventes Prévision PDP
initial stock stock e Capacite réalisation n Utile
W02 92 180 66 229 78 063 11 834 75 006 82 078 79 200 12 971 96,88% 79 517
W03 92 596 83 169 82 936 -233 82 936 77 898 79 200 -3 969 94,10% 73 302
W04 99 214 81 568 82 250 682 87 874 79 843 79 200 -2 368 97,58% 77 912
W05 98 715 88 984 84 166 -4 817 95 739 84 682 79 200 -9 784 93,72% 79 362
W06 100 225 86 933 84 323 -2 610 98 173 84 838 79 200 -7 733 96,04% 81 479
W07 107 071 98 130 88 588 -9 543 95 964 85 379 79 200 -18 930 97,07% 82 874
W08 108 459 90 409 80 676 -9 734 90 982 87 132 79 200 -11 209 94,85% 82 641
W09 108 610 82 157 78 079 -4 078 96 027 83 335 79 200 -2 957 95,65% 79 707
W10 105 220 88 142 79 977 -8 165 96 424 81 397 79 200 -8 942 94,70% 77 082
W11 90 568 94 075 77 611 -16 464 99 772 81 746 79 200 -14 875 91,40% 74 717
W12 97 439 90 011 85 053 -4 958 98 162 80 312 79 200 -10 811 95,94% 77 053
W13 100 484 81 632 78 298 -3 335 96 754 82 877 79 200 -2 432 93,93% 77 847
W14 103 078 82 382 78 012 -4 370 93 035 80 917 79 200 -3 182 92,62% 74 941
W15 107 776 85 885 79 176 -6 709 89 160 77 091 79 200 -6 685 91,73% 70 713
W16 112 120 81 078 80 711 -366 85 380 80 048 79 200 -1 878 94,73% 75 833
W17 92 038 87 082 79 863 -7 219 95 310 82 897 79 200 -7 882 91,75% 76 060
W18 99 881 76 196 63 062 -13 134 84 886 68 893 79 200 3 004 87,35% 60 175
W19 98 715 87 060 84 604 -2 457 96 260 84 882 79 200 -7 860 94,93% 80 578
W20 98 359 89 574 90 947 1 373 94 041 83 532 79 200 -10 374 95,10% 79 436
W21 97 921 90 286 90 385 98 92 106 86 945 79 200 -11 086 95,54% 83 071
W22 90 476 96 827 86 541 -10 287 102 101 84 952 79 200 -17 627 93,98% 79 834
W23 81 887 34 432 14 751 -19 681 39 331 41 752 79 200 44 768 88,78% 37 067
W24 86 023 105 769 88 822 -16 947 107 469 89 467 79 200 -26 569 93,21% 83 394
W25 93 420 92 647 89 963 -2 685 105 661 89 111 79 200 -13 447 92,09% 82 060
W26 97 208 87 907 79 170 -8 737 104 016 89 342 79 200 -8 707 91,08% 81 372
W27 96 451 98 573 85 715 -12 858 102 456 85 218 79 200 -19 373 90,92% 77 483
70
Table de matière
Remerciements................................................................................................ Erreur ! Signet non défini.

Résumé ............................................................................................................ Erreur ! Signet non défini.
Table de matière.............................................................................................. Erreur ! Signet non défini.
Liste des figures .........................................................................................................................................
Remerciements........................................................................................................................................ 2
Résumé .................................................................................................................................................... 3
Liste des abréviations .............................................................................................................................. 4
Sommaire ................................................................................................................................................ 6
Partie1 : Gestion de stock dans le secteur automobile
CHAPITRE 1 : Secteur automobile au Maroc ......................................................................................... 7
Introduction ............................................................................................................................................. 8
I. Présentation du secteur .............................................................................................................. 9
II. Ecosystèmes du secteur .............................................................................................................. 9
III. Aide et accompagnement ..................................................................................................... 10
3.1. Appuis aux écosystèmes du secteur .................................................................................. 10
3.2. Fonds de promotion des investissements (FPI)................................................................. 11
3.3. Fonds Hassan II pour le développement économique et social ........................................ 11
3.4. Incitations fiscales ............................................................................................................. 12
3.5. Accompagnement des PME ............................................................................................... 12
3.6. STATUT DE ZONE FRANCHE ............................................................................................... 12
IV. Infrastructures d'accueil ........................................................................................................ 13
CHAPITRE 2 : Présentation de la fonction14stock .............................................................................. 14
Introduction ........................................................................................................................................... 15
I. Principe du fonctionnement d’un stock ............................................................................ 15
II. La notion de stock de roulement....................................................................................... 17
III. Stock amant et la formule de wilson appliqué des approvisionnements ..................... 17
IV. Etude graphique des couts ............................................................................................ 19
V. Stock aval et la qualité du service clients .......................................................................... 20
VI. Le fonctionnement du stock .......................................................................................... 21
6.1. Taux de service et taux de rotation d’un stock ......................................................... 21
6.2. Cas sans rupture d’approvisionnement sur une période .......................................... 23
6.3. Cas avec rupture d'approvisionnement sur une période .......................................... 23
Conclusion ............................................................................................................................................. 24
Partie2 : Amélioration du magasin PF au sein de coficab maroc
CHAPITRE 1 : Présentation de l’organisme d’accueil.......................................................................... 25
Introduction ........................................................................................................................................... 25
71
I. Groupe Coficab .......................................................................................................... 26
II. Coficab Maroc............................................................................................................ 27
2.1. Fiche technique ................................................................................................... 28
2.2. Structure organisationnelle ................................................................................. 29
2.3. Coficab dans le monde ........................................................................................ 30
2.4. Clients de Coficab ................................................................................................ 31
2.5. Fournisseur de Coficab ........................................................................................ 33
2.6. Processus de production de COFICAB Tanger ..................................................... 33
2.7. Planification et suivi de la production ................................................................. 35
CHAPITRE 2 : Déploiement du projet................................................................................................... 39
Introduction ........................................................................................................................................... 40
I. Définir .................................................................................................................. 41
1.1. Zone des produits finis : Lay-out ..................................................................... 41
1.2. Définir le processus : SIPOC ............................................................................. 41
1.3. Définir la problématique : QQOQCP................................................................ 42
1.4. Analyse des risques : SWOT............................................................................. 44
1.5. Management du projet : Charte du projet ...................................................... 45
II. Mesure et analyser ............................................................................................. 48
III. Innover............................................................................................................... 59
3-1- Réalisation d’une Application COF MA Racks Occupation ....... Erreur ! Signet non
défini.9
3-2- Fichier de projection du stock PF ........................................................................ 60
3-3- Tableau de bord planificateur ............................................................................. 61
IV. Contrôler ........................................................................................................... 62
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………..…………64
Conclusion générale ............................................................................................................................ 655
Liste des figures ................................................................................................................................... 677
Liste des tableaux ................................................................................................................................ 678
Bibliographie et Webographie ............................................................................................................ 699
ANNEXE.................................................................................................................................................. 70
Table de matière.................................................................................................................................... 71
72
73

Mémoire Ouassim NAJI DCA QLMP

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Figure 1: Secteur automobile

II. Ecosystèmes du secteur

Pour accompagner au mieux la dynamique engagée dans l’industrie automobile, le Plan

3.1. Appuis aux écosystèmes du secteur

o L'appui à l'investissement via le Fonds de Développement Industriel et

3.2. Fonds de promotion des investissements (FPI)

3.3. Fonds Hassan II pour le développement économique et social

Le Fonds Hassan II propose des subventions à hauteur de 15% du montant total de

3.4. Incitations fiscales

3.5. Accompagnement des PME

3.6. STATUT DE ZONE FRANCHE

Une incitation fiscale se traduisant par :

IV. Infrastructures d'accueil

I. Principe du fonctionnement d’un stock

Figure 2: Principe de fonctionnement

Figure 3: Représentation simplifiée des mouvements de stock

II. La notion de stock de roulement

Figure 4: Stock de roulement

III. Stock amant et la formule de wilson appliqué des approvisionnements

Figure5: Planification des approvisionnements

 Le cout d’acquisition est indépendant de la quantité commandée ;

Figure 6: Graphique des mouvements des stocks en avenir certain

IV. Etude graphique des couts

Figure 7: Coûts minimums et quantité économique de commande

La (figure 7) illustre la relation entre la quantité à commander et les coûts minimums. La

V. Stock aval et la qualité du service clients

Figure 8: Coût du stock de sécurité SS

VI. Le fonctionnement du stock

6.1. Taux de service et taux de rotation d’un stock

Le taux de service correspond à une valeur de pourcentage qui traduit l’efficacité du

TS : Nombre de commandes reçus / Nombre de commandes attendues.

Figure 9: Suivi du taux de service d'un fournisseur

b. Le taux de rotation d’un stock

Formule de calcul du taux de rotation :

Figure 10: Graphique d'un mouvement d'un stock

6.2. Cas sans rupture d’approvisionnement sur une période

Figure 11: Cas sans rupture de stock

6.3.Cas avec rupture d'approvisionnement sur une période

Figure 12: Cas avec rupture de stock

Figure 13: Evolution du groupe COFICAB

 1992 : Début d’un voyage : Site industriel de Tunis, Tunisie

 1993 : COFICAB prend une envergure internationale : Site de fabrication de

 2015 – 2016 : Leader mondial dans le secteur

II. Coficab Maroc

En adoptant une stratégie d’internationalisation, le groupe ELLOUMI, se dotant d’une

2.1. Fiche technique

Forme Juridique S.A.R.L.