PFE - Dhaker Chihaoui Finale

République Tunisienne
Ministère de l’Enseignement Supérieur
Et de la Recherche Scientifique
Université de Sousse
****
Institut Supérieur du Transport et de la Logistique de Sousse
****
Projet de fin d’études

Réalisé par :
Chihaoui Dhaker
POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE

licence appliquée en génie logistique
Spécialité : logistique industrielle
Application d’un chantier Lean pour l’élimination des gaspillages

de la ligne Fibres optiques chez l’AAF
Encadrant académique Encadrant professionnel
Mme. Wafa Bouida Mr. Ajlani hamdi

Dédicaces
Nous tenons tout d’abord à remercier Dieu le tout puissant et miséricordieux, qui nous a
donné la capacité d’écrire et de réfléchir, la force d'y croire, la patience d’accomplir ce
modeste travail et d'aller jusqu'au bout de rêve.
En second lieu j’offre ce modeste travail :
A MES TRÈS CHERS PARENTS
Autant de phrases et d’expressions aussi éloquentes soit-elles ne sauraient exprimer ma

gratitude et ma reconnaissance. Vous avez su m’inculquer le sens de la responsabilité, de
l’optimisme et de la confiance en soi face aux difficultés de la vie. Vos conseils ont toujours
guidé mes pas vers la réussite. Votre patience sans fin, votre compréhension et votre
encouragement sont pour moi le soutien indispensable que vous avez toujours su m’apporter.
Je vous dois ce que je suis aujourd’hui et ce que je serai demain et je ferai toujours de mon
mieux pour rester votre fierté et ne jamais vous décevoir.
A tous mes amis

Pour les moments forts agréables que nous avons passés ensemble.
Remerciement
C’est avec très grand plaisir que je voudrais profiter de cette occasion pour
exprimer mes sincères remerciements à mon encadrante à l’Institut Supérieure de
Transport et de la Logistique Madame Wafa Bouida pour ses conseils judicieux et
l’aide précieux qu’elle n’a cessé de m’apporter tout au long de mon projet.
Je tiens à exprimer mon profond respect à mon encadrant professionnelle

Monsieur Hamdi Ajlani directeur technique au sein de AAF communication, pour
l’intérêt qu’il n’a cessé de porter à mon travail, pour sa qualité d’encadrement, pour ses
fructueuses discussions et pour ses conseils.
Mes remerciements vont à tout le personnel que j’ai contacté durant mon stage
au sein de AAF communication, auprès desquelles j’ai trouvé l’accueil chaleureux,
l’aide et l’assistance dont j’avais besoin.
Je ne peux pas laisser cette occasion passer sans exprimer mon respect à l’ensemble
des professeurs de l’Institut Supérieure de Transport et de la Logistique et
particulièrement ceux de la filière génie logistique.
Finalement, mes remerciements s’adressent à tous les membres du jury pour avoir
bien voulu examiner et juger ce travail.
Liste des figures
Figure 1: Méthodologie de réalisation du VSM ................................................................................ 17

Figure 2: Schéma du Temps de Cycle................................................................................................ 20
Figure 3: Schéma du Délai d'Exécution (1°) ..................................................................................... 21
Figure 4: Schéma du Temps de Valeur Ajoutée ............................................................................... 22
Figure 5: diagramme Ishikawa .......................................................................................................... 27
Figure 6: principe des 80/20 ............................................................................................................... 28
Figure 7: Logo du groupe WISI ......................................................................................................... 31
Figure 8: câble coaxial ........................................................................................................................ 33
Figure 9: Antennes TNT ..................................................................................................................... 34
Figure 10: Câble fibre optique ........................................................................................................... 35
Figure 11: logo du groupe FOC ......................................................................................................... 36
Figure 12: Organigramme de l’entreprise ........................................................................................ 37
Figure 13: Diagramme des temps de cycle ........................................................................................ 51
Figure 14: La cartographie de la chaine de production LC-APC................................................... 52
Figure 15: Application du diagramme Ishikawa .............................................................................. 57
Figure 16: Diagramme de Pareto ....................................................................................................... 60
Figure 17: Diagramme radar de l’atelier après le 5S ...................................................................... 62
Figure 18: diagramme des temps de cycle ......................................................................................... 64
Figure 19: Comparaison entre : avant et après la réduction des déplacements inutiles ............... 67
Liste des tableaux
Tableau 1: Liste des pictogrammes usuels pour VSM ........................................................ 17

Tableau 2: Fiche signalétique ................................................................................................ 32
Tableau 3: description de la ligne de production de produit LC-APC ............................. 41
Tableau 4: Calcul des temps opératoires ............................................................................. 49
Tableau 5: Classification des causes de gaspillage selon les 5M ........................................ 54
Tableau 6: Données collectées des causes de gaspillage ...................................................... 58
Tableau 7: Classification des causes de gaspillage par catégorie....................................... 59
Tableau 8: cycle de production polissage ............................................................................. 64
Tableau 9: La ligne suite aux changements ......................................................................... 68
Sommaire
Introduction générale
Chapitre 1 :Discription du lean manucturing

I. Lean : L’origine, Définition et principes
II. Les principaux outils du Lean Manufacturing
Chapitre 2 : présentation de l’entreprise
I. Présentation de l’entreprise
II. Etude de l’état actuelle du processus de production
Chapitre 3 : Recherche des causes des gaspillages et solutions
I. Analyse de VSM actuelle

II. Détermination les sources des gaspillages
III. Pistes d’améliorations et solutions
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes
A.A.F s.c.s
Introduction générale
Dans un environnement économique de plus en plus instable, des clients exigeants et une
concurrence accrue, l’entreprise doit essayer de maintenir ses marges en améliorant sa
productivité et sa compétitivité.
La méthode d'augmentation de la productivité est basée sur la méthode d'allocation des

ressources. À ce niveau, l'approche Lean consiste à fournir de nouvelles façons aux
entreprises qui souhaitent contrôler leurs processus et éliminer toute forme de gaspillage
susceptible d'empêcher la création de valeur pour les clients. Elle optimise la gestion des
principaux processus, réduit considérablement les défaillances internes, diminue les
gaspillages et améliore la productivité globale de l'entreprise. Elle contribue à améliorer la
qualité des produits / services fournis, à augmenter la valeur et la satisfaction des clients.
Ces découvertes théoriques relatives aux avantages pratiques du Lean Manufacturing nous
ont inspiré à étudier de près les connaissances accumulées en gestion de production durant
notre formation au lieu du stage de fin d’études.
En fait, dans l’entreprise A.A.F communication, l’entreprise d’accueil de notre stage de fin
d’études, nous avons pu observer le processus des activités de production dans la pratique, et
ressortir certains des problèmes qu’une entreprise industrielle puisse rencontrer sur le terrain.
A cet égard, notre projet effectué particulièrement au sein de l’atelier de fabrication les câbles
fibres optiques dans l’entreprise ‘’ A.A.F communication’’, a comme objectif d’analyser la
situation actuelle de la productivité de la ligne de production à l’aide de la méthode VSM
(value Stream Mapping) pour l’élimination les sources de gaspillages ressorties.
Pour répondre à cet objectif, la réponse à ces trois questions s’avère indispensable :
- Quelles sont les différentes étapes et caractéristiques de la ligne de production au sein

de l’atelier de fabrication de câbles optiques ?
- Quelles sont les principales formes de gaspillage rencontrées dans ladite ligne ?
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Dhaker Chihaoui
A.A.F s.c.s
- Quelles solutions pratiques ou pistes d’amélioration appliquer pour éliminer ces
gaspillages et améliorer la productivité de la ligne étudiée ?
Une réponse cohérente et scientifique à ces questions exige de suivre un plan structuré
autour de trois chapitres comme suit :
- Le premier chapitre présentera le cadre théorique de notre projet à travers la

définition du système de Lean manufacturing et la présentation d’une approche
historique de son évolution, ainsi que des principaux outils qu’une entreprise peut
utiliser pour réussir la mise en place d’une démarche Lean au sein de ses centres de
production.
- Le deuxième chapitre sera consacré à la présentation de l’AAF ainsi qu’au diagnostic
de la situation actuelle de la ligne étudiée et la description les processus de
production de notre produit (LC-APC), et les objectifs de notre projet.
- Le troisième chapitre sera consacré dans un premier temps à la recherche et au
classement des causes racines de ces gaspillages à l’aide du diagramme Ishikawa et du
diagramme Pareto. Et dans un deuxième temps, à proposer des solutions
d’amélioration.
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Dhaker Chihaoui
Chapitre 1 A.A.F s.c.s
Chapitre I
Fondements théoriques du Lean

manufacturing
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Dhaker Chihaoui
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons définir le système Lean manufacturing et donner une approche
historique de son évolution. Nous allons présenter aussi les principales méthodes et
démarches de résolution de problèmes qu’une entreprise puisse utiliser pour réussir la mise en
place d’un chantier Lean.
I. Lean : Origine, Définition et principes
Nous allons commencer par revenir sur l’origine du Lean avant de le définir.
I.1.L’origine
Lean est né suite à une étude faite par le Massachussetts Institute of Technology sur la
performance de l’industrie japonaise automobile comparée à celle des Etats-Unis et de
l’Europe. Le système de production mis en place par TOYOTA est apparu comme le plus
performant de tous ces systèmes industriels, performance évaluée sur la base de 50 critères
d’évaluation. Répandu à partir des années 90, ce système de production construit pendant 30
ans est devenu la référence. Un grand nombre d’entreprises ont défini leur propre système,
mais à chaque fois, il s’agit d’une réécriture du modèle Toyota. Réécriture souvent appauvrie
car une des deux dimensions originelles est oubliée : la dimension managériale.
I.2.Définition
D’après l’ouvrage (James Womack et Daniel Jones, système Lean, penser l’entreprise au plus
juste 2005), Le Lean est défini comme « une discipline industrielle qui ne se s’acquiert que
par la pratique et la persistance. Il ne s’agit pas simplement de « technique » mais une
méthode globale de management qui permet de maintenir l’entreprise sous tension créative
pour générer toujours plus de valeur en éliminant les gaspillages […] c’est autant une attitude
qu’un savoir-faire.
Le Lean est une affaire de valeurs partagées, un apprentissage du travail collectif, une
exigence de tous les instants (R. Demetrescoux, 2015). Il s’attaque aux gaspillages pouvant se
produire sur un lieu de production et qu’on peut définir comme une démarche visant
l’amélioration du fonctionnement des lieux de production.
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Dhaker Chihaoui
I.3.Objectifs
Le but du Lean est la juste utilisation des ressources. « Juste » signifiant ici la quantité
nécessaire pour faire un produit ou un service qui réponde parfaitement aux besoins du client.
Ni trop, ni pas assez. Le Lean poursuit 3 objectifs :
• accroître la valeur créée pour le client,
• améliorer les performances de l’entreprise,
• prendre en compte les besoins des collaborateurs.
Les tâches à Valeur Ajoutée (VA) s’apprécient par « ce que le client accepte de payer pour
obtenir le produit ou le service proposé » : il s’agit de la valeur des activités humaines et
technologiques, qui contribuent directement à la réalisation du produit ou du service, et du
coût nécessaire à la transformation d’un produit pour satisfaire les attentes et les besoins du
client.
La Non-Valeur Ajoutée (NVA) représente la totalité des coûts de production et de gestion du

produit ou du service généralement assimilé aux gaspillages ou aux pertes.
Le Toyota Production System vise à éliminer les «3 M » :
• Muda (les gaspillages),
• Muri (les excès),
• Mura (la variabilité).
Ces trois familles de gaspillages seront détaillées dans le paragraphe suivant.
Si la base d’action du Lean est la production, il a rapidement dépassé ce territoire pour

investir toutes les fonctions support à la production (maintenance, méthodes,
approvisionnements), les fonctions tertiaires industrielles telles que la R&D, le
développement et l’industrialisation des produits, les achats…
Aujourd’hui le Lean couvre le domaine des services et toutes les fonctions support telles que
les RH, la Finance, les Services Généraux, et les fonctions commerciales (Marketing, Ventes,
ADV, plateforme d’appel…).
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Dhaker Chihaoui
I.4.L’élimination les gaspillages
Au sens littéral « Lean » signifie « maigre ». L’enjeu du Lean consiste à accélérer la vitesse
des processus en supprimant le gaspillage sous toutes ses formes et en se concentrant sur la
production de valeur.
 Les 8 MUDA : on retient les 8 formes suivantes :

 La surproduction
Il s’agit ici de la production d’articles pour lesquels il n’existe pas de demandes de la

clientèle. Le principe de Lean est de mettre en œuvre un système de flux tirés, où les
produits sont fabriqués à partir des commandes des clients. Cette approche va à l’encontre des
systèmes poussés souvent mis en place dans les organisations où un système prévoit et estime
les ventes et constitue des stocks.
 Le temps d’attente
C’est-à-dire les laps de temps pendant la production ou aucune valeur n’est ajouté au produit,
y compris le temps d’attente pour le matériel, les informations, les équipements, les outils, les
ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps d’arrêt, les goulots
d’étranglement, etc. … Le « juste à temps » est un des principes fondamentaux du Lean basé
sur la « livraison » des éléments nécessaires à la production au moment où ils sont
nécessaires, ni trop tôt ni trop tard.
Source :www.logistiqueconseil.org
http://www.axium-performance.fr/wp-
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Dhaker Chihaoui
 Le sur-stockage
On parle ici d’excédents des matières premières, d’encours ou des produits finis. Des stocks
supérieurs à ceux nécessaires pour répondre à la demande des clients peuvent avoir des
répercussions négatives sur les flux de trésorerie et nécessitent d’avoir des lieux de stockage.
Le Kanban peut être utilisé pour lutter contre ce gaspillage.
 Les mouvements inutiles
Mouvements inutiles de personnes ou d’équipements, gestes inutiles du personnel pendant le

travail pour chercher, attraper ou empiler des pièces, des outils. Tout ceci est causé par des
processus mal conçus, des procédures ou des modes opératoires non écrits ou incohérents.
La cartographie de la chaine de valeur, mais aussi des outils comme les 5S, la
conception ergonomique du poste de travail peuvent être utilisés pour éliminer ces
gaspillages.
 Transport inutile
Le transport inutile de matériaux ou de produits en cours. Chaque déplacement a un coût,

augmente les délais et multiplie les éventuelles erreurs. Le transport d’une pièce d’une
machine à l’autre ne lui confère aucune valeur ajoutée.
 Les Erreurs, Défauts et Rebuts
On a dans ce type de gaspillage la mise au rebut, la fabrication des pièces défectueuses et les
réparations, les inspections, les défauts et les erreurs de production. Les défauts entraînent :
une consommation inutile de matériaux, de la main-d’œuvre mal utilisée et dont le travail est
perdu, du travail supplémentaire pour corriger les défauts, pour traiter les réclamations clients.
La Qualité totale (Total Quality Management) peut être utilisée pour réduire les défauts.
 Les traitements inutiles ou non conformes
Il s’agit ici des traitements inutiles ou des procédures qui ne contribuent pas à satisfaire la
demande des clients. La cartographie de la chaîne de valeurs permet d’éviter ce type de
gaspillage.
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Dhaker Chihaoui
 Le potentiel humain inexploité
Le 8ème gaspillage correspond à la mauvaise gestion du temps et des compétences (R.

Demetrescoux, 2015), et il peut avoir les manifestations suivantes :
• refaire ce qui a été déjà réalisé une première fois,
• assumer une tâche qui devrait être faite par une autre fonction,
• faire à la place de ses collaborateurs (j’irai plus vite, ils n’ont pas le temps…)
C’est le gaspillage le plus grave puisqu’il passe toujours inaperçu et il se manifeste par des
employés qui connaissent des solutions simples et économiques pour régler des problèmes et
offrir des opportunités d’amélioration qui sont d’ailleurs trop petits pour préoccuper les
gestionnaires, leur accumulation empêche toutefois d’atteindre l’excellence. Ainsi, il en
découle un gaspillage du potentiel humain soit des pertes de compétences, d’idées, de
possibilités d’amélioration. Ainsi un programme de reconnaissance et de sollicitation des
idées des employés est très facile à implanter et très rentable.
 Les MURI
Muri – Excès
Les erreurs de prévision, l’affectation inappropriée des données de planification sur fiches
articles (Mini, maxi, valeur d’arrondi, délai de livraison…), le manque de contrôle dans le
processus d’achat, les erreurs de commandes sont quelques-unes des raisons qui poussent à
gonfler inutilement les stocks. Ces excès de quantités constituent des MURIS. Pour y
remédier, il faut réviser les standards, les procédures.
Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges et pertes

financières), gaspillage d'espace (occupation des aires de stockage par du matériel qui ne sera
peut-être pas utilisé, risque d'obsolescence si le matériel en excès n’est pas consommé à
temps). L’abondance de ressource finie toujours par devenir nuisible.
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Dhaker Chihaoui
Caractéristiques de MURI
 Forme de gaspillage « non subie » ;
 Causé par le respect de politiques ou standards inadaptés ;
 Les MURA
Mura – Irrégularité
L’irrégularité des flux, des délais, des cycles d’activités est l’une des raisons qui conduit
généralement à constituer des réserves de stocks ou stocks tampons afin de lisser les
variations de la demande. Lorsque l’on accepte de mettre en place ces stocks tampon, on
génère des Muras. Les Muras sont donc une forme de gaspillage provoquée par une
irrégularité du flux d’activité. La démarche préconisée pour les éviter est de réduire
graduellement la taille des stocks tampons, détecter les causes des irrégularités et les éliminer.
Le but de cette approche est de maintenir en permanence un flux régulier et standard du
processus, dénué de files d’attente, de goulots d’étranglement, des temps d’attentes au niveau
des postes de travail sur la chaîne de fabrication.
Caractéristiques de MURA
 Forme de gaspillage « subie » ;

 Dont la source, la raison ou la cause est ailleurs ;
 Se caractérise parfois par des interruptions répétées dans un flux de travail ;
 Pour y remédier, il faut démasquer la cause réelle, s’attaquer à la vraie source du
problème.
Dans le paragraphe suivant, nous allons présenter les outils qu’une entreprise puisse utiliser
afin de s’attaquer à ces formes de gaspillages.
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Dhaker Chihaoui
II. Les principaux outils du Lean Manufacturing
Le Lean n’est pas une simple boite à outils, c’est tout un projet d’amélioration qui exige un
état d’esprit valorisant le capital humain et la résolution de tout problème rencontré sur un lieu
de production. Mais les outils sont indispensables pour obtenir les résultats escomptés (R.
Demetrescoux, 2015). Ci-dessous une sélection des principaux outils qu’une entreprise peut
utiliser pour réussir la mise en place d’une démarche Lean au sein de ces centres de
production :
II.1. La VSM (Value Stream Mapping)
La Cartographie de la chaîne de valeur, présentée le long de ce document par l’abréviation

VSM (Value Stream Mapping), est un outil couramment utilisé dans des programmes
d'amélioration continue Lean pour aider à comprendre et améliorer le flux matériel et les flux
d'information au sein des organisations.
Le VSM présente l'ensemble du processus de bout en bout dans une méthode qui est facile à
comprendre par ceux qui travaillent dans ce processus, il capture l’état actuel, et présente une
image réaliste grâce à un format graphique simple à comprendre.
La démarche pour le traçage d’une carte de la chaîne de valeur est la suivante :
 Collecter les informations relatives aux quantités commandées régulièrement.


 Représenter les processus de création de valeur dans leur chronologie existante.

 Représenter les triangles des stocks en cours.

 Représenter le fournisseur de matière première

 Représenter les flux d’informations et le système de gestion de production centrale

 Représenter le client et l’acheminement des produits finis (expédition)

 Calculer le délai de production et le temps de traitement (valeur ajoutée)
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Dhaker Chihaoui
Figure 1: Méthodologie de réalisation du VSM

Source : www.marris-consulting.org
Le schéma VSM se fait en utilisant des symboles spécifiques appelés pictogrammes. Les
pictogrammes les plus usuels sont regroupés dans le tableau suivant :
Tableau 1: Liste des pictogrammes usuels pour VSM

Pictogramme Description
Clients et fournisseurs :
Représente le fournisseur quand il figure
Dans le coin supérieur gauche, le client quand
Est en haut à droite, le point final habituel
Pour le matériel.
Processus ou activités :
Un processus, une activité, la machine ou le
Département à travers lequel transitent les
Flux de matières. Il représente un
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Dhaker Chihaoui
Département avec un débit interne fixe et
continu.
Expédition par camion :
envois du fournisseur vers le client utilisant

les transports externes.
Point d’inventaire (Stock) :
montrer les stocks entre deux processus.
Dépôt de stockage : un inventaire
"supermarché" (Kanban Stockpoint).
Flèche de flux poussé : représente la
« Poussée » de matériaux d'un processus à
L’étape suivante.
Flèche de flux poussé : représente la
« Poussée » de matériaux d'un processus à
L’étape suivante.
Produits acheminés vers le client :

Représente le mouvement des matières
Premières depuis les fournisseurs vers le quai
de réception de l'usine. Ou, le mouvement
des produits finis à la sortie de l'usine vers
les clients
Flux tiré :
supermarchés se connectent à des procédés
en aval. Le symbole "Pull" qui indique
l'élimination physique.
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Dhaker Chihaoui
Stock de sécurité :
représente un stock de sécurité contre des
problèmes tels que les temps d'arrêt, pour
protéger le système contre les fluctuations
brusques des commandes des clients ou des
défaillances du système
Opérateur :
Représente un opérateur. Il indique le nombre

d'opérateurs nécessaires pour traiter la tâche à un
poste de travail particulier.
Amélioration Kaizen ou type de gaspillage : utilisé

pour mettre en évidence les besoins d'amélioration
à des processus spécifiques qui sont essentielles
pour atteindre l'état futur du VSM.
Information transmise électroniquement : Cette

flèche de manœuvre représente flux électronique
comme l'échange de données informatisées,
l'Internet, les intranets, les réseaux locaux, et les
réseaux étendus.
Information transmise manuellement : une flèche

droite montre le flux d'information générale, de
rapports ou de conversation. La fréquence et
autres notes peuvent être pertinents.
Kanban de signalisation :
utilisés chaque fois que les niveaux de stocks dans

le supermarché entre deux processus chutent à un
niveau minimum
Go See : collecte d'informations par des moyens

visuels
Carte Kanban de production
Méthode premier entré, premier sortie FIFO (first

in first out)
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Dhaker Chihaoui
Poste Kanban :
un endroit où les signaux (cartes) Kanban se

rassemblent pour le ramassage.
Source : www.marris-consulting.org
Ayant défini le VSM et présenté la méthodologie de son traçage, il est nécessaire d’introduire
plusieurs types de temps nécessaires pour la construction de la carte VSM. Ci-après une
présentation des temps qui doivent être calculés pour réussir le traçage d’une VSM.
 Le Temps de Cycle (TC)
Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le processus. Il se
calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce
laps de temps. 17
Dans l’exemple de la Figure, si la machine du processus A produit 20 pièces à la minute, alors

le Temps de Cycle est de 3s.
Figure 2: Schéma du Temps de Cycle
Source : Présentation du Consortium de recherche FOR@C, Value Stream Mapping - Formation,

Université de Laval
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Dhaker Chihaoui
 Le Délai d’Exécution (DE)
C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus dans sa totalité. Pour le
mesurer, il suffit de choisir une pièce et de la suivre du début à la fin, comme l’illustre la
Figure 3.
Figure 3: Schéma du Délai d'Exécution (1°)

Le Lead Time (Délai de Production en français), est le délai d’exécution appliqué à la
totalité de la production du produit ou service, c'est-à-dire de la réception des matières
premières jusqu’à l’expédition des produits finis.
 Le Temps de Valeur Ajoutée (TVA)
Comme expliqué précédemment, il s’agit du temps du travail consacré aux tâches de

production qui transforment le produit de telle façon que le client accepte de payer pour
l’avoir.
Il se calcule en faisant la somme des temps dits « verts » (aussi appelés temps de valeur
ajoutée), par opposition au temps « rouges » qui sont des temps de non-valeur ajoutée. Ces
deux types de temps sont présentés dans la Figure 4.
Source : G. REVENU, L’amélioration continue pour accélérer les flux, École des Mines d’Albi-Carmaux, 2009
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Dhaker Chihaoui
Figure 4: Schéma du Temps de Valeur Ajoutée

La relation entre le délai d’exécution et le temps de valeur ajoutée est la suivante :
TVA ≤ DE
Le cas où TVA = DE signifie que tous les temps du processus sont des temps verts, donc que
chaque seconde passée par la pièce dans le processus apporte de la valeur ajoutée à cette
dernière.
 Le Takt Time (TT)
Le Takt Time cadence le processus de fabrication sur le rythme de la demande client. C’est le
temps que met le client pour « consommer » un produit. C’est le rythme de vente, et on
l’utilise comme « pace maker » dans la production pour éviter les ruptures, si on produit
moins vite que la demande, et la surproduction dans le cas contraire (R. Demetrescoux, 2015,
page 78). Il se calcule selon la formule suivante :
temps de travail effectué par jour

Rythme du client = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡 𝑝𝑎𝑟 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠
Source : Présentation du Consortium de recherche FOR@C, Value Stream Mapping - Formation, Université de Laval
Source : G. REVENU, L’amélioration continue pour accélérer les flux, École des Mines d’Albi-Carmaux, 2009
22
Dhaker Chihaoui
II.2. La méthode des 5S
Le LEAN ne peut se développer dans une entreprise désorganisée, non propre, sans rigueur et
respect des règles que ce soit dans les ateliers ou dans les bureaux.
Les vieilles habitudes, le gaspillage, le manque d’instructions, l'absence d’esprit d’équipe, les
mauvaises conditions de travail et le manque de communication sont autant de points qui
freinent la stabilité du processus pour tendre vers l’amélioration continue.
L’application du 5S tend à remédier à cela en faisant un grand coup de ménage dans

l’entreprise mais aussi dans la façon de penser, il faut repenser les choses différemment.
La méthode des 5S est une technique de management japonaise élaborée dans le cadre du
système de production de Toyota qui a pour objectif l’amélioration des taches effectuées
quotidiennement dans l’entreprise, elle tire son appellation de la première lettre de chacune
des cinq opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes simples :
 SEIRI–Rangement ;
 SEITON–Mise en ordre ;
 SEÏSO –Nettoyage ;
 SEÏKETSU –Standardisation de méthodes ;
 SHITSUKE –Éducation morale.
.
La méthode des 5S va permettre :
- de construire un environnement de travail agréable, par des règles simples, précises et

efficaces.
- de réduire le gaspillage (des postes de travail bien organisés réduisent les déplacements, les
manutentions, les gestes inutiles et donc les pertes de temps).
- d’améliorer la sécurité des personnes, des équipements.
- de développer l’esprit d’équipe.
23
Dhaker Chihaoui
 Les phases des 5S :
 Seiri (Rangement, Tirer l’utile et l’inutile) :

Seiri signifie « l’art de savoir jeter ». Cette première étape des 5S consiste à faire une
différence stricte entre l’indispensable et l’inutile afin de débarrasser le lieu d’intervention de
ce qui n’encombre pour rien. En réalité, du matériel ou des objets qui ne servent pas occupent
inutilement de l’espace de travail.
Le sens de « débarrasser » ici signifie donc faire un tri entre ce qui est utile et ce qui ne l’est
pas ; marquer tout ce dont on doit se débarrasser ; proposer une solution alternative pour ce
qui ne sert pas actuellement, mais qui peut soit servir plus tard, soit servir ailleurs. Il faut donc
faire attention de ne pas se débarrasser des objets saisonniers.
 Seiton (Mettre en ordre & Réduire les recherches inutiles) :

Seiton signifie « ranger ». C’est la deuxième étape des 5S. Elle consiste à mettre le matériel
utile dans un ordre de manière à :
 Le tenir à portée de main ;

 Réduire les temps perdus pour les recherches (en fonction de la fréquence
d’utilisation, de la facilité de manutention, de la dimension, le matériel sera rangé le
plus proche possible du poste de travail) ;
 Réduire la distance entre le lieu de rangement et celui d’utilisation (cela évite par
exemple le transport de charges lourdes sur de longues distances ; réduit la fatigue des
usagers…) ;
 Permettre le repérage facile des objets manquants.
A la suite de cette opération, il est indispensable que les zones de rangement et celles de
circulation soient clairement délimitées ; les zones à risque soient identifiées par un marquage
de sécurité approprié ; les emplacements soient nommés ou codifié en un langage simple et
compréhensible par tous.
Source :WWW.logistiqueconseil.org
24
Dhaker Chihaoui
Les conditions d’un bon rangement sont les suivantes :
 Efficacité (optimiser les temps de recherche, réduire la pénibilité, la fatigue) ;
 Sécurité (protéger les usagers contre les chutes et heurts, protéger les objets
fragiles) ;
 Qualité (ne pas faire ranger ensembles des objets ou produits incompatibles,
faciliter le repérage de ces derniers dans les aires de rangement).
 Seïso (Nettoyage régulier) :
Seiso signifie « nettoyer ». C’est la troisième étape des 5S. Une fois que l’on s’est débarrassé
de tout objet inutile, et que les objets utiles ont été tous bien ragés, il faut éliminer sur ces
derniers les déchets, les saletés, les corps étrangers afin que le lieu de l’intervention ainsi que
son environnement restent propres et sans danger.
 Seïketsu (Standardiser) :
Pour maintenir ce qui est réussi avant, on doit standardiser les méthodes avec la participation
des personnels pour respecter les règles établies précédemment. Cette étape est très
importante, souvent la clé de la réussite des 5S. Elle a ses propres méthodes qui doivent être
respectés pour réussir l’objectif de l’étape.
 Shitsuke (Formaliser / Faire respecter / Progresser) :
Le but de cette étape est la mise en place un système favorisant continuellement le progrès. Il
serait dommage de revenir en arrière après avoir consacré autant d’effort sur les 4 premiers S.
Shitsuke consiste à :
 Veiller à l’application quotidienne des règles de travail définies ;
 Faire scrupuleusement respecter les procédures écrites ;
 Expliquer autant que nécessaire l’importance des 5S afin de maintenir

l’adhésion de tous ;
 Ne pas hésiter à améliorer les règles et à adapter les standards au contexte ;

 Prendre en compte les changements saisonniers.
25
Dhaker Chihaoui
II.3. Le diagramme cause - effets ou diagramme d’Ishikawa
Le diagramme de cause à effet ou diagramme d’Ishikawa ou encore méthode des 5M est une
démarche qui permet d’identifier les causes possibles d’un problème ou un défaut (effet). Il
convient ensuite d’agir sur ces causes pour corriger le défaut en mettant en place des actions
correctives appropriées.
Les préalables à la construction d’un diagramme de cause à effet
 La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe. Il est
important de former une équipe de travail pluridisciplinaire et de faire participer
chaque membre ;
 Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au
problème. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles
 Sélectionner les causes principalement responsables du défaut ou du problème
 Classer les causes liées au problème posé.
Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles :
les 5M.
 Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
 Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
 Méthodes : les procédures, le flux d’information…
 Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
 Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel
26
Dhaker Chihaoui
Figure 5: diagramme Ishikawa

Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de détail.
Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les
plus proches de l'arête centrale
II.4. Le Diagramme Pareto

Le diagramme de Pareto permet de :
 Hiérarchiser les problèmes en fonction du nombre d'occurrences (nombre

d'apparitions) de ceux-ci.
 Définir des priorités
 Sélectionner les problèmes les plus importants.
Le Pareto est utile pour identifier sur quelles causes agir en priorité pour améliorer de
façon significative la situation. On évitera ainsi de gaspiller de l'énergie sur ce qui a peu
d'impact
D'une façon générale il peut s'utiliser dans n'importe quelle démarche de progrès.
Par exemple, on y aura recours dans l'industrie, pour le traitement des non-conformités en
production, les réclamations client, les coûts, les pannes...
27
Dhaker Chihaoui
Principe des 80/20 :
Cet outil met en évidence la loi des 80/20. Autrement dit, agir sur 20% de causes permet de
résoudre 80 % des effets. Ci-dessous une représentation illustre ce principe.
Figure 6: principe des 80/20
La méthode ABC :
Il s'agit d'une variante des 20/80 qui propose cette fois-ci un découpage en 3 segments.
 Classe A : 20% des causes représentent 80% des effets.

 Classe B : 30% des causes représentent 15% des effets.
 Classe C : 50% des causes représentent 5% des effets.
Comment créer un diagramme Pareto
1. Recueillir les données

2. Placer les valeurs dans un tableau
3. Trier les valeurs par ordre décroissant
4. Calculer les pourcentages cumulés
5. Etablir le graphique
Source : https://commentprogresser.com/outil-pareto.htm
28
Dhaker Chihaoui
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté les spécificités et les principes de la démarche Lean
ainsi que les outils permettant une exploitation optimale d’une plateforme Lean
manufacturing.
Cette méthode est différente des approches traditionnelles de réduction des coûts qui
considèrent qu’il faut réduire, réduire encore et réduire toujours.
Dans ce qui suit de notre travail, nous allons appliquer ces fondements théoriques pour
proposer les ajustements nécessaires et les actions à entretenir afin de remédier aux problèmes
détectés.
29
Dhaker Chihaoui
Chapitre 2 :
Présentation de l’entreprise et description

des objectifs du projet
30
Dhaker Chihaoui
Introduction
Ce chapitre se compose de deux parties. La première est consacrée à la présentation de
l’entreprise, ses services, son domaine de travail et ses produits. La deuxième est dédiée à la
description du processus de production, et à nos observations durant la période du stage.
I. Présentation de l’entreprise
Dans ce premier paragraphe, nous allons présenter l’entreprise AAF. Communication, Son
domaine de travail, les différents produits fabriqués et sa structure organisationnelle.
I.1. Création de l’entreprise

A.A.F communication est le nouveau –né de l’A.A. F Production, c’est un nouveau
projet spécialisé dans la production des câbles électriques, des antennes TNT et des câbles
fibre optiques, c’est une entreprise de production totalement exportatrice, La filière se dérive
de l’entreprise mère WISI-GROUP
Dans le domaine des composants de haute qualité pour l’établissement et le développement

de câbles TV et de réseaux de communication de pointe, WISI est le leader incontesté du
marché et le principal fournisseur des principaux opérateurs de réseaux câbles dans toute
l’Allemagne
Le groupe est présent en Allemagne avec deux usines. L’organisation commerciale s’appuie
sur des filiales en France, Suisse, Autriche, Suède, Espagne de production. Il possède par
ailleurs deux autres sites de production en France et à Hong Kong, Bulgarie, et Hong Kong.
De nombreux partenaires distributeurs représentent la marque à travers le monde, notamment
en Australie, Turquie, Singapour et Dubaï
Figure 7: Logo du groupe WISI
31
Dhaker Chihaoui
WISI a pris racine un jour de l’année 1926 en Allemagne au Bade-Wurtemberg. Depuis 1923
le siège est établi à Niefern. C’est de là que partent tous les grands projets stratégiques.
Les filiales, fortes de l’expérience et du savoir-faire de la maison mère en Allemagne,

commercialisent l’ensemble des gammes de produits dans leurs pays respectifs
Historique :
Depuis sa création l’entreprise A.A.F communication a connue les étapes suivantes :
2014 Démarrage, confection câble coaxial.
2014 Démarrage, confection Antenne terrestre.
2017 Démarrage du projet fibre optique.
2019 Première commande du câble fibre optique
Depuis 2014 Le découpage du câble coaxial a été sous-traité par A.A.F

2020 production, mais en 2020 le découpage devient chez A.A.F
communication.
Tableau 2: Fiche signalétique
Raison sociale A.A.F communications
Date de Création 20 mai 2012

Adresse Boite postale, rue du Kairouan 4013 Messadine, TUNISIE
Forme juridique Société en commandite simple

Objet social Le développement et Fabrication des câbles HF, des
antennes TNT, des câbles fibre optiques
PDG
Siège social Z.I Messadine 4013 Sousse
Dirigeant M. Wilhelm Volker WILHELM et Frank Sihn
32
Dhaker Chihaoui
Effectif 135
Domaine d’activité Spécialisée dans le domaine de la télécommunication, leurs
produits couvrent tous types de connexion télématique, une
diversité d’antenne de High technologie, des câbles
électriques et des câbles fibre optiques
Téléphone +216 36 204 600
Fax +216 73 286 541
Contact E-Mail : Hamdi.ajlani@aaf.com.tn
I.2. Activité et produits
A.A.F communication spécialisée dans le domaine de la télécommunication, fabrique des Les

câbles coaxiaux, des antennes TNT et des câbles fibre optiques
 Câble coaxial :
Figure 8: câble coaxial

Les câbles coaxiaux sont des câbles adaptés à chaque projet. Des systèmes de réception par
satellite avec quelques abonnés aux réseaux étendus de télévision par câble dans les villes, les
caractéristiques puissantes répondent aux normes de qualité les plus élevées.
Ce type de câble est utilisé pour la transmission de signaux numériques ou analogiques à

haute ou basse fréquence
Le processus de fabrication du câble coaxial passe par les différentes étapes qui sont
présenté ci-dessous :
33
Dhaker Chihaoui
Sertissage fiche Pré montage Sertissage Séchoir

contact contact
Contrôle final Enroulage et Etiquetage Contrôle

emballage électrique
 Antennes TNT :
Figure 9: Antennes TNT

TNT, Télévision Numérique Terrestre, est une technologie de diffusion qui permet de
recevoir la télévision numérique par une antenne râteau. Elle consiste à utiliser un même canal
pour émettre un même multiplex depuis des émetteurs synchronisés voisins. Les directivités
des Antennes TNT, représentées dans la figure, sont optimisées et parmi les plus élevées,
diminuant les risques de brouillage
Le processus de fabrication des antennes TNT coaxial passe par les différentes étapes qui
sont présenté ci-dessous :
34
Dhaker Chihaoui
Découpage Préparation Montage Coupe baguette

barre boite signal support et montage
Emballage Montage Montage

réflecteur antenne
 Câble fibre optique :
Figure 10: Câble fibre optique

L’A.A. F communication a lancé un nouveau projet pour la production du câble à fibre
optique. Ce câble utilisé dans les systèmes téléphoniques ainsi que les systèmes de télévision
par câble ou internet. Ce projet, étant le sujet de notre stage, est en cours de la phase de test.
I.3. Les clients

Les clients de l’A.A. F communication sont :
 FOC (Fibre Optical Components) pour les câbles fibre optiques
35
Dhaker Chihaoui
Figure 11: logo du groupe FOC

FOC-fibre Optical Components Gmbh développe et fabrique des composants optiques passifs
 Wisi : Pour les câbles coaxiaux et les antennes
WISI est au même temps la maison mère, le fournisseur et le client de l’A.A. F

communication
I.4. Organigramme
36
Dhaker Chihaoui
Directeur générale
Achat Service
Logistique Vente Production /technique
administration
Disposition Planification
Magasin
des processus
Ressources Préparation de
humaines production
Control
Maintenances
process
Contrôle qualité
Figure 12: Organigramme de l’entreprise
37
Dhaker Chihaoui
38
Dhaker Chihaoui
I.5. Les différents services

A.A.F communication embauche 140 employés répartis sur 3 services principaux. :
 Services Logistiques/Administration :
Le service Logistique C’est le service qui reçoit les informations nécessaires à la production et
essaie de la traduire et les convertir sous les formes de planification et des ordres de
fabrication à la production. Ce service gère les flux informationnels et les flux matière des
m’arrivage de la commande jusqu'à la livraison et la distribution.
L’Administration s’occupe des affaires du personnel, la gestion de la technologie de

l’information ainsi que la comptabilité.
 Service d’Achat :
Le service d’Achat s’occupe de lancement et de suivi des bons d’approvisionnement en

matière première, outillage et pièces de rechange.
 Service Production/Technique :
Le service production/Technique est responsable à toutes les étapes de fabrications. Il assure

gestion, de production et la gestion de la maintenance ainsi que le contrôle des produits
fabriqués. Il s’occupe également de la formation des nouveaux et des anciens employés ainsi
que la planification de la production.
L’équipe est hiérarchisée comme l’organigramme ci-dessus
Dans ce qui suit de notre travail, nous allons présenter le diagnostic effectué au sein du
service production pour découvrir les problèmes et cerner les dysfonctionnements. Ceci nous
permettra par la suite de mettre en place des plans d’actions efficaces et rigoureuses.
39
Dhaker Chihaoui
II. Analyse de l’état actuel du processus de production
L’analyse des processus sert à analyser et visualiser les mouvements de matières et de pièces
lors de la fabrication d’un produit, à l’aide de symboles qui indiquent les quantités, le temps et
les distances parcourues. Le point de départ de cette méthode est le travail sur le terrain ou le
Gemba au sens Lean. En effet, le recueil des données du terrain est une constante dans le Lean
manufacturing et ça permet d’observer la réalité sur le lieu de création de valeur, de dialoguer
avec les opérationnels, d’identifier les opportunités d’amélioration et de décider des actions à
engager dans ce but. Et c’est ce qu’on a fait dans ce travail depuis les premières semaines.
Vu la large gamme de produits offerts par l’entreprise AAF et la variabilité des processus de
production de chaque référence, on ne peut pas travailler sur l’ensemble des produits. Notre
choix a été fait au profit du processus de production des câbles fibre optique, plus
particulièrement pour le produit LC-APC.
Rappelons que ce produit est un nouveau projet accepté par l’AAF depuis Novembre 2018 et
que cette dernière fait tous les efforts nécessaires pour l’optimiser et minimiser tous les
gaspillages qui lui sont associés. Ce produit est pour le client FOC qui est un ancien partenaire
(Client et fournisseur) de l’AAF.
II.1. Objectif du projet
L’objectif de ce projet est l’amélioration de la situation actuelle de la ligne de production

du produit déjà défini et ce en faisant appel aux outils de la démarche Lean
Manufacturing. Notre projet se concentrera ainsi sur la description détaillée du
déroulement des étapes de production afin de comprendre le lien entre ces étapes, de
calculer le temps de cycle de chaque étape et ce afin de détecter les différentes formes de
gaspillages rencontrées dans la zone de production et de proposer le cas échéant les
solutions adéquates pour y remédier.
Pour notre cas, nous allons faire appel aux outils Lean afin de garantir une meilleure
gestion de la production selon les principes Lean et ce en réduisant les temps de non
création de valeur et en optimisant la ligne de production.
40
Dhaker Chihaoui
II.2. Description du processus de la ligne de production de câble fibre optique

(produit LC-APC)
Le tableau suivant récapitule chacune des étapes du processus de production sur lequel on
va travailler dans ce présent rapport.
Tableau 3: description de la ligne de production de produit LC-APC
N° Tâche Description de la tâche L’image

1 : découpage câbles avec
1 Découpage la machine
2 : contrôler la longueur
des câbles
3 : contrôle la qualité des
câbles et contrôle lumière
Salle De Découpage ks
Montage accessoire sur

2 Pré montage câble avec l’ordre
(Cylindre, ressort, tulle,
rschrumpfschlauch, etc.)
Dénudation des câbles a

3 Dénudage l’aide d’une pince de
dénudage.
41
Dhaker Chihaoui
4 Mélange et
dosage résine
Injection résine dans les

5 Injection terminaux des
connecteurs à l’aide d’un
Montage manuel des

6 Montage des connecteurs sur câbles
connecteurs dans les deux coté du
câble
Séchage de la résine dans
7 Four le four pendant 1h et 45
min
Découpage de la fibre
8 Découpage laser restante à l’aide d’une
machine a découpe laser
blanche
1 : sertissage manuel
9 Sertissage cylindre
2 : montage accessoire
final
Salle
3 : séchoir
42
Dhaker Chihaoui
1 : mettre les connecteurs
10 Polissage du dans la machine à polir
connecteur 2 : faire les 4 étapes
chaque étape avec un
temps et vitesse de rotation
précis
3 : après chaque étape
nettoyage avec l’eau a HP
Contrôler les connecteurs

11 Premier contrôle à l’aide d’un microscope
visuel après le nettoyer à l’aide
de pression d’eau (la zone
rouge dans l’image)
S’il Ya des traces on
nettoyer le connecteur
1 : vérification et mesurer
12 Contrôle mikr2 et de l’intensité du câble
contrôle 2 : contrôler visuelle des
électrique connecteurs
43
Dhaker Chihaoui
Contrôle
13 interférométrie
(daisi)
Le contrôle mikr final des

Contrôle mikr connecteurs avant passer à
14
final l’emballage final
Emballage final 1 : contrôler la longueur

15 des câbles
2 : découper les câbles on
deux puisque les câbles
monter de deux coté
3 : emballer
Source : Elaboration personnelle
Nous avons essayé de décrire en détails chacune des étapes suivies pour produire le produit
LC-APC.
44
Dhaker Chihaoui
L’étape suivante est de procéder au chronométrage des différentes étapes afin de mieux
localiser les gaspillages. En effet, et comme nous l’avons décrit au niveau du chapitre
précédent, la première étape à faire pour ressortir des gaspillages en termes de temps
opératoires et d’attente est de tracer la VSM associée au produit étudié, lequel traçage
nécessite la définition des étapes avec leurs temps de cycle respectifs. C’est ce qu’on
présentera dans le premier paragraphe du chapitre suivant.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons délimité le terrain de notre travail en choisissant la famille de
produits sur laquelle on va travailler et ce puisque c’est la famille de produits la plus fabriquée
au sein de l’AAF. L’objectif du chapitre suivant est d’analyser en détails cette ligne de
production pour détecter les sources de gaspillage et de proposer les actions d’amélioration.
45
Dhaker Chihaoui
Chapitre 3 :
Identification des gaspillages et
proposition des solutions
46
Dhaker Chihaoui
Introduction
Dans ce dernier chapitre, nous allons analyser les données collectées en traçant la cartographie
des flux de valeur de la ligne étudiée afin de ressortir les gaspillages qui entravent le bon
fonctionnement de cette ligne. Nous allons aussi rechercher et classer les causes racines de ces
gaspillages afin de nous concentrer sur celles les plus importantes pour proposer des solutions
d’amélioration efficaces.
I. Analyse du VSM actuel
Nous allons commencer par la collecte des temps nécessaires afin de tracer le VSM actuel.
I.1. Traçage et chronométrage
 Mesurer le temps de cycle :
Pour mesurer le temps de cycle, nous avons chronométré le temps d’exécution pour chacune
des tâches. Après la vérification des conditions de travail à l’exécution de l’opération, nous
avons essayé de prendre plusieurs mesures, qui sont cinq en général pour chaque tâche afin
d’avoir une bonne estimation de la moyenne. Ensuite, nous avons déterminé la production
horaire de chaque étape.
Le tableau ci-dessous nous donne tous les temps observés :
47
Dhaker Chihaoui
48
Dhaker Chihaoui
Tableau 4: Calcul des temps opératoires

Opération Temps chronométrage Temps Production
1 2 3 4 5 moyenne(s) horaire
Découpage câble 50 49 50 51 50 50 72
Montage accessoire sur 43 40 42 45 40 42 85,7142857

câble
Dénudation 13 12 12 14 13 12,8 281,25
Mélange et dosage résine 23 25 20 22 25 23 156,521739
Injection résine dans les 70 68 71 70 69 69,6 51,7241379

terminaux des
connecteurs
Montage manuelle des 68 70 65 68 73 68,8 52,3255814
connecteurs
Four 108 108 108 108 108 108 33,33
Découpage laser 67 70 69 71 69 69,2 52,0231214
Sertissage 56 57 52 59 57 56,2 64,0569395
Polissage et Nettoyage 91 89 90 90 94 90,8 39,6475771
Premier contrôle micro 20 21 20 19 13 18,6 193,548387
Réparation 54 59 55 60 63 58,2 61,8556701
49
Dhaker Chihaoui
Contrôle électrique 190 188 185 195 191 189,8 18,96
Contrôle interférométrie 80 79 81 83 85 81,6 44,1176471

(daisi)
Contrôle micro final 82 80 85 83 87 83,4 43,1654676
Contrôle visuelle et 64 67 68 65 69 66,6 54,0540541

emballage
La représentation suivante résume ce qui a été détaillé dans le tableau :
50
Dhaker Chihaoui
Figure 13: Diagramme des temps de cycle
51
Dhaker Chihaoui
 Traçage de la VSM
Afin de mieux visualiser le processus, nous avons choisi cette cartographie. Cet outil nous
aidera à visualiser toute forme de gaspillage dans la ligne étudiée afin de pouvoir les éliminer.
Cette carte montre clairement les attentes et les autres formes des gaspillages présents dans
cette ligne.
Figure 14: La cartographie de la chaine de

production LC-APC
52
Dhaker Chihaoui
I.2. Interprétation
Comme nous l’avons pu montrer à l’aide de la VSM tracée et des chronométrages effectués
(figure 13), la ligne de production étudiée connait de nombreux gaspillages. D’après nos
observations et les affirmations des opérateurs et de nos superviseurs dans le stage, nous
pouvons retenir les gaspillages suivants :
 Gaspillages dans les processus de production : non maîtrise des temps opératoires sur
lesquels est basé le planning de production.
 Mouvements inutiles : Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte
pas de valeur au client
 Des temps d’attentes : une opératrice se trouve parfois obligée d’attendre jusqu’à ce
que sa coéquipière se termine d’utiliser l’outillage voulu, ce qui cause des temps
d’arrêt importants des opératrices et par conséquent causer des retards considérables
au niveau de la production. Ce temps d’attente découle aussi de l’existence d’un poste
goulot qui est celui relatif au contrôle électrique (figure 13).
 Gaspillages provenant de la sous-utilisation des compétences : c’est un 8éme
gaspillage, manque de formation, peu de motivation.
 Gaspillage dû aux pièces défectueuses : une perte de temps causée par des pièces
défectueuses qui sont livrées par un fournisseur extérieur qui est le responsable de leur
qualité ou d’une erreur dans les procédures, qui nécessite un temps de travail
supplémentaire
II. Détermination des sources des gaspillages
Avant de passer à la proposition et à la mise en place des solutions d’élimination des
gaspillages ressortis, nous allons ressortir leurs causes racines et les classer par domaine
comme le prévoit la méthode 5M.
II.1. Application du diagramme Ishikawa

Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause à effets comme on l’a déjà défini dans
le premier chapitre, est une représentation structurée de toutes les causes qui conduisent à une
situation.
La recherche des causes peut se faire selon les 5M : Matière, Machine, Main d’œuvre
Méthode, Milieu comme s’est présenté dans le tableau ci-dessous :
53
Dhaker Chihaoui
Tableau 5: Classification des causes de gaspillage selon les 5M
Les 5M Les causes de gaspillage
- Temps d’attente élevé
Méthodes - Mauvaise organisation
- Postes de travail non équilibrés
- 5S non maintenu ou non appliquée régulièrement
- Erreur d’inattention
- Beaucoup de mouvements inutiles des opérateurs entre les postes de
Mains d’œuvre travail pour prendre en charge de déplacer des lots vers l’opération
Suivante.
- Apprentissage difficile de la nouvelle méthode du travail.
- Temps perdu à cause du triage de quelques articles pour lesquels des

Matière
Défauts de matière ont été détectés.
- Les stocks Kanban sont souvent loin des opératrices

- Problèmes de qualité de matière première
54
Dhaker Chihaoui
Matériel
- Excès d’injection
- Réglage difficile pour certaines machines
-
Milieu
- Coupure de courant
- Postes de travail non ergonomiques
Dans le tableau précédent on a détecté les causes des gaspillages détaillé selon les 5M et on
va les résumer dans le diagramme suivant.
Le diagramme suivant récapitule les principales causes des gaspillages expliqués dans le
tableau précèdent. Nous avons classé par couleur les causes en fonction du gaspillage
expliqué :
en rouge les causes des mouvements inutiles
En vert les causes des gaspillages qui expliquent le gaspillage temps d’attentes
En bleu les causes des qui expliquent la sous-utilisation des compétences
En jaune les causes qui expliquent le non maîtrise de temps opératoire,
En violet les causes qui expliquent le Gaspillage dû aux pièces défectueuses
En noir les causes communes qui expliquent tous les gaspillages
55
Dhaker Chihaoui
56
Dhaker Chihaoui
Figure 15: Application du diagramme Ishikawa
57
Dhaker Chihaoui
II.2. Diagramme Pareto

Le diagramme de Pareto permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le
nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation. Il
nous servira à classer les causes de gaspillages par ordre de gravité, ceci imposera des
priorités particulières afin de les résoudre.
Nous avons opté à la méthode de vote pour déterminer l’ordre d’importance des causes de
gaspillage, pour le faire nous avons demandé aux responsables de donner un poids entre 1 et
10 à chaque cause, la cause qui fait le plus de gaspillage aura le poids le plus haut.
La moyenne des votes a abouti au tableau suivant :
Tableau 6: Données collectées des causes de gaspillage
Nr Causes 5M Poids
1 Temps d’attente élevé Méthode 10
2 Rupture de stock et Problème de qualité de matière Matière 10
première
3 Beaucoup de mouvements inutiles Main d’œuvre 10
4 5S non maintenu ou non appliquée régulièrement Méthode 10
5 Mauvaise organisation Méthode 8
6 Postes de travail non équilibrés Méthode 8
7 Les stocks Kanban sont souvent loin des opératrices Matière 6
8 Apprentissage difficile de la nouvelle méthode de travail Main d’œuvre 5
9 Excès d’injection Matériel 4
10 Erreur d’inattention Main d’œuvre 3
11 Temps perdu à cause du triage Matière 2
12 Réglage difficile Matériel 2
13 Postes de travail non agronomiques Milieu 2
14 coupure de courant Milieu 1
Total 81
58
Dhaker Chihaoui
Méthode de construction du diagramme de Pareto :
1. Définir les catégories des causes de gaspillage,
2. Répartir les données dans les catégories,
3. Classer les catégories dans l’ordre décroissant par rapport à leurs poids,
4. Calculer le total des données,
5. Calculer le pourcentage pour chaque catégorie,
6. Calculer le pourcentage cumulé,
7. Déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique,
8. Choisir le « Histogramme » comme type de graphique, le plus grand à gauche,
9. Ajouter la courbe de pourcentage cumulé sur le même graphique
Selon la méthode décrite ci-dessus, nous avons groupé les causes de gaspillage dans des
catégories pour faciliter leur traitement comme dans le tableau suivant :
Tableau 7: Classification des causes de gaspillage par catégorie
Nr Causes % %
Poids Poids Cumulé
1 Temps d’attente élevé+ rupture de stock et problème de 20 25 25
qualité de matière première
2 Beaucoup de mouvements inutiles + Mauvaise 18 23 48
organisation
3 5S non maintenu ou non appliquée régulièrement+ Les 16 20 68
stocks Kanban sont souvent loin des opératrices
4 Postes de travail non équilibrés 8 10 78
5 Apprentissage difficile de la nouvelle méthode de 5 6 84
travail.
6 Excès d’injection 4 5 89
7 Erreur d’inattention 3 4 93
8 Temps perdu à cause du triage 2 2 95
9 Réglage difficile 2 2 97
10 Postes de travail non agronomiques 2 2 99
11 Coupure de courant 1 1 100
Total 81 100
59
Dhaker Chihaoui
A partir du tableau 7, il nous est devenu possible de représenter le diagramme de Pareto sur
Microsoft Excel tel que le montre la figure suivante
120 Diagramme Pareto

100
80
60
40
20
0
mouvements…
% Poids=
la nouvelle méthode de…
Réglage difficile
Postes de travail non
coupure de courant
Total
Temps perdu à cause du
Apprentissage difficile de
Excès d’injection
5S non maintenu ou non
postes de travail non

Erreur d’inattention
Beaucoup de
Temps d’attente élevé+
rupture de stock et…
% Cumulé
agronomiques
équilibrés
appliquée…
triage
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figure 16: Diagramme de Pareto

Selon le principe Pareto seule 20% des causes représentent 80% du gaspillage, nous devons
donc dans notre cas agir en premier lieu sur les causes majeures pour garantir une
amélioration rapide et remarquable.
Nous devons déployer en priorité des actions correctives pour résoudre les 4 causes
principales. En raison de la nature des actions, nous avons décidé de faire un premier chantier
pour éliminer les 3 causes principales qui sont plutôt de nature architecturale et concerne le
circuit de l’acheminement du produit lors de sa fabrication et l’environnement général, l’ordre
et la propreté. L’équilibrage des postes de travail sera traité ultérieurement.
Le premier chantier éliminera 78% des causes de gaspillage et concerne :
 Temps d’attente élevé et rupture de stock et problème de qualité de matière première
 Les 5S non maintenu ou non appliqué régulièrement,
 La mauvaise organisation et les mouvements inutiles,
60
Dhaker Chihaoui
Le deuxième chantier éliminera 10% en plus des causes de gaspillage et concerne :
 Postes de travail non équilibrés
III. Pistes d’amélioration et solutions

Arrivant à ce niveau, nous avons décrit les gaspillages rencontrés au sein de la ligne de
fabrication des câbles Fibres optiques, recherché leurs causes et nous allons dans ce dernier
paragraphe proposer des solutions sélectionnées rigoureusement.
III.1. Description des solutions
La définition des solutions d’amélioration du fonctionnement du processus de production

étudié se fera par ordre de priorité.
 Les objectifs à atteindre
L’entreprise souhaite réduire son délai de fabrication et réduire le retard de livraison ;

minimiser les déplacements et manutentions inutiles de 50%. Finalement, l’objectif majeur de
l’entreprise est l’augmentation du temps de création de valeur ajoutée.
Ci-dessous la liste des solutions qui on a trouvées adéquates pour atteindre les objectifs :
 Chantier 5S :
La méthode 5S est une pratique d’optimisation des conditions et de l’environnement de

travail, du temps de travail en veillant à ce que cet environnement reste bien rangé, nettoyé,
sécurisé, en y instaurant de la rigueur.
Ceci dit la méthode 5S est aujourd’hui utilisée pour l’optimisation de l’espace de travail
dans toute entreprise et dans tous les secteurs.
Chaque S sert un objectif distinct :
 Seiri : supprimer, éliminer et ne garder que ce qui est nécessaire

 Seiton : Situer, ranger, une place pour chaque chose et chaque chose à sa place
 Seiso : Scintiller, nettoyer, éliminer les déchets, la saleté et toute chose inutile
à la netteté du poste de travail.
 Seiketsu : Standardiser, améliorer l’information relative aux règles et aux
tâches à effectuer.
61
Dhaker Chihaoui
 Shitsuke : Suivre, respecter et améliorer les standards, développer une
discipline collective.
En effet, cette méthode permet de réduire les pertes de temps, obtenir une meilleure
efficacité de l’équipe projet, baisser les risques d’accidents et/ou sanitaires notamment
dans certains environnements projet, aussi elle libère de l’espace inutilement utilisé (voir
l’annexe 1 et 2).
Les figures suivantes éclaircissent l’avancement des résultats obtenus suite à l’application de
cette méthode :
1S: ranger
80 98
60
40
5S : rigeur 20 2S : ordre
83 0 100
Résultat obtenu après 5S=89,5%
4S:
3S : Nettoyer
Propreté 83 77
,
Figure 17: Diagramme radar de l’atelier après le 5S

 La note= % de oui sur le nombre de critère concernés :
- Si total supérieur à 70 % audit accepté,
- Si 70 % > total >30 % audit accepté mais amélioration nécessaire,
- Si total < 30 % audit refusé.
Pour notre cas et comme nous montre la figure 17, le pourcentage obtenu est de 89,5% qui est
supérieur à 70%, ce qui montre que les résultats sont satisfaisants et que les objectifs fixés
sont atteints.
 Equilibrage des postes
L’équilibrage fait partie des outils d’organisation des lignes et ateliers de production qui
permet de réduire le temps et d’accélérer la vitesse du flux de produit, grâce à la réduction des
encours entre les opérations excessives (R. Demetrescoux, 2015, page 82, 83). A ce niveau et
pour satisfaire les besoins des clients au moment adéquat, la première étape d’analyse pour
calculer le takt time afin de pouvoir synchroniser les capacités de la ligne avec ce rythme dans
les étapes qui vont suivre.
62
Dhaker Chihaoui
- Calcul du Takt Time
Le takt time est un terme allemand qui désigne la cadence, le tempo. Il représente le rythme de
production nécessaire pour répondre à la demande client.
- La demande de client est 750 connecteurs (produit LC-APC) par semaine

- La demande journalière du client est 150 connecteurs
- Temps de travail : 1 équipes de 27000 secondes par jour (temps de pauses & repas
décompté)
𝑙𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡
27000 𝑠𝑒𝑐
= = 180 𝑠𝑒𝑐/𝑃𝑖è𝑐𝑒
750 𝑃𝑖è𝑐𝑒𝑠
Nous allons insérer cette valeur dans la figure 13 afin de montrer le déséquilibre entre les
postes et la nécessité de mener un équilibrage.
- Poste goulot
Comme nous avons montré que les postes de la ligne fabrication les câbles fibres optiques ne
sont pas équilibrés et que nous sommes loin du besoin client, donc nous devons trouver le
poste goulot de la ligne, et selon la figure 13 le poste de contrôle électrique est le poste goulot.
On propose d’ajouter un nouveau poste de contrôle électrique pour minimiser le temps
d’attente.
63
Dhaker Chihaoui
TT=180 sec
Figure 18: diagramme des temps de cycle
 Minimiser le nombre de réparations
La réparation c’est les retours des connecteurs à la poste polissage pour le nettoyer encore
Poste polissage Premier control MIkr
REPA
Le cycle de polissage du connecteur production LC-APC sur la machine NEOPL-2000A.
Tableau 8: cycle de production polissage
Etape Temps de Vitesse de

polissage rotation
Cycle production
1 15 s 90
LC-APC
2 30 s 90
3 30 s 90
64
Dhaker Chihaoui
4 30 s 90
90
LC-APC
REPA
1 20
90
2 30
Dans le tableau précédent, on a expliqué les étapes de cycle de production et dans le cas de
réparation de produit LC-APC, notre objectif dans ce cas est de diminuer le taux de non-
conformité et l’exploitation du temps perdu.
Notre proposition consiste à appliquer les deux dernières étapes REPA directement après les
étapes de cycle de production polissage, et on passe ensuite à la troisième phase « premier
contrôle microscopique » pour réduire le temps de cycle
 La non-conformité de la qualité des matières premières
Parmi les problèmes de mauvaise qualité de matière première :
- Le poids de la bobine de câble est supérieur de poids dans les normes de la machine de
découpage plus que le diamètre de câble (produit LC-APC) est 0,9mm (dans ce cas on
était obligé de découper les câbles manuellement)
- Les connecteurs et les câbles de mauvaises qualité
- Des autres problèmes liés aux défauts électriques
Pour résoudre ce problème, des solutions simples seront proposées :
- Faire des réclamations aux fournisseurs ;

- Faire des visites au fournisseur (mettre des plans d’actions qui doivent être accepté par
les fournisseurs).
Pour les problèmes liés aux défauts électriques ou le non concentration de l’opérateur (notre
produit est fragile nécessite un traitement spécial) on propose des solutions pour sensibiliser le
personnel :
- Mettre en place d’une instruction de travail et de traitement des non-conformités ;
- Sensibilisation du personnel.
65
Dhaker Chihaoui
III.2. Améliorations attendues
Comparé à son ancien état, la cartographie des flux de la ligne étudiée sera optimisée suite à
nos propositions. Nous présentons les bénéfices opérationnels, administratifs découlent de
notre proposition des solutions et une comparaison de notre ancien état.
 État de la ligne avant et après notre proposition :
Les bénéfices opérationnels obtenus concernant, tout d’abord, une réduction du délai de
fabrication. De plus, une diminution de plus de 10% des temps de cycles des différentes
étapes a été obtenue. La productivité par personne et par heure est améliorée
A un autre niveau d’étude,l’organisation de la ligne permet de :

 Gagner plus d’espace et facilite l’accessibilté à la ligne.
 Réduire les délais de production.
 Limiter le gaspillage.
Les modifications réalisées ont permis d’obtenir une amélioration de la cohésion d’équipe. La
diminution des déplacements inutiles a été appréciée par le personnel et a apporté une amélioration
générale de l’organisation du travail, et d’amélioration du taux de service, réduction des déplacements
et manutentions inutiles et de diminution du temps de non création de valeur ajoutée.
Les figures suivantes qui présentent les diagrammes spaghetti tracés par power point illustrent
les circulations avant et après solutions et mettent en valeur les améliorations relatives à la
réduction des déplacements inutiles :
66
Dhaker Chihaoui
Figure 19: Comparaison entre : avant et après la réduction des déplacements inutiles
 Les gains attendus de nos propositions en termes de temps
La chasse aux gaspillages que nous avons mené le long de ce projet va générer des gains en
distances parcourues, en matière et en temps.
Nous pouvons dire qu’aujourd’hui et suite à nos propositions, nous avons augmenté le
rendement horaire, diminué les cas de réparation, et augmenté le temps de valeur ajoutée.
Ci-dessous, une estimation des gains attendus de nos propositions.
67
Dhaker Chihaoui
Tableau 9: La ligne suite aux changements
Critère de comparaison Avant Après
Efficience % (temps de 21 % 43 %
valeur ajoutée/Lead time)
Lead time 2021 sec 1100 sec
Le traitement total 425.9 sec 480 sec
Goulot de ligne Contrôle électrique Pas de goulot
Arrêts non planifiés Moyenne de 4 heures par 0 arrêt non planifié

semaine
Taux de réparation* 70% 30 %
*Ce taux a été calculé de la manière suivante :
Pendant la deuxième semaine de Février, sur 24 connecteurs, 18 ont été remis pour la
réparation pour subir les deux étapes. Pendant la deuxième semaine de juin et après avoir
appliqué nos solutions, sur 24 connecteurs, seulement 6 ont été remis pour la réparation.
Conclusion
Dans ce dernier chapitre, nous avons évalué le processus de production de la ligne fibres
optiques, localisé les gaspillages entravant son bon fonctionnement, recherché leurs causes et
proposer des solutions garantissant l’amélioration de la productivité de la ligne.
En effet, grâce à notre travail le temps de valeur ajoutée a bien augmenté par rapport à une
remarquable baisse du temps de non-valeur ajoutée (le temps associé aux gaspillages
éliminés).
68
Dhaker Chihaoui
Outre ces améliorations en termes de productivité, les conditions de travail sont plus
motivantes pour les opérateurs grâce à l’élimination des mouvements inutiles et à la propreté
du milieu du travail.
69
Dhaker Chihaoui
A.A.F s.c.s
Conclusion Générale
Dans toute entreprise, quelle que soit son activité, la production est une fonction dont le rôle
consiste à combiner des facteurs plus ou moins disponibles (« matière grise », travail humain,
matière première, équipement, argent, information) pour réaliser des produits ou services
demandés. Cette fonction prend de plus en plus d’importance et les méthodes de sa gestion ne
cessent de se développer pour tenir compte des mutations que rencontrent les entreprises.
Notre travail a choisi ce thème particulier de la gestion de la production et plus
particulièrement celui de la mise en pratique de la démarche Lean manufacturing à la ligne de
production des câbles fibres optiques au sein de l’A.A. F communication.
C’est ainsi que notre travail a commencé par une présentation théorique des concepts de la
production, de sa gestion, du Lean en tant que nouvelle discipline de gestion et de
minimisation des gaspillages, et des outils qu’une entreprise peut utiliser pour réussir ses
objectifs de création de valeur.
Dans un second temps, nous avons présenté l’entreprise lieu du stage et décrit en détails les
caractéristiques, le ligne de production et les temps opératoires pour le produit LC-APC, nous
avons eu comme principale tâche de cartographier la chaine de la valeur et ressortis les
différentes formes de gaspillages qui entravent le bon déroulement des étapes du processus de
production.
Dans la dernière partie de ce rapport, nous avons évalué le processus de production de la ligne
fibres optiques, localisé les gaspillages entravant son bon fonctionnement, recherché leurs
causes et proposer des solutions garantissant l’amélioration de la productivité de la ligne
Notre projet a permis donc de proposer des outils d’amélioration continue rattachés à la
démarche Lean pour offrir à l’AAF des gains de productivité et d’amélioration des conditions
de travail.
La rédaction de ce rapport nous a été une vraie opportunité pour découvrir le monde pratique
de la logistique, et surtout d’acquérir une expérience professionnelle intéressante
70
Dhaker Chihaoui
Bibliographie
OUVRAGES :
FELD, William M. (2001). Lean Manufacturing: Tools, Technics and How to Use Them,
The St. Lucie Press/APICS Series on Resource Management.
SHAH, Rachna; WARD, Peter T. (2003). Lean manufacturing: context, practice bundles, and
performance, ELSEVIER/Journal of Operations Management.
WOMACK, James ; JONES, Daniel (2009). Système Lean : Penser l’entreprise au plus juste,
Pearson Education France.
Bédry, P. (2012). Les basiques du Lean Manufacturing (éd. 2è). Eyrolles. Disponible, en
Ligne, à l’adresse suivante :
Liker J.K. (2004) The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’ greatest
Manufacturers. McGraw-Hill, New York.
Demetrescoux. R (2015) La boite à outils du Lean, Dunod Edition.
REFERENCES INTERNET :
http://www.logistiqueconseil.org/
http://www.5S-Lean.com
http://www.leanprojectmanagement.org
http:// leandigestion.fr
http://www.production‐temps‐reel.com
Annexes
Annexe 1 : Audit 5S
Annexe 2 : Comparaison état avant et après la mise en œuvre d’une démarche

Lean
Check list 5S Date de création : 11/06/2020
Nom Auditeur : dhaker chihaoui
Zone : production des câbles fibre
optiques
Semaine : 6
Page 1/1
Éléments Cotation
NON OUI Note
A Rangement
1 L'environnement de travail est-il encombré par des X
choses inutiles?
2 Les abords de la zone sont-ils sales ou non dégagés ? X
3 Y a-t-il des objets dans la zone qui ne sont pas X
nécessaires à l'exécution du travail ?
4 La zone de travail contient-elle des restes ou des X
rebuts ?
5 Des objets rarement utilisés sont-ils placés à proximité X
de manière durable ?
6 Existe-t-il des machines ou équipements non utilisés ? X
7 Les éléments du travail précédent sont-ils restés dans X
la zone ?
8 Les documents au poste sont-ils manquants ou pas à X
jour ?
Sous totale 0 8 100.0%
B Ordre
1 Les accès, lieux de stockage, postes de travail et X
emplacements d'équipements sont-ils clairement
définis ?
2 La fonction des câbles et tuyauteries est-elle X
compréhensible? Sont-ils facilement identifiables ?
3 Les outils et instruments ont-ils un lieu de rangement ? X
5 Le rangement des palettes, récipients, poubelles, X
conteneurs est-il adapté ?
6 L'accès aux extincteurs est-il dégagé ? X
7 Les indications et consignes de sécurité sont-elles X
présentes et complètes ?
8 Y-a-t-il une indication de localisation sur les étagères X
et lieux de stockage ?
9 L'emplacement de chaque objet est-il identifié par un X
signe ?
C Nettoyage
1 Les accès sont-ils huileux, poussiéreux ou encombré X
de déchets ?
2 Les machines sont-elles sales, huileuses, poussiéreuses X
?
3 Les tuyauteries, courroies sont-elles sales, graisseuses, X
poussiéreuses ?
4 Le système d'évacuation des déchets, fluides, huiles X
est-il bouché ou encombré ?
5 L'éclairage est-il affecté par des lampes ou fenêtres X
sales ?
6 Les sols sont-ils tenus propres ? X
7 Les machines sont-elles souvent nettoyées et X
débarrassées de leurs déchets ?
8 L'inspection des équipements est-elle combinée avec X
la maintenance ?
9 Etat et propreté des outils X
D Propreté
1 Les règles de nettoyage sont-elles clairement définies X
?
2 Les règles de sécurité sur le lieu de travail sont-elles X
bien identifiées ?
3 Existe-t-il une procédure d'identification des X
dysfonctionnements ?
4 Des propositions d'amélioration sont-elles X
régulièrement générées ?
5 Les procédures sont-elles clairement écrites et utilisées X
?
6 L'enjeu des procédures est-il clairement intégré dans X
les plans de progrès ?
E Rigueur
1 Les opérations de nettoyage quotidien sont-elles X
appliquées ?
2 L'amélioration continue fait-elle l'objet d'une X
dynamique suivie ?
3 La communication sur les 5S est-elle suivie ? X
4 Les 5S sont-ils appliqués spontanément ? X
5 Les membres du groupe de travail se réunissent-ils X
selon le planning établi ?
6 Tout le monde est-il bien formé aux procédures ? X
Total 4 34 89.5%
La note = % de"OUI" sur le nombre de critères concernés.

Si Total > 70%
Si 70% >Total > 30%
Si Total < 30%

Annexe 2 : Comparaison état avant et après la mise en œuvre
d’une démarche Lean
Avant Aprés
Supprimer
l’inutile
Ranger
Nettoyer
Organiser
Respecter
Table of Contents
Introduction générale ......................................................................................................................7
Chapitre 1 :Discription du lean manucturing ....................................................................... 9

I. Lean : L’origine, Définition et principes .......................................................... 10
I.1. L’origine............................................................................................. 10
I.2. Définition .......................................................................................................10
I.3. Objectifs .........................................................................................................11
I.4. L’élimination les gaspillages .........................................................................12
II. Les principaux outils du Lean Manufacturing ................................................. 15
II.1. La VSM (Value Stream Mapping) ..............................................................16
II.2. La méthode des 5S ......................................................................................23
II.3. Le diagramme cause - effets ou diagramme d’Ishikawa..............................26
II.4. Le Diagramme Pareto ..................................................................................27
Chapitre 2 : présentation de l’entreprise .............................................................................. 30

I. Présentation de l’entreprise .............................................................................. 31
I.1. Création de l’entreprise ............................................................................31
I.2. Activités et produit....................................................................................33
I.3. Les clients ..................................................................................................35
I.4. Organigramme ...........................................................................................37
I.5. Les différents services ..................................................................................39
II. Etude de l’état actuelle du processus de production ........................... 40

I.1. Objectif du projet ..........................................................................................40
I.2. Description les processus de la ligne de production de câble LC-APC ........41
Chapitre 3 : Recherche des causes des gaspillages et solutions...................................46
I. Analyse de VSM actuelle ..................................................................................47

I.1. Traçage et chronométrage .............................................................................47
I.2. Interprétation .................................................................................................53
II. Détermination les sources des gaspillages..................................................53

II.1. Application diagramme shikawa ..................................................................53
II.2. Diagramme Pareto........................................................................................58
III. Pistes d’améliorations et solutions .................................................................61
III.1. Description des solutions ............................................................................61
III.2. Les améliorations attendues ........................................................................66
Conclusion générale ......................................................................................................................70
Bibliographie

PFE - Dhaker Chihaoui Finale

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République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur

Institut Supérieur du Transport et de la Logistique de Sousse

Projet de fin d’études

POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE

Application d’un chantier Lean pour l’élimination des gaspillages

Encadrant académique Encadrant professionnel

Mme. Wafa Bouida Mr. Ajlani hamdi

En second lieu j’offre ce modeste travail :

A MES TRÈS CHERS PARENTS

Autant de phrases et d’expressions aussi éloquentes soit-elles ne sauraient exprimer ma

A tous mes amis

Je tiens à exprimer mon profond respect à mon encadrant professionnelle

Figure 1: Méthodologie de réalisation du VSM ................................................................................ 17

Tableau 1: Liste des pictogrammes usuels pour VSM ........................................................ 17

Chapitre 1 :Discription du lean manucturing

Chapitre 3 : Recherche des causes des gaspillages et solutions

I. Analyse de VSM actuelle

La méthode d'augmentation de la productivité est basée sur la méthode d'allocation des

- Quelles sont les différentes étapes et caractéristiques de la ligne de production au sein

- Le premier chapitre présentera le cadre théorique de notre projet à travers la

Fondements théoriques du Lean

I. Lean : Origine, Définition et principes

• améliorer les performances de l’entreprise,

• prendre en compte les besoins des collaborateurs.

La Non-Valeur Ajoutée (NVA) représente la totalité des coûts de production et de gestion du

Le Toyota Production System vise à éliminer les «3 M » :

• Muda (les gaspillages),

• Muri (les excès),

• Mura (la variabilité).

Ces trois familles de gaspillages seront détaillées dans le paragraphe suivant.

Si la base d’action du Lean est la production, il a rapidement dépassé ce territoire pour

I.4.L’élimination les gaspillages

 Les 8 MUDA : on retient les 8 formes suivantes :

Il s’agit ici de la production d’articles pour lesquels il n’existe pas de demandes de la

 Les mouvements inutiles

Mouvements inutiles de personnes ou d’équipements, gestes inutiles du personnel pendant le

Le transport inutile de matériaux ou de produits en cours. Chaque déplacement a un coût,

 Les Erreurs, Défauts et Rebuts

 Les traitements inutiles ou non conformes

Le 8ème gaspillage correspond à la mauvaise gestion du temps et des compétences (R.

• refaire ce qui a été déjà réalisé une première fois,

Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges et pertes

 Forme de gaspillage « non subie » ;

 Causé par le respect de politiques ou standards inadaptés ;

 Forme de gaspillage « subie » ;

II.1. La VSM (Value Stream Mapping)

La Cartographie de la chaîne de valeur, présentée le long de ce document par l’abréviation

La démarche pour le traçage d’une carte de la chaîne de valeur est la suivante :

 Collecter les informations relatives aux quantités commandées régulièrement.

Figure 1: Méthodologie de réalisation du VSM

Tableau 1: Liste des pictogrammes usuels pour VSM

envois du fournisseur vers le client utilisant

Produits acheminés vers le client :

Représente un opérateur. Il indique le nombre

Amélioration Kaizen ou type de gaspillage : utilisé

Information transmise électroniquement : Cette

Information transmise manuellement : une flèche

utilisés chaque fois que les niveaux de stocks dans

Go See : collecte d'informations par des moyens

Carte Kanban de production

Méthode premier entré, premier sortie FIFO (first

un endroit où les signaux (cartes) Kanban se