Royaume du Maroc 1

Université Abdelmalek ESSAÂDI

Faculté des Sciences Juridiques,
Economiques et Sociales
-TANGER-

Projet de Fin d’Etudes

Licence Professionnelle :
Management de Projets & Ressources Humaines

La mise en place d’un Lean management : La

maitrise de Triptyque « coût– délai– qualité » :
levier de compétitivité des entreprises

Présenté par : NAJI ZINEB

Encadrant pédagogique : Pr. Mohamed Larbi Aribou
Encadrant professionnel : M. idamou otmane

Année Universitaire : 2022-2023

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Remerciement

Je tiens à profiter de cette occasion pour exprimer ma sincère gratitude et mes plus vifs
remerciements à toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation de mon stage de fin
d'études et à l'élaboration de ce rapport. Leur soutien, leurs conseils et leur présence ont été
d'une importance capitale tout au long de ce parcours.
Tout d'abord, je tiens à remercier chaleureusement Mr Othman IDAMOU, mon
responsable de stage, pour m'avoir offert cette précieuse opportunité de rejoindre l’équipe. Sa
confiance en mes compétences et sa bienveillance ont été des moteurs essentiels dans le
développement de ma confiance en moi et de mes compétences professionnelles. Ses
orientations, son encadrement et ses précieux retours m'ont permis d'évoluer et de
progresser tout au long de ce stage.
Je souhaite également exprimer ma gratitude envers l'ensemble de l'équipe d’ALVILEX.
Leur accueil chaleureux, leur esprit d'équipe et leur collaboration m'ont permis de m'intégrer
rapidement et de me sentir à l'aise au sein de l'entreprise. Leur partage de connaissances,
leur disponibilité et leur soutien ont été une source constante de motivation et d'inspiration.
Je tiens à exprimer ma reconnaissance envers mes professeurs et enseignants à FSJEST
pour leur enseignement de qualité, leur passion pour leur domaine d'expertise et leur
investissement dans la transmission du savoir. Leurs enseignements théoriques et pratiques
m'ont permis d'acquérir les connaissances nécessaires pour mener à bien mon stage et pour
réaliser ce rapport de stage.
Mes remerciements vont également à ma petite famille et à mes amis pour leur soutien
indéfectible, leurs encouragements et leur compréhension tout au long de mon parcours
d'études et de mon stage. Leur amour, leur soutien moral et leurs précieux conseils ont été
une source de motivation inépuisable.

Merci du fond du cœur.

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Sommaire :

Remerciement ........................................................................................................................... 2
Sommaire : ................................................................................................................................ 3
Liste des figures : ...................................................................................................................... 6
Liste des tableaux : ................................................................................................................... 7
Introduction générale : ............................................................................................................ 8
Chapitre 1 : ............................................................................................................................... 9
Contexte industriel du projet ..................................................................................................... 9
I. Présentation de l’industrie textile : ................................................................................ 10
1. Définition de l’industrie de textile et son impact sur l’économie mondiale : ............ 10
2. Evolution du secteur textile au Maroc : ..................................................................... 10
3. Des chiffres clés sur l’industrie de textile au Maroc : ............................................... 11
4. Enjeux du secteur : .................................................................................................... 12
II. Présentation de l’organisme d’accueil :......................................................................... 13
1. Introduction sur l’activité principale de l’entreprise et ses missions : ...................... 13
2. La fiche technique : ................................................................................................... 13
3. Organigramme de la société : .................................................................................... 14
4. Les taches effectuées au niveau de cette période de stage : ...................................... 14
5. Principaux clients d’Alvilex : .................................................................................... 15
6. Stratégie de l’entreprise : ........................................................................................... 15
7. Représentation de processus de réalisation au niveau de production : ..................... 16
a) Description des processus élémentaires ............................................................. 16
b) Processus de Fabrication :................................................................................... 17
III. Contexte général du projet :....................................................................................... 21
1. Problématique ............................................................................................................ 21
2. Cahier des charges fonctionnel .................................................................................. 21
a) Contexte pédagogique .......................................................................................... 21
b) Objectifs du projet ............................................................................................... 21
c) Contraintes : ......................................................................................................... 21
d) Enjeux ................................................................................................................... 22
e) Acteurs du projet ................................................................................................. 22
 4

f) Intervenants du projet ......................................................................................... 22

3. Stratégie de conduite de projet .................................................................................. 22
a) Plan qualité du projet .......................................................................................... 22
Chapitre 2 : ............................................................................................................................. 26
Analyse de l’existant avec la méthodologie suivie ................................................................. 26
I. Analyse de l’existant : étude de toute les dimensions de problématique ...................... 27
1. Analyse interne et externe de l’entreprise : ............................................................... 27
2. Analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise : (les 5 forces de PORTER)
28
3. Analyse de TRIPTYQUE « COUT – DELAI – QUALITE » d’ALVILEX : ........... 29
4. Identification de problème selon ISHIKAWA (diagramme de cause à effet) : ......... 30
II. La méthodologie suivie : ............................................................................................... 31
1. Méthode de traitement des données : ........................................................................ 31
2. Démarche adoptée pour la résolution du problème : ................................................. 32
a) Expression du besoin : ......................................................................................... 32
b) Technique 5G : ..................................................................................................... 32
Chapitre 3: ................................................................................................................................ 34
Les solutions proposées : La mise en place du Lean management ....................................... 34
I. Les fondements théoriques des deux volets triptyque « coût – délai – qualité » et la
compétitivité : ....................................................................................................................... 35
1. Le concept de compétitivité d’entreprise : revue de littérature ................................. 35
2. La maitrise de Triptyque « coût– délai– qualité » : levier de compétitivité des
entreprises ......................................................................................................................... 37
a) La maîtrise des coûts pour un avantage concurrentiel ..................................... 37
b) La maîtrise des délais........................................................................................... 37
c) La gestion de la qualité ........................................................................................ 38
II. Présentation de l’ensemble des solutions proposées : ................................................... 39
1. Lean management : .................................................................................................... 39
2. La boite à outils Lean : .............................................................................................. 39
a) Les 5S : .................................................................................................................. 39
b) Le management visuel ......................................................................................... 40
III. Le déploiement du Lean management au niveau du triptyque « coût – délai – qualité
»: 41
1. Les pratiques Lean mises en œuvre : ......................................................................... 41
a) Gemba (Lieu) : ..................................................................................................... 41
 5

b) Gembutsu (Objet) : .............................................................................................. 42

c) Genjitsu (Réalité) : ............................................................................................... 42
d) Genri (Théorie) : .................................................................................................. 45
e) Gensoku (Règles) : ............................................................................................... 46
2. L’amélioration continue (cycle PDCA): .................................................................... 47
Conclusion générale : ............................................................................................................. 49
Annexes : ................................................................................................................................. 50
Bibliographies : ....................................................................................................................... 52
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Liste des figures :

Figure 1 : logo du groupe INDITEX..................................................................................... 15

Figure 2 : logo de la société MANGO ................................................................................... 15
Figure 3: Macro-processus représentant l’activité et les entrées/sorties de la société ..... 16
Figure 4 : les différents processus de l’entreprise ............................................................... 17
Figure 5: Diagramme d’activités depuis la réception de la commande jusqu’à
l’expédition .............................................................................................................................. 17
Figure 6 : représentation de la phase de découpe du tissu ................................................. 18
Figure 7: représentation de la phase de découpe du tissu .................................................. 19
Figure 8 : représentation de la phase de repassage ............................................................. 19
Figure 9: illustration de l’étape de finition .......................................................................... 20
Figure 10: représentation du contrôle final ......................................................................... 20
Figure 11 : Diagramme cause-effet (Ishikawa) représentant les différentes causes ........ 30
Figure 12 : méthode Lean 5S ................................................................................................ 39
Figure 13 : le management visuel .......................................................................................... 40
Figure 14 : Degré de satisfaction de l'entreprise de délais et du taux moyen des pannes
des machines en fonction de leur perception du temps ....................................................... 41
Figure 15 : Graphe illustrant des heures supplémentaires travaillées par chaque
opérateur durant le mois de mai ........................................................................................... 43
Figure 16 : Diagramme cause-effet (Ishikawa) représentant les différentes causes
influençant la productivité..................................................................................................... 44
Figure 17 : Cycle PDCA / La roue de Deming ..................................................................... 47
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Liste des tableaux :

Tableau 1 : le niveau d'exportation pour les années 2019-2022 publiée par la DEPF ..... 11
Tableau 2 : Fiche technique de l’entreprise ......................................................................... 13
Tableau 3 : évaluation de la fréquence ................................................................................. 23
Tableau 4 : Evaluation de la gravité ..................................................................................... 23
Tableau 5 : Evaluation du non détection ............................................................................. 24
Tableau 6: évaluation de la criticité...................................................................................... 24
Tableau 7 : AMDEC projet analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leurs
criticités. .................................................................................................................................. 25
Tableau 8 : analyse interne et externe de la société............................................................. 27
Tableau 9 : les composantes de la compétitivité, et leur influence sur le comportement de
l’entreprise : ............................................................................................................................ 36
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Introduction générale :

Le secteur de textile au Maroc, comme dans le monde entier, a connu plusieurs

changements et améliorations grâce aux innovations technologiques, en profitant de la
baisse du coût de manœuvre directe, ce qui a facilité la création des zones franches que l’on
voit dans plusieurs villes marocaines (Tanger, Kenitra ,Casablanca, Fès, ...etc.). Cela constitue
un bon signe sur la situation de l’industrie de textile marocaine, dans un environnement
macro-économique de plus en plus complexe et hétérogène.

Le volet de la direction des ressources humaines est désormais au cœur de la gestion des
entreprises mais également de leur stratégie, voire de leur croissance. Les fonctions RH
exigent d’assumer un rôle charnière et souvent complexe.
Fortement intéressée par les hautes fonctions RH notamment par la richesse et la diversité des
tâches qui leur incombent ; j’ai décidé d’intégrer ma licence professionnelle au sein de la
faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Tanger (FSJEST) .La
caractéristique remarquable de ce cursus est d'allier un apprentissage généraliste et théorique ,
un socle de connaissances solides en Gestion des Ressources Humaines, et des compétences
en modélisation statistique et économétrique, permettant d'aborder le traitement quantitatif de
tout problème concret.
C’est ainsi que dans le cadre de cette licence alliant théorie et applications concrètes, j’ai été
amené à effectuer un stage de 2 mois au sein du pôle RH dans une société de confection
ALVILEX SARL
ALVILEX est une société industrielle de confection, et comme la majorité des sociétés
marocaines dans ce secteur, sa production est destinée à l’exportation soit par voie
direct ou bien par la sous-traitance avec les autres sociétés. Son caractère industriel m’a
beaucoup apprécié, pour exécuter mon stage de fin de formation.

Ma présence en stage au sein d’ALVILEX résulte donc de la volonté de la direction

d’accompagner la croissance de l’entreprise. C’est tout naturellement que je me suis
intéressée aux conséquences du fort développement d’ALVILEX. J’ai donc axé ce présent
rapport sur la problématique suivante : «Comment la gestion efficace des coûts, des délais et
de la qualité peut-elle contribuer à la compétitivité de l'entreprise dans l'industrie textile ?».
Pour cela, une première partie sera consacrée à la présentation de l’entreprise, dans la
seconde partie seront abordées les missions que l’on a pu me confier durant mon stage et
enfin dans une ultime partie évoquer les travaux que j’ai réalisés en lien avec la problématique
énoncée précédemment.
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Chapitre 1 :

Contexte industriel du projet

Dans ce chapitre soit représenté en 3 grandes parties : nous

allons présenter le contexte industriel de notre projet. En
commençant par un aperçu sur la filière textile habillement,
ensuite nous présenterons de façon détaillée l’organisme où a
été effectué notre projet de fin d’études et avec le cahier de
charge fonctionnel qui représente les besoins et tout en
mentionnant la stratégie de conduite du projet
 10

Introduction :
L’objectif de ce chapitre est d’introduire le contexte industriel sur lequel se base le projet de
fin d’étude. Nous commençons par présenter la filière textile-habillement ensuite nous
donnerons une vision globale sur l’entreprise, son savoir-faire et son organisation interne ainsi
qu’une présentation explicite du processus de fabrication.

I. Présentation de l’industrie textile :

1. Définition de l’industrie de textile et son impact sur l’économie mondiale :
Tout d’abord, L'industrie textile est un secteur économique qui englobe toutes les activités
liées à la production, à la transformation et à la commercialisation des textiles. Cela inclut la
fabrication de fibres, de fils, de tissus et de produits finis tels que les vêtements, les articles de
maison, etc. Et souvent liée à d'autres secteurs tels que la mode, le design, le commerce de
détail et la logistique. Elle peut être divisée en plusieurs sous-secteurs, le textile
d’habillement, d'ameublement, aussi bien techniques.
L'industrie textile est l'une des plus anciennes et des plus importantes au niveau mondial. Elle
a connu de profonds changements au fil du temps, en raison des évolutions technologiques,
des tendances de consommation et des pressions environnementales. Au fil des années,
l'industrie textile a été confrontée à divers défis, notamment la concurrence mondiale, les
préoccupations environnementales liées à la production et à la consommation de textiles, ainsi
que les conditions de travail et les normes sociales dans les pays producteurs. Cela a conduit à
des initiatives visant à promouvoir une production plus durable et éthique, comme le
commerce équitable et les certifications environnementales.

2. Evolution du secteur textile au Maroc :

Avant l’indépendance, la production marocaine du textile était limitée à une dizaine d’unités
appartenant à des groupes Français. Les besoins en textile étaient par conséquent totalement
importés en grande partie de la France. Aux premières années de l’indépendance, les mesures
gouvernementales d’encouragement, notamment de protection douanière, ont permis
l’émergence d’entreprises dans la filière. L’industrie de textile est née, dans un premier temps,
pour remplacer les produits importés et répondre à la demande du marché local.
Le secteur textile au Maroc a connu une évolution significative au cours des dernières
décennies. Traditionnellement axée sur l'artisanat et la production de tissus et de vêtements
traditionnels, l'industrie textile marocaine s'est transformée pour devenir un acteur majeur de
l'industrie manufacturière dans le pays.
Dans les années 1980, le gouvernement marocain a mis en place des politiques visant à
promouvoir l'industrialisation du secteur textile. Des zones franches d'exportation ont été
créées pour attirer les investissements étrangers et encourager les entreprises textiles à
s'implanter au Maroc. Ces mesures ont été accompagnées par des incitations fiscales, des
infrastructures adaptées et une main-d'œuvre qualifiée
 11

Au fil des années, le secteur textile marocain s'est diversifié et modernisé. Les entreprises ont
investi dans de nouvelles technologies et équipements, permettant d'améliorer l'efficacité et la
productivité de la production textile. Des partenariats ont également été établis avec des
marques internationales, ce qui a favorisé le développement d'une industrie de la sous-
traitance textile. Le pays bénéficie d'une position géographique stratégique, à proximité de
l'Europe, ce qui facilite les échanges commerciaux avec les marchés européens.
Le secteur textile marocain a connu une croissance significative ces dernières années,
contribuant de manière importante à l'économie du pays. Il représente une source importante
d'emplois, en particulier pour les femmes, qui constituent une part importante de la main-
d'œuvre dans l'industrie textile.

3. Des chiffres clés sur l’industrie de textile au Maroc :

Le secteur textile représente un secteur stratégique au sein de l’activité industrielle nationale
par sa contribution aux agrégats du secteur (27% des emplois et 7% de la valeur ajoutée
industriels), Dans le contexte de crise économique qui a touché ses principaux partenaires
(notamment l’Espagne et la France qui absorbent près de 60% des exportations du
secteur), le textile a fait preuve de résilience.
En vue de tirer meilleur profit de ses potentialités et d’y asseoir une croissance pérenne, l’Etat
a développé une vision globale, intégrant aussi bien l’export que le marché national, un
objectif poursuivi dans le cadre du Plan d’Accélération Industrielle 2014-2020.
Un appui soutenu sera particulièrement porté à l’émergence d’un amont textile compétitif et
innovant, afin de drainer davantage d’IDE, notamment chinois, et de développer des
partenariats gagnants-gagnants.
Le ministre a également rappelé le niveau record atteint par les exportations du secteur du
textile marocain, en enregistrant une hausse de 33% à fin avril 2022, par rapport à la même
période en 2021. En effet, selon une récente note de conjoncture publiée par la DEPF, qui
relève du ministère de l’économie et des finances, les exportations du secteur de textile et cuir
ont connu un bond de 33,6%. Concrètement, selon le même document, à fin avril 2022, les
exportations de textile et cuir ont atteint 14,5 MMDH, dépassant ainsi les exportations
réalisées par ce secteur durant la même période depuis l’année 2018. Cette évolution est
attribuable à la hausse des ventes des principaux segments de ce secteur, en l’occurrence les
vêtements confectionnés (+37,6%), les articles de bonneterie (+29,7%) et les chaussures
(+28%).

CA export 2019 CA export 2020 CA export 2021 CA export 2022

34.4 MMDH 27.7 MMDH 33.5 MMDH 14,5 MMDH

Tableau 1 : le niveau d'exportation pour les années 2019-2022 publiée par la DEPF
 12

4. Enjeux du secteur :
Compétitivité oblige, les textiliens marocains doivent renforcer l’amont et innover. « Les
donneurs d’ordre savent très bien, aujourd'hui, que le problème, ce n’est pas produire, mais
vendre », a indiqué le Président de l’AMITH. Alors, pour passer de la sous-traitance au
produit fini, la créativité s’impose en critère essentiel.

Autre enjeu soulevé par ce responsable : l'industrie verte. « Avant, c'était un plus, maintenant,
c'est une nécessité », a-t-il-précisé, affirmant que les industriels marocains ont saisi
l’importance de l’enjeu, d’autant que la taxe carbone européenne est attendue pour 2023. « Là,
nous sommes obligés d'être en adéquation avec les normes environnementales européennes »,
a-t-il-reconnu.
Développer de nouveaux produits, investir dans la RD et l’innovation, se réapproprier le marché
local, autant d’enjeux évoqués par les différents intervenants, notamment les DG de SEFITA et
Marwa.
« Le Maroc est en train de regagner ses galons dans le textile et l'habillement mais plus comme
avant (…) Les opérateurs marocains vendent de la qualité, du savoir-faire, des prix, mais aussi
de la mode, des marques nouvelles et une intelligence » a souligné le Ministre. Le vrai
challenge pour le secteur, aujourd’hui, est de parvenir à positionner le Maroc comme étant un
acteur incontournable, un acteur de qualité et fiable. « Aujourd’hui, le Maroc est en ordre de
bataille pour gagner l'avenir, et nous allons le gagner », a conclu M. Elalamy.
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II. Présentation de l’organisme d’accueil :

1. Introduction sur l’activité principale de l’entreprise et ses missions :
ALVILEX S.A.R.L. est une société de confection d’origine marocaine à responsabilité
limitée, d’un capital de 50 000 DHS. Elle est créée en 2011 par Mr. Abderrahmane
IDAMOU qui assume l’administration et la gestion de la société ; cette dernière dispose des
ressources matérielles et humaines importantes, sa mission est de transformer les tissus en
produit fini prêt à porter.
ALVILEX est une entreprise moderne ouverte aux dernières innovations technologiques dans
le domaine du textile. Elle a une superficie de production de 6200 m² et son activité principale
est la fabrication des vêtements de tissu pour l’export.

La société à une capacité de poursuivre toutes les procédures de la production : coupe,

impression, confection, repassage, contrôle, emballage et expédition. Grace à la renommée
de la société sur le marché international du textile, ALVILEX confectionne pour les marques
européennes les plus prestigieuses de l’industrie textile. Elle compte parmi ses clients des
marques comme Mango, Desigual, Zara …. Considérées comme des géants dans le monde
de la mode et de la haute couture.

2. La fiche technique :
Le tableau ci-dessous représente la fiche technique de l’entreprise :

logo

Raison sociale ALVILEX

Forme juridique S.A.R. L
Date de création 14/12/2011
Siège social I lot 13, Lot 05, BLOC D, Zone Franche
Activité Textile et Habillement
Effectif 300
Chiffre d’affaire 20 million de DH
Capital 50 000 DH
Téléphone (+212) 39 39 37 29 // (+212) 39 39 37 25

Tableau 2 : Fiche technique de l’entreprise

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3. Organigramme de la société :

fondateur

directeur
général

responsable
RH

responsable responsable responsable responsable responsable

comptable
logistique qualité production achat dépot

agents de responsable
agent métal
méthode de chaine

les
opérateurs

4. Les taches effectuées au niveau de cette période de stage :

 créer, modifier, et gérer les dossiers des personnels
 le contrôle de système de pointage quotidiennement et investigation sur l’écart
 l'organisation et l'optimisation du flux de transport des personnels
 la préparation des communications internes de la société
 la planification des besoins en ressources humaines et gérer les vagues de
recrutement
 faire des entretiens
 gestion de paie
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5. Principaux clients d’Alvilex :

La société se positionne actuellement sur des marchés très variés. Chaque marché fait l’objet
d’une offre spécifique. Parmi les principaux clients on cite :

Figure 1 : logo du groupe INDITEX

INDITEX : un groupe espagnol, créée en 1985, leader mondial de la confection textile par
son chiffre d'affaires et ses bénéfices. Le groupe espagnol Inditex est le leader mondial du
secteur textile-habillement, proposant des accessoires de mode, des vêtements ainsi que des
objets de décoration d'intérieure Son siège social est situé, au nord-ouest de l'Espagne. Une
partie des produits du groupe y est fabriquée, mais aussi chez des sous-traitants en Turquie, au
Maroc... Inditex possède plusieurs marques : Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti…..

Figure 2 : logo de la société MANGO

MANGO : une société espagnole Créée en 1984 la société a connu une importante expansion
en Espagne puis à l'international. Spécialisée dans la conception, la fabrication et la
commercialisation via des franchises de vêtements et accessoires pour femme, pour homme et
plus récemment pour enfant.

6. Stratégie de l’entreprise :
Pour avoir un article d’habillement, ALVILEX suit certaines techniques organisationnelles
facilitant l’exécution du travail et permettant d’avoir des résultats satisfaisants, soit sur le plan
qualitatif comme quantitatif, avec une minimisation des coûts et une maximisation des gains.
Le parc de machines de la société lui offre la possibilité de répondre parfaitement aux
commandes les plus exigeantes en matière de qualité et de délai de livraison. Elle peut assurer
un volume de production de plus de 5 000 pièces par jour.

Sur le marché intérieur et désormais extérieur caractérisés par une offre excédentaire, la
concurrence devient une dure réalité dont l’entreprise doit tenir compte si elle veut assurer sa
survie. L’entreprise ALVILEX est parmi celles qui ont pris conscience de cette nouvelle
métamorphose et est convaincue que, quel que soit le niveau de qualité atteint, elle peut
toujours l’améliorer afin de faire face aux difficultés du marché et aux multiples changements
à la fois rapides et imprévisibles
 16

7. Représentation de processus de réalisation au niveau de production :

a) Description des processus élémentaires
Le schéma niveau 1 ci-dessous représente l’entreprise comme macro-processus de réalisation

Figure 3: Macro-processus représentant l’activité et les entrées/sorties de la société

A travers ce schéma nous avons décrit l’entreprise comme une « boite noire » dont on ne
connait que les entrées et les sorties, il s’agit maintenant d’ouvrir cette boite noire et de
décrire ce qui s’y passe. Nous descendons donc d’un niveau d’analyse et créons la
cartographie de niveau 2.
Pour construire la cartographie de niveau 2, la méthode consiste à « tracer » toutes les entrées
et sorties des processus élémentaires. Pour chaque entrée, il faut identifier quelle est la «
boîte» qui la prend en charge. Nous appellerons cette « boîte » processus élémentaire. Pour
cela, il était nécessaire d’aller « sur le terrain » en suivant, très concrètement, auprès des
acteurs concernés, qui prend en charge une entrée, quel traitement il effectue, quel est le
résultat de ce traitement et où va ce résultat. Ce travail consiste donc à suivre tous les flux
circulant en sein de l’entreprise.
 17

Figure 4 : les différents processus de l’entreprise

b) Processus de Fabrication :
Pour la filière de textile-habillement, le processus de production des articles est spécifique à
chaque type de produits. Pour notre cas le processus débute par une phase de réception des
modèles, suivie de la concrétisation des échantillons initiaux et leurs validations. Les
étapes de production sont ensuite lancées : la découpe des tissus, confection, repassage, et
contrôle du produit fini. Et enfin vient la phase de préparation des commandes et
stockage au dépôt, comme il est décrit par le diagramme d’activité présenté par la figure 5 :

Figure 5: Diagramme d’activités depuis la réception de la commande jusqu’à

l’expédition
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 Les étapes des articles confectionnés

lancement de
production

découpe

assemblage
et faconnage

repassage

finitions

controle

articles
confectionn
és

1) La découpe : Après avoir reçu, contrôler la qualité et approuver les rouleaux de tissus
envoyés par le client. Il faut les découper en respectant scrupuleusement les patrons des
modèles à fabriquer comme le montre la figure 6. L’atelier de coupe est le lieu où
s’opère la découpe des différentes pièces des vêtements, afin qu’il approvisionne les
différentes chaînes de fabrication.

Figure 6 : représentation de la phase de découpe du tissu

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2) Assemblage et façonnage : Après la phase de découpe vient la phase d’assemblage.

Selon la nature des produits, certaines parties sont assemblées séparément et le chef
d’atelier se charge de vérifier et coordonner le travail d’assemblage. L’atelier de
montage occupe le plus grand espace dans la société, il est composé de 6 chaines de
production, et chaque chaine (figure 7) est composée de différentes sortes de
machines de confections.

Figure 7: représentation de la phase de découpe du tissu

3) Repassage : Les opérations de repassage (figure 8) ont lieu d’une part dans les ateliers
au cours de fabrication (presse en cours) et d’autre part au moment de la finition (presse
finale). Ces opérations sont effectuées sur différents équipements et matériels
nécessaires à l’obtention d’une bonne qualité de repassage

Figure 8 : représentation de la phase de repassage

4) Finition : Une fois les produits assemblés, les étiquettes et griffes posées, il s’agit de
rendre les produits présentables en boutique. Des opérateurs sont chargés donc
d’éliminer les défauts apparents sur les produits en coupant les fils qui dépassent, en
enlevant les éventuelles aiguilles cassées qui sont restées dans les tissus…
 20

Figure 9: illustration de l’étape de finition

5) Contrôle : Dans la phase finale, il s’agit de contrôler tous les articles produits avant de
les livrer au dépôt. La figure 10 ci-dessous donne une idée sur cette phase de contrôle.

Figure 10: représentation du contrôle final

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III. Contexte général du projet :

Introduction
Dans ce chapitre nous allons traiter deux grands axes à savoir le contexte général du projet qui
comportera les points suivants : énoncé de la problématique, le cahier des charges et la stratégie
de conduite de ce projet et un deuxième axe qui portera sur la méthodologie suivie et les outils
utilisés.
Afin de mener à bien le projet il est incontournable de bien définir la problématique, présenter
le cahier des charges et enfin déterminer une stratégie bien claire de conduite de projet.

1. Problématique
Après avoir fait un diagnostic de l’existant et un brainstorming avec le personnel de l’entreprise
il s’est avéré qu’il existe un problème majeur au sein de l’entreprise concernant la
compétitivité de l’entreprise et plus précisément dans la partie de triangle d’or coûts, des
délais et de la qualité qu’on peut décrire comme suit : des retards de livraison, des heures
supplémentaires de travail , un retour de qualité de la part des clients … toutes ces
conséquences se traduisent comme un surcoût pour l’entreprise.

2. Cahier des charges fonctionnel

a) Contexte pédagogique
Ce projet sera mené dans le cadre du projet de fin d’études, programmé dans la formation de la
licence professionnelle de management de projet & RH à TANGER pour la promotion
2022/2023. L’objectif principal derrière ce travail est d’intégrer le monde professionnel par la
réalisation d’un projet réel dans une société, afin de développer les atouts acquis lors de la
formation pédagogique.
b) Objectifs du projet
L’établissement du cahier des charges nous conduit à la définition des objectifs essentiels
suivants comme on a déjà identifié :

 Réduction des couts

 Respect de délais
 Amélioration de qualité
 Avoir un avantage concurrentiel
c) Contraintes :
La gestion de ce projet doit tenir compte des contraintes suivantes :
• Contraintes pédagogiques :
 Appliquer les techniques et méthodes de gestion de projet.
 Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet
 Acquérir de nouvelles connaissances.
• Contraintes de temps :
 Les résultats doivent être représentables dans le plus proche délai possible à la
direction afin de vérifier ces derniers et de tracer de nouveaux objectifs.
 Le temps dédié à ce travail est limité principalement en deux mois.
 22

• Contraintes de réalisation :
 Un tel projet exige une implication totale de la direction générale afin de le mener à
bien et d’assurer une amélioration continue au sein de l’entreprise.
 La société ne dispose pas d’un système d’informations permettant de garder un
historique des différentes activités. De ce fait un travail de fond considérable a été
déployé afin de récolter les informations auprès des différents services.
d) Enjeux
L’enjeu majeur face à la mise en place de ce projet est d’appliquer une stratégie opérationnelle
qui se concentre sur la rapidité d’action et la réduction des délais afin d’augmenter l’efficience,
atteindre l’excellence opérationnelle et créer un avantage concurrentiel durable.
e) Acteurs du projet
• Le maitre d’ouvrage : Le maitre d’ouvrage est la direction générale de la société
ALVILEX représentée par le directeur général : Mr. Idamou Abderrahmane.
• Le maitre d’œuvre : FSJEST représentée par Mlle NAJI ZINEB étudiante en licence
professionnelle et Mr. ARIBOU MOHAMMED le coordinateur de la filière et notre
professeur de l’enseignement supérieur et notre encadrant aussi .
f) Intervenants du projet
Durant la réalisation de ce projet, nous avons sollicité l’aide de plusieurs personnes, afin de
collecter les informations nécessaires :
 La comptable.
 Le responsable de qualité.
 Responsable logistique
 Le chef d’entrepôt.

3. Stratégie de conduite de projet

Afin de répondre exactement au besoin exprimé, une démarche de travail bien déterminée
s’avère nécessaire et fondamentale
a) Plan qualité du projet
Le plan qualité de projet (PQP) définit le cadre général d’un projet ainsi que les pratiques de
gestion et de qualité à appliquer.
Le plan qualité précise les procédures à suivre afin de garantir le bon déroulement du projet et
la livraison d’un résultat conforme. Il prend en compte les exigences du client et les
spécificités du projet.
 Objectifs qualité :
Avant le commencement du projet nous avons fixé une série d’objectifs à atteindre à savoir :
 La satisfaction client : notre premier objectif est de satisfaire le client en mettant en
place un plan d’actions permettant de répondre au besoin exprimé.
 Aboutissement du projet : Succès du projet et respect du cahier des charges.
L’application d’une méthodologie de management de projet sera au service de ce
succès. La qualité du projet est également un enjeu majeur et un défi à relever sur
lequel nous nous sommes fixés.
 23

 Respect des délais : Nous nous sommes engagé à respecter les délais des livrables.
Pour cela une planification rigoureuse a été définie.
• Démarche qualité :
Afin de mener le travail dans de bonnes conditions, nous nous sommes fixés (la direction et
moi) un certain nombre de règles à respecter, auxquelles nous nous tiendrons pour éviter tout
problème de non-conformité.
 Contrôle intermédiaire : Pour assurer un bon avancement du projet, des
présentations dans lesquelles assiste le directeur pour consulter l’état d’avancement
sont organisées. À l’issue de ces réunions on choisira soit de poursuivre les solutions
proposées soit d’apporter des modifications adéquates.
 Maitrise des risques relatifs à la gestion du projet (AMDEC) : Pour la mise en
place de cette démarche qualité, AMDEC (Analyse des modes de défaillance, de leurs
effets et de leur criticité) s’avère indispensable pour maitriser les risques, mener des
actions préventives et résoudre les problèmes avant même que ceux-ci ne se
présentent.
Le tableau des risques prend en compte 2 types de solutions :
- Préventive : solution mise en place pour éviter le risque associé, elle se décide au début du
projet.
- Curative : solution mise en œuvre si la solution préventive n’est pas suffisante et que le
risque est déclaré.

La détermination des valeurs de F(Fréquence), G(Gravité) et ND (Non détection) s’est faite

selon l’échelle suivante :
NOTE NOTE FREQUENCE F
1 Jamais rencontré
2 rarement rencontré
3 Rencontré régulièrement
4 Probabilité quasi certaine
d’apparition
Tableau 3 : évaluation de la fréquence
CRITERES DE SELECTION
La probabilité d’apparition de l’évènement dans le
projet est nulle
La probabilité d’apparition de l’évènement dans le
projet est faible
la probabilité d’apparition de l’évènement dans le projet
est non négligeable.
La probabilité d’apparition de l’évènement dans le
projet est forte.

NOTE GRAVITE G CRITERES DE SELECTION

1 Négligeable Effet non perceptible par l’équipe
2 mineur Désagrément faible pour l’équipe
3 Majeur ou grave Gene ou désagrément pour l’équipe important
4 Très grave ou catastrophique Gravité très importante.
Tableau 4 : Evaluation de la gravité
 24

NOTE Non détection CRITERES DE SELECTION

1 Fortement détectable Des signes avant-coureurs se manifestent et
impossibles à manquer.
2 détectable Peu de signes avant-coureurs, il est possible de
ne pas les détecter.
3 Peu détectable On a toutes les chances de ne pas les détecter.
4 Non détectable Il n’existe aucun signe avant-coureur
Tableau 5 : Evaluation du non détection

Evaluation de criticité Intervalle de criticité Couleur

Risque important C>30

Risque moyen 16<C<30

Risque faible C C<16

Tableau 6: évaluation de la criticité

 25

Tableau 7 : AMDEC projet analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leurs
criticités.
risque cause effet G F ND C Solution préventive Solution curative

Mauvaise Le maitre Mauvaise 4 2 3 24 Organiser une réunion d’ouvrage afin de bien

analyse du d’ouvrage rédaction du avec le maitre exprimer ses attentes
besoin exprime de cahier des d’ouvrage afin de bien du projet. Reformuler
exprimé par façon charges exprimer ses attentes l’expression du besoin
le maitre imprécise ses du projet.
d’ouvrage besoins
La recherche Sur exigence Grande 4 4 2 32 Fixer des objectifs Atténuer le niveau
exagérée de dans quelques pression réalisables, clairs et d’exigence pour
la perfection étapes du accessibles pouvoir répondre au
projet besoin dans le délai
prévu
Manque de Négligence de Perte de 3 4 1 12 Déterminer au début Elaborer un planning
planification la planification temps dans la de la journée les accéléré pour rattraper
préalable recherche des taches à exécuter et le retard
taches contrôler l’état
suivantes. d’avancement du
projet
Refus des Solutions non Perte de 4 2 4 32 Partage des idées et Avoir recours aux
actions et adaptées au temps et solutions avec les encadrants Pour
solutions besoin exprimé aucune valeur acteurs du projet et d’autres propositions
proposées ajoutée pour implication des et Solutions
l’entreprise intervenants dans la
prise des décisions
Négligence Grande charge Rapport de 4 2 3 24 Consacrer un timing Chercher la structure
de rédaction de travail mauvaise par semaine dédié à la de rédaction d’un bon
du rapport qualité rédaction du rapport rapport et accélérer
dans la rédaction

La criticité est calculée à partir de la formule suivante : C = F*G*ND

Conclusion :
Dans ce chapitre, dans la première partie nous avons pu évoquer une brève présentation du
secteur textile-habillement, de l’entreprise où a été effectué ce présent projet, ainsi qu’une
description détaillée du processus de fabrication.
Pour la deuxième partie nous avons cerné la problématique, le cahier des charges, et la
stratégie de conduite du projet. Nous avons présenté aussi la démarche suivie et les différents
outils utilisés pour garantir le bon déroulement du travail
 26

Chapitre 2 :

Analyse de l’existant avec la méthodologie suivie

Dans ce chapitre 2 grands axes seront traités. Le premier

comportera les différents points suivants : analyse de
problématique.
Le deuxième axe portera sur la méthodologie suivie pour
répondre au cahier des charges.
 27

I. Analyse de l’existant : étude de toute les dimensions de problématique

1. Analyse interne et externe de l’entreprise :
Forces
 Capacités de production solide grâce à une
main-d'œuvre qualifiée et expérimentée.
 Gamme de produits diversifiée, répondant
aux besoins du marché local et
international.
 Bonne réputation et image de marque dans
l'industrie textile marocaine.
Opportunités
 Croissance de la demande pour les produits
textiles au niveau national et international.
 Possibilité d'explorer de nouveaux marchés
émergents grâce à des accords
commerciaux favorables.
 La chance d’adoption de nouvelles
technologies pour améliorer l'efficacité et
la qualité de la production.
 Tendance croissante de la consommation
responsable, offrant des opportunités pour
des produits textiles durables et
respectueux de l'environnement.
Tableau 8 : analyse interne et externe de la société
Faiblesses
 Dépendance excessive vis-à-vis de certains
fournisseurs clés pour les matières premières.
 Manque d'innovation et de différenciation par
rapport aux concurrents.
 Processus de production non optimisés,
entraînant des délais de livraison plus longs.
 Manque de présence en ligne et utilisation
limitée des canaux de distribution numériques.
 La rate de la livraison à temps
Menaces
 Concurrence intense dans l'industrie textile,
tant au niveau local qu'international.
 Instabilité des prix des matières premières et
des fluctuations des taux de change.
 Réglementation gouvernementales strictes en
matière de commerce international et de
conformité aux normes environnementales.

 Résumé du diagnostic :
ALVILEX dispose de forces solides, telles que des capacités de production et robuste, ainsi
qu'une bonne réputation sur le marché. Cependant, elle doit faire face à des faiblesses telles
que la dépendance excessive à certains fournisseurs et le manque d'innovation et la gestion
des couts et aussi bien de délais. Les opportunités de croissance résident dans l'exploration de
nouveaux marchés et l'adoption de nouvelles technologies. Cependant, la concurrence intense
et les réglementations strictes sont des menaces à prendre en compte.
Sur la base de ce diagnostic, l'entreprise doit envisager des actions telles que la diversification
des sources d'approvisionnement, la recherche de partenariats pour favoriser l'innovation,
l'optimisation des processus de production et l'exploration de nouvelles stratégies de
marketing en ligne. Ces actions vont aider l'entreprise à capitaliser sur ses forces, à exploiter
les opportunités et à atténuer les faiblesses et les menaces, renforçant ainsi sa compétitivité
dans l'industrie textile marocaine, et c’est ça notre objectif
 28

2. Analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise : (les 5 forces de

PORTER)
 Menace des nouveaux entrants :
 Barriere à l’entrée : L'industrie textile présente des barrières élevées pour les nouveaux
entrants en raison de la nécessité d'investissements importants en équipements,
infrastructures et connaissances techniques.
 Accès aux canaux de distribution : Les entreprises établies ont des relations solides avec
les distributeurs, rendant difficile l'accès aux nouveaux venus.
 Réputation et image de marque : Les entreprises déjà établies bénéficient d'une
réputation et d'une image de marque établies, ce qui peut constituer un avantage
concurrentiel.
 Pouvoir de négociation des fournisseurs :
 Nombre limité de fournisseurs clés : Alvilex dépend de quelques fournisseurs clés pour
les matières premières, ce qui peut lui donner un pouvoir de négociation accru.
 Coûts de transfert élevés : Changement de fournisseurs entraîne des coûts de transfert
élevés en termes de temps, de ressources et de qualité des produits.
 Pouvoir de négociation des clients :
 Concentration des clients : ALVILEX dépend d'un petit nombre de clients importants,
ces clients exercent un pouvoir de négociation plus élevé en termes de prix et de
conditions de vente.
 Disponibilité de produits de substitution : les clients ont accès à des produits textiles de
substitution ou peuvent facilement passer à d'autres fournisseurs, cela réduit le pouvoir de
négociation de l'entreprise.
 Menace des produits de substitution :
 Disponibilité de produits de substitution : Les produits textiles peuvent avoir des
substituts tels que les vêtements en cuir, les produits synthétiques, etc. ces produits sont
largement disponibles et offrent des avantages concurrentiels, cela constitue une menace
pour l'entreprise.
 Intensité de la concurrence
 Nombre élevé de concurrents : L'industrie textile est hautement concurrentielle, avec de
nombreuses entreprises nationales et internationales.
 Guerre des prix : Les entreprises sont impliquées dans une guerre des prix pour gagner
des parts de marché, ce qui affecte la rentabilité de l'entreprise.
 Résumé de l'analyse des cinq forces de Porter :
L'entreprise de textile marocaine fait face à des défis dans un environnement concurrentiel.
Les barrières à l'entrée, la dépendance à l'égard de fournisseurs clés et la concentration des
clients sont des facteurs importants qui influencent le pouvoir de négociation.
De plus, la disponibilité de produits de substitution et l'intensité de la concurrence sont des
menaces significatives. Pour maintenir sa compétitivité, l'entreprise devra se concentrer sur
des stratégies telles que la différenciation de ses produits, l'établissement de partenariats
solides avec les fournisseurs et la fidélisation des clients existants.
 29

3. Analyse de TRIPTYQUE « COUT – DELAI – QUALITE » d’ALVILEX :

 Situation de défaillance :
Retard dans la livraison des commandes en raison de problèmes de qualité des produits qui
a engendré une manque de compétitivité.
 Description de la situation :
AVILEX dernièrement connaît une hausse de plaintes clients concernant la qualité des
produits livrés. Les clients ont signalé des défauts tels que des coutures défectueuses, des
tissus de mauvaise qualité et des erreurs de taille. Ces problèmes ont entraîné des retours de
marchandises, des insatisfactions clients et des retards dans les livraisons.

 Analyse de la défaillance :
Coût : Les retours de marchandises et les réparations des produits défectueux ont entraîné des
coûts supplémentaires pour l'entreprise. Les défauts de qualité ont également affecté la
réputation de l'entreprise, entraînant une baisse potentielle des ventes.
Délai : Les retards dans la livraison des commandes ont entraîné des insatisfactions clients et
une perte de confiance dans l'entreprise. Cela a également eu un impact sur la relation avec les
clients et la possibilité de fidélisation.
Qualité : Les problèmes de qualité ont mis en évidence des lacunes dans les processus de
contrôle qualité de l'entreprise. Il est apparu que les produits n'étaient pas soumis à des
contrôles rigoureux avant leur expédition, ce qui a entraîné la livraison de produits
défectueux.

 Résumé de l'analyse de la défaillance :

Dans cette entreprise, la défaillance identifiée est un retard dans la livraison des commandes
en raison de problèmes de qualité des produits. Cette situation a des conséquences négatives
sur les trois dimensions du triptyque « Coût-Délai-Qualité ». Les coûts supplémentaires
engendrés par les retours de marchandises et les réparations, les retards dans les livraisons qui
affectent la satisfaction client et la réputation de l'entreprise, ainsi que les problèmes de
qualité qui révèlent des lacunes dans les processus de contrôle qualité, ont un impact néfaste
sur la compétitivité de l'entreprise. Il est essentiel pour l'entreprise de mettre en place des
mesures correctives pour améliorer la qualité des produits, renforcer les contrôles qualité et
garantir des délais de livraison respectés. Cela permettra de maintenir sa compétitivité et
sa réputation sur le marché.
 30

4. Identification de problème selon ISHIKAWA (diagramme de cause à effet) :

Figure 11 : Diagramme cause-effet (Ishikawa) représentant les différentes causes

 Résumé de l’analyse d’ISHIKAWA :

Diagramme cause-effet (Ishikawa) représentant les différentes causes influençant la
productivité. Ce diagramme identifie les différentes causes qui influencent la compétitivité de
l'entreprise dans l'industrie textile en termes de coûts, de délais et de qualité, en se basant sur
les critères de matières, main-d'œuvre, matériels, milieu et méthodes.
Chaque critère est divisé en sous-causes spécifiques qui contribuent aux problèmes potentiels.
L'analyse de ces causes permet à l'entreprise d'identifier les domaines à améliorer pour une
gestion plus efficace. Des actions correctives peuvent alors être mises en place, telles que
l'amélioration de la sélection des matières premières, la formation et le développement
des compétences des employés, l'investissement dans de nouveaux équipements,
l'amélioration des conditions de travail, l'optimisation des processus de production, etc.
Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des causes potentielles et aide l'entreprise à cibler
ses efforts d'amélioration pour renforcer sa compétitivité dans l'industrie textile.
 31

II. La méthodologie suivie :

Une entreprise est compétitive lorsqu’elle est capable de se maintenir durablement et de façon
volontariste sur un marché concurrentiel et évolutif, en réalisant un taux de profit au moins
égal au taux requis par le financement de ces objectifs. La gestion des entreprises est devenue
donc plus délicate, vu qu’elles doivent créer un équilibre entre les investissements réalisés
dans les machines, outils de production et le volet immatériel comme la formation des cadres
et l’acquisition de logiciels de gestion.
L’étude du triptyque Coût – Délai – Qualité, dont la maîtrise conditionne l’acquisition
d’avantages concurrentiels, représente une facette de performance et constitue un levier
stratégique pour la totalité des entreprises. La problématique du présent article se déroule
autour de la question suivante : Comment la gestion efficace des coûts, des délais et de la
qualité peut-elle contribuer à la compétitivité de l'entreprise dans l'industrie textile ? Avec
des sous problématiques suivantes :

 Comment la gestion efficace des coûts, des délais et de la qualité peut-elle

contribuer à la compétitivité de l'entreprise dans l'industrie textile ?
 Comment nos coûts se comparent-ils à ceux de nos concurrents ? Comment
pouvons-nous les réduire pour maintenir des prix compétitifs ?
 Comment notre délai de livraison se compare-t-il à celui de nos concurrents ?
Comment pouvons-nous l'améliorer pour répondre aux attentes des clients ?
 Comment notre qualité se compare-t-elle à celle de nos concurrents ? Comment
pouvons-nous nous différencier en offrant des produits de meilleure qualité ?
 Comment pouvons-nous utiliser toutes ses pratiques pour améliorer nos processus,
réduire les coûts, accélérer les délais et améliorer la qualité pour avoir un avantage
concurrentiel ?

1. Méthode de traitement des données :

Premièrement une analyse interne et externe a été faite pour décortiquer le problème ou bien
les défaillances au sein de la société avec des outils d'analyse appropriés pour identifier les
tendances, les modèles et les relations de cause à effet.
Une technique de recherche qualitative exploratoire a été menée, à travers la formulation d’un
ensemble de questions tirant le voile sur la place de différents vecteurs de compétitivité dans
les stratégies des entreprises du secteur de textile et de l’habillement.
Ensuite résolution de problème à l’aide des outils mises en place afin d’avoir une gestion
efficace de projet en touchant tous les volets nécessaires. Avec des interprétations des
résultats de manière critique en les reliant à la littérature existante et à notre problématique.
Enfin une proposition des actions concrètes, des stratégies et des outils qui peuvent aider les
entreprises du secteur à surmonter ces défis.
 32

2. Démarche adoptée pour la résolution du problème :

a) Expression du besoin :
L’étude du besoin est le point de départ de tout projet. Avant d’imposer un « comment » ou
une solution, il faut s’orienter vers l’utilisateur pour aboutir de manière structurée à la solution
car un projet n’a de sens que s’il satisfait le besoin. Il s’agit d’expliciter l’exigence
fondamentale qui justifie la réalisation de ce projet Pour cela, il est essentiel de répondre aux 3
questions suivantes :

 A qui le projet rend-il service ?

 Sur quoi agit-il ?
 Pourquoi, dans quel but ?
Voici le diagramme de bêtes à cornes pour expression de besoins
A qui le projet rend-il service ? Sur quoi il s’agit ?

Le triangle d’or
La société ALVILEX
(Cout, délais, qualité)

La maitrise de triangle
d’or et sa contribution à
la compétitivité de
l’entreprise

Dans quel but ?

 Réduction des couts

 Respect de délais
 Amélioration de qualité
 Avoir un avantage concurrentiel

b) Technique 5G :
Les 5G sont des actes simples qui matérialisent 5 étapes fondamentales à accomplir l’une
après l’autre, afin de résoudre efficacement un problème posé. La méthode 5G aide à
examiner chaque détail, afin de se procurer une opinion objective d’une situation, en mettant
de côté toute supposition arbitraire.
A la différence de la méthode des 5M, il ne s’agit pas uniquement de retrouver les causes
possibles d’un problème, mais elle s’étend bien au-delà. Sa finalité est de restaurer les
pratiques les mieux appropriées et les plus efficaces. Le but de la méthode 5G est d’assurer le
respect et l’application des standards, d’instaurer ou de restaurer les bonnes attitudes afin
 33

d’améliorer la productivité. A la différence d’autres méthodes de résolution des problèmes la

méthode 5G exige de se déplacer au lieu de la scène et d’analyser réellement ce qui se passe
sur le terrain.
5G, tire son origine de la première lettre de 5 mots Japonais qui correspondent chacun à l’une
des étapes décrites ci-dessous :

5G

Gemba Gembutsu Gensoku

Genjitsu Genri
Le terrain Les Les
La réalité La théorie standards
observations
opérationnels

Se rendre
Se référer,
sur le Appliquer
Examiner ce comprendre
terrain où Faire une les standards
qui se passe la théorie et
l’action se analyse de travail et
réellement vérifier
passe, où se chiffrée de la restaurer les
sur le l’applicabilité
trouvent les situation. bonnes
terrain. des
personnes pratiques.
standards.
concernées
 34

Chapitre 3:

Les solutions proposées : La mise en place du Lean

management

Ce chapitre sera consacré pour mener une étude complète de

l’existant, afin d’en tirer les conclusions nécessaires pour la
mise en œuvre des solutions permettant de répondre au cahier
des charges posés par l’entreprise. Et ce en poursuivant la
démarche de résolution des problèmes 5G
 35

Introduction :
L’étude des vecteurs de « compétitivité » est devenue plus complexe avec le développement
technologique et l’évolution rapide de la concurrence, on parle notamment du triptyque «
coût-délai-qualité ».
La maîtrise des coûts constitue un moyen d’acquisition d’avantages compétitifs face à
l’impératif d’efficience, de rentabilité et de productivité élevées, et ce, par l’instauration des
systèmes modernes de calcul et de contrôle des coûts et la mise en place de techniques
évoluées de gestion. Le facteur « qualité » englobe des notions de service client, de
compétitivité, d’efficacité organisationnelle et d’impact environnemental du cycle de vie d’un
produit.
La maîtrise des délais présente un moyen de survie de l’entreprise, qui nécessite une
logistique performante, un pilotage rigoureux, une gestion informatisée des processus et
l’expérience des différentes équipes de l’entreprise.

I. Les fondements théoriques des deux volets triptyque « coût – délai –

qualité » et la compétitivité :
La compétitivité est à la fois une notion intuitive et multidimensionnelle. La plupart des
études abordent la compétitivité en terme de constat, que ce soient celles qui raisonnent au
niveau macroéconomique, celles qui adoptent une vision méso-analytique, ou encore celles
qui se situent à un niveau microéconomique (GOCZOL, 1998).

1. Le concept de compétitivité d’entreprise : revue de littérature

"La compétitivité est la capacité de fournir des biens et services au temps, place et forme
requise par les acheteurs étrangers à prix égal ou meilleur que celui des autres fournisseurs
potentiels tout en gagnant au moins le coût d'opportunité des ressources employées"
(SHARPLES et MILHAM, 1990).
Le tableau ci-dessous explique les composantes de la compétitivité, et leur influence sur
le comportement de l’entreprise :
Couts Elle consiste à gérer de façon optimale les facteurs de production de
l’entreprise, afin de réduire les coûts de revient et donc les prix. La
hausse de la productivité permet donc une hausse de la compétitivité prix de
l’entreprise.
Délais La capacité à respecter les délais est également cruciale pour la
compétitivité. Les clients recherchent des produits livrés dans les délais
convenus, et une entreprise capable de respecter ces engagements gagne en
confiance et en satisfaction client. La gestion efficace des délais implique
une planification rigoureuse, une coordination efficace des opérations, une
gestion des stocks optimisée et des processus de production efficaces
 36

Qualité La qualité des produits est un facteur clé de compétitivité. Une entreprise qui
offre des produits de haute qualité est en mesure de répondre aux attentes des
clients, de fidéliser sa clientèle et de se différencier de la concurrence. La
gestion de la qualité implique la mise en place de normes et de procédures de
contrôle qualité rigoureuses tout au long du processus de production
Flexibilité A pour but de développer des actions susceptibles d’adapter rapidement
l’entreprise et son organisation à la demande et plus généralement aux
évolutions de l’environnement. Dans le domaine de la production, cette
exigence se traduit notamment par la capacité de l’entreprise à passer d’un
type de produit à un autre, sans perte de temps.
Innovation Consiste à introduire des nouveautés économiques, commerciales et
technologiques, afin de renforcer ses avantages concurrentiels. L’entreprise
gagne plus de gains de productivité, provoquant une baisse de coût et donc
de prix et, par là même, un élargissement de la demande qui renforce
l’impact des innovations de produit. Donc L'innovation est un élément
fondamental de la compétitivité. Les entreprises qui se démarquent sont
celles qui sont capables de proposer de nouveaux produits, de développer de
nouvelles technologies, d'améliorer les processus et de répondre aux besoins
changeants du marché.
Image de L'image de marque joue un rôle important dans la compétitivité d'une
marque entreprise. Une marque forte, reconnaissable et valorisée par les
consommateurs permet de se différencier de la concurrence et de susciter la
confiance des clients. Une bonne image de marque peut également justifier
des prix plus élevés et attirer une clientèle fidèle.
Tableau 9 : les composantes de la compétitivité, et leur influence sur le comportement de
l’entreprise :

 Commentaire du tableau :
Chaque composante de la compétitivité a une influence spécifique sur l'entreprise. Une
gestion efficace des coûts permet de proposer des prix compétitifs et de maximiser les marges
bénéficiaires. Le respect des délais favorise la satisfaction client et la fidélisation. La qualité
des produits renforce la confiance des clients et leur satisfaction. L'innovation permet de
rester à la pointe du marché et de répondre aux besoins évolutifs des clients. Un bon service
client crée une expérience positive et fidélise la clientèle. Enfin, une image de marque solide
confère à l'entreprise une réputation positive et lui permet de se démarquer sur le marché.
En intégrant efficacement ces différentes composantes, une entreprise textile peut renforcer sa
compétitivité, gagner des parts de marché et assurer sa croissance à long terme.
L’entreprise doit identifier avec une grande précision les objectifs qu’elle désire réaliser. Il
s’agit de trouver un compromis entre trois dimensions interdépendantes composant le
changement (BOYER et EQUILBY, 2003) :
 La production à un coût inférieur à celui des concurrents, il s’agit de la dimension
économique : produire moins cher ;
 37

 La production avec une qualité meilleure de celles des concurrents, il s’agit de la dimension
qualité : produire mieux ;
 La production avec des délais réduits, il s’agit de la dimension délai : produire à temps

2. La maitrise de Triptyque « coût– délai– qualité » : levier de compétitivité des

entreprises
a) La maîtrise des coûts pour un avantage concurrentiel
Présentant une des sources de l’avantage concurrentiel, la maîtrise des coûts est devenue une
capacité stratégique seuil dans de nombreuses industries. Si le prix, pour le client devient trop
élevé, celui-ci peut être tenté de sacrifier une partie de la valeur pour préférer une offre moins
élaborée mais moins coûteuse. La pérennité de toute entreprise repose donc sur la capacité à
créer de la valeur au-delà des coûts, à un prix qui reste acceptable pour les clients visés, il
s’agit en effet :
● Des économies d’échelle permettant souvent de bénéficier d’importants avantages de coût
dans les organisations industrielles, en imputant les frais fixes des investissements productifs
sur un volume de production élevé.
● Des coûts d’approvisionnement influençant fortement la rentabilité globale de
nombreuses organisations, et sont particulièrement déterminants pour les intermédiaires qui
n’apportent pas de véritable valeur ajoutée dans leur filière mais se contentent d’acheter pour
revendre.
● De l’expérience : l’organisation apprend à gérer son activité de manière plus efficiente au
cours du temps. À partir de son expérience, elle développe des compétences lui permettant de
constituer un avantage de coûts. L’entreprise doit faire des choix stratégiques forts et
déterminés, elle peut aussi acquérir un avantage par les coûts si le cumul des coûts associés à
toutes les activités créatrices de valeur qu’elle exerce est inférieur au coût de ses concurrents.
L’avantage par les coûts conduit à des résultats supérieurs à ceux des concurrents si la firme
offre une valeur acceptable au client.
b) La maîtrise des délais
Ce vecteur joue un rôle stratégique à part entière, c’est pourquoi la question de maîtrise de
délais est indissociable de celle de maîtrise des budgets. Avant de procéder à la réduction des
délais aux différents niveaux, leur estimation constitue une étape première permettant d’éviter
la mise en péril du déploiement de pans entiers d'une stratégie d'entreprise. Si ces délais
concernent les projets d’investissement, leur hiérarchisation selon le degré d’importance est
aussi nécessaire pour éviter le blocage de certains grands projets, ainsi la conduite en parallèle
de multiples projets exige une grande rationalité de la part des dirigeants. Identifier le plus
exact possible ces délais demeure difficile pourtant essentiel pour l’entreprise
La compétitivité d’une entreprise a une facette mixte, composée de parties interne et externe.
Les entreprises ne sont plus confrontées aux seuls défis de qualité et de réduction de
coûts, mais aussi de délais.
 38

c) La gestion de la qualité
« La qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences » [ISO 9000, 2000].Cette notion s’est largement répandue ces dernières années,
d’importants progrès ont été réalisés dans ce domaine.
En effet, le pilotage stratégique prend en compte deux principes importants :
- La qualité est un composant de la performance d’un processus, d’une activité et qui ne peut
être dissociée des autres composants de la performance qui sont ; la maîtrise des coûts et des
délais. Ainsi, l’entreprise se trouve contrainte de faire un arbitrage entre : faire mieux ou
faire plus vite ? Faire mieux ou faire moins cher ?
- La qualité des prestations offertes au client final procède d’une vision purement externe,
indépendante de la structure. A cette qualité peut s’attacher une notion de délais. Conformité
vérifiée aux attentes externes, selon les positions concurrentielles visées par l’entreprise, elle
n’est plus seulement une « procédure interne », elle n’est plus simple réponse aux attentes
primaires du client, le plus souvent implicites. Les démarches d’amélioration de la qualité
proposent une méthodologie structurée et des outils de mesure statistique, d’analyse des
problèmes et d’identification de solutions à mettre en œuvre.
 39

II. Présentation de l’ensemble des solutions proposées :

1. Lean management :
Le Lean management peut être la carte gagnante pour un développement extraordinaire de
chaque entreprise. Mais malheureusement, ce n’est pas une recette tout faite, qu’on pourrait
appliquer d’un coup de baguette magique. Toute entreprise désirant s’engager dans une
démarche Lean est confrontée aux problématiques suivantes : faut-il mettre en place la
démarche Lean de façon séquentielle ou simultanée ? Par quelle pratique doit-on débuter
la mise en œuvre du Lean ?
Jusqu’à présent, aucun consensus autour d’une méthode de mise en œuvre du Lean n’a été
établie. Les différences de niveaux de maturité Lean pourraient être, en partie, le résultat d’un
manque de standard de mise en œuvre des pratiques Lean. En effet, un ordre de mise en place
des pratiques non approprié pourrait contribuer à un faible niveau de maturité de certaines
pratiques et dans un cas extrême à l’échec de l’implémentation du Lean

2. La boite à outils Lean :

Plusieurs outils sont disponibles pour la mise en place d’une démarche de Lean. Il existe près
d’une centaine d’outils et méthodes disponibles pour améliorer les opérations et la
productivité. La distinction entre outil, méthode, philosophie ou encore « approche » est
délicate et alimente des débats passionnés. Certains sont spécifiques, d’autres plus versatiles
et multi-usagers. Au quotidien un responsable opérationnel va en utiliser une petite dizaine
environ et en activera d’autres opportunément.
a) Les 5S :
Les 5S forment une méthode pragmatique et très concrète de l’amélioration de l’existant à
partir des idées et de la participation des acteurs du terrain, puis plus généralement de
l’ensemble du personnel (figure 12). Tous les services de l’entreprise sont concernés, de la
prise de la commande à l’expédition du produit, en passant par les services fonctionnels
(comptabilité, ressources humaines, maintenance, etc..)

Figure 12 : méthode Lean 5S

 40

 Les avantages de la méthode des 5S peuvent être nombreux :

 Gains en productivité par l’accessibilité garantie et rapide aux outils. À noter qu’il est ici
question autant des outils physiques que des outils virtuels, comme les fichiers
informatiques.
 Gains en satisfaction des employés grâce à un poste de travail organisé.
 Réduction des risques d’accidents de travail par le marquage des planchers.

b) Le management visuel
Tout comme son nom l’indique, le management visuel est un outil composé d’affichages
d’indicateurs accessibles aux opérationnels. Ceux-ci y trouveront un ensemble d’informations
qui leur sera utile au quotidien.
Le management visuel est le socle de l’ensemble du système Lean car c’est à la fois :
 Un outil qui, chez Toyota, est utilisé partout, par tous et à chaque instant.
 Une méthode de management fortement imbriquée dans l'aspect culturel du Lean.

Figure 13 : le management visuel

 Les avantages du management visuel peuvent être nombreux :
 Une transmission facile d'une grande quantité d'informations. ...
 Des informations plus compréhensibles et mémorisables. ...
 Une gestion optimale de la communication sur les activités quotidiennes. ...
 Une réduction des incompréhensions et des erreurs. ...
 Une aide à la décision pour les employeurs.
 D’avoir une meilleure visibilité de l’activité.
 De détecter rapidement les dérives du processus, de la machine ou encore du secteur par
rapports aux standards en place.
 D’identifier les causes racines des dérives constatées.
 De représenter l’organisation, les flux et les interconnections
 41

III. Le déploiement du Lean management au niveau du triptyque « coût –

délai – qualité » :
1. Les pratiques Lean mises en œuvre :
La première pratique Lean mise en œuvre est l’engagement de la direction. En effet, sans une
implication forte de la direction, comment mettre en place le Lean ? La direction se doit
d’orienter l’ensemble de l’entreprise vers l’approche Lean. Un tel engagement implique la
mise à disposition de temps et de ressources pour la bonne conduite de la démarche. Au
deuxième niveau de mise en place des pratiques Lean, l’engagement du personnel doit être
logiquement observé. L’application et le suivi de l’ensemble des pratiques et outils Lean
nécessitent l’implication des employés.
Afin de mener une étude complète de l’existant et effectuer une analyse bien détaillée basée
sur les observations et les mesures, nous avons opté à la démarche 5G pour Garantir un
enchainement logique des différentes phases et assurer la pertinence des résultats, qui seront
le fruit d’un travail de fond basé sur la réalité et non sur la théorie.
a) Gemba (Lieu) :
On se rend sur le terrain, dans les différents départements de l'entreprise textile, pour observer
et comprendre les processus, les opérations et les interactions entre les employés. Cela permet
d'identifier les zones où des améliorations peuvent être apportées en termes de coûts, de délais
et de qualité.

Figure 14 : Degré de satisfaction de l'entreprise de délais et du taux moyen des pannes

des machines en fonction de leur perception du temps

 En matière des délais, l’entreprise n’est pas assez performante, la non maîtrise de délais
peut revêtir une très grande importance, dans la mesure où la non ponctualité de
l’entreprise est source de détérioration de sa position compétitive et ainsi de perte de parts
de marché.
 Les pannes des machines de production doivent être réparées dans les meilleurs délais,
puisqu’elles engendrent un arrêt de la production ce qui occasionne des pertes financières
importantes pour l’entreprise. Pour ce, l’entretien régulier des différents équipements
 42

industriels par des professionnels doit être assuré pour éviter des situations pareilles qui
engendrent des pertes de temps, d’argent et qui rendent les conditions de travail
stressantes.
 Actions correctives : j’ai visité l'atelier de production de l'entreprise dans les chaines
de production pour observer les flux de travail, les opérations de fabrication et les
machines utilisées. J’ai constaté que certaines machines sont obsolètes et nécessitent
une maintenance régulière, ce qui entraîne des retards dans la production et une baisse
de la qualité des articles.
 Identification les zones de gaspillage dans le processus de fabrication, comme les
déchets de matières premières ou les temps d'arrêt excessifs des machines.
 Embaucher plus des techniciens de maintenance bien qualifiés car il y en a que 3
techniciens.
b) Gembutsu (Objet) :
L'équipe de gestion examine les produits, les matières premières, les équipements et tous les
éléments concrets liés aux processus de l'entreprise textile. Cela permet d'identifier les
problèmes potentiels et de prendre des mesures pour les résoudre.
 Actions correctives : j’ai effectué une analyse approfondie des matières premières
utilisées dans la production. J’ai découvert que certaines matières premières de qualité
inférieure ont été utilisées, ce qui a entraîné des produits finis de mauvaise qualité.
Alors ils doivent mettre en place un processus d'approvisionnement plus rigoureux
pour s'assurer de la qualité des matières premières.
 une constatation de manque d’assistance au niveau de département
d’approvisionnement. Il fallait aussi embaucher dans ce département.
c) Genjitsu (Réalité) :
L'équipe de gestion collecte des données et des informations factuelles sur les coûts, les délais
et la qualité dans l'entreprise .Cela permet d'obtenir une vision claire de la réalité actuelle et
d'identifier les écarts par rapport aux objectifs fixés.

 Actions correctives : avec une analyse les rapports de production, les coûts de
fabrication et les données de contrôle qualité pour évaluer les performances de
l'entreprise. On constate que les coûts de production sont élevés en raison de délais de
production excessifs et de problèmes de qualité. Cela amène à prendre des mesures
pour améliorer l'efficacité des processus et réduire les coûts. C’est pour cela on a fait
une analyse chiffrée de la situation, cette analyse est menée sur les heures
supplémentaires travaillées
 43

Figure 15 : Graphe illustrant des heures supplémentaires travaillées par chaque

opérateur durant le mois de mai
Remarque : Nous pouvons remarquer d’après le graphe précèdent que pendant 17 jours/30,
les opérateurs devaient travailler des heures supplémentaires, mais il existe des jours où le
nombre d’heures supplémentaires atteignent un pic comme c’est le cas le 4, le 24, et le 29
Mai, Avec respectivement 6.09, 8.75 et 7.17 heures supplémentaires travaillées.
Pour pouvoir livrer le client dans le temps et éviter les pénalités pour retard de livraison, la
société opte pour les heures supplémentaires comme première solution, or cette solution est
bien couteuse, et représente une charge de plus pour l’entreprise, que nous pouvons éliminer
ou au moins réduire. La direction juge ces nombres d’heures supplémentaires inacceptables et
cherche à connaitre les vraies raisons qui engendrent ce travail de plus, en considérant
qu’avec le nombre d’opérateurs actuel le temps passé dans la préparation des commandes est
beaucoup plus supérieur au temps nécessaire.
Afin de savoir quelles sont les activités à non-valeur ajoutée les plus consommatrices du
temps et pouvoir savoir standardiser le travail, nous avons réalisé une série d’observations sur
le terrain
L’absence total d’un standard de travail, d’une organisation des taches (qui fait quoi et dans
combien du temps) et d’un objectif de productivité calculé sur lequel nous devons se baser
pour juger le rendement, permet à l’opérateur de ralentir son travail, tout en signalant qu’il
s’agit de sa capacité maximale.
Donc nous pouvons conclure qu’une des causes principales de la productivité insuffisante est
: L’absence de standard de travail.
Le diagramme cause-effet regroupe les différentes causes observées. Ces causes-là seront
traitées et analysées pour les confirmer par des mesures dans l’étape suivante :
 44

Figure 16 : Diagramme cause-effet (Ishikawa) représentant les différentes causes

influençant la productivité

 Etablissement d’un petit questionnaire pour les salariés de l’entreprise afin de

mesurer l’état de satisfaction : (voir annexe 1)
Commentaire global : Les réponses des salariés mettent en évidence à la fois des aspects
positifs et des domaines à améliorer au sein de l'entreprise. Il est essentiel de prendre en
compte les feedbacks des employés et de mettre en place des actions concrètes pour répondre
à leurs attentes. En identifiant les points d'amélioration, l'entreprise pourra travailler sur la
gestion des coûts, des délais et de la qualité, et ainsi renforcer sa compétitivité dans l'industrie
textile. Voici quelques actions correctives pour améliorer la situation au niveau de satisfaction
des salariés :

 Communication interne :
 Organiser des réunions d'équipe régulières pour partager les informations clés, les
objectifs et les décisions importantes.
 Mettre en place un bulletin d'information interne pour informer les salariés des
actualités de l'entreprise, des événements à venir et des réussites de l'équipe.
 Reconnaissance et récompenses :
 Instaurer un programme de reconnaissance des performances individuelles et d'équipe,
avec des récompenses telles que des certificats, des primes ou des avantages
spéciaux.
 Mettre en place un système de feedback régulier pour reconnaître et récompenser les
efforts et les réalisations des salariés.
 Équilibre travail-vie personnelle :
 Encourager la flexibilité des horaires de travail, par exemple, en permettant des
horaires de travail flexibles.
 45

 Mettre en place des initiatives de bien-être, comme des séances de méditation, des
activités sportives ou des sessions de formation sur la gestion du stress.
 Formation et développement professionnel :
 Élaborer des plans de formation personnalisés pour chaque salarié, en identifiant les
compétences à développer et en fournissant des formations adaptées.
 Mettre en place un programme de mentorat pour permettre aux salariés d'être
encadrés par des collègues plus expérimentés et d'apprendre de leur expertise.
 Suivi et évaluation :
 Mettre en place des évaluations régulières des performances individuelles pour
permettre aux salariés de recevoir un feedback constructif et de fixer des objectifs
d'amélioration.
 Réaliser des enquêtes de satisfaction périodiques pour continuer à recueillir les
commentaires des salariés et évaluer l'efficacité des actions correctives mises en place.
d) Genri (Théorie) :
On identifie les principes et les théories qui sous-tendent les problèmes identifiés. Ils
recherchent des modèles, des bonnes pratiques et des stratégies éprouvées pour améliorer la
gestion des coûts, des délais et de la qualité.
 Actions correctives : Étude des meilleures pratiques de gestion des coûts, des délais
et de la qualité
 étude des méthodes Lean pour améliorer l'efficacité des processus de production,
réduire les délais et éliminer les défauts de qualité.
 mettre en œuvre des formations pour le personnel afin de les sensibiliser à ces
méthodologies et de les impliquer dans les efforts d'amélioration continue.
 Pour améliorer la gestion des coûts, des délais et de la qualité, l'entreprise de textile
peut étudier les meilleures pratiques utilisées par des concurrents ou des entreprises
leaders dans l'industrie. Voici quelques exemples de principes qui pourraient être
identifiés et appliqués :
 Optimisation des processus :
 Analyse les différentes étapes du processus de production,
 identification des activités non essentielles ou redondantes et la cherche des
moyens de les éliminer ou de les améliorer.
 Réduction des gaspillages :
 Identification des sources de gaspillage dans les opérations de l'entreprise, telles
que les stocks excessifs, les défauts de qualité, les temps d'arrêt non planifiés, et
mettez en place des mesures pour les réduire. Par exemple, l'adoption de
pratiques de gestion des stocks justes à temps (JIT) peut permettre de réduire
les coûts de stockage et d'éliminer les stocks excédentaires.
 Formation continue des employés :
 Investissement dans la formation et le développement des compétences des
employés pour qu'ils acquièrent les connaissances et les compétences nécessaires
pour produire des produits de haute qualité dans les délais impartis.
 Utilisation de technologies de pointe :
 Identification des technologies émergentes dans l'industrie textile, telles que
l'automatisation des processus, l'intelligence artificielle, l'Internet des objets
 46

(IoT), L'adoption de ces technologies peut permettre d'optimiser les coûts,

d'améliorer la précision des processus et de réduire les délais de production.
En appliquant ces principes, l'entreprise pourra améliorer sa compétitivité en réduisant les
coûts, en respectant les délais et en garantissant la qualité des produits.
e) Gensoku (Règles) :
L'équipe de gestion établit des règles, des normes et des procédures claires pour guider les
actions et les décisions liées à la gestion des coûts, des délais et de la qualité. Cela garantit
une approche cohérente et systématique pour atteindre les objectifs fixés.
 Actions correctives après avoir définit des indicateurs clés de performance (KPI)
pour mesurer les coûts, les délais et la qualité dans l'entreprise textile. On établit des
procédures pour surveiller ces KPI, analyser les écarts et prendre des mesures
correctives.

Indicateur Mesure Objectif Calcul Commentaire

KPI actuelle

Coût 250 dhs 200 dhs Coût total des Le coût moyen par unité produite est supérieur à
moyen par produits fabriqués / l'objectif fixé. Il convient d'analyser les raisons de
unité Nombre total cette augmentation et d'identifier des mesures
produite d'unités produites d'optimisation des coûts.

Taux de 5% 2% Nombre de produits Le taux de rebut est supérieur à l'objectif fixé,

rebut rebutés / Nombre indiquant un problème de qualité. Des actions
total de produits correctives doivent être mises en place pour réduire
fabriqués les rebuts.

Délai de 7 jours 5 jours Somme des délais de Le délai de livraison moyen est supérieur à
livraison livraison / Nombre l'objectif fixé, ce qui peut entraîner une
moyen total de livraisons insatisfaction des clients. Des efforts doivent être
faits pour optimiser les délais de livraison.

Tableau 10 : les indicateurs clés de performance (KPI)

Résumé : En utilisant la méthode 5G (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku),
l'entreprise peut améliorer sa gestion des coûts, des délais et de la qualité. On a pu
identifier les problèmes en se rendant sur le terrain (Gemba) et en examinant les éléments
concrets (Gembutsu). En collectant des données factuelles (Genjitsu), on a évalué la
situation actuelle et identifié les écarts par rapport aux objectifs. En utilisant les principes
 47

et les théories (Genri), on a mis en œuvre des stratégies et des bonnes pratiques pour
améliorer la performance. Enfin, on a pu établi des règles et des procédures claires
(Gensoku) pour maintenir les améliorations à long terme. Cette approche a permis à
l'entreprise d'optimiser ses coûts, de respecter les délais et d'améliorer la qualité de
ses produits, contribuant ainsi à sa compétitivité sur le marché de l'industrie textile.

2. L’amélioration continue (cycle PDCA):

Figure 17 : Cycle PDCA / La roue de Deming

 Plan (Planifier) :
 Définir des objectifs spécifiques en termes de coûts, de délais et de qualité.
 Identifier les domaines prioritaires à améliorer, tels que la réduction des coûts de matières
premières, l'optimisation des processus de production ou l'amélioration du contrôle
qualité.
 Élaborer un plan d'action détaillé, y compris les ressources nécessaires, les responsabilités
et les échéances.
 Do (Réaliser) :
 Mettre en œuvre les actions prévues dans le plan d'action.
 Suivre les procédures et les bonnes pratiques établies pour garantir la qualité tout au long
du processus de production.
 Collecter des données et des informations pertinentes pour évaluer les résultats obtenus.
 Check (Vérifier) :
 Évaluer les résultats par rapport aux objectifs fixés.
 48

 Analyser les données collectées pour mesurer les performances en termes de coûts, de
délais et de qualité.
 Identifier les écarts entre les résultats réels et les objectifs fixés.
 Act (Agir) :
 Prendre des mesures correctives pour corriger les écarts identifiés.
 Réviser les processus, les procédures ou les méthodes pour améliorer les performances.
 Mettre en place des actions préventives pour éviter les problèmes récurrents.
En utilisant le cycle PDCA de manière itérative, l'entreprise peut progressivement améliorer
sa gestion des coûts, des délais et de la qualité. Par exemple, après avoir effectué une première
itération du cycle, l'entreprise peut identifier des opportunités d'amélioration pour réduire les
coûts de production. Elle va alors mettre en place des actions spécifiques, telles que la
recherche de fournisseurs moins chers, l'optimisation des processus de production pour
réduire les gaspillages ou la négociation de meilleurs accords avec les transporteurs.
En vérifiant les résultats de ces actions, l'entreprise peut mesurer l'impact sur les coûts et
ajuster ses actions en conséquence. De plus, elle peut également appliquer le cycle PDCA aux
autres volets tels que les délais de livraison ou la qualité des produits pour une amélioration
continue globale.
L'utilisation du cycle PDCA permet à l'entreprise de prendre des décisions basées sur des
données et de s'adapter aux changements du marché de manière proactive, ce qui contribue à
renforcer sa compétitivité.
 49

Conclusion générale :

En guise de conclusion, La gestion efficace des coûts, des délais et de la qualité est d'une
importance cruciale pour l'entreprise dans l'industrie textile afin de renforcer sa compétitivité
sur le marché, notre Projet de Fin d’Etude m’a permis d’appliquer une diversité d’outil de
travail que nous avons déjà eu l’occasion de voir au cours de notre formation, ce qui m’a
permis aussi d’évaluer mes acquis théoriques sur le terrain. Ce projet m’a également offert
l’opportunité de découvrir l’environnement industriel. Il a constitué en ce sens une expérience
très riche aussi bien au niveau technique qu’au niveau relationnel
La mission que nous avons eu au sein de la société durant cette période de stage était en
premier lieu d’améliorer la performance au niveau de triangle d’or « coût– délai– qualité »
pour être plus compétitive au niveau du marché.
Dans ce contexte et afin d’atteindre ces objectifs, nous avons tout d’abord suivi une démarche
de résolution de problème 5G commençant par la première étape qui est le terrain en arrivant
à la dernière étape intitulée standards de travail. Cette démarche nous a permis de cerner tous
les axes, de mener une étude complète de l’existant, d’analyser ensuite l’impact et finalement
de proposer les solutions adéquates à la situation existante.
En conclusion, une gestion efficace des coûts, des délais et de la qualité est un élément
essentiel pour la compétitivité de l'entreprise dans l'industrie textile. En adoptant des
approches telles que le Lean management et le PDCA, l'entreprise peut identifier les
opportunités d'amélioration, mettre en œuvre des actions concrètes et mesurables, et
progresser de manière continue. Cela lui permet de se positionner avantageusement sur le
marché, de répondre aux attentes des clients et d'assurer sa pérennité dans un environnement
concurrentiel.
 50

Annexes :

Un petit questionnaire pour les salariés de l’entreprise afin de mesurer l’état de leur
satisfaction :
1. Dans quelle mesure êtes-vous satisfait(e) de votre environnement de travail ?
Réponse : Satisfait(e)
 Commentaire : La majorité des salariés se déclarent satisfaits de leur environnement
de travail, ce qui est positif. Cependant, il convient de prendre des mesures pour
maintenir un environnement propice au bien-être des employés.

2. Comment évaluez-vous les opportunités de développement professionnel qui vous

sont offertes dans l'entreprise ?
Réponse : Insatisfait(e)
 Commentaire : Les résultats montrent un niveau d'insatisfaction quant aux
opportunités de développement professionnel. Il est important d'identifier les lacunes
et de mettre en place des programmes de formation et de développement pour
répondre aux besoins des salariés et favoriser leur progression au sein de l'entreprise.

3. Êtes-vous satisfait(e) des conditions salariales offertes par l'entreprise ?

Réponse : Ni satisfait(e) ni insatisfait(e)
 Commentaire : Les salariés ont exprimé une neutralité concernant les conditions
salariales. Il est nécessaire de mener des enquêtes complémentaires pour mieux
comprendre les attentes des employés en termes de rémunération et d'évaluer la
compétitivité de l'entreprise par rapport au marché.

4. Dans quelle mesure êtes-vous satisfait(e) de la communication interne au sein de

l'entreprise ?
Réponse : Satisfait(e)
 Commentaire : La satisfaction concernant la communication interne est
encourageante. Cependant, il est essentiel de continuer à maintenir des canaux de
communication efficaces et à favoriser la transparence pour garantir que les
informations essentielles sont bien diffusées à tous les niveaux de l'entreprise.

5. Comment évaluez-vous l'équilibre entre votre vie professionnelle et personnelle dans

l'entreprise ?
Réponse : Insatisfait(e)
 Commentaire : Les salariés expriment un certain degré d'insatisfaction quant à
l'équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle. Il convient de mettre en place
des politiques et des mesures favorisant la flexibilité, le télétravail ou les congés pour
répondre aux besoins des employés et les aider à concilier au mieux leur vie
professionnelle et personnelle.
 51

6. Êtes-vous satisfait(e) des mesures mises en place pour assurer votre santé et sécurité
au travail ?
Réponse : Très satisfait(e)
 Commentaire : Les salariés sont très satisfaits des mesures prises pour assurer leur
santé et sécurité au travail. Cela reflète l'importance accordée à la sécurité et le respect
des normes en vigueur. Il est nécessaire de maintenir ces mesures et de continuer à
sensibiliser les employés aux bonnes pratiques de sécurité.

7. Dans quelle mesure êtes-vous satisfait(e) de la reconnaissance et des récompenses

offertes par l'entreprise ?
Réponse : Insatisfait(e)
 Commentaire : Les résultats montrent une insatisfaction concernant la reconnaissance
et les récompenses offertes par l'entreprise. Il est primordial de mettre en place des
programmes de reconnaissance du travail accompli et de récompenses appropriées
pour motiver et fidéliser les salariés.
 52

Bibliographies :

https://www.mcinet.gov.ma/fr/content/textile
https://www.lavieeco.com/affaires/textile-des-transformations-tres-
encourageantes/
https://www.mcinet.gov.ma/fr/actualites/industrie-du-textile-une-resilience-
toute-epreuve
https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/dossiers-
methodes/pdca-deming-en-pratique
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Résumé :
Le présent rapport de stage aborde la problématique de la gestion efficace des
coûts, des délais et de la qualité et son impact sur la compétitivité d'une entreprise
dans l'industrie textile. À travers une immersion au sein d'une entreprise textile,
nous avons étudié les différentes stratégies et méthodes mises en œuvre
Consciente de l’importance des démarches d’amélioration continue, Alvilex ne
cesse de fournir des efforts remarquables dans plusieurs projets visant la
performance opérationnelle. Et ce pour gagner la confiance du client d’une part et
assurer sa survie dans un contexte très concurrentiel d’une autre part. En effet, le
traitement de notre projet, a été basé sur la méthode 5G, qui nous a permis
d’effectuer une étude complète et de proposer des solutions permettant de
répondre au cahier des charges

Abstract :
This internship report addresses the issue of effective cost, time, and quality
management and its impact on the competitiveness of a textile company. Through
immersion in a textile company, we studied the various strategies and methods
implemented to achieve this goal
This document is summary of our work done in the business Alvilex, which aims
the improvement of business processes. It is in this framework that fits my
graduation project, which aims to improve management by performance.