Dédicace

C’est avec profonde gratitude et sincères mots que nous dédions ce modeste projet de fin
d’étude à :

À nos chers parents

Que nulle dédicace ne puisse exprimer nos sincères sentiments, pour leurs patients illimitées
leurs amours, leurs encouragements continus, leurs aides, témoignage de notre profonds
amour et respect pour leurs grands sacrifices.

À nos chers frères et sœurs

Pour leurs grands amours et leurs soutiens qu’ils trouvent ici l’expression de nos hautes
gratitudes.

À tous nos amis

Que la mémoire oublie mais jamais le cœur en leur souhaitant le succès dans leur vie aussi
bien professionnelle que familiale.

Tous ceux, qui sans leurs encouragement, ce travail n’aura jamais vu le jour.
 Remerciement

A vant de commencer la présentation de ce mémoire, nous profitons de l’occasion pour

remercier du fond du cœur toute personne qui a contribué de près ou de loin la réalisation de
ce travail.

Nous tiennes à exprimer nos profondes reconnaissances toute l’équipe pédagogique de

l’ISET et plus particulièrement

À Monsieur MOHAMED MEHDI BOUJDARIA mon tuteur universitaire et ce pour

l’attention, l’aide et le soutien permanent qui m’ont énormément facilité la tâche. On lui
remercie vivement pour tout.

Nous tenons à remercier Monsieur YOUSSEF THAMI , ingénieur du service montage VI et

notre encadreur à ICAR , pour ses conseils judicieux , ses bon conseils qui m’ont permis de
bien progresser durant la période de nos stage , nous tenons à lui rendre cet hommage
particulier et ce pour le temps et l’attention qu’il m’a accordé malgré son planning chargé.

Aussi, Mes remerciements s’adressent à tous les opérateurs de l’entreprise ICAR pour ses
aides a mettre en place des aménagements dans la chaine de montage
 Table des matières

Introduction générale............................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : .............................................................................................................................................. 3
Présentation et contexte ........................................................................................................................... 3
de l’entreprise .......................................................................................................................................... 3
Introduction ......................................................................................................................................... 4
I- Présentation de l’entreprise ......................................................................................................... 4
1- Préambule de l’entreprise ........................................................................................................ 4
2- Contexte de ICAR SA ............................................................................................................ 4
3- Date clé d’ICAR ...................................................................................................................... 5
4- Profil de la société ................................................................................................................... 6
5- Les Buts à atteindre ................................................................................................................. 7
6- Les produits (Annexe 1) .......................................................................................................... 8
7- L'activité de fabrication Autobus – Autocars (Annexe 1) ........................................................... 8
II- Structuration hiérarchique d’ICAR ............................................................................................. 9
1- Organigramme ......................................................................................................................... 9
2- Approche Processus .............................................................................................................. 11
3- Interaction des processus montage des véhicules industriels ............................................... 13
4- Démarche du travail au sein de la direction de production des véhicules industriels ........... 13
5- Politique qualité ..................................................................................................................... 17
6- Direction Montage des Véhicules Industriels........................................................................ 18
7- Lay-out d’IVECO .................................................................................................................. 20
8- Procédure Département qualité ............................................................................................. 21
9- Les outils de travail pour la qualité ....................................................................................... 22
III- Analyse stratégique de l'entreprise ........................................................................................ 23
1- Vision 2017 – 2022 ............................................................................................................... 23
2- Stratégie 2017 – 2022 ............................................................................................................ 23
3- Analyse SWOT de l’entreprise ICAR .................................................................................. 23
4- Enjeux internes et externes .................................................................................................... 24
Conclusion ......................................................................................................................................... 25
Chapitre 2 : ............................................................................................................................................ 26
Concepts théoriques .............................................................................................................................. 26
I- Lean Manufacturing .................................................................................................................. 27
Introduction ....................................................................................................................................... 27
 1- Définition............................................................................................................................... 27
2- But ......................................................................................................................................... 27
3- La Pensée Lean ...................................................................................................................... 27
4- Historique .............................................................................................................................. 28
5- Les principes du Lean Manufacturing ................................................................................... 28
6- Les deux piliers du Lean Manufacturing ............................................................................... 29
7- Définition de la Valeur .......................................................................................................... 30
8- Les 8 sources de gaspillages (8 MUDA) ............................................................................... 31
9- Les indicateurs de performances ........................................................................................... 32
10- Méthodes, techniques, outils et indicateurs du domaine du Lean ..................................... 33
11- Approche Kaizen ............................................................................................................... 35
Conclusion ......................................................................................................................................... 36
I- Value Stream Mapping .............................................................................................................. 37
Introduction ....................................................................................................................................... 37
1- Définition............................................................................................................................... 37
2- Objectif .................................................................................................................................. 37
3- La philosophie de la VSM ..................................................................................................... 37
4- Définition de la Chaine de Valeur ......................................................................................... 38
5- Les étapes de la VSM ............................................................................................................ 38
6- Construction de la VSM ........................................................................................................ 39
7- Méthodologie du VSM .......................................................................................................... 40
8- Les types de temps de VSM .................................................................................................. 41
9- Directives, axes d’améliorations, avantages et exemple de la VSM ..................................... 42
a- Les 7 directives ...................................................................................................................... 42
b- Les 4 axes d’améliorations .................................................................................................... 43
c- Les avantages ........................................................................................................................ 43
Conclusion ......................................................................................................................................... 44
Chapitre 3 : ............................................................................................................................................ 45
Contexte du projet et analyse de l’existant ............................................................................................ 45
I- Contexte du projet ..................................................................................................................... 46
Introduction ....................................................................................................................................... 46
1- Cahier de charge .................................................................................................................... 46
2- Diagramme de GANTT ......................................................................................................... 47
3- Etude de l’état actuel ............................................................................................................. 49
a- Titre du projet ........................................................................................................................ 49
b- Problématique........................................................................................................................ 49
 c- Formaliser la problématique par l’outil QQOQCP................................................................ 49
d- 5 WHY’S ............................................................................................................................... 50
II- Analyse de l’existant ................................................................................................................. 51
1- Analyse de la demande du client ........................................................................................... 51
2- Choix de famille de produit ................................................................................................... 52
3- Réalisation de la cartographie VSM ...................................................................................... 54
A- TAKT TIME.......................................................................................................................... 54
B- cartographier l’état actuel ...................................................................................................... 55
C- diagramme de spaghetti ......................................................................................................... 56
D- Comparaison des valeurs ajoutées par rapport aux non-valeurs ajoutées.............................. 57
E- Mesure et chronométrage ...................................................................................................... 58
F- Cartographie de la chaine de valeur ...................................................................................... 61
4- Analyse de la cartographie de la chaine de valeur................................................................. 62
A- Equipe de projet..................................................................................................................... 62
B- Chercher les causes profondes............................................................................................... 62
C- Diagramme d’Ishikawa ......................................................................................................... 63
D- Diagramme de Pareto ............................................................................................................ 63
E- Classement des 6 MUDA ...................................................................................................... 68
5- La nouvelle cartographie VSD .............................................................................................. 69
Conclusion ......................................................................................................................................... 70
Chapitre 4 : ............................................................................................................................................ 71
Axes d’amélioration .............................................................................................................................. 71
Introduction ....................................................................................................................................... 72
I- Plan d’action .............................................................................................................................. 72
1- Equipe projet ......................................................................................................................... 72
2- Plan d’action .......................................................................................................................... 73
II- Equilibrage des postes de la chaine de montage IVECO 35C15 (SC 56 et DC 62) .................. 74
Introduction ....................................................................................................................................... 74
1- Etude de l’existant ................................................................................................................. 74
A- Les outils utilisés pour mener le diagnostic........................................................................... 74
B- Caractérisation de la chaine de montage IVECO 35C15 (SC 56 et DC 62).......................... 75
C- Détermination des temps opératoires des postes : ................................................................. 75
D- Distribution des opérations actuelle ...................................................................................... 77
2- Equilibrage de la chaine de montage ..................................................................................... 78
A- Objectif .................................................................................................................................. 78
B- Optimisation du goulot d’étranglement dans le poste de préparation des roues ................... 78
 C- Optimisation du goulot d’étranglement dans le poste 1 ........................................................ 79
D- Augmentation de la cadence .................................................................................................. 81
Conclusion ......................................................................................................................................... 82
III- Application de la méthode 5S................................................................................................ 83
Introduction ....................................................................................................................................... 83
1- Définition .............................................................................................................................. 83
2- La traduction des mots japonais du 5S .................................................................................. 83
3- Les étapes du 5S .................................................................................................................... 84
4- Mise en place du chantier 5 S dans l’atelier de montage des véhicules industriels et atelier
de préparation des roues IVECO (SC56 et DC 62) ....................................................................... 86
A- Terrain du travail ................................................................................................................... 86
B- Postes de travail ..................................................................................................................... 87
C- zone de préparation des Roues ............................................................................................. 88
4- Application des 3 premières S ............................................................................................... 89
D- Atelier .................................................................................................................................... 89
B- zone de préparation des roues................................................................................................ 91
5- Application des deux derniers S ............................................................................................ 97
Conclusion ......................................................................................................................................... 99
IV- Discipline, implication et formation du personnel .............................................................. 100
1- Généralité ............................................................................................................................ 100
2- Discipline, implication et formation du personnel dans la société ICAR ............................ 101
A- Implication et formation du personnel ................................................................................ 101
B- Management visuel.............................................................................................................. 102
V- Modélisation d’un support pour les pare à choc arrière .......................................................... 103
Préalable de conception du support des pare à choc arrière ........................................................... 103
Introduction ..................................................................................................................................... 104
1- Modélisation du support ...................................................................................................... 104
A- Analyse du besoin ............................................................................................................... 104
B- Saisie du besoin ................................................................................................................... 104
C- Diagramme de la bête à corne ............................................................................................. 105
D- Validation du besoin ............................................................................................................ 105
E- Cahier de charge .................................................................................................................. 106
2- Dossier technique ................................................................................................................ 106
3- Modélisation du système ..................................................................................................... 107
Conclusion ....................................................................................................................................... 107
VI- Gain du projet ...................................................................................................................... 107
Conclusion générale ............................................................................................................................ 109
Références ........................................................................................................................................... 111
Annexes ............................................................................................................................................... 113
 Listes des figures

Figure 1 : Siège de la société ICAR SA ..................................................................................... 5

Figure 2 : Localisation géographique de la société ICAR SA ................................................... 5
Figure 3 : les produit et marque de ICAR .................................................................................. 8
Figure 4 : Organigramme de l’entreprise ................................................................................. 10
Figure 5 : cartographie des processus ICAR ............................................................................ 11
Figure 6 : Interaction des processus montage des véhicules industriels .................................. 13
Figure 7 : Chaine de montage véhicules industriels ................................................................. 19
Figure 8 : Lay-out d’IVECO .................................................................................................... 20
Figure 9 : Analyse stratégique de l’entreprise ( matrice SWOT) ............................................. 24
Figure 10 : maison Lean Manufacturing .................................................................................. 30
Figure 11 : l’influence des méthodes d’amélioration sur la valeur ajoutée et la non-valeur
ajoutée ...................................................................................................................................... 30
Figure 12 : les 3 M (MUDA, MURI, MURA) ......................................................................... 31
Figure 13 : les 8 MUDA ........................................................................................................... 32
Figure 14 : Triangle du contrôle de gestion ............................................................................. 33
Figure 15 : les chantiers Kaizen ............................................................................................... 36
Figure 16 : chaine de création de valeur de PORTER ............................................................. 38
Figure 17 : les étapes d’élaboration du VSM ........................................................................... 38
Figure 18 : temps de cycle de 3s .............................................................................................. 41
Figure 19 : délai d’exécution .................................................................................................... 41
Figure 20 : temps de valeur ajoutée ........................................................................................ 42
Figure 21 : exemple d’une cartographie de chaine de valeur .................................................. 44
Figure 22 : Diagramme de Gantt de projet ............................................................................... 48
Figure 23 : programme de production ...................................................................................... 52
Figure 24 : total des ventes et nombre de postes pour chaque produit..................................... 54
Figure 25 : diagramme de spaghetti ......................................................................................... 57
Figure 26 : interface Edraw Max.............................................................................................. 60
Figure 27 : VSM ....................................................................................................................... 61
Figure 28 : diagramme d’Ishikawa........................................................................................... 63
Figure 29 : diagramme de Pareto ............................................................................................. 67
Figure 30 : VSD ....................................................................................................................... 69
Figure 31 : Organigramme d’équipe d’amélioration................................................................ 72
Figure 32 : relevé de temps par poste ....................................................................................... 77
Figure 33 : nouveau TC en minute ........................................................................................... 82
Figure 34 : les 5S ...................................................................................................................... 83
Figure 35 : la roue de Deming .................................................................................................. 85
Figure 36 : état de sol avant traçage (POKA YOKE) .............................................................. 87
Figure 37 : tuyaux d’air comprimé au sol ................................................................................ 87
Figure 38: les casiers du rangement des pièces sont classés selon des étiquettes précises pour
chaque poste ............................................................................................................................. 88
Figure 39 : le fil compresseur est au sol et les lubrifiants sur mure ......................................... 88
Figure 40 : toutes les pièces sont encombrées sur la table du travail ....................................... 88
Figure 41 : les salissures sur la machine d’équilibreuse ......................................................... 89
Figure 42 : absence de poubelles.............................................................................................. 89
Figure 43 : traçage du sol en déterminant un passage des engins de manutention .................. 90
Figure 44 : Périmètre du projet ................................................................................................ 92
Figure 45 : les mangements visuels.......................................................................................... 92
Figure 46 : répartition des cartes et classement selon l’utilité ................................................. 93
Figure 47 : classement et rangement des pièces sur un étager près de la machine démonte-
pneu. ......................................................................................................................................... 95
Figure 48 : le déroulement du nettoyage .................................................................................. 96
Figure 49 : Après nettoyage ..................................................................................................... 96
Figure 50 cFigure 50 : Après nettoyage ................................................................................... 97
Figure 51 : avant chantier 5S.................................................................................................... 97
Figure 52 : la mise en place du l’esprit Lean Manufacturing................................................ 102
Figure 53 : managent visuel dans la société ........................................................................... 103
Figure 54 : les pare à choc mal organisées ............................................................................. 104
Figure 55 : diagramme de la bête à corne .............................................................................. 105
Figure 56 : cahier de charge du support ................................................................................. 106
Figure 57 : interface du SOLID WORKS .............................................................................. 107
Figure 58 : modèle du support en 3D ..................................................................................... 107
 Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche Technique de L'ICAR ..................................................................................... 6
Tableau 2 : outil de travail qualité ............................................................................................ 22
Tableau 3 : les défis de la société ............................................................................................. 24
Tableau 4 : histoire du Lean Manufacturing ............................................................................ 28
Tableau 5 : les outils de résolution du problème ...................................................................... 33
Tableau 6 : QQOQCP .............................................................................................................. 50
Tableau 7 : les trois pourquoi ................................................................................................... 51
Tableau 8 : répartition des taches dans chaque poste ............................................................... 52
Tableau 9 : matrice de choix de famille de produits ................................................................ 53
Tableau 10 : pictogramme des symboles de l’analyse de déroulement ................................... 55
Tableau 11 : comparaison des valeurs ajoutées par rapport aux non valeurs ajoutées ............ 57
Tableau 12 : chronométrages des opérations de la chaine de montage des véhicules industriels
IVECO ...................................................................................................................................... 59
Tableau 13 : les postes de préparations .................................................................................... 59
Tableau 14 : Equipe de projet .................................................................................................. 62
Tableau 15 : vote simple pondéré ............................................................................................ 64
Tableau 16 : catégorisation des causes de gaspillages ............................................................. 66
Tableau 17 : les 6 MUDA ........................................................................................................ 68
Tableau 18 : plan d’action ........................................................................................................ 73
Tableau 19 : relevé du temps par poste .................................................................................... 76
Tableau 20 : distribution des opérations actuelles ................................................................... 77
Tableau 21 : nouveau chronométrage du poste de préparation des roues ................................ 79
Tableau 22 : affectation des taches actuelle ............................................................................. 79
Tableau 23 : nouvelle affectation ............................................................................................. 80
Tableau 24 : nouvelle cadence de la chaine ............................................................................. 81
Tableau 25 : signification du 5 mots japonais .......................................................................... 83
Tableau 26 : Check-list avant 5S............................................................................................. 85
Tableau 27 : l’équipe de travail ................................................................................................ 89
Tableau 28 : Définition des classes .......................................................................................... 91
Tableau 29 : Classification ABC ............................................................................................. 91
Tableau 30 : la phase « préparer » dans le premier standard ................................................... 92
Tableau 31 : significations de chaque carte ............................................................................. 93
Tableau 32 : l’utilité des produits hésités ................................................................................. 93
Tableau 33 : les 4 pourquoi ...................................................................................................... 94
Tableau 34 : Check-list après 5S .............................................................................................. 99
Tableau 35 : comparaison entre état avant et état après ......................................................... 108
 Liste des abréviations
VI : véhicules industriels

ICAR : les industries de carrossage automobile

VSM: Value Stream Mapping

CKD: collection complétement décomposé

VSD : Value Stream Design

STIA : Société Tunisienne d’Industries Automobiles

ISO : organisation internationale de normalisation

SC : Simple Cabine

DC : Double Cabine

SNVI : Société nationale de véhicules industriels

SNT : Société national de transport

SNTRI : Société nationale de transport interurbain

TUT : Société transport urbain de Tunisie

TCV : Transport en Commun de voyageurs

SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threat

WIP: work in progress

TPS: système de production TOYOTA

TQM: total quality system

JAT: juste à temps

TLS: transport layer Security

TOC: theory of constraints

KPI: key performance indicators

FIFO: first in first out

TC: temps de cycle

DE: délai d’execution

LT: lead time

TVA: temps de valeur ajoutée

QQOQCP : qui-quoi-où-quand-comment-pourquoi

TT : takt time

5S : 5 standards

PM : préparation des moteurs

PR : préparation des roues

SMQ : système management de la qualité

CAO : conception assistée par ordinateur

TPM: Total Productive Maintenance

 Introduction générale

D ans un environnement économique concurrentiel, la satisfaction des clients est devenue

un enjeu majeur pour les entreprises. Tout cela exige des performances en termes de fiabilité,
de qualité, de délai et de coût.

En effet, pour devenir plus efficaces par rapport à leurs concurrents, les entreprises dans un
proche avenir sont obligées d'éliminer les pertes de temps, d'argent et de Main d’œuvre.

Ainsi, reconnaissant l’importance et dans l’intérêt d’améliorer ses processus de fabrication.

Le projet de fin d’études marque la fin de formation d’un étudiant en licence appliquée à
l’institut supérieur des études technologiques de Kairouan, il représente surtout la possibilité
de mettre en pratique les connaissances acquises durant ces trois dernières années. Nous
avons eu l’opportunité d’effectuer ce stage au sein de la société ICAR (Les industries de
carrossage automobiles) vu l’existence de machines avec des technologies très développés
pour la production des automobiles. En effet, ICAR nous a proposé ce projet de fin d’études
pour résoudre certains problèmes aperçus.

Du coup, elle a adopté une politique de fabrication Lean pour optimiser et améliorer le
système de production.

La philosophie Lean vise à éliminer toutes les formes de MUDA. Elle est de plus en
plus utilisée dans le secteur manufacturier et devient le principal atout de ceux qui
la pratiquent en permanence.

1
Le VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean. C'est le meilleur moyen de
pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une production (matière et information). Il est
facile de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les différents types de
gaspillages comme les stocks et en-cours.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Value_stream_mapping#:~:text=Le%20VSM%20est%20un%20outil,les%20stocks
%20et%20en%2Dcours

1
La vue des problèmes que nous ayons poussé à déterminer une projection future en général à
3 mois et dans l’idéal une vue à plus long terme qui pourra servir un plan directeur. En
résumé, les objectifs et les bénéfices de la cartographie de la chaine de valeur sont :

- De visualiser la chaine de montage des véhicules industriels IVECO dans son entier.
- D’indiquer les 8 MUDA.
- De démonter les liens entre les flux d’entrée des collections CKD et les flux
d’informations.
- De représenter sur une seul page la chaîne de montage des véhicules industriels
remanié (l’état futur en VSD).
- De préciser les axes d’amélioration : -Equilibrage des postes.
-Aménagement des postes.
-Implication du personnel.
-Modélisation d’un support de pare à choc arrière.
- Afin de faciliter l’élaboration d’un plan d’action.

L’amélioration continue est l’un des principes de management de qualité de l’entreprise.

Notre objectif est d'optimiser la performance globale pour conduire à un changement positif
et permanent dans toute l'entreprise.

Le sujet de notre projet « Amélioration continue d’une chaine de montage des véhicules
industriel IVECO par la méthode VSM» est donc bien ancré dans le contexte actuel
d’amélioration continue.

Pour poser le problème plus clairement, nous développerons dans le premier chapitre la
présentation et contexte de l’entreprise. Ensuite, le 2ème chapitre sera dédié aux concepts
théoriques. Ainsi, le 3ème chapitre sera consacré sur le contexte du projet et analyse de
l’existant et finalement nous irons aborder la mise en place des axes d’amélioration.

2
 Chapitre 1 :
Présentation et contexte
de l’entreprise

3
Introduction
Avant d’entamer les diverses tâches effectuées et observées au sein de ICAR, il est
nécessaire d’identifier la société d’une manière générale pour mieux comprendre le cycle de
production ainsi que le rôle du management qualité.

I- Présentation de l’entreprise2

1- Préambule de l’entreprise
Depuis sa création, la Société Tunisienne d’Industries Automobiles (STIA) n’a cessé de se
développer et d’évoluer pour garantir sa continuité et se faire une image de marque dans le
milieu de l’industrie automobile.

C’est une société leader dans le domaine de la construction automobile. Créé le 30Mars 1961,
son capital s’élève aujourd’hui à 20 000 000 DT et obtenue de la certification ISO 9001 en
2005.

Pour parvenir à se faire une place dans le marché, elle a fixé des normes de haut niveau et des
buts à atteindre à court et à long termes. En 2010, la STIA est devenue une société privée et
elle a changé de nom et désormais elle s’appelle ICAR. Dans ce qui suit, nous allons présenter
l’ICAR, son activité et ses objectifs

2- Contexte de ICAR SA
L’industrie de Carrossage Automobiles est une société anonyme qui a été crée en septembre
2009 par Le GROUPE MABROUK suite à l’acquisition d’actifs industriels de la Société.
STIA, avec l’objectif d’assurer la compétitivité à l’échelle nationale de l’entreprise.

Depuis sa création ICAR SA a rempli cette tâche, pour le bénéfice et le succès mutuel.
Toutefois, l’augmentation sans cesse des exigences techniques de ces clients ainsi que la
concurrence nationale a poussé à réviser leurs prix et améliorer la qualité de leurs produits,
ainsi la capacité de réaction de leurs services.

D’autre part le nombre de commandes à grandes séries est devenu de plus en plus faibles, due
à l’élargissement de l’incertitude de planification dans plusieurs secteurs industriels.

2
http://simple.tn/icar/indexf9ce.html?locale=fr

4
Par conséquent, elle est appelée à surmonter les fluctuations conjoncturelles avec des
amplitudes croissantes et des délais de plus en plus courts.

Figure 1 : Siège de la société ICAR SA

Figure 2 : Localisation géographique de la société ICAR SA

3- Date clé d’ICAR

Septembre 2009 : ICAR a acquis les actifs industriels et le fond de commerce de la société
STIA (crée en 1961).
 2010 : Certification ISO 9001 v 2008
 2012 : Lancement de la fabrication des véhicules industriels de type IVECO 35C15
ET 65C15
 2013 : Entrée en production de la nouvelle usine avec des investissements modernes.
 des véhicules industriels de type IVECO 35C15 ET 65C15 SC ET DC
 2013 : Entrée en production de la nouvelle usine avec des investissements modernes.
 2015 : Lancement de fabrication des pick-up TATA Xénon 4*2 et Xénon 4*4
 2017 : Création de la certification ISO 9001 v 2015
2021 : Ré-certification ISO 9001 V 2015

5
 4- Profil de la société
Tableau 1: Fiche Technique de L'ICAR

Raison social Les industries de carrossage automobiles

Nom Social ICAR

Logo

Domaine d’activité Carrossage d’autobus et Autocars et

assemblage de véhicules industriels et Pick
Up
Siège Social 54 Rue N°8612 Z I la charguia 1-2035
Tunisie Tunis
Statut juridique Société anonyme

Effectif totale 108-fin février 2021

Capital social 20 000 000 TND

Chiffre d’affaire 90 Millions Dinars

Date de création Février 2009

Directeur Générale Kais Krima

Objet Montage des véhicules industriels,
fabrication Autobus-Autocars
Activité fabrication AA Etude, conception et fabrication de la
carrosserie des autobus autocars
Activité Montage VI Des véhicules industriels et Pick Up

Tél (+216) 31 363 100

Fax (+216) 73 320 420

E-mail contact@icar-sa.com

Site Web www.icar-sa.com

Produits Autobus Autocars - Autobus Urbains Standard et

Articulés.
- Autocars interurbains Standard et
Confort
- Minicars

6
 - Autocars Touristiques

Produits véhicules industriel Camion et Pick up

Partenaires IVECO
KIA
TATA (super ace, Xénon)
MITSUBISHI
MERCEDES-BENS
CHANGAN

Concessionnaires en Tunisie Le MOTEUR SA Marques : Mercedes-Benz

MITSUBISHI et TATA

ITALCAR SA Marques : IVECO, IRISBUS

et CHANGAN

SOTRADIES

Marques : IVECO
Clients Société publique de Transport de voyageurs,
les agences de voyage, les collectivités
publiques, les ministères ….
Capacité de production Camion et pickups : entre 1500 et 2000 par
an
Autobus-Autocars : 500 par an

5- Les Buts à atteindre

L’ICAR s’est fixé les objectifs suivants :

 Améliorer la qualité du produit et du service offert au client.

 Élaborer un système de mise en œuvre d’actions correctives pour l’analyse des
réclamations clients, en collaboration avec tous les services concernés.
 Instaurer un système d’évaluation de la satisfaction des clients.
 Fabrication des carrosseries autobus-Autocars et montages des véhicules industriels.
 Prospection de nouvelles marches telles que le Maghreb arabe et le Moyen-Orient.
 Elargir la gamme des autobus et des autocars en développant de nouveaux produits
pour répondre aux différents besoins et exigences des clients.

7
  Respecter les délais, tels que les temps de fabrication de la gamme de montage.
 La mise au point d’un système d’évaluation de la satisfaction des clients.
 Un niveau de sécurité qui garantit la santé et la sécurité des gens.
 Une formation et une sensibilisation pour tout le personnel.

6- Les produits (Annexe 1)

Figure 3 : les produit et marque de ICAR

7- L'activité de fabrication Autobus – Autocars (Annexe 1)

-1ere phase (1964 - 1973) : Assemblage à partir de collections CKD importés, à la peinture et
le garnissage intérieur (Berliet France et Fiat Italie)

- 2ème phase (1974 - 1986) : Production de deux types de carrosseries sous licence VAN-
HOOL. L'une pour Autobus Urbains et l'autre pour Autocars Interurbains, l'outillage
spécifique étant fourni par le donneur de la licence.

- 3ème phase (A partir de 1992) : Développement de carrosseries propres à la société (y

compris échange standard avec SNVI Algérie.

En 1992 des nouveaux contrats d'achat de châssis roulants et/ou " CKD ", de montage, de
carrossage et de coopération industrielle ont été signés avec des partenaires étrangers :

• IVECO (Italie) pour les Autobus, Autocars Standards, Conforts et Minicars.

8
• RVI (France) pour les Minicars 35 - 40 places.

• SNVI (Algérie) pour les Minicars 35 - 40 places.

• IKARUS (Hongrie) pour les Autobus-Autocars Standards et les Autobus-Autocars

Articulés.

• Mercedes-Benz en 1994 (Allemagne) pour les Autocars Touristiques.

ICAR S.A est ainsi une grande entreprise pour la production de véhicules de transports en
commun garantissant des véhicules d'une très grande qualité et d’une fiabilité excellente. La
société bénéficie d’une très grande notoriété en Tunisie.

ICAR S.A compte parmi sa clientèle, en matière d'Autobus - Autocars, les Sociétés
Nationales de Transport (SNT, SNTRI), les Sociétés Régionales de Transport ainsi que les
sociétés privées telles que : TUT, TCV.

II- Structuration hiérarchique d’ICAR

1- Organigramme
Les différents services de l’entreprise assurent l’avancement des travaux et assurent une
collaboration parfaite dans l’intérêt de l’entreprise

La figure suivante montre l'organigramme de l'ICAR de l'entreprise

9
Figure 4 : Organigramme de l’entreprise

10
 2- Approche Processus3
L’application de l’approche processus dans le cadre d’un système de mangement de la qualité
permet :

a) La compréhension et la satisfaction en permanence des exigences

b) La prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée
c) L’obtention d’une performance effective des processus
d) L’amélioration des processus sur la base d’une évaluation de données et
d’informations

Dans le cadre de sa démarche qualité, la politique qualité est communiquée à tous les niveaux
de la hiérarchie ainsi qu'aux parties intéressées pertinentes

Figure 5 : cartographie des processus ICAR

A- Les processus de mangement

Ils copient leur stratégie et leurs objectifs et permettent des approches Qualité tout en
assurant une amélioration continue.

Ce sont par exemple les processus de planification des actions, de pilotage de l’amélioration
ou de définition et suivi des objectifs.

3
NORME INTERNATIONALE ISO/FEDIS 9001

11
 B- Les processus de réalisation 4

Ce sont ceux qui contribuent directement à la réalisation d’un produit ou service, depuis la
détection du besoin du client jusqu’à sa satisfaction. Ils représentent le cœur de métier de
l’organisme.

Nous pouvons citer par exemple les processus de recherche et développement, de conception,
de fabrication, de livraison, d’entretien, de formation, etc.

C- Les processus de support 5

Ils contribuent au bon déroulement des autres processus, en leur fournissant les ressources
nécessaires, aussi bien matérielles qu’immatérielles.

Ces processus regroupent la maintenance, la mise à disposition de matériel ou de ressources

humaines, la maîtrise de la documentation et de la communication, la métrologie, etc.

Un processus identique peut appartenir à un processus de réalisation ou de support, selon

l’activité de l’entreprise. Par exemple, un processus de maintenance informatique, selon qu’il
soit à destination de clients finaux ou bien de services de production interne, appartiendra à
l’une ou l’autre des catégories.

4 4
Et https://www.pyx4.com/blog/3-familles-processus-management-realisation-support/

12
 3- Interaction des processus montage des véhicules industriels
6

Figure 6 : Interaction des processus montage des véhicules industriels

C est une représentation schématique de tout processus, elle montre l’interaction des
processus des véhicules industriels entre ses éléments. Les points de surveillance et de
mesure, qui sont nécessaires à la maitrise, sont spécifiques à chaque processus et varient selon
les risques associés.

4- Démarche du travail au sein de la direction de production

des véhicules industriels

Circuit du travail lié au montage VI

Import

6
NORME INTERNATIONALE ISO/FEDIS 9001

13
 Stockag
e CKD : les
Réception de collection
entrants en production qui sont
comptés et magasiner au magasin

Plan de chargement
Part Part Quantité N° de Poste
Number Description

La collection est de 800 pièces et 120 collection CKD avec 220 opérations donc nous
avons reçu les collections sous forme de cadre châssis et les déplacées vers les lignes de
production. Cela a commencé avec les cabines, les moteurs et les roues, jusqu’aux clous
utilisés dans le processus d’assemblage

14
 Contrôle Qualité

Cette étape est réalisée dans chaque

poste en fonction de la qualité selon
le cahier de qualité dans lequel ils
trouvent des exigences à satisfaire et au
dernier stade les camions passent au contrôle
de qualité et s'ils découvrent un défaut, il a
mis de côté pour être réinstallé à nouveau

Livre contrôle qualité

IVECO

Finition
La finition d'une voiture forme l'ensemble des éléments qui contribuent à offrir à un
modèle de véhicule son aspect fini, aussi bien extérieur qu'intérieur. Pour
l'extérieur, elle se manifeste à travers la couleur de la carrosserie, les jantes ou
encore les poignées de porte.

15
Réglage Géométrique

C’est la dernière phase du

processus de montage des véhicules
industriels IVECO que ce soit DC
62 ou SC 56. Lors de cette étape
qu’elle appartienne au circuit de la
qualité, la VI se déplace vers
l’atelier de réglage géométrique où
se déroule le réglage du
parallélisme des roues et des pneus
de camions.

Parc Commercial

16
 Export

5- Politique qualité7
La direction générale s'engage à élaborer des stratégies et de fixer les objectifs de
l'entreprise afin d'assurer la disponibilité des ressources nécessaire pour les atteindre.

Le système de management de l'ICAR SA est basé et orienté toujours vers les dernières
normes, exigences légales et réglementaires ainsi que les exigences des parties intéressées
pertinentes.

A cet issu, la politique qualité de la société ICAR SA tend à:

Accroitre la satisfaction de ses clients:

" L'objectif principal de l'entreprise est de satisfaire nos clients. Nous sommes directement
impliqués dans des relations de partenariat avec nos clients et nos fournisseurs. La qualité de
nos produits et services a une très grande importance stratégique."

7
Document ICAR SA

17
 Accroitre la compétitivité de l'entreprise:

" Notre compétitivité est assurée par la haute qualité de nos produits et services. Par des
processus sûrs et efficaces nous assurons le strict respect des délais. L'optimisation des coûts
est assurée par la haute productivité et l'utilisation économique des ressources."

Améliorer la qualification du personnel:

" Nos employés contribuent de manière significative à atteindre tous nos objectifs. Nous
formons et informons tous les employés afin qu'ils puissent agir de façon responsable dans
leur domaine de travail et respecter les préoccupations sociales et sanitaires. Les cadres sont
responsables de la réalisation des objectifs, de promouvoir la sensibilisation de la qualité et de
la gestion des employés."

Assurer la santé et la sécurité au travail:

" Afin d'assurer la santé et la sécurité au travail de nos employés, nous reconnaissons
notre responsabilité de maintenir un environnement de travail dépourvu des risques et de
danger. "

Les objectifs de la société sont surveillés au niveau de chaque processus par le biais
d'indicateurs appropriés. Les analyses des risques et des opportunités ainsi que la mesure et
l'analyse des indicateurs sont effectués par les pilotes des processus et communiqués à la
direction générale.

Tous les employés sont encouragés à concentrer leur travail quotidien sur l'objectif le plus
important est la satisfaction des clients.

6- Direction Montage des Véhicules Industriels

Plus spécifiquement, le projet est mis en œuvre dans l'ensemble de l'atelier de véhicule
industriel. Cet atelier est spécialisé dans l'assemblage et montage de véhicules de pièces
automobiles interconnectées importés pour des autos finis enfin exportés. Nous pouvons voir
sur la figure 7, sous la chaîne de montage.

18
 Figure 7 : Chaine de montage véhicules industriels

Cette activité a démarré en 1967 et depuis cette date, elle a connu une croissance sans arrêt
parvenant même à standardiser le parc des camions d’où la signature sous la supervisons de
l’OCT des contrats de cinq ans avec les constructeurs IVECO, SCANIA, MERCEDES et
MUTSUBISHI.

Bien plus l’ICAR est orienté vers l’activité d’exportation, vue l’ouverture sur le marché
extérieur et l’incitation de l’état à l’exportation.

L’ICAR vient de lancer en 2012 la fabrication des véhicules industriels du type IVECO
35C15 et 65C15, MITSUBISHI et PIAGGIO dans sa nouvelle usine de production.

La chaine d’assemblage IVECO 35C15 comporte dix postes. Ces postes viennent s’ajouter
aux cinq postes de préparation des sous-ensembles (préparation châssis, cabine, moteur,
essieu avant et roues). La disposition de la chaine ainsi les postes de préparation est la
suivante (un plan de l’atelier est présenté en Annexe 2), en effet, La préparation des roues
(montage, gonflage) se réalise dans un autre atelier spécialisé, les roues sont ensuite
transportées vers l’atelier de montage à travers des chariots élévateurs.
Elle a une capacité de production de 1500 à 5500 par an. Elle fournit 17 employeurs sur la
chaîne de production de VI.

En outre, ICAR dans son département de l’assemblage et montage de véhicules industriels

adopte des normes internationales pour l’installation de divers types des camions. Elle
s’appuie sur une main-d’œuvre qualifiée pour assembler précisément les accessoires du
camion, qui se trouve dans la zone de 3000m. Le projet adopte une méthode de compilation
CKD (collection complètement décomposée)

19
Dans ce cadre de nos projet, nous avons des camions du type IVECO de ces deux types DC62
ET SC56 sous la forme de 800 pièces entièrement démontées d’Italie avant assemblage
L’usine à assigner une section de référence finale dans laquelle un examen final des camions
fabriqués serait effectué en termes de mécanique et de l’extérieur, en effet , elle assemble des
camions italiens complètements déballés pour être entièrement assemblés de plus, le secteur
de montage produit 4 véhicules de type IVECO SC et DC par jours, en deux semaines, selon
la demande à traiter à temps et à exporter par une seule équipe . La quantité peut être
augmentée en fonction de la demande du marché. La direction de l’entreprise souhaite
optimiser son système de production au augmentant la cadence de production en améliorant
les conditions de travail pour garantir une meilleur occupation des ouvriers et une meilleurs
qualité de produit.

7- Lay-out d’IVECO8
Le châssis est le cadre de base d'une voiture. Il prend en charge toutes les pièces automobiles
interconnectées et consiste en un faux acier et d'autres matériaux. Toutes les automobiles sont
uniquement liées. Tous les systèmes associés aux systèmes automobiles, aux systèmes de
distribution, aux systèmes d'exploitation, aux systèmes de freinage, etc. uniquement pris en
charge par le cadre du véhicule-exécutif donc Nous pouvons voir plus précisément sur la
figure 8, ci-dessous le Lay out du type IVECO.

Figure 8 : Lay-out d’IVECO

8
https://autoexplor.blogspot.com/2020/04/chassis-layout-of-automobile.html

20
 8- Procédure Département qualité9
« La Qualité Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend à la mobilisation
permanente de tous ses membres pour améliorer :

– la qualité de ses produits et services

– la qualité de son fonctionnement

– la qualité de ses objectifs, en relation avec l’évolution de son environnement. »

En définitive, la qualité d’un produit (service) dépend de quatre étapes :

 L’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client ;

 L’entreprise réalise un produit conforme à la conception ;
 Le client perçoit le produit réalisé par l’entreprise ;
 Le client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes
1. Types de contrôles
o La méthode de contrôle : soit visuel, fonctionnalité, instruction ou La clé
dynamométrique
o L’autocontrôle : Chaque travailleur doit contrôler son travail pour gagner du temps de
production et obtenir de la bonne qualité, doit signer chaque tâche dans un livre de
contrôle de la qualité
o Le contrôle sur chaine : Le Responsable contrôle qualité doit contrôler les méthodes
d'assemblage et de fixation; étape par étape et conseiller les travailleurs et les guider à la
vraie façon de travailler

o Le contrôle sur poste : le contrôle se fait selon des exigences préciser sur le livre
contrôle.
o Contrôle par niveau : le responsable contrôle Qualité vérifie le niveau des huiles moteur,
d’embrayage, de boite vitesse, et pont arrière, et au niveau de liquide refroidissement et
de frein.
o Contrôle Après mise en marche (fuite, électrique, passage des vitesses, freinage, etc.
…)

9
Le grand livre de la qualité , ROGER ERNOUL, AFNOR 2010, page 10

21
S'il y a des problèmes avec ces contrôles, le responsable doit les enregistrer sur le fiche de
retouche. Il décrit le problème, où il se trouve et à quel niveau.
o Essaie sur route
Vérifier avant mise à disposition que toutes les réserves formulées sur le plan de contrôle au
cours de montage sont levées
o Contrôle mise à disposition
o Contrôle préparation moteur et boite vitesse
o L’audit qualité : Vérifiez et évaluez le degré d'application du système qualité, plan
d'auditeurs de la qualité interne pour couvrir tous les processus de la société, liés à
l'application du système de qualité, compte tenu de l'état, de l'importance des processus
et des domaines. être surveillé, ainsi que les résultats précédents.

9- Les outils de travail pour la qualité

Tableau 2 : outil de travail qualité

Les outils de la qualité Fonction des outils

Fiches de qualité Chaque poste de travail avec chaque châssis à une
fiche de qualité pour avoir le niveau de la qualité et
traiter les problèmes.

Fiches des critères de qualité Sont des fiches qui contiennent les points
d’inspections pour aider les contrôleurs de qualité à
respecter les critères de la qualité

Fiche de retouche C’est une fiche contient de description du problème

rencontré a reprise observée par le contrôleur
Les Emails C’est une façon très efficace pour communiquer avec
les responsables en Italie pour avoir traité des
problèmes de qualité et de productions

Suivi qualité Le suivi est effectué quotidiennement par le

responsable de la qualité, d'avoir des problèmes pour
le traité

Suivi quantité Selon les quantités demandées a fabriqué par jour, le

responsable
réalise le control de qualité pour avoir la quantité
qu’elle va sorti pour l’export.
Fiche technique Une fiche qui contient tout les informations sur
chaque modèle

22
 III- Analyse stratégique de l'entreprise

1- Vision 2017 – 2022

En se basant sur l'esprit d'entreprise et la flexibilité du personnel, la société s'engage à:

 Etre plus rapide que ses concurrents dans la mise en œuvre de nouveaux produits et
de nouvelles technologies.
 Etre plus rapide dans l'adaptation de ses capacités de production.
 Etre sur de l'amélioration de ses produits et leur mise en œuvre.
Raisonnablement et courageusement les actionnaires ainsi que les responsables sont
conscients d'être robuste contre les fluctuations économiques du marché. Ainsi, la société
obtient une réactivité exceptionnelle à l'évolution des conditions du marché, ce qui maintient
les coûts à un niveau compétitif, et sécurise sa position en tant que partenaire fiable et flexible
de façon permanente.

Face à ces objectifs, la société reconnait également sa responsabilité face aux:

o Contraintes environnementales et ressources.

o Futures générations.
Préoccupations sociales et de sanitaires des ses employés et ses partenaires

2- Stratégie 2017 – 2022

Pour concrétiser sa vision pendant cette période, la société opte pour:

 Suivre les principes de base de la vision de l'entreprise.

 Atteindre les objectifs financiers.
 Atteindre l'expertise technique et accélérer sa mise en œuvre.
 Promouvoir la flexibilité et l'esprit d'entreprise.
 Maintenir et améliorer la satisfaction des clients.
 Intégrer progressivement la vision de l'entrepris dans le système de management.

3- Analyse SWOT de l’entreprise ICAR

L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) est un outil
d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses avec celle des
opportunités et des menaces de son environnement afin d'extraire une stratégie de
développement.

23
 Figure 9 : Analyse stratégique de l’entreprise ( matrice SWOT)

4- Enjeux internes et externes

Selon la subdivision issue de l'analyse SWOT de l'ICAR SA, les enjeux de la société sont
classifiés comme suit:
Tableau 3 : les défis de la société

Enjeux internes Enjeux externes

 Garantir la rentabilité de l'entreprise.
 Accroitre la valeur actionnariale.
 Développer et fabriquer des produits
appropriés aux normes et aux exigences
légales et réglementaires.
 Développer la chaine de valeurs ajoutées.
 Offrir des solutions spécifiques aux clients.
 Satisfaire les exigences des clients.
 Progresser dans un environnement
compétitif.
 Suivre le développement économique
et l'évolution mondiale.
 Satisfaire les exigences des organismes
politiques, législatives et syndicales

24
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons identifié l’entreprise d’une manière spécifique et générale pour
mieux comprendre le cycle de production ainsi que le rôle du management qualité. Il est très
important de connaître l’entreprise afin de comprendre ses besoins et ses contraintes. Mais
avant d’entamer notre projet, il est impératif aussi de faire un concept théorique d’où nous
expliquerons l’esprit de Lean manufacturing ainsi la démarche du VSM pour définir les
dysfonctionnements au sein de l’entreprise afin de déduire les axes d’amélioration.

25
 Chapitre 2 :
Concepts théoriques

26
 I- Lean Manufacturing

Introduction
Dans un environnement particulièrement concurrentiel les industriels se doivent de produire
de façon efficace. Cela passe par la mise en application de méthodes permettant d’augmenter
l’efficacité. Le but étant de produire de façon efficiente en limitant les coûts. Le Lean
Manufacturing est l’un des piliers de ces méthodes de production.

1- Définition10
Le Lean (mince ou svelte en anglais) Manufacturing est une méthode
d’organisation d’optimisation de la performance industrielle qui vise à mieux respecter les
exigences du client en matière de coût-qualité-délai. Il s’agit d’analyser de manière détaillée
les différentes étapes qui constituent le processus de production puis, à chasser tous les
gaspillages identifiés tout au long du processus de fabrication permettant alors d’être plus
efficace et plus rentable.

2- But
 Réduire les couts
 Augmenter la productivité
 Améliorer la qualité

3- La Pensée Lean11
 Quantifier la valeur du produit du point de vue du client
 Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les gaspillages
 Créer un flux pour réduire la taille de lots et les encours (WIP)
 Produire seulement ce que le client a commandé
 Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant la qualité et en éliminant les
gaspillages.

10
https://www.amalo-recrutement.fr/blog/lean-manufacturing-definition-qu-est-ce-que-c-est
11
http://leleanmanufacturing.com/definition-du-lean-manufacturing/

27
 4- Historique12
Tableau 4 : histoire du Lean Manufacturing

Année Evènement
1910 Ford déménage à Highland Park, lieu de « naissance du Lean Manufacturing », par la
mise en place de chaines de production avec un flux continu de pièces.
1937 La production cadencée, introduisant le Takt Time, est utilisée au sein de l’industrie
aéronautique Allemande.
1938 le concept de Juste-à-Temps naît au sein de Toyota
1940 Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arrêt de poisson, célèbre méthode éponyme
de résolution de problèmes.
1949 Taïchi Ohno, manager chez Toyota, développe le concept « élimination des
gaspillages ».
1951 Ohno améliore le Système de Production Toyota (TPS), en incluant le contrôle
visuelle, les suggestions des employés, la réduction de taille de lots et le Kanban.

1965 Toyota reçoit le prix Deming pour la Qualité

1975 Le TPS est mature et incluse le JAT, le kanban, le TQM et le Kaizen.
1986 Motorola met en place le 6 Sigma.
1988 Taïchi Ohno publie internationalement le « Toyota Production System ».

2000 Création de la norme ISO 9001, référence des systèmes de gestion de la qualité.

2001 Publication du livre « Le Modèle Toyota » de Jeffrey Liker.

2007 Toyota devient la 1ère construction automobile mondiale.

2010 Publication de « Vélocité » de J.Cox, introduisant le TLS, TOC Lean Sigma, associant
le Lean 6 Sigma dans un environnement TOC (Theory of Constraints).

5- Les principes du Lean Manufacturing

Lean Thinking correspond donc à un mode de pensée stratégique. Il repose sur les 5 principes
de Womack et Jones :

Principe 1 : Comprendre et établir l’utilité du produit et/ou du service pour le client

12
http://leleanmanufacturing.com/definition-du-lean-manufacturing/

28
Principe 2 : Comprendre le processus de production ou de mise sur le marché, que l’on nommera
également VSM (Value Stream Mapping)

Principe 3 : Créer un nouveau Flux en réduisant les Gaspillages et la taille de lots et les encours

Principe 4 : Laisser le client tirer le produit à travers la chaine de valeur en produisant seulement
ce que le client a commandé.

Principe 5 : L’amélioration continue et la poursuite de la perfection

6- Les deux piliers du Lean Manufacturing13

Le Lean Manufacturing repose sur deux piliers :

LA JUSTE A TEMPS = bonne pièce, bonne quantité, au bon moment :

 Produire au rythme du client (Takt Time)

 Mettre en flux continu

 Mettre en place un système tiré

 Effectuer des changements de série rapides

Le JIDOKA = faire bon du premier coup :

 Alerte visuelle

 Arrêt au premier défaut

 Dispositif anti-erreur

 Auto contrôle

 Corriger la cause racine (avec la méthode des 5 Pourquoi)

13
https://www.manager21.net/lean-
management.html#:~:text=Sur%20ces%20fondations%2C%20sont%20pos%C3%A9s,Mettre%20en%20flux%2
0continu

29
 Figure 10 : maison Lean Manufacturing

7- Définition de la Valeur
 Tâche à Valeur Ajoutée : Une action qui apporte de la valeur à la forme ou la
fonction du produit ou du service, ou bien une activité pour laquelle le client est prêt à
payer.
 Tâche sans Valeur Ajoutée (Gaspillage – MUDA) : Toutes les actions qui prennent
du temps, consomment des ressources, ou occupent de l’espace, mais qui n’apportent
pas de valeur au produit final.
 Tâches nécessaires : Inspection et Analyse financière
 Tâches superflues : Retouches, Manipulations supplémentaires, Recherche d’outils,
de machines, Réglages et Déplacements, mouvements inutiles, transports.

Figure 11 : l’influence des méthodes d’amélioration sur la valeur ajoutée et la non-

valeur ajoutée

30
 8- Les 8 sources de gaspillages (8 MUDA) 14
Si nous basons sur la classification formalisée par Taïchi Ōhno, le père du système de
production de Toyota, les gaspillages qu’il convient de traiter en priorité correspondent aux
MUDA, c’est-à-dire à tout ce qui relève de l’inutile ou de l’inefficace au sein de
l’entreprise. Généralement faciles à identifier, à condition de confier cette mission à un œil
expert, ces diverses tâches et activités improductives, qui n’apportent aucune réelle valeur
ajoutée à l’activité se distinguent des MURI (les excès) et des MURA (la variabilité).

Figure 12 : les 3 M (MUDA, MURI, MURA)

nous recensons aujourd’hui 8 sources de gaspillage tels que :

Surproduction : produire plus que le besoin du client, produire avant la commande, réaliser
une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.

Sur stockage : tout ce qui est n’est pas indispensable à la réalisation de la tache au bon
moment, causé par la surproduction, la mauvaise planification ou les temps d’attentes non
maitrisés.

Transports et déplacements inutiles : Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de

documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client, Consommateur de
ressources et de temps, Risque de dégradation.

Traitements inutiles : Tâches, étapes réalisées pour rien, Processus trop complexe par
rapport au prix de vente, Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations.

14
https://www.managersenmission.com/blog/lean-management-sources-de-gaspillage/

31
Mouvements inutiles :Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de
valeur au client, Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail, Mauvais rangement,
désordre, désorganisation, Matériel ou informations mal répertoriés .

Défauts, erreurs et rebuts : Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle

supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du client, Retour client, Perte de temps,
d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client, Perte de crédibilité.

Temps d’attente : Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une
interruption, Cadence machine ralentie, Temps de changement de série trop long, Étapes mal
synchronisées, Goulots d’étranglements.

Sous-utilisassions de compétences : Un manque de formation, un management rigide et

autoritaire, peu de motivation.

Figure 13 : les 8 MUDA

9- 15Les indicateurs de performances

Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité (les résultats
obtenus correspondent ils aux objectifs attendus) et/ ou l’efficience (les résultats justifient ils
les moyens mis en œuvre ) de tout ou partie d’un processus ou d’un système (réel ou simulé)
par rapport à une norme, un plan ou un objectif, déterminé et accepté dans le cadre d’une
stratégie d’entreprise.

Avoir des indicateurs clés de performance (KPI, Key Performance Indicators) permet de
pouvoir communiquer sur l’état actuel du système et le comparer à l’objectif et surtout de
conduire l’amélioration sur des faits et non à tâtons.

Le triangle de contrôle de gestion décrit la place des indicateurs de performance :

15
http://docnum.univ-lorraine.fr/public/BUE_MING_2014_HUIN_AUDE_BECK_JEAN_GILLES.pd

32
 Figure 14 : Triangle du contrôle de gestion
Nous constatons que les indicateurs de performance se situent tout en haut de la pyramide, au
niveau de la direction générale. Ceux‐ci aident donc au pilotage de l’entreprise.

10- Méthodes, techniques, outils et indicateurs du

domaine du Lean

Tableau 5 : les outils de résolution du problème

Domaine d’application Nom Objectif

Représenter les Schéma du processus de Calculer les temps d’opérations dans

processus Production le cycle de production
dans le temps et dans Diagramme Spaghetti Représenter la disposition des postes
l’espace de travail et les trajectoires
Value Stream Mapping (VSM) Illustrer une cartographie de la chaîne
de la valeur

Régulariser les flux et Système 5S Organiser le poste de travail pour le

stabiliser les processus rendre flux et stabiliser ergonome et
performant
Flux continu Éliminer les stocks et les attentes des

33
 operateurs

Équilibrage de ligne Équilibrer les charges des opérateurs

de la ligne de production
Cellules en U Aménager les posters de travail en U
dans l’ordre du flux physique
One-piece flow (pièce Effectuer le Effectuer le flux de matières pièce à
flux de matières pièce à pièce par pièce par pièce) les machines sans
pièce) arrêt et sans défaut
Entonnoir de variété de la Identifier les ou commence la
production (comme le filtrage) différenciation des produits

Maintenance productive totale Amélioration les rendements machines

(TPM) et l’équipement
Taux de rendement synthétique Calculer le taux d’utilisation des
machines
Single minute exchange of die Changer la série de production en
(SMED) moins de 10 minutes
Système Kanban Fabriquer la quantité strictement
nécessaire pour réaliser la commande
Carte Kanban Gérer la production et les stocks afin
d’approvisionner les postes de
montage
Supermarché Gérer les flux physiques ou
l’application du flux continu est
impossible
File d’attente FIFO Limiter le volume du stock en-cours à
une valeur maximale
Heijunka Effectuer le lissage de la production
pour éviter les périodes de travail
intenses et les d’inactivité
Juste à temps Livrer au bon moment le produit
nécessaire

34
 Tournée du laitier Optimisation le temps de transport des
produits chez client
Poka-Yoke Réduire au minimum les défauts grâce
au feedback et à l’action corrective
immédiate
Maintenir les Cross training Partager les connaissances au sein du
améliorations et groupe de travail
développer le
Kaizen Poursuivre la démarche d’amélioration
potentiel humain
continue
Système de suggestions du Développer le potentiel humain et
personnel améliorer les performances

Evaluer la satisfaction Valeur ajoutée « VA » Calculer la valeur du produit du point

client de vue du client

11- Approche Kaizen

Le Kaizen est une approche d'amélioration continue d'origine japonaise, mise en place juste
après la deuxième guerre mondiale, au cours de cette large démarche d'amélioration qualité
qui a lieu dès cette époque.

Le Kaizen n'est ni un outil ni une méthode, mais bien avant tout une véritable philosophie de
développement qui doit impérativement impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
Le concept Kaizen est d'une large portée et ne se limite pas exclusivement au monde de la
production ni même à celui de l'entreprise.

35
 Figure 15 : les chantiers Kaizen

Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté l’esprit du Lean Manufacturing qui va ouvrira l’horizon
à la méthode « Value Stream Mapping »

36
 I- Value Stream Mapping

Introduction16
La cartographie des chaînes de valeur (VSM pour Value Stream Mapping) est un outil qui
permet de représenter visuellement toutes les étapes d’un processus de travail

1- Définition
La VSM permet d'analyser un processus du début à la fin pour identifier les freins qu'il
comporte pour sa performance. La remise en cause du processus aide à améliorer la
satisfaction des clients tout en apportant des gains pour l'entreprise. Il s'agit d'augmenter la
valeur pour le client. Cela signifie : augmenter sa satisfaction tout en réduisant les coûts de
réalisation.

2- Objectif
Cette méthode donne une démarche de travail en groupe pour remettre en question un
processus et rendre les livrables plus attractifs pour les clients. L'intérêt de cette méthode, c'est
que le client n'en est pas le seul bénéficiaire, mais l'entreprise, avec ses actionnaires et ses
salariés, ont tout intérêt à en profiter. En effet, elle permet d'agir sur les coûts et donc la
rentabilité de ses activités

3- La philosophie de la VSM17
Introduite par Michael PORTER en 1985, la chaîne de valeur mise sur l’analyse des
processus internes et des procédés d’une entreprise pour répondre à un avantage
concurrentiel. L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources
de gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une
famille de produit. La valeur étant une notion définie par le client, il est logique de
commencer par lui. La méthodologie suivie est donc la suivante :
 Suivre le chemin de fabrication d’un produit à partir du client jusqu’à fournisseur
 Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux du
matériel et de l’information

16
https://www.humanperf.com/fr/blog/lexique-cplusclair/articles/cartographie-vsm
17
https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00593118/document

37
  Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaine de valeur

4- Définition de la Chaine de Valeur

L’ensemble de toutes les actions spécifiques requises pour amener un produit au travers des 3
étapes critiques dans la gestion de toute affaire :

 Résolution de problèmes: Vente, Conception et Engineering

 Gestion de l’information : Logistique et Matières premières
 Transformation physique : Production, Maintenance et Qualité

Figure 16 : chaine de création de valeur de PORTER

5- Les étapes de la VSM

Le VSM est un outil d’analyse incontournable pour révéler les dysfonctionnements ou les
gisements d’améliorations.

Un chantier VSM se décompose en 5 étapes principales :

Figure 17 : les étapes d’élaboration du VSM

38
 6- Construction de la VSM
Le VSM est un outil d’analyse incontournable pour révéler les dysfonctionnements ou les
axes d’améliorations. Afin d’atteindre amplement ces objectifs, il est indispensable de suivre
cette démarche :

 Déterminer la famille de produits à cartographier : les flux sont parfois complexes

et il faut se ramener à une famille de produits passant par des étapes similaires, sans
quoi la cartographie sera illisible et on ne saura pas en tirer les conclusions adéquates.
 Cartographier l’état actuel : cette cartographie se fait en groupe multiservices, sur le
terrain, en observant et en posant des questions aux opérationnels, en comptant les
produits en en-cours, en mesurant. Bien entendu une récolte de données est nécessaire
en amont, à commencer par la demande client.
 Définir la cartographie futur : une méthodologie rigoureuse permet, en se posant les
bonnes questions, de se projeter sur la demande client future, et d’appliquer des
principes de flux pièce à pièce, de positionner des stocks gérés en flux tiré avec un
flux d’information simplifié.
 Définir et mettre en œuvre le plan d’action : l’écart entre l’actuel et la cible permet
de définir les chantiers d’amélioration à réaliser qu’il faudra formaliser dans une
feuille de route et suivre en mode projet.

39
 7- Méthodologie du VSM
Se focaliser sur une seule famille de
Choisir une
famille de produit représentatif
produit

Etudier et comprendre la situation

Réaliser la carte des flux actuelle et l’organisation de l’usine
actuels en marchant le long des flux de
matière et information

Identifier les
améliorations
(éliminer les
MUDA)

Définir une vision représentant les flux

Concevoir la carte des flux
de matériel et d’information répondant
futurs (vision)
aux besoins du client

Mener les actions

d’amélioration pour
obtenir la vision. Mettre en œuvre les plans d’actions
nécessaires

40
 8- Les types de temps de VSM18
Il est indispensable d’introduire plusieurs types de temps nécessaires pour la construction de
la carte VSM
 Le temps de cycle (TC)
C’est le temps écoulé entre la sortie du processus du premier puis du second produit. Il se
calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce
temps.
Dans l’exemple ci-dessous, si la machine du processus A produit 20 pièces à la minute,
alors le Temps de Cycle est de 3s.

Figure 18 : temps de cycle de 3s

 Le délai d’exécution (DE)

C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus dans sa totalité. Pour le
mesurer, il suffit de choisir une pièce et de la suivre du début à la fin comme Dans
l’exemple ci-dessous.

Figure 19 : délai d’exécution

18
https://cartographiedesprocessus.blogspot.com/2019/04/types-de-temps-necessaires-pour-la.html

41
  Lead time (LT)
C’est le délai d’exécution appliqué à la totalité de la production du produit ou service, c'est-à-
dire de la réception des matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis.
 Le temps de valeur ajoutée (TVA)
Il s’agit du temps de travail consacré aux tâches de production qui transforment le produit de
telle façon que le client accepte de payer pour l’avoir.

Il se calcule en faisant la somme des temps dits verts aussi appelés temps de valeur
ajoutée, par opposition au temps rouges qui sont des temps de non-valeur ajoutée. Ces deux
types de temps sont présentés dans la Figure ci-dessous.

Figure 20 : temps de valeur ajoutée

9- Directives, axes d’améliorations, avantages et exemple de la

VSM

a- Les 7 directives
Habituellement la recherche du gaspillage s'effectue selon 7 directives :
 Produire en accord avec le rythme de la demande du marché, du client (Takt Time),
 Produire pour l'expédition ou stocker dans un supermarché,
 Définir un flux continu là où cela est possible,
 Créer un système de supermarché selon le principe des flux tirés,
 Planifier la production à partir d'un point précis et unique : processus régulateur,
goulot ou pacemaker,
 Produire par petits lots et niveler la production sur le processus régulateur, goulot,

42
  Prélèvement rythmé sur le processus régulateur, goulot.

b- Les 4 axes d’améliorations

 Produire selon la demande du client (Takt Time),
 Organiser un flux de production continu (pièce à pièce),
 Utiliser les flux tirés,
 Lisser la production en vue d'optimiser les en-cours.

c- Les avantages
Réaliser une cartographie des flux VSM présente de nombreux avantages, elle permet:

 de partager la même vision d’une situation

 de voir les flux dans leur ensemble

 de découvrir de façon objective le fonctionnement d’une entreprise ou d’un processus

La cartographie des flux permet de mettre en lumière l’ensemble des étapes et d’identifier
rapidement les opérations sans valeur ajoutée (des gaspillages) afin de les supprimer ou les
réduire. Il s’agit de visualiser à la fois les flux de production mais également les flux
d’information afin d’identifier des opportunités d’amélioration.

La réalisation d’une cartographie des flux VSM permet de visualiser:

 les étapes créatrices de valeur

 les point de blocage du flux, présence de stocks d’encours (valable aussi pour les
produits comme pour les informations dans les services)

 les gaspillages, des activités consommant des ressources mais ne produisant pas de
valeur.

 la nature des informations

 la façon dont circulent les information

43
 a- Exemple de VSM 19

Figure 21 : exemple d’une cartographie de chaine de valeur

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons occupé à la recherche bibliographique concernant l’esprit du
Lean Manufacturing en présentant la méthode du VSM théoriquement et en se basant sur cette
recherche nous pourrons entamer l’analyse pratique de l’état actuel du notre problème.

19
http://blog.agilea.fr/un-outil-daide-a-la-decision-sur-mesure-la-value-stream-mapping-valorisee/

44
 Chapitre 3 :
Contexte du projet et analyse
de l’existant

45
 I- Contexte du projet

Introduction
A chaque fois pour un nouveau projet il faut suivre des étapes pour garantir le bon
déroulement de l’analyse de l’état actuel au sein de l’entreprise ICAR en identifiant les axes
d’amélioration pour gagner en compétitivité et mettre en évidence les forces et faiblesses de
l’entreprise ainsi que les opportunités et les menaces .
Comment mettre en évidence les axes d’amélioration ?
Pour répondre correctement à cette question, il faudra une approche méthodique basée sur
l’exactitude de la phase de collecte des données, l’élaboration de la chaine de valeur et la
capabilité pour analyser et détecter les aléas.

1- Cahier de charge

Dans le contexte de la stratégie intégrée de I CAR visant à améliorer la compétitivité et à

élargir sa clientèle. I CAR a rejoint cette tendance en garantissant des produits de hautes
qualités et en dominant le marché mondial.
Nombreux projets ont été introduits pour maintenir la viabilité de cette stratégie à long terme
et à moyen terme, notamment, il a impliqué l’augmentation de la productivité dans le but
d’accueillir de nouveaux projets et comme un résultat de nouveaux clients.
Cette croissance économique de la productivité aura besoin d’une meilleure organisation de
milieu de travail tout en réduisant les gaspillages.
Pour mieux conduire cette transition, nous avons été chargés d’étudier :
L’équilibrage et l’aménagement des postes de travail et aussi l’amélioration des flux
physiques en appliquant la méthode VSM (Value Stream Mapping).
Pour accomplir cela, nous avons procédé comme suit :

 Collecte des données de l’entreprise

 Analyse de l’état actuel de l’entreprise
 Mise en place du plan d’action

46
 2- Diagramme de GANTT20
o Définition

C’est une méthode fort ancienne puisqu’elle date de 1918 et pourtant encore très répandue
mais sous des formes et sur des applications résolument modernes. Elle consiste à déterminer
la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une
période déterminée, en fonction :

 des durées de chacune des tâches

 des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches
 des délais à respecter
 des capacités de traitement

Pour établir le diagramme de GANTT, nous avons utilisé le logiciel MS PROJECT pour
planifier et piloter notre projet.

Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux d’avantage les phases de réalisation du

projet.

20
Gestion de production d’Alain Courtois, Maurice Pillet et Chantal Martin Bonnefous de l’édition
d’organisation

47
Figure 22 : Diagramme de Gantt de projet

48
 3- Etude de l’état actuel
Le but de cette étude est de collecter les données nécessaires pour l’avancement du travail et
pour la compréhension du problème, ainsi pour bien identifier les points faibles et préciser les
champs d’action et le périmètre d’amélioration.

a- Titre du projet
Le projet se dénomme « Amélioration continue d’une chaine de montage des véhicules
industriels IVECO par la méthode VSM ».

b- Problématique
La problématique est comment assurer l’amélioration continue d’une chaine de montage des
véhicules industriels IVECO dans la société ICAR ?

Pour surmonter tous les types de gaspillages dans l’entreprise ICAR des analyses nécessaires
doivent être prises pour s’attaquer aux causes profondes des pertes de temps, mauvaise
exploitation des ressources et création d’un système de production au plus juste. Selon cette
analyse nous traitons des anomalies dans le système de production en les résolvants afin de
prendre des mesures et des actions d’amélioration dans la nouvelle cartographie de la chaine
de valeur VSD.

c- Formaliser la problématique par l’outil QQOQCP21

- Définition
L’outil QQOQCP est un outil inventé aux USA à l’époque de Taylor et Galbraith, c’est-à-
dire au début du vingtième siècle lors de l’avènement de l’industrie de production de masse.
À cette époque, la main-d’œuvre était importante dans les usines et d’une qualification faible
pour ne pas dire nulle. En conséquence, le gaspillage était important et pour augmenter la
productivité des entreprises, les méthodes de travail faisaient l’objet de nombreuses analyses
et notamment d’analyses de modes opératoires.

Chaque étape d’un mode opératoire, autrement dit d’une activité, était saucissonnée en
opérations élémentaires et, pour chacune de ces opérations, le technicien chargé de l’analyse
et responsable de l’amélioration du rendement devait se poser systématiquement les questions
suivantes :

21
Processus : les outils d’optimisation de la performance d’Yvon Mougin de l’édition de l’organisation

49
 Tableau 6 : QQOQCP

Donnée d’entrée : l’augmentation des gaspillages est causée par la mauvaise méthode de travail qui
influe négativement sur la chaine de montage des véhicules industriels IVECO
Qui ? Directs : les ouvriers Indirects : les clients
et
Services contrôle
Quand ? Dès le calcul du temps de production pour chaque
poste
Où ? Chaine de montage des véhicules industriels IVECO
Quoi ? - un déséquilibrage de la chaine de montage
-une mauvaise organisation de la chaine de montage
-manque d’équipements dans la chaine de montage
-manque de formation pour le personnel
Comment ? -analyser l’existant en se basant sur une démarche
Lean Manufacturing et en adoptant la méthode de la
VSM
-dégager les gaspillages dans le flux de production
-établir un chronométrage des flux de production
Pourquoi ? -l’inexistence de fiabilité des méthodes de travail
appliquée dans la chaîne de montage des véhicules
industriels IVECO nous assure de penser à des projets
d'améliorations continues pour la résolution des
problèmes
Donnée de sortie : comment assurer l’amélioration continue d’une chaine de montage des véhicules
industriels IVECO dans la société ICAR ?

d- 5 WHY’S22
- Définition
Les 5 «pourquoi» se pratiquent dans le cadre d’un groupe de travail. C’est un outil de
questionnement systématique qui permet de remonter aux causes premières d’un

22
Les outils de la performance industrielle de Jean Marc Gallaire d’Eyrolles édition de l’organisation

50
dysfonctionnement ou d’une situation observée. Les 5 «pourquoi» s’utilisent aussi bien dans
le domaine du curatif que dans le domaine du préventif. Le nombre 5 est symbolique, ce peut
être plus ou moins. L’important est de mener une investigation le plus en profondeur possible.
Il faut cesser de se poser la question «pourquoi», dès lors que le groupe n’est plus en mesure
d’agir sur la cause proposée.

- Objectif
Rechercher les causes premières d’un problème (celles qui en sont directement à l’origine).

- 3why’s

Tableau 7 : les trois pourquoi

1- pourquoi ce problème est apparu ?
2- pourquoi les actions d’amélioration n’ont
pas été réalisées ?
3-pourquoi les ouvriers n’ont pas été encore
bien formés à l’esprit du Lean
Manufacturing ?
Car les actions d’amélioration n’ont pas été
réalisées.
Car les ouvriers n’ont pas été encore bien
formés à l’esprit du Lean Manufacturing.
Car il y’a une mauvaise exploitation des
ressources

II- Analyse de l’existant

1- Analyse de la demande du client

Nous avons suit le processus sous l’angle de sa capacité à satisfaire le besoin du client en
quantité et variété avec le minimum des en cours. Les données de la demande client que nous
ayons du en comptes ont La quantité livrée par jour (ou par semaine), sans tenir compte des
situations exceptionnelles.

51
 Figure 23 : programme de production

2- Choix de famille de produit

La réussite d’un chantier d’amélioration continue est basée essentiellement sur la contribution
et l’implication de tout le monde. Pour ce faire, une équipe nous a accompagnés durant la
mise en place du chantier VSM.

Pour lancer un chantier VSM, il faut choisir tout d’abord la famille des produits sur lesquels
nous allons travailler. Donc, il faut construire une matrice produits/postes comme l’indique le
tableau 9

Le tableau 8 montre la répartition des taches dans chaque poste

Pour ICAR, dans le département MONTAGE DES VI IVECO, nous avons faire le choix de
famille de produit en se basant sur ce critère suivant :

 Produits qui possèdent le plus grand total des ventes

Tableau 8 : répartition des taches dans chaque poste

Produits Taches
IVECO 10 postes : 9 mécaniques et 1 finition
TATA 21 postes : 8 mécaniques
8 garnissages
5 finitions
CHANGAN 9 postes : 2 garnissages et 7 Under body
KIA 7 postes : 5 mécaniques
1 garnissage
1 finition

52
 Tableau 9 : matrice de choix de famille de produits

PPRODUIT Famille de pick up Famille de TOTAL TOTAL

IVECO mini truck EN
TATA CHANGAN KIA %
35C15
SC DC SUPER SC DC K2500
POSTES SC DC62 ACE
56
1 1 1 1 1 4 100%
2 1 1 1 1 4 100%
3 1 1 1 1 4 100%
4 1 1 1 1 4 100%
5 1 1 1 1 4 100%
6 1 1 1 1 4 100%
7 1 1 1 1 4 100%
8 1 1 1 0 3 75%
9 1 1 1 0 3 75%
10 1 1 0 0 2 50%
11 0 1 0 0 1 25%
12 0 1 0 0 1 25%
13 0 1 0 0 1 25%
14 0 1 0 0 1 25%
15 0 1 0 0 1 25%
16 0 1 0 0 1 25%
17 0 1 0 0 1 25%
18 0 1 0 0 1 25%
19 0 1 0 0 1 25%
20 0 1 0 0 1 25%
21 0 1 0 0 1 25%
TOTAL 10 21 9 7
TOTAL 47.62 100% 42.86% 33.33%
EN %
TOTAL 100 48 65 80
DES
VENTES/
VI

Une analyse de cette matrice nous permet de définir la famille que nous allions la
cartographier.

53
 120
100
80
total des ventes
60
postes
40
20
0
IVECO TATA CHANGAN KIA

Figure 24 : total des ventes et nombre de postes pour chaque produit

On distingue la famille de produit IVECO 35C15 d’où elle contient deux références telles
que simple cabine 56 et double cabine 62.

Dans le cadre de ce projet nous allons nous limité à l’étude de famille IVECO SC 56 et DC
62 car ils sont les plus demandées dans le marché.

3- Réalisation de la cartographie VSM

A- TAKT TIME

Définition : C’est le rythme nécessaire de la production. Il représente le temps moyen

disponible pour produire un bien, en fonction du rythme de la demande.

Nombre de jour ouvrables : 5/7

Temps d’ouverture par poste = 7heures et 30 minutes = 450 minutes
Nombre de poste = 12 postes
Demande client : 100 véhicules industriels dans 6 semaines
Les arrêts planifiés = 30 minutes
Famille : IVECO : SC 56 et DC 62
TAKT TIME (TT) = (temps d’ouverture – les arrêts planifiés sur une période) / demande client
moyenne sur cette même période
TT = [(450* 60) – (30 *60)] * 6 * 5 / 100 = 7560 secondes = 126 minutes

54
  Donc il faut chaque 126 minutes produire une pièce conforme pour satisfaire la
demande client.

B- Cartographier l’état actuel

La collecte des données nécessaires va assurer de suivre la démarche du travail, elle permet
d’illustrer l’utilisation des flux physiques et d’informations dans ICAR de la réception de la
matière première jusqu’à l’expédition des produits finis.

Tout d’abord, il est impératif de collecter les données de l’entreprise pour se rendre compte
des flux physiques et informationnels ainsi que les liens entre eux. Ensuite, après le recueil du
maximum des données, un chronométrage sera réalisé pour identifier les différentes phases du
cycle de montage des véhicules industrielles IVECO et aussi pour déterminer les mesures de
temps nécessaires qui seront prises en compte comme des données cruciales pour le VSM.
Mais au préalable, il faut choisir la méthodologie convenable pour mesurer le temps de cycle
des opérations en se basant sur des critères. Du coup, dans notre situation la précision des
mesures est citée par rapport à des faits réels donc on a retenu la simple méthode du
chronométrage du cycle time entre le début et la fin du chaque processus dans les 12 postes.

En premier lieu, il était indispensable de sélectionner un opérateur compétant et de lui illustrer

la méthode du chronométrage comme une méthode plus sophistiquée basé sur le calcul du
temps dans le but de ne pas la fusionner avec un simple contrôle de supervision. La
cartographie de la chaine de valeur se représente par des symboles permettant une
compréhension facile des flux ces symboles sont mis en évidence par le tableau suivant :

Tableau 10 : pictogramme des symboles de l’analyse de déroulement

Représente Représente l’expédition par
le un chariot élévateur
fournisseur
et le client
Représente Symbole de déplacement en
un flux poussé
processus
ou une
activité

55
 Symbole Flux d’information
des stocks

Le Le symbole de contrôle
symbole visuel
de
l’opérateur
Le
symbole
d’entrepôt
et magasin

C- diagramme de spaghetti23
 Définition
Un diagramme spaghetti est un outil de mesure simple permettant d’évaluer les déplacements
directs d’un produit ou d’une personne dans une zone bien définie lors d’un processus choisi.
C’est une représentation simpliste tracée au crayon des mouvements initiaux, dans la majeure
partie des cas on déploie un 5S pour optimiser l’espace de travail. Il tire son nom du rendu
final obtenu où l’on voit les trajets s’entremêler faisant penser à une assiette de spaghetti.

 Diagramme de spaghetti

23
https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-01477490/document

56
 Figure 25 : diagramme de spaghetti
D- Comparaison des valeurs ajoutées par rapport aux non-valeurs ajoutées

Tableau 11 : comparaison des valeurs ajoutées par rapport aux non valeurs ajoutées

Valeurs Non valeurs

Postes ajoutées ajoutées
Ordre de fabrication √
Faire entrer les composants CKD dans la chaine de montage des √
véhicules industriels IVECO
Stockage des composants CKD √
Poste 1 √
Transport dans le poste suivant √
Poste 2 √
Transport dans le poste suivant √
Poste 3 √
Transport dans le poste suivant √
Préparation des moteurs √

Transport des moteurs dans le poste 4 √

Poste 4 √
Transport dans le poste suivant √

Préparations des roues √

Transport des roues dans le poste 5 √
Poste 5 √
Transport dans le poste suivant √

Poste 6 √

Transport dans le poste suivant √

Poste 7 √
Transport dans le poste suivant √

Poste 8 √
Transport dans le poste suivant √

Poste 9 √
Transport dans le poste suivant √

57
 Poste 10 √
Circuit de qualité (réglage géométrique) √

Contrôle dans chaque poste √

Contrôle finale √
Essais 0 √
Reprise finale √
Mise en marche √
Par commercial √
Après-vente √
Export √
Totaux 15 20
Totaux en % 42.85 57.15
 Suite aux analyses et calculs des taux de valeurs ajoutées et non valeurs ajoutées, on
constate que le taux de non valeurs ajoutées est très élevé par rapport aux valeurs
ajoutées. Du coup, dans ce cas, nous penserons aux améliorations nécessaires.

E- Mesure et chronométrage
 Notion du chronométrage
C’est la mesure du temps pendant laquelle un travail s’accomplit. Ce temps est mesuré
mécaniquement au moyen d’un compteur appelé chronomètre.

 Chronométrage dans la chaine de montage des véhicules industriels IVECO

Nous allons commencer par expliquer la procédure de chronométrage chez ICAR.

Les étapes sont :

o Préparation
- Observer le processus à chronométrer
- Préparer la prise de temps et la fiche de relevé
o Application
- Informer l’acteur du processus étudié
- Mesurer les temps
Le chronométrage des tâches est une tâche cruciale afin d’identifier les différentes phases du
cycle de montage des véhicules industriels IVECO qui seront prises en compte comme des
données pour la VSM.

58
Le tableau 12 et 13 montre la table de chronométrage.

Tableau 12 : chronométrages des opérations de la chaine de montage des véhicules

industriels IVECO

Cycle Time
temps de
Nom
Nombre des Nombre déplacement
des Mesure Mesure Mesure Mesure Moyenne
postes d'operateur de châssis
postes 1 / min 2 / min 3 /min 4 /min /min
vers le poste
suivante
1 P1 3 85 90 73 80 82 10 s
2 P2 1 57 39 50 36 45,5 7s
3 P3 3 41 35 50 42 42 25 s
4 P4 1 60 80 45 71 64 13 s
5 P5 2 54 49 53 57 53,25 11 s
6 P6 1 40 39 50 45 43,5 14s
7 P7 1 67 55 60 61 60,75 32s
8 P8 1 55 45 54 50 51 12s
9 P9 1 36 40 34 43 38,25 13s
10 P10 1 30 31 28 36 31,25 -

Tableau 13 : les postes de préparations

les postes de préparations

Cycle Time
nombre
les postes Mesure 1 Mesure 2 Mesure3 Mesure 4 Moyenne
d'operateur
/ min / min /min /min /min

Préparation
1 30 42 40 39 37,75
moteur
Préparation des
roues / camion 1 84 90 82 85 85,25
(7 Roues)

Après avoir collecté les données nécessaires nous allons schématiser la cartographie de la
chaine de valeur.

Pour le traçage de la cartographie de la chaine de valeur, nous avons utilisé le logiciel

EDRAW MAX

59
Figure 26 : interface Edraw Max

60
F- Cartographie de la chaine de valeur

Figure 27 : VSM

61
 4- Analyse de la cartographie de la chaine de valeur

A- Equipe de projet
Tableau 14 : Equipe de projet

Nom de l’opérateur Taches

Mr Youssef Themi Ingénieur production

Mr Ahmed Chtioui Responsable méthode

Safe Gafsi Etudiante
Lina Dridi Etudiante

B- Chercher les causes profondes

Suite à une séance de brainstorming, nombreuses gaspillages ont été remarqué. En vue de
déterminer les causes profondes, nous avons réalisé le diagramme d’Ishikawa qui nous permet
de dégager les causes racines.

Question de départ : quelles sont les causes qui participent aux nombreuses gaspillages
dans une chaine de montage des véhicules industriels IVECO ?

 Milieu
- Encombrement des salissures dans la poste de préparation des roues
- Encombrement des déchets dans l’atelier par terre
- La zone de préparation de la cabine non exploitée et non organisée
- Absence de traçage du sol
 Machine
- Pas d’entretien préventif pour la machine de frappage
 Méthode
- Absence de 5 S
- Absence du système Kanban
- Pas d’équilibrage des postes
- Détection du goulot d’étranglement
- Manque de formation pour le personnel
- Chantier Kaizen non appliqué
- Absence de système Poka Yoke
- Risque d’accident de travail dès que l’ouvrier prend les composants lourds

62
 Main d’œuvre
- Manque de qualification du personnel
- Déplacement inutile pour chercher les composants CKD
- Pas d’application du l’esprit Lean Manufacturing
 Matière
- Stock en cours élevé
- Emplacement des composants CKD dans l’étagère est parfois non identifiée
- Mauvaise conditionnement des en cours
- Manque d’outillage
- Manque de support pour les pare- choc arrière dans l’atelier de réglage géométrique

C- Diagramme d’Ishikawa

Figure 28 : diagramme d’Ishikawa

D- Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre
d’importance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi connus sous le nom de
« règle 20/80 », il nous aide à préciser les causes sur lequel il faut agir en priorité pour

63
 résoudre une grande partie apparus. En effet, nous avons opté pour l’outil de vote
pondéré simple qui sert à dégager l’ordre d’importance de gaspillages, pour le réaliser
nous avons demandé à l’ingénieur production, responsable méthode et responsable
contrôle qualité de donner une note de 1 à 4 pour chaque cause.

Tableau 15 : vote simple pondéré

N° Causes 5M Ingénieur Responsabl Responsabl Poids

production e qualité e contrôle
qualité
1 Encombrement des Milieu 4 4 4 12
salissures dans la poste
de préparation des
roues
2 Encombrement des Milieu 4 4 4 12
déchets dans l’atelier
par terre
3 La zone de préparation Milieu 2 2 3 7
de la cabine non
exploitée et non
organisée
4 Absence de traçage du Milieu 4 3 4 11
sol
5 Pas d’entretien Machine 3 3 3 9
préventif pour la
machine de frappage
6 Absence de 5 S Méthode 4 4 4 12

7 Absence du système Méthode 2 1 3 6

Kanban
8 Pas d’équilibrage des Méthode 4 4 4 12
postes
9 Détection du goulot Méthode 4 4 3 11
d’étranglement
10 Manque de formation Méthode 3 3 2 8

64
 pour du personnel
11 Chantier Kaizen non Méthode 4 4 3 11
appliqué
12 Absence de système Méthode 4 4 4 12
Poka Yoke
13 Risque d’accident de Méthode 3 2 2 7
travail dès que
l’ouvrier prend les
composants lourds
14 Manque de MOD 3 2 1 6
qualification du
personnel
15 Déplacement inutile MOD 4 4 3 11
pour chercher les
composants CKD
16 Pas d’application du MOD 1 2 2 5
l’esprit du Lean
Manufacturing
17 Stock en cours élevé Matière 4 4 3 11
(file d’attente)
18 Emplacement des Matière 1 2 2 5
composants CKD dans
l’étagère est parfois
non identifiée
19 Mauvaise Matière 1 1 1 3
conditionnement des
en cours
20 Manque d’outillage Matière 4 2 2 8
21 Manque de support Matière 4 4 4 12
pour les pare- choc
arrière dans l’atelier de
réglage géométrique

Total 191

65
Nous avons combiné les causes de gaspillages dans des catégories pour faciliter leur
traitement comme dans le tableau suivant :

Tableau 16 : catégorisation des causes de gaspillages

N° Causes poids Cumule % cumulé

1 Encombrement des salissures dans la poste de 70 70 37
préparation des roues + Encombrement des déchets
dans l’atelier par terre + Absence de traçage du sol
+ Absence de 5 S + Chantier Kaizen non appliqué +
Absence de système Poka Yoke
2 Pas d’équilibrage des postes + Détection du goulot 54 124 65
d’étranglement + Déplacement inutile pour
chercher les composants CKD + Stock en cours
élevé (file d’attente) + Pas d’entretien préventif
pour la machine de frappage
3 Manque de formation pour le personnel + Manque 19 143 75
de qualification du personnel + pas d’application du
l’esprit Lean Manufacturing
4 Manque de support pour les pare-chocs arrière dans 12 155 81
l’atelier de réglage géométrique
5 Manque d’outillage 8 163 85
6 Risque d’accident de travail dès que l’ouvrier prend 7 170 89
les composants lourds
7 La zone de préparation de la cabine non exploitée et 7 177 93
non organisée
8 Absence du système Kanban 6 183 96

9 Emplacement des composants CKD dans l’étagère 5 188 98

est parfois non identifiée
10 Mauvaise conditionnement des en cours 3 191 100

Total 191
Suite à ce tableau, nous avons représenté le diagramme de Pareto sur Microsoft Excel comme
l’indique la figure suivante :

66
 Figure 29 : diagramme de Pareto

Interprétation :

Les 4 premières causes sont égales à 4/10 = 40% représentent 81 % du problème

d’intensification des MUDA. Dans ce cas, nous avons utilisé le vote simple mais il reste
toujours subjectif. En outre, nous avons montré dans un premier temps qu’il est plus payant
d’attaquer aux 4 premières causes de défauts plutôt que cherche à élucider les causes qui
n’apparaissent que très rarement pour garantir une amélioration rapide et efficace.

Nous allons développer en premier lieu des actions correctives pour résoudre les causes
cruciales dues aux déficiences, nous avons classé les causes selon des catégories :

Catégorie 1: équilibrage des postes

 Pas d’équilibrage des postes

 Détection du goulot d’étranglement
 Déplacement inutile pour chercher les composants CKD
 Stock en cours élevé (file d’attente)
 Pas d’entretien préventif pour la machine de frappage
Catégorie 2 : aménagement (chantier 5S)

 Encombrement des salissures dans la poste de préparation des roues

 Encombrement des déchets dans l’atelier par terre
 Absence de traçage du sol

67
  Absence de 5 S
 Chantier Kaizen non appliqué
 Absence de système Poka Yoke
Catégorie 3 : discipline, implication et formation des personnels

 Manque de formation du personnel

 Manque de qualification du personnel
 Pas d’application du l’esprit Lean Manufacturing
Catégorie 4 : modélisation d’un support pour les pare à choc arrière

 Manque de support pour les pare-chocs arrière dans l’atelier de réglage

géométrique

E- Classement des 6 MUDA

Tableau 17 : les 6 MUDA

Nature Gaspillages
Sur stockage Stock en cours élevé (file d’attente)
Mouvement inutile Déplacement inutile pour chercher les composants CKD
Non qualité Pas d’entretien préventif pour la machine de frappage
Temps d’attente Pas d’équilibrage des postes
Sous-utilisassions Discipline, implication et formation du personnel
des compétences
Transport et Manque de support pour les pare à choc arrière dans l’atelier de
déplacement inutile réglage géométrique

Apres avoir libérer les lacunes et les anomalies de la cartographie actuelle, nous avons réalisé
une nouvelle cartographie future sans MUDA en éliminant toute source de gaspillages afin de
mettre en œuvre un plan d’action pour les améliorations.

68
 5- La nouvelle cartographie VSD
Le Value Stream Design est l’état futur, une projection du même processus après amélioration ou transformation.

Figure 30 : VSD

69
Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons préparé la mise en place d’un chantier Lean
Manufacturing à partir de l’élaboration d’un VSM et diagnostiquer l’état actuel de
l’entreprise. Ce sont des étapes primordiales qui nous ont permis de détecter les points faibles
de l’atelier de chaine de montage des véhicules industriels IVECO SC 56 et DC 62 et élaborer
un plan d’action pour améliorer l’état existant. On traitera dans le chapitre suivant la mise en
place de chantier Kaizen.

70
 Chapitre 4 :
Axes d’amélioration

71
Introduction
Après l’analyse de l’état actuel de l’entreprise ,nous avons permis de remédier aux problèmes
et aux gaspillages, du coup, nous avons élaboré un plan d’action. Dans ce chapitre, nous
allons mettre en place un chantier Lean et réorganiser l’atelier de montage des véhicules
industriel IVECO 35C15 pour les deux types SC 56 et DC 62 afin d’équilibrer les postes
pour améliorer l’efficience et la productivité en appliquant la méthode 5S dans l’atelier de
montage et l’atelier de préparation des roues puis assisté à la modélisation d’un support pour
les pare à choc arrière.

I- Plan d’action
Suite à l’analyse de la VSM actuelle, nous avons proposé des axes stratégiques
d’optimisation et d’amélioration de système de production au sein de la société ICAR
dans sa usine de montage des véhicules industriels IVECO 35C15 pour les deux
références DC62 et SC 56 est prioritaire :

1- Equipe projet

Figure 31 : Organigramme d’équipe d’amélioration

72
 2- Plan d’action
Tableau 18 : plan d’action

N° de Objectifs Actions Echéance Pilote

l’action

N°1 Equilibrer les -Il est impératif de faire la permutation 3 Equipe projet et
postes de du personnel entre des postes pour semaines les opérateurs de
travail accélérer le travail et minimiser les l’atelier
temps perdu.

-optimisation du goulot d’étranglement

dans les postes

-amélioration de la cadence.

N°2 Chantier 5S - système poka-yoke. 3 Equipe projet et

semaines les opérateurs de
-absence 5s dans l’atelier de montage et
l’atelier
dans l’atelier de préparation des roues.

-Eliminer les salissures et les

encombrements des déchets pour
maintenir un bon déroulement de
processus de production.

N°3 Implication du -Sensibilisation des opérateurs à l’esprit 3 jours Equipe projet et

personnel du Lean Manufacturing. les opérateurs de
l’atelier
-Implication du personnel.

N°4 -modélisation -modélisation d’un support pour les 12 jours Equipe projet et
d’un support pare à choc arrière. les opérateurs de
pour les pare à l’atelier
choc arrière

73
Chantier KAIZEN

II- Equilibrage des postes de la chaine de montage

IVECO 35C15 (SC 56 et DC 62)

Introduction
La première partie de cette partie porte sur la détermination des caractéristiques de la
chaine de montage pour pouvoir évaluer sa situation actuelle. La seconde partie va comporter
l’effort d’équilibrage de la chaine. L’évaluation concernera les postes de travail de la ligne de
montage, les opérateurs qui y travaillent et la cadence de la chaine.

1- Etude de l’existant

Dans les premiers jours, nous avons passé un maximum de temps à l’intérieur de l’atelier
de montage afin de collecter les données qui vont nous permettre de compléter aisément notre
travail. Nous avons suivi la production pour mieux comprendre le processus de
fonctionnement de la chaine, nous avons supervisé le travail des ouvriers pour comprendre les
taches qu’ils effectuent et détecter les contraintes qu’ils rencontrent.

A- Les outils utilisés pour mener le diagnostic

 L’observation

Nous avons passé les premiers jours à observer le travail, les mouvements, nous avons
essayé d’avoir une vision détachée sur l’atelier et nous avons commencé à nous approcher
petit à petit, donc nous avons décidé de commencer par le plus général en nous dirigeant vers
les détails. Après avoir compris le fonctionnement général de l’atelier, nous avons commencé
à visiter les postes, l’un après l’autre en essayant de savoir les taches réservées pour chaque
poste, les raisons de ces affectations est la circulation des ouvriers à l’intérieur et à l’extérieur
du poste. Nous avons constaté que le nombre des taches est impressionnant et il faudrait du
temps non négligeable pour comprendre au mieux le fonctionnement de la chaîne et
déterminer les défaillances de l’existant.

 L’entretien

74
 Après quelques jours de l’entame du projet, nous avons commencé à nous intégrer avec les
différents intervenants dans la chaîne de montage et faire connaissances avec les ingénieurs
du bureau développement et méthode, les chefs d’ateliers… Ensuite, nous somme concentré
sur la communication avec les responsables de la chaine de montages et ses ouvriers.

B- Caractérisation de la chaine de montage IVECO 35C15 (SC 56 et DC 62)

La chaine comporte 12 postes tels que 10 postes pour le montage et 2 autres postes, un
pour la préparation des moteurs et l’autre pour la préparation des roues. La disposition de la
chaine ainsi les postes de préparation est la suivante :

Entrée P1 P2 P3 PM P4 PR

Châssis

P5 P6 P7 P8 P9 P10 Tombée de

Chaine
Figure 32: plan de chaine

La préparation des roues (montage, gonflage) se réalise dans un autre atelier spécialisé, les
roues sont ensuite transportées vers l’atelier de montage à travers des chariots élévateurs.

C- Détermination des temps opératoires des postes :

Après la définition de la chaine de montage, il faut quantifier le temps de travail de chaque

poste, et de chaque tache, or pour réaliser une bonne mesure, le « chronométreur » doit
connaitre la gamme de montage dans chaque poste ainsi que ses conditions matérielles. Les
temps opératoires des taches sont représentés dans ce tableau ci-dessous :

75
 Tableau 19 : relevé du temps par poste

Ligne de montage TC en minute

Poste 1 82

Poste 2 45.5

Poste 3 42

Préparation de moteurs 37.75

Poste 4 64

Préparation des roues 85.25

Poste 5 53.25

Poste 6 43.5

Poste 7 60.75

Poste 8 51

Poste 9 38.25

Poste 10 31.25

76
 Figure 33 : relevé de temps par poste

La figure ci-dessus facilite la visualisation du problème d’équilibrage au niveau de la

chaine à travers les écarts bien présents entre les postes de travail, il donne aussi une idée sur
les pertes en termes de temps non exploité qui est considéré comme une pénalité pour
l’industrie car elle paye des heures de travail non exploité.

D- Distribution des opérations actuelle

Tableau 20 : distribution des opérations actuelles

Opérations P1 P2 P3 PM P4 PR P5 P6 P7 P8 P9 P10

Nombre
des
3 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1
opérateurs

Après avoir estimé le temps opératoire des postes, et aussi identifié le nombre d’opérateur,
nous avons pu définir le poste goulot qui donnera la cadence de la chaine.

Le premier poste et le poste de préparation des roues sont des postes goulots car ils
possèdent le temps de poste le plus long.

77
 TC du poste 1 = 82 min

TC du poste de PR = 85.25 min

2- Equilibrage de la chaine de montage

A- Objectif

Notre objectif dans cette partie consiste à améliorer la cadence de la chaine actuelle en
proposant deux approches :

 Optimisation du goulot d’étranglement dans le poste de préparation des roues

 Optimisation du goulot d’étranglement dans le poste 1

B- Optimisation du goulot d’étranglement dans le poste de préparation des roues

 Fusion des postes

Avant d'aller vers les approches, certains postes qui ne posent pas de contraintes liées aux
stations ni à la précédence peuvent être fusionnés.

Cette procédure se présente entre le poste 9 et le poste 10, cette fusion est possible sachant
que le poste 9 et le poste 10 sont affectés chacun à un opérateur avec Tp9 = 38.25 min et
Tp10 = 31.25 min.

En sommant le nouveau poste nommé « poste 9 » qui va être affecté à 1 seul opérateur
avec :
TP9 =∑ (Tp9, Tp10) = 69.25 min

Et l’autre opérateur sera affecté au poste de préparation des roues en devenant un « Milk
Run »

Le concept de MILK RUN24 (en français : le concept de la course du lait ou de bouteille

de lait) est un concept de logistique d'approvisionnement, de production logistique et de la

24

https://fr.wikipedia.org/wiki/Milk_run#:~:text=Le%20concept%20de%20Milk%20Run,'ext%C3%A9rieur%20d'
une%20l

78
logistique de distribution, utilisé afin de fournir du matériel uniquement selon les besoins, tant
à l’intérieur qu'à l'extérieur d'une entreprise.

Dans ce cas nous avons voulu intégré ce concept dans l’atelier de préparation des roues
pour optimiser le temps de cycle.

Après la réalisation de ce concept en affectant un opérateur, nous avons effectué un autre

chronométrage pour mesurer le nouveau temps de cycle après l’amélioration. Du coup, nous
avons obtenus les résultats suivants :
Tableau 21 : nouveau chronométrage du poste de préparation des roues

Poste Chronométrage Chronométrage Chronométrage TC en moyenne

1 2 3

PR 69.75 min 70 min 70.75 min 70.16 min

C- Optimisation du goulot d’étranglement dans le poste 1

Notre problème est ciblé vers le goulot d’étranglement qui a été augmenté dans le poste 1
à l’ordre de 85 min, dans ce cas nous avons essayé de l’optimiser en gardant le même nombre
des opérateurs et en affectant la tache de serrage au poste 2. L’annexe 3 indique les sous
tâches de chaque poste et leurs temps de cycle.
Tableau 22 : affectation des taches actuelle
Total du temps
Postes Taches TC en min

Préparation et montage pont arrière 30

Préparation et montage essieu avant 25

Poste 1 82

Montage arbre de transmission 17

Serrage 10

79
 reversement châssis 7
Poste 2 45.5
15.5
circuit de direction
23
montage circuit d'échappement

Dans le tableau ci-dessous, nous avons élaboré une nouvelle affectation des tâches pour que
la chaine de montage devienne plus au moins équilibrée. En fait, il était impératif que nous
réalisions des changements de notre part dans la chaine de montage. Nous avions beaucoup de
facteurs à prendre en considération, comme le nombre d’ouvrier par poste car nous devons
éviter l’encombrement, les conditions de sécurité et d’ergonomies et les proximités entre les
postes de travail.

Suivant tous ces facteurs, nous proposons la réaffectation suivante :

 Déplacer la tache de serrage qui était inclue dans le poste 1 en poste 2. L'objectif
est de diminuer le temps de cycle donné par le premier poste qui représente le poste
goulot de la chaîne.

Tableau 23 : nouvelle affectation

Total du temps
Postes Taches TC en min

Préparation et montage pont arrière 30

Préparation et montage essieu avant 25

Poste 1 72

Montage arbre de transmission 17

Serrage 10

80
 55.5
reversement châssis 7

Poste 2
15.5
circuit de direction
23
montage circuit d'échappement

D- Augmentation de la cadence
La cadence est définie par le nombre d'unités produites par unité de temps D'une manière
générale, la cadence se calcule comme suit:

Cadence =temps de travail / temps de cycle

Or le temps de travail dans la chaine est égal à 450 minutes

Pour notre opération, la cadence se calcule par la cadence du premier poste. Et donc:

Cadence actuelle = 5 VI / jour

Dans le cas d’un travail à la chaîne, le cycle d’opération de la chaîne est égal au cycle
d’opération de l'étape qui constitue le goulot d'étranglement. Dans ce cas, nous avons calculé
la nouvelle cadence dans le tableau ci-dessous :

Tableau 24 : nouvelle cadence de la chaine

Postes Nouveau TC en Nombre des opérateurs Nouvelle cadence

min après la réaffectation
P1 72 3 6.25
P2 55.5 1 8.1
P3 42 3 10.71
PM 37.75 1 11.92
P4 64 1 7.25
PR 70.16 2 6.41

81
 P5 53.25 2 8.45
P6 43.5 1 10.34
P7 60.75 1 7.40
P8 51 1 8.82
P9+P10 69.5 1 6.47

Par conséquent, la nouvelle cadence de la chaine est égale à :

Cadence après équilibrage = 6 VI/ jour

Figure 34 : nouveau TC en minute

Donc l’objectif est atteint

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons mené d’abord un diagnostic de la chaîne de montage
existante. Un certain nombre d’indicateurs ont été définis. Ensuite, nous avons proposé deux
scénarios d’amélioration. Le premier concerne l’optimisation du goulot d’étranglement dans
le poste de préparation des roues et la seconde approche, concerne l’optimisation du goulot
d’étranglement dans le poste 1. La cadence a été améliorée à 6 camions/jour. Pour chaque
scénario, une réaffectation des opérateurs a été réalisée. Notre effort se focalisera dans la suite
dans la mise en place de la méthode 5S.

82
 III- Application de la méthode 5S
Introduction
La méthode des 5S est une méthode très concrète de l’amélioration de l’existant à partir
d’idées et de la participation des acteurs du terrain, et plus généralement de l’ensemble du
personnel. Dans cette partie on va tout d’abord identifier les causes possibles des
anomalies détectées dans l’atelier et la zone de préparation des roues, et dégager les
défauts sur les postes de travail afin de les corriger en mettant en place des actions
correctives appropriées.

1- Définition 25
Le terme « 5S » désigne une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action
(débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent
tous – dans les transcriptions en alphabet occidental – par la lettre « S » (Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
La méthode ou plutôt la démarche est désormais connue sous le nom générique de 5S

Figure 35 : les 5S

2- La traduction des mots japonais du 5S26

Tableau 25 : signification du 5 mots japonais

Traduction littérale Traduction « utile »

Seiri Oter l’inutile Supprimer l’inutile

25
Guide Pratique des 5S et du mangement visuel, Christian HOHMANN, Eyrolles, page 3
26
Guide Pratique des 5S et du mangement visuel, Christian HOHMANN, Eyrolles, page 4

83
Seiton Ranger Situer les choses et mettre en ordre

Seiso Nettoyage Nettoyer et inspecter

Seiketsu Standardiser Standardiser les règles

Shitsuke Assurer Suivre et progresser

3- Les étapes du 5S27

Etape 1 : Trier

Le tri garantit que seules les choses (matériaux, machines, mobilier, etc.) vraiment nécessaires
soient présentes sur le lieu de travail. Normalement, cette activité est réalisée avec les
employés du lieu de travail.

Etape 2 : Ranger

Déterminer un endroit fixe pour chacun des objets nécessaires, de sorte que l’on puisse voir
en un coup d’œil si quelque chose manque. Puis, définir les procédures à suivre pour
réapprovisionner.

Etape 3 : Nettoyer

Le troisième Standard vise la tenue du poste et de son environnement en termes de propreté.

Le nettoyage régulier permet le maintien en bonnes conditions opérationnelles des lieux,
outils, équipements, machines, etc.
Etape 4 : Standardiser
Des mesures sont prises pour s'assurer que les résultats des étapes 1 à 3 soient intégrés dans
l'organisation.

Etape 5 : Assurer

Ce dernier standard n'est pas une action ponctuelle. Les résultats sont évalués et des actions
d'amélioration sont lancées.

27
Lean en pratique, Jan Hein Tempelman et Rijk Schildmeijer page 111, 112, 113 et 114

84
 28
Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action), afin de
simplifier l’explication de cette méthode et son rapprochement avec les 5S, le cercle de
Deming permet d’expliquer ces étapes :

Figure 36 : la roue de Deming

 Avant la mise en place de la méthode 5S nous avons utilisé un indicateur

Tableau 26 : Check-list avant 5S

Check List Date : 19/04/2021

Résultat
Etapes ÉLÉMENTS À ÉVALUER
Oui Non

étape 1: Trier Nous avons enlevé tous objets inutiles du

lieu de travail.
nous ne conservons que les outils et les √
produits nécessaires ?

Les outils sont placés dans un endroit

étape 2: ranger pratique ? √

L’outil et sa localisation sont bien
identifiés et visibles ?

Les étagères des pièces dans l’atelier sont √

à proximité des travailleurs ?

les Produits sont bien organisés et bien √

identifiés prés au machine équilibreuse et

28
Technique de productivité, christan hohmann,

85
 machine démonte-pneu dans l’atelier de
préparation des roues ?

étape 3:
Les employés nettoient l’équipement et √
nettoyer
l’aire de travail selon le programme établi.

Les machines dans l’atelier de préparation √

des roues sont propres ?

étape 4 : Les méthodes de travail sont √

standardiser standardisées,
communiquées et comprises par tout le
personnel.

 Notre objectifs est améliorer la productivité en :

 Aménagement de milieu de travail.
 Minimisant les pertes de temps.
 Améliorant les conditions de travail.
 favorisant l’esprit d’équipe.
 Vivre mieux en entreprise.
 A ce niveau nous avons élaboré un engagement avec la société pour la mise en place du
chantier 5s comme l’indique l’annexe 4

4- Mise en place du chantier 5 S dans l’atelier de montage

des véhicules industriels et atelier de préparation des roues
IVECO (SC56 et DC 62)

A- Terrain du travail
En entrant dans l’atelier de montage, nous avons pu facilement remarquer la bonne
organisation des zones, postes, bureaux, magasin avec la présence d’un traçage du sol qui
définit ces zones mais à cause de certains facteurs qui influe sur ce dernier et qui devient
abstrait dans ce cas nous avons relancé de nouveau le système POKA YOKE « un système
anti-erreur » en retraçant le sol. En revanche, nous remarqué la présence de quelques

86
 salissures causées par les lubrifiants dans les voies de circulation, des affaires personnelles
et des fiches de suivi datés en constatant aussi l’absence des poubelles.

Figure 37 : état de sol avant traçage (POKA YOKE)

B- Postes de travail
Le premier problème que nous avons détecté dans les postes de travail, est l’espace occupé
par les tuyaux d’air comprimé qui se trouvent souvent au sol et causent un dérangement pour
le déplacement de l’ouvrier dans son espace de travail et peuvent même être un risque de
chute. Nous avons constaté aussi la présence des fiches de suivi datés ainsi que des affaires
personnelles qui sont présentées sur les tables, les étagères, les chaises et les casiers de
rangement des pièces à monter. Par conséquent, ses éléments sont très nombreux et présentent
aussi un dérangement pour l’ouvrier puisqu’ils occupent de l’espace et nécessitent un bon
aménagement. Les ouvriers à l’intérieur des postes de travails perdent beaucoup de temps à la
recherche des outillages et parfois ils passent leurs temps à « trainer » dans la section sous
prétexte de manque d’outillage. Nous avons remarqué aussi que les casiers de rangement des
pièces à monter (vis, boulons, écrous, tuyaux, flexibles…) à l’intérieur des postes sont bien
organisés avec des indicateurs et étiquettes clairs sur chaque étagère mais nous avons tombé
parfois sur un désordre (quelques pièces ne sont pas rangés dans leurs places où nous avons
pu trouver des pièces détériorées).

Figure 38 : tuyaux d’air comprimé au sol

87
Figure 39: les casiers du rangement des pièces sont classés selon des étiquettes précises
pour chaque poste
C- zone de préparation des Roues
Tout d'abord, les problèmes que nous ayons détectés pendant la visite de la zone de
préparation des roues sont l’espace mal organisé. En effet, nous avons remarqué le tuyau d’air
comprimé qui se trouve au sol ce qui cause des déplacements inutiles en prenant les roues et
les disques ça peut engendre des accidents de travail car ils sont des matériels lourds, le
deuxième problème des salissures et lubrifiants sont par tout au sol, sur machines, sur table du
travail et même sur les murs ça peut engendre des contraintes durant le travail. En revanche,
nous avons constaté quelques pièces telles que les écrous, les valves, les jantes, les disques et
les moyeux sont encombrés dans ce cas l’opérateur perd beaucoup de temps à la recherche des
outillages et parfois il passe la majorité du temps à les recherches des valves et quelques
visseries aussi il y’a des chaises, des boîtes de carton et en fer inutilisable et quelques produits
cassés ne sont pas nécessaires à la préparation des roues.

Figure 40 : le fil compresseur est

Figure 41 : toutes les pièces sont au sol et les lubrifiants sur mure
encombrées sur la table du travail

88
 Figure 42 : absence de poubelles Figure 43 : les salissures sur
la machine d’équilibreuse

4- Application des 3 premières S

Tableau 27 : l’équipe de travail

Nom Fonction

Youssef Thami Ingénieur de la production

Amar Jadawahdou Responsable contrôle qualité

Ahmed Chtioui Responsable méthode

Moncef Kosksi Préparateur des roues

Hedi Jlassi Opérateur

Lina Dridi Stagiaire

Safe Gafsi Stagiaire

D- Atelier
 S1 : Débarrasser

Faire sortir tout ce qui occupe de la place tel que les affaires personnelles ainsi que les tables,
les chaises, les boites en carton etc.… qui ne servent à rien.

 S2 : Ranger

À l’intérieur de l’atelier nous avons relancé de nouveau le système POKA YOKE « c’est un
système anti-erreur » en retraçant les zones pour devenir bien marquées avec un bon traçage
et des indicateurs clairs qui sont en faveur des visiteurs et des clients et destinés à garantir leur

89
Sécurité. D’autre part, nous avons proposé de mettre en place des poubelles dans des
différentes zones pour aider et motiver les ouvriers à garder la propreté de l’atelier.

Figure 44 : traçage du sol en déterminant un passage des engins de manutention

 S3 : Nettoyage

Un ouvrier est spécialement dédié pour effectuer le nettoyage au sol de tout l’atelier d’où le
nettoyage est planifié chaque fin de journée.

A- Poste du travail
 S1 : Débarrasser

Se débarrasser de tous les éléments et les outils qui n’ont aucune utilité à l’intérieur du poste,
et qui présentent un encombrement ou qui sont utilisés dans d’autres postes. Ainsi que les
affaires personnels et les documents périmés.

 S2 : Ranger

Tout comme pour les armoires, le contenu doit avoir une place bien étudiée en fonction de la
fréquence d’utilisation. Les emplacements seront marqués visuellement (formes, contours,
couleurs, références…) afin que chacun puisse savoir ce qui manque rapidement et repérer
aisément l’endroit où replacer les outils utilisés

Nous avons effectué un classement sur les fréquences d’utilisation des outils. La méthode de
classement selon le critère de l’importance de chaque objet consiste à placer ce dernier en
fonction de la fréquence de leur utilisation. Pour cela, on détermine 3 classes :

1 = au poste

2 = proximité immédiate

3 = au loin (archives, magasin, stockage longue durée…)

90
 Puis, nous avons transformé les objets selon la logique du tableau suivant :

Tableau 28 : Définition des classes

Classes Fréquence d’utilisation Action/Stockage

1 Elevée à permanente au poste
2 Moyenne proximité immédiate
3 Très faible/faible Au loin

D’après une séance de brainstorming avec l’équipe du projet ingénieur et les opérateurs et en
se basant sur ce tableau, nous avons pu allouer à chaque objet utilisé dans la chaîne de
montage sa place adéquate et nous avons conclu que :

Tableau 29 : Classification ABC

Objets Classe
Clés fourche, Clés tube, Clés dynamométrique, pinces, tournevis 1
Visseuses pneumatique, chignoles pneumatiques 2

 S3 : Nettoyer

Nous avons proposé de réalisé un planning de nettoyage de chaque poste à la fin de chaque
journée. Chaque ouvrier est responsable de la propreté de son poste de travail et à la fin de
chaque journée il doit nettoyer et éliminer toutes causes de salissures et remettre les outils à
l’état de propreté nécessaire pour le bon fonctionnement. Nous avons aussi proposé de mettre
en place des poubelles pour se débarrasser des saletés plus facilement.

B- zone de préparation des roues

 S1 : Débarrasser

Alors l’objectif dans ce standard c’est d’éliminer tout ce qui est non nécessaires pour la
préparation des roues selon l’outil de résolution de problème PDCA que nous allons suivre :
Un modèle de roues de Deming pour ce premier standard est présent dans l’annexe 5

P : Préparer

La zone de préparation des roues inclus deux machines pour la préparation des roues. Il y’a
l’équilibreuse électrique, et démonte-pneus, un support des roues et le tuyau d’air comprimé

91
 Figure 45 : Périmètre du projet

Tableau 30 : la phase « préparer » dans le premier standard

Objectif éliminer les objets inutiles

Période De 2 jours à 4 jours

Equipe Ingénieur de la production

Préparateur des roues, Lina Dridi et Safe Gafsi

Sensibiliser l’opérateur au chantier 5S par des mangements visuels

Figure 46 : les mangements visuels

D : Dérouler

Dans cette phase nous avons appliqué que nous ayons déjà fixé dans le plan d’élimination.
Tout d’abord, nous avons observé qu’il y’a des salissures et des objets inutiles sans intérêt
dans cette zone. En effet, nous avons préparé des cartes pour identifier tout ce qui est
nécessaires ou non nécessaires pour ce local et nous avons posé des questions au préparateur
des roues pour dégager les éléments utiles et inutiles et selon la logique de ce tableau qui va
exprimer l’importance du chaque objet :

92
 Tableau 31 : significations de chaque carte

Les couleurs de la carte Leurs significations

Les cartes bleues Pour les objets utiles

Les cartes jaunes Pour les objets inutiles

Les cartes hachurées S’il y’a des hésitations

Figure 47 : répartition des cartes et classement selon l’utilité

Suite à une réunion de brainstorming concernant ces éléments qui sont en hésitation le
préparateur des roues nous aide à déterminer les objets que nous allons jeter selon ce tableau
ci-dessous :

Tableau 32 : l’utilité des produits hésités

Les produits utiles Inutiles

Les fiches du suivi et des documents d’affaire *

Des visses *

Des bouchons en plastique *

Des bouteilles et des bidons *

Une chaise *

Bande de rôle de la marque IVECO *

Nappe en plastique *

Des gants déchirés *

93
C : Contrôler

Nous avons contrôlé l’avancement visuellement par rapport aux objectifs fixés

A : Assurer

Dans cette phase nous avons assuré que chaque produit conservé dans cette zone est
indispensable.

- Cette liste constitue le 1er standard.

- La faire contrôler par ingénieur de la production.
- Le respect de cette liste permet d’obtenir le ticket de passage pour la 2éme S.
 S2 : Ranger

Nous avons établi un modèle de roues de Deming pour ce standard qu’il se présente dans
l’annexe 5

P : Préparer

Nous avons cherché les causes d’encombrement et de la salissure pour mettre en œuvre un
plan action pour éliminer tous ces causes en se posant des questions au préparateur et à
l’ingénieur

 4 why’s

Tableau 33 : les 4 pourquoi

Pourquoi nous avons rangé cet atelier ? Parce que il y’a beaucoup des salissures et
des objets encombrés ?

Pourquoi il y’a beaucoup des salissures et Car les salissures ne sont pas jeter et les
des objets encombrés ? objets ne sont pas ranger selon un critère de
proximité

Pourquoi les salissures ne sont pas jeter et Car il y’a pas des poubelles pour les
les objets ne sont pas ranger selon un critère salissures et l’atelier n’est pas propre
de proximité ?

Pourquoi l’atelier n’est pas propre ? Car il y’a pas une sensibilisation en chantier
Lean Manufacturing en 5S

94
Après avoir posé ces 4 pourquoi, il faut analyser la façon de prendre les matériels lourds
comme les roues, les disques et quelque objet lourd puis les ranger selon les critères de choix
de rangement. Les produits nécessaires pour la machine démonte-pneu reste à proximité du
lui, aussi les pneus restent à proximité de la machine d’équilibreuse électronique même les
produits les plus utilisables restent proche du préparateur dans une étagère et bien sur
l’opérateur n’oublie pas sa tenue de travail pour la protection contre les accidents du travail.

D : Dérouler

Nous avons regroupé les matériels et les produit par nature, ils sont classés près de la poste tel
que les pneus, les disques, les jantes, les valves, les moyeux etc.….sont ranger clairement
pour faciliter la préparation même les produits de collage et les outils sont classer et ranger
sur une étagère à proximité de la machine démonte-pneu.

Figure 48 : classement et rangement des pièces sur un étager près de la machine

démonte-pneu.

Puis nous avons communiqué avec l’opérateur sur les nouveaux rangements pour retrouver
facilement les objets

C : Contrôler

Nous avons vérifié le respect des règles de rangement

A : Assurer

Alors, nous avons assuré que chaque produit dans cette zone possède un emplacement et
rangement à sa place « chaque objet à sa place et chaque place à un objet » puis, La faire
contrôler par ingénieur de la production.

Le respect de cette liste permet d’obtenir le ticket de passage pour la 3’éme S.

95
  S3 : Nettoyer

Aussi le modèle de roue de Deming pour ce standard est présenté dans l’annexe 5

P : Préparer

Dans ce standard, nous avons développé les points entre nous et nous avons choisi ce qui doit
nettoyer par exemple les visseries inutilisées, les boites cassées, les colles même les machines
sales par les lubrifiants. Ainsi, nous avons déterminé la propreté de l’espace afin de
rechercher l’efficacité des actions d’élimination des zones des salissures.

D : Dérouler

Nous avons procuré les moyens de nettoyage et avec l’aide de l’ingénieur nous avons formé

l’opérateur au risque des accidents du travail car les matériels sont lourds

Figure 49 : le déroulement du nettoyage

Figure 50 : Après nettoyage

C : Contrôler

96
Finalement, nous avons vérifié l’état des objets pour prévenir leur détérioration.

Figure 50 cFigure 51 : Après nettoyage

Figure 52 : avant chantier 5S

5- Application des deux derniers S

 S4 : Standardiser
Il s’agit de conserver maintenant la volonté d’amélioration continue et essayer de la garder
chez les opérateurs et dans toute la hiérarchie. Il faut veiller à ce que les ouvriers gardent leur
poste en ordres. Et l’ordre ne s’obtient que lorsque l’on a pris l’habitude de se débarrasser des
objets inutiles, de ranger et de nettoyer. Cela consiste également à réfléchir aux nombreux
problèmes qui surgissent chaque jour, à vouloir faire toujours mieux et à se donner les
moyens d’y parvenir pour cela nous avons établi la roue de Deming pour ce quatrième
standard situé dans l’annexe 5.

Nous avons proposé de placer dans l’atelier un tableau d’affichage 5S qui va contenir le
tableau de suivi, ce dernier sera rempli par un responsable production dans la société. Ce
tableau d’affichage contient aussi un planning de nettoyage qui va indiquer le rôle de chacun
dans le processus de nettoyage.

97
  Tableau de nettoyage : ce tableau permet de définir les règles de nettoyage au sein de
l’entreprise en attribuant à chacun un rôle bien défini sous forme d’une fiche qui
représente les opérations de nettoyage, leur fréquences et décrit les moyens nécessaires
utilisés, il est composé de 5 colonnes. la première colonne décrit la zone à nettoyer, la
deuxième indique la personne qui va exécuter la tâche, la troisième indique la nature et
l’origine des salissures, la quatrième indique les moyens nécessaires pour la réalisation
de la tâche et finalement la cinquième indique la période de réalisation de la tâche. Un
modèle de ce tableau est présent dans l’annexe 6.
 Tableau de suivi des postes de travail : ce tableau permet un suivie continu de
l’optique 5S sur les postes de travail. Au début d’une journée de travail, chaque ouvrier
remplira le tableau de suivi toute en vérifiant l’état du sol de son poste de travail, la
propreté et la présence de l’outillage nécessaire et la disponibilité des pièces à monter.
Ce tableau se compose de deux colonnes. La première présente les opérations qui
doivent être vérifiées et exécutées, la deuxième permet un suivie journalier de ces
opérations. Un modèle de ce tableau est présent dans l’annexe 7.

 S5 : Suivre et progresser
Un des clés du succès durable des 5S est la rigueur dans l’application, mais aussi dans le
suivi régulier de l’application des règles et des pratiques. Pour pérenniser les quatre premiers
S, il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les rappeler et corriger les dérives.et
pour cela nous avons préparé la roues de Deming de ce dernier standard pour que les ouvriers
le suivent qui se situe dans l’annexe 5

 Tableau d’auto-évaluation : ce tableau permet de suivre régulièrement l’application

des 4 premiers S. Nous avons proposé cette fiche à l’ingénieur qualité pour les utiliser
pendant 3 semaines pour vérifier si le chantier 5S a été progressé ou non. Alors ce
tableau est composé de trois colonnes : la première décrit les éléments à vérifier, la
deuxième permet un suivie hebdomadaire de l’exécution de ces taches et la troisième
permet d’analyser les causes d’échecs de la réalisation de la tâche et par conséquent
trouver une solution. Un modèle de ce tableau est présent dans l’annexe 8.
Finalement, après 3 semaines nous avons vérifié les éléments que nous ayons déjà fixé
dans la première check-list sont réalisées ou non dans ce cas nous avons établi une
nouvelle check-list

98
 Tableau 34 : Check-list après 5S

Check List Date : 10/05/2021

Elément à évaluer Résultat

Etapes
oui Non

Les étagères des pièces dans l’atelier √

étape 1: Trier sont à proximité des travailleurs ?

Les produits sont bien organisés et √

étape 2: ranger bien identifiés prés à la machine
d’équilibreuse et machine démonte-
pneu dans l’atelier de préparation des
roues ?

Les machines dans l’atelier de √

préparation des roues sont propres ?
étape 3: nettoyer

Les méthodes de travail sont √

standardisées,
étape 4 : standardiser
communiquées et comprises par tout
le personnel

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons proposé des règles pratiques et faciles à appliquer pour la mise
en place de l’optique de 5S. En premier lieu, nous avons évalué l’état existant de l’atelier du
montage ainsi que les postes de travail et la zone de préparation des roues par une check-list
pour détecter les salissures et l’aménagement des postes et des ateliers. Ensuite, nous avons
appliqué les trois premiers S ce qui nous a permis d’éliminer l’inutiles et le désordre. Puis,
nous avons proposé la mise en place des tableaux qui permettront à la société d’un suivi

99
continu des applications de ces règles (les 2 derniers standards) .Enfin, nous avons vérifié
avec une nouvelle check-list si elle bien réalisée ou non.

IV- Discipline, implication et formation du personnel

1- Généralité29
L’implication du personnel dans une démarche qualité est un moyen de garantir la
compétitivité de l’entreprise. Si tel est le cas de l’ISO 9001, management de la qualité version
2015, exige que les compétences du personnel soient évaluées pour s’assurer que la
réalisation de leurs activités soit faite avec efficacité. De plus, le personnel doit avoir
conscience de l’importance de leurs activités et de leurs contributions à la réalisation des
objectifs.

L’ISO 9001 indiquent dans le point 7 de la norme nommé support la compétence,

sensibilisation et communication

7.2 : compétence :

L’organisme doit :

 déterminer les compétences nécessaires de la ou des personnes effectuant, sous un

contrôle, un travail qu’a une incidence sur les performances et l’efficacité du système
de management de la qualité
 s’assurer que ces personnes soient compétentes sur la base d’une formation initiale ou
professionnelle ou d’une expérience appropriés
 le cas échéant, mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires et évaluer
l’efficacité de ces actions
 conserver des actions documentées appropriées comme preuve des dites compétences

7.3 : sensibilisation :

L’organisme doit assurer que les personnes effectuant un travail sous le contrôle de
l’organisme sont sensibilisées :

 à la politique qualité
29
La norme ISO 9001 version 2015 management de la qualité de l’AFNOR

100
  aux objectives qualités pertinentes
 à l’importance de leur contribution à l’efficacité du système de management de la
qualité, y compris aux effets bénéfiques d’une amélioration des performances
 aux répercussions d’un non-respect des exigences du système de management de
la qualité

7.4 : communication :

L’organisme doit déterminer les besoins de communication interne et externe pertinents pour
le système de management de la qualité, y compris :

 sur quels sujets communiquer

 à quels moments communiquer
 avec qui communiquer
 comment communiquer
 qui communique

2- Discipline, implication et formation du personnel dans la

société ICAR

A- Implication et formation du personnel

Il est impératif d’impliquer le personnel, c’est une condition nécessaire à la motivation tels
que :

 la possibilité d’amener les collaborateurs à faire partie de l'équipe

 intégrer dans un groupe et à apporter leur contribution à l'atteinte d'un objectif
commun
 Motiver les personnels
 Stimuler l’innovation
 Développer la créativité
 Responsabiliser quant aux impacts sur les performances du SMQ
 Contribuer à l’amélioration continue

Dans notre cas, nous avons mené des actions de sensibilisations pour impliquer les personnels
dans l’esprit du Lean Manufacturing et dans les chantiers que nous ayons mis en place.

101
 Figure 53 : la mise en place du l’esprit Lean Manufacturing
B- Management visuel
Le management Visual contribue à la communication et à l’image de marque de la société.
Son objectif est de définir, à l’aide d’outils visuels, un environnement de travail ayant les
qualités suivantes :

 Être le plus près possible de l’opérateur

 Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision
 Faciliter été simplifier la définition des objectifs

Objectif du mangement visuel :

 Permettre d’apercevoir en un clin d’œil grâce à l’information visuelle

 Accélérée le traitement et le partage des idées et des informations-clés
 Installer une boucle de feed-back permanente
 Fluidifier la communication interne
 Aider à la prise de décision
 Faciliter la mise en œuvre et le suivi des plans d’action, ainsi l’évaluation des résultats

102
 Figure 54 : managent visuel dans la société

V- Modélisation d’un support pour les pare à choc

arrière

Préalable de conception du support des pare à choc

arrière
Lors de la visite de l’atelier de réglage géométrique, on constate nombreux pare à choc arrière
qui sont mal organisées par terre ce qui empêche le bon déroulement du travail. En effet,
suite à une réunion Brainstorming nous avons proposé à notre encadrant de la société et
l’équipe technique de le concevoir, les responsables ont félicité notre idée et ils nous aident
d’élaborer la conception mécanique à travers le logiciel SOLID WORKS puisque nous ne
sommes pas bien qualifiées sur ce dernier. Du coup, nous avons focalisé sur l’analyse de ce
problème.

103
 Figure 55 : les pare à choc mal organisées

Introduction
Pour achever une étude de modélisation d’un support, il est impératif d’établir une analyse
fonctionnelle. Cette analyse nous permettre de bien placer le support dans son milieu de
travail, Pour cela, on va étudier la faisabilité de ce dernier en le mettant dans son
environnement afin de déterminer son utilité.

1- Modélisation du support

A- Analyse du besoin
C’est une méthode qui contribue à la caractérisation du besoin c’est-à-dire le quantifier et le
qualifier.

B- Saisie du besoin
Notre besoin consiste à faire aménager les pare à chocs arrière dans des supports fixer sur le
mur.

104
 C- Diagramme de la bête à corne

A qui rend-il service ? Sur quoi il s’agit ?

L’ouvrier Atelier de réglage

géométrique

Support de pare à choc arrière

Aménagement des pare à choc arrière

Dans quel but ?

Figure 56 : diagramme de la bête à corne

D- Validation du besoin
Une fois le besoin est défini, il est nécessaire de préciser sa fiabilité dans le temps.

Pour le valider on pose ces questions :

Q 1 : pourquoi le support existe-il ?

 Car il est conçu pour l’aménagement des pare à choc

Q 2 : pourquoi le besoin existe-il ?

 Etat de travail mal organisé

 Perte du temps
Q 3 : qu’est-ce que pourrait faire disparaitre le besoin ?

 Il faut que le support soit conforme aux normes et au dimensionnement

105
 E- Cahier de charge

Cahier de charge

Sujet : Modélisation d’un support pour les pare à choc arrière

Dimensionnement du support :

Largeur = 12.4 cm

Longueur= 80 cm

Fer plat 20/4 mm

Système accrochage démontable et fixé par boulon

Quantité de pièces= 3

Figure 57 : cahier de charge du support

2- Dossier technique
Suite à une séance de brainstorming et avec l’aide de l’équipe technique qui va concevoir le
support en utilisant le logiciel SOLID WORKS.

 30
Présentation du logiciel

Le logiciel de CAO Solid Works est une application de conception mécanique 3D

paramétrique qui permet aux concepteurs d'esquisser rapidement des idées, d'expérimenter
des fonctions et des cotes afin de produire des modèles et des mises en plan précises. Le
présent document explique les concepts et la terminologie de l'application Solid Works et a
pour but de vous familiariser avec les fonctionnalités les plus utilisées de Solid Works.

30
Introduction à SOLID WORKS

106
 Figure 58 : interface du SOLID WORKS

3- Modélisation du système
L’annexe 9 nous montre la désignation du support

Figure 59 : modèle du support en 3D

Conclusion
Ce système répond à notre besoin principalement celui de faciliter le travail dans l’atelier de
réglage géométrique, ainsi d’assurer l’organisation du pare à choc arrière dans leur place.

VI- Gain du projet

La mesure du gain est une opération nécessaire pour mettre en évidence la performance de
chaque amélioration

107
Dans notre cas, nous avons effectué plusieurs améliorations telles que l’équilibrage des
postes, le chantier 5S, l’implication des personnels par les sensibilisations en Lean
Manufacturing et la modélisation du support du pare-choc arrière.

La formule utilisée est :

 Gain financier = cout du nombre d’heure pour chaque ouvrier * cadence

Tableau 35 : comparaison entre état avant et état après

Les axes Etat avant Etat après

d’amélioration
Equilibrage  Cadence = 5VI/ jour
des postes  Temps de cycle du poste 1 =
82 min
 Temps de cycle du poste de
préparation des roues = 85.25
min
 Gain financier = 40 * 5 * 450
= 90000 DT
Chantier 5S  Encombrement des
salissures dans l’atelier et la
zone de préparation des roues
 Déplacement inutile = 2.28
min (voir tableau 12)
 Cadence 6VI / jour
 Temps de cycle du poste 1 =
72 min
 Temps de cycle du poste de
préparation des roues = 70.16
min
 Ajout du concept MILK RUN
 Gain financier = 40* 6 * 450 =
108000 DT
 Aménagement de
l’atelier et la zone de PR
 Déplacement inutile = 1.34
min

Implication  Manque de mise en place du  Formation du personnel à

des personnels chantier Lean Manufacturing l’esprit du Lean Manufacturing
Modélisation  Encombrement des pare à  Aménagement du pare à choc
du support choc arrière par terre arrière dans les supports (action
proposée à court terme)
Avec : coût du nombre d’heure pour chaque ouvrier = 40 DT

108
 Conclusion générale

Le Lean Manufacturing a été inventé il y’a plus de 50 ans par le constructeur automobile
japonais Toyota. Il s’étend aujourd’hui à tous les domaines de l’industrie car il répond à la
volonté universelle et grandissante de réduction des coûts de production.
La Value Stream Mapping (ou Cartographie de la Chaîne de Valeur) est un outil du Lean
Manufacturing qui assure une vision claire des procédés composant une entreprise. La
représentation des flux de matières et d’information permet de prendre conscience des
gaspillages qui ont lieu et qui pénalisent la productivité.
Ce rapport résume notre projet de fin d’étude et d’amélioration de la performance d’une ligne
de production au sein l’entreprise ICAR. Une étude VSM est faite dans l’atelier de montage
des véhicules industriels, au cours du quel en premier lieu nous avons fait le choix de famille
du produit qui est le point de départ de notre étude pratique. Deuxièmement, nous avons tracé
la cartographie actuelle VSM afin de faire l’analyse.
Une analyse des causes par l’outil Ishikawa a permis la détermination des causes de
gaspillage, suivie d’une analyse Pareto. Cette dernière, nous a permis de classer les causes de
gaspillage par quatre catégories, ce qui finalement impose des priorités particulières dans la
résolution de ces problèmes. L’objectif est de réaliser des améliorations par l’utilisation des
outils Lean.
Nous avons aussi lancé un chantier « Kaizen » dans le but d’éliminer les causes qui
interviennent dans le pourcentage le plus élevé des gaspillages. Un plan d’action a été élaboré.
Un chantier « Kaizen» utilisant les outils Lean permettant d’éliminer les sources de gaspillage
a été déployé.
Deux principaux outils Lean ont été déployés, dans un premier lieu, une phase d’amélioration
consiste à équilibrer les postes de travail sur la base du cadence du production, un contexte du
projet pour la situation actuelle par l’utilisation du «Tableau de comparaison entre les valeurs
ajoutées et les non valeurs ajoutées » montre qu’il y a encore des gaspillages cachés donc
l’équilibrage des postes permet d’améliorer La cadence à 6 camions/jour Et une réaffectation
des opérateurs a été réalisé. Notre effort se focalisera dans la suite dans la mise en place de la
méthode 5S.
L’application des 5S a nettement amélioré l’organisation du travail, et en deuxième lieu, nous
avons actualisé le processus de management visuel à travers de nouveaux tableaux

109
d’affichage et des panneaux de signalisation qui permettent d’améliorer nettement la
communication et l’implication du personnel.
Et finalement, la modélisation du support des pare à choc arrière répond à notre besoin
principalement celui de faciliter le travail dans l’atelier de réglage géométrique, ainsi
d’assurer l’organisation du pare à choc arrière dans leur place.

Notre projet est consacré sur l’amélioration continue d’une chaine de montage IVECO par la
méthode VSM. Ainsi cette méthode nous ouvrira l’horizon vers le projet TPM dans la
machine de frappage.

110
 Références

Bibliographie :

 NORME INTERNATIONALE ISO/FEDIS 9001

 Document ICAR SA
 Le grand livre de la qualité , ROGER ERNOUL, AFNOR 2010, page 10

 Gestion de production d’Alain Courtois, Maurice Pillet et Chantal Martin Bonnefous

de l’édition d’organisation
 Processus : les outils d’optimisation de la performance d’Yvon Mougin de l’édition de
l’organisation
 Les outils de la performance industrielle de Jean Marc Gallaire d’Eyrolles édition de
l’organisation

 Guide Pratique des 5S et du mangement visuel, Christian HOHMANN, Eyrolles, page

4
 Lean en pratique, Jan Hein Tempelman et Rijk Schildmeijer page 111, 112, 113 et 114
 Technique de productivité, christan hohmann,
 La norme ISO 9001 version 2015 management de la qualité de l’AFNOR
 Introduction à SOLID WORKS

Webographie :

 https://fr.wikipedia.org/wiki/Value_stream_mapping#:~:text=Le%20VSM%20est%20
un%20outil,les%20stocks%20et%20en%2Dcours
 http://simple.tn/icar/indexf9ce.html?locale=fr
 https://www.pyx4.com/blog/3-familles-processus-management-realisation-support/
 https://autoexplor.blogspot.com/2020/04/chassis-layout-of-automobile.html

 https://www.amalo-recrutement.fr/blog/lean-manufacturing-definition-qu-est-ce-que-
c-est
 http://leleanmanufacturing.com/definition-du-lean-manufacturing/

111
 https://www.manager21.net/lean-
management.html#:~:text=Sur%20ces%20fondations%2C%20sont%20pos%C3%A9s
,Mettre%20en%20flux%20continu
 https://www.managersenmission.com/blog/lean-management-sources-de-gaspillage/
 http://docnum.univ-
lorraine.fr/public/BUE_MING_2014_HUIN_AUDE_BECK_JEAN_GILLES.pd

 https://www.humanperf.com/fr/blog/lexique-cplusclair/articles/cartographie-vsm
 https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00593118/document
 https://cartographiedesprocessus.blogspot.com/2019/04/types-de-temps-necessaires-
pour-la.html
 http://blog.agilea.fr/un-outil-daide-a-la-decision-sur-mesure-la-value-stream-mapping-
valorisee/
 https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-01477490/document
 https://fr.wikipedia.org/wiki/Milk_run#:~:text=Le%20concept%20de%20Milk%20Ru
n,'ext%C3%A9rieur%20d'une%20l

112
Annexes

113