Rapport PFE-OCP BENAISSA

Ecole Nationale des Sciences
Appliquées Safi
Département Génie Industriel
Projet de Fin d’Etudes

En vue de l’obtention du diplôme
d’Ingénieur d’Etat en Génie Industriel
Amélioration des performances de l’unité MCP par la

démarche Lean
Effectué par
BENAISSA AHMED AMINE
Encadré par :
Mme HASSNA ELIDRISSI
Année Universitaire :
2018/2019
Remerciements
Je saisis cette occasion afin d’exprimer mes sincères remerciements à toute personne
ayant contribué à la réalisation de ce travail.
En premier lieu, je tiens à exprimer ma gratitude envers Mme. HASSNA ELIDRISSI,

Ingénieur responsable production et mon encadrante pour son accueil, soutien et aussi pour les
conseils qu’elle m’a donné tout au long de la période du stage. Je remercie également M. BEN-
BAADI SALAH, manager pour les réponses à toutes mes interrogations. Ainsi à M. ZOUHAIR
LRRELA, M. Tiji YOUSSEF, coordinateurs des travaux maintenance pour leurs coopérations
tout au long de la période du stage.
Ensuite, je tiens à remercier mon encadrant pédagogique, M. ABDELHAQ BOURICH

pour ses conseils et directives pertinentes, sa disponibilité et son professionnalisme qui m’a
permis d’être productive et de travailler à rythme continue.
Enfin, Je tiens à présenter mes vifs remerciements à l’ensemble des employés de l’unité
MCP, qui m’ont fait découvrir l’unité avec passion. Je l’ai remercié également pour leur conseil
et leur disponibilité.
i
Résumé
Dans une perceptive d’amélioration continue, l’unité MCP mènent des actions afin
d’améliorer la performance des processus qui constitue sa chaine de valeur.
Mon projet de fin d’études s’inscrit dans cette optique. L’objectif est d’améliorer la
performance de l’unité de production des engrais MCP en appliquant la démarche Lean.
Dans un premier temps, j’ai élaboré des grilles d’évaluation pour les principes Lean et
TPM, ainsi j’ai établi un diagnostique globale de l’état actuel selon ses principes. Ce
diagnostique vise à identifier l’écart par rapport à ses principes. Puis, j’ai utilisé l’indicateur de
performance TRS et l’outil Lean VSM, afin de mesurer l’état actuel et identifier les opportunités
de progrès, révéler les dysfonctionnements dans la chaine de valeur.
Les problèmes identifiés sont : La surproduction, qui génère des stocks excessifs, goulot
d’étranglement au niveau du filtre à manches. Ensuite, j’ai mené une analyse sur les causes
profondes de ces problèmes pour identifier les pistes d’amélioration.
Suite à l’analyse, j’ai proposé comme solution pour faire face à la surproduction, la mise
en place d’un flux tiré en appliquant la DDMRP « MRP piloté par la demande ». Cette solution
a engendré une réduction de niveau de stock, Lead Time et une augmentation de la rotation
stock.
Finalement, afin de compléter la solution proposée pour le problème de surproduction.

J’ai développé une application VBA pour améliorer le pilotage de production.
Mots clés: DMAIC, DDMRP, flux tiré, Surproduction, rotation stock, Lead Time.
ii
Abstract
In a perceptive of continuous improvement, the MCP unit take actions to improve the
performance of the processes that constitutes its value chain.
My end-of-studies project is part of this approach. The aim is to improve the performance
of the MCP fertilizer production unit by applying the Lean approach.
As a first step, I developed evaluation grids for the Lean and TPM principles, so I made
an overall diagnosis of the current state according to its principles. This diagnosis aims to
identify the deviation from its principles. Then, I used the TRS performance indicator and the
Lean VSM tool, to measure the current state and identify opportunities for progress, revealing
dysfunctions in the value chain.
The problems identified are: Overproduction, which generates excessive stocks,

bottleneck at the level of the bag filter. Then I conducted an analysis of the root causes of these
problems to identify areas for improvement.
Following the analysis, I proposed as a solution to deal with the overproduction, the
establishment of a pull flow by applying the DDMRP "demand-driven MRP", and in order to
complete the solution. I developed a VBA application to improve production control. This
solution resulted in a reduction in stock level, Lead Time and an increase in stock rotation.
Finally, I did an evaluation of the DDMRP solution.
iii
Table des matières
Introduction Générale: ................................................................................................................ 1

Chapitre 1 Contexte générale du projet ....................................................................... 2
1.1 Présentation de l’organisme d’accueil : ................................................................... 2
1.1.1 Historique : ................................................................................................ 2
1.1.2 La présence du groupe OCP ...................................................................... 3
1.1.3 Fiche signalétique : .................................................................................... 3
1.2 Présentation du pôle Maroc chimie : ....................................................................... 4
1.2.1 Organigramme du site de Safi ................................................................... 4
1.3 Présentation de l’unité de production des engrais MCP : ........................................ 5
1.3.1 Organigramme de l’unité MCP : ............................................................... 6
1.3.2 Description des étapes de fabrication du produit MCP ............................. 6
1.3.2.1 Approvisionnement de la chaux (CaCO3) .................................. 7
1.3.2.2 Approvisionnement de l’acide phosphorique : ........................... 7
1.3.2.3 Préparation de la pulpe ............................................................... 7
1.3.2.4 La pré-réaction et la granulation : ............................................... 8
1.3.2.5 La solidification .......................................................................... 8
1.3.2.6 Le séchage................................................................................... 8
1.3.2.7 La classification : ........................................................................ 8
1.3.2.8 Refroidissement .......................................................................... 8
1.3.2.9 Stockage du produit fini MCP .................................................... 8
1.3.2.10 Conditionnement du produit fini MCP ..................................... 9
1.3.2.11 Assainissement.......................................................................... 9
1.3.2.12 Lavage des gaz .......................................................................... 9
1.4 Cadrage et définition du projet : .............................................................................. 9
1.4.1 Contexte du projet : ................................................................................... 9
1.4.2 Problématique : .......................................................................................... 9
1.4.3 Objectif principal du projet : ................................................................... 10
1.4.4 Sous objectifs visés du projet : ................................................................ 10
1.4.5 Périmètre du projet : ................................................................................ 11
1.4.6 Acteurs du projet : ................................................................................... 11
1.4.7 Livrables du PFE : ................................................................................... 11
1.4.8 Risques : .................................................................................................. 11
1.4.9 La démarche de travail suivie : ................................................................ 12
1.4.10 Diagramme GANT du projet : ................................................................. 13
1.5 Revue des méthodes et outils Lean utilisé : ........................................................... 15
1.5.1 Demand driven material requirement planning ....................................... 15
1.5.1.1 Positionnement stratégique des buffers .................................... 15
1.5.1.2 Détermination des profils des buffers ....................................... 15
1.5.1.3 Ajustement dynamique des buffers........................................... 16
1.5.1.4 Planification des ordres pilotée par la demande ....................... 16
1.5.1.5 Exécution collaborative et visible ............................................. 16
1.5.2 DMAIC .................................................................................................... 16
1.5.3 SIPOC ...................................................................................................... 17
1.5.4 Value Stream Mapping VSM .................................................................. 17
iv
1.5.5 Diagramme Ishikawa ............................................................................... 19
1.5.6 Pareto ....................................................................................................... 20
1.5.7 L’analyse de déroulement........................................................................ 20
1.6 Diagnostique de l’état Lean ................................................................................... 21
1.6.1 Diagnostique selon les principes Lean : .................................................. 21
1.6.1.1 Grille d’évaluation .................................................................... 21
1.6.1.2 Résultat : ................................................................................... 22
1.6.2 Diagnostique selon les principes de Maintenance Productive Total ....... 22
1.6.2.1 Grille d’évaluation .................................................................... 23
1.6.2.2 Résultat : ................................................................................... 23
1.7 Cartographie des processus.................................................................................... 24
1.7.1 Cartographie du processus selon la méthode SIPOC .............................. 24
1.7.2 Définition des exigences client et processus de fabrication .................... 27
1.7.3 Cartographie du flux de la valeur ............................................................ 28
1.7.4 Cartographie du système de dépoussiérage ............................................. 30
Chapitre 2 Mesure et analyse de la performance de l’unité MCP ............................. 31
2.1 Mesure de Taux de rendement synthétique TRS et ses composantes ................... 31
2.1.1 Le taux de disponibilité ........................................................................... 31
2.1.2 La demande client.................................................................................... 33
2.1.3 Prévisions de la demande ........................................................................ 34
2.1.4 Erreur de prévision .................................................................................. 35
2.1.5 Quantités de rebuts .................................................................................. 35
2.1.6 Niveau de stock ....................................................................................... 36
2.1.6.1 Les niveaux stock de produit fini en 2018 ................................ 37
2.1.6.2 Les niveaux de stock dans les deux silos de la chaux en 2018 . 38
2.2 Analyse du déroulement du système de dépoussiérage du tube sécheur ............... 39
2.2.1 Analyse de déroulement du processus étudié .......................................... 39
2.2.2 Matrice de déroulement ........................................................................... 40
2.3 Analyse du taux de rendement synthétique ........................................................... 43
2.3.1 Suivi du TRS de l’atelier MCP ................................................................ 43
2.3.2 L’évolution du taux de disponibilité........................................................ 43
2.3.3 L'évolution du taux de performance ........................................................ 44
2.3.4 L’évolution du taux de qualité ................................................................. 45
2.3.5 Calcul du TRS de l’atelier MCP :............................................................ 45
2.4 Classement et Stratification des causes de perte en termes de disponibilité : ....... 46
2.4.1 Classification des causes de gaspillage pour la disponibilité .................. 46
2.4.2 Stratification des arrêts de la classe A de l’analyse Pareto ..................... 47
2.4.2.1 Problème d’arrêt externe :......................................................... 47
2.4.2.2 Problème d’arrêt mécanique ..................................................... 48
2.5 Analyse de la demande client et les prévisions et l’erreur de prévision ................ 49
2.5.1 Analyse de la demande client .................................................................. 49
2.5.1.1 La demande mensuelle du produit MCP en 2016 ..................... 49
2.5.2 Analyse des prévisions ............................................................................ 51
2.5.2.1 Evolution de prévision avec la demande mensuelle en 2016 ... 51
2.5.3 Analyse de l’indicateur Forecast Bias ..................................................... 53
v
2.5.3.1 L’indicateur Forecast Bias en 2016 .......................................... 54
2.5.4 Analyse de niveau stock de la chaux ....................................................... 55
2.5.4.1 Niveau stock de la chaux en 2016 ............................................ 56
2.5.5 Niveau stock de produit fini .................................................................... 59
2.5.5.1 Niveau stock de produit fini en 2016 ........................................ 59
2.5.6 Diagramme causes-effet pour le filtre ..................................................... 62
Chapitre 3 Phase d’amélioration ............................................................................... 64
3.1 Amélioration du problème de surproduction ......................................................... 64
3.1.1 Mise en place d’un flux tiré ..................................................................... 64
3.1.1.1 Cartographie de la nouvelle chaine de valeur VSM ................. 64
3.1.2 La modélisation du système DDMRP pour l’unité MCP ........................ 66
3.1.2.1 Positionnement stratégique des buffers .................................... 66
3.1.2.2 Dimensionnement et détermination des profils du buffers ....... 66
3.1.2.3 L’ajustement dynamique des buffers ........................................ 67
3.1.2.4 Planification des ordres pilotée par la demande ....................... 67
3.1.2.5 Exécution collaborative ............................................................ 69
3.2 Amélioration du problème du filtre à manches ..................................................... 69
3.2.1 Séchage de l’air de décolmatage ............................................................. 69
3.2.2 Augmentation température dans le circuit d’assainissement de poussière
70
Chapitre 4 Phase contrôle .......................................................................................... 71
4.1 Evaluation des niveaux de stock après l’application de la DDMRP ..................... 71
4.1.1 Buffer de la chaux ................................................................................... 71
4.1.2 Buffer de produit fini ............................................................................... 72
4.2 Résultats de la mise en place de la DDMRP ......................................................... 73
4.2.1 Résultats sur les niveaux de stock ........................................................... 73
4.2.2 Résultats sur la rotation du stock ............................................................. 73
4.2.2.1 Rotation stock de la chaux ........................................................ 73
4.2.2.2 Rotation stock du produit fini ................................................... 74
4.2.3 Résultats sur le lead time des stocks........................................................ 75
4.2.3.1 Lead Time dans le stock de la chaux ........................................ 75
4.2.3.2 Lead Time dans le stock de produit fini ................................... 76
Conclusion générale ................................................................................................................. 77
Bibliographie ............................................................................................................................ 78
Annexe A : Grille d’évaluation ................................................................................................ 79
Grille d’évaluation pour les principes Lean .................................................................... 79
Principe d’amélioration continue ........................................................................... 79
Le juste à temps ..................................................................................................... 80
La Qualité intégré .................................................................................................. 81
Elimination de gaspillage ...................................................................................... 82
Équipes multidisciplinaires .................................................................................... 84
Système d’information........................................................................................... 85
vi
Grille d’évaluation pour les principes de Total Productive Maintenance ....................... 86
5 S .......................................................................................................................... 86
Historique .............................................................................................................. 87
Maintenance autonome .......................................................................................... 89
Maintenance planifiée ............................................................................................ 90
Maitrise de la conception ....................................................................................... 91
Efficience des services connexes ........................................................................... 92
Sécurité, conditions de travail, environnement...................................................... 94
Annexe B : Niveau stock .......................................................................................................... 97
Annexe C : Taille de buffer en appliquant DDMRP .............................................................. 101
vii
Liste des tableaux
Tableau 1-1 : Quantités produites et exportés pour les produits de OCP ................................... 2
Tableau 1-2 : Historique du Groupe OCP .................................................................................. 2
Tableau 1-3 : La fiche signalétique du groupe OCP .................................................................. 3
Tableau 1-4 : Acteurs du projet ................................................................................................ 11
Tableau 1-5 : Les risques liées au projet .................................................................................. 12
Tableau 1-6 : Modèle de tableau SIPOC .................................................................................. 17
Tableau 1-7 : Signification des symboles utilisée pour la cartographie VSM ......................... 19
Tableau 1-8 : Signification des symboles utilisés dans l’analyse de déroulement ................... 20
Tableau 1-9 : Système d’évaluation pour les critères Lean ...................................................... 21
Tableau 1-10 : les notes et taux de développement de l’évaluation des principes Lean .......... 22
Tableau 1-11 : Système d’évaluation pour les critères TPM.................................................... 23
Tableau 1-12 : les notes et taux de développement de l’évaluation des principes TPM .......... 23
Tableau 1-13 : Tableau de cartographie des processus selon la méthode SIPOC .................... 27
Tableau 2-1 : Tableau de calcul du taux de rendement synthétique TRS et ses composantes. 33
Tableau 2-2 : Tableau de la demande mensuelle pour le produit MCP ................................... 34
Tableau 2-3 : Tableau des prévisions mensuelle de la demande fourni par la direction business
sterling ...................................................................................................................................... 34
Tableau 2-4 : Tableau de valeur pour l’indicateur Forecast Bias ............................................. 35
Tableau 2-5 : Tableau de la quantité de recyclage mensuel ..................................................... 36
Tableau 2-6 : Les niveaux de stock journalier pour le produit fini MCP pendant l’année 2018
.................................................................................................................................................. 37
Tableau 2-7 : Les niveaux de stock journalier dans les deux silos de la chaux pendant l’année
2018 .......................................................................................................................................... 38
Tableau 2-8 : Matrice de déroulement du système de dépoussiérage tube sécheur ................. 41
Tableau 4-1 : Résultats de la mise en place de la DDMRP sur les niveaux de stock ............... 73
Tableau 4-2 : Résultats de la mise en place de la DDMRP sur la rotation du stock ................ 73
Tableau 4-3 : Résultats de la mise en place de la DDMRP sur le Lead Time des stocks ........ 75
Tableau 0-1 : grille d’évaluation pour le principe amélioration continue ................................ 80
Tableau 0-2 : grille d’évaluation pour le principe juste à temps .............................................. 81
Tableau 0-3 : grille d’évaluation pour le principe qualité intégré ............................................ 82
Tableau 0-4 : grille d’évaluation pour le principe élimination de gaspillage ........................... 83
Tableau 0-5 : grille d’évaluation pour le principe équipes multidisciplinaire .......................... 85
Tableau 0-6 : grille d’évaluation pour le principe système d’information .............................. 86
Tableau 0-7 : grille d’évaluation pour la base TPM (5S) ......................................................... 87
Tableau 0-8 : grille d’évaluation pour la base TPM (Historique) ............................................ 88
Tableau 0-9 : grille d’évaluation pour le principe maintenance autonome .............................. 90
Tableau 0-10 : grille d’évaluation pour le principe maintenance planifié ................................ 91
Tableau 0-11 : grille d’évaluation pour le principe maitrise de conception ............................. 92
Tableau 0-12 : grille d’évaluation pour le principe efficience des services connexes ............. 94
Tableau 0-13 : grille d’évaluation pour le principe sécurité, condition de travail, environnement
.................................................................................................................................................. 96
2016 (bilan 2016) ..................................................................................................................... 97
2017 (bilan 2017) ..................................................................................................................... 98
viii
(bilan 2016) .............................................................................................................................. 99
(bilan 2017) ............................................................................................................................ 100
Tableau 0-1 : Taille de buffer journalière de la chaux en 2018 .............................................. 101
Tableau 0-2 : Taille du buffer journalière de produit fini en 2018 ......................................... 102
ix
Listes des figures
Figure 1-1: La présence du groupe OCP .................................................................................... 3

Figure 1-2 : L’organigramme du site de Safi ............................................................................. 4
Figure 1-3 : L’organigramme du personnel pour l’unité MCP .................................................. 6
Figure 1-4 : Procédé de fabrication du produit MCP dans l’unité MCP .................................... 7
Figure 1-5 : la démarche de travail suivie ................................................................................ 13
Figure 1-6 : Diagramme Gant du projet ................................................................................... 14
Figure 1-7 : Modèle de diagramme Ishikawa ........................................................................... 19
Figure 1-8 : Diagramme radar de l’état actuel de l’unité MCP par rapport au principes Lean 22
Figure 1-9 : Diagramme radar de l’état actuel de l’unité MCP par rapport au principes TPM 24
Figure 1-10 : Cartographie pour processus de fabrication de l’unité MCP .............................. 25
Figure 1-11 : Carte Voice of client (VOC) pour le produit MCP............................................. 28
Figure 1-12 : cartographie de la chaine de valeur (VSM) ........................................................ 29
Figure 1-13 : Cartographie du système de dépoussiérage ........................................................ 30
Figure 2-1 : schéma d’analyse de déroulement pour le système de dépoussiérage .................. 39
Figure 0-1 : l’évolution du taux de rendement synthétique annuel .......................................... 43
Figure 0-2 : L’évolution du taux de disponibilité annuel ......................................................... 44
Figure 0-3 : L’évolution du taux de performance annuel ......................................................... 44
Figure 0-4 : L’évolution du taux de qualité annuel .................................................................. 45
Figure 0-5 : Représentation du taux de rendement synthétique (TRS) durant période d’étude46
Figure 0-6 : Diagramme Pareto pour les imputations des heures d’arrêts................................ 47
Figure 0-7 : Répartition des causes d’arrêts externe................................................................. 48
Figure 0-8 : Diagramme Pareto pour les équipements causant l’arrêt mécanique ................... 49
Figure 0-9 : Demande mensuelle du produit MCP en 2016 ..................................................... 50
Figure 0-10 : Demande mensuelle du produit MCP en 2017 ................................................... 50
Figure 0-11 : Demande mensuelle du produit MCP en 2018 ................................................... 51
Figure 0-12 : Evolution de la demande et prévision mensuelle en 2016 .................................. 52
Figure 0-15 : Evolution de l’indicateur forecast bias en 2016 ................................................. 54
Figure 0-18 : Histogramme de niveau stock de la chaux en 2016 ............................................ 56
Figure 0-21 : Histogramme de niveau stock produit fini en 2016 ............................................ 60
Figure 0-24 : Diagramme Ishikawa pour le goulot d’étranglement du filtre de tube sécheur .. 63
Figure 3-1 : cartographie future de l’unité MCP (VSM) .......................................................... 65
Figure 3-2 : Positionnement des buffers dans la nomenclature du produit MCP ..................... 66
Figure 3-3 : Facteurs caractéristiques définissant le profil du buffer ....................................... 67
Figure 3-4 : Carte en aires empilées ......................................................................................... 68
Figure 3-5 : Rapport des ordres de fabrication ......................................................................... 68
Figure 3-6 : solution pour le séchage l’air de décolmatage ...................................................... 69
Figure 4-1 : Histogramme de niveau stock de la chaux en 2018 après la mise de la DDMRP 71
x
Figure 4-2 : Histogramme de niveau stock de produit fini en 2018 après la mise de la DDMRP
.................................................................................................................................................. 72
Figure 4-3 : Résultats de rotation stock de la chaux ................................................................. 74
Figure 4-4 : Résultats de rotation stock de produit fini ............................................................ 74
Figure 4-5 : Résultat de Lead Time dans le stock de la chaux ................................................. 75
Figure 4-6 : Résultats de Lead Time dans le stock de produit fini ........................................... 76
xi
Liste des abréviations
Ca : calcium
CaCo3 : Carbonates de calcium
DDMRP: Demand Driven Material Requirement Planning
DCP: Di-calcium Phosphate
FB: Forecast Bias
LT : Lead Time
mm CE : millimètre de colonne d’eau
MCP: Mono Calcium Phosphate
MDCP: Mono Di-calcium Phosphate
MOQ : Minimum Order Quantity
OCP : Office Chérifien des Phosphates
P : phosphore
SA : société anonyme
SIPOC : Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customers
TSP : Triple Super Phosphate
TRS : Taux Rendement Synthétique
TPM : Total Productive Maintenance
TC : Temps cycle
VAT: Value added time
VSM: Value Stream Mapping
xii
Introduction Générale :
La croissance de la compétitivité a permis aux entreprises de focaliser leurs efforts sur

l’amélioration de la qualité, la réduction des délais et la maitrise des coûts. Dans ce cadre,
plusieurs systèmes de management ont vu le jour. Le Lean management est un système conçu
par Toyota, agissant sur ces trois leviers afin d’améliorer la performance et l’efficacité
opérationnelle des processus grâce à l’élimination des sources de gaspillage.
Dans ce contexte, la recherche et l’analyse des défaillance dans un système de production

est une étape primordiale avant de se lancer dans la mise en œuvre des améliorations.
L’entreprise a besoin d’évaluer la performance de son processus de fabrication en considérant
les différents aspects, à savoir le temps, les moyens et les coûts.
Le présent projet de fin d’études porte sur l’amélioration des performances de l’unité
MCP. Dans lequel, je vais intéresser à ses KPIs fondamentaux à savoir :
• Taux de rendement synthétique

• Lead time, temps de cycle
• Niveau stock, rotation stock
La réalisation du projet passe, tout d’abord, par une évaluation de l’existant détectant ainsi
des leviers d’amélioration, et finalement proposer un ensemble d’action à mettre en place. Tout
en respectant l’approche DMAIC le long de projet.
Dans un premier lieu, je vais présenter le contexte général du projet et de son

environnement. Ceci mènera par la suite à la définition de la problématique, les objectifs et
livrables du projet ainsi que la démarche qui a permis de les atteindre.
Ensuite, je vais calculer les différents indicateurs de performance de l’unité. Puis, je vais
identifier les causes des gaspillages afin d’établir des propositions d’améliorations. Après avoir
cerner les points faibles sur lesquels il faut agir principalement, je vais proposer des solutions.
Finalement, j’évaluera les solutions proposées. Ainsi une récapitulation des résultats
réalisés et mettre en place des outils de contrôle des actions d’améliorations mises en place.
1
Chapitre 1 Contexte générale du projet
Ce chapitre vise à introduire le contexte général du projet de fin d’étude. Une présentation
de l’organisme d’accueil, dans lequel je vais présenter l’entreprise et son activité ainsi que la
présentation du pôle chimique, description du procédé de fabrication et l’unité de production
des engrais MCP dans laquelle j’ai effectué mon stage.
1.1 Présentation de l’organisme d’accueil :

Le groupe office chérifien de phosphates (OCP) est une société anonyme crée en 1920.
L’OCP est un leader mondial des produits phosphatés, acteur clé sur le marché international,
Présent tout au long de la chaine de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate
et les produits phosphatés, notamment de l’acide phosphorique et des engrais.
L’OCP est le premier producteur et exportateur mondial de roche de phosphate et l’acide

phosphorique.il est aussi l’un des plus grands producteurs d’engrais au monde. Sa présence
unique lui a permis de réaliser ces chiffres représentés dans le tableau ci-dessous en millions de
tonnes :
Roche phosphatée Acide phosphorique Engrais phosphatés

Production 32.8 Mt 5.7 Mt 8.6 Mt
Exportation 11.1 Mt 1.9 Mt 8.1 Mt
Tableau 1-1 : Quantités produites et exportés pour les produits de OCP
1.1.1 Historique :
Les évolutions majeures du groupe OCP sont synthétiser dans le tableau suivant :
1920 Création de l’office chérifien de phosphates (OCP)

1931 Début de l’extraction en souterrain à Youssoufia
1932 Premières expéditions du phosphate de Youssoufia vers le port de Casablanca
1936 Premier train de phosphate de Youssoufia vers le port de Safi
1965 Création de la société Maroc chimie
1973 Création de Maroc Phosphore en Août
1975 Création du groupe OCP en janvier
1981 Démarrage de MP 2
1986 Démarrage des lignes d’acide sulfurique et phosphorique de Maroc phosphore 3et
4
1987 Démarrage des lignes d’engrais de Maroc phosphore 5
2008 La société anonyme OCP SA est née le 22 janvier
2012 La fusion Maroc phosphore OCP
Tableau 1-2 : Historique du Groupe OCP
2
1.1.2 La présence du groupe OCP
Le groupe OCP possède 4 sites miniers à Khouribga et 3 à Gantour. Les activités de

transformation du phosphate en acide phosphorique et en engrais phosphatés sont
essentiellement concentrées au niveau des sites de Safi et Jorf Lasfar comme le montre la figure
ci-dessous :
Figure 1-1: La présence du groupe OCP
1.1.3 Fiche signalétique :
Raison sociale Groupe office chérifien des phosphates

Statut juridique Société anonyme
Date de création 07/ aout 1920
Siege social 02, rue Al Abtal-Hay Erraha, Casablanca
Directeur general Mustapha Terrab
Chiffre d’affaires 55.9 milliard de dirhams
Activités principals Extraction, transformation et commercialisation des phosphates et
produits dérivés
Site web www.ocpgroup.ma
Tableau 1-3 : La fiche signalétique du groupe OCP
3
1.2 Présentation du pôle Maroc chimie :
La division Maroc chimie est créé en 1965, destinés à la fabrication de l’acide
phosphorique, ainsi la fabrication des engrais Triple Super Phosphate (TSP) et le phosphate
alimentaire Feeds (MCP, MDCP et DCP)
Le site est réparti en cinq divisions :
▪ Maroc chimie qui valorise le phosphate en acide phosphorique, ainsi des engrais TSP et
Feeds (MCP, DCP, MDCP).
▪ Maroc phosphore 1 qui valorise le phosphate en acide phosphorique.
▪ Maroc phosphore 2 qui valorise le phosphate en acide phosphorique et Feeds.
▪ Entité flux et opérations portuaires
▪ Entité moyens généraux
1.2.1 Organigramme du site de Safi
Site de Safi
Capital
Support
Humain
Responsabilité
HSE
sociétale
Ingénierie de
Sûreté
la maintenance
Entité flux et
Maroc Maroc Entité moyens
Maroc chimie opérations
phosphore 1 phosphore 2 généraux
portuaires
Figure 1-2 : L’organigramme du site de Safi
4
1.3 Présentation de l’unité de production des engrais
MCP :
L’unité MCP est créée en 2013 dans Maroc chimie à la place de l’ancienne unité des
engrais azotés, pour la production de Mono calcique phosphate (MCP) destinées à la nourriture
des bétails vu sa richesse en matières essentiels à la croissance. L’unité MCP possède une
unique ligne de production doté d’une capacité de 22.3 tonnes par heure. La production de MCP
passe par une chaine de création de valeur qui débute par l’approvisionnement de la chaux à
partir de son seul fournisseur OMYA, l’acide phosphorique provenant de Maroc phosphore 1
et 2. Puis, un procédé de fabrication en continue qui comportent plusieurs machines. Ensuite,
une distribution établie en trois voies : Livraison par camion pour les clients locaux, livraison
par navire pour les clients étrangers qui se fait soit par débardage depuis le port de Safi, ou par
conteneurs depuis le port de Casablanca.
5
1.3.1 Organigramme de l’unité MCP :
Chef de
service
BEN-BAADI
Ingénieur
Ingénieur process
HADDAOUI EL IDRISSI
SECRETARIAT
ADMINISTRA
TIF
FYTAHI
Chef
d’atelier
ATLAS
Responsable Coordinateur
QSE-SMI de sécurité
ERRAZIKI GAROHE
Coordinateur Coordinateur
des travaux de des travaux de
maintenance maintenance
LERALLA TIJI
OUZINE SARHABIL SOUIMTO EL FAHMI

Chef d’équipe Chef d’équipe Chef d’équipe Chef d’équipe
JRHIDAR EZZAHI SEHLAOUI OULARABI

Operateur SDC Operateur SDC Operateur SDC Operateur SDC
JRHIDAR EL OUADDANI RAZZOUK AMMARY

Operateur spinden Operateur spinden Operateur spinden Operateur spinden
OUHIDOUS ELGASMI
Operateur séchage Operateur séchage Operateur séchage Operateur séchage
SARIH
Operateur charge Operateur charge Operateur charge Operateur charge
Equipe A Equipe B Equipe C Equipe D

Figure 1-3 : L’organigramme du personnel pour l’unité MCP
1.3.2 Description des étapes de fabrication du produit MCP
Dans cette partie, je vais présenter une description du procédé de fabrication et l’unité de
production des engrais MCP dans laquelle j’ai effectué mon stage. Afin d’avoir une vue globale
du procédé de fabrication j’ai dessiné les processus et sous processus qui constituent la chaine
de valeur du produit MCP comme le montre la figure ci- dessous :
6
Fournisseurs (Omya, MP1, ONEP,
centrale,…)
Réception MP
La chaux Acide
Fuel type Eau
Vapeur (calcaire phosphorique
N°9 filtré(H2O)
Caco3) (H3Po4)
Préparation surchaufage
pulpe de chaux
classification
Pré-réaction Recyclage
Broyage pour Test de

Gran<2.2 mm
Gran>2.5 mm granulation
Réaction &
granulation
Refroidissement
dépoussière
Lavage gaz solidification Stockage

produit fini MCP
Mise en big Enssachage

surchaufage séchage pour 25 Kg Mise en vrac
bag (1T)
et 50 Kg
clients
Figure 1-4 : Procédé de fabrication du produit MCP dans l’unité MCP
1.3.2.1 Approvisionnement de la chaux (CaCO3)

La chaux provient de l’entreprise OMYA situé juste à proximité du centre de compétences
de l’OCP. Les carbonates de calcium est transporté par camions de vrac et stocker dans deux
silos de stockage (A, B) avec une capacité de 490 m3 par silo. Ses silos sont équipés d’un filtre
à manches pour assurer la filtration de l’air poussieré lors du déchargement de camion par
transfert Pneumatique. Puis la chaux est transférée vers la trémie de capacité 40 m3 qui alimente
un Dosso-mètre.
1.3.2.2 Approvisionnement de l’acide phosphorique :

L’acide phosphorique est approvisionné à partir d’un bac avec une capacité de 500 m3
situé à Maroc phosphore 1 puis il est transféré vers une bac tampon de 24 m3 qui alimente
l’atelier MCP.
1.3.2.3 Préparation de la pulpe

Cette tâche est effectuée par un bac de mélange équipé d’un agitateur qui assure le
mélange de la chaux fourni par le Dosso-mètre et l’eau de process fourni par le bac de lavage
des gaz.
7
1.3.2.4 La pré-réaction et la granulation :
Le mélange qui provient du bac de préparation de la pulpe est attaqué par l’acide
phosphorique par entrées tangentielles dans un pré-réacteur puis la réaction est achevée dans
un spinden équipé de 80palette attachés à un arbre. Le spinden alimenté aussi par MCP recyclé
qui provient de la bande de recyclage pour assurer une bonne granulométrie.
1.3.2.5 La solidification
Le produit sortant du spinden est déchargé dans une bande DEN avec une vitesse lente
pour assurer la solidification du produit. Les gaz dégagés avec une température de 76 °C à la
sortie de la réaction sont extraite et lavé dans le bac de lavage pour être utilisé dans la phase de
préparation de pulpe.
1.3.2.6 Le séchage
La bande DEN alimente le tube sécheur à travers une manchette par le produit MCP d’une
humidité de 8%. Le produit séjourne pendant 20 min au sein du tambour rotatif de 25 m de
longueur et 3 m de diamètre qui reçoit un flux d’air chauffée provenant de la chambre à
combustion pour que le produit sort avec une humidité de 3%.
1.3.2.7 La classification :
Le produit sortant du tube sécheur est transporté par un élévateur à godets vers deux
cribles (A, B) à deux étages, dont leurs tamis dotés d’un mouvement de vibration assurent la
classification du produit MCP standard avec une granulométrie comprise entre 0.5 et 2 mm.
Puis, le produit sera acheminé vers un refroidisseur. Tandis que les fines particules avec une
granulométrie inférieur à 0.5 mm sont envoyés directement vers la bande de recyclage. Les
grandes particules avec une granulométrie supérieur à 2 mm sont transférées vers deux broyeurs
(A, B) pois poursuit leur chemin vers la bande de recyclage.
1.3.2.8 Refroidissement
Le produit standard sort des deux cribles avec une température de 84 °C. Puis il est dirigé
vers le refroidisseur pour abaisser la température du produit MCP à 45 °C.
1.3.2.9 Stockage du produit fini MCP

Après le refroidissement, le produit MCP est transporté par un élévateur à godets. Puis,
vers une bande pour être stocké dans deux silos d’une capacité de 800 m3 pour chacun.
8
1.3.2.10 Conditionnement du produit fini MCP
Le hall de stockage MCP doté d’une capacité de 1200 tonnes est équipé de deux station
de mise en big bag, une station de vrac et une ensacheuse pour l’emballage du produit fini MCP
dans des sacs de 25 kg.
1.3.2.11 Assainissement
L’assainissement de l’unité MCP est composé de trois systèmes de dépoussiérage
composé des cyclones et filtres à manches qui assurent le filtrage de l’air poussiéreux, qui
provient du tube sécheur, les deux broyeurs et le refroidisseur.
1.3.2.12 Lavage des gaz

Le processus de lavage est équipé d’un bac de l’eau filtré avec une capacité de 10 m3 qui
assure le lavage des gaz généré par la réaction et extraite depuis la bande de solidification pour
être ensuite évacué vers l’atmosphère.
1.4 Cadrage et définition du projet :

Dans cette partie, je vais présenter une description du projet à travers la définition du
contexte, la problématique, les objectifs principaux ainsi les sous objectifs, le périmètre, le
planning et la démarche suivie pour accomplir le projet.
1.4.1 Contexte du projet :
Ce stage se déroule dans l’unité de production des engrais MCP à l’OCP Safi. L’objectif
étant l’amélioration de la performance de l’unité des engrais MCP par déploiement de la
démarche Lean afin d’éliminer toutes sources de gaspillage et d’inefficacité dans sa chaine de
valeur.
1.4.2 Problématique :
Depuis la création de l’unité de production des engrais MCP en 2013. L’unité confronte
un problème de surproduction qui ne conduit pas du tout à l’optimisation du rendement de la
production vu les stocks excessifs. En effet, l’unité des engrais MCP est organisé autour d’un
système de gestion de production centralisé MRP. Ce système est alimenté par des prévisions
envoyés mensuellement par la direction business sterling. Cette direction joue le rôle d’interface
entre le département commercial de l’OCP situé à Casablanca, et le département production de
9
Maroc chimie, qui gère la production de l’unité des engrais MCP selon la procédure préparation
et planification. Puis, il propose un planning de production annuel avant le début de l’année
précédente. Cette direction business sterling confronte, compare puis corrige des prévisions de
commande à long terme (annuel) effectuaient par le département commercial avec planning de
production effectué par le département production de Maroc chimie. Ensuite, cette direction
établie des prévisions de production, qui sont livré mensuellement à l’unité des engrais MCP.
Mais ces prévisions ne sont pas fiables. Ce qui engendre une production en flux poussé et par
la suite, une accumulation des stocks excessifs.
D’autres part, le processus de fabrication connait un goulot d’étranglement, limitant la

performance globale du flux de production dans l’unité MCP. En effet, l’installation MCP est
conçue pour produire avec une cadence nominale de 22.3 tonnes par heure. Mais le goulot au
niveau du filtre à manches réduit la cadence nominale de 20 %. Par la suite, l’installation se
limite à produire seulement 17.84 tonnes par heure.
1.4.3 Objectif principal du projet :
L’objectif principal de ce projet est de trouver de solutions permettant d’améliorer la

performance du système opérationnel et managérial en optant une démarche Lean dans l’unité
de production des engrais MCP.
1.4.4 Sous objectifs visés du projet :
Parmi les sous objectifs visés de ce projet sont :
• Identifier l’écart par rapport au principe Lean

• Etablir une formation Lean pour le personnel de l’unité MCP afin d’avoir une culture
Lean.
• Résoudre le problème de surproduction qui génèrent des stocks excessifs
• Réduire le temps de cycle de production et lead time
• La mise en place d’un flux tiré
• Réduction des niveaux de stock
• Augmentation de rotation stock
• Elimination du goulot d’étranglement au niveau du filtre à manches qui assure le
dépoussiérage du tube sécheur.
• Augmenter le taux de rendement synthétique.
10
1.4.5 Périmètre du projet :
Le périmètre de projet comprend tous les processus de fabrication, d’assainissement de

la poussière et de stockage dans l’unité de production des engrais MCP, y compris les deux
silos de stockage de la matière première (la chaux CaCO3), le bac d’acide phosphorique
H3PO4, bac de fuel et aussi les stocks dans le Hall de stockage MCP y compris les deux silos
de stockage du produit fini et une superficie d’entreposage.
1.4.6 Acteurs du projet :
Les acteurs de ce projet sont :
Nom Fonction Rôle

M. ABDELHAQ BOURICH Professeur à ENSA Safi Encadrant académique
Mme. HASSNA ELIDRISSI Ingénieur responsable Encadrante OCP
production
M. AHMED AMINE Etudient à ENSA Safi Réalisateur
BENAISSA
Tableau 1-4 : Acteurs du projet
1.4.7 Livrables du PFE :
Les livrables du projet sont :
• Plan d’actions
• Grilles d’audit pour évaluer les principes Lean et TPM
• Cartographie de processus de fabrication
• Application VBA pour améliorer le pilotage du système de production par la méthode
DDMRP
• Solutions pour l’élimination du goulot d’étranglement au niveau du filtre
1.4.8 Risques :
Ce tableau résume quelques risques qu’il faut prendre en considération lors de réalisation
du projet.
11
Risques Causes Conséquences Actions Préventives
Manque de Données non Blocage du Chercher l’information auprès des
données et archivés projet personnes concerné et vérification
données non des données avec l’encadrant.
fiable Vérifier les données collectées
avec les autres données existantes.
Non Résistance au Blocage du Organisation des réunions.
coopération des changement projet Bonne communication
opérateurs Implication du manager
Non-respect Mauvaise Retard dans le Planification du projet et

des délais gestion du temps projet réservation d’une marge dans le
et sous- planning pour se rattraper
estimation de la
charge de travail
Tableau 1-5 : Les risques liées au projet
1.4.9 La démarche de travail suivie :
Afin de répondre à la problématique et atteindre les objectifs du projet, j’ai opté pour la
démarche « DMAIC » qui est une démarche structurée et composé de cinq étapes. Au niveau
de chaque étape je vais fixer les objectifs à atteindre dans mon projet comme le montre la figure
ci-dessous :
12
• Definition de la charte du projet
• Cartographie de processus selon la méthode SIPOC
• Carthographie de la chaine de valeur par l'outil VSM
définir • diagnostique de la situation actuelle selon les principe Lean et TPM
• Collecte et vérification des données concernant les flux entrants et sortants

• Mesure des indicateurs de performance TRS,érreur de prévision
• Mesure des niveaux de stock de matière première et produits finis
mesurer • analyse de déroulement pour le système de dépoussiérage du tube sécheur
• Analyse des indicateurs de performance et les gaspillages

• Analyse Pareto des causes
analyser • diagramme causes-effet
• Dessiner l'état futur (VSM)

• Développement d'une application VBA pour améliorer le pilotage de
production (DDMRP)
innover • proposition des solutions pour éliminer le goulot au niveau du filtre
• Evaluation des résultats de la solution mise en œuvre

contrôler
Figure 1-5 : la démarche de travail suivie
1.4.10 Diagramme GANT du projet :
Le projet a commencé le 5 Février et va se terminer le 31 Mai pour une durée de 84 jours

ouvrables dont l’enchainement chronologiques est représenté dans la figure si dessous :
13
Figure 1-6 : Diagramme Gant du projet
14
1.5 Revue des méthodes et outils Lean utilisé :
1.5.1 Demand driven material requirement planning
DDMRP est une méthode intuitive, pratique et éprouvés de planification, d’exécution et

de contrôle de production qui permet à une entreprise d’être pilotée par la demande et protéger
les flux contre les variabilités. Cette méthode repose sur la combinaison des meilleures
pratiques des méthodes de planification et la distribution des ressources MRP et DRP, principes
Lean, six sigma, théorie des contraintes TOC.
Concrètement la méthode permet de tirer efficacement le flux de production par la

demande réelle du client. Son fonctionnement repose sur cinq étapes :
1.5.1.1 Positionnement stratégique des buffers

Cette étape initiale consiste à positionner des buffers ou stocks tampons intermédiaires
pour constituer les points de découplage permettant de rendre certaine autonomie entre les
processus, il s’agit de répondre à la question suivante : où l’inventaire doit-il être placé afin
d’avoir la meilleure protection du système de la production contre les variabilités de la
demandes clients. Le positionnement stratégique des stocks se fait en tenant compte des six
facteurs clés suivants : la variabilité de la demande, l’horizon de visibilité des commandes de
ventes, le levier d’inventaire et la flexibilité du stock, le délai attendu par les clients, le délai
potentiel du marché, la protection des opérations critiques.
1.5.1.2 Détermination des profils des buffers

La seconde étape du DDMRP consiste à dimensionner les zones des buffers de stocks
afin d’absorber les différentes sources de variabilités de la demande et d’approvisionnement.
En effet, chaque buffer est constitué de trois zones superposées de couleur rouge, jaune, verte.
Pour déterminer le niveau de chaque zone des buffers, il faut prendre en compte les quatre
caractéristiques fondamentales : le type du composant (acheté, fabriqué, distribué), la
variabilité classifiée en trois catégories (forte, moyenne, basse), le lead time (long, moyen,
court), limitation des tailles des lots (quantité minimale à commander).
La zone rouge : c’est la somme de la composante de la zone de rouge de base qui dépend
de la variabilité de délai et la zone rouge de sécurité qui dépend de la variabilité de la demande.
15
𝑧𝑜𝑛𝑒 𝑟𝑜𝑢𝑔𝑒 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑠𝑒 = 𝐶𝑀𝐽 × 𝐷𝐿𝑇 × 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑒𝑢𝑟 𝑑é𝑙𝑎𝑖
𝑧𝑜𝑛𝑒 𝑟𝑜𝑢𝑔𝑒 𝑑𝑒 𝑠é𝑐𝑢𝑟𝑖𝑡é = 𝑧𝑜𝑛𝑒 𝑟𝑜𝑢𝑔𝑒 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑠𝑒 × 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑒𝑢𝑟 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é
La zone jaune : permet de couvrir la consommation durant le lead time de fabrication,

réapprovisionnement, distribution.
𝑧𝑜𝑛𝑒 𝑗𝑎𝑢𝑛𝑒 = 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛𝑎𝑙𝑖è𝑟𝑒 × 𝑑𝑒𝑐𝑜𝑢𝑝𝑙𝑒𝑑 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒
La zone verte : détermine la fréquence de réapprovisionnement du buffer, qui sera égale

à un pourcentage de la zone jaune ou un minimum lié à des contraintes de production ou
d’approvisionnement.
𝑧𝑜𝑛𝑒 𝑣𝑒𝑟𝑡𝑒 = 𝑀𝑎𝑥(𝐶𝑀𝐽 × 𝐷𝐿𝑇 × 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑒𝑢𝑟 𝑑é𝑙𝑎𝑖; 𝐶𝑀𝐽 × 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒; 𝑀𝑂𝑄)
1.5.1.3 Ajustement dynamique des buffers

Cette troisième étape consiste à ajuster les buffers étant donné que les facteurs défini
(CMJ, DLT, facteur délai, facteur de variabilité) ne sont pas stables au cours du temps. En effet
il existe trois types d’ajustement dynamique : l’ajustement manuel, l’ajustement recalculé et
l’ajustement planifié.
1.5.1.4 Planification des ordres pilotée par la demande

Les ordres de fabrication sont générés chaque jour en utilisant l’équation du flux
disponible qui prend en compte la quantité en stock la quantité en cours de commande et la
demande qualifié (ventes des produits finis). Cette équation est définie comme suit :
𝑓𝑙𝑢𝑥 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝ℎ𝑦𝑠𝑖𝑞𝑢𝑒 + 𝑎𝑝𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 − 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖é𝑒
1.5.1.5 Exécution collaborative et visible

Cette cinquième étape du DDMRP intègre un pilotage qui utilise une priorisation visuelle
grâce à des codes couleurs et un système d’alerte dont le but est d’anticiper les problèmes de
rupture de stock et les retards de livraisons.
1.5.2 DMAIC
DMAIC est une approche structurée de résolution de problèmes, et d’amélioration

continue lier à la méthode six sigma. DMAIC désigne l’approche en cinq étapes :
16
Définir : cette phase s’attache à la définition des objectifs, détermination les problèmes à
résoudre en fonction des attentes clients.
Mesurer : cette phase consiste à collecter les données, mesurer des indicateurs de
performance.
Analyser : cette phase consiste à rechercher les causes racines du problème.
Innover : cette phase vise la mise en place des solutions visant à éradiquer les causes
racines du problème.
Contrôler : cette phase vise à évaluer et suivre les résultats des solutions mises en œuvre
sur une période pour juger de leur pertinence.
1.5.3 SIPOC
SIPOC est un outil Lean six-sigma utilisé dans la phase définir de la démarche
d’amélioration DMAIC pour cerner et décrire le périmètre sur lequel il faut agir. C’est un outil
qui facilite la compréhension du fonctionnement d’un processus. Les initiales de ses
composants forment l’acronyme SIPOC :
Le SIPOC se matérialise par un tableau :
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Tableau 1-6 : Modèle de tableau SIPOC
• Suppliers-fournisseurs : ce sont les fournisseurs interne ou externe qui délivrent les

éléments d’entrée (matériel, information).
• Inputs-entrants : représente le flux entrant nécessaires utilisés dans le processus.
• Process-processus : représente les principales activités qui transforment les entrées en
sorties.
• Outputs-sortants : consiste à lister ce que produit le processus.
• Customers-clients : représente les bénéficiaires qui reçoivent les sorties du processus.
1.5.4 Value Stream Mapping VSM
Value Stream Mapping (VSM) est un outil Lean incontournable utilisé pour la
cartographie de flux physique et le flux informations associé afin de révéler les goulots
17
d’étranglement, les dysfonctionnements dans la chaine de production, visualiser le flux de
création de la valeur et à discerner les taches à valeur ajouté des taches à non-valeur ajouté.
Cette cartographie utilise un ensemble de pictogramme dont la connaissance permet une

lecture et une compréhension aisée du processus de fabrication. Dont quelques symboles sont
représentés dans le tableau ci-dessous :
Pictogramme Signification
Processus
Client/Fournisseur
Contrôle de la production
Inventaire
Camions d’expédition
Flux poussé
Flèche d’expédition
Informations manuelles
Informations électroniques
Segment de barre de planning
Flux tiré
Supermarché
Stock tampon/de sécurité
18
Approche Kaizen
Tableau 1-7 : Signification des symboles utilisée pour la cartographie VSM
1.5.5 Diagramme Ishikawa
Diagramme Ishikawa également nommée diagramme causes-effet, 5M ou arrêts de

poisson c’est un outil visuel crée par le professeur Mr Kaoru Ishikawa, qui a pour finalité de
lister les causes qui ont une influence sur un effet.
La recherche des causes se fait selon les 5M :
Main d’œuvre : représente les interventions humaines.
Matière : représente les matériaux ou les matières entrantes dans le processus.
Matériel : représente les équipements.
Milieu : représente l’environnement du problème.
Méthode : représente les modes opératoires utilisés.
problème
Figure 1-7 : Modèle de diagramme Ishikawa
19
1.5.6 Pareto
Le diagramme Pareto est un outil graphique d’analyse, de communication et de prise de

décision très efficace, aide à la détermination des priorités dans des actions.il se présente sous
forme d’un histogramme trié dont les plus grandes colonnes représentent les occurrences les
plus fréquentes, sont conventuellement placées à gauche et vont décroissant vers la droite avec
superposition d’une courbe de cumul.
1.5.7 L’analyse de déroulement
C’est un outil Lean utilisé dans la phase mesure de la démarche d’amélioration DMAIC
pour visualiser les stades successifs d’un processus avec une description quantitatifs et
qualificatifs de chaque étape élémentaire effectué dans le processus étudié afin de détecter tout
dysfonctionnement ou gaspillage.
Cette cartographie utilise un ensemble de symboles dont la connaissance permet une

lecture et une compréhension aisée du processus étudié. Dont ses symboles sont représentés
dans le tableau ci-dessous :
Symboles Etapes Signification
Opération Opération amenant un changement d’état
Transfert Transport entre deux étapes successifs
Attente Attente de disponibilité de flux
Contrôle Contrôle qualité, vérification
Stockage Retenue du flux
Ordre Prise de décision, régulation, ordre
Y Source Origine de l’approvisionnement
Destination La destination du flux

Tableau 1-8 : Signification des symboles utilisés dans l’analyse de déroulement
20
1.6 Diagnostique de l’état Lean
1.6.1 Diagnostique selon les principes Lean :
Introduction :
Afin d’identifier l’écart de l’unité de production des engrais MCP par rapport aux
principes Lean, connaitre les causes de défaillances qui affaiblie sa performance et évaluer son
état actuel. J’ai mené un diagnostique pour évaluer le taux de développement des six principes
Lean suivant :
L’amélioration continue
Le juste à temps
La qualité intégrée
Elimination de gaspillage
L’équipe multidisciplinaire
Système d’information
1.6.1.1 Grille d’évaluation

Pour établir ce diagnostique, j’ai élaboré une grille d’évaluation à chaque principe Lean
avec en moyenne douze critères d’évaluation. Puis j’ai demandé au différent niveau
hiérarchique de la fonction production de l’unité MCP de remplir individuellement la grille
d’évaluation en cochant pour chaque critère d’évaluation la case d’appréciation mérité qui va
être transformer en note équivalente comme le montre le tableau suivant afin de calculer le taux
de développement de chaque principe :
Appréciation Note Explication

Nulle 0 Le critère d’évaluation n’existe pas
Faible 1 Le critère d’évaluation est développé environ 25%
Moyen 2 Le critère d’évaluation est développé environ 50%
Bien 3 Le critère d’évaluation est développé environ 75%
Parfait 4 Le critère d’évaluation est développé à 100%
Tableau 1-9 : Système d’évaluation pour les critères Lean
21
1.6.1.2 Résultat :
Principe Note Taux de développement
Amélioration continue 31/48 64.58 %
Juste à temps 24/60 40.00 %
Qualité intégrée 31/48 64.58 %
Elimination de gaspillage 18/48 37.50 %
Equipe multidisciplinaire 26/48 54.17 %
Système d’information 20/36 55.56 %
Tableau 1-10 : les notes et taux de développement de l’évaluation des principes Lean
Etat actuel de l'unité MCP par rapport aux principes Lean

Amélioration
continue
Système
Juste à temps
d’information
Etat actuel
Valeur Cible
Equipe
multidisciplinai Qualité intégrée
re
Elimination de
gaspillage
Figure 1-8 : Diagramme radar de l’état actuel de l’unité MCP par rapport au principes Lean
D’après le diagramme radar ci-dessus, qui décrit l’état actuel de l’unité par rapport aux
principes Lean. Il se voit que l’ensembles des principes Lean ne sont pas bien développés. De
plus les deux principes juste à temps, élimination de gaspillage ont des taux de développement
faibles de l’ordre de 40 % et 37.50 % respectivement.
1.6.2 Diagnostique selon les principes de Maintenance

Productive Total
Introduction :
Afin améliorer l’efficience du système de production et réduire les heures d’arrêt de

maintenance et évaluer l’état actuel de la maintenance dans l’unité de production des engrais.
J’ai mené un diagnostique pour évaluer le taux de développement de quelques pratiques
fondamentales de la maintenance (5S, historique des données) et huit principes de Maintenance
Productive Total suivant :
22
Maintenance autonome
Maintenance planifiée
Amélioration des compétences
Efficience des services connexes
Maitrise de la conception
Maitrise de qualité
Sécurité, conditions de travail, environnement
1.6.2.1 Grille d’évaluation

Pour établir ce diagnostique, j’ai élaboré une grille d’évaluation à chaque principe
Maintenance Productive Total exclue les principes déjà diagnostiqué suivant les concepts Lean
avec en moyenne douze critères d’évaluation. Puis j’ai demandé au différent niveau
hiérarchique de la fonction maintenance de l’unité MCP de remplir individuellement la grille
d’évaluation en cochant pour chaque critère d’évaluation la case d’appréciation mérité qui va
être transformer en note équivalente comme le montre le tableau suivant afin de calculer le taux
de développement de chaque principe :
Appréciation Note Explication

Nulle 0 Le critère d’évaluation n’existe pas
Faible 1 Le critère d’évaluation est développé environ 25%
Moyen 2 Le critère d’évaluation est développé environ 50%
Bien 3 Le critère d’évaluation est développé environ 75%
Parfait 4 Le critère d’évaluation est développé à 100%
Tableau 1-11 : Système d’évaluation pour les critères TPM
1.6.2.2 Résultat :
Principe Note Taux de développement
5S 38/52 73.08%
Historique 25/60 41.67%
Maintenance autonome 26/48 54.17%
Maintenance planifié 31/48 64.58%
Maitrise de la conception 13/32 25%
Efficience des services connexes 25/48 52.08
Sécurité, conditions de travail, environnement 45/60 75%
Tableau 1-12 : les notes et taux de développement de l’évaluation des principes TPM
23
Etat actuel de l'unité MCP par rapport aux principes TPM
5S
Sécurité,
conditions de Historique
travail,…
Etat actuel
Efficience des
Maintenance Valeur Cible
services
autonome
connexes
Maitrise de la Maintenance
conception planifiée
Figure 1-9 : Diagramme radar de l’état actuel de l’unité MCP par rapport au principes TPM
D’après le diagramme radar ci-dessus, qui décrit l’état actuel de l’unité par rapport aux
principes TPM. Il se voit que la plupart des principes de la Maintenance Productive Total
(TPM), ne sont pas bien développés sauf les deux principes de la sécurité et 5S qui ont un taux
de développement acceptables. De plus les deux principes maitrise de la conception, historique
ont des taux de développement faibles de l’ordre de 25 % et 41.67 % respectivement.
1.7 Cartographie des processus
1.7.1 Cartographie du processus selon la méthode SIPOC
Pour avoir un aperçu de haut niveau et avoir une vue organisée du processus étudié, j’ai
remédié à l’outil SIPOC l’acronyme de supplier, inputs, process, outputs et Customer pour
définir la portée du processus.
24
Approvisionnem Préparation Réaction &
Pré-réaction solidification séchage
ent MP pulpe de chaux granulation
recyclage
Mise en big bag
Stockage
entreposage Mise en vrac Refroidissement classification
produit fini MCP
Enssachage
pour 25 Kg et 50
Kg
Figure 1-10 : Cartographie pour processus de fabrication de l’unité MCP
Supplier Inputs Processus Outputs Costumer

Camions de Chaux en Approvisionnement Chaux en Bac à pulpe
l’entreprise poudre Caco3(Silos A, B) poudre
Omya
Maroc H3PO4 Approvisionnement H3PO4 Pré-réacteur

phosphore 1 acide phosphorique
et 2 (bac H3PO4)
Fuel N°9 Approvisionnement Fuel N°9 Chambre à

Afriquia fuel (bac de fuel) combustion de
tube sécheur
Vapeur Approvisionnement Vapeur Chambre à

Centrale vapeur combustion de
tube sécheur
ONEP Eau Approvisionnement Eau Bac de lavage

Eau filtré
BAOBAG Big bags Approvisionnement Big Bags Hall de stockage

Big Bags
Silos A, B La chaux en
poudre
(CaCO3)
Préparation des Pulpe de chaux
Pré-réacteur
Bac de L’eau de réactifs (bac agité)
lavage process
Contrôle Consignes
production (OF)
Un bac à Pulpe de
Pré-Réaction (pré
pulpe chaux
réacteur) SPENDIN
Mélange
25
Bac H3PO4 Acide
phosphorique
Pré-Réacteur Mélange
Granulation (Spinden) Granulé de Bande DEN

MCP
Bande de MCP recyclé
recyclage
Spinden Granulé de Granulé de Tube sécheur
MCP moins MCP solide
solide Solidification (Bande
DEN)
Gaz Système de
lavage des gaz
Bande DEN Granulé de Granulé de Cribles A, B
MCP MCP
d’humidité 8 d’humidité 3
% Séchage (Tube %
sécheur)
Un Air chaud Poussière Système de

ventilateur de dépoussière
combustion
Granulé de Broyeurs A, B
grande
taille>2.5 mm
Granulé de
Classification (deux
Elévateur Granulé de taille standard Refroidisseur
cribles)
tube sécheur MCP
Granulé de
petite
taille<2.2 mm La bande de
recyclage
Classification Granulé de Produit fini de -Elévateur
taille 45°C
standard
Refroidissement
(refroidisseur)
Centrale de Air sec, frais Poussière
traitement et filtré Système de
d'air dépoussière
Convoyeur Produit fini Mise en big

Stockage (silos de
bags
capacité 800 tonnes) Produit fini
26
Ensachage
Compresseur Air sec et (sachets 25 Kg,
et sécheur comprimé 50 Kg)
d’air
Chargement
camion en vrac
Silos MCP Produit fini Chargement camion Camions
Produit fini
en vrac
Produit fini
Entrepot
Big bag vides
Produit
Silos MCP Mise en big bags
emballé
Consigne
(choix client
du big bag)
Produit fini
Sachets 25, Ensachage (sachets 25 Produit

Silos MCP Entrepot
50 Kg Kg, 50 Kg) emballé
Consigne
(type sachet)
Poussière du
tube sécheur
Système de
Poussière du dépoussiérage Poussière de Système de
Turbines broyeur (Cyclone + filtre à MCP recyclage
manche)
Poussière du
refroidisseur
Turbine Gaz issus de Gaz lavé Cheminé
la bande
DEN
Système de lavage gaz
L’eau du
L’eau filtré procédé chaud Bac à pulpes
Tableau 1-13 : Tableau de cartographie des processus selon la méthode SIPOC
1.7.2 Définition des exigences client et processus de fabrication
Pour que l’unité de production des engrais MCP soit apte à la compétition, il doit maitriser
les attentes des clients concernant la qualité, coût et délai du produit MCP. Pour cela j’ai élaboré
une carte VOC selon une approche QCD.
27
Voix de client
Exigences caractéristiques spécifications
Calcium Ca=17%
Phosphore P=21%
Criticité qualité
Recevoir un produit MCP

conforme qui possèdent
des teneurs spécifiques
Humidité H2O=3%
P2O5 P2O5=48.78%
Criticité coût
Acheter un produit MCP

Prix de vente
avec un meilleur rapport
Prix de vente <Prix de vente
qualité/prix existant dans
des concurants
le marché
Criticité délai
Recevoir le produit MCP à Délai de

DL<21 jours
la date convenue livraison
Figure 1-11 : Carte Voice of client (VOC) pour le produit MCP
1.7.3 Cartographie du flux de la valeur
Afin d’identifier et visualiser le flux de création de la valeur puis discerner les taches à
valeur ajouté et les taches à non-valeur ajouté. J’ai fait appel à l’outil roi du Lean VSM.
28
Contrôle de production
Client
Produit livré: MCP
Fournisseur Omya
Produit requis: la chaux
Capacité citerne:26 tonnes.
MRP Demande moyenne
journalière : 303 tonnes.
Recyclage Système de
Chargement en
dépoussière
TC: 1 min
vrac
Lavage TC: 30 min
Td: 97.37 %
Tc:10 min Cadence: 60 T/h
TR:22.5h 1 opérateur
Fréquence d’expédition maximal:
Fréquence journalière moyenne Capacité: 24
Capacité:
15 camions export et
de livraison:6 citernes par jour m3 Mise en big bag Pesage
1T 3 camions vente local
LT: 3.29 TC: 1 min Par jour.
Capacité: 16 m3 TC: 1 min
heures Cadence:1 t/min
Capacité: 530 m3 LT: 1.6 jours 1 opérateur
LT: 3.03 jours Bac acide 2 opérateurs
H3PO4(Atelie Bac fuel N°9 Trémie:
Bac acide H3PO4
r MCP)
(MP1)
Capacité: 40t Capacité: Ensachage 25 et 50 kg Mise en
Granulation solidification Séchage Classification Refroidissement Expédition
Préparation MP Pré-réaction 0.8 T TC: 3 min palette(robot) Emballage
TC: 3 min TC: 3 min TC: 3 min TC: 3 min TC: 3 min TC: 3min Capacité: 20 t/h TC: 3 min Temps de
LT: 7.47 heures TC: 3 min TC: 3 min FIFO
Capacité:30 m3 TR: 22.5h TR: 22.5h TR: 22.5h TR: 22.5h/jour TR: 22.5h/jour Capacité:2*800 t TRS: 40.30 % TRS: 40.30% chargement de
Capacité: 2*633.35 t TR: 22.5h TRS:40.30 %
TR: 22.5h Td: 99.37 % Td: 99.30 % Td: 95.09 % Td: 99.68 % Td: 99.88 % LT: 5.57 jours Tps.chgt: 20 min TR: 24h/jour camion: 35 min
LT: 6.26 jours Td: 99.37 % Trémie: TR:24h/jour
Td: 99.36 % Silos A et B: PF TR: 24h/jour
Trémie Entrepôt
Silos A et B de la chaux Capacité maximal:1100 t
Superficie: 1174.5 m2
3 min 3 min 3 min 3 min 3 min 3 min 3 min 3 min 3 min 3 min VAT: 30 min
157,78 heures 20'’ 0' 0' 10 min 20 min 0' 133,76 heures 25 ‘’ 10 min 87 heures LT: 379,50 heures
Figure 1-12 : cartographie de la chaine de valeur (VSM)
29
1.7.4 Cartographie du système de dépoussiérage
L’air sous pression
Air humidifié Air ambiant
Compresseur Filtre d’air

Colonne d’air stocké
Cyclone Filtre à manches

Poussières MCP
Air sans poussière Air filtré

Poussières fines
Turbine moteur cheminée
Vis sans fin Vis sans fin
Bande DEN
Air ambient sans résidu Air ambient
Turbine moteur Filtre d’air

Produit MCP
T thermomètre
Fuel chaud
Bruleur à fuel Contact fluidique avec la vapeur Pompe en ligne Bac Fuel N°9
Tube à ailettes
Elévateur de produit MCP Chambre à combustion P manomètre
Bouteille de butane
Figure 1-13 : Cartographie du système de dépoussiérage
30
Chapitre 2 Mesure et analyse de la
performance de l’unité MCP
Pour mener l’analyse de ces deux problèmes, j’ai collecté les données de trois dernières
années allant de 2016 à 2018 concernant la demande client, les prévisions mensuelles de la
direction business sterling, quantité de rebuts, les niveaux des stocks de matière première et
produit fini et j’ai mesuré les indicateurs de performance comme l’erreur de prévision, le taux
de rendement synthétique.
2.1 Mesure de Taux de rendement synthétique TRS et

ses composantes
Afin d’identifier et de quantifier de façon précise les opportunités de progrès dans l’unité
MCP, j’ai fait appel à l’indicateur TRS appelé le taux de rendement synthétique qui permet de
mesurer de façon précise la performance d’une installation en termes de volume produit et de
mettre le doigt sur les différentes causes de perte avec ses composantes : le taux de disponibilité
brute, le taux de performance, le taux de qualité, le suivi de ses derniers permettent de
comprendre la variabilité du processus de production et de mettent également en évidence les
zones de progrès potentiel.
2.1.1 Le taux de disponibilité
Dans cette phase, j’ai calculé les deux taux de disponibilité brute et nette. Le premier
représente le pourcentage de temps de fonctionnement de l’installation MCP par rapport au
temps d’ouverture. Son expression s’écrit comme suit :
ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑒
𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑒 =
ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒
Le second, c’est le taux de disponibilité nette qui est le pourcentage de temps de

fonctionnement de l’installation MCP par rapport à la disponibilité nette. Cette disponibilité
nette est obtenue en faisant soustraire de la disponibilité brute les causes externes de non
fonctionnement pour indiquer dans quelle mesure on utilise l’installation lorsque celles-ci
pourraient fonctionner. Son expression s’écrit comme suit :
31
ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑒
𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑒 =
ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑒
Voici Les causes externes de non fonctionnement pour l’unité MCP :
• Saturation stock de produit fini.

• Manque de matière première.
• Manque d’énergie.
• Et autres causes externes comme perturbation de la marche suite la densité d'acide,
retard et insuffisance des camions, déclenchement général.
Le taux de performance qui est le ratio de volumes réellement produits par les volumes
que l’on peut produire lorsque l’installation fonctionnent à la cadence optimale afin d’indiquer
dans quelle mesure la cadence optimale de l’installation a été atteinte.
𝑡𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑒𝑡

𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 =
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑎𝑙
Aussi le taux de qualité qui est le ratio de volumes avec les bonnes spécifications sur les
volumes totaux produits nette pour indiquer dans quelle mesure les volumes ont été produits
dans le respect des normes de qualité
𝑡𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠

𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡é =
𝑡𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑒𝑡
Après avoir récupérer l’historique des arrêts durant la période d’étude de 2016 à 2018.j’ai
dressé un tableau pour mesurer le taux de disponibilité, le taux de performance, le taux de
qualité et le taux de rendement synthétique.
32
2016 2017 2018 Total
Heures disponibles brutes 8760 8760 8760 26280
Révision 168 384 584 1136
Heures d'ouverture 8592 8376 8176 25144
Causes externes de perte
Saturation stock PF 3754,49 857,5 776,32 5388,31
Manque MP 13,75 127,33 299,82 440,9
Manque camions 0 45,83 0 45,83
Heures disponibles nettes 4823,76 7345,34 7099,86 19268,96
Causes internes de perte
Pannes MM 327,81 745,28 515,79 1588,88
Panne ME 40,72 36,14 63,61 140,47
Pannes MR 112,25 356,38 211,99 680,62
Pannes GC 2 154,08 0 156,08
Arrêt PROCESS 148 276,5 314,04 738,54
Arrêt endogène 279,41 91,49 24,33 395,23
Heures de marche 3913,57 5685,47 5970,1 15569,14
Taux de disponibilité brute 45,55% 67,88% 73,02% 61,92%
Taux de disponibilité nette 81,13% 77,40% 84,09% 80,80%
Tonnes produites 61861 89833 109293 260987
Tonnes recyclés 1679,38 6702,9 2232,66 10614,94
Tonnes produites net 60181,62 83130,1 107060,34 250372,06
Cadence optimale (tonne/h) 22,3 22,3 22,3 22,3
Production optimal 87272,611 126785,981 133133,23 347191,822
Taux de performance 68,96% 65,57% 80,42% 72,11%
Tonnes hors spécification 0 1365 548 1913
Tonnes produites bonnes 60181,62 81765,1 106512,34 248459,06
Taux de qualité 100,00% 98,36% 99,49% 99,24%
TRS brut 31,41% 43,78% 58,42% 44,31%
TRS nette 55,95% 49,92% 67,27% 57,82%
Tableau 2-1 : Tableau de calcul du taux de rendement synthétique TRS et ses composantes.
2.1.2 La demande client
Pour optimiser les ressources de production, il est indispensable l’analyse de la demande

client car c’est une donnée difficile à appréhender vu qu’il est de plus en plus variable,
incertaine et soumise à plusieurs facteurs influents. Donc après avoir sélectionné cette variable
pour l’analyse, j’ai collecté toutes les demandes mensuelles durant les trois dernières années :
33
La demande client en tonnes pendant les trois derniers années
Mois 2016 2017 2018
Janvier 1085,00 4009,32 13087,16
Février 7347,30 5975,48 10015,32
Mars 6169,92 7529,13 10313,17
Avril 4425,64 9445,48 8515,12
Mai 5391,62 8235,15 4178
Juin 9009,52 4811,24 12992,84
Juillet 5830,42 9579,14 13334,94
Août 3889,38 5850,40 6500,7
Septembre 2518,42 7595,30 5683
Octobre 4441,58 7938,90 9354,98
Novembre 5261,88 4170,10 6561,68
Décembre 6710,50 12918,68 10223,58
Total 62081,18 88058,32 110760,49
Tableau 2-2 : Tableau de la demande mensuelle pour le produit MCP
2.1.3 Prévisions de la demande
La prévision de la demande est également indispensable quand le délai client est inférieur
au délai global de fabrication et livraison du produit. L’unité MCP s’appuie sur des prévisions
envoyées mensuellement par la direction business sterling. Les prévisions mensuelles durant
les trois dernières années étaient comme suit :
Prévisions de la demande client en tonnes

Mois 2016 2017 2018
Janvier 10833 13500 7 651
Février 9833 12000 7 490
Mars 5333 13500 6 898
Avril 7586 13000 7 550
Mai 7828 4800 5 840
Juin 7586 13000 11 483
Juillet 10104 10000 12 168
Août 10104 10000 12 168
Septembre 9793 9300 11 775
Octobre 9344 8600 8 243
Novembre 4313 8600 11 775
Décembre 9343 8600 12 168
Total 102 000 124 900 115 206
Tableau 2-3 : Tableau des prévisions mensuelle de la demande fourni par la direction business sterling
34
2.1.4 Erreur de prévision
Pour déterminer l’écart entre les prévisions et les commandes fermes des clients, j’ai fait
appel à un indicateur de performance afin de mesurer l’erreur de prévision nommée Forcast
Bias (FB) dont la formule est comme suit
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝑝𝑟é𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑠
𝐹𝑜𝑟𝑐𝑎𝑠𝑡 𝐵𝑖𝑎𝑠 =
𝑝𝑟é𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑠
Les mesures mensuelles de l’indicateur de performance Forcast Bias durant les trois
dernières années sont présentées dans le tableau ci-dessous :
Forecast Bias en pourcent

Mois 2016 2017 2018
Janvier -0,90 -0,70 0,71
Février -0,25 -0,50 0,34
Mars 0,16 -0,44 0,50
Avril -0,42 -0,27 0,13
Mai -0,31 0,72 -0,28
Juin 0,19 -0,63 0,13
Juillet -0,42 -0,04 0,10
Août -0,62 -0,41 -0,47
Septembre -0,74 -0,18 -0,52
Octobre -0,52 -0,08 0,13
Novembre 0,22 -0,52 -0,44
Décembre -0,28 0,50 -0,16
Tableau 2-4 : Tableau de valeur pour l’indicateur Forecast Bias
2.1.5 Quantités de rebuts
La surproduction augmente le risque de la hausse des tonnes de rebut si un problème

qualité est détectés plus tard après la sortie des analyses du produit. Pour cela j’ai collecté les
tonnes de recyclage mensuel durant les trois dernières années :
35
Les rebuts en tonnes
mois 2016 2017 2018
Janvier 70 546 184
Février 168 393 201
Mars 165 486,4 365,5
Avril 0 913 337,16
Mai 62 481 113
Juin 15 1256,5 237
Juillet 189,6 364 57
Août 0 210 70
Septembre 0 10 446,3
Octobre 219,78 854 98,7
Novembre 86 1033 3
Décembre 704 156 120
Total 1679,38 6702,9 2232,66
Tableau 2-5 : Tableau de la quantité de recyclage mensuel
2.1.6 Niveau de stock
Pour accélérer le flux, il est indispensable de réduire les niveaux des stocks et donc réduire
le temps du traversé du cycle de production et par la suite améliorer le délai de livraison. Pour
cela j’ai collecté les niveaux de stock journalier durant les trois dernières années pour les
différents stocks de l’unité de production et le hall de stockage. Voici le niveau stock journalier
de la chaux et produit fini MCP en 2018. Les niveaux stock durant 2016 et 2017 sont dans
l’annexe B.
36
2.1.6.1 Les niveaux stock de produit fini en 2018
Voici les niveaux de stock journalier pour chaque mois de l’année 2018 de produit fini (MCP) récupérés du bilan de l’unité MCP.
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
2374,22 2161,68 1795,08 2089,33 1297,05 1417,41 1571,21 2431,15 2482,45 1734,01 2130,59 798,03
2313,46 2531,44 1614,56 1919,09 1270,81 1450,71 1624,33 2556,99 2482,45 1785,59 2450,59 893,59
2360,84 2764,74 1514,30 1776,15 1186,55 1813,91 1613,85 2083,29 2404,05 1801,85 2690,59 773,21
2268,96 3044,74 1984,30 1702,91 1169,55 1883,55 1701,59 2135,81 2404,05 1900,11 3010,59 603,73
2295,26 2766,16 2354,06 1678,97 1169,55 1724,63 1665,67 2116,17 2047,67 1980,61 2921,09 535,55
2267,68 2400,08 2367,14 1877,13 1169,55 1623,79 1663,31 2200,87 1765,35 2380,61 3119,11 558,61
2316,76 1895,26 2569,06 1953,11 1142,27 1612,63 1579,31 2212,71 1627,89 2830,61 2694,77 568,03
2287,74 1344,40 2653,88 2293,11 1011,69 1666,49 1605,97 2059,97 1627,89 2777,27 2364,23 489,39
2300,70 788,88 2615,10 2335,25 931,71 1652,07 1607,79 1987,15 1627,89 2632,75 2083,99 809,39
2404,68 892,86 2538,56 2267,27 877,83 1690,77 1404,25 2110,83 1186,29 2634,15 1701,63 379,41
2416,76 877,64 2678,68 2363,17 794,85 1749,11 1313,33 1930,01 1086,21 2330,53 1635,51 175,07
2457,14 1240,88 2103,64 2147,11 766,79 1555,91 1229,81 2165,35 859,63 2237,79 1531,53 387,79
2088,24 1155,76 1574,42 2013,01 766,79 1553,49 1350,27 2230,71 779,55 2297,87 1416,35 480,95
2122,60 1573,88 957,28 2050,67 599,95 1547,11 1425,11 2320,43 651,63 2697,87 1215,81 783,87
1857,40 1935,46 901,30 2074,49 432,29 2007,11 1520,33 2469,21 566,71 2632,47 1044,27 1158,13
1784,58 2465,46 819,26 1931,73 319,77 1941,95 1542,67 2438,67 846,71 2421,23 1056,79 1618,13
1733,66 2348,94 949,26 1690,97 354,67 1545,31 1576,75 2593,55 964,45 2259,05 1032,41 1773,35
1525,98 2374,40 1299,26 1618,59 356,81 1520,13 1601,23 2913,55 1140,15 2209,47 836,77 1833,13
1438,02 2435,22 1167,72 1613,03 377,81 1201,37 1646,91 3013,55 1379,97 1838,19 646,91 1912,07
1444,82 2281,02 1440,44 1630,07 417,81 1044,89 1621,57 3013,55 1598,77 1771,79 646,91 1969,25
1882,12 2471,18 1788,40 1691,97 326,75 839,93 1613,67 3013,55 1571,13 2111,79 646,91 2179,31
1962,70 2061,54 2112,38 1981,99 368,69 714,51 1559,55 3013,55 1741,01 1918,21 283,97 2079,53
2295,78 1930,64 1920,00 1845,15 506,53 811,39 1600,07 3013,55 2101,01 1861,33 320,15 2096,03
2602,94 1847,82 1807,10 1610,53 878,35 1311,39 1535,09 3013,55 1980,65 1947,41 477,51 1945,37
2361,74 2018,16 1987,15 1430,29 1053,03 1327,71 1532,75 3013,55 1749,99 1835,43 697,51 1765,23
2405,16 2028,34 1701,57 1376,27 1082,17 1268,01 1531,93 3013,55 1687,33 1594,67 595,63 1633,81
2314,22 1748,10 1636,83 1297,05 1482,17 1331,95 1506,57 2910,43 1541,19 1220,07 824,61 1389,11
2470,10 1855,50 1592,97 1297,05 1309,31 1267,63 1466,81 2805,49 1432,53 1550,07 531,19 930,17
2218,74 1461,15 1297,05 1199,99 1068,25 1831,93 2780,45 1357,57 1310,59 709,25 902,15
2148,50 1380,25 1297,05 1159,19 1041,21 2331,93 2730,35 1717,57 1510,59 805,91 902,15
2195,82 1731,33 1102,05 2501,27 2510,57 1830,59 538,33
37
2.1.6.2 Les niveaux de stock dans les deux silos de la chaux en 2018
Voici les niveaux de stock journalier pour chaque mois de l’année 2018 de la matière première (la chaux) récupérés du bilan de l’unité MCP.
717,48 697,26 830,46 748,72 539,08 644,3 243,2 463,24 1027,16 974,68 990,74 1090,78
816,24 871,52 787,04 779,46 539,08 612,46 277,78 611,48 1027,16 928,82 995,68 958,78
940,7 858,88 787,88 840,2 539,08 412,46 331,8 597,5 1027,16 956,38 860,68 1057,68
1033,86 748,88 767,98 848,58 539,08 444,14 461,42 609,86 1027,16 958,68 760,68 1091,94
1110,34 814,84 796,72 885,14 539,08 478,88 423,7 373,86 1027,16 1027,14 835,3 1058,96
1067,4 894,82 815,7 901,86 539,08 573,54 489,7 445,76 1027,16 1037,76 951,16 1098,84
867,4 894,82 900,92 934,36 539,08 581,72 438,34 527,62 1027,16 877,76 1024,14 995
907,74 894,82 954,82 814,36 539,08 630,24 253,34 610,88 1027,16 895,76 1062,94 936,74
896,52 894,82 1035 835,42 539,08 618,72 281,72 747,06 1027,16 950,3 1089,06 740,74
876 975,64 1009,2 877,14 539,08 464,72 282,86 856,2 1027,16 1061,16 1089,06 833,66
838,8 775,64 849,2 938,64 539,08 445,38 301,32 822,38 1027,16 1007,64 1089,06 932,3
816,6 801,7 898,62 987,18 539,08 434,02 359,88 642,38 1027,16 1074,48 1114,88 946,58
783,5 809,14 1007,3 1069,32 539,08 484,3 428,58 715,02 1027,16 1006,22 1091,98 973,78
618,5 887,98 1116,44 1089,98 539,08 472,4 460,22 826,24 1027,16 856,22 1090,2 1028,12
572,14 905,58 1116,44 929,98 539,08 340,4 288,22 835,14 1027,16 868,74 1105,26 1010,8
508,82 927,32 1142,78 950,36 591,14 347,04 349,52 893,42 957,16 861,56 1069,26 829,8
639,84 940,4 1142,78 1010,62 571,14 365,82 383,3 1100,28 980,34 935,66 1097,68 867,9
544,06 810,4 1090,78 995,12 637,86 385,2 427,6 1227,16 1064,86 916,16 1097,68 963,82
566,4 754,64 1055,52 981,98 634 353,02 488,3 1075,16 1157,74 979,76 1097,68 1015,94
596,76 727,06 1054,18 986,82 634 421,62 517,24 1027,16 1195,6 987,84 1097,68 990,04
546,04 707,54 1024,88 826,82 602,26 458,12 544,18 1027,16 1228,2 867,84 1097,68 1041,7
582,7 693 1055,04 646,82 642,54 525,86 369,18 1027,16 1208,92 884,4 1097,68 1025,14
570,02 777,56 1120,58 539,08 638,72 492,38 422,1 1027,16 1079,92 962,8 1097,68 877,14
590,1 814,72 1089,98 539,08 518,72 302,38 456,74 1027,16 1142,94 1025,12 1158,62 870,48
553,14 656,72 941,98 539,08 588,76 297,2 532,88 1027,16 1158,54 1087,6 1078,62 905,7
648,5 747,12 923,76 539,08 631,72 354,04 568,12 1027,16 1133,66 1068,76 1147,54 964,3
659,38 761,78 889,74 539,08 451,72 430,44 614,82 1027,16 1118,34 1038,7 1120,52 950,64
539,38 821,38 923,38 539,08 490,2 432,1 595,8 1027,16 1132,18 1005,7 960,52 1014,16
596,38 961,76 539,08 558,8 465,14 405,8 1027,16 1127,2 1006,86 1039,86 1014,16
628,06 938,54 539,08 600 441,2 420,94 1027,16 989,2 974,08 1082,92 1014,16
688,9 936,72 648,34 430,92 1027,16 984,44 1014,16
Tableau 2-7 : Les niveaux de stock journalier dans les deux silos de la chaux pendant l’année 2018
38
2.2 Analyse du déroulement du système de
dépoussiérage du tube sécheur
Afin de détecter tout dysfonctionnement au niveau de processus de dépoussiérage pour le
tube sécheur qui mènent au goulot d’étranglement. J’ai fait appel à l’outil Lean nommé analyse
de déroulement pour visualiser les stades successifs des flux dans la chambre à combustion,
tube sécheur, cyclone, filtre à manches avec une description quantitatifs de chaque étape
élémentaire effectué dans le processus étudié.
2.2.1 Analyse de déroulement du processus étudié

P-36
Y Y Y Y Air ambiant
Séparation des grandes particule MCP dans un cyclone batterie
Compression du l’air
Filtrage de l’air Bac fuel Transfert vers la manchette
Filtrage du fuel
Contrôle caractéristique MCP
Stockage de l’air
Transfert des particules fines vers le filtre
Transfert vers bande de recyclage
Transfert vers la chambre à combustion
Tansfert par une pompe

Colmatage du gâteau sur les manches
Chauffage fuel Filtrage de l’air Décolmatage du gateau
Brûlage fuel Transfert du gâteau par vis sans fin

Transfert d’air
P-52
P-24
Chauffage de l’air
Attente après démarage
Régulation
P-49
Transfert du flux d’air vers le tube sécheur
P-32
Séchage MCP
Poussières de MCP
P-42
P-43
Classification cheminée Bande de recyclage Bande de recyclage
Figure 2-1 : schéma d’analyse de déroulement pour le système de dépoussiérage
39
2.2.2 Matrice de déroulement
Dans cette partie, j’ai constitué une matrice de déroulement pour rassembler les
informations quantitatives à propos de la température, pression, débit et distance. Ainsi les
actions qui se déroulent à chaque stade dans le processus étudié
40
Y D Température Pression Débit Distance Déroulement
Ta, Pa, Départ d’Air ambiant,

70 °C, 65°C Pa, Pa MCP, Fuel
Ta, 70 °C, 65 450mmCE, 25000 m3 Filtrage d’air Transfert vers sécheur,
3.5 m
°C Pa, Pa /h Stockage fuel,
450 mm 860 kg/h, Transfert vers chambre combustion,
Ta, 65°C 5m
CE 25000m3/h Filtrage du fuel
Transfert du fuel vers l’échangeur de la
75°C, 65°C Pa, 0.5 bar 860 kg/h 21.5 m chaleur par une pompe, contrôle qualité
du produit MCP
90 °C 0.5 bar 860 kg/h Chauffage fuel par contact fluidique
90 °C 0.5 bar 860 kg/h Brûlage du fuel
Chauffage de l’air dans la chambre à

650 °C 0.4 mbar
combustion
Attente chauffage du flux gazeux après
650 °C 0.4 mbar
démarrage
Cible = -1 Régulation de la température à l’intérieur
640-650 °C
mbar de la chambre à combustion
Transfert du flux d’air chauffé vers le
650 °C -30 pascal 5m
tube sécheur
82 °C, Pa, Séchage du produit MCP par le flux
650-110°C -30 pascal d’air
Tableau 2-8 : Matrice de déroulement du système de dépoussiérage tube sécheur
41
Y D Température Pression Débit Distance Déroulement
Pa, -30 Transfert du flux d’air chauffé vers le

Ta, 650 °C
pascals tube sécheur, l’air ambiant
82-90 °C, Ta, Pa, 6bars, Séchage du produit MCP par le flux
650-110°C 30 pascal d’air, compression d’air
82-90 °C Pa, -30 Transfert MCP sans poussière par
400 T/h 10 m,
110 °C Pascal élévateur à godets et la poussière MCP
4915 kg/h 12 m
Ta 6 bars par tirage de la turbine, stockage d’air
L’arrivé du produit MCP sans poussière à
80 °C Pa
la destination (cribles)
-30 4870 Kg/h
Séparation des grandes particules de la
95 °C pascal
poussière MCP au niveau de cyclones
80 °C, Pa, -30 20 m Transfert de grande particule par vis sans
4870 Kg/h
95-65 °C pascal 8m fin, les fines particules vers le filtre
L’arrivé des grandes particules de
40 °C Pa 4870 Kg/h
poussière à la bande de recyclage,
65 °C 4 DaPa 45 Kg/h
colmatage du gâteau
Ta 6 bars Injection de l’air à contre-courant
120 m3/h
Ta Décolmatage de la manche,
45 Kg/h
65 Filtrage de l’air
45 °C Pa 26 m Transfert du gâteau par vis sans fin,
45 Kg/h
-47pascal Transfert de l’air par tirage de la turbine
L’arrivé des fines particules à la bande de
40 °C Pa
45 Kg/h recyclage, l’échappement de gaz filtré
Pa
vers l’atmosphère
L’air de combustion L’air de décolmatage
Fuel Grandes particules de poussière
Produit MCP Fines particules de poussière
Flux d’air chauffé L’air filtré
42
2.3 Analyse du taux de rendement synthétique
Dans cette partie, je vais analyser l’indicateur de performance TRS, ainsi ses trois
composantes : taux de disponibilité, taux de performance, taux de qualité afin de mettre en
évidence les zones de progrès potentiel.
2.3.1 Suivi du TRS de l’atelier MCP
Après avoir mesurer le taux de rendement synthétique. J’ai tracé son évolution durant les
trois dernières années de 2016 à 2018 :
Suivi du TRS de l'unité MCP

100,00%
90,00%
80,00%
70,00% 58,42%
taux en %
60,00%
50,00% 43,78%
40,00% 31,41%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2016 2017 2018
Années
Figure 0-1 : l’évolution du taux de rendement synthétique annuel
Le taux de rendement synthétique enregistré en 2018 est de 58.42%. De plus, la période

a enregistré un taux moyen annuel faible de 44,54% avec un écart type de 13,52%, ce qui prouve
que 55,46% de la capacité de l’atelier MCP est non exploité vu que l’installation connait des
défaillances, en plus il est surdimensionné par rapport à la demande du produit fabriqué.
2.3.2 L’évolution du taux de disponibilité
Après avoir mesurer le taux de disponibilité. J’ai tracé son évolution durant les trois
dernières années de 2016 à 2018 :
43
L'évolution du taux de disponibilité brute
100,00%
90,00%
80,00% 73,02%
67,88%
70,00%
Taux en %
60,00%
45,55%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2016 2017 2018
Années
Figure 0-2 : L’évolution du taux de disponibilité annuel
Le taux de disponibilité enregistré en 2018 est de 73.02%. De plus, la période a enregistré

un taux moyen annuel de 62.15% avec un écart type de 14,60%, d’où on peut déduire un taux
moyen annuel de 37,85% de non disponibilité liés aux causes de perte à l’unité MCP.
2.3.3 L'évolution du taux de performance
Après avoir mesurer le taux de performance. J’ai tracé son évolution durant les trois
dernières années de 2016 à 2018 :
L'évolution du taux de performance

90,00% 80,42%
80,00% 68,96%
65,57%
70,00%
60,00%
taux en %
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2016 2017 2018
Années
Figure 0-3 : L’évolution du taux de performance annuel
Le taux de performance enregistré en 2018 est de 80,42%. De plus la période a enregistré

un taux moyen annuel de 71,65% avec un écart type de 7,78%, d’où on peut déduire un taux
moyen annuel de 28,35 % de la perte de vitesse de l’installation.
44
2.3.4 L’évolution du taux de qualité
Après avoir mesurer le taux de qualité. J’ai tracé son évolution durant les trois dernières
années de 2016 à 2018 :
L'évolution du taux de qualité

120,00%
100,00% 98,36% 99,49%
100,00%
80,00%
Taux en %
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
2016 2017 2018
Années
Figure 0-4 : L’évolution du taux de qualité annuel
Le taux de qualité enregistré en 2018 est de 99,49%. De plus la période a enregistré un

taux moyen annuel de 99.28% avec un écart type faible de 0,83%, ce qui prouve que le procédé
est bien maitrisé en termes de qualité.
2.3.5 Calcul du TRS de l’atelier MCP :
Afin d’identifier les gains potentiel pour le progrès. J’ai fait une représentation parlante
du TRS de la période d’étude allant de 2016 à 2018 qui est le résultat de la multiplication des
trois composants calculés précédemment.
45
Taux de rendement synthétique durant la période d'étude
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00% 99,24%
40,00%
72,11%
30,00% 61,92%
20,00% 44,31%
10,00%
0,00%
taux de disponibilité taux de performance taux de qualité TRS
Figure 0-5 : Représentation du taux de rendement synthétique (TRS) durant période d’étude
D’après cette figure, il se voit que le taux de disponibilité, le taux de performance sont
les deux composantes qui pénalisent le taux de rendement synthétique durant les trois dernières
années. Donc, ces deux composantes constituent des zones de progrès et un gisement
d’amélioration pour l’unité de production des engrais MCP.
2.4 Classement et Stratification des causes de perte en

termes de disponibilité :
2.4.1 Classification des causes de gaspillage pour la

disponibilité
Les causes d’arrêts de l’unité de production des engrais MCP pendant la période d’étude
de trois ans allant de 2016 à 2018 sont classés comme suit dans le tableau suivant :
Imputation Heure d'arrêt Taux de perte % Cumul %cumul

Externe 5875,04 61,36% 5875,04 61,36%
Maintenance mécanique 1588,88 16,59% 7463,92 77,95%
Process 738,54 7,71% 8202,46 85,67%
Maintenance régulation 680,62 7,11% 8883,08 92,78%
Endogène 395,23 4,13% 9278,31 96,90%
Maintenance génie civil 156,08 1,63% 9434,39 98,53%
Maintenance électrique 140,47 1,47% 9574,86 100,00%
Pour regagner la capacité gaspillée en termes de disponibilité qui est de l’ordre de 37.85%
j’ai appuyé sur le tableau pour déterminer les causes principales de cette perte.
46
Figure 0-6 : Diagramme Pareto pour les imputations des heures d’arrêts
Cette courbe montre que :
➢ Les arrêts externes et arrêt pour maintenance mécanique sont responsables de la capacité
gaspillée en termes de disponibilité soit 7464 d’un total de 9574 heures. Ces causes
arrêts font parties de la classe A de l’analyse Pareto de disponibilité
➢ Les arrêts process et maintenance de régulation et les arrêts endogène sont responsables
de la capacité gaspillée en termes de disponibilité soit 1814.39 d’un total de 9574 heures.
Ces causes arrêts font parties de la classe B de l’analyse Pareto de disponibilité.
➢ Les arrêts génie civil et maintenance électrique sont responsables de la capacité
gaspillée en termes de disponibilité soit 296 d’un total 9574 heures. Ces causes arrêts
font parties de la classe C de l’analyse Pareto de disponibilité.
2.4.2 Stratification des arrêts de la classe A de l’analyse Pareto
2.4.2.1 Problème d’arrêt externe :

Les problèmes qui causent l’arrêt externe dans l’unité de production des engrais MCP
pendant la période d’étude sont comme suit :
Arrêt Causes Durée(h) Taux % Cumul Cumul%

Saturation stock 5388,31 91,72% 5388,31 91,72%
Arrêt externe Manque MP 440,9 7,50% 5829,21 99,22%
Manque et retard camions 45,83 0,78% 5875,04 100,00%
Les causes de l’arrêt externe sont réparties comme le montre le graphe en secteur suivant :
47
Répartition des causes de l'arrêt externe
manque et retard
manque MP
camions
7%
1%
stauration stock
92%
stauration stock manque MP manque et retard camions
Figure 0-7 : Répartition des causes d’arrêts externe
D’après le graphe ci-dessus, il se voit que la part de la cause d’arrêt par saturation de
stock est dominante avec un pourcentage de 92 % des heures d’arrêts à causes externe.
2.4.2.2 Problème d’arrêt mécanique

Les équipements qui causent l’arrêt mécanique dans l’unité de production des engrais
MCP pendant la période d’étude sont comme suit :
Pannes Causes Durée(h) Taux % Cumul Cumul %

Élévateur à godet 380,99 23,98% 380,99 23,98%
Filtres à manches 287,92 18,12% 668,91 42,10%
Tube sécheur 209,03 13,16% 877,94 55,26%
Maintenance mécanique
Convoyeur à bande 154,32 9,71% 1032,26 64,97%

Turbines 119,99 7,55% 1152,25 72,52%
Cribles 73,35 4,62% 1225,6 77,14%
Réaction 72,2 4,54% 1297,8 81,68%
Broyage 71,4 4,49% 1369,2 86,17%
Pompes 70,77 4,45% 1439,97 90,63%
Convoyeur à vis 56,9 3,58% 1496,87 94,21%
Circuits 50,42 3,17% 1547,29 97,38%
Préparation MP 27,52 1,73% 1574,81 99,11%
Refroidissement 13,15 0,83% 1587,96 99,94%
Lavage 0,92 0,06% 1588,88 100,00%
Les problèmes de l’arrêt mécanique sont répartis comme le montre le graphe Pareto
suivant :
48
Figure 0-8 : Diagramme Pareto pour les équipements causant l’arrêt mécanique
Cette analyse Pareto montre que :
➢ Élévateurs à godet, filtres à manches, tube sécheur, convoyeur à bande, turbines, cribles
sont responsables de 77% des heures d’arrêts. Ces équipements font parties de la classe
A de l’analyse Pareto de disponibilité
➢ Réaction, broyeurs, pompes, convoyeur à vis sont responsables de 17% des heures
d’arrêts. Ces équipements font parties de la classe B de l’analyse Pareto de disponibilité.
➢ Circuits, préparation MP, refroidisseur, lavage sont responsables de 5% des heures
d’arrêts. Ces équipements font parties de la classe C de l’analyse Pareto de disponibilité.
2.5 Analyse de la demande client et les prévisions et

l’erreur de prévision
2.5.1 Analyse de la demande client
Le but de cette partie, c’est d’étudier l’évolution de la demande mensuelle du client durant
la période d’étude du 2016 à 2018.
2.5.1.1 La demande mensuelle du produit MCP en 2016

Après avoir récupérer les ventes de produit à partir du bilan de 2016, qui représentent la
demande réelle du produit MCP. J’ai tracé l’évolution de la demande mensuelle qui est comme
suit :
49
Demande mensuelle du produit MCP en 2016
10000,00
quantité livré en tonnes 9000,00 7347,30 9009,52
8000,00 6710,50
7000,00 6169,92
5830,42
6000,00
5000,00 3889,38
5391,62 5261,88
4000,00
3000,00 4425,64 4441,58
2000,00
1000,00 1085,00 2518,42
0,00
Mois
Figure 0-9 : Demande mensuelle du produit MCP en 2016
L’année 2016 a enregistré une demande moyenne mensuelle de 5173.43 tonnes avec un
écart type très important de 2127.56 tonnes donc un coefficient de variation de 41.12% ce qui
prouve que la demande mensuelle en 2016 n’était pas stable.

suit :

14000,00 12918,68
Quantité livré en tonnes
12000,00
9445,48 9579,14
10000,00 7938,90
8235,15
8000,00
6000,00 7529,13
7595,30
4000,00 5975,48
4811,24 5850,40 4170,10
2000,00 4009,32
0,00
Mois
prouve que la demande mensuelle en 2017 n’était pas aussi stable.
50
suit :

16000
Quantité livré entonnes
14000
13087,16 10313,17 13334,94 9354,98 10223,58
12000
12992,84
10000
8000 8515,12 6500,7
10015,32 6561,68
6000
4000 4178
5683
2000
0
Mois
prouve que la demande mensuelle en 2018 n’était pas aussi stable.
Conclusion :
Pendant les trois dernières années, l’unité des engrais MCP a reçu des demandes très
variables et non stables.
2.5.2 Analyse des prévisions
Le but de cette partie, c’est de monter la marge entre la demande mensuelle du client et
la prévision mensuelle fournie de la part de la direction business sterling à l’unité de production
des engrais MCP durant la période d’étude du 2016 à 2018.
2.5.2.1 Evolution de prévision avec la demande mensuelle en 2016

Après avoir récupérer les prévisions de produit en 2016. J’ai tracé l’évolution de la
prévision mensuelle avec la demande mensuelle en courbe avec marge qui est comme suit :
51
Evolution de la demande et prévision mensuel en 2016
12000,00
11000,00
Quantité en tonnes 10000,00
9000,00
8000,00
7000,00
6000,00
5000,00
4000,00
3000,00
2000,00
1000,00
0,00
Mois
Demande Prévision
Figure 0-12 : Evolution de la demande et prévision mensuelle en 2016
Les prévisions mensuelles de l’année 2016 ont enregistré une moyenne de 8500 tonnes
par contre la demande moyenne mensuelle était seulement 5173.43 tonnes. Ce qui prouve que
l’unité MCP a reçu en 2016 de la part de la direction business sterling des prévisions mensuelles
qui ne reflète pas le futur des demandes mensuelles.


16000,00
14000,00
Quantité en tonnes
12000,00
10000,00
8000,00
6000,00
4000,00
2000,00
0,00
Mois
Demande Prévision
Les prévisions mensuelles de l’année 2017 ont enregistré une moyenne de 10408.33
tonnes par contre la demande moyenne mensuelle était seulement 7338.19 tonnes. Ce qui
52
prouve que l’unité MCP a reçu en 2017 de la part de la direction business sterling des prévisions
mensuelles qui ne reflète pas le futur des demandes mensuelles.


16000
Quantité en tonnes
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Mois
Demande Prévision
Les prévisions mensuelles de l’année 2018 ont enregistré une moyenne de 9600.47 tonnes
et la demande moyenne mensuelle était seulement 9230.04 tonnes. Cette marge entre les deux
moyennes est dû aux fausses prévisions reçues par l’unité des engrais MCP de la part de la
direction business sterling.
Conclusion :
La marge entre les prévisions fournis par la direction business sterling et la demande
réelle du client est très importante durant la période d’étude ce qui prouve que les prévisions
sont fausses et non fiables.
2.5.3 Analyse de l’indicateur Forecast Bias
Dans cette partie, je vais étudier la tendance de l’indicateur forecast bias pour savoir si
les prévisions ont connu une surestimation ou sous-estimation engendrant l’erreur de prévision.
53
2.5.3.1 L’indicateur Forecast Bias en 2016
Après avoir mesurer la valeur mensuelle de l’indicateur Forecast Bias en 2016. J’ai tracé
l’évolution de l’erreur des prévisions qui est comme suit :
Forecast Bias en 2016

0,40
Mars; 0,16 Juin; 0,19 Novembre; 0,22
0,20
Erreur de prévision en %
Février; -0,25
0,00
-0,20 Juillet; -0,42
-0,40 Mai; -0,31 Août; -0,62 Décembre; -0,28

-0,60 Avril; -0,42
Octobre; -0,52
-0,80
Janvier; -0,90 Septembre; -0,74
-1,00
Figure 0-15 : Evolution de l’indicateur forecast bias en 2016
D’après le graphe, l’indicateur forecast bias varie entre -0.90% et 0.22% avec une
moyenne de -0.33% ce qui prouve que les prévisions fournies par la direction business sterling
sont surestimé et par la suite ils vont engendrer le problème de stocks excessifs chez l’unité
MCP.

Forcast Bias en 2017

0,80
Mai; 0,72 Décembre; 0,50
0,60
0,40
0,20 Juillet; -0,04
0,00 Septembre; -0,18

Octobre; -0,08
-0,20
Février; -0,50
-0,40 Avril; -0,27 Août; -0,41
-0,60 Mars; -0,44

Juin; -0,63 Novembre; -0,52
-0,80 Janvier; -0,70
54
D’après le graphe, l’indicateur forecast bias varie entre -0.70% et 0.72% avec une
moyenne de -0.21% ce qui prouve que les prévisions fournies par la direction business sterling
sont surestimé et par la suite il va engendrer le problème de stocks excessifs chez l’unité MCP.

Forecast Bias en 2018

0,80
Janvier; 0,71
0,60 Mars; 0,50
0,40
Avril; 0,13 Juin; 0,13
Octobre; 0,13
0,20 Février; 0,34 Juillet; 0,10
Décembre; -0,16
0,00
-0,20 Août; -0,47
-0,40 Mai; -0,28
-0,60 Septembre; -0,52 Novembre; -0,44
D’après le graphe, l’indicateur forecast bias varie entre -0.52% et 0.71%. De plus la
période a enregistré en août, septembre et novembre une erreur de prévision négative qui vont
engendrer le problème de stocks excessifs chez l’unité MCP.
Conclusion :
L’indicateur forecast bias a enregistré beaucoup de valeur négative durant la période

d’étude de 2016 à 2018.ce qui prouve que les prévisions sont surestimées et qui provoque des
stocks excessifs dans l’unité de production des engrais MCP.
2.5.4 Analyse de niveau stock de la chaux
Après avoir collecter les données concernant les niveaux stock journalières de la chaux
pendant les trois dernières années.je vais vérifier si ces niveaux stock de la chaux sont
raisonnables. En prend en compte que la cadence nominale de la ligne est 535.2 tonnes par jour,
et le besoin dépendant en matière première de la chaux pour une tonne du produit fini MCP est
55
de 0.457 tonne. Donc la quantité maximale de la chaux consommée par l’installation pendant
un jour est de l’ordre de 245 tonnes. Sachant aussi que le délai de livraison de la chaux par
Omya est très faible, car ce fournisseur s’est installé à côté de l’usine de l’OCP qui est son seul
client.
2.5.4.1 Niveau stock de la chaux en 2016

Afin de déterminer la répartition des niveaux stock de la chaux en 2016, j’ai recensé
l’effectifs pour chaque classe, puis j’ai visualisé l’ensemble de données sous la forme
d’histogramme
Classe Limite supérieur Fréquence %cumulé

1 156,44 8 2,19%
2 294,03 13 5,74%
3 431,63 23 12,02%
4 569,22 35 21,58%
5 706,82 55 36,61%
6 844,42 64 54,10%
7 982,01 75 74,59%
8 1119,61 47 87,43%
9 1257,20 44 99,45%
10 1394,80 2 100,00%
Histogramme de niveau stock de la chaux en 2016

80 75
70 64
60 55
fréquence de classe
50 47
44
40 35
Série1
30 Série2
23
20
13
8
10
2
0
156,44 294,03 431,63 569,22 706,82 844,42 982,01 1119,61 1257,20 1394,80
limite supérieur du niveau stock en tonnes
Figure 0-18 : Histogramme de niveau stock de la chaux en 2016
La distribution des niveaux stock en 2016 a un niveau stock moyen de 775.17 tonnes et
un écart de 275.62 tonnes donc un coefficient de variation de 35.55% et une valeur modale de
56
1131.74 tonnes ce qui justifie que la valeur de niveau stock la plus fréquente de la chaux au
cours des jours de l’année 2016 était très grande.

d’histogramme.

1 249,05 6 1,64%
2 348,88 14 5,48%
3 448,72 31 13,97%
4 548,55 39 24,66%
5 648,38 52 38,90%
6 748,21 67 57,26%
7 848,04 63 74,52%
8 947,88 40 85,48%
9 1047,71 27 92,88%
10 1147,54 26 100,00%

80
70 67
63
60
52
50
39 40
40
31
30 27 26 Série1
20 14 Série2
10 6
limite supérieur du niveau stock en tonnes
La distribution des niveaux stock en 2017 a un niveau stock moyen de 702.06 tonnes et
un écart de 224.22 tonnes donc un coefficient de variation de 31.39% et une valeur modale de
1147.54 tonnes ce qui justifie que la valeur de niveau stock la plus fréquente de la chaux au
cours des jours de l’année 2017 était très grande.
57
d’histogramme.

1 341,70 11 3,02%
2 440,20 23 9,34%
3 538,70 25 16,21%
4 637,20 58 32,14%
5 735,70 18 37,09%
6 834,20 32 45,88%
7 932,70 46 58,52%
8 1031,20 87 82,42%
9 1129,70 52 96,70%
10 1228,20 12 100,00%

100
87
90
80
70
58
60 52
50 46
Série1
40 32
Série2
30 23 25
18
20 12
11
10
0
341,7 440,2 538,7 637,2 735,7 834,2 932,7 1031,2 1129,7 1228,2
limite supérieur niveau stock en tonnes
La distribution des niveaux stock de la chaux en 2018 a un niveau stock moyen de 804.09
tonnes et un écart de 247.74 tonnes donc un coefficient de variation de 30.81% et une valeur
modale de 1027.16 tonnes ce qui justifie que la valeur de niveau stock la plus fréquente de la
chaux au cours des jours de l’année 2018 était très grande.
Conclusion :
58
D’après l’analyse des niveaux stock de la chaux durant la période d’étude de 2016 à 2018,
les niveaux de stock sont très grands et non justifié vu que la quantité maximale de la chaux
consommée par l’installation pendant un jour est de l’ordre de 245 tonnes et le délai de livraison
de la chaux par Omya est très faible.
2.5.5 Niveau stock de produit fini
Après avoir collecter les données concernant les niveaux stock journalières de produit fini
MCP pendant les trois dernières années.je vais vérifier si ces niveaux stock sont raisonnables.
En prend en compte que le pic de la demande en produit MCP est fixé par le service commercial
à 15 camions export et 3 camions vente local donc au total une quantité de 500 tonnes au
maximum que l’atelier doit la satisfaire.
2.5.5.1 Niveau stock de produit fini en 2016

Afin de déterminer la répartition des niveaux stock de produit fini en 2016, j’ai recensé
d’histogramme

1 330,98 4 1,09%
2 653,78 10 3,83%
3 976,57 19 9,02%
4 1299,37 30 17,21%
5 1622,17 40 28,14%
6 1944,97 60 44,54%
7 2267,77 70 63,66%
8 2590,56 66 81,69%
9 2913,36 48 94,81%
10 3236,16 19 100,00%
59
Histogramme de niveau stock produit fini en 2016
80
70
70 66
60
60
48
50
40
40
30 Série1
30 Série2
19 19
20
10
10 4
0
330,98 653,78 976,57 1299,37 1622,17 1944,97 2267,77 2590,56 2913,36 3236,16
Figure 0-21 : Histogramme de niveau stock produit fini en 2016
La distribution des niveaux stock de produit fini en 2016 a un niveau stock moyen de
1952.05 tonnes et un écart de 671.58 tonnes donc un coefficient de variation de 34.40% et une
valeur modale de 2706.04 tonnes ce qui justifie que la valeur de niveau stock la plus fréquente
de produit fini au cours des jours de l’année 2016 était très grande.

d’histogramme.

1 342,65 37 10,14%
2 656,15 48 23,29%
3 969,64 62 40,27%
4 1283,14 50 53,97%
5 1596,63 71 73,42%
6 1910,12 44 85,48%
7 2223,62 26 92,60%
8 2537,11 15 96,71%
9 2850,61 9 99,18%
10 3164,10 3 100,00%
60
Histogramme de nivau stock produit fini en 2017
80
71
70
62
60
48 50
50 44
40 37
Série1
30 26
Série2
20 15
9
10
3
0
342,65 656,15 969,64 1283,14 1596,63 1910,12 2223,62 2537,11 2850,61 3164,10
La distribution des niveaux stock de produit fini en 2017 est étalé vers la droite avec un
niveau stock moyen de 1208.31 tonnes et un écart de 668.60 tonnes donc un coefficient de
variation de 55.33% et une valeur modale de 2100 tonnes ce qui justifie que la valeur de niveau
stock la plus fréquente de produit fini au cours des jours de l’année 2017 était très grande.

d’histogramme.

1 341,70 11 3,02%
2 440,20 23 9,34%
3 538,70 25 16,21%
4 637,20 58 32,14%
5 735,70 18 37,09%
6 834,20 32 45,88%
7 932,70 46 58,52%
8 1031,20 87 82,42%
9 1129,70 52 96,70%
10 1228,20 12 100,00%
61
Histogramme de niveau stock produit fini en 2018
80
68
70
60 57
47 49
50
37 38
40
Série1
30 Série2
20 21
20 15
13
10
0
469,47 763,88 1058,28 1352,69 1647,09 1941,49 2235,90 2530,30 2824,71 3119,11
La distribution des niveaux stock de produit fini en 2018 a un niveau stock moyen de
1691.25 tonnes et un écart de 661.44 tonnes donc un coefficient de variation de 39.10% et une
valeur modale de 3013.55 tonnes ce qui justifie que la valeur de niveau stock la plus fréquente
de produit fini au cours des jours de l’année 2018 était très grande
Conclusion :
D’après l’analyse des niveaux stock de produit fini durant la période d’étude de 2016 à
2018, les niveaux de stock sont très grands et non justifié vu l’unité MCP travaille 24h sur 24h
et la demande journalière maximale est fixé à 500 tonnes.
2.5.6 Diagramme causes-effet pour le filtre
Après l’analyse de déroulement pour le flux d’air poussièré dans le circuit

d’assainissement de poussière. J’ai listé les causes du problème du filtre, classé par famille
dans le diagramme Ishikawa comme le montre la figure ci-dessous :
62
Corrosion de la tôle des parois Perte d’énergie dans le circuit d’assainissement
humidité Point de rosé
Bouchage des manches

Accès difficile pour le nettoyage Bouchage trémie du filtre Pas d’inspection
Goulot
Non maitrise des paramètres de marche

Echappement de grandes particules MCP dans le filtre
Présence de croute
Figure 0-24 : Diagramme Ishikawa pour le goulot d’étranglement du filtre de tube sécheur
D’après la figure ci-dessus, il se voit que la cause dominante du problème du filtre est la
présence de l’humidité, qui provient essentiellement de l’air de décolmatage pas séché après sa
compression d’un air ambiant. Ainsi de la baisse de température dans la chambre salle jusqu’à
65 °C au lieu de 85 °C. Cette température de 65 °C représente le point de rosée pour le flux
d’air.
La baisse de température dans la chambre salle du filtre à manches est dû à la perte

d’énergie dans le circuit d’assainissement de poussière, reliant entre le tube sécheur et le
cyclone et entre ce dernier et le filtre à manches. Ainsi à l’air comprimé injecté à une
température ambiante de l’ordre de 20 °C, pour assurer le décolmatage des manches.
63
Chapitre 3 Phase d’amélioration
Ce chapitre est consacré à la quatrième phase « innover » ou « améliorer » de la démarche
d’amélioration continue. Je vais détailler les solutions mise en place pour éliminer le problème
de la surproduction à savoir la mise en place d’un flux tiré, développement d’une application
VBA pour améliorer le pilotage de système de production. Aussi, je vais proposer des solutions
pour éliminer le goulot d’étranglement au niveau du filtre à manches du système de
dépoussiérage pour le tube sécheur.
3.1 Amélioration du problème de surproduction

Cette section est consacrée à la description des solutions mise en place pour éliminer le
problème de la surproduction dans l’unité de production des engrais MCP.
3.1.1 Mise en place d’un flux tiré
Suite à l’ensembles des analyses effectuées antérieurement. Il se voit que le modèle MRP
appliqué à l’unité MCP a tendance à générer de nombreux stocks inutiles. Vu que le modèle
MRP s’appuie sur des prévisions livrées par la direction business sterling, qui sont plus ou
moins juste de la demande réelle du client pour produire en flux poussé. Pour cela, j’ai remédié
à tirer le flux de production de l’aval vers l’amant, en appliquant la DDMRP « MRP piloté par
la demande ».
3.1.1.1 Cartographie de la nouvelle chaine de valeur VSM

Le modèle DDMRP offre la possibilité de mise en place de buffers « stock tampon
virtuel », que j’ai positionné à des endroits stratégiques de la chaine de valeur de l’unité MCP,
afin d’absorber la variabilité de la demande, ainsi comprimer les cycles pour répondre à la
demande client. Comme le montre la figure ci-dessous :
64
Contrôle de production
Client
Produit livré: MCP
Fournisseur Omya
Produit requis: la chaux
Capacité citerne:26 tonnes.
DDMRP Demande moyenne
journalière : 303 tonnes.
Recyclage Système de
dépoussière Chargement en
TC: 1 min
vrac
Lavage Td: 99% TC: 30 min
TC: 10 min Cadence: 60T/h
TR:22.5h 1 opérateur
Fréquence d’expédition maximal:
Fréquence journalière moyenne Capacité: 24
Capacité:
15 camions export et
de livraison:6 citernes par jour m3 Mise en big bag Pesage
1T 3 camions vente local
LT: 3.29 TC: 1 min Par jour.
Capacité: 24 m3 TC: 1 min
heures Cadence:1 t/min
Capacité: 530 m3 LT: 1.6 jours 1 opérateur
LT: 3.03 jours Bac acide 2 opérateurs
H3PO4(Atelie Bac fuel N°9 Trémie:
Bac acide H3PO4
r MCP)
(MP1)
Capacité: 40t Capacité: Ensachage 25 et 50 kg Mise en
Granulation solidification Séchage Classification Refroidissement Expédition
Préparation MP Pré-réaction 0,8 T palette(robot) Emballage
TC: 2,5 min TC: 2,5 min TC: 2,5 min TC: 2,5 min TC: 2,5 min TC: 2,5 min Temps de
LT: 7.47 heures TC: 2,5 min TC: 2,5 min TC: 2,5 min FIFO
Capacité: 30 m3 TR: 22.5h TR: 22.5h/jour TR: 22.5h/jour TR: 22.5h/jour Capacité:2*800 t Cadence:20 t/h TC: 2,5 min chargement de
Capacité: 2*633.35 t TR: 22.5h TR: 22.5h TR: 24h/jour
TR: 22.5h LT: 3.04 jours TR: 24h/jour TR:24h/jour camion: 35 min
LT: 3.43 jours Trémie:
Silos A et B: PF
Trémie Entrepôt
Silos A et B de la chaux Capacité maximal:1100 t
Superficie: 1174.5 m2
TC: 25 min
2,5 min 2,5 min 2,5 min 2,5 min 2,5 min 2,5 min 2,5 min 2,5 min 2,5 min 2,5 min
89,76 heures 20'’ 0' 0' 10 min 20 min 0' 72,94 heures 25'’ 10 min 39 heures LT: 202,75 heures
Figure 3-1 : cartographie future de l’unité MCP (VSM)
65
3.1.2 La modélisation du système DDMRP pour l’unité MCP
Dans cette partie, je vais créer un modèle DDMRP pour l’unité de production des engrais
MCP en suivant les cinq étapes successives correspondant à la philosophie (positionner,
protéger, tirer) : Positionnement stratégique des buffers, dimensionnement et détermination des
profils du buffers, l’ajustement dynamique des buffers, planification des ordres pilotée par la
demande, exécution collaborative et visible.
3.1.2.1 Positionnement stratégique des buffers

A cette étape, j’ai déterminé les endroits des buffers dans la nomenclature du produit fini
MCP où ce stock tampon devient une source de valeur pour l’unité MCP et permet d’absorber
la variabilité de la demande. Le positionnement des buffers dans la nomenclature est illustré
dans la figure ci-dessous :
Figure 3-2 : Positionnement des buffers dans la nomenclature du produit MCP
D’après la figure représentée ci-dessus, j’ai placé les buffers dans la plupart des articles
qui composent la nomenclature du produit MCP sauf pour la pulpe vue que ce processus entre
dans un procédé continue et l’eau car il se trouve en abondance puisque l’unité est connectée
au réseau ONEP.
3.1.2.2 Dimensionnement et détermination des profils du buffers

A cette étape, je vais définir le profil de chaque buffer selon les trois paramètres
fondamentaux : type d’article, la catégorie de délai, la catégorie de variabilité. Le
dimensionnement les quatre zones de buffer (rouge de base, rouge de sécurité, jaune et vert) est
une opération qui ne peut pas être réaliser manuellement, donc pour une exploitation
66
opérationnelle dans l’unité MCP. J’ai créé une application VBA sur Excel qui assure le calcul
des différents zones du buffer en s’appuyant sur les paramètres fondamentales du profil du
buffer, ainsi la variable consommation moyenne journalière obtenu par une moyenne glissante
d’un mois de l’historique de la consommation de l’article.
Les caractéristiques fondamentales qui définissent les profiles des différents buffers sont
regroupés dans le tableau ci-dessous :
Produit fini La chaux Acide H3PO4 Fuel

Type d'article Fabriqué Acheté Fabriqué Acheté
Catégorie délai Moyen (0,4) Court (0,7) Moyen (0,4) Long (0,3)
Catégorie variabilité Haute (0,75) Haute (0,75) Haute (0,75) Haute (0,75)
Figure 3-3 : Facteurs caractéristiques définissant le profil du buffer
3.1.2.3 L’ajustement dynamique des buffers

Pour s’adapter à des variations de court-moyen terme, les niveaux de chaque zone de
buffers doivent être recalculé en ajustant les facteurs (CMJ, facteur délai, facteur variabilité,
lead time ...) qui ne sont pas stables au cours du temps pour cela j’ai procédé à l’ajustement
recalculé basé sur la consommation moyenne journalière.
3.1.2.4 Planification des ordres pilotée par la demande

La planification des ordres d’approvisionnement et de fabrication est assuré par
l’application VBA qui génère des ordres de fabrication et d’approvisionnement chaque jour en
utilisant l’équation du flux disponible qui prend en compte la quantité en stock la quantité en
cours de commande et la demande qualifié (ventes des produits finis). Cette équation est définie
comme suit :
𝑓𝑙𝑢𝑥 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝ℎ𝑦𝑠𝑖𝑞𝑢𝑒 + 𝑎𝑝𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 − 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖é𝑒
Pour déterminer la nécessité de lancer l’ordre d’approvisionnement et de fabrication pour

les articles bufferisés en vérifiant si leur flux disponible est inférieur à la limite supérieur de la
zone jaune. J’ai développé une macro dans l’application, qui génère en appuyant sur le buffer
de l’article une carte en aires empilées des trois zones du buffer, ainsi une courbe avec marge
indiquant le flux disponible durant les dix jours précèdent. Comme le montre la figure ci-
dessous :
67
Etat buffer de la chaux
350
300
Quantité en tonnes
250
200
Taille de lot
150
Encours de commande
100
rouge de sécurité
50
rouge de base
0
flux disponible
Date
Figure 3-4 : Carte en aires empilées
Puis l’application génère la taille du lot en faisant soustraire le flux disponible de la taille du
buffer, qui représente la somme de la zone rouge, jaune et vert, en faisant apparaitre un message
en haut de l’état du buffer, aussi une fiche qui regroupe tous les ordres d’approvisionnement et
de fabrication. Et les paramètres de réglage du buffer
Figure 3-5 : Rapport des ordres de fabrication
68
3.1.2.5 Exécution collaborative
L’application VBA génère la priorité qui est le ratio du flux disponible sur la taille du buffer
est généré par un tableau de bord.
3.2 Amélioration du problème du filtre à manches

Cette section est consacrée à la description des solutions mise en place pour éliminer le
goulot d’étranglement au niveau du filtre à manches.
3.2.1 Séchage de l’air de décolmatage
Pour éviter la baisse de température, augmentation de l’humidité dans la chambre salle

du filtre à manches, causé par l’injection de l’air de décolmatage à température ambiante. J’ai
proposé comme solution :
Intégration d’un sécheur d’air comprimé après le compresseur d’air de décolmatage
L’air sous pression
L’air sec sans humidité Air humidifié Air ambiant
Sécheur d’air Compresseur Filtre d’air

Colonne d’air stocké
Filtre à manches
Air filtré
Turbine moteur cheminée
Vis sans fin
Figure 3-6 : solution pour le séchage l’air de décolmatage
L’intégration du sécheur d’air comprimé comme le montre la figure ci- dessus, va

permettre de réduire le taux de l’humidité relative de l’air comprimé issu de l’atmosphère.
69
3.2.2 Augmentation température dans le circuit
d’assainissement de poussière
Pour éviter la baisse de température, augmentation de l’humidité dans la chambre salle

du filtre à manches, causé par la perte d’énergie dans le circuit d’assainissement de poussière.
J’ai proposé comme solutions :
Augmentation de la vitesse de poussière à l’intérieur de circuit d’assainissement de

poussière.
La couverture du circuit d’assainissement de poussière par une couche isolante pour
éviter l’échange par convection avec l’air ambiant.
Réduire la longueur du circuit d’assainissement de poussière
70
Chapitre 4 Phase contrôle
Ce chapitre est consacré à la cinquième phase « contrôler » de la démarche d’amélioration
continue. Dont lequel, je vais évaluer et suivre les résultats de la solution mise en œuvre pour
éliminer le problème de surproduction sur une période pour juger sa pertinence.
4.1 Evaluation des niveaux de stock après

l’application de la DDMRP
Afin d’évaluer les résultats de la solution du système de planification et de contrôle de
production DDMRP. J’ai introduit à l’application VBA l’ensemble de la demande journalière
du produit MCP en 2018, dont l’auquel elle va se baser pour calculer la consommation moyenne
journalière afin de réajuster la taille du buffer journalière.
4.1.1 Buffer de la chaux
Après avoir mesurer la taille du buffer de la chaux qui représente la somme des trois zones
(zone rouge, zone jaune, zone vert). En prenant en compte que la quantité minimale à
commander (MOQ) égal à 125 tonnes (cinq citernes). J’ai recensé l’effectifs pour chaque classe,
puis j’ai visualisé l’ensemble de données sous la forme d’histogramme pour déterminer la
répartition de la taille du buffer de la chaux en 2018 après la mise en place de la DDMRP.
Histogramme de taille de buffer chaux en 2018

60 55
48 49
50 45
42
40 36
30
30
23 fréquence
20
20 17 fréquence
10
0
244,39 286,54 328,68 370,82 412,97 455,11 497,25 539,39 581,54 623,68
Limite supérieur du niveau buffer en tonnes
Figure 4-1 : Histogramme de niveau stock de la chaux en 2018 après la mise de la DDMRP
71
La distribution de la taille du buffer de la chaux en 2018 après l’application de la DDMRP
fluctuent entre 202.25 et 623.68 tonnes, avec un niveau stock moyen de 440.20 tonnes et un
écart de 107.41 tonnes. Ce qui justifie que la valeur de niveau stock moyen, la variabilité et la
dispersion ont diminué après la mise en place de la DDMRP.
4.1.2 Buffer de produit fini
Après avoir mesurer la taille de buffer qui représente la somme des trois zones (zone
rouge, zone jaune, zone vert). En prenant en compte que la quantité minimale à commander
(MOQ) égal à 400 tonnes, vu que la cadence nominale de l’installation est de l’ordre de 523.2
tonnes par jour, et il s’arrête deux heures pour le nettoyage systématique. J’ai recensé l’effectifs
pour chaque classe, puis j’ai visualisé l’ensemble de données sous la forme d’histogramme pour
déterminer la répartition de taille du buffer produit fini en 2018.
Histogramme de taille de buffer PF en 2018

70
59
60
53
50 47 47
38 39
40
28 fréquence
30
22 fréquence
20 17
15
10
0
595,56 661,96 728,36 794,76 861,16 927,57 993,97 1060,37 1126,77 1193,18
Limite supérieur du niveau buffer en tonnes
Figure 4-2 : Histogramme de niveau stock de produit fini en 2018 après la mise de la DDMRP
La distribution de la taille de buffer de produit fini en 2018 après l’application de la

DDMRP fluctuent entre 529.15 et 1193.18 tonnes, avec un niveau stock moyen de 922.29
tonnes et un écart de 173.41 tonnes. Ce qui justifie que la valeur de niveau stock moyen, la
variabilité et la dispersion ont diminué après la mise en place de la DDMRP.
72
4.2 Résultats de la mise en place de la DDMRP
Afin de chiffrer les résultats de la mise en place de la DDMRP, j’ai fait une étude
comparative des paramètres de position et dispersion avant et après la mise en place de la
DDMRP.
4.2.1 Résultats sur les niveaux de stock
Stock de chaux Stock produit fini

Avant Après Avant Après
Moyenne 804,09 440,20 1691,25 922,29
Paramètres de position Médian 868,74 452,86 1690,77 948,14
Mode 1027,16 237,24 3013,55 587,66
Max 1228,2 623,68 3119,11 1193,18
Min 243,2 202,25 175,07 529,15
Paramètres de
Étendue 985 421,43 2944,04 664,02
dispersion
Écart type 247,74 107,41 661,44 173,41
CV 30,81% 24,40% 39,10% 18,80%
Tableau 4-1 : Résultats de la mise en place de la DDMRP sur les niveaux de stock
4.2.2 Résultats sur la rotation du stock
Pour évaluer la qualité du modèle DDMRP en termes d’optimisation du stock. J’ai

fait appel au ratio de rotation de stock, qui représente le nombre de fois où le stock total est
écouler au cours d’une année civile. Voici, un tableau comparatif du ratio de rotation stock
avant et après la mise du modèle DDMRP.
Stock de chaux Stock PF

Stock initial 717,48 556,04 2374,22 1107,15
Stock final 1014,16 461,41 538,33 962,43
Stock moyen 865,82 508,725 1456,275 1034,79
Approvisionnement et vente 47396 110760,49
Rotation stock 54,74 93,17 76,06 107,04
Tableau 4-2 : Résultats de la mise en place de la DDMRP sur la rotation du stock
4.2.2.1 Rotation stock de la chaux

D’après le tableau comparatif du ratio de rotation stock en 2018. J’ai fait une
représentation du ratio de rotation stock de la chaux avant et après la mise en place du modèle
DDMRP.
73
Résultat de rotation du stock pour la chaux
100,00
90,00
80,00
70,00
Rotation stock
60,00
50,00
93,17 Avant
40,00
30,00 Après
54,74
20,00
10,00
0,00
Avant Après
Avant/Après la mise en place la DDMRP
Figure 4-3 : Résultats de rotation stock de la chaux
D’après la figure ci-dessus, le ratio de rotation de stock pour la chaux a augmenté de

54.74 à 93.17 fois par an. Ce qui prouve que le modèle DDMRP offre une meilleure gestion du
stock pour la chaux.
4.2.2.2 Rotation stock du produit fini

D’après le tableau comparatif du ratio de rotation stock en 2018. J’ai fait une
représentation du ratio de rotation stock du produit fini avant et après la mise en place du modèle
DDMRP.
Résultat de rotation de stock pour produit fini

120,00
110,00
100,00
90,00
Rotation stock
80,00
70,00
60,00
50,00 107,04 Avant
40,00 76,06 Après
30,00
20,00
10,00
0,00
Avant Après
Figure 4-4 : Résultats de rotation stock de produit fini
74
D’après la figure ci-dessus, le ratio de rotation de stock pour le produit fini a augmenté
de 76.06 à 107.04 fois par an. Ce qui prouve que le modèle DDMRP offre une meilleure gestion
du stock pour le produit fini.
4.2.3 Résultats sur le lead time des stocks
Le Lead Time est un indicateur usuel du Lean, qui désigne le temps de traversé d’un
processus ou d’une chaine de valeur. Dans cette session, j’ai mesuré le Lead Time (LT) du
stock, qui représente le temps d’attente entre l’entrée de la chaux, produit fini et la sortie de la
chaux, produit fini de leurs stocks. Voici, un tableau comparatif du Lead Time de stock de la
chaux, produit fini avant et après la mise du modèle DDMRP.
Stock de chaux Stock PF

Quantité moyenne en stock 804,09 440,2 1691,25 922,29
Consommation/Demande 128,39 303,45
Lead Time (jours) 6,26 3,43 5,57 3,04
Lead Time (heures) 150,31 82,29 133,76 72,94
Tableau 4-3 : Résultats de la mise en place de la DDMRP sur le Lead Time des stocks
4.2.3.1 Lead Time dans le stock de la chaux

D’après le tableau comparatif du Lead Time des stocks en 2018. J’ai fait une
représentation du Lead Time pour le stock de la chaux avant et après la mise en place du modèle
DDMRP.
Lead Time dans le stock de la chaux

160,00
140,00
Lead time en heures
120,00
100,00
80,00
150,31 Avant
60,00
Après
40,00 82,29
20,00
0,00
Avant Après
Figure 4-5 : Résultat de Lead Time dans le stock de la chaux
75
D’après la figure ci-dessus, le Lead Time de stock pour la chaux a été réduit de 150.31 à
82.29 heures. Ce qui prouve que le modèle DDMRP accélère le flux dans la chaine de valeur
de l’unité MCP.
4.2.3.2 Lead Time dans le stock de produit fini

D’après le tableau comparatif du Lead Time des stocks en 2018. J’ai fait une
représentation du Lead Time pour le stock de produit fini avant et après la mise en place du
modèle DDMRP.
Lead Time dans stock de produit fini

160,00
140,00
Lead Time en heure
120,00
100,00
80,00
133,76 Avant
60,00
Après
40,00 72,94
20,00
0,00
Avant Après
Figure 4-6 : Résultats de Lead Time dans le stock de produit fini
D’après la figure ci-dessus, le Lead Time de stock pour le produit fini a été réduit de
133.76 à 72.94 heures après la mise en place du modèle DDMRP. Ce qui prouve que le modèle
DDMRP accélère le flux dans la chaine de valeur de l’unité MCP.
76
Conclusion générale
Ce projet s’inscrit dans le cadre de la stratégie d’amélioration continue de l’unité MCP.

L’objectif de ce travail est l’amélioration des performances de l’unité MCP par la démarche
Lean.
Dans un premier temps, j’ai cadré le projet avec les responsables de l’unité MCP afin de
déterminer les objectifs et les problématiques auxquelles il faillait répondre, ensuite j’ai
identifié la démarche de travail à suivre, les livrables clés.
Toute amélioration nécessite une connaissance préalable de la situation actuelle. De ce

fait, j’ai effectué un diagnostique selon les principes Lean et TPM. Après avoir identifié l’écart,
j’ai effectué une formation Lean et ses outils pour l’ensemble du personnel de l’unité MCP afin
d’avoir une culture Lean.
Après avois analysé l’état existant à l’aide des données collectées, j’ai procédé à la phase
de résolution. L’objectif étant de trouver une démarche d’organisation de la production au sein
de l’unité MCP afin d’éviter la surproduction qui génère des stocks excessifs. J’ai utilisé la
méthode DDMRP pour faire face à la surproduction.
La mise en place de la DDMRP va permettre une meilleure organisation de la production

avec une réduction des niveau stock et le temps de traversée du produit dans la chaine de valeur.
Aussi va engendrer une augmentation de rotation stock.
Ainsi, le travail réalisé dans ce projet de fin d’études, m’a permis d’améliorer mes
connaissances techniques et professionnelles. Mon séjour au sein de l’unité MCP à OCP était
également pour moi une occasion de découvrir les rouages du monde professionnel et d’établir
un contact avec plusieurs collaborateurs, ce qui a eu un impact considérable sur le
développement d’une conscience par rapport aux exigences du milieu de travail.
77
Bibliographie
Livres
[1] HOHMANN, Christian. Techniques De Productivité Comment gagner des points de
performance. Pour les managers et les encadrants. Éditions d’Organisation : EYROLLES,
2009. 248 p. (Livres outils-Performance)
Articles
[1] BAHU Batiste, BIRONNEAU Laurent, HOVELAQUE Vincent et VIGOUROUX Laurent.
LE DDMRP : PREMIERS ÉLÉMENTS EMPIRIQUES DE COMPRÉHENSION DE SON
CHOIX ET DE SON FONCTIONNEMENT. In : Archive ouverte HAL, hal-01945973, May
2018, paris, France, p.1-22
Logiciels
[1] Logiciel Microsoft Visio 2016, Microsoft, www.microsoft.com
[2] Logiciel Microsoft Excel 2016, Microsoft, www.microsoft.com
Webographie
[1] CAROL PTAK, CHAD SMITH, Demand Driven INSTITUTE,
www.demanddriveninstitute.com
[2] HOHMANN Christian, CHRISTIAN HOHMANN, http://christian.hohmann.free.fr/
[3] OCP GROUP, OCP, http://www.ocpgroup.ma/fr
78
Annexe A : Grille d’évaluation
Grille d’évaluation pour les principes Lean
Principe d’amélioration continue
L’amélioration continue consiste en un effort continue pour améliorer les produits et les
processus de production en se basant sur une culture de résolution des problèmes.
Amélioration continue Nulle Faible Moyen Bien Parfait

L’unité MCP dispose d’une équipe
1
d’amélioration continue.
L’équipe d’amélioration continue est
2
polyvalent et travaille avec un esprit qualité.
L’équipe d’amélioration continue travaille
3 intelligemment en minimisant les efforts et
les dépenses.
L’équipe d’amélioration continue est formés
4
sur les méthodes de résolution de problèmes.
L’équipe détermine et sélectionne les
5 opportunités d’amélioration et entreprend
les actions nécessaires.
Les produits du MCP sont améliorés pour
6 satisfaire les exigences clients et leurs
attentes futures.
La performance des processus de production
7 de l’atelier MCP est optimisé en
permanence.
Les effets indésirables sur les produits MCP
sont corrigés immédiatement, une recherche
8 des causes profondes est établie et les
actions préventives sont mise en place pour
qu’ils ne réapparaissent jamais.
79
L’atelier MCP programme régulièrement
9
des audits internes.
Les problèmes rencontrés par l’équipe sont
10 affichés dans l’espace d’affichage et de
partage pour les résoudre
Le travail en équipe est favorable dans
11
l’atelier
Les cercles de qualité sont établis de façon
12 régulière pour définir, analyser, résoudre les
problèmes.
Taux de développement : /48
Tableau 0-1 : grille d’évaluation pour le principe amélioration continue
Le juste à temps
Le juste à temps est une méthode d’organisation et de gestion de la production afin de

minimiser les stocks et les encours de fabrication.
Juste à temps Nulle Faible Moyen Bien Parfait

1 L’unité MCP produit avec un flux tiré.
L’unité produit juste la commande envoyée
2
par le commercial le jour même.
L’unité MCP fourni la commande
3
demandée au moment exact.
L’unité dispose d’un encours réduit dans les
4
deux silos de la chaux.
L’atelier dispose d’un encours réduit dans
5
les deux silos de PF.
L’atelier a une bonne relation avec son seul
6
fournisseur de calcaire (OMYA).
L’atelier a une bonne relation avec son seul
7
fournisseur de fuel N°9.
L’atelier dispose d’un système logistique
8
performant de côté fournisseurs.
80
L’atelier planifie chaque jour sa production
9 suivant la demande client fourni
quotidiennement par le commercial.
La capacité des différents processus de
10
fabrication est lissée.
Les temps de cycle des différents processus
11
de fabrication sont à peu près égaux
L’atelier produit avec un takt time de la
12
demande.
Les délais de livraisons pour les
13
fournisseurs sont réduits.
L’atelier utilise des méthodes rapides de
14 changement d’outil (SMED) pour faire face
à la demande.
Les aléas dus aux pannes machines sont
15
faibles.
Tableau 0-2 : grille d’évaluation pour le principe juste à temps
La Qualité intégré
La qualité intégrée consiste à produire des produit conforme du premier coup en détectant
les erreurs qui peuvent générer des produits non conformes de manière préventive.
Qualité intégré Nulle Faible Moyen Bien Parfait

1 L’unité MCP prend des échantillons au
cours du jour de différents processus de
fabrication pour faire des analyses afin de
détecter s’il existe de non-conformité.
2 L’atelier arrête la production lorsqu’il
détecte des problème qualité.
3 Après la détection d’une non-conformité,
des actions correctives sont suggéré
immédiatement.
81
4 Après la réparation, une recherche des
causes profondes est établie et les actions
préventives sont mise en place pour que le
problème ne réapparaisse jamais.
5 Les diverses méthodes de résolution de
problème (5M, QQOQCP…) sont connus et
mis en œuvre par l’atelier.
6 L’atelier dispose d’un système andon qui
déclenche automatiquement dès qu’une
non-conformité est constatée sur le
processus de fabrication.
7 L’atelier établie l’AMDEC pour les
produits, processus et moyen de production.
8 L’atelier mis en œuvre des cartes de
contrôle selon l’approche 6 sigma.
9 Le taux de qualité est calculé pour chaque
processus de fabrication du produit.
10 L’atelier développe des systèmes anti-erreur
(poka yoké).
11 L’atelier dispose d’un système de traçabilité
des lots fabriqué.
12 L’atelier est en progrès permanent en
mettent en place un processus
d’amélioration continue.
Tableau 0-3 : grille d’évaluation pour le principe qualité intégré
C’est un principe Lean qui vise à éliminer ou réduire les processus improductifs et les
opérations non créatif de la valeur ajouté pour le client.
Elimination du gaspillage Nulle Faible Moyen Bien Parfait

L’unité MCP produit que pour les
1
commandes fermes et non pour stocker.
82
L’atelier dispose des stocks avec quantités
2 Juste nécessaire pour l’étape suivante du
processus.
Lors du transport des big bag, palettes du
produit MCP dans l’entrepôt, les
3
déplacement mises par les caristes sont
utiles.
Tous Les opérations effectués par l’homme
et la machine sur le produit sont utiles et
4
nécessaires pour parvenir au résultat
souhaité.
L’atelier travaille selon un flux continu avec
5 aucune attente ni matériel ni personnel entre
les processus de fabrication.
Une cartographie de la chaine de valeur par
6 l’outil VSM est établie pour identifier les
différentes sources de gaspillages.
Les opérateurs sont impliqués dans la
7
résolution des problèmes.
L’atelier dispose d’une boite à idées pour
8 récupérer des idées et des propositions
d’amélioration des employés.
Chaque personne est affectée à un poste qui
9
est adaptée à ses compétences.
Les différents processus de fabrication sont
10 stables durant la marche de l’installation
MCP.
Les taches et les activités réalisés au long de
11
la chaine de production sont faisables.
L’atelier produit que les produits conformes
12
du premier coup.
Tableau 0-4 : grille d’évaluation pour le principe élimination de gaspillage
83
Équipes multidisciplinaires
L’équipe multidisciplinaire est une équipe autonome capable d’effectuer plusieurs taches
avec un esprit d’équipe.
Équipes multidisciplinaires Nulle Faible Moyen Bien Parfait

L’équipe du projet Lean est désignée
1
clairement.
Un chef de projet Lean est désignée afin de
2
garantir la durabilité du projet Lean.
Les compétences du personnel sont
3 formalisées dans une matrice de
compétence détaillées.
Les matrices de compétences sont évaluées
4
et mise à jour au moins une fois par an.
Les matrices de compétences sont utilisées
pour affecter le travail quotidien afin
5 d’assurer une qualité du travail et le
développement du personnel par le partage
des connaissances.
L’atelier instaure le management
6 participatif pour remonter les problèmes et
les résoudre en groupe.
L’équipe Lean a des connaissances, savoir-
7
faire et des bonnes pratiques Lean
8 L’équipe Lean est responsabilisée.
L’ensemble des opérationnels de l’atelier
9 reçoit des formations croisées et leçons
ponctuelles en Lean.
L’écart entre les compétences requises et les
10 compétences actuelles sont quantifiés
formellement.
L’écart quantifié est analysé afin de définir
11
les besoins de formations.
84
Les formations nécessaires sont identifiées
12
et planifiés.
Tableau 0-5 : grille d’évaluation pour le principe équipes multidisciplinaire
Système d’information
Le Système d’information repose sur un ensemble d’affichage d’indicateurs visuels

quantitatifs et qualificatifs situés à des endroits stratégiques de l’unité de production.
Système d’information Nulle Faible Moyen Bien Parfait

1 L’unité MCP dispose d’un tableau de
l’affichage d’indicateurs visuels.
2 Le tableau d’affichage situe dans un
endroit stratégique de la zone de
production.
3 Le tableau d’affichage est mis à jour par
les collaborateurs responsables.
4 Les indicateurs d’affichage permettent
de détecter les anomalies, problèmes
rencontrés et les écarts par rapport aux
objectifs.
5 Le tableau d’affichage apporte les
informations efficaces, pertinentes et
nécessaires aux responsables de réunion
afin d’assigner les taches permettant de
résoudre un problème ou améliorer une
situation.
6 Le système de management visuel
permet une visualisation des données
compréhensibles en un coup d’œil pour
une meilleur prise de décision et
performance.
85
7 Les opérateurs de l’atelier reçoivent des
informations concernant l’utilité des
indicateurs affichés.
8 L’atelier MCP utilise des rapport A3
pour communiquer la situation actuelle.
9 L’atelier dispose d’un système lumineux
andon pour signaler une non-conformité.
Tableau 0-6 : grille d’évaluation pour le principe système d’information
Grille d’évaluation pour les principes de Total

Productive Maintenance
5S
Pour un processus de maintenance efficace, le personnel de maintenance doit travailler

dans un environnement propre et bien organisé.
5S Nulle Faible Moyen Bien Parfait

L’unité MCP dispose d’un environnement
1 parfaitement organisé dont lequel pouvant
trouver l’outil adéquat quand on a besoin.
Chaque poste de travail dispose que des
2
objets utiles.
Les allées de circulation pour l’atelier MCP
3
sont libres.
Les emplacements pour chaque chose sont
4 identifiés avec des codes couleurs, des
étiquettes.
Les sources de salissures sont identifiées,
5 remet en état propre et prévenir la panne
rapidement si nécessaire.
Un planning de nettoyage et de rangement
6
et une check-list d’audit sont formalisés
86
afin d’assurer la permanence de la propreté
de l’atelier.
Les standards efficaces de rangement et de
7 conservation 5S sont établis et
communiqués dans toutes l’unité MCP.
Les standards sont audités et améliorer
8
progressivement.
L’atelier instaure le management
9 participatif pour remonter les problèmes et
les résoudre en groupe.
Les lieux d’intervention réalisées par la
10 maintenance dans l’atelier sont débarrassés
et nettoyées.
Chaque intervenant conserve uniquement
dans le lieu de l’intervention de la
11
maintenance ce qui est strictement
nécessaire à la réalisation de sa tâche.
L’atelier suit les indicateurs de respect du
12
5S.
L’ensemble des opérationnels de l’atelier
13
est formés aux bases du 5S.
Tableau 0-7 : grille d’évaluation pour la base TPM (5S)
Historique
Les données historiques doivent être utile et précises car ils sont la base de tout système
de maintenance afin d’orienter des décisions tout au long de la vie des équipements.
Historique Nulle Faible Moyen Bien Parfait

Le service maintenance possède une base
1 de données pour enregistrées les données et
informations.
Les données sont enregistrées dans la base
2
de données de façon journalière.
87
Les données enregistrées sont utiles,
3
précises et mise à jour régulièrement.
Toutes les interventions de maintenance
4 sont enregistrées dans cette base de
données.
Pour chaque intervention de maintenance,
la nature d’intervention (curatives,
5
palliative, systématique, conditionnelle,
prévisionnelle) est indiquée.
Pour chaque intervention de maintenance,
6 le nom standard ou le matricule de
l’équipement est enregistrée.
Le niveau d’intervention est indiqué pour
7
chaque intervention réalisée.
Les durées de panne sont enregistrées pour
8
Les durées d’arrêts sont enregistrées pour
9
Les couts directes et indirectes liées à la
10 maintenance pour chaque intervention sont
enregistrés.
Le descriptif de panne est décrit pour
11
Les moyens mise en œuvre est décrit pour
12
Les noms des intervenants est inscris décrit
13
pour chaque intervention réalisée.
La base de données est accessible par tout
14
le personnel de l’atelier MCP
La base de données est bien organisée de
15 telle façon il facilite la recherche des
informations souhaités.
Tableau 0-8 : grille d’évaluation pour la base TPM (Historique)
88
Maintenance autonome
Ce pilier vise à développer les compétences de personnel de production afin de leur

donner l’autonomie d’inspection de leurs machines et d’établir des petites interventions.
Maintenance autonome Nulle Faible Moyen Bien Parfait

Le personnel de l’unité MCP connait la
1
méthode et les étapes 5S.
Le personnel production de l’unité MCP
2 connait la signification des cinq niveaux
de maintenance.
Le personnel de l’unité MCP reçoit des
formations sur les bases techniques en
3
mécanique, électrique, pneumatique afin
d’établir de l’inspection autonome.
L’unité de production des engrais MCP
développe les compétences de personnel
production afin qu’il soit polyvalent et
4
autonome de prendre en charge les petites
interventions de maintenance et
l’entretien courant de l’installation.
Il existe une bonne collaboration avec le
5 service maintenance pour la résolution
des problèmes importants.
Le personnel de production est capable
6 d’interpréter les messages de pupitre
(défaut, alarme…)
Tous les sources de salissures sont
7
identifiées et cartographiées.
Il existe un repérage visuel sur les niveaux
8 maxi et mini de lubrifiant de chaque
équipement.
9 L’accès à tous endroit est facile.
89
Les standards de nettoyage et de
10 lubrification sont formalisés pour chaque
équipement.
L’indicateur de maintenance autonome
11
(nombre d’anomalies constatés) est suivi.
Les interventions de maintenance
autonome effectué par le personnel de la
12 production sont formalisées par les
demandes d’intervention et ordre de
travail afin d’assurer leur traçabilité.
Tableau 0-9 : grille d’évaluation pour le principe maintenance autonome
Maintenance planifiée
La planification de la maintenance doit privilégier la maintenance préventive

systématique et conditionnelle au détriment des interventions curatives.
Maintenance planifiée Nulle Faible Moyen Bien Parfais

Les interventions de la maintenance
préventive systématique et conditionnelle
1
sont regroupées et décrites dans un plan de
maintenance préventive.
Chaque intervention de maintenance
préventive systématique ou conditionnelle,
2
le plan de maintenance préventive indique
une fréquence de réalisation et son unité
Le plan de maintenance préventive indique
3 la gamme et le mode opératoires pour
chaque intervention.
4
un temps standard de réalisation a été
défini.
90
5 un temps standard pour une réunion en
rondes a été défini afin d’optimiser le
temps d’intervention.
Le plan de maintenance préventive est mis
6 à jour et possible de l’obtenir et connaitre
les interventions futures.
Le taux de réalisation du plan de
7
maintenance préventive est mesuré.
Le contenu des interventions de
maintenance systématique ou
8
conditionnelle est remis en cause selon le
processus d’analyse des risques.
Les activités de maintenance préventive de
9 tous les équipements critiques ont été
définis suite à des analyses AMDEC.
Pour autres équipements, les activités de
maintenance systématique ont été définies
10 selon les manuels constructeurs et
améliorés par l’expérience du personnel de
maintenance et de production.
Le coût de la maintenance préventive
11
systématique et conditionnelle est budgété.
Une évaluation et un suivi est établi pour la
12 maintenance préventive systématique et
conditionnelle.
Tableau 0-10 : grille d’évaluation pour le principe maintenance planifié
Maitrise de la conception
Ce pilier consiste à concevoir ou investir sur des équipements faciles à utiliser par la
maintenance et la production.
91
Maitrise de la conception Nulle Faible Moyen Bien Parfait
La maintenance est impliquée dans les
1 décisions d’investissement et la conception
des nouveaux équipements.
L’unité MCP investie ou conçoit des
2 équipements afin de facilité la réalisation
des activités de maintenance
L’unité MCP anticipe tous les
dysfonctionnements futurs possible et les
3
supprimer Lors de la conception d’un
nouveau projet,
L’unité MCP prend en compte la simplicité
de changement de série et le réglage lors de
4
l’investissement sur des nouveaux
équipement.
L’unité MCP prend en compte en amont de
5 l’investissement la facilité de montage et
démontage des pièces de rechange.
Une étude AMDEC, un plan de
maintenance préventive sont établi avant la
6
réception de nouvelles installations afin
d’améliorer la sécurité et la fiabilité.
L’unité MCP investie sur des équipement
7 dotés d’un système anti erreurs pour
améliorer le taux de qualité.
L’unité MCP prend en compte la qualité
8 des matériaux lors de l’investissement sur
des nouvelle installations.
Tableau 0-11 : grille d’évaluation pour le principe maitrise de conception
Ce pilier vise à instaurer la relation client-fournisseur entre la production et la

maintenance afin de conduire leurs activités de manière efficiente.
92
Nulle Faible Moye Bien Parfai
n t
La relation de travail entre la production et
la maintenance génèrent un climat de
1
travail positive fondé sur le travail en
équipe.
La production et la maintenance échangent
2
leurs contraintes respectives.
La production et la maintenance partagent
des objectifs communs sur, la disponibilité,
3
la fiabilité, volume à produire de la ligne
MCP.
La maintenance envoie un planning annuel
des interventions de maintenance
4 préventive à la production afin de mettre à
disposition l’installation à la date prévue de
l’intervention.
Le programme de production quotidien est
communiqué à la maintenance afin que
5 cette dernière respecte les contraintes de
production pendant qu’elle planifie ses
interventions.
Le programme de production prend en
6 compte les arrêts de l’installation pour la
maintenance préventive.
La production et la maintenance transmis
7 instantanément entre eux les informations
nécessaires et pertinents.
La production et la maintenance planifie
les ordres de travail du lendemain par une
8
réunion courte quotidienne afin de
prioriser et coordonner leurs activités.
La production et la maintenance accompli
9
un document accord dans lequel ils
93
rédigent leurs engagements afin de
respecter leurs attentes et contraintes.
La production mesure le respect des
priorités de l’intervention et la date au plus
10
tard de sa réalisation prise par la
maintenance.
La maintenance mesure le respect de la
11 mise à disposition de l’installation MCP
pour réaliser la maintenance préventive.
La maintenance et la production établissent
une revue commune du respect de leurs
12
engagements après avoir réalisé ensemble
une analyse du respect ces engagements.
Tableau 0-12 : grille d’évaluation pour le principe efficience des services connexes
Sécurité, conditions de travail, environnement
La maintenance est un métier à risque dont la fréquence des accidents de travail est très
élevée. Ce pilier s’attache à éliminer toute cause potentiel de problème de sécurité.
Sécurité, conditions de travail, environnement Nulle Faible Moyen Bien Parfait

Le service maintenance identifie les
1 dangers, analyse les risques de chaque
intervention.
Les risques identifiés sont hiérarchisés et
2
documentés
Après l’analyse des risques, Le service
3 maintenance met en place des mesures de
maitrise qui permettent de les maitriser.
Les mesures de maitrise suggérée sont
documentées et suivent la hiérarchie
4 suivante : élimination, substitution,
contrôles d’ingénierie, contrôles
administratifs, EPI.
94
Les risques et les mesures de maitrise sont
5 communiqués aux personnels interne et
les sous-traitants.
Les salariés internes et externes reçoivent
des formations adéquate en matière
6
d’hygiène, sécurité, environnement avant
chaque intervention.
L’unité MCP met en place des procédures
formalisés, strictes de consignation et de
7 déconsignation pour l’ensemble des
sources d’énergies (électrique,
mécaniques, pneumatiques…).
Les outils, les engins nécessaires sont
8
vérifiés régulièrement.
Les habilitations des personnels internes et
9 externes sont vérifiées avant chaque
intervention.
Une sensibilisation du personnel à
10 l’utilisation des produits dangereux est
établie avant chaque intervention.
Les intervenants externes reçoivent une
présentation sur l’environnement de
11
travail (plan de circulation, espace fumeur,
resto…).
Un permis de feu est établi préalablement
à toute opération de maintenance
12 ponctuelles qualifiés de « travail par point
chaud » pour la prévention des dangers
d’explosion et d’incendies
Des responsable HSE sont désignés pour
garantir la sécurité du travail posté, dans
13
des espaces confinées, zone explosives,
zone isolé…
95
La sécurité est prioritaire avant les
performances financiers et opérationnels
Les managers reflètent une image
14 exemplaire par leurs comportements
sécurité.
Des audits sécurité sont effectués
15 régulièrement pour les interventions de
maintenances.
Tableau 0-13 : grille d’évaluation pour le principe sécurité, condition de travail, environnement
96
Annexe B : Niveau stock
1055,84 1131,74 799,78 1045,24 925,25 944,71 929,93 617,13 380,615 822,71 144,14 1020,48
1036,82 1131,74 800,12 1045,24 977,67 1023,65 929,93 617,13 280,875 646,71 288,18 1020,48
846,82 1131,74 874,22 1045,24 1082,71 1075,33 929,93 617,13 261,235 490,71 414,9 1020,48
872,52 1131,74 949,96 1045,24 1082,71 1065,79 929,93 617,13 220 528,77 460,74 1020,48
874,74 1131,74 861,82 1045,24 1082,71 904,79 929,93 515,13 298,1 609,63 551,36 1020,48
1027,3 1131,74 977,9 1045,24 954,71 880,29 929,93 355,13 380,66 730,25 391,36 1020,48
1131,74 1131,74 986,8 1045,24 794,71 918,37 929,93 165,13 460,5 748,37 493,88 1020,48
1131,74 1131,74 1044,42 971,24 624,71 902,87 929,93 208,83 594,12 668,37 483,66 1020,48
1131,74 1131,74 1028,46 881,24 585,17 897,41 929,93 324,67 512,12 668,37 540,08 1020,48
1131,74 1131,74 1242,08 881,24 664,89 899,57 929,93 380,19 457,37 668,37 595,64 1020,48
1131,74 1131,74 1394,8 881,24 692,21 766,51 929,93 383,57 457,37 582,37 595,64 1020,48
1131,74 1091,74 1344,8 805,24 853,95 590,51 929,93 384,19 457,37 502,37 679,88 1020,48
1131,74 973,74 1182,8 805,24 916,99 639,13 929,93 387,79 457,37 475,37 764,3 1020,48
1131,74 803,74 1177,06 693,32 914,61 783,93 869,93 387,79 561,79 450,37 909,56 1020,48
1131,74 747,26 1167,82 658,56 798,61 792,27 799,15 491,89 718,61 450,37 873,98 900,48
1131,74 783,64 1206,14 575,52 823,07 861,15 724,37 570,15 796,49 450,37 899,3 730,48
1131,74 703,84 1218,14 375,52 928,35 898,37 504,37 596,43 796,49 450,37 865,58 618,38
1131,74 745,62 1186,02 221,84 951,21 916,01 649,15 596,43 796,49 450,37 823,58 458,38
1131,74 786,24 1130,88 51,84 899,79 766,01 773,81 622,47 822,71 510,61 799,96 501,26
1131,74 866,3 971,88 18,84 913,51 783,49 780,85 622,47 822,71 469,61 799,96 632,28
1131,74 901,8 971,06 18,84 846,65 863,59 762,75 622,47 822,71 469,61 905,2 636,8
1131,74 902,92 1045,16 18,84 624,65 858,355 739,75 622,47 822,71 381,61 827,38 687,54
1131,74 923,56 1045,16 18,84 658,41 921,535 589,75 622,47 822,71 381,61 788,3 689,76
1131,74 892,16 1045,16 18,84 683,05 961,275 439,75 622,47 822,71 381,61 736,3 727,2
1131,74 985,08 1045,16 18,84 733,73 911,015 415,93 622,47 822,71 311,61 720,14 597,2
1131,74 987,1 1045,16 203,34 771,69 749,515 413,23 622,47 822,71 311,61 695,74 629,08
1131,74 907,62 1045,16 418,64 884,91 696,875 481,03 622,47 822,71 221,61 545,74 774,48
1131,74 770,22 1045,16 601,88 961,73 747,435 425,45 622,47 822,71 176,29 703,54 774,2
1131,74 821,92 1045,16 709,23 834,73 853,455 514,35 554,47 822,71 158,21 861,58 799,02
1131,74 1045,24 925,25 912,73 902,555 617,13 470,03 822,71 160 1020,48 869,08
1131,74 1045,24 908,53 617,13 390,61 174,96 721,44
Tableau 0-1 : Les niveaux de stock journalier dans les deux silos de la chaux pendant l’année 2016 (bilan 2016)
97
521,44 472,02 312,12 617,3 668,48 776,88 759,66 703,22 684,68 706,36 988,94 860,1
569,2 552,5 384,16 467,3 738,4 776,88 629,66 703,22 524,68 673,98 1056,54 817,32
538,42 552,5 504,78 429,28 845,82 776,88 556,78 703,22 354,68 789,14 1095,24 834,38
409,6 552,5 451,04 529,04 898,04 776,88 547,38 703,22 454,1 823,46 1005,24 895,52
359,6 552,5 353,04 539,88 855,78 776,88 683,78 703,22 598,4 880,42 938,24 829,54
359,6 552,5 511,48 660,8 759,04 596,88 750,62 703,22 637,92 937,64 1095,56 908,9
359,6 552,5 704,54 612,9 614,04 520,84 782,18 703,22 655 932,58 1147,54 872,88
359,6 552,5 866,94 560,76 522,9 536,02 839,16 703,22 794,58 918,58 1147,54 872,88
359,6 552,5 866,94 404,76 529,16 640,6 721,56 703,22 799,84 963,66 1147,54 872,88
359,6 552,5 838,94 411,5 542,36 695,14 742,98 703,22 774,84 901,82 1147,54 692,88
359,6 552,5 764,76 516,52 571,2 575,14 720,68 703,22 804,28 970,96 1147,54 675,2
359,6 552,5 584,76 483,84 656,86 489,9 774 703,22 889,08 977,72 1147,54 816,34
359,6 552,5 624,62 515,38 643,64 535,38 863,38 633,22 933,2 1005,34 1147,54 785,32
359,6 552,5 735,06 535,38 515,64 650,72 882,2 483,22 1025,06 1092,56 1147,54 761,88
359,6 552,5 861,28 470,24 520,52 764,72 892,28 433,6 1049,58 969,56 1147,54 768,3
359,6 552,5 922,18 340,24 567,42 772,42 767,28 431,78 1026,62 1018,32 1147,54 750,34
359,6 492,5 920,06 358,96 571,78 752,94 800,68 445,62 876,62 972,28 1147,54 676,58
359,6 392,5 917,76 489,6 629,62 532,94 871,52 545,36 870,74 933,26 1147,54 663,28
359,6 247,5 797,76 688,98 676 476,08 910,1 529,9 1005,82 970,32 1147,54 642,28
534,6 301,22 783,02 758,1 711,36 580,68 897,36 389,9 1021,12 1078,7 1147,54 655,02
384,6 334,8 835,02 733,66 571,36 685,48 884,56 334,86 1029,4 1104,9 1147,54 609,18
239,6 403,32 837,94 750,32 633,54 868,7 765,26 326,34 1032,68 1081,9 1147,54 687,98
152,76 467,36 763,26 630,32 684,7 974,56 589,26 435,26 983,1 1122,46 997,54 709,46
273,68 556,84 814,14 690,58 740,48 974,56 550,38 624,94 874,1 1127,2 931,62 716,18
277,58 492,8 820,98 701,4 776,88 794,56 541,84 684,22 809,4 1043,46 837,08 669,04
285,12 348,8 670,98 687,06 776,88 584,56 508,8 681,86 922,32 1023,7 766,58 650,16
217,66 318,8 722,24 703,56 776,88 576,76 612,94 541,86 974,9 1038,46 720,58 721,76
189,22 341,3 735 674,26 776,88 655,74 625,06 654,26 919,9 965,86 746,96 673,86
149,22 815,64 646,46 776,88 693,92 625,06 836,96 953,6 825,86 767,06 777,66
257,34 754,16 665,06 776,88 747,06 625,06 935,88 852,36 938,66 816,1 807,32
257,34 709,04 776,88 677,08 834,68 1007,22 672,32
Tableau 0-2 : Les niveaux de stock journalier dans les deux silos de la chaux pendant l’année 2017 (bilan 2017)
98
1672,94 1645,84 2049,46 2133,84 817,94 914,00 2737,18 1354,52 1813,18 1925,40 2128,62 1356,16
2062,94 1396,84 2288,24 2133,84 560,32 1314,00 2737,18 1313,12 1823,70 2325,40 2127,80 1280,02
2462,94 1341,06 2154,78 2133,84 505,08 1664,00 2737,18 1285,06 1632,48 2314,60 2078,06 1280,02
2868,98 927,28 2048,22 2079,32 448,22 2001,00 2711,24 1425,78 1992,48 2122,32 2186,98 1280,02
2899,62 372,54 2035,14 2079,32 636,30 2481,00 2194,26 1666,16 1882,98 1984,38 2546,98 1280,02
2842,70 372,54 2071,42 1948,14 581,26 2831,00 2194,26 2051,16 2028,16 2164,38 2686,98 1254,38
2816,70 372,54 2190,50 2021,52 581,26 2745,46 2194,26 2401,16 2164,08 2288,42 2956,98 1180,70
2738,02 320,14 2640,50 2161,76 741,26 2973,70 1760,76 2467,74 2395,96 2288,42 2909,80 1101,44
2738,02 47,94 2661,42 2161,76 884,36 2922,08 1442,52 2753,94 2706,04 2288,42 2884,94 1018,68
2738,02 8,18 2100,76 2161,76 686,32 2820,90 1442,52 2796,22 2706,04 2438,28 2487,64 1018,68
2738,02 118,18 1725,48 1827,50 657,22 2698,00 1442,52 3031,20 2706,04 2618,28 2288,70 1018,68
2684,12 368,18 1568,70 1376,12 724,40 2978,00 1301,50 3236,16 2706,04 2439,30 2144,66 1018,68
2658,04 728,18 1898,70 1578,68 794,40 2939,40 1009,26 2644,96 2706,04 2410,70 2144,66 1018,68
2630,20 1188,18 1875,50 1681,18 974,40 2870,64 1345,38 2644,96 2706,04 2288,88 2230,86 926,98
2576,50 1479,14 1916,90 1913,84 1184,40 2610,22 1725,38 2347,38 2626,84 1925,60 2174,82 809,90
2576,50 1955,18 2091,26 2333,84 1384,40 2230,50 2185,38 2098,00 2575,76 1925,60 1911,02 878,86
2576,50 1835,64 2339,38 2763,84 1634,40 1923,12 2335,38 1733,56 2575,76 1871,66 1579,90 661,60
2550,66 1726,42 2619,38 3095,94 1964,40 1684,74 2291,60 1678,08 2575,76 1809,50 1343,34 1021,60
2521,86 1680,20 2949,38 3112,82 2129,82 2084,74 2490,52 1652,04 2519,98 1857,24 1343,34 1177,32
2440,50 1752,52 3219,38 3033,76 2399,82 1707,02 2529,92 1652,04 2440,00 1777,08 1343,34 1444,08
2416,64 2232,52 3191,10 3008,80 2313,80 1931,70 2023,46 1652,04 2440,00 1686,78 1274,98 1514,00
2388,78 2073,16 3136,76 2909,76 2583,80 1950,46 1844,84 1652,04 2440,00 1666,74 1130,72 1793,90
2388,78 2442,42 3108,60 2909,76 2348,74 2199,36 1858,84 1499,78 2440,00 1666,74 1328,20 1763,92
2388,78 2241,46 3054,48 2909,76 2260,50 2539,36 2128,84 1394,86 2440,00 1746,70 1248,56 1584,94
2311,24 2202,16 2717,06 2488,46 1958,98 2667,16 2317,88 943,98 2440,00 1685,82 1325,66 1964,94
2286,36 2065,60 2491,66 1984,24 1661,04 3147,16 2269,20 839,18 2411,94 1806,14 1645,66 1639,62
2261,68 2078,04 2491,66 1704,22 1375,46 2866,48 2283,98 839,18 2303,84 1788,34 1645,66 1415,78
2083,54 2458,04 2491,66 1650,58 1285,82 2920,76 1989,22 989,18 2275,92 1732,80 1542,06 1122,82
1977,94 2220,54 2323,50 1223,54 1525,82 2840,98 1573,46 1348,20 2247,80 1734,92 1434,50 1009,44
1977,94 2295,38 817,94 1384,44 2784,94 1354,52 1255,44 1931,96 2034,92 1434,50 1093,74
1977,94 2213,58 1136,02 1354,52 1480,38 2006,38 1234,00
Tableau 0-3 : Les niveaux de stock journalier pour le produit fini MCP pendant l’année 2016 (bilan 2016)
99
1605,00 1523,92 560,14 1200,19 2375,59 956,50 2756,72 187,96 1405,66 1721,36 1277,42 2567,10
1608,90 1457,72 706,34 1600,19 2446,39 834,72 2736,14 240,94 1835,66 1941,36 1148,46 2587,66
1641,14 1429,84 655,64 1478,95 1817,71 834,72 2533,14 249,66 2179,66 1896,40 1008,22 2747,58
1386,82 1403,90 925,64 1521,41 1440,59 834,72 2111,36 249,66 2022,34 1873,14 862,66 2766,38
1359,78 1403,90 1165,64 1573,57 1340,61 1266,74 1897,60 249,66 2031,68 1652,58 862,66 2196,26
1359,78 1403,90 685,42 1913,25 1380,47 1712,66 1499,86 249,66 1883,98 1529,86 862,66 1974,24
1359,78 1170,50 291,80 2123,49 1780,47 1870,86 888,38 249,66 1664,20 1250,44 837,18 1426,98
1359,78 1114,66 127,74 2164,13 1524,70 1817,90 712,96 249,66 1320,86 1450,44 837,18 929,84
1010,50 1088,60 115,92 2158,61 1218,92 1473,30 266,94 249,66 1240,18 1361,10 685,94 910,62
957,50 980,62 353,16 1762,69 854,74 1458,98 398,58 249,66 1620,18 1220,08 610,46 1430,62
957,50 980,62 803,16 1531,49 687,06 1686,96 346,44 249,66 1484,02 1124,28 610,46 1336,72
876,28 980,62 1183,16 1424,55 571,94 1477,16 133,48 409,66 1386,08 1176,24 610,46 1169,06
571,26 871,78 919,66 1335,39 901,94 1234,96 85,26 749,66 1607,92 737,78 530,06 1053,44
388,92 398,96 730,76 1400,19 1251,94 1192,28 90,98 1049,66 1545,18 860,38 446,26 924,64
388,92 105,22 515,53 1312,45 1332,76 1258,26 340,98 1419,66 1454,40 1160,38 446,26 988,28
153,74 201,56 234,03 1632,45 1712,76 1416,42 490,98 1602,70 1722,74 959,62 418,68 1040,02
125,22 353,50 210,71 1466,47 1770,10 1901,42 466,94 1433,90 2122,74 937,20 418,68 1140,00
29,16 753,50 173,67 1207,95 2007,92 2301,42 471,36 1321,26 1757,54 750,16 418,68 1188,80
45,94 1103,50 623,67 1047,47 2207,92 2273,34 412,84 1212,14 1640,98 391,14 418,68 1037,92
355,94 944,04 552,19 1050,51 2184,40 2218,74 319,42 1572,14 1826,92 59,08 343,10 965,12
665,94 857,56 657,05 1310,53 2544,40 2170,64 330,52 1491,00 1943,38 59,08 265,90 927,84
965,94 666,04 928,51 1294,23 2061,60 2170,64 398,72 1340,80 2213,38 229,08 559,90 942,16
1081,86 716,04 819,93 1634,23 1653,68 1844,74 808,72 980,60 2136,74 351,20 868,92 1010,18
1153,18 635,58 571,67 1400,47 1670,70 2004,10 690,64 921,00 2496,74 455,08 936,96 1432,92
1365,98 428,22 936,67 1221,63 1594,10 2484,10 654,76 902,68 2342,84 675,32 1323,00 1496,84
1649,46 424,04 1136,67 1304,71 1515,08 2844,10 860,64 843,56 1853,56 911,32 1858,00 1749,76
1790,14 155,90 951,09 1475,87 1515,08 3164,10 693,14 844,42 1559,74 984,04 2200,80 2206,60
1822,12 186,20 569,83 1632,99 1515,08 3059,02 469,22 604,96 1374,28 1150,94 2293,00 2504,34
1822,12 887,71 1575,59 1433,70 2850,52 469,22 644,94 1314,38 1410,94 2430,64 2408,32
1730,64 1200,69 1995,59 1382,92 2897,20 469,22 628,66 1321,36 1434,80 2434,36 2279,04
1661,68 1207,07 1060,44 263,06 1028,66 1362,46 2326,68
Tableau 0-4 : Les niveaux de stock journalier pour le produit fini MCP pendant l’année 2017 (bilan 2017)
100
Annexe C : Taille de buffer en appliquant DDMRP
556,04 560,64 508,69 452,71 396,46 262,13 561,84 566,23 332,46 322,85 422,26 343,29
560,78 546,35 506,12 454,10 396,41 276,33 560,16 581,03 325,46 322,80 411,98 350,42
565,51 531,14 504,85 451,63 399,09 282,60 571,97 591,75 316,70 333,47 405,04 362,82
570,18 516,55 489,36 453,95 384,24 293,28 570,54 592,88 295,29 341,47 393,48 379,07
569,45 512,95 482,88 469,96 368,26 309,55 581,07 593,19 292,40 347,86 395,00 395,22
556,81 513,03 491,67 469,38 352,27 324,58 585,75 585,64 288,04 347,86 389,68 407,52
550,08 515,80 494,26 466,11 337,13 337,01 584,71 576,28 283,02 336,53 410,69 412,95
546,81 520,88 506,50 461,72 337,72 350,32 585,98 574,97 273,23 337,20 421,19 426,00
544,72 524,04 513,49 459,26 333,14 357,75 591,70 574,95 258,21 345,05 420,46 404,99
541,00 522,96 517,00 454,98 334,86 368,59 598,70 564,43 256,26 357,40 420,39 417,68
559,71 524,18 509,85 451,41 327,71 380,91 608,16 562,23 250,66 373,08 410,14 430,52
562,62 513,85 514,44 458,28 317,04 394,90 611,59 546,93 240,04 377,25 403,17 426,23
563,92 508,49 513,60 452,21 305,47 409,97 609,41 538,62 235,45 382,97 396,25 433,88
553,48 488,89 519,83 447,86 295,01 419,71 602,81 536,15 229,83 375,77 403,90 429,53
559,18 479,76 508,42 438,93 284,31 414,41 599,15 529,30 225,53 387,38 411,89 419,06
559,45 458,62 506,68 450,46 277,97 425,13 607,56 521,46 219,14 397,33 406,56 402,52
562,07 458,74 497,62 465,67 273,16 447,51 623,68 511,21 218,55 407,09 393,31 400,40
568,65 459,49 495,02 480,68 263,98 458,31 622,44 498,94 216,62 417,57 383,57 401,76
570,40 456,04 509,42 494,84 246,17 474,48 602,29 483,83 220,44 430,25 379,13 412,14
561,51 455,29 513,46 488,53 231,16 492,17 603,76 470,67 221,75 437,88 360,02 413,00
536,12 451,68 501,88 496,91 220,53 510,75 595,79 452,86 234,07 434,06 348,44 413,00
529,11 475,35 487,63 496,91 210,84 525,68 597,15 438,63 237,25 449,38 359,98 426,34
514,50 482,07 486,96 499,48 203,56 538,42 592,54 419,91 237,25 448,41 348,54 437,89
509,12 497,19 486,92 492,75 202,49 531,65 590,43 404,83 252,20 452,02 337,92 440,36
525,39 501,69 486,93 482,50 203,08 549,42 597,50 388,79 268,10 465,11 331,13 448,51
523,12 498,16 482,51 475,32 207,98 557,96 617,17 372,83 281,53 464,17 329,53 464,67
537,48 505,26 481,65 458,59 202,25 561,10 617,24 361,14 295,71 462,39 320,96 479,76
548,17 505,32 480,79 442,59 215,56 580,50 621,84 348,42 306,69 448,96 327,28 482,84
567,77 484,29 427,47 229,86 581,60 609,26 334,29 314,95 448,12 335,29 478,30
561,05 484,64 412,38 243,23 579,42 589,86 330,64 314,16 433,86 333,50 457,85
563,08 465,18 257,76 576,96 337,62 422,26 461,41
Tableau 0-1 : Taille de buffer journalière de la chaux en 2018
101
1107,15 1113,01 1041,49 947,89 853,85 629,27 1114,53 1120,11 746,84 730,77 896,98 764,95
1113,18 1094,83 1037,19 950,21 853,76 653,00 1112,39 1138,93 735,15 730,70 879,79 776,87
1119,20 1075,49 1035,07 946,09 858,24 663,49 1127,42 1152,57 720,50 748,53 868,19 797,61
1125,14 1054,63 1009,16 949,96 833,42 681,35 1125,59 1154,01 684,71 761,91 848,87 824,78
1124,21 1048,61 998,33 976,73 806,70 708,55 1138,98 1154,40 679,87 772,59 851,40 851,78
1108,13 1048,73 1013,03 975,76 779,97 733,67 1144,93 1144,80 672,57 772,59 842,50 872,33
1099,58 1053,37 1017,35 970,29 754,65 754,45 1143,61 1132,89 664,19 753,66 877,64 881,42
1095,42 1061,87 1037,81 962,95 755,64 776,70 1145,23 1131,23 647,82 754,77 895,20 903,24
1092,76 1066,46 1049,51 958,85 747,99 789,12 1152,51 1131,20 622,70 767,90 893,97 868,10
1088,02 1065,08 1055,38 951,69 750,85 807,25 1161,40 1117,82 619,45 788,54 893,86 889,32
1111,81 1066,63 1043,43 945,71 738,91 827,85 1173,43 1115,02 610,09 814,77 876,72 910,79
1115,52 1050,10 1051,09 957,20 721,06 851,24 1177,80 1095,56 592,33 821,73 865,06 903,62
1117,18 1041,15 1049,69 947,05 701,72 876,44 1175,03 1085,00 584,65 831,29 853,50 916,40
1103,90 1008,37 1060,11 939,78 684,23 892,72 1166,64 1081,85 575,26 819,25 866,28 909,13
1111,14 993,11 1041,02 924,86 666,35 883,85 1161,98 1073,14 568,07 838,66 879,64 891,63
1111,49 957,77 1038,12 944,13 655,74 901,78 1172,67 1062,82 557,38 855,30 870,72 863,98
1114,82 957,97 1022,97 969,56 647,71 939,19 1193,18 1045,69 556,41 871,63 848,58 860,43
1123,19 959,22 1018,62 994,66 632,36 957,26 1191,60 1025,19 553,18 889,13 832,29 862,70
1125,41 953,46 1042,69 1018,33 602,57 984,29 1165,98 999,92 559,57 910,33 824,87 880,06
1114,11 952,20 1049,45 1007,78 577,48 1013,86 1167,85 977,91 561,75 923,09 792,93 881,50
1081,82 946,17 1030,09 1021,79 559,71 1044,93 1157,71 948,14 582,35 916,70 773,57 881,50
1072,90 985,73 1006,26 1021,79 543,51 1068,54 1159,44 924,35 587,67 942,33 792,85 903,80
1051,19 996,97 1005,16 1026,08 531,35 1084,74 1153,57 893,05 587,67 940,70 773,74 923,12
1042,20 1022,25 1005,09 1014,83 529,55 1076,13 1150,89 867,85 612,65 946,74 755,98 927,24
1068,18 1029,79 1005,10 997,69 530,53 1098,73 1159,88 841,02 639,25 968,63 744,62 940,86
1065,28 1023,87 997,71 985,69 538,73 1109,59 1184,89 814,33 661,71 967,06 741,96 967,89
1083,55 1035,75 996,26 957,73 529,15 1113,59 1184,98 794,80 685,41 964,08 727,63 993,11
1097,15 1035,84 994,83 930,96 551,40 1138,25 1190,83 773,53 703,76 941,62 738,19 998,27
1122,07 1000,68 905,68 575,32 1139,66 1174,83 749,90 717,58 940,21 751,57 990,67
1113,53 1001,27 880,46 597,67 1136,89 1150,16 743,80 716,25 916,37 748,59 956,49
1116,10 968,74 621,96 1133,76 755,48 896,98 962,43
Tableau 0-2 : Taille du buffer journalière de produit fini en 2018
102
103

Rapport PFE-OCP BENAISSA

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Ecole Nationale des Sciences

Projet de Fin d’Etudes

d’Ingénieur d’Etat en Génie Industriel

Amélioration des performances de l’unité MCP par la

BENAISSA AHMED AMINE

Mme HASSNA ELIDRISSI

En premier lieu, je tiens à exprimer ma gratitude envers Mme. HASSNA ELIDRISSI,

Ensuite, je tiens à remercier mon encadrant pédagogique, M. ABDELHAQ BOURICH

Finalement, afin de compléter la solution proposée pour le problème de surproduction.

The problems identified are: Overproduction, which generates excessive stocks,

Finally, I did an evaluation of the DDMRP solution.

Introduction Générale: ................................................................................................................ 1

Figure 1-1: La présence du groupe OCP .................................................................................... 3

CaCo3 : Carbonates de calcium

DDMRP: Demand Driven Material Requirement Planning

DCP: Di-calcium Phosphate

FB: Forecast Bias

mm CE : millimètre de colonne d’eau

MCP: Mono Calcium Phosphate

MDCP: Mono Di-calcium Phosphate

MOQ : Minimum Order Quantity

OCP : Office Chérifien des Phosphates

TSP : Triple Super Phosphate

TRS : Taux Rendement Synthétique

TPM : Total Productive Maintenance

VAT: Value added time

VSM: Value Stream Mapping

La croissance de la compétitivité a permis aux entreprises de focaliser leurs efforts sur

Dans ce contexte, la recherche et l’analyse des défaillance dans un système de production

• Taux de rendement synthétique

Dans un premier lieu, je vais présenter le contexte général du projet et de son

1.1 Présentation de l’organisme d’accueil :

L’OCP est le premier producteur et exportateur mondial de roche de phosphate et l’acide

Roche phosphatée Acide phosphorique Engrais phosphatés

1920 Création de l’office chérifien de phosphates (OCP)

Le groupe OCP possède 4 sites miniers à Khouribga et 3 à Gantour. Les activités de

Figure 1-1: La présence du groupe OCP

1.1.3 Fiche signalétique :

Raison sociale Groupe office chérifien des phosphates

Le site est réparti en cinq divisions :

1.2.1 Organigramme du site de Safi

Figure 1-2 : L’organigramme du site de Safi

OUZINE SARHABIL SOUIMTO EL FAHMI

JRHIDAR EZZAHI SEHLAOUI OULARABI

JRHIDAR EL OUADDANI RAZZOUK AMMARY

Equipe A Equipe B Equipe C Equipe D

1.3.2 Description des étapes de fabrication du produit MCP

Broyage pour Test de

Lavage gaz solidification Stockage

Mise en big Enssachage

Figure 1-4 : Procédé de fabrication du produit MCP dans l’unité MCP

1.3.2.1 Approvisionnement de la chaux (CaCO3)

1.3.2.2 Approvisionnement de l’acide phosphorique :

1.3.2.3 Préparation de la pulpe

1.3.2.9 Stockage du produit fini MCP

1.3.2.12 Lavage des gaz

1.4 Cadrage et définition du projet :

1.4.1 Contexte du projet :

D’autres part, le processus de fabrication connait un goulot d’étranglement, limitant la

1.4.3 Objectif principal du projet :

L’objectif principal de ce projet est de trouver de solutions permettant d’améliorer la

1.4.4 Sous objectifs visés du projet :

Parmi les sous objectifs visés de ce projet sont :

• Identifier l’écart par rapport au principe Lean