CBGS

MARRAKECH
PFA :
Amélioration de la planification des
expéditions

Rapport de stage fin d’application

2eme année en cycle d’ingénieur
à l’ecole Mohammadia d’ingénieur
Génie industriel
Encadré par :Mr.EZZEBDI Abderahim
Réalisé par : Doha jerjani
CBGS MARRAKECH

15 août 2023
 REMERCIMENT
J'ai le plaisir d'adresser mes chaleureux remerciements à des personnes qui les
méritent vraiment. Tout d'abord je tiens à remercier Dieu tout puissant qui m'a toujours guidé
dans ma vie. Je tiens à remercier tout particulierement à Mr NIZAR ELHACHEMI chef
de liére logistique à l'ecole MOHAMMADIA D'INGENIEURS pour son encadrement, son
soutien, son aide et ses remarques pertinentes
J'adresse mes remerciements les plus respectueux à tous les personnes de l'équipe de la
sociéte CBGS qui ont contribué au succés de mon stage pour leurs aides, leurs informations,
leurs sourires, et sur pour la bonne ambiance créer au sein de l'equipe. Je tiens à témoigner toute
ma reconnaicance à Mr EZZEBDI Abdelrahim de m'avoir aidé, orienté, encadré, et conseillé.
Je vous remercie Mr pour vos eorts déployés pour la reussite de ce stage, poiur votre temps
consacré, pour le partage d'informtions, d'expérience et surtout pour votre encouragement.
Merci à vous Mr EZZEBDI. A tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à la
réussite de stage. Qu'ils trouvent ici l'expression de ma reconnaisance.

1
 Résumé
Récemment, les entreprises ont de plus en plus recours à la compétitivité pour assurer
leur survie. C'est pourquoi elles se concentrent sur l'amélioration de leurs activités et de leurs
charges, en particulier celles qu'elles maîtrisent moins. C'est dans ce contexte que s'inscrit notre
projet de stage réalisé au sein de la compagnie des boissons gazeuses du sud CBGS Marrakech.
Notre étude s'est focalisée sur l'automatisation du processus de planication des expéditions,
assuré par le service logistique de la CBGS au prot de ses clients, qui sont les agences. Dans ce
cadre, notre projet consiste à mettre en ÷uvre une application développée sur Excel VBA qui
garantira le réapprovisionnement de chaque agence en fonction de ses ventes, tout en minimisant
les retours de produits après leur expédition.
Pour mener à bien notre projet, nous nous sommes appuyés sur la méthode d'amélioration
continue et de résolution de problèmes appelée DMAIC.

2
 Abstract
Recently, companies have resorted to being more and more competitive in order to ensure
their survival. This is why they must focus on improving their activities and their burdens,
especially those not under control. And in this context, our internship project carried out at
the company CBGS Marrakech. In our study we focused on the automation of the process of the
planning of the shipments to ensure by the logistic service of the CBGS for the benet of these
customers who are the agencies. Within this framework, our project consists in implementing
an application realized on the excel VBA that will guarantee the replenishment of each agency,
in order to send to each agency the necessary quantity according to its sales and minimizing
the returns of the products after their shipments.
To carry out our project, we used a continuous improvement and problem solving method called
DMAIC

3
Table des Matières
I Contextualisation et présentation du projet 10

1 Environnement et Présentation du Projet 11

1.1 introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2 Présentation de l'organisme d'acceuil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.1 Presentation de la compagnie coca cola . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.2 Historique de la compagnie Coca Cola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.3 Présentation Générale de ECCBC Morocco . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.4 Présentation des embouteilleurs coca-cola au Maroc . . . . . . . . . . . . 12
1.2.5 Répartition géographique du groupe ECCBC MOROCCO : . . . . . . . . 13
1.2.6 Fiche technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3 Caractéristiques de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3.1 Organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3.2 Porte feuille ECCBC MOROCCO : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3.3 Service Logistique au sein de la CBGS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2 Contexte Général du Projet 22

2.1 Problématique du Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2 Perimètre du Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3 Les attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

II Mesure et Analyse du Problème 25

1 Analyse du Problème 26
1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.2 Extraction et Prétraitement de données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.3 Résultats Obtenus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.4 Recherche des Causes Racines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.5 La classication ABC : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.6 Prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.7 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

III Mise en oeuvre des solutions 32

1 Étude et Conception des Propositions amélioration 33

1.1 Améliortions mise en oeuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.1.2 Champ du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.1.3 Le choix du modéle du design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4
 1.1.4 Analyse du problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.1.5 Approche multicritères . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1.2 Conception de l'application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.2.2 Réalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.3 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5
Table des gures
1.1 évolution du COCA-COLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2 Principaux pays consommateurs de Coca Cola en litres . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3 Répartition du groupe ECCBC en afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4 Répartition géographique du groupe ECCBC Morocco au Maroc . . . . . . . . . 13
1.5 Territoire du groupe SCBG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.6 Territoire du groupe CBGN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.7 Territoire du groupe CBGS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.8 L'organigramme de l'entreprise CBGS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.9 Le portefeuille de ECCBC Morocco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.10 Le portefeuille de ECCBC Morocco en verre et en PET . . . . . . . . . . . . . . 17
1.11 Processus Logistique pour l'usine et la distribution . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.12 Processus Logistique DE RETOUR pour emballage vide . . . . . . . . . . . . . 19
1.13 Le processus de stockage de la CBGS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1 Les ux représentant le transfert des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.1 Données du coût entre agence-agence et agence-usine en juin 2022 . . . . . . . . 27

1.2 Données du coût entre agence-agence et agence-usine en juin 2022 . . . . . . . . 27
1.3 retour des articles du dépôt RABAT(112) vers d'autres dépôt . . . . . . . . . . 28
1.4 histogramme des couts générés entre 2022 et 2023 en juin . . . . . . . . . . . . 28
1.5 La méthode cinq pourquoi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.6 La classication ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.7 Diagramme PARETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.1 Modèle en cascade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1.2 tableau du quantication des spécications techniques . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.3 La maison de qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.4 tableau du barème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.5 graphe d'approche multicritaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.6 Les capacités de stockage des usines et agences . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1.7 Processus d'importation de données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
1.8 Base de données de stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
1.9 Base de données de l'application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1.10 Feuille de calcul de rotation de stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
1.11 La rotation et le délai de stock des agences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
1.12 Use case de fonctionnement de l'application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
1.13 Protypage de la base de données de stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
1.14 : Protypage de la base de données de stock transit . . . . . . . . . . . . . . . . 50
1.15 Protypage de la base de données de commandes encours . . . . . . . . . . . . . 50
1.16 Protypage de la base de données hypothèses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
1.17 Protypage de la base de données de ventes moyennes . . . . . . . . . . . . . . . 52
1.18 Protypage de la page d'instruction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

6
1.19 Protypage de la page de proposition de commandes . . . . . . . . . . . . . . . . 53
1.20 Protypage du bouton de vérication de capacité de stockage . . . . . . . . . . . 54
1.21 Protypage du bouton de vérication de la pleinitude du transport . . . . . . . . 54
1.22 Protypage du message de modication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1.23 Protypage de vérication de stock de l'usine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1.24 Protypage de choix de plateformes logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
1.25 Protypage du message choix de plateformes logistique . . . . . . . . . . . . . . 56

7
Liste des abréviations

8
 introduction générale
La numérisation et la mondialisation accélèrent le développement des chaînes d'approvision-
nements dans le but de répondre aux demandes des clients. Par conséquent, lorsque le client
souhaite un produit particulier, avec un prix bien déterminé et à la localisation demandée, la
supply chain est rapidement ajustée, depuis l'approvisionnement des matières premières jusqu'à
la livraison du client, pour fournir le produit souhaité avec les conditions posées. De ce fait,
suivre le rythme actuel nécessite une bonne maîtrise de chaque maillon de sa supply chain, à
savoir, les ux de marchandises, et ce, pour assurer une livraison du premier coup et dans son
intégralité.
En eet, la chaîne l'approvisionnement des entreprises des produits de grandes consommation
(FMCG) est censée être extrêmement structurée et conçue pour acheminer ecacement les mar-
chandises vers leurs destinations. Cependant, les fortes pressions auxquelles sont confrontées les
entreprises de cette industrie rendent impossible de répondre à cette exigence sans dilemmes,
et c'est d'ailleurs le cas de La Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud ( CBGS ), qui, avec
l'énorme contraintes existantes pour réussir son merchandising, supporte la perte d'une partie
de son chire d'aaire.
Étant responsable du réapprovisionnement de 27 agences, l'usine de Marrakech se trouve avec
un ux de marchandises hautement compliqué. Disons que chaque ux  correct  doit consti-
tuer un one-way, la réalité est que le produit ni subit de nombreux allers-retours injustiés.
Cela est causé par l'équilibrage des stocks, qui a pour pour but déplacer les stocks excédentaires
là où ils sont demandés.
En terme de pertes, la CBGS a perdu 5% de son budget de transport, c'est à dire 2 175 703
DH, qu'en Juin 2022, à cause de l'équilibrage des stocks par transfert.
En ce sens, ce projet de n d'année s'inscrit dans le cadre d'amélioration de la Planication des
Expéditions au sein de la CBGS, qui déclenche non seulement l'apparition d'un nouveau ux
qui est le ux inter-agences, mais aussi son énorme augmentation au l du temps.
La démarche suivie tout au long du projet est DMAIC : Dénir, Mesurer, Analyser, Améliorer
et Contrôler. Cette méthodologie de résolution est établie pour analyser les données, améliorer
et stabiliser les processus.

Le rapport est composé de trois grandes parties. La première ça concerne contextualisa-

tion et Présentation du "Projet "qui dénit l'entreprise, le cadre et le contexte du projet. La
deuxième partie  Mesure" et Analyse du Problème incluant toutes les mesures nécessaires de la
problématique, également, une analyse causale pour identier et étudier la/les cause(s) racine(s)
du problème. Enn, la troisième partie  Étude et Conception des Propositions amélioration
"qui comporte les solutions proposées et le plan d'action élaboré pour minimiser l'équilibrage
des stocks par transfert.

9
 Première partie
Contextualisation et présentation du
projet

10
Chapitre 1
Environnement et Présentation du Projet

1.1 introduction
Le premier chapitre fournit un aperçu succinct de l'organisme d'accueil, à savoir sa structure,
ses activités ainsi que le fonctionnement du département logistique, pour passer par la suite au
contexte général de notre projet où nous allons présenter la problématique, et la planication
de toutes les étapes de la réalisation du projet.

1.2 Présentation de l'organisme d'acceuil

1.2.1 Presentation de la compagnie coca cola

Figure 1.1  évolution du COCA-COLA

Coca-Cola, créée en 1886 par John S. Pemberton, un pharmacien d'Atlanta, Géorgie, est
devenue l'une des marques les plus emblématiques au monde. Frank M. Robinson a joué un
rôle clé dans la création du nom "Coca-Cola" et du logo en écriture cursive spencerienne. Le
premier verre a été vendu à Atlanta le 8 mai 1886. La société s'est rapidement développée à
l'échelle internationale au début du 20e siècle et a introduit la célèbre bouteille contour en
1915. Au l des ans, Coca-Cola s'est diversiée avec l'introduction de Diet Coke en 1982 et
d'autres boissons. Elle a également acquis diérentes marques pour élargir son portefeuille. En
2005, Coca-Cola Zero Sugar a été lancée pour orir une option sans sucre plus proche du goût
original. Aujourd'hui, Coca-Cola reste un symbole de la culture populaire mondiale et continue
de s'adapter aux préférences des consommateurs.

11
1.2.2 Historique de la compagnie Coca Cola

L'histoire d'ECCBC a commencé en 1989 en Guinée équatoriale, avant de s'étendre à

d'autres pays : Guinée Conakry, Guinée-Bissau, Mauritanie, Cap-Vert, Gambie, Ghana, 16
Chapitre 1. Environnement et Présentation du Projet Sierra Leone, Liberia, Sao Tomé, Maroc,
Algérie, et Soudan du Sud

Figure 1.2  Principaux pays consommateurs de Coca Cola en litres

1.2.3 Présentation Générale de ECCBC Morocco

Equatorial Coca-Cola Bottling Company - Maroc est un leader du marché des boissons
gazeuses et le premier embouteilleur de Coca-Cola au Maroc. Fondée en 2002, c'est une liale
du groupe Equatorial Coca-Cola Bottling Company, anciennemnt connue sous le nom de Nord
Africa Bottling Company (NABC), avant le déménagement du siège de ECCBC de l'Espagne
à Casablanca.

1.2.4 Présentation des embouteilleurs coca-cola au Maroc

Atlas Bottling Company (ABC) : Société des Boissons Gazeuses de Souss (SBGS) : ECCBC
Morocco : le groupe ABC couvre le territoire du nord de Tanger à Oujda avec deux usines.
Livre les régions du sud par une usine à Agadir. L'Equatorial Coca-Cola Bottling Company
est un embouteilleur de boissons gazeuses Coca-Cola africain créé en 1997 codétenu par la
Coca-Cola Company et le groupe espagnol Cobega. En 1997, Cobega et la Coca-Cola Company
forment l'Equatorial Coca Cola Bottling Company détenue respectivement à 70 Cobega et 30%
par Coca-Cola. Le 18 novembre 2002, Cobega achète pour 85 millions d'USD les deux sociétés
marocaines CBGN et CBGS achetées par The Coca-Cola Export Company en 1999. Les deux
sociétés sont associées à l'Equatorial Coca-Cola. ECCBC est prensente sur treize pays africains

12
dont : Ghana, Algérie, Cap-vert, Guinée Equatoriale,Gambie, Ghana,Guinée-Bissau,Guinée-
Conakry,Libéria,Mauritanie,Maroc,Santo Tomé et Principe, Sierra Leone et Soudan du sud.

Figure 1.3  Répartition du groupe ECCBC en afrique

1.2.5 Répartition géographique du groupe ECCBC MOROCCO :

Le groupe est présent au Maroc depuis novembre 2002, à travers 4 groupes : COBOMI,
SCBG, CBGN, CBGS

Figure 1.4  Répartition géographique du groupe ECCBC Morocco au Maroc

1-Compagnie de boissons marocaines et internationales (COBOMI)

COBOMI a commencé ses activités en juin 1999, elle produit de manière professionnelle la
Bière et les boissons non alcoolisées. Elle a été achetée par NABC le 1er avril 2005. Actuellement,
elle se spécialise dans la production et la vente de boissons non alcoolisées, Drinking Water,

13
Juices (Cuppy pulpy) et Energy Drinks (Burn) en PET. A l'export COBOMI est le seul site
disposant d'une ligne des bocaux à mélanger à la station-service.

2-Société Centrale des Boissons Gazeuses SCBG

La S.C.B.G fut créée le 1er mai 2000 par l'ONA suite à la séparation des activités boissons
gazeuses et bière de la SBM. L'ONA se désengage de la SCBG et de SBM en faveur du groupe
Castel le 15 avril 2003. Et en septembre 2003 ECCBC rachète la SCBG. Les dix agences de
la SCBG se situent à : Ain harouda, Mediouna, Settat, El jadida, Rabat, Bouskoura, Souk
Larbaa, Kenitra, Ain attiq, Khemissat.

Figure 1.5  Territoire du groupe SCBG

3-Compagnie des boissons gazeuses de nord(CBGN)

La CBGN fut créer en 1952 par deux groupes d'associés : la famille Ben Abdellah et le groupe
suisse France Hauss. La CBGN achète l'unité IM en 1997, ECCBC acquiert la CBGN en 2002.
Les huit agence se situent à : Fès agence, Ain Aicha, Sidi Slimane, Khénifra , Errachidia, Midelt,
Azrou et Meknès.

Figure 1.6  Territoire du groupe CBGN

4-Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud (CBGS)

La création de la CBGS s'est faite en 1968 vint ensuite l'acquisition de la Société Industrielle
Marocaine  SIM  en 1997. The Coca-Cola Holding achète la CBGS en 1999. Ensuite, ECCBC
acquiert la CBGS en novembre 2002. La CBGS dispose d'une usine de production à Marrakech
munie de 2 lignes d'embouteillage verre et d'une ligne PET. Les neuf agences de la CBGS se

14
situent à : Marrakech [Mokawama 2 et Harbil] El Kelâa Sraghna, Beni Mellal, Khouribga, Sidi
Bennour, Sa, Ouarzazate et Essaouira.

Figure 1.7  Territoire du groupe CBGS

1.2.6 Fiche technique

Dénomination Sociale CBGS

Date de création 1968
Forme juridique Société anonyme
Capital social 2 280 000
Activités Embouteilleur et distributeur des boissons gazeuses
Ligne de production 3 lignes de production : 2 pour le verre et 1 pour le PET
EFFECTIF Entre 500 et 1000
Identiant Fiscal 204.296
Registre Commercial 3301
Adresse Azli, route d'Essaouira,BP 791 MARRAKECH
Numero TEL :0524424400, FAX :0524424404
Patente num :46203275

1.3 Caractéristiques de l'entreprise

1.3.1 Organigramme

15
 Figure 1.8  L'organigramme de l'entreprise CBGS

1.3.2 Porte feuille ECCBC MOROCCO :

Le portefeuille marocain dispose de plus de 12 marques :

 Eaux de table :Ciel, Ciel pétillante
 Boisson énergisante : Coca cola energy
 Boissons gazeuses : Coca-Cola, Hawaï, Pom's, Fanta, Sprite, Schweppes, Top's
 Boisson pour le sport : Aquarius
 Jus de fruits : Cuppy pulpy
Le portefeuille de la CBGS contient les produits suivants :

16
 Figure 1.9  Le portefeuille de ECCBC Morocco

Figure 1.10  Le portefeuille de ECCBC Morocco en verre et en PET

17
1.3.3 Service Logistique au sein de la CBGS

Le département logistique de l'usine a pour missions principales :

 Prendre en charge toutes les activités logistiques de l'usine, notamment la gestion des
matières premières, des produits nis, des magasins, du transport, des opérations de
retour, etc.
 Assurer la coordination ecace entre le département logistique de l'usine et le siège de
l'entreprise.
 Gérer les éventuels problèmes et incidents survenant au niveau logistique de l'usine, que
ce soit en ce qui concerne les matières premières, les produits nis, le transport, etc.
 Communiquer de manière proactive sur les problèmes rencontrés dans le cadre du plan
de déploiement ou du plan de transport.
 Garantir le bon déroulement du processus de destruction et de recyclage des produits
obsolètes ou endommagés.

Figure 1.11  Processus Logistique pour l'usine et la distribution

18
Figure 1.12  Processus Logistique DE RETOUR pour emballage vide

19
1-Magasin Matières Premières
Le magasin de matières premières est composé des éléments suivants :
• Un stock de sucre
• Un stock de produits concentrés (requérant des conditions spéciques)
• Un stock de produits chimiques
• Un stock d'étiquettes
• Un stock de préformes
• Un stock de bouchons
• Un stock de lms alimentaires

À la réception des matières premières, celles-ci sont organisées selon leur date d'arrivage,
leur date de production et par lot. Ensuite, elles font l'objet d'un contrôle visuel approfondi pour
évaluer leur qualité et quantité. Un contrôle supplémentaire est ensuite eectué par le service
qualité an de vérier les paramètres physico-chimiques et de les comparer aux spécications
requises.
Pour la gestion des stocks, la méthode FEFO (First Expired First Out) est utilisée, ce qui
signie que les matières premières les plus anciennes sont utilisées en priorité an de garantir
leur utilisation dans l'ordre chronologique d'arrivée.

2-Magasin Produits Finis

Les activités du magasin de produits nis sont les suivantes :
• Le suivi du stock et la réalisation d'un inventaire journalier
• La plannication des expéditions
• Assurer le chargement et le déchargement, et établir par la suite un bon de sortie du magasin
• Assurer le bon focntionnement du processus de stockage

Figure 1.13  Le processus de stockage de la CBGS

20
3-Magasin Emballage
Le magasin des emballages reçoit tous les retours de l'usine, notamment les bouteilles vides,
les caisses, les palettes et les articles récupérés. Il est essentiel de procéder à un contrôle quan-
titatif et visuel pour vérier l'état des emballages et les conditions de transport.

4-Contôle de ux
Le contrôle ux consiste à la surveillance de la partie transport : matricule, chaueur,
fournisseur et quantité transporté.

21
Chapitre 2
Contexte Général du Projet

2.1 Problématique du Projet

Après s'être familiarisé avec les processus internes de l'entreprise, nous remarquons l'émer-
gence d'un nouveau ux ces dernières années. Il s'agit d'un ux entre agences qui continue de
croître au l du temps. Ce ux est donc le résultat de l'équilibrage des stocks par transfert,
autremment-dit, le transfert de marchandises excédentaires d'un magasin ou d'un entrepôt à un
autre magasin ou entrepôt, où l'article concerné est demandé. Certes, il accorde des avantages
aux agences, à savoir, pour le magasin expéditeur, de libérer les produits avec un petit shelf
life restant, et les envoyer à une agence qui eectue des bonnes ventes dans cet article.
Et pour l'agence qui réceptionne, ayant un stock incompatible avec son niveau de vente, de
disposer des références nécessaires pour assurer un meilleur service. Cela permet aux entre-
prises d'éviter que les produits stockés ne deviennent obsolètes, ce qui entraînerait des coûts de
stockage plus élevés, et pareillement, tirer des avantages de la délité des clients qui peuvent
acheter les articles souhaités au moment opportun. Mais en réalité, ces avantages ne sont que
le résultat du re ghting.
En raison de la de la complexité de la chaîne logistique, les entreprises FMCG recherchent des
solutions à court terme plutôt que d'éliminer la source du problème. Dans ce cadre, les ventes
prévisionnelles de chaque agence étant connues, il faut dispatcher, dès le départ, le besoin du
magasin sans rien de plus. Evidemment, un tel problème engendre des graves répercussions chez
l'entreprise.
Le système de la CBGS est basée sur le réapprovisionnement continu, approche axée sur la col-
laboration entre l'usine et ces agences de distribution, et élaborée dans le cadre d'une réponse
ecace au consommateur. Le réapprovisionnement continu constitue un outil permettant une
intégration virtuelle de la chaine. Et an de réussir il faut que l'entreprise dispose de la bonne
information, au bon moment, et au bon endroit pour pouvoir réapprovisionner les agences et
planier leurs besoins tout en évitant les reptures et le sur-stockage, et cela en tenant compte
des contraintes de capacité de stockage des agences, de leurs ventes, et de la disponibilité du
produit dans l'usine de manière à répondre au besoin de chaque agence.
Pour ce faire l'entreprise dispose d'un progiciel de gestion intégré "SAP"permettant au person-
nel chargé de la planication des commandes des agences d'avoir une visibilité sur l'ensemble
des informations nécessaires.
19 L'équilibrage des stocks par transfert a pour conséquences directes d'augmenter les coûts
logistiques et de restreindre les prots, puisuqe plus le nombre de transactions entre les agences
est important, plus l'entreprise perd en termes de coûts de transport et de stockage.
Egalement, il y'a des risques associées aux béneces de l'entreprises, puisque le produit doit
être au bon endroit et au bon moment, mais les contraintes qui accompagnent l'équilibrage des
stocks rendent cette condition dicile à atteindre étant donné qu'il faut chercher l'agence dont

22
l'article ne se vend pas bien, réclamer le produit, et attendre le délai d'expédition, il s'agit donc
de tout un processus qui nécessite du temps. Outre les dégâts quantitatifs, il existe les dom-
mages qualitatifs comme la perturbation générale de la chaîne d'approvisionnement et entacher
l'image de l'entreprise suite au comportement des clients qui se tournent vers la concurrence
une fois que le produit recherché n'est pas accessible. Au sein de ECCBC Morocco, la CBGS
subit plus de retours de produits nis, qui doivent être transférer par la suite, que COBOMI,
compte tenu du fait que la CBGS fabrique le verre et le PET, et COBOMI les cannettes et le
PET, cette diérence joue en défaveur de l'usine de Marrakech puisqu'il réceptionne avec les
emballages du verre, des produits nis envoyés par l'agence, qui se voit incapable de les vendre,
ou incapable de les stocker, et qui les envoies pour être transférer à une autre agence avant
d'atteindre leurs dates limites de consommation (DLC).
Avec un équilibrage des stocks représentant 43% du total des transactions, la CBGS perd les
environs de 5% de son budget de tansport, équivaut à 2 175 703 DH. Ainsi, la problématique
traitée dans ce travail porte sur la minimisation des transferts des stocks, qui apparaît soit à
travers le ux inverse (de l'agence à l'usine), ou à travers l'équilibrage entre les agences. Le but
étant de chercher les causes racines et les éliminer an de dispatcher, initialement, la bonne
quantité au bon endroit.

Figure 2.1  Les ux représentant le transfert des stocks

2.2 Perimètre du Projet

An de réparer le problème, il faut d'abord le bien identier et bien se situer. A cet eet,
le périmètre du projet est déni selon la méthode QQOQCCP :

23
 QQOQCCP Questions Réponses
Quoi ? C'est quoi le problème ? L'équilibrage des stocks
Qui ? Qui est concerné par le problème ? CBGS et COBOMI
Où ? Où apparait le problème ? CBGS, COBOMI et aux Agences
Quand ? Quand apparaît le problème ? Fréquemment
Comment ? Comment résoudre le problème ? En suivant une démarche DMAIC
Combien ? Combien de retours injustiés ? 43
Pourquoi ? Pour quelle nalité ? Minimiser les ux non justiés

2.3 Les attentes

On minimisant les mouvements injustiés de marchandises, les entreprises peuvent obtenir
des avantages qualitatifs et quantitatifs tels que :
• Amélioration du Chire d'Aaire : moins de produits dégradés, contrôler les ux et gagner
en terme de transport, moins de charges supplémentaires (Coût de stockage, Coût de MO,...)
• Eviter les ruptures de stock des agences : satisfaction des clients naux

2.4 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons abordé toutes les notions essentielles à notre étude. À présent,
nous allons procéder à une évaluation de la situation actuelle dans le but d'obtenir une vision
précise et détaillée de l'état actuel des choses. Cette évaluation nous permettra également
d'analyser les causes des éventuelles défaillances, ce qui constituera les phases "Mesurer" et
"Analyser" de l'approche DMAIC.

24
 Deuxième partie
Mesure et Analyse du Problème

25
Chapitre 1
Analyse du Problème

1.1 Introduction
L'objectif de ce chapitre est de mesurer et l'analyser les performances actuelles de l'entreprise
an de comprendre la ou les cause(s) racine(s) du problème.

1.2 Extraction et Prétraitement de données

L'objectif étant de mesurer et d'analyser le problème de transfert des stocks, mais aussi
de comparer l'évolution du problème dans le temps. Pour ce faire, il faut d'abord sélectionner
les données à employer. Le sélection des données est basée sur le même mois de deux années
consécutives, juin 2022 et juin 2023, permettant de comparer les ux des deux périodes. La
première étape consiste à chercher le nombre de voyages pour chaque transaction est calculé à
l'aide d'un tableau croisé dynamique, et en sélectionnant les codes de point d'expédition et de
point de réception à l'aide du SAP et excel,sachant qu'une seule voyage comporte 24 palettes.
Nous utilisons par la suite la fonction  recherche verticale an de rechercher la distance
parcourue pour chaque trajet dans une autre base de données. Après avoir trouver la distance.
Ensuite, nous devons calculer le tarif de chaque transaction à l'aide d'une recherche verticale
dans la base de données contenant le tarif de chaque trajet. À partir de la colonne des tarifs,
nous avons calculé le coût en utilisant sachant que le prix d'un seul kilomètre parcouru est
12,24 DH la formule suivante :

N ombredevoyages = N ombredepalette ÷ 24 (1.1)

T arif = distancedelavoyage × 12, 24 (1.2)

Cotpartransaction = N ombredevoyages × T arif d0 unevoyage (1.3)

On s'intéresse aux transactions entre agence-agence et agence-usine. En règle générale, il ne

devrait pas y avoir de ux inter-agences(ou agence vers usine). D'ailleurs c'est cette remarque
qui a permis de découvrir le problème. En ce qui concerne le stockage externe, ce sont les pres-
tataires de stockage Disway (Casablanca), Khyayta (Casablanca) et LOGICOLD (Marrakech),
qui sont acquises en 2022 pour supporter le stockage. Finalement, et quant aux usines, en 2021,
ECCBC Morocco comptait quatre usines, à Marrakech, Casablanca, Fes et Tit Mellil. Cepen-
dant, en 2022, l'usine de Tit Mellil est fermé, et l'usine de Fes est utilisé uniquement pour le
stockage en cas de besoin.
pour clarier les données des deux tableaux , en prend un exemple : Les agences qui recoit
la commande retour est :

26
Figure 1.1  Données du coût entre agence-agence et agence-usine en juin 2022

Figure 1.2  Données du coût entre agence-agence et agence-usine en juin 2022

27
 Figure 1.3  retour des articles du dépôt RABAT(112) vers d'autres dépôt
M114 :Depot de Nouacer
M150 :Depot de Ain atiq
M212 :Depot moukawama à marrakech
M411 :Usine Cobomi

1.3 Résultats Obtenus

Après avoir calculé diérentes valeurs clés pour la suite de l'analyse, examinons maintenant
les résultats obtenus.

Figure 1.4  histogramme des couts générés entre 2022 et 2023 en juin
En juin 2022 ,le transport pour le gaspillage des articles en retour coute 401 435,591 DH
est supérieur à la valeur élaboré en juin 2023 qui vaut 391 577,72 DH ,cela veut dire que le
gaspillage se dégrade au court du temps avec un ecart de 17 857,871 DH mais l'objectif est
d'arriver a 0 DH.

28
1.4 Recherche des Causes Racines
Pour remédier au problème discuté dans les résultats obtenus entre 2022 et 2023 concernant
l'impact de l'équilibrage par transfert des stocks sur l'activité de l'entreprise, cherchons alors les
causes du problème. A cet eet, nous allons utiliser la méthode des 5 Pourquoi en réalisant une
enquête systématique auprès du planicateur des expéditions, du responsable du département
logistique et du magasinier produit ni.

Figure 1.5  La méthode cinq pourquoi

Dans cet outil 5, pourquoi nous avons pu identier plusieurs raisons qui ont aecté le
problème principal, et en suivant la hiérarchie de cet outil, nous avons pu connaître les raisons,
qui se sont manifestées par des erreurs de planication d'expédition, DLC ce dernier fait partie
de la mauvaise planication des expéditions vu qu'il est pris en compte lors de la préparation
de la commande, demande, retards de production, changements de prix et promotions, en plus
la mauvaise lecture des informations lors du chargement des camions par le produit ni . Toutes
ces raisons constituent la cause profonde du problème, bien que chacune d'elles y contribue dans
une certaine mesure. Pour pouvoir identier une ou plusieurs raisons pour lesquelles l'impact
est important, nous utiliserons la méthode ABC.

29
1.5 La classication ABC :
La méthode ABC est utilisée pour classer les causes racines en grandes, moyennes et faibles.
Notre étude vise à identier les causes de grands eets en les classiant. Pour ce faire, nous
attribuons un pourcentage à chaque cause, ce qui est le résultat d'un calcul raisonné plutôt
qu'une estimation aléatoire.
Pour calculer ces pourcentages, nous nous sommes appuyés sur les données de la base de
données du mois de juin. Nous avons restreint notre sélection aux articles produits à l'usine
COBOMI, ainsi qu'aux transactions entre les deux usines CBGS et COBOMI, ainsi qu'entre
les agences elles-mêmes. Ce choix de transactions spéciques est fondé sur le ux normal d'ap-
provisionnement de l'usine vers les agences. Les transactions entre les agences elles-mêmes sont
considérées comme un équilibrage interne dans les agences, attribuable à une mauvaise plani-
cation. Les transactions des agences vers l'usine sont également liées à cette même cause, car
ce retour implique une replanication pour corriger les erreurs initiales.
Suite à notre sélection, nous avons calculé la quantité expédiée dans ces transactions. En
analysant cette quantité, nous avons conclu que 60 % du volume total était attribuable à une
mauvaise planication.
Après qu'on a déterminé le pourcentage de la cause la mauvaise planication des expéditions,
il reste maintenant que préciser celui des autres. Et vu que le calcul est dicile voire impossible
pour les autres causes du fait que par exemple dans le cas de la uctuation de la demande
on ne peut pas calculer de manière quantitative la quantité retournée due à cette cause, nous
étions basés sur une estimation donnée par le responsable logistique pour le reste des causes.
En se basant sur l'expérience du responsable nous avons eu comme estimation les pourcentages
suivants :
-Fluctuations de la demande : 16%
-Retard de production :8%
-Changement de prix :6%
-Promotions :6%
-Mauvaise lecture : 4%
Le diagramme de Pareto est un outil util qui permet de visualiser sur quoi il faut agir pour

Figure 1.6  La classication ABC

mieux améliorer la situation. Ce diagramme est un outil qui permet de mettre en péril les causes
sur lesquelles il faut agir pour résoudre les problèmes apparus. Après la classication réalisée
nous avons obtenu les résultats suivants :

30
 Figure 1.7  Diagramme PARETO

1.6 Prise de décision

Les résultats obtenus permettent de donner une visibilité sur les causes pour lesquelles il
faut agir :

Les éléments de la classe A constituent le volet principal sur lequel il faut se focaliser parce
qu'il s'agit d'une priorité nécessitant une intervention urgente.
Pour les éléments de la classe B, seront pas traité dans notre du fait qu'ils doivent être prêts
en considération lors des prévisions.
Et nalement les éléments de la zone C qui vont être négligé parce qu'ils ont peu d'inuence

Selon Pareto, 60% des défauts des expéditions sont due à une seule cause qui est la mauvaise
planication des expéditions, cette dernière qui représentera 20% des causes. Il semble alors
judicieux de mettre en priorité sur le traitement de cette cause.

1.7 Conclusion
Après avoir identié le problème nécessitant des améliorations, nous avons entrepris une
phase de mesure en réalisant une étude comparative sur une période de deux ans. Cette approche
nous a permis de suivre l'évolution de la problématique et d'évaluer son niveau d'incertitude.
Les résultats de ces mesures ont constitué la base de notre phase d'analyse.
Cette étape d'analyse a été axée sur l'identication des causes, en partant du problème global
jusqu'aux causes fondamentales, en utilisant l'outil des "Cinq Pourquoi". Cette démarche nous
a conduit à classer ces causes fondamentales et à déterminer celle sur laquelle nous devons
nous concentrer pour résoudre la problématique. Cette cause s'est avérée être la mauvaise
planication des expéditions, que nous chercherons à résoudre dans la phase d'amélioration.
Le chapitre suivant, intitulé "Amélioration et Proposition des Solutions", sera dédié à la
phase d'amélioration, au cours de laquelle nous proposerons des solutions pour résoudre la
problématique.

31
 Troisième partie
Mise en oeuvre des solutions

32
Chapitre 1
Étude et Conception des Propositions
amélioration

1.1 Améliortions mise en oeuvre

1.1.1 Introduction

Après avoir minutieusement traité les données pour mesurer les diérents écarts et évaluer
la gravité du problème étudié, nous utilisons ces résultats pour eectuer une analyse complète
visant à identier toutes les causes responsables des perturbations dans le processus et de
l'augmentation des charges de l'entreprise.
Ensuite, nous passons à la phase d'amélioration, au cours de laquelle nous élaborons des
solutions visant à éliminer le problème identié. Ce chapitre mettra l'accent sur la présentation
de la solution proposée, à travers un rapport détaillant toutes les étapes de sa mise en ÷uvre,
accompagné de captures d'écran illustrant son fonctionnement. Ce rapport servira de guide
complet pour mettre en place la solution de manière ecace.

1.1.2 Champ du projet

Notre projet repose sur le réapprovisionnement des agences en fonction de leurs besoins,
exprimés sous forme de commandes gérées par le responsable de la planication des expéditions.
Le rôle de cette personne est de vérier les niveaux de stocks des agences et leurs ventes an
de générer des commandes en respectant les contraintes de capacité de stockage, les volumes de
ventes des agences et la disponibilité susante des produits pour satisfaire toutes les commandes
créées.
Cependant, ce processus est confronté au problème de retours que nous avons analysé dans
les étapes précédentes, résultant d'une mauvaise planication. C'est dans ce contexte que nous
cherchons à améliorer ce processus en développant une application qui optimisera le réappro-
visionnement de chaque agence. L'objectif est de minimiser les retours de produits nis vers
l'usine tout en équilibrant les niveaux de stocks entre les agences. La mise en place de cette
application permettra ainsi d'optimiser l'ensemble du processus de réapprovisionnement.

1.1.3 Le choix du modéle du design

1-Dénition
Le modèle de design d'application, également connu sous le nom de modèle de conception
d'application, est un schéma conceptuel ou un plan qui décrit la structure et les composants
d'une application informatique avant sa mise en ÷uvre. Ce modèle de conception est créé pour

33
guider le développement de l'application en fournissant une vision claire de la manière dont les
diérentes parties de l'application interagissent entre elles.Dans ce qui suit on va focaliser sur
le modèle cascade.

2-Le modèle en Cascade

Le modèle en cascade ore une structure hiérarchique claire pour les projets de développe-
ment dans laquelle les diérentes phases du projet sont clairement délimitées. Étant donné que
chaque phase se termine par une étape, le processus de développement peut être suivi facile-
ment. Le point fort du modèle se trouve dans la documentation des étapes du processus. Les
connaissances acquises sont consignées dans les documents d'exigences et de conception.

Figure 1.1  Modèle en cascade

1.1.4 Analyse du problème

1-Objectifs
-Dénir les attributs.
- Dénir les spécications techniques.
- Remplir la maison de qualité avec les corrélations, les cotes, et faire le calcul.
- Faire l'approche multicritère pour un logiciel de traçabilité intégré.
- Faire l'approche multicritère pour le logiciel nal.
La Maison de Qualité, également connue sous le nom de QFD (Quality Function Deploy-
ment),'assure la satisfaction du client en alignant les caractéristiques du produit ou du service
avec les besoins et les attentes des clients. C'est un outil de gestion de la qualité qui vise à
traduire les exigences et les souhaits des clients en caractéristiques spéciques du produit ou
du service.

2- Dénition des attributs clients

Les besoins client :
• Une coordination avec excel.
• Une simplicité de lancement de commande.
• La capabilité de stocker la quantité d'une nouvelle article
• Avoir un système de sauvegarde des données au cas d'un probléme.

34
• Garantir une accessibilité aux utilisateurs c-a-d Tous les utilisateurs peuvent accéder simul-
tanément au logiciel.
• Accessibilité a une base de donneé qui concerne : Stock, stock transit, commandes encours,
et ventes moyennes.
Les attentes :
• Simplicité d'utilisation
• minimiser le gaspillage
• optimiser le transport
• Fournir aux utilisateurs un design moderne
• Concevoir un logiciel exible, qui s'adapte à l'évolution des besoins du client
Les contraintes :
•la prévision exacte de la quantité des articles expédiés depand de plusieurs paramètres.
•mettre le logiciel ajour

3-Accorder une cote à chaque attribut

cote
Accessibilité aux utilisateurs 4
Accessibilité a la base de donneé 5
Archive des données 4
Logiciel rapide 2
Modication commande 3
Liaison avec excel 5
Liaison avec diérentes départements 4
Design moderne 2
Une bonne prévision 5

chaque besoin de client et attente a une degrée d'importance exprimé par un baréme entre
1(moin important) et 5(trés important)

4-préciser au moins une spécication technique pour chaque attribut

Regroupement Attribut Spécication technique

- Temps de chargement< à 4s
Besoin Archive des données - Temps de téléchargement des données
dans le Cloud inférieur à 30s
- Temps de chargement inférieur à 4s
Besoin Accessibilité
- Niveau de sécurité élevé
Temps de téléchargement des données
Besoin Liaison entre diérents départements
dans le Cloud inférieur à 30s
Besoin coordination avec axcel Temps transfert inférieur a 3s
Besoin Sauvegarde des données - Améliorer la résilience
- Complexité réduite
Attentes Design moderne
- Esthétique pris en considération
- Complexité réduite
Attentes Design moderne
- Esthétique pris en considération
- Temps de chargement inférieur à 4s
Attentes Logiciel rapide
- Complexité réduite
Attentes Flexibilité - Améliorer le niveau de mobilité.
contrainte minimisation du gaspillage -risque d'erreur alpha <5%

35
5-Quantication des spécications techniques
Chaque attribut peut s'écrire sous forme d'une spécication technique qui se compose en
deux type,qualitative et quantitative(par unité physique), le quantif sert a traduire notre but
pour chaque spécication par des èches, par exemple on veut que le temps de chargement
devient minimale et on cherche a augmenter l'esthétique.

Figure 1.2  tableau du quantication des spécications techniques

36
6- Meubler la maison qualité
la maison de qualité propose un approche de l'importance des spécications techniques,le but
c'est dénir la spécication la plus intéressante pour le logiciel, l'importance de cette dernière
dépend de la valeur absolue la plus grande(on multiplie chaque case du barème impotence par
le barème attribue a chaque spécication et on somme)

7-Explication des corrélations négatives

Corrélation négative entre les spécications techniques  diminuer le temps de
chargement de l'application  et  améliorer l'esthétique  :
Si on améliore l'esthétique et on surcharge l'apparence de l'application, le temps de charge-
ment de l'application va augmenter ce qui entrave la spécication technique de diminution du
temps de chargement
Corrélation négative entre l'attribut  design modern  et la spécication tech-
nique  complexité  :
Pour avoir un design moderne on doit avoir un programme plus développé ce qui augmente un
peu sa complexité. D'où la corrélation : -1

Corrélation négative entre la spécication technique  temps de chargement

dans le cloud  et  risque d'une mauvaise prévision  :
L'étude de la probabilité alpha a besoin d'une grande base de donnée pour avoir une bonne
prévision ,par conséquence le logiciel devient moin rapide et la temps de chargement des données
vers le cloud augmente

8-Analyse maison qualité

Les spécications de valeur absolue importante est cohérente avec l'importance accordée
par le client.
- Les corrélations établies au niveau du toit reètent bien le niveau du signe des concordances.
- On remarque qu'il y a uniquement deux spécications techniques dont la diérence entre la
valeur algébrique et la valeur absolue est remarquable : ces deux spécications sont le temps
de chargement et le risque d'une mauvaise prévision.
Remarque : La valeur qu'on va prendre en considération dans le reste du travail c'est la valeur
absolue calculée si dessus. En eet, la valeur absolue est plus signicative, car toutes les cotes
entrent dans le calcul de la valeur nale, et il n'y a pas d'annulation entre les valeurs positives
et négatives

9-Établir un barème d'évaluation pour chaque spécication technique

la cible pour chaque spécication technique est communiqué par l'encadrent du service
logistique .

1.1.5 Approche multicritères

1-Approche principale
On va procéder pour prendre la décision sur des 3 languages algorithmique envisageable
pour la conception de notre logiciel. Dans le tableau ci-dessous on trouve les critères de ces 3
solutions :

37
Figure 1.3  La maison de qualité
38
Figure 1.4  tableau du barème

39
 Les facteurs critiques présentent deux valeurs, soit 0(non disponible) ou 1(disponible),
la mobilité (la simplicité de la modication d'excel est disponible pour le PYTHON et VBA
mais pas JAVA.
Les facteur objectives se sont les spécications technique dont la valeur est quantitative, ils
s'expriment en seconde , par exemple la prévision veut dire que cette spécication est bonne
lorsque le temps de téléchargement de base de donnée nécessaire pour compléter l'étude de
probabilité alpha dépasse 10 seconde.
Les facteurs subjectives se sont des spécications dont la valeur est qualitative.
La solution JAVA est éliminée dès le début, parce que la mobilité n'est pas disponible. An
de choisir la solution optimale entre Python et VBA et qui répond aux spécications techniques
déjà établis dans la maison de qualité on va procéder par l'approche suivante :
le calcul des facteurs objectifs :
X
F Oi = 1 ÷ (Oi × 1 ÷ Oj) (1.1)

cela donne :
Oc++=9
Ovba=12
Opython=16

On utilise d'autre formule u peu complexe pour calculer les facteurs objectives, à la n on
trouve :
FS (C++)= 0,36
FS (VBA)= 0,44
FS ( PYTHON) =0,19

2-La décision
par ces formule on trouve que :
la décision graphique donne :

40
 Figure 1.5  graphe d'approche multicritaire

3-Conclusion
la solution Python est éliminé puisque son courbe en orange situé au dessous par rapport
aux autres courbes, il reste le choix entre VBA et C++. puisque le VBA ore une manipulation
trés facile du EXCEL alors il présente une solution adéquat a notre logiciel.

1.2 Conception de l'application

1.2.1 Introduction

La mise en place d'une application ou d'un réseau global requiert la création d'un schéma
explicatif ainsi qu'une expérience utilisateur pour permettre aux membres du personnel de com-
prendre le fonctionnement de l'application. Cela aide également à dénir la séquence des étapes
et la manière dont l'utilisateur navigue à travers les diérentes fonctionnalités de l'application.
Dans notre cas, nous avons opté pour l'utilisation d'une owchart (organigramme) et d'une
interface homme-machine pour réaliser cette étape. Nous nous attacherons à expliquer tout le
processus de développement de notre application, depuis la conception de son interface jusqu'à
la simulation de sa version nale. Pour ce faire, nous utiliserons des diagrammes pour illustrer
son fonctionnement, ainsi qu'un prototype mettant en évidence l'interaction entre l'utilisateur
et la machine.

1.2.2 Réalisation

Cette partie sera consacrée à l'explication des étapes de réalisation de notre solution ainsi que
la justication des données et termes utilisés et l'éclaircissement des éléments de l'application

41
1- L'interface
L'interface joue un rôle crucial en facilitant l'interaction entre l'utilisateur et les fonction-
nalités de l'application. Cette page permet d'eectuer plusieurs opérations en toute simplicité.
Dans notre cas, l'interface constitue le premier point de contact avec l'utilisateur une fois
qu'il accède au chier Excel. Elle s'ache après que l'utilisateur a importé les données et cliqué
sur le développeur d'Excel pour accéder à Visual Studio. Une fois qu'il appuie sur le bouton
"exécuter", l'interface se déploie et se compose de trois pages.
La première page contient des instructions servant de base d'information avant l'utilisation
de l'application. La deuxième page permet de proposer une planication, avec une checklist pour
choisir l'agence concernée, des boutons pour calculer la commande, vérier l'espace de stockage
et la plénitude du transport, ainsi qu'un bouton pour acher le résultat. La troisième page
permet à l'utilisateur de sélectionner la plateforme de stockage, avec une liste de plateformes
disponibles et un bouton pour obtenir plus d'informations en cas de besoin de stockage.

2-Hypothése
Cette partie présente l'ensemble des hypothèses que nous allons utiliser pendant la réalisa-
tion de notre application , à savoir :
de 3 à 15 jours
-La couverture du verre :
-La couverture du PET : de 5 à 20 jours
Ici nous voulons dire par la couverture le nombre de jours de ventes que le stock de l'agence
peut couvrir. Pour les deux types de produits chacun d'eux à une couverture diérente du
fait que par exemple pour le verre on ne peut pas augmenter sa couverture plus que 15 jours
puisque l'emballage des verres est réutilisé dans la production, et assurer une couverture grande
va demander un grand investissement pour garantir l'emballage pour la production.
-Nombre de palettes par camion : 24 palettes
-Un camion ne peut pas faire des tournés, c'est-à-dire il ne peut pas livrer plus qu'une agence
dans un voyage, même elles se trouvent dans un même trajet.
-Capacité de stockage des usines et agences

3- Importation des données :

Dans cette étape, nous allons décrire l'origine des données utilisées lors de la conception de
l'application.

La première étape à entreprendre avant de lancer la solution est l'étape d'importation des
données. L'utilisateur est invité à alimenter les feuilles du chier Excel déjà créé, qui représentent
la base de données de l'application. Ces données proviennent du SAP (Système d'Applications
et de Produits), et elles concernent le stock, le stock en transit, les commandes en cours et les
ventes moyennes.

La base de données de l'application comprend diérentes feuilles, telles que le stock, le

stock en transit, les commandes en cours, les ventes moyennes et les hypothèses. Il y a aussi 27
feuilles, chacune représentant diérentes informations pour chaque agence, notamment le stock
de l'agence, son stock en transit et ses commandes en cours. Ces données sont extraites des
feuilles de stock, de stock en transit, etc., en utilisant des liaisons qui permettent l'extraction
des informations. La couverture réelle est également incluse dans la base de données, calculée
par une formule qui sera expliquée ultérieurement. En ce qui concerne la rotation et le délai de
stock, ils sont calculés séparément. En revanche, la couverture prévisionnelle et les commandes

42
Figure 1.6  Les capacités de stockage des usines et agences

43
sont calculées automatiquement grâce à la programmation.

La feuille d'hypothèses contient des informations telles que la date du dernier jour de vente et
la date des jours de ventes considérées. Ces dates seront exploitées pour calculer les commandes
en cours.

4- Schéma processus d'importation des données

Figure 1.7  Processus d'importation de données

5- Formule de liaison d'mportation des données

Pour le stock nous l'avons calculé on prenant la somme de la colonne de stock qui possède
le même code article et dont le code est celui de l'agence :

Figure 1.8  Base de données de stock

Concernant le stock en transit et les ventes moyennes, nous avons importé leurs données de
la même manière que pour le stock principal. En ce qui concerne les commandes en cours, nous

44
avons utilisé une formule similaire, mais avec une diérence cruciale : nous avons spécié un
critère basé sur la date des commandes. Nous avons précisé que seules les commandes dont la
date est supérieure à celle des jours de ventes considérées dans la feuille des hypothèses doivent
être prises en compte. Ainsi, la formule exclut les commandes déjà expédiées, ne considérant
que celles qui n'ont pas encore été livrées. En résumé, les formules ont pour but de parcourir

Figure 1.9  Base de données de l'application

les trois autres feuilles d'Excel, qui portent les mêmes noms que les cellules de la base de
données de l'application (Stock, stock en transit, commandes en cours et ventes moyennes),
an d'extraire les données spéciques à chaque agence. Ces données sont ensuite alimentées par
les informations provenant du SAP.
Lors de la création de cette base de données, nous avons décidé de travailler avec les ventes
moyennes plutôt que les ventes prévisionnelles. Cette décision a été prise car le service logistique
de la CBGS considère que les ventes moyennes sont plus ables que les ventes prévisionnelles.
Toutefois, les ventes prévisionnelles sont prises en compte pour tenir compte des promotions et
des changements de prix, car elles sont incluses dans les prévisions.

6-Les calculs réalisés dans la base de donnée :

Nombre de caisses par palettes c'est une donnée standard qu'on a prise depuis le service
logistique. La couverture réelle a été calculé en ajoutons le stock au stock transit et aux com-
mandes encours et nous l'avons divisé par les ventes moyennes, et ce dans le but de savoir les
agences qui sont ou qui seront en ruptures de stock ou en sur-stockage. Pour la rotation et le
délai de stock on s'est basé sur une période de 3 jours pour simplier les calculs, et où nous
avons pris pour chaque agence trois jours de son stock, qu'on a sommé et diviser par trois pour
obtenir le stock moyen, pareils pour les ventes, trois jours de ventes pour calculer la valeur des
ventes. Ce calcul nous a permis de d'obtenir la rotation de stock de chaque agence pour chaque
article en utilisant la formule de calcul de la rotation de stock : " Valeur des ventes / stock
moyen ", alors que le délai nous l'avons obtenu par la formule suivante : " Stock / Valeur des
ventes ".

45
 Figure 1.10  Feuille de calcul de rotation de stock

Figure 1.11  La rotation et le délai de stock des agences

46
7-Résolution du problème de la planication
An de planier les expéditions automatiquement notre programme demande à l'utilisateur
de choisir une agence pour ensuite calculer sa commande. Le choix de l'agence se fait à partir
d'une liste déroulante qui contient l'ensemble des agences et dès qu'une agence est choisie sa
feuille de calcul s'active automatiquement. La couverture prévisionnelle : Pour alimenter les
agences par les produits nécessaires sans avoir un sur stockage et en évitant les ruptures des
agences il faut leur aecter une couverture prévisionnelle qui leur permet d'avoir une quantité
bien dénie. Et pour savoir cette quantité on s'est basé sur le ratio de rotation de stock, ce
dernier nous permettra d'estimer une couverture prévisionnelle pour chaque article dans chaque
agence. Par exemple l'agence qui a un article avec un ratio de rotation faible aura le droit d'une
couverture faible pour éviter l'alimentation de l'agence avec un produit qui sera expédié vers
l'usine ou une agence parce qu'il a un volume de ventes faible. Les intervalles de couverture
estimés sont les suivants :

Pour le verre :
0<= Rotation de stock < 1 => Couverture prévisionnelle = 3 - couverture réelle
1<= Rotation de stock < 2 => Couverture prévisionnelle = 6 - couverture réelle
2<= Rotation de stock < 100 => Couverture prévisionnelle = 10 - couverture réelle
Pour le PET :
0<= Rotation de stock < 1 => Couverture prévisionnelle = 5 - couverture réelle
1<= Rotation de stock < 2 => Couverture prévisionnelle = 10 - couverture réelle
2<= Rotation de stock < 100 => Couverture prévisionnelle = 15 - couverture réelle
Pour la programmation du code de calcul de la couverture prévisionnelle on vérie d'abord de
qu'il type d'article s'agit-il ( Verre ou PET ), ensuite s'il y a une rupture de stock, si c'est oui
donc il y aura une commande pour l'agence pour cet article. Cette commande sera traduite par
une couverture prévisionnelle qu'il faut assurer pour l'agence pour qu'il répond à son besoin et
qui se calcule en se basant sur l'intervalle déjà cité.

Vérier l'espace de stockage :

Dans cette étape nous allons vérier si l'agence dispose de l'espace pour réceptionner la quantité
planiée et ce en utilisant la formule suivante : le stock disponible (= la capacité de stockage
totale de l'usine - le stock actuel) - la somme de la quantité planiée pour être expédié. Si cette
diérence est supérieure à 0 un message doit être aché pour nous indiquer que la capacité
de stockage est susante, sinon le message nous informe que cette capacité est insusante et
indique le nombre de palettes qu'il faut soustraire de la quantité planiée pour l'agence dans
la feuille de calcul de l'agence.
Vérier la plénitude du camion :
An de minimiser le gaspillage et optimiser le transport, nous avons élaboré cette étape qui
permet d'indiquer le nombre de voyages dont on aura besoin pour transporter le nombre de
palettes a expédié. Cette vérication se fait en divisant le nombre de palettes a expédié par 24,
si un camion n'est pas complet un message s'ache et indique que le camion n'est pas complet
et le nombre de palettes a ajouté an de le compléter. Acher les résultats :
C'est la dernière opération de cette page, ce bouton permet d'acher les articles concernés par la
commande et la quantité correspondant à chaque article. Vérication des stocks des articles dans
l'usine : Après l'achage de tous les résultats des agences une feuille dépôt Marrakech s'ache
et permet à l'utilisateur de visualiser le stock de l'article, le nombre de palettes totale demandé
de cet article, et la répartition de ce nombre totale dans tous les agences. Si le stock dans
l'usine est inférieur à la demande des agences, l'utilisateur est demandé par une rectication
on divisant la quantité stockée sur les agences de manière optimale en priorisant celles avec des
ventes augmentées, sinon y a pas de changement à faire.

47
8- Use case de l'application

Figure 1.12  Use case de fonctionnement de l'application

48
9- Prototypage interactions homme-machin :
Une maquette est un instrument qui permet de présenter une version simpliée d'un objet
en cours de réalisation. Cela ore à l'utilisateur une représentation concrète du fonctionne-
ment ou de la future interface de l'application. Nous avons également mentionné le prototype
d'interaction homme-machine de notre solution.
Les premières pages de notre prototype comprennent les données de notre application. À
cette étape, l'utilisateur est invité à actualiser ces données en les important depuis le SAP.

Figure 1.13  Protypage de la base de données de stock

49
 Figure 1.14  : Protypage de la base de données de stock transit

Figure 1.15  Protypage de la base de données de commandes encours

50
Figure 1.16  Protypage de la base de données hypothèses

51
 Figure 1.17  Protypage de la base de données de ventes moyennes

Après avoir importé les données, et en cliquant sur le développeur excel suivi par visual
basic et le bouton exécuté, l'interface comportant les éléments suivants s'ache :
Instruction ;
Proposition de commande ;
Plateforme logistique ;

Le premier bouton à visualiser est instruction, en cliquant sur ce bouton l'ensemble des
instructions qu'il faut suivre pour arriver à la solution s'ache.

Lorsqu'on choisit une proposition de commande une interfce s'ache contenant les éléments
suivants :
Agence ;
Calculer la commande ;
Vérier le stock ;
Vérier la plénitude de transport ;
Acher les résultats.

52
 Figure 1.18  Protypage de la page d'instruction

Figure 1.19  Protypage de la page de proposition de commandes

on cliquant sur la liste déroulante Agence l'ensemble des agences s'ache, et lorsque l'utili-
sateur choisit une agence sa feuil de calcul s'active automatiquement et calcule sa commande.
Lorsqu'on clique sur le bouton "Vérier le stock" un message s'ache et nous informe si l'es-
pace de stockage de l'agence et susent pour stocker la commande aectée pour cette agence
ou non.

Une clique sur le bouton "Vérier la plénitude du transport" et un message nous informe
sur le nombre de voyages planifés, si ils sont tous remplis, et la quantité qu'il faut pour un
camion non rempli dans le cas contraire

53
 Figure 1.20  Protypage du bouton de vérication de capacité de stockage

Figure 1.21  Protypage du bouton de vérication de la pleinitude du transport

Après avoir aché les résultats de tous les agences, on clique sur sur le feuil de dépôt
Marrakech qui achera l'ensemble des agences et la quantité planiée de chaque article pour
chacune d'eux. Ce feuil contient un bouton pour vérier le stock de l'usine de tous les articles, en
cliquant sur ce dernier les articles dont les stocks sont insucents pour répondre à la demande
s'ache en rouge.

54
 Figure 1.22  Protypage du message de modication

Figure 1.23  Protypage de vérication de stock de l'usine

La dernière page qu'on peut parcourir est celle des plateformes logistiques qui nous permet-
tra en cas de besoin d'espace de stockage de choisir une plateforme parmi les quatre et informer
sur son espace vide et la quantité qu'on désire stocker, ensuite il nous informe si c'est possible
ou pas, si n'est pas le cas il nous donne la main pour choisir une autre plateforme et refaire la
même procédure qu'au début, ceci se reproduit jusqu'à ce que la quantité à stocker soit diviser
sur les plateformes choisies. Les quatre plateformes de stockage sont : Settat ; Kenitra ; Beni
Mellal ; Fès

55
 Figure 1.24  Protypage de choix de plateformes logistique

Figure 1.25  Protypage du message choix de plateformes logistique

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1.3 Conclusion
Après avoir franchi la phase de dénition du problème, nous entrons dans la phase de mesure,
qui nous permet de suivre son évolution dans le temps et évaluer son importance. Notre objectif
est de minimiser ce problème en analysant sa cause fondamentale pendant la phase d'analyse.
Une fois cette étape achevée, nous atteignons la phase d'amélioration, où nous proposons une
solution pour améliorer les performances de l'entreprise.

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 Annexe
code VBA

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59