Amélioration de La Performance de La Chaîne de Production MAIN de B12L Nissan

UNIVERSITÉ ABDELMALIK SAADI
TANGER
FACULTÉ DES SCIENCES ET TECHNIQUES
DÉPARTEMENT DE GÉNIE MÉCANIQUE
PROJET D’INITIATION
Spécialité : Gestion et Organisation Industrielle
Titre:
Amélioration de la performance de la chaîne de

production MAIN de B12L Nissan
Effectué à YAZAKI-Morocco
Réalisée Par :
Mlle. Rania MENOUAR
Encadrée par :
Mlle. Nadia TAI
Année universitaire : 2014-2015

Optimisation de chaine de production de B12L MAIN Nissan
1
Remerciements :
Avant d’entamer ce travail, je tiens à remercier Mr le Doyen de la Faculté des Sciences et

Techniques de Tanger, ainsi qu’à l’ensemble du corps professoral, particulièrement celui du
département génie mécanique et la filière d’ingénieur d’état gestion et organisation
industrielle qui ont su nous inculquer des connaissances pluridisciplinaires, piliers de nos
toutes imminentes occupations professionnelles.
J’exprime ma profonde gratitude à mon encadrant Mlle. Nadia TAI pour son
encouragement ses directives et ses précieux conseils tout au long de mon Projet.
Mes sincères remerciements, ma reconnaissance et ma profonde gratitude vont à la direction

de YAZAKI-Morocco ainsi que Manager du département ingénierie pour m’avoir accordé la
chance de passer ce projet d’initiation au sein du NYS.
J’aimerais adresser un remerciement particuliers à Monsieur Mr. Kamal REKLAOUI, Chef

de département Génie Mécanique et mes tuteurs de stage d’avoir accepté d’’une bonne grâce
d’encadrer ce présent travail, et aussi pour la qualité de leur encadrement, leurs précieux
conseils, leurs fructueuses orientations et leur soutien tout au long du déroulement de ce
stage.
Enfin mes vifs remerciements vont aussi à tout le personnel de la société YAZAKI-Morocco
et tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin à accomplir ce travail.
2
AVANT PROPOS
 Nom et prénom de l’auteur :
MENOUAR RANIA
Elève ingénieure d’état en gestion et organisation industrielle de la Faculté des

sciences et techniques de Tanger
 Intitulé du travail :
Amélioration de la performance de la chaîne de production MAIN de B12L

Nissan
 Etablissement d’accueil (coordonnées) :
YAZAKI Tanger-9000 Tanger zone franche

Zone franche TFZ Tanger, lot 101
Tél : +212 539399000

Fax : +212 539393448
Site Web: www.yazaki-europe.com
 Coordonnées de l’établissement d’origine
FST Tanger. B.P 416

Route de Ziaten, Km 10 Tanger, Maroc.
Tel : 05 39 39 39 54/55 - Fax : 05 39 39 39 53
Site : www.fstt.ac.ma
3
Résumé :
Le Système de Production YAZAKI, s’oriente sur le développement de ses
unités de production et ses indicateurs de performance en éliminant toutes sortes
de gaspillages dévoilés.
Dans le secteur automobile, la recherche de la réduction maximale des défauts
de qualité, des délais de livraison et de production représente un objectif
constant pour tous les acteurs du dit secteur.
Mon projet a pour but de l’amélioration de la performance, qui nécessitera une
meilleure organisation du milieu de travail tout en réduisant les sortes de
gaspillage et de non-conformité des produits.
Mon projet a été effectué dans la zone du montage du projet B12L dont la
famille est appelé MAIN ainsi qu’au la zone de la coupe de ce dernier.
Afin de mener à bien cette mission, j’ai jugé utile de commencer par une étude
de l’état de lieu de la zone de montage, ainsi qu’une cartographie des flux afin
d’identifier les dysfonctionnements qui constituent des sources de gaspillages à
éliminer ou optimiser.
La deuxième étape de ce projet consistait à la recherche des causes des
dysfonctionnements et l’élaboration des plans d’actions à mettre en œuvre par la
suite.
A la lumière de cette étude, divers axes d’amélioration sont décelés englobant
l’amélioration de la productivité et l’aménagement des postes de travail ainsi
4
que la diminution des gaspillages aux chaînes de production du projet B12L
MAIN qui est l’objet de notre étude.
Finalement une étude technico-économique a été réalisée pour estimer et relever
les gains associés à nos solutions proposées.
5
Tables des matières :
Remerciements ……………………………..……………………….2
Avant propos………………….………...……………………………3
Résumé……………………………………………………………….4
Abréviations et terminologies.......................................................…11
Liste des figures……...................................................................... ..13
Acronymes….................................................................................... .14
Introduction…….. ........................................................................... 15
Chapitre1 : environnement du projet……………..………………16
I.YAZAKI monde..................................................................…...17
II.YAZAKI MAROC..............................................................…...19
II.1 fiche signalétique……………………………………..21
II.2 organigramme générale de YAZAKI………………...22
II.3 les départements de YAZAKI MOROCCO..………...23
II.4 les activités de YAZAKI Morocco…...........................24
II.5 composants du câblage….............................................25
a.fil électrique……………………………………...22
b.terminaux………………………………………...25
6
c.connecteurs et accessoires…………………..…...26
II.6- Description du processus de fabrication……………...26
III. Processus de production.....................................................…...28
III.1réception de la matière première…………...………...28
III.2la coupe………………………..…………...………...28
III.3Pré-assemblage………………..…………...………...28
III.4l’assemblage ou montage ……..…………...………...28
a.Enqliquetage…………….…………………..…...29
b.enrubannage…………….…………………..…...29
III.5clip CHECKER………………..…………...………...30
III.6le contrôle électrique…… ……..…………..………...30
III.7test vision……..………………..…………...………...30
III.8 ATOMAKIE…………… ……..…………..………...30
III.9EMMBALLAGE………………..…………...…..…...31
III.10EXPEDITION…… ……..………………..………...31
Chapitre 2 : contexte et stratégie de conduite du projet ………..32
1.cahier de charges……………………………………………...33
2.démarche de l’étude…………………………………………..33
3.les limites de l’étude…………………………………………..33

7
4.planning du projet (diagramme de GANTT)…………………..34
4.1Définition……………………………………………….34
4.2deroulement du projet……………………………………34
Chapitre3 :analyse de l’existant ,identification des problèmes…35
I. Notions sur MUDA………………………………………..….36
II. Notions sur ISHIKAWA…...………………………………..37
II.1 diagramme d’ISHIKAWA…………………………..37
II.2description du diagramme…………………………...37
III. Notions sur la productivité, l’efficience, DPM et PPM …….38
III.1 Productivité………………………………………....38
a. Définition…..…………………….………….38
b. Mesure de la productivité…………………...38
III.2l’efficience...………………………………………....39
a. Notion d’efficience..…………. …………….39
b. Mesure d’efficience ………………………...40
c. OEE…………………………………………41
III.3DPM…….....………………………………………....42
III.3PPM…….....………………………………………....42
IV. notions sur la VSM……...………………………………....42

8
IV.1 Les informations nécessaires à la VSM………….42
IV.1.1 Les temps utilisés à la VSM…………43
IV.2. Les règles d’une VSM (Pictogramme)…………..43
IV.3 Les étapes de construction d’une VSM …………..44
V. Application de la VSM (Cartographie des flux physique et
d’information………………………………………...………………46
V.1 Description du projet de l’étude…………………...46
V.2 Dessin la carte VSM de l’état actuel ……………...47
VI. étude de l’existant……………...……………………………...48
VI.1 Les taux de la productivité, l’efficience, DPM et
PPM……………………………………………………...…………..49
VI.2. LES PROBLEMES ...……………………………..51
Diagramme d’ISHIKAWA…………………….…51
MUDA……………………………………………51
Chapitre 4 : recherche des idées et élaboration des solutions…..57
I.les améliorations…………………………………………...…58
II. gains apportés par les solutions proposées………...………..66
Conclusion et perspective………………………….………………68
Liste des annexes………………………………………………......70

9
Listes des figures :
Figure1 : terminaux utilisé pour le sertissage………..………………12
Figure2 : principaux clients de YAZAKI……………………………18
Figure3 : YAZAKI MAROC………………………………………..19
Tableau 1 : informations générale sur YAZAKI…………………….21
Figure 4 : YAZAKI MAROC……...………………………………..21
Figure5 : organigramme de la société YAZAKI Maroc………….…22
Figure6 : ensemble des câbles automobiles…………………………24
Figure 7. Fil électrique utilisé dans le processus de câblage…….…..25
Figure 8. Vue de face d’un terminal serti……………………………25
Figure9 : exemple d’un connecteur…………………………….……26
Figure 10 : accessoire du câblage…………………………………... 26
Figure 11. Lay-out du processus de fabrication du câblage automobile
au sein YMO…………………………………………………..…….27
Figure 12 : schéma simplifie du flux e production………………….27
Figure 13: Etapes de pré-assemblage……………………..…………29
Figure14 : DIAGRAMME DE GANTT………………...……….….34
Figure15 : diagramme d’ISHIKAWA………………...……….…….37
Figure 16: Schéma du temps de cycle……………………………….43

10
Figure 17: Pictogramme du langage VSM …………………………44
Figure 18: Illustration des étapes d'une VSM……………………….45
Figure 19: Déroulement de la VSM………………………………....45
Figure 20 : VSM état actuel…………………………………………47
Figure21 : tube contenant une quantité du SHIELD WIRE 17
appartenant à la poste 8………..............................…………………52
Figure22 : stock de la poste 10 contenant L’ASSY
CABLE…………………………………………………..…………..53
Figure23 POSTE D’insertion des BONDERS + stock (les boxes)....54
Figure24 : sertissage du SCHIELD WIRE 17………………………55
Figure25 : SCHIELD WIRE 17 avant et après sertissage + ciseau de la
poste…………………………………………………………………56
Figure26 : séchoir de la poste d’accessoire de SCHIELD WIRE..….58
Figure27 : poste de WASIRINBO…………………………………..59
Figures28 : la quantité de la matière à utiliser dans l’enrubannage
selon chaque zone et chaque référence……………………...………61
Figure29 CGPT de la poste d’accessoire……………………………62
Figure30 : 3 vues D’UN CROCHET dessiné sur CATIA v5 ………63
Figure31 : cartouche du crochet……………..…..…………………..64

11
Abréviations et terminologies
Glossaire :
Temps TAKT : (TAKT time) la cadence à laquelle le client exige que votre
société fabrique ses produits.
Productivité : le rapport entre la quantité ou la valeur ajoutée de la production

et le nombre d'heures nécessaires pour la réaliser.
Équilibrage des postes: Processus d’assignation des tâches à des postes de

travail de manière que le temps d’exécution soit approximativement égal pour
chaque poste.
Processus : Ensemble des ressources et des activités liés qui transforment des
éléments entrants en éléments sortants.
Sertissage : Le sertissage est l’union d’un terminal avec un ou plusieurs fils,

grâce à une compression par un outillage en garantissant une perte minimale
d’énergie et une force d’arrachement maximale supérieure à une force limite.
Figure1 : terminaux utilisé pour le sertissage
12
Epissure : L’épissure est l’union à travers une agrafe de deux conducteurs ou
plus pour assurer la continuité électrique entre les différentes extrémités des
circuits électriques.
Dénudation : La dénudation est l’opération de l’extraction de la partie isolante

du bout du fil, elle se réalise à l’aide de plusieurs machines.
Costumer Demande : combien des câbles demandé par le client dans un seul
shift dans le cas de B12L MAIN on a deux shifts :
Le 1er shift travaille sous forme d’une équipe la quantité sera 120 pièces /shift.
Le 2ème shift travaille sous forme d’une demi équipe la quantité sera la moitié.
SCRAP : c’est la quantité en Kilo ou en pièces désigne la quantité de la matière

qui ne sera plus utilisé dans un montage à cause des défauts au niveau des
terminaux ou bien au niveau du câble.
13
Acronyme :
UAP : Unité Autonome de Production.
LCC : LOW Cost Countries (pays à faible coût).
VSM : Value Stream MAPPING (cartographie réelle du processus).
DPU: Defect per Unit.
PDCA: Plan, Do, Check, Act.
DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, and Control.
Tc : Temps de cycle.
TPM : Total Productive Maintenance.
YMO: YAZAKI MOROCCO.
FIFO: First In First Out.
PPM : produit par million.
14
Introduction
L’amélioration continue de l'ensemble du système de production dont
l'atteinte d'une productivité globale optimale est une obligation face à laquelle
les entreprises ne peuvent pas décliner. Les entreprises actuelles se tournent vers
les besoins précis de leur clientèle. Il ne s'agit pas de favoriser les économies
d'échelles par des volumes de production surdimensionnés, puis de vendre ce qui
a été fabriqué et stocké, mais de produire la quantité réellement désirée, avec
comme objectif principal une réduction des coûts de production. Cette démarche
passe par une élimination systématique des stocks avec des méthodes de gestion
développées.
Notre travail consiste à réaliser une optimisation du flux de la chaîne de

production MAIN de B12L Nissan en étudiant la situation actuelle, cherchant
les problèmes en utilisant plusieurs méthodes et finalement trouver des idées et
des solutions convenables afin d’améliorer la productivité et augmenter le coût.
Ce travail est fait dans le cadre des activités menées par la Faculté des Sciences
et Techniques de Tanger, et en particulier le département génie mécanique, ceci
a pour objectif de compléter notre formation et de nous mettre en contact avec le
monde de l’entreprise, on était amené a réalisé ce travail dans la société «
YAZAKI Morocco ».
Ce rapport comprend quatre chapitres, dans le premier chapitre on donne un

aperçu sur la société «YAZAKI ». Dans un second chapitre nous présentons le
contexte et la stratégie de conduite du projet, En troisième chapitre nous
présentons une analyse de l’existant et on identifie les problèmes,
En quatrième chapitre nous recherchons des idées et on élabore des solutions
ainsi que les GAINS apportés par les solutions proposées.
15
Chapitre
1
ENVIRONNEMENT DU PROJET
Le présent chapitre donne une vue générale sur

l’environnement du projet, vous trouvez dans cette partie :
 Présentation de l’organisme d’accueil (YMO).
 Description du Processus de production.
16
I.YAZAKI monde :
YAZAKI est une multinationale japonaise, créée en 1941 par son père fondateur
Mr. SADAM YAZAKI.
Ses activités principales sont :
_ Le câblage,
_ La fabrication de composants électriques et instruments pour le secteur
automobile.
Ses autres activités sont :
_ La fabrication de fils et câbles électriques ;
_ La fabrication de produits de gaz ;
_ La climatisation.
Sur le marché du câblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial.
Grâce au niveau de qualité/ Prix qu’elle offre. Elle compte, parmi ses clients, des
sociétés de réputation, telles que :
MERCEDES, JAGUAR, PEUGEOT, NISSAN MOTORS, FIAT, TOYOTA,
FORD,…
17
Figure2 : principaux clients de YAZAKI
YAZAKI est représenté dans 38 pays regroupé en Amérique du nord et sud,

Europe et Afrique. Elle emploie plus de 152000 employés, répartit sur 105
sociétés dans le monde, elle dispose de plus de 35% de la part globale du marché
d’équipementiers.
18
II.YAZAKI Maroc :
Figure3 : YAZAKI MAROC
Le processus de délocalisation de la société a commencé en 1962 avec sa filiale,

THAI YAZAKI ELECTRIC WIRE CO. LTD.
Au début de ce siècle, YAZAKI comptait sur les cinq continents :

_ 68 filiales ;
_ 90 unités de Production ;
_ Et 35 centres de Recherche & Développement.
Ce processus s’est poursuivi par la création, en octobre 2000, d’une unité de
Production au Maroc, sous la dénomination de YAZAKI SALTANO DE
Portugal, Succursale MAROC. En 2001, Le Maroc a été le premier pays africain
auquel Mr. YAZAKI a fait l’inauguration de son site opérationnel :
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du câblage automobile, en
présence de SM le roi MOHAMMED VI.
19
L’installation de ce site a suit le programme suivant :
_ Un investissement de 15 millions d’Euros

_ Une construction d’un site de 49.500 m² et de 21.000 m² couverts
_ Et la création de 1.500 emplois stables dans les 3 premières années de
démarrage, et un objectif de 3000 employés à atteindre.
Le choix de la ville de Tanger est légitimé par plusieurs raisons dont les
principales sont :
 La proximité avec le continent européen : Tanger étant située à 13 KM de

l’Espagne ;
 La fréquence des liaisons et correspondances maritimes ;
 L’existence d’un aéroport International ;
 La vocation même de la ville : 2ème ville industrielle du pays ;
 Une culture ouverte et internationale : Depuis longtemps, la ville à été
considérée comme zone internationale justifiant la multiplicité des usages
linguistiques : arabe, espagnol, français et anglais ;
 Une abondance de main-d’œuvre régionale d’un bon niveau d’instruction:
La moyenne d’instruction académique d’un opérateur se situe autour du
niveau du baccalauréat.
20
Nom de l’entreprise YAZAKI Morocco S.A
Superficies 49,484 m²
Surface de production 19,656 m² +6200 m² (YMO Satellite)
Capital social 8 Mill. €
Investissement 47 Mill. €
Ventes annuelles 2009 124 Mill. €
Effectif 4482
Temps de travail 2/3 shifts 44 hrs/week 6 days/week
Tableau 1 : informations générale sur YAZAKI
II.1. Fiche signalétique
Raison Sociale: YAZAKI Morocco.
Type de société : Société Anonyme.
Capital: 86.025.400 DH convertibles.
Employés : Plus de 5000 en 2011
Chiffre d’affaire : Plus de 150 millions

d’€ en 2010.
Sites de production : Tanger (deux

sites) (2001) ; Kenitra (2010)
Registre de Commerce : 20521
Patente n° : 50279338
Figure4 : YAZAKI MAROC
Identification Fiscale : 04906347
21
Adresse : Lot 101 Zone franche d’exportation Aéroport Tanger 90000
Clients: Ford, Nissan, PSA, Jaguar, Land Rover, Renault
II.2.Organigramme général de YAZAKI :

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caractérise par un
dosage équilibré entre la structure fonctionnelle et celle opérationnelle, ce qui
justifie l’existence de plusieurs départements (voir figure)
Figure5 : Organigramme de la société YAZAKI Maroc
22
II.3. Les départements de YAZAKI Morocco :
a. Département finance :
Ce département est celui qui assure les fonctions financières et comptables de

l’entreprise. Il prend ainsi en charge le développement et l’implantation des
pratiques et procédures financières et du contrôle de gestion dans un souci de
préservation du patrimoine financier de l’entreprise.
b. Département des ressources humaines :

Comme mission, le département des ressources humaines vise à mettre à la
disposition des autres départements les moyens humains nécessaires au
fonctionnement d’YMO. Il assure la sélection, le recrutement, la gestion
individuelle et collective de tout l’effectif de YMO.
c. Département qualité :
C’est le garant de la bonne qualité des produits YAZAKI. Vu son domaine
d’activité, YMO a mis beaucoup de moyens pour la qualité des produits, le
respect des procédures et mode opératoire.
d. Département ingénierie :
Il a pour mission d’adapter les procédés de fabrication conformément aux règles
définies par les Directions Engineering et Qualité (plans de surveillance, control
plan, …) du groupe.
e. Département production :
Il a pour principale mission la réalisation des programmes de production tout en
assurant une bonne qualité du produit en respectant les délais fixés au préalable
et en optimisant les performances.
23
f. Département maintenance :
Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec
une fiabilité optimale et une efficacité maximale d’équipement d’YMO.
g. Département logistique :
Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de
fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à
temps aux clients.
II.4.Les activités de YAZAKI Morocco
L’activité principale du groupe japonais, dont le siège est basé à Tokyo est le
câblage, la fabrication de composants électriques pour automobile et
instruments.
Au Maroc l’activité de YAZAKI est la conception des câbles électrique qui sert
à réaliser la conductivité électrique entre des différents points dans l’automobile.
Le câblage se subdivise en plusieurs parties liées (figure 7). On

trouve :
 Câblage moteur (ENGINE)

 Câblage toit (Roof)
 Câblage principal (Main)
 Câblage sol (Body)
 Câblage porte (DOOR)
 Autres…
Figure 6. Ensemble des câbles automobiles
Cette division est très utile pour :

 Faciliter le montage du câble dans la voiture.
 Faciliter la réparation en cas de panne du
fonctionnement électrique dans l’automobile.
24
II.5 Composants de câblage :
a. Fil électrique :
C’est le principal composant d’un câblage, il est utilisé pour conduire le courant
électrique d’un point á un autre avec la perte minimale possible. Le fil électrique
se compose d’un isolant et de filaments et il est désigné par son espèce, sa
section et sa couleur…
Figure 7. Fil électrique utilisé dans le processus de câblage
b.terminaux :
Les terminaux sont les pièces qui assurent une bonne connectivité
et un minimum de perte de tension.
1. BOCA de Sino
2. Saillance de conducteur
3. L'ATO-ASHI
4. Saillance d'isolement
5. Les lances des terminaux
6. Saillance de ligament
7. L'apparence du bouchon
Figure 8. Vue de face d’un terminal serti
25
C. Connecteurs et accessoires :
Les connecteurs sont des pièces où les terminaux seront insérés, ils
permettent d’établir un circuit électrique qu’on peut débrancher, établir
un accouplement mécanique séparable et d’isoler électriquement les
parties conductrices.
Figure 9. Exemple d’un connecteur
Les accessoires sont des composants pour faire la protection et

l’isolation du câblage :
Ruban d’isolement Fusible Tube Clips

Figure 10. Accessoires du câblage
II.6- Description du processus de fabrication:
Le processus de la production des câbles automobile passe par trois

grandes étapes : la coupe, le pré-assemblage et finalement le
montage.
Le schéma ci-dessous, représente une vue globale sur la

structuration du flux production. Il est à noter que chaque projet et
chaque type de câble dispos de sa propre chaine de production.
26
Figure 11. Lay-out du processus de fabrication du câblage automobile au
sein YMO
Figure 12 : schéma simplifie du flux e production
27
III. Processus de production :
Les faisceaux électriques sont des ensembles de câbles utilisés pour connecter
différents éléments dans un système électromécanique ou électronique. Les
fonctions d’un faisceau électrique sont de fournir de l'énergie électrique et des
signaux électroniques à différents périphériques.
III.1. Réception de la matière première
La matière première venant du fournisseur passe par un contrôle de réception
avant d’être stockés dans le magasin de la matière première. Le stock de matière
première est géré par un système XPPS qui prépare le stock des 24h prochaines
de production.
III.2-La coupe:
La coupe est en réalité la première étape de fabrication physique du câble, elle
se fait après préparation de la matière première et bien sûr après réception des
DATA (liste des fils à couper) du département ingénierie.
La coupe est le fournisseur de la matière première pour les chaînes
d’assemblage. Il leurs fournit les fils en quantité et qualité demandées et au
moment opportun. La coupe est équipée par des machines automatiques qui
servent à la coupe des fils selon les longueurs demandées, au sertissage et à
l’épissure.
Les fils de grosse section ou qui nécessitent un traitement particulier sont
acheminés vers la zone de préparation où on travaille avec des machines semi-
automatiques.
La machine utilisé pour couper la bobine en fils électriques est appelés
SHLEUNIGER c’est une machine automatique.
III.3- Pré-assemblage
Dans cette étape on trouve plusieurs postes de travail, l’un pour faire le
sertissage, l’autre pour faire le soudage plus d’autres opérations, on trouve :
MECAL: C’est le sertissage manuel, on ajoute le terminal et le bouchon au fil.
28
Bonder : C’est le sertissage de plusieurs fils en une seule terminale.
Postes d’accessoires : Pour l’insertion des accessoires (par exemple le

bouchon).
Traction: Pour chaque secteur il y a une machine de traction qui mesure la

capacité du fil.
Le sertissage Bonder Poste d’accessoires
Figure 13: Etapes de pré-assemblage
III .4. L’assemblage ou montage:

C’est la zone où les fils venant de la coupe sont assemblés. L’assemblage se fait
soit sur des tableaux fixes pour les câbles de petites dimensions soit sur des
tableaux roulants dans les chaînes de montage pour les câbles.
a. Encliquetage :
L’opération de l’encliquetage consiste à l’assemblage du terminal avec le
connecteur correspondant dans la voie définie.
b. Enrubannage :
Les postes d’enrubannage sont les derniers postes dans le processus
d’assemblage, ils consistent à couvrir les faisceaux électriques soit avec des
rubans adhésifs ou avec des tuyaux, afin de les protéger de la haute température,
des éraflures et pour assurer des cotes adéquates aux spécifications client.
Le montage des éléments de fixation du faisceau sur la carrosserie du véhicule
est inclus dans les postes d’enrubannage.
29
Les opérations d’enrubannage et la fixation des brides et des réglettes doivent
être effectuées sur le tableau de montage suivant un lay-out déterminé par
l’ingénierie.
III.5- Clip CHECKER : Cette étape a pour but de détecter si on a un manque

d’un clip, si les mesures sont exactes entre les différents clips .C’est dans cette
phase que le faisceau de câble est alimenté par des clips qui servent à le
maintenir à la carrosserie de la voiture destinée …
III .6- Le contrôle électrique :

Le câble subit un contrôle électrique qui a pour but l’assurance de la qualité et
du bon fonctionnement des faisceaux électriques en vérifiant la continuité
électrique entre les différentes extrémités du circuit et la présence des éléments
secondaires (sécurité des connecteurs, les fusibles, …).De là, les faisceaux
conformes subissent un dernier contrôle qui est celui de contention au cours
duquel les différentes côtes sont vérifiées avant l’étiquetage, emballage et
envoie au client. Au cas de détection des défauts la post rempli un document qui
permet de décrira l’endroit se trouve le défaut ainsi que la matricule de
l’opérateur responsable de ce problème.(voir annexe 1)
III.7 Test vision pour insérer des fusibles aux connecteurs principaux.
III.8 ATOMAKIE : Pour rubaner les parties pliées ou des câbles avec des
connecteurs.
30
III.9Emballage : Enrouler et plier le câble suivant les spécifications du client et
le mettre dans la caisse correspondante
III.10 Expédition :
Après être emballé les faisceaux se rassemble dans des palettes qui ont une
capacité de 36 câbles, une fois qu’une vingtaine de câbles est rassemblée on
envoie la palette remplis à l’expédition, Cette dernière s’occupe de l’envoie de
la marchandise aux clients de YAZAKI et s’assure de son arrivée.
31
Chapitre
2
CONTEXTE ET STRATEGIE DE CONDUITE DU

PROJET
Cette partie expose le contexte général du projet en

définissant le cahier des charges, la démarche du travail et la
stratégie adoptée pour atteindre les objectifs prescrits de ce
stage.
32
1. Cahier de charges :
Dans le cadre d’une politique générale de YAZAKI visant l’amélioration de la

compétitivité et l’augmentation de son porte feuille client. YAZAKI Maroc
s’inscrit dans cette perspective en assurant un produit de meilleure qualité et
couvrant le marché mondiale.
Plusieurs projets ont été lancés afin d’assurer cette politique à long et moyen
terme, parmi ces projets l’augmentation de la productivité en vue d’accueillir de
nouveaux projets ainsi de nouveaux clients. Cette montée de productivité
nécessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en réduisant
les sortes de gaspillage et de non-conformité des produits.
Afin de mieux mener cette transition, il nous a été assigné d’étudier :
L’équilibrage et l’aménagement des postes de travail et aussi la réduction des

défauts de qualité.
2. Démarche de l’étude
La démarche de l’étude est la suivante :
Définition des problèmes, les contraintes et les objectifs.
Collection des données.
Identification et analyse des causes des problèmes détectés.
Elaboration des plans d’actions.
Implémentation des actions.
Estimation des gains.
3. Les limites de l’étude

Dans le temps: 38jours.
33
Dans l’espace : Zone de montage de la chaine de B12L MAIN, zone de la coupe
(machine SHLEUNIGUER) et zone de l’accessoire du SCHIELD WIRE.
Investissement :
Les solutions proposées doivent être rentables et efficientes ;
Les solutions proposées doivent avoir des résultats à court terme et durables ;
L’investissement demandé pour mettre en place la solution doit être réduit le
maximum possible.
4. Planning du projet (diagramme de GANTT)

4.1 Définition
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification
des tâches nécessaires à la réalisation d’un projet.
4.2 Déroulement du projet :
Ce diagramme présenté ci-dessous, jouait le rôle d’un fil conducteur tout au long
du projet. Il nous a permis d’ajuster les dérives et de maîtriser la gestion du
temps alloué pour la réalisation de ce projet
Figure14 : DIAGRAMME DE GANTT
34
Chapitre
3
ANALYSE DE L'EXISTANT IDENTIFICATION DES

PROBLEMES :
Dans ce chapitre on va faire une analyse des données

collectées (fichiers et existant sur terrain), puis une
identification des problèmes à résoudre ;
On va commencer par une définition des MUDAS puis de la
VSM qu’on va appliquer par la suite afin de mettre en
évidence toutes les sources des gaspillages rencontrées dans
les lignes de production du projet B12L MAIN.
35
I. Notions sur MUDA :
Un MUDA est une forme de gaspillage, fondé par Taïchi Ohno tel que désigné
dans le système de production de Toyota, largement copié par les autres
industriels. Un MUDA est donc une activité improductive, qui n’apporte pas de
valeur aux yeux du client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activité,
sans la remettre en question. Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée
sont obligatoires (archivage, sauvegarde…)
Dans ce cadre, la réduction des MUDA se fait par une démarche d'amélioration
continue (KAIZEN).
Usuellement, les 7 MUDAS suivants sont identifiés :
Attente : attente de matériel, de la fin d'un cycle d'une machine, d'une décision
Transport : transport d’information ou de matériel d’une place à l’autre. Tout
transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé car il n'apporte
pas de valeur ajoutée pour le client final
Processus excessif : toute action dans le processus de fabrication qui n'est pas
requise pour satisfaire le besoin du client. Exemples : utilisation de machines
trop précises, ou trop sophistiquées ; temps de processus excessif par rapport à la
qualité recherchée.
Stock : ce MUDA existe si l'usine conserve plus de matière et de composants
que le minimum nécessaire pour réaliser le travail. Le stock génère de la perte
d'espace (plus de surface de bâtiments louée à l'année donc plus de frais
généraux), des encours de production et des immobilisations financières
Mouvement : ce MUDA concerne tout mouvement (rotation d'une pièce par
exemple) qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur sur le produit fini.
Il concerne aussi les mouvements des opérateurs, comme le fait de tendre le bras
pour prendre une pièce ou de faire un pas de côté
36
Non-qualité : la non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant d'autres
actions chronophages (contrôle, retouches, rebut) que le client final ne veut pas
payer
Surproduction : produire en flux poussé, donc plus que le besoin et souvent
trop tôt par rapport à la demande. Cette forme de gaspillage est la pire,
puisqu'elle implique forcément les 6 autres types de gaspillages énumérés ci-
dessus pour produire ce surplus.
II. Notions sur ISHIKAWA :

II.1 Diagramme d’ISHIKAWA :
Matière Milieu Main

d’œuvre
Effet
Matériel Méthode
Figure15 : diagramme d’ISHIKAWA
37
II.2 description du diagramme :
Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 5 M :
Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement
les entrées du processus.
Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et
les technologies.
Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement.
Main-d’œuvre : les interventions humaines.
Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.
III. Notions sur la productivité, l’efficience, DPM et PPM :
III.1 Productivité:
a. Définition :
La productivité mesure l’efficacité d’une entreprise et la rentabilité de ses

projets. C’est une information sur la vitesse, la qualité de l’organisation de
l’entreprise.
b. Mesure de la productivité :
On mesure la productivité par rapport à la production et l’utilisation des facteurs

de production. On peut la mesurer avec le travail comme le capital. Si on prend
le travail, les deux mesures principales sont :
Productivité par salarié : Production/nombre de salariés
Productivité horaire : Production/nombre d’heures travaillées.
Dans notre étude, on s’intéresse à la productivité horaire car elle est plus
représentative de la situation de l’entreprise. Pour calculer la productivité
YAZAKI utilise la formule suivante :
38
Productivité = *100
Tel que :
Heure de production = quantité de faisceau emballé par shift *MH
Avec MH déterminé à partir d’un document selon chaque référence (voir
Annexe 2).
Si le shift a câbl plusieurs r f rences l’heure produit sera la somme pour
chaque référence
Heures payés = heures payés direct + indirect
On appelle aussi heures payés: effectif
Heures payés indirect = 7.67*(nombre de chef de ligne + opérateurs de mur

qualité).
III.2 L’efficience :
a. Notion d’efficience:
L’efficience est défini par la norme NF EN ISO 9000:2005 comme étant : « Le
Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées ». Dans sa plus simple
expression, l'efficience indique à quel point une organisation utilise bien ses
ressources pour produire des biens et des services.
L'efficience est une mesure des moyens mis en œuvre. Elle mesure un résultat au
regard des ressources consommées. Donc Être efficient, c'est faire une bonne
utilisation des ressources humaines, informationnelles, matérielles et financières.
En d'autres mots, c'est faire les choses de la bonne façon.
On l’appelle une efficience car on prend en considération l’état normal du travail
c'est-à-dire la collaboration des 45 opérateurs directes qui existent toujours dans
39
la chaines sans faire appel à un polyvalent ou un indirect pour aider au travail en
cas de commandes urgentes.
b. Mesure de l’efficience :
Parmi les indicateurs de suivi de l’activité de production, le département
Ingénierie se réfère au taux d’efficience calculé pour chaque mois et pour
chaque famille des différents projets. L’efficience se calcule par la relation
suivante :
Efficience = *100
Heures travail direct = heure travail – down time (les arrêts)
= 8*nombre d’op rateurs =0.33*nombre

d’op rateurs
Tel que :
Nombre d’opérateurs = totale d’opérateurs – nombre d’opérateurs absents

Total d’opérateur (n’est pas inclut chef de ligne et mur qualité puisqu’ils ne sont
pas payé par le client mais par YAZAKI)
40
c.OEE :
-définition:
L’OEE ou le taux de rendement synthétique (TRS) est un indicateur de l’outil
de production qui mesure l’efficience de l’utilisation de nos machines.
Il indique non seulement combien de pièces une machine a produit, mais aussi
combien de temps cette machine a réellement fonctionné et avec quel
pourcentage de pièces bonnes au premier coupe.
Il compare la production réelle à la capacité de production théorique d'une
machine ou d'un équipement.
Cet indicateur tient compte de la disponibilité de l'équipement, de la
performance de la machine ainsi que de la qualité des matières produites.
-Mesure de L’OEE:
L’OEE est le produit de trois taux :
 Taux de disponibilité (EA): qui mesure le temps durant lequel
l'équipement fonctionne. C’est le nombre d'heures de production par
rapport au nombre d'heures planifiées.
Cet indicateur peut être influencé par les pannes ou les changements d'outils.
 Taux de performance (PE): qui est le nombre d'unités produites pendant
les heures productives par rapport à la capacité maximale (autrement dit,
la performance de l'équipement par rapport aux spécifications du
fabricant).
Cet indicateur peut être pénalisé par les micro-arrêts et les baisses de cadences.
 Taux de qualité (QR):qui correspond à la quantité bonne des pièces
produites. C’est le nombre d'unités respectant les critères de qualité par
rapport au nombre total d'unités produites pendant les heures productive.
Il peut être influencé par les défauts et les pertes au redémarrage.
41
III.3 DPM:
Utilisé par le montage il détermine le taux des défauts dans une période
DPM = *
III.4 PPM :
Utilisé par la coupe il détermine le taux des défauts dans une période
PPM = *
IV. Notions sur la VSM :

C'est le meilleur moyen de pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une
production (matière et information). Il est facile de mettre en avant les tâches à
valeur ajoutée et d'identifier les différents types de gaspillages comme les stocks
et en-cours. C'est un outil qui, s'il est bien utilisé, est compréhensible par tous et
qui offre la possibilité d'amener différentes personnes à s'investir pour améliorer
l'état actuel.
IV.1 Les informations nécessaires à la VSM
La VSM demande à ce que l'on collecte des informations fiables et au plus
proche de l'état actuel du processus. Différentes notions sont décrites dans cet
outil, comme :
 les différentes tâches qui composent le processus ;
 les différents stocks et en-cours ;
 les flux d'informations et de matières ;
 les tailles des lots de transfert ;
 les temps de cycle ;
 les temps des changements de séries ;
 le délai d’exécution, temps de valeur ajouté…etc.
42
IV.1.1 Les temps utilisés à la VSM :
Le formalisme du dessin sera détaillé plus loin. Avant tout, il est nécessaire
d’introduire plusieurs types nécessaires pour la construction de la carte VSM.
a. Le temps de cycle(TC)
Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par un

processus. Il se calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit
par le processus pendant ce laps de temps (pour le câblage dans un poste on
fabrique un seul produit donc le temps de cycle c’est la durée d’exécution du
travail dans ce poste)
Figure 16: Schéma du temps de cycle
IV.2. Les règles d’une VSM (Pictogramme)

La VSM est devenu un langage international et chaque personne ayant travaillé
dessus est capable de comprendre la cartographie d'un autre et tout cela grâce à
des pictogrammes et autres règles d'illustration
43
Figure 17: Pictogramme du langage VSM
IV.3. Les étapes de construction d’une VSM :

La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est
donc pas une fin en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la
chaine de production pour prétendre à un système Lean. Un projet VSM
complet, c'est-à-dire de l’état des lieux jusqu’au réagencement, se déroule
suivant les étapes de la Figure 19
44
Figure 18: Illustration des étapes d'une VSM
Figure 19: Déroulement de la VSM
45
V. Application de la VSM (Cartographie des flux physique et
d’information) :
La cartographie n'est pas une finalité en elle-même. Le but de ce travail est de
pouvoir l'analyser afin de mettre en lumière les différents dysfonctionnements de
la production. Cette analyse de l'état actuel est ce qui nous permet de créer par la
suite un état futur où nos améliorations seront mises en avant.
V.1 Description du projet de l’étude:

Le projet B12L se compose de trois chaines d’assemblages dont chaque chaine
présente une famille.
Une famille peut être : ENGINE, BODY ou MAIN

Nous allons concentrer nos études dans une seule chaine c’est MAIN ou câblage
principale
Pour l’étude du flux du produit on a choisi 2 type de composants les plus chers
et les plus utilisable dans la chaine c’est SCHIELD WIRE 17 de référence :
S001417195 et composants ASSY CABLE de référence : 74353497
La matière première est divisée en trois catégories : Composants ASSY CABLE,
Tubes et Fils.
Composants ASSY CABLE : sont des connecteurs récupérés directement du
supermarché et alimentés dans les postes des chaînes de montage.
Tubes : sont des accessoires utilisés dans la partie montage (ASSEMBLY) de la
chaîne et récupérés également du supermarché.
Fils : sont la base de chaque faisceau de câble produit, ils sont récupérés de la
phase de coupe muni de leurs accessoires.
Les chaînes de montage sont composées de 9 processus nécessitant45 opérateurs
directs, 3 opérateurs polyvalents et deux opérateurs indirects dont le distributeur
des chaînes et le chef de ligne.
Le flux de production est linéaire basé sur le «FIRST IN FIRST OUT »
46
V.2. Dessin la carte VSM de l’état actuel
Pour élaborer une carte remaniée de la chaîne de valeur d’un produit ou d’une
famille de produits, il faut tout d’abord connaître la situation actuelle. Cette
partie est consacrée au dessin de la carte VSM dans sa version courante.
Figure20 : VSM ETAT ACTUEL
On a choisi de travailler sur la référence la plus chargé et la plus utilisé du

produit right.
47
VI. Etude de l’existant :
La méthode de chronométrage est utilisée pour définir les temps de production

pour chaque poste. C’est l'action de chronométrer les durées des opérations
effectuées par un opérateur sur chaque poste afin de définir son temps de
cycle et le comparer avec le TAKT TIME qu’on va définir par la suite.
Lors du chronométrage des temps de productions /poste, on a remarqué que la
poste qui présente toujours un retard par rapport aux autres postes s’absorbe
par les deux postes en amont et en aval.
Les chronométrages ont été réalisés d’une moyenne de 3 fois sur la chaines
depuis l’entrée du câble jusqu’à son emballage et poste par poste (en général
le câble passe 1h40), ensuite on a fait la moyenne des durées/poste et si on a
un dysfonctionnement qui se répète la chaine on l’inscrit dans la cartographie
afin de pouvoir résoudre le maximum des problèmes modélisés ainsi qu’à le
TAKT TIME cadence le processus de fabrication sur le rythme de la demande
client. Il se calcule suivant la formule :
TAKT TIME =
(*) Seuls les arrêts autorisés sont déduits (pauses, repas, réunions, nettoyage
de poste). La cadence n’autorise pas les arrêts machines (pannes, changements
de séries). Afin de satisfaire la demande client, tous les temps de cycle des
différents processus de la production doivent être inférieurs ou égales au TAKT
TIME.
Sachant que le temps de production est 7h40min (7.67) et que la demande du
client est de 250 faisceaux par shift.
48
On calcule le TAKT TIME d’une ligne de montage :
TAKT TIME = (8*60- 20) / 250 = 460 / 250 = 1.8
D’après la figure précédente on constate que le temps de cycle de la majorité

des postes est inférieur ou égale au TAKT TIME à l’exception des postes
d’insertion spécialement poste 10,11, 18, 13,14 les postes d’enrubannage
spécialement les postes 27 et 33, test électrique, mur qualité.
VI.1 Les taux de la productivité, l’efficience, DPM et PPM:
 DPM du montage:
Pour le montage La valeur varie en fonction des défauts est la quantité
commandé par le client
Le seuil que la chaine ne peut pas dépassé est: 40%
La valeur de DPM marqué dans 2jours :
22/07/2015 DPM = 56%
21/07/2015 DPM = 19%
 PPM de la coupe :
L’objectif de l’année dernière est 1167%
L’objectif de cette année n’est pas encore fixé 1150%
Chaque jour la valeur calculé ne dépasse pas 800%
 La productivité:
L’objectif à atteindre dans La coupe pour la productivité est 89% et pour le PRE-
ASSY l’objectif est 75%. Cette semaine la productivité de la coupe ne dépasse
pas 50% et pour le PRE-ASSY 122%.
L’objectif à atteindre pour le montage est 80%
49
Mais dans cette période la chaine ne dépassé pas 74% à cause au problème lié
au retard des postes d’enrubannage et test électrique
 L’efficience et OEE :
L’objectif à atteindre pour l’OEE est 27,7%

Et pour le PRE-ASSY l’objectif à atteindre pour l’efficience est 27%
Pour le montage l’objectif à atteindre est 90%
Efficience objectif 27.7%
Normalement les valeurs obtenue pour la coupe est 101% et pour le PRE–ASSY
est 123%
Conclusion :
D’après les valeurs obtenue on peut conclure que la cause principale est lié au
DPM et PPM et la productivité donc notre but sera d’augmenter le taux de la
productivité de la coupe et du montage ainsi de réduire les taux de PPM et de
DPM.
50
VI.2. LES PROBLEMES :
Diagramme d’ISHIKAWA :
MUDA :
a. MUDA d’attente, déplacement les postes d’enrubannage :
Les postes d’enrubannage dépasse TAKT TIME d’une manière considérable
donc notre étude donnera plus d’intérêt à ces dernières.
La cause principale qu’on peut prendre en considération c’est le gaspillage du

temps et de mouvement pour ramener les composants nécessaires de
l’enrubannage aux JICS selon les besoins de chaque poste ainsi au cas du
51
manque de l’un des composants nécessaire l’opérateur est besoin d’attendre
le distributeur pour compléter sa poste.
b. MUDA d’attente, des erreurs, mouvements inutiles :

La poste concerné dans notre cas est la poste 8 qui est réservé pour l’insertion
de l’un des références de SCHIELD WIRE qui dépasse le TAKT TIME d’une
manière considérable. Au cas où la chaine est besoin d’un composant mais qui
ne trouve ni au stock de la poste concerné ni au stock de la coupe la chaine
s’arrête et attend la préparation de ce fil en commençant par la coupe
(machine SCHELINGUER) et passant par PRE-ASSY cela prend beaucoup du
temps donc on peut conclure que la cause principale c’est le manque de
l’organisation dans les différents processus à cause d’accumulation des
commandes des différentes chaines.
L’arrêt de la chaine entraine une diminution de la productivité.
Figure21 tube contenant une quantité de

SCHIELD WIRE 17 appartenant à la
poste 8
52
c. poste 10 :
Les problèmes qui se posent dans cette poste sont :
- L’opératrice chargée par cette poste est encore formatrice donc elle est
besoin de plus du temps que les autres opérateurs pour monter
- Poste trop chargée
- Le manque de l’ASSY CABLE, l’opératrice est forcée d’attendre le
distributeur pour ramener le composant du supermarché cela peut
provoquer à trouver plus de 4 opérateurs qui montent les fils dans un
seul JIC ce qui entraine le retard.
Figure22 : STOCK
DE LA POSTE 10
CONTENANT
L’ASSY CABLE
d. la poste d’insertion des bonder MUDA d’attente, mouvements inutiles

poste 18 :
Le manque d’organisation dans cette poste pose beaucoup des problèmes .La
poste contient 87 références mais il y’a manque d’espace pour stocker tous
ces références. Les boxes posent beaucoup de problèmes comme le manque
de sécurité et aussi le retard l’opérateur chargé par cette poste gaspille le
53
temps en cherchant les bonder dans les boxes pour l’insertion cela prend
beaucoup du temps ce qui entraine la diminution de la productivité.
On peut trouver aussi une augmentation de DPM au cas d’utilisation d’une
référence qui n’est pas convenable
Figure23 POSTE D’insertion des BONDERS + stock (les boxes)
54
e. MUDA des erreurs, d’attente longueur du DOREN :
La machine SHELINGUER produit des SCHIELD WIRE de longueur variante

jusqu’au 85-84-80-90 etc. Le problème qui se pose c’est que pour protéger le
DOREN la poste d’accessoire utilise un CGPT de longueur 75mm dans ce cas
on obtient un DOREN de longueur jusqu’au 7mm mais pour le sertissage la
longueur maximale que peut le DOREN avoir c’est 4.5 mm pour insérer les
terminaux l’opérateur chargée par cette poste est forcé d’utiliser le ciseau pour
obtenir une longueur convenable dans ce cas la chaine va déclarer un défaut
au niveau du montage c’est que le DOREN est plus court que le CIVIOS.
Figure24 : sertissage du SCHIELD WIRE

17
55
Figure25 : SCHIELD WIRE 17 AVANT ET
APRES LE SERTISSAGE + CISEAU DE
LA POSTE
56
Chapitre
4
RECHERCHE DES IDEES ET ELABORATION DES

SOLUTIONS :
Ce chapitre est dédié à la recherche et

l’élaboration des solutions pour éliminer les
sources de gaspillages identifiées lors de la phase
précédente
57
I.l.es Améliorations :
Amélioration 1:
Après l’utilisation du séchoir de la poste de l’accessoire le temps de

déplacement du SCHIELDWIRE 17 n’existe plus donc le chrono du PROCESS va
diminuer de 362,89s à 297s donc il ‘y a avance d’une minute et 6s. Cela à un
rôle très important pour diminuer le pourcentage du PPM ainsi la productivité
et l’efficience vont augmenter
La poste prépare l’accessoire de 1000 SCHIELDWIRE par heure si on utilise le

séchoir de la poste elle va préparer 1250 SCHIELDWIRE par heure.
Figure26 : séchoir de la poste

d’accessoire de SCHIELD
WIRE
58
Amélioration 2:
Figure27 : poste de WASIRINBO
La création d’une nouvelle poste WASIRINBO a aidé de diminuer le chrono des

postes d’enrubannage puisque les opérateurs chargé par ces postes ne se
déplacent plus pour ramener les matières dont ils ont besoins pour compléter
leurs fonctions ainsi ils ne cherchent plus dans les boxes des stocks les
composants manquants c'est-à-dire que ce manque se détecte avant que
l’opérateur commence son travail le temps d’attente va diminuer aussi cela
entraine une augmentation du pourcentage du productivité et de l’efficience.
59
La poste est de la forme suivante :
La posté est divisé en 3 zones : A, B et C chaque zone contient le réserve des

différentes postes
Selon chaque référence du câble monté l’opérateur chargé par cette fonction
réserve les composants nécessaire dans la poste en se basant sur des schémas
qui diffèrent selon chaque poste
Nom de la zone
Référence du
câble
Quantité et
référence des
composants
60
Figures 28 : la quantité de la matière à utiliser dans l’enrubannage selon chaque zone et chaque
référence
Amélioration 3 :
La solution proposée pour résoudre le problème de la longueur du DOREN

c’est d’utiliser un CGPT de longueur 80mm au lieu de 75 mm pour éviter
d’utiliser un ciseau pour obtenir une longueur optimale 85mm donc l’obtention
d’un DOREN de même longueur de CIVIOS PPM diminue jusqu’au 960%.
Et aussi la productivité va augmenter.
La poste concerné c’est le sertissage le chrono a changé de 126s à 118s
Figure29 CGPT de la poste d’accessoire
61
Amélioration 4 :
Création d’un document qui sert à organiser les commandes dans CUTTING et
dans la coupe selon la figure suivante :
Le document contient tous les chaines qui appartiennent à NISSAN. Donc

chaque responsable de distribution de chaque chaine ont chargé de noter les
besoins de SCHIELD WIRE à couper par schelinguer dans cette feuille selon les
références avant minimum de 2jours pour que le responsable de saisie du
références des bobines à couper puisse choisir la quantité convenable et
saisir les informations au système.
Amélioration 5 :
La solution est de mettre deux chariot avec crochet de 10 étages chaque étage
présente 4 crochet et chaque crochet va contenir 5 bonder total dans chaque
référence pour le left et le right est 87 dans la table on va placer les tubes de
séquences ainsi que l’endroit de l’insertion
Et au dessous on va exploiter la zone resté pour le stock.
Chaque crochet va être référencie par l’utilisation d’une étiquette qui contient
le S number et NO de KANBAN qui va faciliter à l’opérateur l’insertion et
réservation des bonder et des séquences convenable et éviter de chercher
dans les boxes ou réserver des références non convenables.
Cela diminue le retard donc augmentation de la productivité de 10% et
diminution du DPM au cas d’éviter le défaut qui se provoque à cause du choix
des séquences non convenables au produit câblé.
62
Figure30 : 3 vues D’UN CROCHET dessiné sur CATIA v5
63
Le cartouche du crochet :
Figure31 cartouche du crochet
La longueur de ce crochet sera 170cm et la largeur 30cm l’espace entre deux

crochets sera 20cm
Ainsi que la dimension de la base qui supporte le crochet est : la longueur est
10cm et la largeur 50cm
64
Amélioration 6:
Il y’a des postes d'enrubannage et d'insertion qui dépassent le TAKT TIME or

d'autre qui n'arrive même pas à atteindre la valeur 230seconde donc la
solution proposé c'est d'équilibrer les postes de façon à donner des parties qui
ne prend pas beaucoup du temps à d'autre postes cela aide à augmenter la
productivité à 77% et à éviter les défauts d'une façon indirecte puisque les
opérateurs qui ont des postes chargées besoin de plus du temps et de plus de
concentration pour compléter leurs tâches et cela peut provoquer des erreurs
à cause de la fatigue
65
II.GAINS APPORTES PAR LES SOLUTIONS
PROPOSEES :
Ce paragraphe est consacré à l’estimation et calcul des gains apporté par les
solutions proposés.
La dernière semaine de 27/07/2015 jusqu’au 02/08/2015a été la semaine
d’amélioration des différentes caractéristiques : DPM, PPM, productivité ainsi
que l’efficience, donc on va prendre en considération les taux obtenues dans
cette période afin de la comparer avec les précédentes.
Parmi les améliorations qui sont réalisés au sein du projet c’est l’utilisation du
séchoir de la poste d’accessoire de SCHIELD WIRE et l’ajout du poste
WASIRINBO.
La moyenne du DPM dans cette semaine après l’utilisation du WASIRINBO est

19.43% donc la quantité des défauts a diminuée
La moyenne du PPM dans cette semaine après l’utilisation du séchoir dans la

poste d’accessoire est devenue 888%.
L’efficience et la productivité ont égaux dans le cas du montage puisqu’il

n’avait pas d’arrêt dans la chaîne la valeur est 81%.
La productivité a augmentée de 74% à 81% dans le montage.

Efficience de la coupe 27%.
PRODUCTIVITE DE PREASSY est devenu : 135%
66
La quantité du SCRAP a diminué aussi concernant le SCHIELD WIRE 17
La quantité du faisceau câblé par le SHIFT à augmenter
Jusqu’au 114.
Figure32 VSM après l’amélioration.
67
Conclusion et perspectives
La concurrence accrue et l’exigence croissant des clients contraignent les
entreprises à améliorer leur productivité et leur réactivité avec la satisfaction des
trois facteurs : qualité, coût et délai. Touchée par cette concurrence, YAZAKI
veille toujours à la mise en place des actions d’amélioration continue.
Ce travail a eu pour objectif l’aménagement des postes de travail, l’amélioration

de la productivité et la réduction des défauts de qualité des chaines de
production de la zone montage ainsi que la zone de la coupe. Nous avons été
amenés, tout d’abord, à faire un diagnostic de l’état de lieu afin de détecter les
paramètres qui influencent ces trois indicateurs. A l’issu de cette analyse, nous
avons entamé une série d’actions d’amélioration touchant, l’équilibrage et
l’aménagement des postes de travail ainsi que la qualité des produits.
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant
l’amélioration de la productivité en visant la minimisation des temps
improductifs et l'amélioration de la capacité de production aussi bien que les
défauts de qualité, plusieurs solutions ont été proposées. Tandis que d’autres
interventions sont encore en cours de réalisation. Nos améliorations ont généré
des gains aussi bien chiffrables (coûts, délai, qualité).
Sur le plan personnel, ce stage m’a permis de développer certaines qualités telles
que :
La bonne écoute, la confiance en soi, l’esprit d’initiative et d’analyse ;
La prise de décisions, gestion de stress ainsi que la flexibilité et le dynamisme
afin de répondre rapidement aux besoins de l’entreprise et de l’équipe.
68
Le travail réalisé s’est avéré très enrichissant pour mon expérience
professionnelle aussi bien en ce qui concerne le domaine technique que l’aspect
humain.
69
Liste des annexes :
Annexe 1 : CHEEK SHEET
70
Annexe 2 : MH de la machine
71
Annexe 3 : document
Date: …/…/…
SCHIFT NO : …
Liste des fils SCHIELD WIRE à couper par

SHELINGUER
Date Matricule du La coupe Nom de la S NUMBER La quantité
D’Utilisation distributeur du projet famille (chaine) Ou CAO * commandée *
B12L ENG
B12L MAIN
B12L BODY
X11M EGI/MY12
X11M MAIN/L/T
X11M MAIN MY14
X11M R LAMP
X11M ENGINE MY 14
X11M BODY
X11M MY15
X11M DOORS
X12K Main RHD
X12K MAIN LHD
X12K ENGINE RHD

X12K BODY
X12K EGI
X12K ROOM LAMP
X12K ENGINE LHD
X12K ENGINE
X12C ENGINE
X12G ECG
X12G CELL VOLTAGE
X12G ENGINE
72

Amélioration de La Performance de La Chaîne de Production MAIN de B12L Nissan

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Amélioration de La Performance de La Chaîne de Production MAIN de B12L Nissan

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITÉ ABDELMALIK SAADI

FACULTÉ DES SCIENCES ET TECHNIQUES

DÉPARTEMENT DE GÉNIE MÉCANIQUE

Spécialité : Gestion et Organisation Industrielle

Amélioration de la performance de la chaîne de

Mlle. Rania MENOUAR

Mlle. Nadia TAI

Année universitaire : 2014-2015

Avant d’entamer ce travail, je tiens à remercier Mr le Doyen de la Faculté des Sciences et

Mes sincères remerciements, ma reconnaissance et ma profonde gratitude vont à la direction

J’aimerais adresser un remerciement particuliers à Monsieur Mr. Kamal REKLAOUI, Chef

Optimisation de chaine de production de B12L MAIN Nissan

 Nom et prénom de l’auteur :

Elève ingénieure d’état en gestion et organisation industrielle de la Faculté des

Amélioration de la performance de la chaîne de production MAIN de B12L

YAZAKI Tanger-9000 Tanger zone franche

Tél : +212 539399000

 Coordonnées de l’établissement d’origine

FST Tanger. B.P 416

Optimisation de chaine de production de B12L MAIN Nissan

Le Système de Production YAZAKI, s’oriente sur le développement de ses

unités de production et ses indicateurs de performance en éliminant toutes sortes

Dans le secteur automobile, la recherche de la réduction maximale des défauts

de qualité, des délais de livraison et de production représente un objectif

constant pour tous les acteurs du dit secteur.

Mon projet a pour but de l’amélioration de la performance, qui nécessitera une

meilleure organisation du milieu de travail tout en réduisant les sortes de

gaspillage et de non-conformité des produits.

famille est appelé MAIN ainsi qu’au la zone de la coupe de ce dernier.

d’identifier les dysfonctionnements qui constituent des sources de gaspillages à

La deuxième étape de ce projet consistait à la recherche des causes des

dysfonctionnements et l’élaboration des plans d’actions à mettre en œuvre par la

A la lumière de cette étude, divers axes d’amélioration sont décelés englobant

l’amélioration de la productivité et l’aménagement des postes de travail ainsi

Optimisation de chaine de production de B12L MAIN Nissan

MAIN qui est l’objet de notre étude.

Finalement une étude technico-économique a été réalisée pour estimer et relever

les gains associés à nos solutions proposées.

Optimisation de chaine de production de B12L MAIN Nissan

Liste des figures……...................................................................... ..13

Chapitre1 : environnement du projet……………..………………16

II.1 fiche signalétique……………………………………..21

II.2 organigramme générale de YAZAKI………………...22

II.3 les départements de YAZAKI MOROCCO..………...23

II.4 les activités de YAZAKI Morocco…...........................24

II.5 composants du câblage….............................................25

II.6- Description du processus de fabrication……………...26

III. Processus de production.....................................................…...28

III.1réception de la matière première…………...………...28

III.4l’assemblage ou montage ……..…………...………...28

III.6le contrôle électrique…… ……..…………..………...30

III.8 ATOMAKIE…………… ……..…………..………...30

Chapitre 2 : contexte et stratégie de conduite du projet ………..32

3.les limites de l’étude…………………………………………..33

Chapitre3 :analyse de l’existant ,identification des problèmes…35

I. Notions sur MUDA………………………………………..….36

II. Notions sur ISHIKAWA…...………………………………..37

II.1 diagramme d’ISHIKAWA…………………………..37

III. Notions sur la productivité, l’efficience, DPM et PPM …….38

a. Notion d’efficience..…………. …………….39

b. Mesure d’efficience ………………………...40

IV. notions sur la VSM……...………………………………....42

IV.1.1 Les temps utilisés à la VSM…………43

IV.2. Les règles d’une VSM (Pictogramme)…………..43