Estelle Djiguimde

DEDICACES
Je dédie ce mémoire de fin d’études :
Au
Dieu que je sers
Mes très chers parents qui ont veillé sur mon éducation et
qui ont été pour moi une source d’inspirations et
d’encouragements
Mes frères et sœurs pour leur soutien et leur affection
Mes proches et amis pour la confiance qu’ils m’ont

accordée et pour leurs divers soutiens
-1-
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de la Faculté des
sciences et techniques de Tanger et les intervenants professionnels responsables de la
formation Gestion et Organisation Industrielles, pour avoir assuré la partie théorique de celle-
ci.
Aussi je remercie tout particulièrement et témoigne toute ma reconnaissance aux personnes

suivantes, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elles m’ont fait vivre durant
cette période de stage au sein de la société TREROC:
 Les responsables de TREROC, pour m’avoir accordée le stage au sein de la

société.
 Mon encadrant Monsieur Nabil HAMDANE, Responsable de l’unité autonome de

production 2, pour m’avoir intégrée rapidement au sein de l’entreprise et m’avoir
accordée toute sa confiance ; pour le temps qu’il m’a consacrée tout au long de
cette période, sachant répondre à toutes mes interrogations.
 Mon encadrant Monsieur Ben Abdallah, enseignant chercheur à la faculté des

sciences et techniques de Tanger pour ses conseils.
 Tout l’ensemble du personnel de TREROC et particulièrement les services de

production, de qualité et d’ingénierie pour leur accueil sympathique, leur
disposition à répondre à mes questions et leur coopération professionnelle tout au
long de cette période.
 Ma famille et mes amis qui n’ont cessé de m’encourager et de me soutenir durant

mon stage.
-2-
TABLE DES MATIERES
Dédicaces ............................................................................................................................ 01
Remerciements …………………………………………………………………………. 02
Table des matières ……………………………………………………………………… 03
Résumé …………………………………………………………………………………. 05
Liste des tableaux ………………………………………………………………………. 06
Liste des figures ………………………………………………………………………… 07
Terminologies et abréviations …………………………………………………………... 08
Introduction générale …………………………………………………………………… 09
Chapitre I : Contexte général du stage …………………………………………………. 10
I. Présentation de l’entreprise …………………………………………………... 11
A) Présentation du groupe TREVES………………………………………… 11
B) Présentation de la société TREROC ……………………………………... 14
II. Présentation de la problématique …………………………………………….. 19
1) Présentation du sujet ……………………………………………………... 19
2) Description du cadre de stage …………………………………………… 21
III. Organisation et gestion du projet …………………………………………… 22
1) Cahier de charge …………………………………………………………. 22
2) Diagramme de GANT …………………………………………………… 23
Chapitre II : Analyse des retouches et définition du plan d’actions ……………………. 24
I. Choix des défauts prioritaires ………………………………………………… 30
1) Diagramme de PARETO ………………………………………………… 31
2) Classement des GAP …………………………………………………….. 33
II. Définition des indicateurs d’amélioration et des objectifs …………………... 35
III. Analyse des causes …………………………………………………………. 36
IV. Définition du plan d’action………………………………………………….. 38
Chapitre III : Mise en place du plan d’actions ………………………………………….. 42
I. Suivi des opérateurs ………………………………………………………….. 43
II. Définition du flux de retouches ………………………………………………. 46
III. La révision du dossier de formation ………………………………………… 50
1) Révision du plan de formation ……………………………………….. 50
2) Révision des documents utilisés ……………………………………… 54
-3-
Chapitre IV : Résultats et points à amélioration ………………………………………... 57
I. Résultats et mesure des écarts ………………………………………………... 58
1) Avancée du plan d’actions ………………………………………………. 59
2) Evolution des retouches …………………………………………………. 61
3) Evolution des GAP ………………………………………………………. 62
4) Evolution des opérateurs ………………………………………………… 63
5) Evaluation des gains ……………………………………………………... 64
II. Points à améliorer ……………………………………………………………. 66
Conclusion générale ……………………………………………………………………. 69
Annexes ………………………………………………………………………………… 70
Annexes I : Diagrammes de PARETO …………………………………………………. 71
Annexes II : Classements des GAP …………………………………………………….. 75
Annexes III : Résultats ………………………………………………………………….. 79
Annexes IV : Plans de formation ……………………………………………………….. 83
Annexes V : Défauthèques ……………………………………………………………… 87
Bibliographie …………………………………………………………………………… 88
Webographie …………………………………………………………………………… 88
-4-
RESUME
Sujet : Amélioration du taux de retouches.
Renault Nissan de Tanger est le client principal de TREROC. Ce client étant très
exigeant, TREROC est amenée à montrer ses preuves en matière de maîtrise de la qualité des
produits fabriqués. Elle doit maîtriser sa qualité tout en cherchant à accroitre son efficience
dans ses processus. C’est dans cet objectif qu’est venue la nécessité d’étudier le taux de
retouches afin de l’améliorer.
Ce rapport de fin d’études traite ce sujet suivant les étapes de l’outil d’amélioration
PDCA ou Roue de DAIMING. Après avoir présenté le contexte général du projet, le premier
point traitant le sujet contient la définition du problème à résoudre, des indicateurs de
performance, des objectifs à atteindre et du plan d’actions mis en œuvre.
Le second point traitant le sujet contient la réalisation des es actions mises en œuvre et
plus précisément celles qui ont été pilotées par nous.
Le troisième et dernier point présente les résultats obtenus après la mise en œuvre du
plan d’actions et les écarts par rapport aux objectifs fixés ainsi que les améliorations apportées
pour atteindre ces objectifs.
Ce mémoire est l’aboutissement de quatre (4) mois de stage au sein du service production de
l’unité autonome 2 de TREROC.
5
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Fiche technique de TREROC ……………………………………………... 15
Tableau 2a: Ancienne fiche de rapport de défauts journaliers recto …………………… 26
Tableau 2b: Ancienne fiche de rapport de défauts journaliers verso …………………... 27
Tableau 3a: Nouvelle fiche de rapport de défauts journaliers recto …………………… 28
Tableau 3b: Nouvelle fiche de rapport de défauts journaliers verso ………………….... 29
Tableau 4: Causes des défauts …………………………………………………………. 36
Tableau 5a: Plan d’actions partie 1 ……………………………………………………. 39
Tableau 5b: Plan d’actions partie 2 …………………………………………………… 40
Tableau 6: Suivi des opérateurs ……………………………………………………….. 44
Tableau 7: Flux de retouches …………………………………………………………... 47
Tableau 8: Ancien plan de formation …………………………………………………. 51
Tableau 9: Exemple d’un nouveau plan de formation...……………………………….. 52
Tableau 10 : Suivi de formation ……………………………………………………….. 55
Tableau 11a: Avancée du plan d’action partie 1……………………………………….. 59
Tableau 11b: Avancée du plan d’action partie 2 ………………………………………. 60
Tableau 12: Evolution des opérateurs les plus critiques ………………………………. 63
Tableau 13: Evaluation des gains par rapport à la situation initiale …………………... 64
Tableau 14 : Nouveau plan d’actions ………………………………………………….. 67
6
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Activité siège et composant ………………………………………………… 11
Figure 2 : Activité textile et aspect ……………………………………………………. 12
Figure 3 : Activité habitacle et acoustique ……………………………………………. 12
Figure 4 : Profils de groupe Trèves ……………………………………………………. 13
Figure 5 : Les clients du groupe Trèves ……………………………………………….. 14
Figure 6 : Société TREROC …………………………………………………………… 14
Figure 7 : Activités de TREROC ……………………………………………………… 16
Figure 8 : Historique de TREROC …………………………………………………….. 17
Figure 9 : Organigramme de TREROC ……… ………………………………………. 18
Figure 10: La roue de Deming ………………………………………………………….. 20
Figure11 : Implantation de l’UAP 2 de TRETOC …………………………………….. 21
Figure 12: Diagramme de GANT ……………………………………………………… 23
Figure 13 : Diagramme de PARETO des retouches FT de la semaine 11……………... 31
Figure 14 : Diagramme de PARETO des retouches retour MQ de la semaine 11 ……. 32
Figure 15 : Classement des GAP en retouches FT de la semaine 11 ………………….. 33
Figure 16: Classement des GAP en retouches retour MQ : Semaine 11 …………….... 34
Figure 17: Diagramme d’Ishikawa …………………………………………………….. 37
Figure 18: Schéma synoptique du flux de retouches …………………………………... 48
Figure 19: schéma synoptique du plan de formation …………………………………... 53
Figure 20: Evolution des retouches FT ………………………………………………… 61
Figure 21: Evolution des retouches retour MQ ………………………………………... 61
Figure 22: Evolution des GAP en retouches FT ……………………………………….. 62
Figure 23: Evolution des GAP en retouches retour MQ ..……………………………… 62
Figure 24: Evaluation des gains par rapport aux objectifs …………………………….. 65
-7-
TERMINOLOGIE ET ABREVIATIONS
UAP : Unité Autonome de Production
ZAP : Zone Autonome de Production
GAP : Groupe Autonome de Production
PPM : Pièce Par Million
FT: First Time
MQ: Mur Qualité
PDCA: Plan, Do, Check, Act
-8-
Projet de fin d’études Introduction générale
INTRODUCTION GENERALE
Dans le monde de l’industrie actuel, où l'offre devient de plus en plus grande par
rapport à la demande, les clients deviennent de plus en plus exigeants. Ceci implique pour
l'entreprise, la maîtrise des coûts grâce à un suivi précis de la production; la réduction des
coûts par la réorganisation ou l'élimination des procédures coûteuses n'apportant que peu de
valeur ajoutée; la réduction des délais de livraisons; la maîtrise de la qualité (constante et
irréprochable)…l’entreprise doit faire face à toutes ces contraintes tout en assurant la livraison
de produits de bonne qualité au bon moment et à un prix compétitif.
La gestion de la production est la fonction de gestion ayant pour objets la conception,

la planification et le contrôle des opérations. L’activité de contrôle s’efforce d’évaluer
l’adéquation des résultats obtenus par rapport à des exigences. On pourrait alors dire que la
gestion de la production inclus la gestion de la qualité. Puisque la gestion de la qualité est
l'ensemble des activités qui concourent à l'obtention de la qualité dans un cadre de production
de biens ou de services. On décrit couramment la qualité comme étant la satisfaction du client.
Comment l’entreprise pourra-t-elle satisfaire un client qui a un large choix de fournisseurs ?
Commencer par lui apporter une preuve d’une maîtrise parfaite de la qualité de ses produits
serait un atout pour gagner la confiance de ce dernier.
C’est dans cette quête de confiance et ce désir de progresser que TREROC a décidé de
mettre en place des systèmes pour améliorer la qualité de ses produits. L’un de ses systèmes
d’amélioration a été l’objet de notre présence au sein de cette entreprise. Notre stage a porté
sur l’amélioration du taux de retouches en confection.
Dans ce rapport nous présentons comment nous avons travaillé sur le sujet durant les
quatre (4) mois de stage passé à TREROC. Ce rapport contient quatre (4) grandes parties :
Premièrement, nous abordons le contexte général de notre projet où nous présentons la société
d’accueil, la problématique et l’organisation de notre projet; deuxièmement, nous présentons
les analyses réalisées et le plan d’actions défini pour améliorer le taux de retouches ;
troisièmement, nous développons la partie de mise en œuvre de plan d’actions défini dans le
point précédent ; et pour finir, nous présentons les résultats obtenus après la mise en place du
plan d’action, ressortons les écarts par rapport aux objectifs et nous analysons les points
d’amélioration.
-9-
Projet de fin d’études Chapitre I : Contexte général du stage
Chapitre I
CONTEXTE GENERAL
DU STAGE
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
PRESENTATION DE LA PROBLEMATIQUE
ORGANISATION ET GESTION DU PROJET
- 10 -
I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Introduction
Trèves, groupe industriel indépendant, est un équipementier automobile, spécialiste de

l’intérieur et de l’environnement acoustique du véhicule. Prix et qualité sont les principaux
critères de choix des méthodes de travail dans les services de l’entreprise. Cette partie a pour
objectif la présentation de l’entreprise Trèves ainsi que TREROC, une filiale du groupe, la
société dans laquelle nous avons passé notre stage.
A. PRESENTATION DU GROUPE TREVES
De la conception à la fabrication, les activités de Trèves recouvrent des expertises

variées dédiées à l’univers de l’habitacle. Autour du monde, Trèves affirme son rayonnement,
sa créativité, sa modernité en apportant une offre de produit globale à sa clientèle
internationale. Maîtrise, vigueur, liberté et présence sont les clés d’identité Trèves, ses valeurs
essentielles.
1) Activités et profil de groupe Trèves
a. Activité Sièges et Composants (ASC)
L’activité siège et composant s’occupe de la fabrication des coussins avant et arrière

des véhicules, les appuis têtes et les accoudoirs en mousse polyuréthane. La figure suivante
présente les principaux composants y fabriqués. Aussi, les emplacements de ces composants
sont présentés.
Figure 1 : Activité siège et composant
- 11 -
b. Activité Textile et Aspect (ATA)
L’activité textile et aspect s’occupe de la fabrication du textile ainsi que la confection

des coiffes et de l’habillement automobile. La figure suivante a pour objectif la présentation
des emplacements des pièces fabriquées par l’ATA.
Figure 2 : Activité textile et aspect
c. Activité Habitacle et Acoustique
Cette activité s’occupe de la fabrication des tapis en moquette pour l’habitacle et le

coffre de la voiture ainsi qu’a la fabrication des insonorisant et les absorbants acoustiques du
véhicule. En ce qui suit, une figure est présentée. Cette figure a pour but la précision des
emplacements des pièces fabriquées.
Figure 3 : Activité habitacle et acoustique
- 12 -
d. Profil de groupe Trèves
Les filiales du groupe Trèves sont présentes dans 22 pays situés dans :
 Ouest/Est/Sud de l’Europe
 Nord/Amérique du sud
 L’Asie
La figure suivante montre la distribution des filiales du groupe dans le monde
Figure 4 : Profils de groupe Trèves
2) Historique :
 1836 : Fondation des établissements Trèves (activité Textile)
 1950-1960 : leader dans la fourniture de tissu enduit de plastique et de tissu

de sièges pour les constructeurs automobiles français
 1690-1970 : Fabrication des premiers tapis d’habitacle
 1970-1980 : Développement de la Technologie in situ pour les sièges

automobiles, première implantation en Espagne
 Début 80 : Début de la fabrication des tablettes arrière et d’insonorisant
 1990-2000 : Développement des activités panneaux de portes, acoustiques

moteurs, garniture de coffres et thermique
- 13 -
Implantation en Grande-Bretagne et en Allemagne. Internationalisation

hors de l’Europe.
Création du Centre de Recherche et Développement, à Reims, et de
l’Institut de formation, à Ploërmel.
 2011 : La société Trèves a fêté ses 175 ans.
3) les clients du groupe :
- Ford
- Fiat
- Volkswagen
- Hyundai
- Renault
- Mercedes
- Peugeot
- Nissan
- Audi
- Seat Figure 5 : Les clients du groupe Trèves
- Citroen
B. PRESENTATION DE LA SOCIETE TREROC
La société TREROC est la filiale marocaine du groupe. Elle fabrique des coiffes de
siège et des composants de sièges au Maroc depuis 2004. La figure suivante présente l’entrée
principale de l’entreprise :
Figure 6 : Société TREROC
- 14 -
1) Fiche technique
Afin de bien définir l’organisme d’accueil un tableau descriptif est donné par la suite.
Le tableau suivant présente la fiche technique de l’organisme d’accueil TREROC
Raison Sociale TREROC
Siège Social Zone Franche d’Exportation, Boukhalef, Ilot 30/ Lot 1, Tanger
Forme Juridique SARL A.U (Associé Unique)
Capital 1.500.000 dhs
Date de création 2004
Effectif 680
Activité TEXTILES AUTOMOBILE
Téléphone 00 212 39 39 40 90
Fax 00 212 39 39 40 92
Directeur Général Richard AMIRI
Identifiant fiscal 049 067 80
CNSS 681 8192
Patente 5021937
Registre de commerce 22155
Tableau 1 : Fiche technique de TREROC
- 15 -
2) Activités de la société TREROC:
Le métier de la société Treroc consiste à la production des produits Textile pour Automobile :
 Appuie-tête
 Accoudoirs
 Dossiers
 Coussins
Figure 7 : Activités de TREROC
1) Le laminage : Atelier textile Aspect (ATA)
ATA fait le laminage de trois composants, qui consiste à coller le tissu nu avec la
mousse et l’Envers pour un produit semi-finis appelé Sandwich.
2) La découpe
L’agent matelasseur fait le matelassage du rouleau acheminé vers le robot qui découpe
les gabarits ramassés dans des caisses et identifiés par des étiquettes Gallia.
3) La confection
La confection des gabarits pour en faire des références produits finis.
- 16 -
3) Historique
L’ unité de production TREROC crée en 2004
 2004 Construction du bâtiment sur Zone Franche de Tanger.

 2005 Début de fabrication de coiffes de composants de sièges.
 2006 Début de fabrication de coiffes de sièges.
 2007/2008 Croissance en terme d’activités avec démarrage du laminage en juillet
2008, et croissance d’effectifs .
 2009 Poursuite extension activité Laminage pour clients externes Groupe et
démarrage activité Coupe.
 2011 Croissance en terme d’activités avec démarrage du moussage .
2004 2008 2009
CONFECTION LAMINAGE COUPE
Figure 8 : Historique de TREROC
4) Les clients de TREROC
TREROC a trois clients du groupe TREVES installés en Espagne :
 Trèves Galicia : les coiffes pour le projet B58 de 2eme et 3eme ranger
 Trety : les Appuis têtes
 TCL : les coiffes pour le projet A76 et les produits découpés (les gabarits)
 Renault Nissan de Tanger
NB: La société Lear installée à la TFZ s’ajoute à ces trois clients pour les produits complexes
(textile Foamé)
- 17 -
Contrôleur Financier
Antoine DESVERNAY
Human Resources
Rachid BOUKAYOUA
Projet de fin d’études
Qualité
Safae LOUZI
Logistique
Nabil LAKHLIFI
5) Organigramme
Lean Manufacturing
Rosa RIVAS SALMON
Maintenance
Laurent GALLE
Directeur
Richard AMIRI
La figure suivante présente la hiérarchie de TREROC :
Ingénierie M. EL FATINE/
Pedro ESTEBANE
Figure 9 : Organigramme de TREROC

Achats
Fatine EL BAABOU
Key User Système

Abdellatif KHATACH
Responsable UAP 2
Nabil HAMDAME
Chapitre I : Contexte général du stage
- 18 -
Responsable UAP 1
Rida OULHAJ
II. PRESENTATION DE LA PROBLEMATIQUE
1) Présentation du sujet
Dans le contexte industriel actuel, l'offre est largement excédentaire par rapport à la
demande et, par conséquent, la clientèle est de plus en plus exigeante. De ce fait, satisfaire le
client est la priorité de toute entreprise. L’entreprise est donc conduite à épouser le point de
vue de celui-ci quant à la qualité. Elle doit lui procurer la qualité voulue et les éléments de
confiance en cette qualité. Aussi elle doit veiller à respecter les clauses contractuelles en
matière de qualité, de prix et de délai envers les clients liés à elle par contrat. Cela constitue
pour elle des objectifs « externes » à atteindre. L’entreprise doit être agile et capable de
proposer des services adaptés aux exigences clients tout en répondant à leurs propres
contraintes.
Selon l’ISO 9000:2000 la qualité est l’aptitude d'un ensemble de caractéristiques

[1]
intrinsèques à satisfaire des exigences . Comment peut-on garantir toujours la qualité d’un
produit ou d’un service ? Si cela est plus aisé pour certaines entreprises, ça l’est moins pour
d’autres telles les industries automobiles qui ont des clients beaucoup plus exigeants. C’est
pour cela qu’on parle d’amélioration de la qualité.
L’amélioration de la qualité est définie comme étant la partie du management de la

[2]
qualité axée sur l'accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité .
Une amélioration de la qualité sous entend une maîtrise préalable de la qualité.
Or la maîtrise de la qualité est l'ensemble des techniques et activités à caractère

[3]
opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité . Maîtriser la qualité,
c’est définir et mettre en œuvre les dispositions nécessaires pour créer un produit conforme
aux exigences c'est-à-dire ayant les caractéristiques voulues.
En cas de détection d'une non-conformité chez le client, on parle d’incident qualité.

Chaque incident qualité engendre des points de démérites aux fournisseurs en fonction du
type d'incident, de la perturbation du flux engendrée et également de la réactivité du
fournisseur. Des statistiques sur les incidents sont réalisables par natures de défaut, par
références et par fournisseurs. Elles sont calculées par période sur la base du nombre de
- 19 -
pièces non-conformes par millions de pièces reçues (PPM).Ces statistiques permettent

d'évaluer les fournisseurs d'un point de vue qualitatif.
Dans le souci d’être classée parmi les meilleurs fournisseurs, TREROC décide de
réduire leur taux de retouches et donc leurs PPM par la maîtrise de la qualité de leurs produits.
C’est ce qui a été l’objet de notre stage au sein de cette société.
W. Edwards Deming, connu pour avoir introduit la maîtrise statistique de la qualité au

sein de l'appareil militaire des Etats-Unis et des industries japonaises, et auteur de nombreux
[4]
livres sur la maîtrise de la qualité , divise la maîtrise de la qualité en quatre activités à
travers le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) encore appelé « roue de Deming ». Au sens
général, la démarche PDCA est un des moyens classiques de maîtriser un processus. Elle
comporte 4 étapes fondamentales qui permettent de développer au maximum la prévention,
afin de réduire le besoin de corrections.
Les quatre étapes fondamentales de la démarche PDCA sont : Plan (Planifier), Do

(Faire), Check (vérifier), Act (Améliorer/ Agir). Le principe est de procédé à une
amélioration, de vérifier que le résultat correspond à l’attente, qu’il est stable, et ensuite de
recommencer. Cette démarche permet l’amélioration permanente de tout processus (qualité,
production, conception…). Le cycle de Deming peut être représenté comme sur la figure
suivante :
Figure 10: La roue de Deming
De tour de roue en tour de roue, l’entreprise monte la pente des améliorations.

L'altitude de la roue correspond à l'indicateur de performance choisi.
C’est avec cette démarche, que nous avons traité notre sujet.
- 20 -
2) Description du cadre du stage
Nous avons effectué notre stage dans l’unité autonome de production 2 (UAP 2) de
TREROC. L’étude du taux de retouches a été effectuée dans la zone autonome de production
(ZAP) confection des coiffes et précisément dans les groupes autonomes de production (GAP)
qui confectionnent les dossiers et les coussins du projet signé avec Renault-Nissan de Tanger
(Projet J92). Afin de mieux comprendre la suite de notre rédaction, nous présentons
l’implantation de l’UAP 2 de TREROC :
ZAP FOAMAGE
ZAP DECOUPE
GAP GAP GAP GAP
GAP GAP GAP GAP
GAP GAP GAP GAP
GAP GAP GAP GAP
1er Mur qualité (MQ 1)

ZAP
2ème Mur qualité (MQ 2) CONFECTION
Figure 11 : Implantation de l’UAP 2 de TRETOC
Les GAP (cellules) confectionnent et contrôlent ; les murs qualité font un 2ème et 3ème
contrôle.
- 21 -
III. ORGANISATION ET GESTION DU PROJET
1) Cahier de charge
Dans quelques mois, TREROC n’aura plus qu’à gérer le projet J92. Il est donc
primordial et urgent de gagner toute la confiance de leur client Renault-Nissan de Tanger.
Parmi les points à prendre en compte pour y arriver, réduire les PPM en fait partie.
Pour plus d’efficacité et une maîtrise parfaite de la qualité, on a émis le besoin de

mettre en place une roadmap rebuts/ retouches First Time (FT) et une roadmap rebuts/
retouches retour mûr qualité (MQ) pour chacun des GAP concernés par le projet J92 ; ceci
pour traiter les problèmes au niveau opérationnel. Aussi, on a émis le besoin d’avoir une
roadmap globale rebuts/ retouches FT et une roadmap rebuts/ retouches retour MQ regroupant
le total des données de ces GAP. Cette roadmap globale est mise en place pour les prises de
décision au niveau tactique.
D’après Wikipédia, une roadmap (En français: calendrier de lancement ou plus

largement feuille de route) est une représentation graphique simplifiée permettant de
communiquer et de partager efficacement une intention stratégique afin de mobiliser,
d’aligner et de coordonner les efforts des parties prenantes pour atteindre un ou plusieurs
objectifs [5].
La roadmap qu’utilise TREROC a été conçue par la société mère TREVES. Elle
comporte 4 parties principales:
i. Partie graphique : trace les graphes à partir des résultats

ii. Partie résultats : donne les résultats à partir des saisies
iii. Partie plan d’actions : comporte le plan d’action à suivre à partir des graphes
iv. Partie de saisies des données
Une roadmap FT est une roadmap qui regroupe toutes les retouches et les rebuts
détectés au niveau des cellules et au niveau du MQ, c'est-à-dire qu’elle regroupe les pièces
« pas bonnes » du premier coup. Elle nous permet donc de voir quelle est notre capacité à
produire des pièces bonnes du premier coup, sans retouche.
- 22 -
Une roadmaps MQ quant à elle, regroupe seulement les retouches détectées au niveau
du MQ. Elles nous permettent de voir l’efficacité des cellules en autocontrôle ; elle émet donc
des indicateurs qui nous permettent de décider si on peut supprimer ou non le MQ ; nous
notons que ‘supprimer le MQ’ est un objectif que s’est fixé TREROC à atteindre d’ici la fin
de 2012.
Mettre en place les roadmaps et les piloter était notre mission à TREROC et ce dans le
but de réduire le taux de retouches.
NB : Les notions de cellules et de mûr qualité MQ sont illustrées sur la figure 11 page 21.
2) Diagramme de GANT
Voici comment a été repartie notre mission au cours des quatre mois passé à TREROC :
Figure 12: Diagramme de GANT
- 23 -
Projet de fin d’étude Chapitre II : Analyse des retouches et définition du plan d'actions
Chapitre II
ANALYSE DES RETOUCHES

ET DEFINITION DU PLAN
D’ACTION
CHOIX DES DEFAUTS PRIORITAIRES
DEFINITION DES INDICATEURS D’AMELIORATION

ET DES OBJECTIFS
ANALYSE DES CAUSES
DEFINITION DU PLAN D’ACTIONS
- 24 -
Introduction
Cette première étape de la roue de DAIMING consiste dans un premier temps à

collecter des données sur les retouches et à les ordonner par des analyses; dans un second
temps, on répertorie toutes les causes possibles des défauts les plus critiques par des séances
de remue-méninges. Et enfin on propose des solutions et on définit un plan d’action.
A notre arrivée au sein de la société TREROC, elle utilisait déjà une roadmap.
L’utilisation de cette roadmap se limitait à une simple saisie des données qui s’effectuait de
façon mensuelle. En plus, une seule roadmap regroupait toutes les données de la ZAP
confection, c'est-à-dire les données de tous les projets confondus (J92, VW 428, B58…).
Suivant notre cahier de charge, nous avons donc mis en place les roadmaps demandées
après avoir reçu une formation sur ces dernières.
Avant toute analyse, il faut d’abord collecter des données. Savoir quelle donnée
collectée et comment le faire sont des points non négligeables pour avoir des informations
nécessaires et suffisantes. Après avoir reçu la formation et mis en place les rodmaps, nous
avons élaboré une nouvelle fiche appelée Rapport journalier des défauts pour collecter les
données. Cette fiche est mise à disposition de chaque GAP au début du shift afin de noter
toute retouche effectuée. Voici ci-après l’ancien et le nouveau rapport journalier des défauts.
- 25 -
Rapport journalier des défauts

DATE PRODUIT
CAR DAR AT contrôleur
PROJET
1H 2H 3H 4H 5H 6H 7H 8H
RET. RET. RET. RET. NO RET. RET. RET. RET.
DEFAUTS NOK RET.
NOK
NOK RET.
NOK
NOK RET.
NOK
NOK RET.
NOK K
RET.
NOK
NOK RET.
NOK
NOK RET.
NOK
NOK RET.
NOK
MANQUE COMPOSANT
POSITION PROFIL NOK
MANQUE POINT D'ARRET
POINT D'ARRET NOK
EMBUTS
PLIS
DECALAGE CRANS
IRREGULARITÉ
ARRACHEMENT
MANQUE ETIQUETTE
ETIQUETTE NOK
TENSION FIL
TALON DE COUTURE
BORD A BORD
DECALAGE MOQUETTE
FIL APPARANT
POINT SAUTE
DECOUSU
MANQUE COMPOSANT
POSITION PROFIL NOK
POINT D'ARRET NOK
EMBUTS
PLIS
DECALAGE CRANS
IRREGULARITÉ
ARRACHEMENT
MANQUE ETIQUETTE
ETIQUETTE NOK
TENSION FIL
TALON DE COUTURE
BORD A BORD
DECALAGE MOQUETTE
FIL APPARANT
POINT SAUTE
DECOUSU
Tableau 2a: Ancienne fiche de rapport de défauts journaliers recto
26
1H 2H 3H 4H 5H 6H 7H 8H
RET. RET. RET. RET. NO RET. RET. RET. RET.
DEFAUTS NOK RET.
NOK
NOK RET.
NOK
NOK RET.
NOK
NOK RET.
NOK K
RET.
NOK
NOK RET.
NOK
NOK RET.
NOK
NOK RET.
NOK
MANQUE COMPOSANT
POSITION PROFIL NOK
POINT D'ARRET NOK
EMBUTS
PLIS
DECALAGE CRANS
IRREGULARITÉ
ARRACHEMENT
MANQUE ETIQUETTE
ETIQUETTE NOK
TENSION FIL
TALON DE COUTURE
BORD A BORD
DECALAGE MOQUETTE
FIL APPARANT
POINT SAUTE
DECOUSU
MANQUE COMPOSANT
POSITION PROFIL NOK
POINT D'ARRET NOK
EMBUTS
PLIS
DECALAGE CRANS
IRREGULARITÉ
ARRACHEMENT
MANQUE ETIQUETTE
ETIQUETTE NOK
TENSION FIL
TALON DE COUTURE
BORD A BORD
DECALAGE MOQUETTE
FIL APPARANT
POINT SAUTE
DECOUSU
Tableau 2b: Ancienne fiche de rapport de défauts journaliers verso
27
Rapport journalier des défauts

DATE : GAP LEADER: CELLULE: CONTROLEUR: MATRICULE:
PROJET : J92 PRODUIT: CAV DAV CAR 40%/60% DAR 40%/60% CAR / DAR 100% AT
2H 4H 6H 8H TOTAL TOTAL RECAPITULATIF

DEFAUTS RET CEL RET MQ REBUTS RET CEL RET MQ REBUTS RET CEL RET MQ REBUTS RET CEL RET MQ REBUTS RET REBUTS
TRACABILITE NOK
MANQUE COMPOSANT TOTAL DE LA QUANTITE
POSITION PROFIL OU COMPOSANT NOK PRODUITE
DIMENSION PROFIL OU COMPOSANT NOK
POINT D’ARRET NOK TOTAL DES RETOUCHES
FIL APPARENT CELLULE
EMBUTS/ PLIS
TENSION FIL
TALON DE COUTURE TAUX DES RETOUCHES
IRREGULARITE CELLULE
DECOUSU/ ARRACHEMENT
DECALAGE CRAN
BORD A BORD TOTAL DES RETOUCHES
FIL TIRE MQ
POINT SAUTE
SALETE OU TEXTILE NOK
TRACABILITE NOK TAUX DES RETOUCHES
MANQUE COMPOSANT MQ
POSITION PROFIL OU COMPOSANT NOK
MANQUE POINT D'ARRET TOTAL DES RETOUCHES
POINT D’ARRET NOK (MQ+CEL)
FIL APPARENT
EMBUTS/ PLIS
TENSION FIL TAUX DES RETOUCHES
TALON DE COUTURE TOTAL
IRREGULARITE
DECALAGE CRAN
BORD A BORD
TOTAL DES REBUTS
FIL TIRE
POINT SAUTE
TAUX DES REBUTS
Tableau 3a: Nouvelle fiche de rapport de défauts journaliers recto
28
2H 4H 6H 8H TOTAL TOTAL
DEFAUTS RET CEL RET MQ REBUTS RET CEL RET MQ REBUTS RET CEL RET MQ REBUTS RET CEL RET MQ REBUTS RET REBUTS
TRACABILITE NOK
MANQUE COMPOSANT
POINT D’ARRET NOK
Signature
FIL APPARENT Observations
Superviseurs
EMBUTS/ PLIS
TENSION FIL
TALON DE COUTURE
IRREGULARITE
DECALAGE CRAN
BORD A BORD
FIL TIRE
POINT SAUTE
TRACABILITE NOK
MANQUE COMPOSANT
POINT D’ARRET NOK
FIL APPARENT
EMBUTS/ PLIS
TENSION FIL
TALON DE COUTURE
IRREGULARITE
DECALAGE CRAN
BORD A BORD
FIL TIRE
POINT SAUTE
TRACABILITE NOK
MANQUE COMPOSANT
POINT D’ARRET NOK
FIL APPARENT
EMBUTS/ PLIS
TENSION FIL
TALON DE COUTURE
IRREGULARITE
DECALAGE CRAN
BORD A BORD
FIL TIRE
POINT SAUTE
Tableau 3b: Nouvelle fiche de rapport de défauts journaliers verso
29
Projet de fin d’études Chapitre II : Analyse des retouches et définition du plan d'actions
On a désiré améliorer l’ancien rapport journalier des défauts. Les apports par rapport à
l’ancienne fiche sont essentiellement:
- La séparation des retouches détectées au MQ et celles détectées dans les cellules
- La révision de la liste des défauts
- L’ajout du volet calcul qui permet au GAP Leader et aux membres du GAP de voir le
bilan de leur travail à la fin du shift. Ce qui pourrait réveiller en eux une prise de
conscience et être une source de motivation.
- La signature du superviseur, un acte qui prouve que le superviseur du shift a vu le
bilan de la cellule. Ainsi donc il pourra suivre de plus près les cellules critiques.
- La coloration des cellules qui améliore la lisibilité.
I. CHOIX DES DEFAUTS PRIORITAIRES

Comme nous l’avons vu ci-haut sur la nouvelle fiche de rapport des défauts
journaliers, la liste des défauts est la suivante :
- La traçabilité NOK
- Le manque de composant
- La position de profil ou de composant NOK
- La dimension de profil ou de composant NOK
- Le manque de point d’arrêt
- Le point d’arrêt NOK
- Le fil apparent
- Les embus et les plis
- La tension de fil
- Le talon de couture NOK
- Les irrégularités de couture
- Les décousus et arrachements
- Le décalage de cran
- Le bord à bord NOK
- Le fil tiré
- Les points sautés
- Les saletés ou le textile NOK
Remarque : Cette liste peut changer suivant l’évolution des défauts.

NB : La description de certains défauts sont en annexe V : page 87
Parmi les défauts de cette liste, il fallait choisir ceux qui sont prioritaires. Le choix de
ces défauts a été effectué par le diagramme de PARETO à partir des données inserrées dans
les roadmaps. Une autre analyse a été effectuée afin de déterminer les cellules les plus
critiques : c’est le classement des GAP. Nous développons ces analyses dans les lignes qui
suivent.
30
1) Diagramme de PARETO des retouches
Le diagramme de PARETO a permis de choisir les défauts les plus critiques sur
lesquels étudier. Ci-après un exemple d’un diagramme de PARETO en PPM de retouches FT
à la première semaine de notre stage (semaine S11) :
Figure 13 : Diagramme de PARETO des retouches FT de la semaine 11
Le fil apparent, le talon de couture NOK et le point d’arrêt NOK sont les défauts sur
lesquels on s’est focalisé pour l’étude conformément à la loi des 20/80.
NB : En semaine 11, le PPM total des retouches FT était de 134 491.
31
Ci-après un exemple d’un diagramme de PARETO en PPM des retouches retour MQ à la

première semaine de notre stage :
Figure 14 : Diagramme de PARETO des retouches retour MQ de la semaine 11
La mesure des PPM au MQ, permet de voir l’efficacité de contrôle des défauts au
niveau des cellules. Sur la figure ci-dessus, le fil apparent, le point d’arrêt et le talon de
couture NOK sont les défauts les plus détectés au MQ.
NB : En semaine 11, le PPM total des retouches retour MQ était de 69 613.
Remarque : Nous pouvons constater que l’ordre des défauts n’est pas obligatoirement
identique dans le PARETO des retouches FT et MQ. Ces indicateurs nous permettent de voir
quelle mesure prendre non seulement pour réduire les défauts de confection mais aussi pour
éviter que des pièces défectueuses atteignent le MQ.
32
2) Classement des GAP
Ci-après un exemple de classement de GAP en retouches FT de notre première semaine de

stage :
Figure 15 : Classement des GAP en retouches FT de la semaine 11
En semaine 11, les cellules B6, B4, B2 et B5 étaient les plus critiques en retouches FT.
NB : Les noms sur le graphe sont les noms des GAP leaders.
33
Ci-après un exemple de classement de GAP en retouches MQ de notre première semaine de

stage :
Figure 16: Classement des GAP en retouches retour MQ de la Semaine 11
En semaine 11, les cellules B6, B7, A6 et B3 étaient les plus critiques en retouches
retour MQ. Cela signifie que les contrôleurs de ces cellules sont moins performants par
rapport aux autres.
NB : Les autres analyses sont en annexe I et II: page 71 et 75.
Une fois les priorités ciblées, il fallait définir les indicateurs et les objectifs à atteindre.
34
II. DEFINITION DES INDICATEURS D’AMELIORATION ET

OBJECTIFS
Nous avons fixé deux indicateurs :
- Le PPM en retouches FT qui indique la performance à produire des pièces bonnes du

premier coup ;
- Le PPM en retouches retour MQ qui indique la performance en autocontrôle des GAP.
Ainsi les objectifs sont également de deux natures :
- 1000 PPM en retouches FT d’ici la fin de l’année 2012

- 20 PPM en retouches MQ d’ici la fin de l’année 2012. Notons que ces 20 PPM ont été
fixées avec le client Renault-Nissan de Tanger.
Ce sont là les altitudes de la roue de DAIMING choisies pour monter la pente des
améliorations. Les objectifs définis, il faut élaborer maintenant le plan d’actions à mettre en
œuvre ; mais avant il faut définir les causes de ces défauts pour mieux choisir les solutions.
35
III. ANALYSE DES CAUSES
C’est lors des Brainstorming que les causes racines des défauts prioritaires sont
déterminées. Ces réunions de remue-méninges regroupaient une équipe de travail
pluridisciplinaire : le responsable de l’UAP 2, un représentant de chacune des fonctions de
production, maintenance, qualité, méthodes et aussi la stagiaire comme rédactrice. Chacun
émettait ses opinions librement sur les origines possibles des défauts.
Voici dans le tableau suivant les causes des défauts de confection prioritaires :
Défauts prioritaires Causes possibles

Manque de coupe fil machine capables de couper le fil à 5 mm
Le fil apparent Manque d’autocontrôle des opérateurs
Manque de rigueur et de suivi
Non respect des consignes
Manque d’autocontrôle des opérateurs
Le talon de couture
Postes non adaptés au type de produit
Déréglage des machines
Le point d’arrêt NOK Manque d’autocontrôle des opérateurs
Tableau 4: Causes des défauts
Si nous devions classer ces causes par le diagramme d’Ishikawa ou méthode des 5M, nous
aurons la figure suivante :
36
Matière Matériel Main-d’œuvre
Déréglage--- --- Manque d’auto contrôle

--- Manque coupe fil
Manque rigueur et ---

de suivi --- Non respect consignes
Les défauts de fil apparent,

talon de couture et point
d’arrêt NOK
Poste non adaptables---

Consignes mal comprises---
Méthodes Milieu
Figure 17: Diagramme d’Ishikawa
Toutes les causes ayant été déterminées, le plan d’actions a été défini.
37
IV. DEFINITION DU PLAN D’ACTIONS
Une fois les causes des défauts déterminées, nous abordions le but principal de la
première étape du PDCA : apporter des solutions possibles de résoudre le problème des
défauts. C’est lors des réunions que nous proposions toutes les idées d’actions correctives. A
la fin de la réunion nous ressortons avec un plan d’action que nous insérions dans la partie
Plan d’action des roadmaps. Nous mettions à jour cette partie afin pour vérifier l’état
d’avancement de l’exécution de ce plan d’action.
Il est à noter que les problèmes n’ayant pas été résolus lors de ces réunions sont
discutés à la réunion de la direction qui se tient chaque lundi.
Nous notons également que certaines décisions du plan d’actions doivent d’abord être
validées par la direction avant d’être mises en place.
Nous présentons dans le tableau suivant, le plan d’action de la première roue de

DEMING :
38
Plan d’actions
Nbr de Réalisé Nbr de Nbr de

Défaut PPM Cause racine Action Responsable Délai action PPM PPM
init. % estimé réalisé
ETUDIER LA POSSIBILITE D'INTEGRER UN COUPE FIL
AO S16
AUX MACHINES POUR COUPER A -5MM
INTEGRER LA CONSIGNE DE COUPE FIL DANS LES
BB S12/S13
POSTE
P1 MANQUE DE COUPE FIL FORMER LES GENS SUR LA METHODE DE COUPE FIL A
MACHINE CAPABLES DE BB S12/S13
LA REPRISE DE COUTURE (vidéo)
COUPER LE FIL A 5 mm
FORMER LES GENS SUR LA ZONE CRITIQUE ET
Fil apparent 30424 P2 MANQUE D’AUTO INTEGRER CES INFORMATIONS DANS LA HK S14 15000
CONTRÔLE DEFAUTHEQUE
P3 MANQUE DE RIGUEUR
SUIVI INDIVIDUEL DE CHAQUE OPERATEUR ET DE+ BE +
S20
ET DE SUIVI RECYCLAGE Formateur
AUDIT POSTE/ MUR QUALITE HK S42/11
FORMATION SUR L APPLICATION DES GESTES D'AUTO

EVR: BB S21
CONTRÔLE A CHAQUE OPERATION
P1 NON RSPECT DES ETUDIER LA POSSIBILITE D'ACHETER UNE MACHINE A
EMBUT / AO S15
CONSIGNES BRAS LONG
PLIS / P2 MANQUE D’AUTO CHIFFRER LE NOMBRE DE TABLES DE COUTURE POUR
IRREGULA CONTRÔLE
LES GRANDES COIFFES ET DETEERMINER LES S12/S15/S
32557 P3 MANQUE DE RIGUEUR BB 16000
RITE / ET DE SUIVI DIMENSIONS DES TABLES SELON LES DIMENSIONS 18
TALON DE P4 POSTES NON DES COIFFES
COUTURE ADAPTABLES AU TYPE DE AJOUTER LES DIMENSIONS A LA TABLE DANS LA
PRODUIT BB S13
FICHE DE POSTE POUR LES GRANDES COIFFES
Tableau 5a: Plan d’actions partie 1
39
INVERSER LE SENS DE LA COUTURE SUR LE POSTE BB S14

EMBUT / P1 NON RSPECT DES
PLIS / CONSIGNES DEFINIR LE FLUX DE RETOUCHES DE S17
IRREGUL 32557 P2 MANQUE D’AUTO 16000
ARITE / CONTRÔLE SUIVI DES OPERATEURE DE FACON A CONNAÎTRE DE+BE +
S15/S18
TALON DE LEURS PB Formateur
COUTURE P3 MANQUE DE RIGUEUR TROUVER DES SOLUTIONS DE CHAQUE PROBLEME
ET DE SUIVI EB S18
CAS PAR CAS
P4 POSTES NON FORMATION SUR L APPLICATION DES GESTES D'AUTO
ADAPTABLES AU TYPE DE CONTRÔLE A CHAQUE OPERATION EVR: BB S21
PRODUIT
AUDIT POSTE/ MUR QUALITE HK S11
REVOIR LE DOSSIER DE FORMATION CONFECTION DE+NH S22
REAJUSTER LES MACHINES SUR LES POINTS D'ARRET

AO S13
AUTOMATIQUE
BLOQUER L'ACCES A TOUT CHANGEMENT ET
P1 DEREGLAGE AO S13
REAJUSTER LES AFFICHEURES
MACHINE
POINT REETUDIER LE CYCLE DE LA MAINTENANCE
AO S14/S18
D'ARRET P2 MANQUE D'AUTO PREVENTIVE SUR LES MACHINES DE PROFILES
20164
NOK/ CONTRÔLE SUIVI INDIVIDUEL DE CHAQUE OPERATEUR ET BE + DE+
S14
LACHE RECYCLAGE Formateur
P3 MANQUE DE
RIGUEUR ET DE SUIVI AUDIT POSTE/ MUR QUALITE HK S11

EVR: BB S21
Tableau 5b: Plan d’actions partie 2
40
Remarque : A partir du plan d’action proposé, nous avons donné une estimation du gain en
PPM. Ces estimations servent à remplir les roadmaps pour le tracé de la courbe de
convergence. La courbe de convergence montre comment on évolue par rapport à l’objectif.
Conclusion
Pour cette première étape de la roue de DEMING, nous avons choisi comme :
- Problème à résoudre : le taux de retouche des défauts prioritaires ;

- Indicateur d’amélioration : le PPM MQ et PPM FT;
- Méthode de choix des problèmes prioritaires : PARETO des retouches et PARETO
des GAP ;
- Objectif de progrès à atteindre : 1000 PPM en retouches FT et 20 PPM en retouches
MQ d’ici la fin de 2012
- Méthode d’analyse de causes et du choix des solutions : Brainstorming
Nous avons ensuite procédé à la mise en œuvre de ce plan d’action qui est l’élément de sortie
de cette première étape.
41
Projet de fin d’études Chapitre III : Mise en place du plan d'actions
Chapitre III
MISE EN PLACE DU PLAN

D’ACTIONS
SUIVI DES OPERATEURS
DEFINITION DU FLUX DE RETOUCHES
REVISION DU DOSSIER DE FORMATION
42
Introduction
Cette partie est une étape de travail sur le chantier. Les solutions proposés et décidées
en première phase sont mises en œuvre, le plan d’action est appliqué et aboutit à des
modifications et des améliorations.
Parmi les actions des plans d’actions, nous étions responsables de certaines d’entre
elles. Il s’agit du suivi des opérateurs, de la définition du flux de retouches et de la révision du
dossier de formation.
I. SUIVI DES OPERATEURS
Nous avons été désignés pour piloter le suivi des opérateurs et nous devons travailler
en collaboration avec les superviseurs et les formateurs de la ZAP confection. Le suivi des
opérateurs consistait à prendre un tableau conçu en UAP 1 mais adapté par nous en UAP 2, de
le remplir au jour le jour et de suivre l’évolution des opérateurs. Ci-dessous la fiche de suivi :
43
SUPERVISEURS: COMMENTAIRES: RESULTATS:
EN VERT: OPERATEURS A FELICITER

SHIFT …
EN NOIR: OPERATEURS A ENCOURAGER
EN ROUGE: OPERATEURS A SUIVRE
Décembre
Novembre
Octobre
Septembre
Août
Juillet
Juin
Mai
Avril
Mars
Février
Janvier
S17
S16
S15
S14
Samedi
Vendredi
Jeudi
Mercredi
Mardi
Lundi
Matricule
Nom & Prénom
Tableau 6: Suivi des opérateurs
44
Les superviseurs étaient chargés de remplir chaque jour le nombre de défauts fait par
chaque opérateur. Cette saisie était suivie d’une analyse effectuée par les formateurs.
Les formateurs suivaient l’évolution de chaque opérateur afin de déterminer quel

opérateur a besoin d’être formé. Ceux qui commettent plus de défauts sont donc formés et
suivi afin qu’ils aient de meilleurs résultats. Plus l’opérateur fait moins de défauts, plus la
confection s’améliore en PPM.
Enfin, nous étions chargés :
- de vérifier que le remplissage est bien effectué et est correct,

- de faire un bilan chaque mardi : calculer le total et procéder à une notation
- d’imprimer la nouvelle feuille à jour et d’archiver l’ancienne feuille
Un autre avantage de ce suivi était le réveil d’un esprit de concurrence parmi les
opérateurs. Chacun aimerait voir ses résultats coloriés en vert, ce qui le poussait donc à
donner le meilleur de lui. Forte à été notre surprise et ravis avons nous été, de constater des
opérateurs venir faire des réclamations ; cela montre l’importance qu’ils portent à ce suivi.
Remarque : Nous tenons à noter que le suivi des opérateurs a été noté comme l’un des deux
« points forts » lors de l’audit de TREROC. En effet, TREROC a été audité en ISO TS du 07
au 09 mai 2012.
45
II. DEFINITION DU FLUX DE RETOUCHES
Dans le plan d’action proposé, nous avons été également chargés de définir un flux de
retouches. Par là nous avons établi un ensemble de règles à suivre et tracé le schéma
synoptique du flux de retouches.
Définir le flux de retouches est nécessaire pour assurer la qualité de la production. En

d’autres termes, définir le flux de retouches c’est ordonner la circulation des produits selon
leurs statuts, caractéristiques…
Sur le terrain en atelier, nous avons fait la remarque que le contrôle n’était pas effectué
dans certaines cellules, cela pour des raisons de négligence quelques fois. Cet acte par
exemple augmente le PPM en retour MQ. Respecter la gamme opératoire, aviser le
superviseur en cas de défauts répétitifs, contrôler complètement la coiffe…sont des actes et
réactions permettant d’améliorer le PPM ; d’où la nécessité d’instaurer des règles de gestion
du flux de retouches.
Ci-dessous, les règles de gestion du flux de retouches et le schéma synoptique de ce

flux respectivement :
46
Règles de gestion du flux de retouches confection
Responsables N° Opérations
Le contrôleur MQ doit récupérer les coiffes à contrôler sur sa table ou dans la zone identifiée en vert "Coiffes
1
retouchées" du chariot de retouche
2 Le contrôleur MQ doit effectuer un contrôle complet de la coiffe selon la gamme de contrôle
Si aucun défaut n'est détecté, cacheter sur l'envers de l'étiquette de traçabilité et placer la coiffe dans la zone de
3
conditionnement
Si le contrôleur MQ détecte un ou des défauts sur la coiffe, il doit marquer une croix en mauve à côté du défaut,
4 l'identifier avec l'étiquette adhésive rouge en écrivant sur l'étiquette le(s) type(s) de défaut et le N° de la pièce
retournée à la cellule concernée
Contrôleur MQ Si une coiffe est endommagée par une retouche, le contrôleur MQ doit mettre la coiffe dans le bac rouge, alerter
5 l'auditeur Qualité et le Superviseur production pour prendre la décision finale et pour intervenir sur la cellule
concernée
Le contrôleur MQ doit marquer le(s) défaut(s) détecté(s) et les causes de rebuts des coiffes sur le rapport de
6
contrôle qualité MQ après chaque contrôle.
Le contrôleur MQ doit ensuite placer la coiffe défectueuse dans la zone identifiée en orange "Coiffes à
7
retoucher" du chariot de retouche
En cas de défauts répétitifs (≥2) dans la même zone, alerter l'auditeur qualité et le superviseur production pour
8
intervenir sur la cellule concernée et arrêter le poste si besoin y est.
Le pilote qualité doit s'assurer que chaque poste de contrôle a un rapport de contrôle qualité avant le début du
9
shift
Pilote qualité
A la fin du shift, le pilote qualité est chargé de récupérer tous les rapports de contrôle qualité MQ et les
10
transmettre à la responsable qualité siège confection pour les analyser
Le team-leader doit effectuer un contrôle complet de la coiffe selon la gamme de contrôle périodiquement afin
11
d'éviter le cumul
Si le team-leader détecte un ou des défauts sur une coiffe, la retourner au(x) poste(s) concerné(s) afin qu'elle
12
soit retouchée
Le team-leader doit vérifier s'il y a des coiffes à retoucher au niveau de la zone identifiée en orange "Coiffes à
13
retoucher" du chariot de retouche et les récupérer à chaque fois qu'il amène des coiffes au niveau du 1ere MQ
Le team-leader doit recontrôler toute coiffe ramenée du chariot de retouche pour identifier la ou les zones à
14
retoucher, et les transmettre au(x) poste(s) concerné(s) pour les retoucher
Le team-leader doit retirer les étiquettes adhésives rouges et les garder afin de comparer avec le contrôleur MQ
15
la quantité des coiffes à retoucher et celle des coiffes retouchées à la fin du shift
Le Team-leader
Le team-leader doit vérifier la bonne réalisation des retouches des zones marquées. Il doit valider la coiffe
16
retouchée avec l'étiquette adhésive verte sur la même zone marquée par le mur qualité.
Le team-leader doit marquer le(s) défaut(s) détecté(s) et les causes de rebuts des coiffes sur le rapport
17
journalier de défauts après chaque contrôle.
Le team-leader doit remettre la coiffe sur le bon emplacement du chariot de retouche zone identifiée en vert
18
"Coiffes retouchées" après que la coiffe ait été retouchée
Si une coiffe est endommagée/non retouchable, le team-leader doit la placer dans le bac rouge alerter l'auditeur
19
qualité et le superviseur production pour prendre la décision finale et déterminer les causes
En cas de défauts répétitifs (≥2) dans la même zone, le team-leader doit intervenir sur le poste concerné, arrêter
20
le poste si besoin y est et alerter le superviseur production pour résoudre le problème
A la fin du shift, le team-leader doit remplir le récapitulatif sur le rapport journalier de défaut et le donner au
21
superviseur.
Le superviseur production doit s'assurer que chaque cellule a un rapport journalier de défaut avant le début du
22
shift
Superviseur
Le superviseur après avoir reçu tous les rapports journaliers de défauts, les vérifie et signe avant de les
23
transmettre au responsable de la confection pour les analyser
Auditeur qualité 24 L'auditeur qualité doit récupérer les coiffes dans les bacs rouges, les déchirer et les jeter dans la presse
Tableau 7: flux de retouches
47
Schéma synoptiques du flux de retouches
Retouche
Marquage en mauve et étiquette rouge
Marquage en rouge
Zone de conditionnement
Glossaire:
Coiffes conformes GC - gamme de contrôle
Coiffes non conformes FI - fiche d'instructions
Coiffes retouchées CLDP – check-list démarrage poste
Coiffes à retoucher PM .paramétrage machine
Figure 18: Schéma synoptique du flux de retouches
48
Mise à part la définition du flux de retouches, un dernier point important était de voir
comment sont formés les opérateurs. En effet, l’efficacité d’un opérateur dépend fortement de
la formation qu’il a reçue.
Dans la partie suivante, nous présentons le travail effectué dans la révison du dossier
de formation.
49
III. REVISION DU DOSSIER DE FORMATION
L’objectif de cette révision était de standardiser le dossier de formation par rapport au

Groupe TREVES. Nous avons d’abord effectué un audit afin de ressortir les écarts du dossier
de formation TREROC par rapport à celui du Groupe. A l’issu de cet audit, nous avons
remarqué trois points importants :
- Plusieurs documents dans le e-top ne sont pas utilisés par TREROC

- Plusieurs documents utilisés par TREROC ne sont pas dans le e-top
- Les documents qu’utilisent TREROC sont nombreux et quelques uns sont similaires
c'est-à-dire qu’ils ont les mêmes objectifs.
Remarque : Le e-top est une base de données où le Groupe TREVES stocke tous les
documents standards du Groupe ainsi que les documents de toutes ses filiales.
Après l’audit, nous avons décidé de nous focaliser sur deux points :
- Le plan de formation
- Les documents à utiliser
1) Révision du plan de formation
Il existait déjà un plan de formation qui contenait les étapes de formation d’un
opérateur. Vu le coût élevé de la formation, on a émis le besoin de réduire la durée de la
formation tout en assurant son efficacité. Nous avons donc élaboré un nouveau plan de
formation tenant en compte ces critères. Ce plan de formation décrit comment est formé le
nouvel opérateur de son recrutement à son habilitation. A partir de ce plan de formation, nous
avons établi un schéma synoptique. Ci-après par ordre, nous présentons l’ancien plan de
formation, le nouveau plan de formation et le schéma synoptique du nouveau plan de
formation.
50
Plan de formation
ETAPE DE FORMATION DUREE
1/ Formation machine 1 semaine
Maintenance du 1er niveau
Nettoyage machine
Vérification niveau d'huile machine
Réglages Paramètres machine
Contrôle pédale
Enfilage
Changement des aiguilles
Changement de canette
Changement de cadence de point
Pression au pied presseur
Marche du pied presseur
Changement des points d'arrêt automatique
Réglages de la tension du fil
2/ Spécifications couture (générale -->sur le produit) 1 semaine
Bord à bord
2
Cadence du point
Décalage des crans
Tension du fil
Point d'arrêt
Talon de
couture
Caractéristique Spéciale
3/ Formation produit (pré-serie) et suivi de performance 2 semaines
Présentation des produits et des critères qualité
Analyse de fiche techniques et remplissage de check-list
Adaptation au produit en cours
Traçabilité
Méthode de travail
Autocontrôle
Rapidité de fonctionnement
Retouche
Réaction en cas de non-conformité
Mesure de l'efficience
Mesure de niveau de qualité
Objectifs
Tq: Eff% Tr%
S3 3 10
S4 6 5
Remarques:
1. Les pièces produites par la formation, sont contrôlées à 100% par le formateur et l'auditrice N3.
2. Le plan de formation est valable pour les CDD/CDI et intérimaires.
3. Pendant la formation, Le formateur se base sur d'autres critères très importants, le comportement et discipline
ainsi que la motivation
Tableau 8: Ancien plan de formation
51
Plan de formation
Date:11/06/2012 Site : TREROC Atelier : CONFECTION Produit: DAV
ETAPES DE FORMATION SUPPORT LIEU DUREE

1) Intégration - Informations générales *Intégration des En salle et en 1 jour
Le groupe et la société nouveaux atelier
Les consignes de sécurité *La politique qualité
Le règlement intérieur *Le règlement
La politique qualité de la société intérieur
La visite de l'usine
2) Formation sur le produit 3 jours

*Référence coiffes En atelier
La référence du produit DAV *Rappel pour les
Les composants et textiles du produit DAV composants DAV
Le point d'arrêt *Rappel pour les
La tension du fil textiles DAV
Le talon de couture *Défauthèque
Le décalage des crans *Fiche de poste
Le bord à bord DAV
L'irrégularité *Pièce type DAV
L'embut/ pli
La gamme de montage
3) Formation sur les risques qualité En atelier 3 jours

*Fiche de poste
Manque composant (étiquette airbag, élastique, profil, rappels…)
DAV
Dimension composant NOK
Position composants NOK (profil, zip, rappels…)
Confusion composant (rappels poutre,…)
Couture du fusible airbag NOK (décousu, tendue…)
Couture de la poche airbag NOK (décousu, talon…)
Couture poche homonier NOK
Bord à bord de la poche airbag NOK
Traçabilité NOK
Surpiqûre et couture de finition NOK
Aspect coiffe (saleté, fil tiré, fil apparent…)
4) Suivi de formation *Suivi de formation En atelier

La cadence (20% à la fin du suivi) 2
*Maintenance
Les objectifs rebuts/ retouches premier niveau semaines
Les enregistrements
L'entretien de la machine (nettoyage, réglages, graissage)
Remarques :
1- A la fin du suivi de formation, l'opérateur doit atteindre une cadence de 20%

2- Les objectifs rebuts et retouches sont de 1000 PPM chacun
3- Pendant la formation, le formateur se base sur d'autres critères très importants : le comportement, la discipline et la
motivation.
4-La personne qui forme est responsable à 100% de la qualité de la production de la personne en formation
5-Le plan de formation est valable pour les CDD/CDI et intérimaires
Tableau 9: Exemple d’un nouveau plan de formation
NB : Voir les plans de formation des autres produits en annexe IV : Page 82
52
Synoptique du plan de formation confection
Date: 11/06/2012 Site : TREROC Atelier : CONFECTION Produit: tous
Arrivée de l'opérateur
Entretien/
1 jour Test couture/ Test NOK Formation sur la 3 jours
Intégration machine
Test OK
6 jours
Formation sur le produit
Prolongement
1 semaine
Recyclage (Attente: 3
Objectifs non atteints

Suivi de
2 semaines formation
mois)
Objectifs atteints
Habilitation
Remarques :
1) L'entretien ne se limite pas seulement au test de couture; il tient également compte d'autres aspects élaborés par les RH
2) Le test couture est conçu de façon à connaître si l'opérateur manipule correctement la machine à coudre
3) Les objectifs rebuts et retouches sont de 1000 PPM chacun à la formation initiale
4) La durée de formation sur le produit et les critères qualités est de 6 jours pour la formation initiale et de 2 jours pour le
recyclage
5) La durée du suivi de formation est de deux semaines pour la formation initiale et de 3 jours pour le recyclage
6) Si durant la période d'attente de recyclage, l'opérateur s'absente pendant une longue durée ou a des a des problèmes
de qualité, il bénéficie d'un suivi particulier du formateur jusqu'à atteintes des objectifs rebuts/retouches
7) Si durant la période d'attente de recyclage, l'opérateur change de produit, il bénéficie d'une formation spéciale sur le produit
concerné
Figure 19: schéma synoptique du plan de formation
53
2) Révision des documents utilisés
Revoir les documents de formation utilisés en confection s’avérait important. Cela

permet la réduction du nombre de documents utilisés et ainsi, de gagner en temps et en espace
(archivage) et également de faciliter la gestion de dossier individuel des opérateurs…
La responsabilité de la révision des documents ne nous a pas été confiée totalement.

Nous avons été chargés de revoir le document de suivi de formation, ne mentionnant que des
informations nécessaires et suffisantes pour un suivi efficace de l’opérateur après sa
formation. Voici ci-après le document de suivi de formation proposé :
54
Suivi de formation
Date: Opérateur : Matricule: Formateur :
Durée de la formation : Projet : Produit :
Durée du suivi de formation

Critères du suivi Validation
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Taux de retouches
Taux de rebuts
Assemblage de la coiffe
Cadence
Grille de validation Objectifs Appréciation du formateur

1: Non acceptable
Taux de retouches : 1000
2: Nécessite des améliorations PPM
3: Satisfaisant Taux de rebuts : 1000 PPM
4: Bien Assemblage coiffe: 100%

Cadence : 20%
5: Très bien
Tableau 10 : Suivi de formation
55
Les autres tâches liées à cette révision de documents sont :
 L’élaboration d’une fiche de test de couture rigoureux qu’on utilisera lors des
entretiens
 L’élaboration d’un dossier de formation contenant tous les documents supports du
plan de formation
Conclusion
L’objectif de cette deuxième étape de la roue de DEMING est d’exécuter le plan

d’action défini à la première étape, aussi de déployer les ressources nécessaires et mettre en
œuvre toutes les opérations mentionnées dans le plan, toutes les solutions retenues. Chacun
des membres de l’équipe s’est donc attelé à la tâche qui lui est confiée, le fruit de ces actions
est présenté dans le chapitre suivant.
56
Projet de fin d’études Chapitre IV : Résultats et points à améliorer
Chapitre IV
RESULTATS ET POINTS A
AMELIORER
RESULTATS
POINTS A AMELIORER
57
Introduction
Ces deux dernières étapes du PDCA consistent à mesurer les résultats, les comparer à
la situation de base, relever les écarts, standardiser les actions réussies, identifier les point à
améliorer et recommencer le cycle.
Nous présentons premièrement les résultats obtenus des trois premiers mois de stage
passé et les écarts par rapport aux objectifs fixés. Deuxièmement, nous développerons les
points d’amélioration.
NB : Nous n’avions pas encore tous les résultats du quatrième (dernier) mois de stage lorsque
nous rédigions ce mémoire car le mois était en cours.
I. RESULTATS ET MESURE DES ECARTS
Le plan d’action a été mis en œuvre mais toutes les actions n’étaient pas encore
exécutées : délais non épuisés, manque de temps…
Dans les figures qui vont suivre, nous présentons les résultats de l’évolution des
défauts, de l’évolution de certains GAP et de l’évolution de quelques opérateurs ; ces
résultats étant obtenus à partir de l’avancé du plan d’actions suivant :
58
1) Avancée du plan d’actions

ETUDIER LA POSSIBILITE D'INTEGRER UN COUPE FIL
AO S16 Annulée
AUX MACHINES POUR COUPER A -5MM
INTEGRER LA CONSIGNE DE COUPE FIL DANS LES
BB S12/S13 100%
POSTES
P1 MANQUE DE COUPE FIL FORMER LES GENS SUR LA METHODE DE COUPE FIL A
MACHINE CAPABLES DE BB S12/S13 100%
LA REPRISE DE COUTURE (vidéo)
COUPER LE FIL A 5 mm
FORMER LES GENS SUR LA ZONE CRITIQUE ET
Fil apparent 30424 P2 MANQUE D’AUTO INTEGRER CES INFORMATIONS DANS LA HK S14 100% 15000 10506
CONTRÔLE DEFAUTHEQUE
P3 MANQUE DE RIGUEUR
SUIVI INDIVIDUEL DE CHAQUE OPERATEUR ET DE+ BE + EN
S20
ET DE SUIVI RECYCLAGE Formateur COURS
AUDIT POSTE/ MUR QUALITE HK S42/11 100%

EVR: BB S21 0
P1 NON RSPECT DES ETUDIER LA POSSIBILITE D'ACHETER UNE MACHINE A
EMBUT / AO S15 En cours
CONSIGNES BRAS LONG
PLIS / P2 MANQUE D’AUTO CHIFFRER LE NOMBRE DE TABLES DE COUTURE POUR
IRREGULA CONTRÔLE
LES GRANDES COIFFES ET DETEERMINER LES S12/S15/S
32557 P3 MANQUE DE RIGUEUR BB 50% 16000 24444
RITE / ET DE SUIVI DIMENSIONS DES TABLES SELON LES DIMENSIONS 18
TALON DE P4 POSTES NON DES COIFFES
COUTURE ADAPTABLES AU TYPE DE AJOUTER LES DIMENSIONS A LA TABLE DANS LA
PRODUIT BB S13 100%
FICHE DE POSTE POUR LES GRANDES COIFFES
Tableau 11a: Avancée du plan d’action partie 1
59
INVERSER LE SENS DE LA COUTURE SUR LE POSTE BB S14 Annulée

EMBUT /
PLIS / P1 NON RSPECT DES
CONSIGNES DEFINIR LE FLUX DE RETOUCHES DE S17 100%
IRREGUL 32557 16000
ARITE / P2 MANQUE D’AUTO SUIVI DES OPERATEURS DE FACON A CONNAÎTRE DE+BE + EN
S15/S18
TALON DE CONTRÔLE LEURS PROBLEMES Formateur COURS
COUTURE TROUVER DES SOLUTIONS DE CHAQUE PROBLEME
P3 MANQUE DE EB S18 10% 24444
CAS PAR CAS
RIGUEUR ET DE SUIVI
EVR: BB S21 0%
P4 POSTES NON CONTRÔLE A CHAQUE OPERATION
ADAPTABLES AU TYPE
DE PRODUIT AUDIT POSTE/ MUR QUALITE HK S11 100%
REVOIR LE DOSSIER DE FORMATION CONFECTION DE+NH S22 20%
REAJUSTER LES MACHINES SUR LES POINTS D'ARRET

AO S13 100%
AUTOMATIQUE
BLOQUER L'ACCES A TOUT CHANGEMENT ET
P1 DEREGLAGE AO S13 100%
REAJUSTER LES AFFICHEURES
MACHINE
POINT REETUDIER LE CYCLE DE LA MAINTENANCE
AO S14/S18 Annulée
D'ARRET P2 MANQUE D'AUTO PREVENTIVE SUR LES MACHINES DE PROFILES
20164
NOK/ CONTRÔLE SUIVI INDIVIDUEL DE CHAQUE OPERATEUR ET BE + DE+ EN
S14
LACHE RECYCLAGE Formateur COURS
P3 MANQUE DE
RIGUEUR ET DE SUIVI AUDIT POSTE/ MUR QUALITE HK S11 100%

EVR: BB S21 0%
Tableau 11b: Avancée du plan d’action partie 2
A partir des actions réalisées entièrement ou en cours, nous avons obtenus les résultats suivants :
60
2) Evolution des retouches
Figure 20: Evolution des retouches FT
Figure 21: Evolution des retouches retour MQ
61
3) Evolution des GAP

Ci-dessous l’évolution des GAP les plus critiques en retouches FT et retour MQ au début de
l’étude :
Figure 22: Evolution des GAP en retouches FT
Figure 23: Evolution des GAP en retouches retour MQ
NB : Voir les résultats détaillés en annexes III : Page 79
62
4) Evolution des opérateurs

SUPERVISEURS: COMMENTAIRES: RESULTATS:
EN VERT: OPERATEURS A FELICITER
SHIFT A
EN NOIR: OPERATEURS A ENCOURAGER
EN ROUGE: OPERATEURS A SUIVRE
Décembre
Novembre
Octobre
Septembre
Août
Juillet
Juin
Mai
Avril
Mars
Février
Janvier
S17
S16
S15
S14
Samedi
Vendredi
Jeudi
Mercredi
Mardi
Lundi
Matricule
Nom & Prénom
22 63 544 ZOUBAIR MARROUN

25 52 615 EL ADOUI KHADIJA
17 49 910 HASSOUL RACHID
21 48 69 EL GNAOUI YAHYA
5 48 1105 KARROUN MOHCINE
13 46 1279 MAZGALDI MOHAMED
8 39 887 HADOUI BOUCHTAOUIA
11 34 1265 DKACH SAID
7(8ab) 31 1134 FATIMA ZOHRA AWLAD LKADI
11 29 1254 TAWDNT ABD HAMID
3 27 933 RAKDI MOHAMED
15(5ab) 23 634 BADAOUI RAHMA
12(2ab) 23 1103 EL JAOUHARI SANAE
9 22 976 KHOALI HABIBA
18 21 131 EL KHAYAT SAMIRA
7 21 1057 BOUSOUFA LAILA
8 20 680 RBIB ASMAE
13(6ab) 20 982 EL ASRI ZAKARIA
7 19 1281 LAYADI KAMAL
6 18 319 IKRAM
4 18 1136 BOLAT MOHAMMED
1(3ab) 17 250 NAIMA DAIF
4 17 1227 BEN ABDERRAHMAN YOUSSEF
13 17 1309 KHRIBECH MED
Tableau 12: Evolution des opérateurs les plus critiques
63
Ces résultats présentés ci haut montrent qu’il y a une nette baisse du taux de retouches.
Dans le paragraphe suivant, nous évaluons les gains obtenus.
5) Evaluation des gains

On peut classer les écarts des résultats sont de deux types :
- Ceux issus de la comparaison des résultats par rapport à la situation initiale : ils
mesurent l’amélioration.
- Et ceux issus de la comparaison des résultats par rapport aux objectifs fixés : ils
mesurent la performance
* Comparaison des derniers résultats par rapport à la situation initiale : mois de Mars
Gain en
Mars Avril Mai
PPM
PPM FT 116974 77406 25944 91030
PPM MQ 62834 42577 18049 44785
% Retouches
Détectées par 53,71% 55,00% 69,57% ---
le MQ
Tableau 13: Evaluation des gains par rapport à la situation initiale
Gain en PPM = (PPM mois de Mars) – (PPM mois de Mai)

% Retouches Détectées par le MQ = (PPM MQ) / (PPM FT) *100
Vu ces chiffres enregistré, nous avons une forte amélioration du taux de retouches. Nous
pouvons donc espéré aller vers une amélioration continue. Mais qu’en est-il de nos
performances ?
64
Comparaison des derniers résultats par rapport aux objectifs fixés :
Figure 24: Evaluation des gains par rapport aux objectifs
Il y a une amélioration certes, mais les objectifs ne sont pas encore atteints comme
nous pouvons le constater : Nous sommes assez performants. A cette allure, nous estimons
atteindre très vite les objectifs fixés. Mais nous devons faire attention au taux de détections
des défauts par le MQ ; celui est en train de croitre, il faut donc réagir. La « non atteinte » des
objectifs nous amène à cibler les nouveaux points d’interventions, des points à améliorer.
C’est ce que nous verrons dans la partie suivante.
65
II. POINTS D’AMELIORATION
Ce paragraphe a pour objet de corriger et améliorer les solutions mises en place, voire
à standardiser ces actions. L'étape amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle
planification à établir. La standardisation de certaines actions, les audits réguliers… sont des
actes qui symbolisent le cliquet anti-retour de la roue de DAIMING.
Afin de stabiliser l’amélioration, nous avons décidé d’adopter de nouvelles règles :
- Respecter les règles du flux de retouches.
- Continuer le suivi des opérateurs. Les formateurs sont chargés de poursuivre le suivi
des opérateurs sur tous les points.
- Respecter les plans de formation
Veiller au respect de ces règles est un point très important. Pour y arriver, il faut que les
responsables vérifient et auditent régulièrement.
Mis à part cela, certaines actions ne sont pas encore réalisées ou sont à revoir pour
plus d’efficacité. Les responsables devront veiller à ce qu’elles le soient dans les délais.
Aussi, certaines actions ont été annulées pour des raisons diverses d’impossibilité ou
de non rentabilité.
A l’issu de cette étape, un nouveau plan d’action (voir tableau ci-dessous) a été élaboré
intégrant les actions non réalisées et celles partiellement réalisées dans la première roue ainsi
que de nouvelles actions d’améliorations. Ci-dessous, ce nouveau plan d’actions.
66

P1 MANQUE DE COUPE
FIL MACHINE CAPABLES
REVOIR LE CAHIER DE CHARGE AUPRES DE RSA (FIL
DE COUPER LE FIL A FLOTTANT MAXIMUM 5 MM SUR LES PARTIES VISIBLES
5 mm EN VEHICULE ; FIL FLOTTANT MAXIMUM 15MM COTE T.M S20
FIL ENDROIT TEXTILE SUR PARTIES NON VISIBLES EN
APPARENT P2 MANQUE D’AUTO VEHICULE ET SUR COTE ENVERS, INTERIEUR C)
CONTRÔLE
P3 MANQUE DE EVR: BB S21
RIGUEUR ET DE SUIVI
P1 NON RSPECT DES

ETUDIER LA POSSIBILITE D'ACHETER UNE MACHINE A
AO S28
CONSIGNES BRAS LONG
EMBUT / CHIFFRER LE NOMBRE DE TABLES DE COUTURE POUR
P2 MANQUE D’AUTO LES GRANDES COIFFES ET DETEERMINER LES
PLIS / CONTRÔLE BB S22
DIMENSIONS DES TABLES SELON LES DIMENSIONS DES
IRREGULAR COIFFES
ITE / TALON P3 MANQUE DE
RIGUEUR ET DE SUIVI AJOUTER LES DIMENSIONS A LA TABLE DANS LA FICHE
DE DE POSTE POUR LES GRANDES COIFFES
BB S13
COUTURE P4 POSTES NON
ADAPTABLES AU TYPE FORMATION SUR L APPLICATION DES GESTES D'AUTO
DE PRODUIT EVR: BB S21
P1 DEREGLAGE ASSURER LE TRAVAIL EN POINT D’ARRET

MACHINE AUTOMATIQUE EN ELIMINANT LES AFFICHEURS SUR AO S26
POINT LES MACHINES
D'ARRET P2 MANQUE D'AUTO
CONTRÔLE AJOUTER UN 2ème POINT D’ARRET SUR LA COUTURE DE
NOK/ LA PATTE DU NT
BB S26
LACHE
P3 MANQUE DE
RIGUEUR ET DE SUIVI AJOUTER UN PASSAGE DE PLUS SUR LE POINT D’ARRET BB S26
Tableau 14 : Nouveau plan d’action
67
Conclusion
Une nouvelle roue de DAIMING recommencera. Le nouveau plan sera mis en œuvre ;
les résultats seront mesurés, on appliquera les actions d’améliorations…
De tour de roue en tour de roue, cette unité montera la pente des améliorations. Elle ne
s’arrêtera que lorsqu’elle atteindra l'altitude de la roue correspond aux objectifs.
68
Projet de fin d’études Conclusion générale
CONCLUSION GENERALE
L’utilisation du cycle PDCA est une méthode qui donne d’excellents résultats si on
accorde à la phase de préparation toute l’importance nécessaire. Dans notre cas, cette première
phase a pris trois semaines. Période durant laquelle, nous avons d’abord amené les différents
responsables à prendre conscience de la réalité du problème en diffusant les chiffres des PPM
chaque jour ; ensuite collecté les défauts, ciblé les retouches les plus rencontrées et déterminées
leurs causes racines ; enfin défini les objectifs à atteindre et le plan d’actions à mettre en œuvre.
Cette attention a porté ses fruits. Car pendant les 4 mois passés au sein de la société TREROC, la
démarche PDCA a permis au groupe de travail de se donner des objectifs réalisables afin de
réduire les causes des retouches en confection. Les tâches furent réparties et confiées aux
membres de l’équipe. Les résultats obtenus furent une baisse du taux de retouches de 91030 PPM
entre les Mars et Mai.
En plus de cette baisse en taux de retouches, nous avons mis à la disposition de l’UAP 2
de TREROC un outil leur permettent de générer automatiquement les analyses et résultats du taux
de retouches. Et aussi le processus de suivi des opérateurs, un point fortement apprécié par
l’auditeur ISO TS. Si le taux de retouches continu à baisser à cette vitesse, elle atteindra bientôt
ses objectifs.
Durant notre stage, la principale difficulté à laquelle nous nous sommes confrontés a
résidé dans la partie pratique sur le terrain : pertes de rapports ou rapports mal remplis,
collaborations avec les superviseurs dans le suivi des opérateurs, communication avec les
opérateurs… Mais ces obstacles nous ont permis de voir la réalité du monde professionnel et de
mettre en pratique nos outils de management pour surmonter ces problèmes.
En tant qu’élève ingénieur en gestion et organisation industrielle, ce projet de fin d’études
a été très bénéfique pour nous. Avant ce stage, nous voyions la démarche PDCA comme les autres
démarches d’amélioration. Mais vu son efficacité après le stage, nous avons une toute autre
vision ; c’est une démarche simple mais puissante pour une amélioration continue. Nous avons
tant appris sur le plan professionnel que sur les plans managérial et relationnel.
Comme perspectives, nous proposons que les superviseurs soient formés dans les brefs
délais sur les roadmaps. Ainsi ils pourront poursuivre le travail que nous avons laissé.
La perte et le manque de réalisme de l’objectif, le manque de motivation, la négligence, la
routine et la monotonie finissent toujours par provoquer un relâchement.... il en va donc du rôle
de la direction de s’engager fortement afin maintenir la marche de la roue de DAIMING pour une
amélioration continue et l’atteinte des objectifs réalistes.
69
Projet de fin d’études Annexes
ANNEXES
70
Tr Tr
aç aç
Po ab ab
M ili Po
M ili
0
2000
4000
6000
8000
10000
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14000
16000
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0
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20000
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Mois de Mars : Retouches FT
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Mois de Mars : Retouches retour MQ

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ANNEXE I : DIAGRAMMES DE PARETO
Annexes
71
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aç aç
Po ab ab
M ili Po
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0
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4000
5000
6000
7000
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Mois d’Avril : Retouches FT
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Annexes
72
Tr Tr
aç aç
Po ab Po ab
M ili
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1000
1500
2000
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Mois de Mai : Retouches retour MQ

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PPM des défauts

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Annexes
73
Tr Tr
aç aç
Po ab Po ab
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0
500
1000
1500
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4000
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0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
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Mois de Juin (en cours) : Retouches FT
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Mois de Juin (en cours) : Retouches retour MQ

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Ta i on Ta i on
lo lo
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u re u re
PPM des défauts

PPM des défauts
Dé Irr Dé Irr
c ou ég c ou ég
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Sa in Sa in
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Annexes
74
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100000
150000
200000
250000
300000
0
20000
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Mois de Mars : Retouches FT
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Mois de Mars : Retouches retour MQ

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Classement des GAP

Classement des GAP
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B B
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B B
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B B
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ANNEXE II : CLASSEMENTS DES GAP
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B B
9 9
Annexes
75
C C
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Classement des GAP

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Annexes
76
C C
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0
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Mois de Mai : Retouches FT
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Mois de Mai : Retouches retour MQ

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C 2 C 2
Classement des GAP

Classement des GAP
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B B
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B B
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B B
9 9
Annexes
77
C C
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30000
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Mois de Juin (en cours) : Retouches FT
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Mois de Juin (en cours) : Retouches retour MQ

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10
C C
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B B
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B B
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Classement des GAP

Classement des GAP
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B B
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B B
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B B
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B B
C 6 C 6
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B B
C 7 C 7
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B B
C 8 C 8
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B B
9 9
Annexes
78
Tr
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01/00
09/13
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07/09
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01/00
06/05
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05/27
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04/38
10/43
04/49
10/54
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Evolution des défauts du mois d’Avril: Retouches FT

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Evolution des défauts du mois de Mars : Retouches retour MQ

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ANNEXE III : RESULTATS
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S 13
S 12
S 11
S 10
S 13
S 12
S 11
S 10
Annexes
79
Tr Po Tr
Po aç aç
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09/13
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01/00
06/05
12/10
06/16
11/21
05/27
11/32
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Evolution des défauts du mois de Mai : Retouches FT

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S 14
S 17
S 16
S 15
S 14
Annexes
80
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Evolution des défauts du mois de Juin : Retouches FT

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S 22
S 21
S 20
S 19
Annexes
81
Po Tr Tr
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01/00
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06/05
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01/00
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06/05
03/08
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Evolution des défauts du mois de Juin : Retouches retour MQ

ge ge
cr cr
B an B an

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Sa Po i ré Sa Po i ré
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O O
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S 26
S 25
S 24
S 23
S 26
S 25
S 24
S 23
Annexes
82
ANNEXE IV : PLAN DE FORMATION
Plan de formation
Date: 11/06/2012 Site : TREROC Atelier : CONFECTION Produit: CAV
DURE
ETAPES DE FORMATION SUPPORT LIEU
E
1) Intégration - Informations générales Intégration des nouveaux En salle 1 jour
La politique qualité et en
Le groupe et la société
Le règlement intérieur atelier
Les consignes de sécurité
Le règlement intérieur
La politique qualité de la société
2) Formation sur le produit En 3 jours

La référence du produit CAV atelier
Les composants et textiles du produit CAV Référence coiffes
Le point d'arrêt Rappel pour les composants
La tension du fil CAV
Le talon de couture Rappel pour les textiles CAV
Le décalage des crans Défauthèque
Le bord à bord Fiche de poste CAV
L'irrégularité Pièce type CAV
L'embut/ pli
La gamme de montage
3) Formation sur les risques qualité Fiche de poste CAV En 3 jours

Manque composant (élastique, profil,zip, rappels…) atelier
Position composants NOK (profils…)
Confusion composants (rappel poutre, profils,
Traçabilité NOK
Talon de couture non crantés sur la finition
Surpiqûre et couture de finition NOK
4) Suivi de formation Suivi de formation En 2

Maintenance premier niveau atelier semaines
La cadence (20% à la fin du suivi)
Les objectifs rebuts/ retouches
Les enregistrements
L'entretien de la machine (nettoyage, réglages,
graissage)
Remarques :

3- Pendant la formation, le formateur se base sur d'autres critères très importants : le comportement, la
discipline et la motivation.
4-La personne qui forme est responsable à 100% de la qualité de la production de la personne en
formation
83
Plan de formation
Date: 11/06/2012 Site : TREROC Atelier : CONFECTION Produit: DAR 40%/60%

1) Intégration - Informations générales En salle 1 jour
Le groupe et la société Intégration des nouveaux et en
Les consignes de sécurité La politique qualité atelier
Le règlement intérieur Le règlement intérieur

La référence du produit DAR 40%/60% atelier
Les composants et textiles du produit DAR 40%/60% Référence coiffes
La tension du fil DAR 40%/60%
Le talon de couture Rappel pour les textiles DAR
Le décalage des crans 40%/60%
Le bord à bord Défauthèque
L'irrégularité Fiche de poste DAR 40%/60%
L'embut/ pli Pièce type DAR 40%/60%
La gamme de montage
3 jours
3) Formation sur les risques qualité En
Manque composant (profil, zip, élastique, étiquette de atelier
rangement, pin's, rappels…)
Dimension composant NOK Fiche de poste DAR 40%/60%
Position composants NOK (étiquette de rangement,
rappels, top tether, zip, pin's profiles…)
Confusion composants (rappels,…)
Traçabilité NOK
Surpiqûre et couture de finition NOK (tep, moquette,…)
2
En semaines
4) Suivi de formation atelier
Les enregistrements Suivi de formation
L'entretien de la machine (nettoyage, réglages, graissage) Maintenance premier niveau
Remarques :

84
Plan de formation
Date: 11/06/2012 Site : TREROC Atelier : CONFECTION Produit: CAR 40%/60%

1) Intégration - Informations générales En salle
Le groupe et la société Intégration des nouveaux et en 1 jour

La référence du produit CAR 40%/60% atelier
Les composants et textiles du produit CAR 40%/60% Référence coiffes
La tension du fil CAR 40%/60%
Le talon de couture Rappel pour les textiles CAR
40%/60%
Le bord à bord Fiche de poste CAR 40%/60%
L'irrégularité Pièce type CAR 40%/60%
L'embut/ pli
La gamme de montage

Manque composant (profils, rappels…) Fiche de poste CAR 40%/60% atelier 3 jours
Position composants NOK (rappels, oreilles, profils, patte
de la croix)
Confusion composants (rappels, profils…)
Manque pince
Manque patchs (rayon moquette)
Traçabilité NOK
Surpiqûre et couture de finition NOK (tep, pince,….)
4) Suivi de formation
Suivi de formation En 2
Maintenance premier niveau atelier semaines
Les enregistrements
L'entretien de la machine (nettoyage, réglages, graissage)
Remarques :

85
Plan de formation
Date: 11/06/2012 Site : TREROC Atelier : CONFECTION Produit: DAR 50%

1) Intégration - Informations générales En salle
Le groupe et la société Intégration des nouveaux et en 1 jour

La référence du produit DAR 50% atelier
Les composants et textiles du produit DAR 50% Référence coiffes
La tension du fil DAR 50%
Le talon de couture Rappel pour les textiles DAR
50%
Le bord à bord Fiche de poste DAR 50%
L'irrégularité Pièce type DAR 50%
L'embut/ pli
La gamme de montage

Manque composant (profil, rappels zip, étiquette de Fiche de poste CAR 40%/60% atelier 3 jours
rangement,…)
Position composants NOK (rappels, zip, étiquette de
rangement,…)
Confusion composants ( rappels, poches…)
Traçabilité NOK
Couture poche NOK
Surpiqûre et couture de finition NOK (tep, moquette,…)
4) Suivi de formation 2
Suivi de formation En
La cadence (20% à la fin du suivi) atelier semaines
Maintenance premier niveau
Les enregistrements
L'entretien de la machine (nettoyage, réglages, graissage))
Remarques :

86
ANNEXE V : DEFAUTHEQUE
Défauts OK NOK
Fil
apparent
Point
d’arrêt
Talon de
couture
10/+ -
1mm.
87
BIBLIOGRAPHIE
 Le grand livre du Responsable Qualité Par Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno
 Qualité totale, et plus encore: Le management de la qualité en question Par Jean-Marie

Gogue
 E-top de la société TREROC
[1] [2]
 Norme ISO 9000 version 2000
WEBOGRAPHIE
 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Pdca-roue-
deming.htm
[3] [4]
 http://production-management.over-blog.com/article-le-management-de-la-
qualite-les-principales-composantes-42475121.html
[5]
 http://fr.wikipedia.org/wiki/Roadmap
88

Estelle Djiguimde

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DEDICACES

Je dédie ce mémoire de fin d’études :

Dieu que je sers

Mes frères et sœurs pour leur soutien et leur affection

Mes proches et amis pour la confiance qu’ils m’ont

Aussi je remercie tout particulièrement et témoigne toute ma reconnaissance aux personnes

 Les responsables de TREROC, pour m’avoir accordée le stage au sein de la

 Mon encadrant Monsieur Nabil HAMDANE, Responsable de l’unité autonome de

 Mon encadrant Monsieur Ben Abdallah, enseignant chercheur à la faculté des

 Tout l’ensemble du personnel de TREROC et particulièrement les services de

 Ma famille et mes amis qui n’ont cessé de m’encourager et de me soutenir durant

UAP : Unité Autonome de Production

ZAP : Zone Autonome de Production

GAP : Groupe Autonome de Production

PPM : Pièce Par Million

FT: First Time

MQ: Mur Qualité

PDCA: Plan, Do, Check, Act

La gestion de la production est la fonction de gestion ayant pour objets la conception,

ORGANISATION ET GESTION DU PROJET

Trèves, groupe industriel indépendant, est un équipementier automobile, spécialiste de

A. PRESENTATION DU GROUPE TREVES

De la conception à la fabrication, les activités de Trèves recouvrent des expertises

1) Activités et profil de groupe Trèves

a. Activité Sièges et Composants (ASC)

L’activité siège et composant s’occupe de la fabrication des coussins avant et arrière

Figure 1 : Activité siège et composant

b. Activité Textile et Aspect (ATA)

L’activité textile et aspect s’occupe de la fabrication du textile ainsi que la confection

Figure 2 : Activité textile et aspect

c. Activité Habitacle et Acoustique

Cette activité s’occupe de la fabrication des tapis en moquette pour l’habitacle et le

Figure 3 : Activité habitacle et acoustique

d. Profil de groupe Trèves

La figure suivante montre la distribution des filiales du groupe dans le monde

Figure 4 : Profils de groupe Trèves

 1836 : Fondation des établissements Trèves (activité Textile)

 1950-1960 : leader dans la fourniture de tissu enduit de plastique et de tissu

 1690-1970 : Fabrication des premiers tapis d’habitacle

 1970-1980 : Développement de la Technologie in situ pour les sièges

 Début 80 : Début de la fabrication des tablettes arrière et d’insonorisant

 1990-2000 : Développement des activités panneaux de portes, acoustiques

Implantation en Grande-Bretagne et en Allemagne. Internationalisation

 2011 : La société Trèves a fêté ses 175 ans.

3) les clients du groupe :

B. PRESENTATION DE LA SOCIETE TREROC

Figure 6 : Société TREROC

Raison Sociale TREROC

Forme Juridique SARL A.U (Associé Unique)

Capital 1.500.000 dhs

Date de création 2004

Activité TEXTILES AUTOMOBILE

Directeur Général Richard AMIRI

Identifiant fiscal 049 067 80

CNSS 681 8192

Registre de commerce 22155

Tableau 1 : Fiche technique de TREROC

2) Activités de la société TREROC:

Figure 7 : Activités de TREROC

1) Le laminage : Atelier textile Aspect (ATA)

La confection des gabarits pour en faire des références produits finis.

L’ unité de production TREROC crée en 2004

 2004 Construction du bâtiment sur Zone Franche de Tanger.

2004 2008 2009