Optimisation Des Délais Dans Un Système de Planification Et de Gestion de La Performance.

République Algérienne Démocratique et Populaire
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université des Sciences et de la Technologie Houari Boumediene
Faculté de Mathématiques
Département de Recherche Opérationnelle
Mémoire
En vue de l’obtention du Diplôme de MASTER
Recherche Opérationnelle, Management, Risque et Négociation
(ROMARIN)
Thème
Optimisation des délais dans un système

de planification et de gestion de la
performance
Présenté par : NEFRAOUI Aimen Encadré par : MOULAÏ Mustapha
CHEBBAB Abdesslem CHAIBLAINE Yacine
Soutenu le 18 juillet 2021, devant le jury composé de :

Présidente : AMROUCHE Salima, USTHB
Rapporteur : MOULAÏ Mustapha, USTHB
Examinatrice : MAACHOU Nacera, USTHB
Code Mémoire : 10/ROMARIN/2021

Remerciements
Nous remercions chaleureusement l’ensemble des enseignants du

département de mathématiques de l’USTHB, particulièrement, notre
encadreur monsieur le professeur MOULAÏ Mustapha de nous avoir
encadré, encouragé et surtout de ses conseils judicieux, sa
disponibilité et ses apports avantageux sur ce mémoire.
Nos remerciements vont aussi à monsieur CHAIBLAINE Yacine
pour ses efforts, son assistance, le partage de son savoir et le temps
qu’il nous a accordé.
Nous remercions également tout le personnel de la direction SPE –
SONATRACH et en particulier Mme LASKRI Karima qui n’a cessé
de nous orienter et nous encourager, pour son aide et son assistance
durant toute la période pour l’élaboration de notre mémoire de fin
d’études.
Et enfin, toute personne qui, d’une façon ou d’une autre, a contribué
à la réalisation de ce mémoire, trouve ici le témoignage de nos plus
vives gratitudes.
Dédicace
Je tiens à dédier ce mémoire :
À mon cher Père et ma chère Mère, en témoignage et en gratitude de

leurs dévouement, de leur soutien permanent durant toutes mes
années d’études, leurs sacrifices illimités, leurs réconfort moral, eux
qui ont consenti tant d’effort pour mon éducation, mon instruction
et pour me voir atteindre ce but, pour tout cela et pour ce qui ne
peut être dit, mes affections sans limite.
À ma chère sœur et cher frère pour leurs encouragements
permanents, et leur soutien moral.
À mon cher binôme NEFRAOUI Aimen et à toute sa famille.
À toute ma famille et mes amis pour leur soutien tout au long de
mon parcours universitaire et à tous ceux qui m’ont enseigné tout au
long de ma vie scolaire.
À vous tous un grand merci.
Abdesslem
Dédicace
C’est avec profonde gratitude et sincères mots, que je dédie ce

travail de fin d’études :
À ma chère mère, la lumière de mes jours, qui a oeuvré pour ma

réussite, par son amour, son soutien, tous les sacrifices consentis et
ses précieux conseils, reçois à travers ce travail aussi modeste soit-il,
l’expression de mes sentiments et de mon éternelle gratitude, que
Dieu te garde et te protège.
À mon cher père, l’épaule solide, qui m’a toujours soutenu et aidé à
affronter les difficultés, qui a veillé tout au long de ma vie à ce que je
n’eusse besoin de rien, celui qui s’est toujours sacrifié pour me voir
réussir. Je prie dieu le tout puissant pour qu’il te protège et te donne
bonheur et prospérité.
À ma chère sœur et cher frère pour leurs encouragements
permanents, et leur soutien moral, je vous souhaite un avenir
radieux plein de réussite et que Dieu, le tout puissant, vous protège
et vous garde.
À mon cher binôme CHEBBAB Abdesslem et à toute sa famille.
À toute ma famille et mes amis pour leur soutien tout au long de
mon parcours scolaire.
Aimen
Table des matières
Introduction générale 1
1 Présentation de l’organisme d’accueil 3

1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Historique de la SONATRACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 Organisation de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3.1 La Direction générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3.2 Structures fonctionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3.3 Activités de SONATRACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4 Missions de SONATRACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.5 Présentation de la Direction d’accueil : La Direction SPE . . . . . . 8
1.5.1 Organisation de la Direction SPE . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.5.2 Missions de la Direction SPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2 Généralités sur la planification, l’ordonnancement et la performance 10

2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 La planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2.2 Les différents types de planification . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2.3 Le processus de planification . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.4 Les intérêts et les limites de la planification . . . . . . . . . 12
2.3 Notions générales sur les problèmes d’ordonnancement . . . . . . . 12
2.3.1 Définition d’ordonnancement . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
TABLE DES MATIÈRES
2.3.2 Les tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.3.3 Quelques définitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.3.4 Les ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3.5 Les contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.4 La gestion de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.4.1 Concepts sur la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.4.2 Les typologies de la performance . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4.3 La performance organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4.4 Les mesures de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5 L’impact de la planification sur la performance . . . . . . . . . . . . 18
2.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3 Les outils de modélisation et les méthodes de résolution 19

3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.2 Le diagramme de GANTT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.3 Modélisation par les graphes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.3.1 Notions de la théorie des graphes . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.3.2 Les représentations graphiques . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.3.3 La méthode PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.3.4 La Méthode des Potentiels Métra (MPM) . . . . . . . . . . . 27
3.4 Modélisation d’un problème d’ordonnancement par la PL . . . . . . 28
3.4.1 Composants d’un problème d’optimisation linéaire . . . . . 28
3.4.2 Programmation linéaire en nombres entiers (PLNE) . . . . . 29
3.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4 Modélisation du problème posé 31

4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.2 Problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.3 Formulation mathématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.3.1 Les hypothèses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.3.2 Les indices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.3.3 Les notations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.3.4 Les paramètres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
TABLE DES MATIÈRES
4.3.5 Les variables de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.3.6 La fonction objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.3.7 Les contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.3.8 Le modèle mathématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.3.9 Type du modèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.3.10 Taille du modèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.4 Méthodes de résolution des PL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.4.1 Les Méthodes exactes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.4.2 Les Méthodes approchées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.5 La modélisation avec solveur CPLEX . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.5.1 Présentation du solveur CPLEX . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.5.2 Le modèle en CPLEX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5 Résolution du problème et implémentation 41

5.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.2 Présentation de MATLAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.2.1 Pourquoi opter pour MATLAB ? . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.3 Collecte des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.3.1 Décomposition du système . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.3.2 Détermination de la durée des tâches . . . . . . . . . . . . 44
5.4 Implémentation du problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.4.1 Présentation d’App Designer . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.4.2 Présentation de l’application . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.4.3 Fonctionnement de PlanningAPP . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.4.4 Présentation du résultat et commentaires . . . . . . . . . . 49
5.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Conclusion générale 53
Bibliographie et Webographie 54
Table des figures
1.1 Direction générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2 Organigramme de SONATRACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3 Organigramme de la direction Corporate Stratégie, Planification et
Économie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1 Un exemple du diagramme de GANTT . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.2 Concepts en résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.3 Durée de la tâche A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.4 Représentation d’une etape dans un réseau PERT . . . . . . . . . . 26
3.5 Tâche fictive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.6 Principe MPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1 Le Macro-processus du système de planification et de gestion de la

performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.2 Organigramme récapitulatif des méthodes de résolutions . . . . . . 38
4.3 Modélisation du problème sous CPLEX . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.1 La bibliothèque de composants d’App Designer . . . . . . . . . . . 45

5.2 Identification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.3 Message d’erreur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.4 Bouton À propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.5 Fenêtre d’accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.6 Bouton «...» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
5.7 Fichier Excel importé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
5.8 Bouton Aide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
TABLE DES FIGURES
5.9 Tableau résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

5.10 Résultats sous Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.11 Tableau résultats 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.12 Tableau résultats 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.13 La durée totale du système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.14 Solution graphique avec diagramme de GANTT . . . . . . . . . . . 52
Liste des tableaux
2.1 Intérêts et limites de la planification. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.2 Exemple de contraintes cumulatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.1 Tableau représentatif du nombre de variables . . . . . . . . . . . . . 35

4.2 Tableau représentatif du nombre de contraintes . . . . . . . . . . . 36
5.1 Tableau récapitulatif des tâches du système de planification et de

gestion de la performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.2 Tableau récapitulatif des durées, contraintes et temps d’attente des
tâches du système. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Liste des abréviations
SPE : Direction Corporate Stratégie Planification et Economie.
AOA : Activity-on-Arrow.
AON : Activity-on-Node.
EVA : Economic Value Added.
ROE : Return On Equity.
ROI : Return On Investment.
CPM : Critical Path Method.
MPM : Méthode des Potentiels Métra.
PDM : Precedence Diagram Method.
PERT : Program Evaluation and Review Technic.
PL : Programmation Linéaire.
PLNE : Programmation linéaire en nombres entiers.
D-F : Relation Début - Fin.
IBM : International Business Machines Corporation.
ILOG : Entreprise française, éditeur de logiciels de gestion.

Introduction générale
Le secteur économique de l’énergie en Algérie occupe une place prédominante

dans l’économie du pays, les hydrocarbures à eux seuls représentent 60 % des re-
cettes du budget de l’état et 98 % des recettes d’exportation.[17]
Depuis plus de 50 ans, SONATRACH joue pleinement son rôle de locomotive de

l’économie nationale. Elle a pour mission de valoriser les importantes réserves en
hydrocarbures de l’Algérie.
Dans un monde industriel marqué par une concurrence accrue, les entreprises
sont confrontées à une demande de plus en plus variable et fortement influencée
par de nombreux facteurs conjoncturels.
Compte tenu des défis qui attendent ces entreprises et pour y faire face et avoir
un coup d’avance sur la concurrence, la SONATRACH doit s’inscrire dans une nou-
velle dynamique plus agile et efficace particulièrement dans son organisation et
son fonctionnement. A cet effet, une Direction Corporate Stratégie, Planification et
Economie (SPE) a été créée pour répondre aux nouveaux enjeux stratégiques.
Cette dernière est chargée de l’élaboration et le développement des plans à moyen

et long terme et d’évaluer leur mise en œuvre.
La Direction Corporate Stratégie, Planification et Economie (SPE) a élaboré un

système intégré de planification et de gestion de la performance qui est un outil qui
contribue à son pilotage stratégique, c’est au sein de ce système, qui se compose de
plusieurs processus, que se définit la méthodologie d’élaboration de la stratégie de
la planification à long terme, le choix des indicateurs clés de performance à mettre
en place et la définition des cibles puis la planification des prévisions à court terme.
C’est aussi dans ce système que se fait le suivi des réalisations et la préparation
1
des informations fournies au top management et nécessaires à la prise de décision
pour l’amélioration des performances. Comme il s’agit d’un processus à visée déci-
sionnelle, les délais revêtent une importance capitale. Un besoin existe donc pour
optimiser au maximum le délai total de traitement.
Le but de notre travail est d’optimiser les délais de réalisation d’un cycle complet
dans un système intégré de planification et de gestion de la performance.
Pour mener à bien notre mémoire, nous avons élaboré le plan suivant :
Chapitre 1 : Une présentation générale de l’organisme d’accueil en particulier la

Direction Corporate Stratégie, Planification et Economie (SPE) là où notre projet
s’est fait et suivi.
Chapitre 2 : Des généralités sur la planification, l’ordonnancement et la gestion

de performance afin de bien comprendre les éléments de notre problème et nous
aidera à considérer l’ordonnancement des tâches dans le système de planification
et de la gestion de la performance lors de la résolution.
Chapitre 3 : Etude des méthodes d’ordonnancement et les techniques de modéli-

sation des problèmes d’ordonnancement.
Chapitre 4 : Traitement de la problématique en définissant l’objectif, la modé-

lisation mathématique, le type et l’évaluation de la taille du modèle avec une pré-
sentation d’une brève description des méthodes de résolution existantes, exactes ou
approchées et la méthode choisie pour la résolution du modèle ainsi qu’une présen-
tation du solveur CPLEX.
Chapitre 5 : Présentation de l’application développée pour la résolution du pro-

blème ainsi que l’implémentation des données collectées au sein de l’entreprise.
Notre travail se termine par une conclusion générale et quelques perspectives.
2
Chapitre 1
Présentation de l’organisme d’accueil
1.1 Introduction
Ce chapitre présente la direction d’accueil, les différentes structures et départe-

ments afin de localiser l’emplacement de notre travail.
1.2 Historique de la SONATRACH
La SONATRACH (Société Nationale de Transport et Commercialisation des Hy-

drocarbures) est une entreprise pétrolière et gazière algérienne qui a vu le jour le
31 décembre 1963, elle avait pour mission de prendre en charge le transport et la
commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés.
Figure 1.1 – Direction générale
En 1965, la SONATRACH a pu réaliser son premier défi qui était de concevoir et

de poser le premier pipeline Algérien.
Le 24 février 1971, SONATRACH a connu la plus grande et la plus importante

transformation de son histoire après que le gouvernement ait décidé de nationaliser
3
Chapitre 1.Présentation de l’organisme d’accueil
les hydrocarbures, sa tâche était de gérer et de développer toutes les branches de

l’industrie pétrolière et gazière algérienne.
Le décret présidentiel n° 98-48 du 11 Février 1998 a modifié les statuts, la forme

juridique de SONATRACH et a défini son objet social et ses organes, ce qui a donné
naissance à une société par action (SPA), employant environ 50 000 salariés (120 000
avec ses filiales), produit à elle seule 30% du PNB de l’Algérie. [17]
Aujourd’hui, SONATRACH est la Compagnie Algérienne de Recherche, d’Exploi-

tation, de Transport par Canalisation, de Transformation et de Commercialisation
des Hydrocarbures et de leurs dérivés. L’entreprise est également impliquée dans
d’autres domaines tels que la production d’électricité, les énergies nouvelles et re-
nouvelables et le dessalement de l’eau de mer. Elle est présente en Algérie et partout
dans le monde où il y a des opportunités. Elle a déjà démarré ses activités dans plu-
sieurs pays en amont et en aval et compte actuellement 16 filiales nationales et 24
filiales internationales dans l’exploitation, le raffinage la commercialisation, le sto-
ckage, les services aux puits, etc.. Ce qui la rend la première entreprise du continent
Africain et 12eme parmi les compagnies pétrolières mondiales. Sa production globale
est de 230 millons de TEP en 2006. [17]
1.3 Organisation de l’entreprise
SONATRACH est organisée autour de ses métiers dans les activités où se crée
la richesse et en assurant à ses activités appui et expérience à travers les fonctions
centrales du groupe, elle se résume en 3 points :
1.3.1 La Direction générale
La direction générale se compose essentiellement d’un :
• Président Directeur Général (PDG).

• Comité Exécutif.
• Secrétariat Général.
• Comité d’Ethique.
4
1.3.2 Structures fonctionnelles
Les structures fonctionnelles ont pour role d’élaborer et veiller à l’application des
politiques et stratégies de la société. Elles fournissent l’expertise et l’appui néces-
saires aux activités opérationnelles du groupe.
Elles sont organisées comme suit :
• Direction Corporate Stratégie, Planification et Economie (SPE),

• Direction Corporate Finances (FIN),
• Direction Corporate Business Development et Marketing (BDM),
• Direction Corporate Ressources Humaines (RHU),
• Direction Centrale Procurement et Logistique (PL),
• Direction Centrale Ressources Nouvelles (REN),
• Direction Centrale Engineering et Project Management (EPM),
• Direction Centrale Juridique (JUR),
• Direction Centrale Digitalisation et Système d’Information (DSI),
• Direction Centrale Santé, Sécurité et Environnement (HSE),
• Direction Centrale Recherche et Développement (RD).
1.3.3 Activités de SONATRACH
Exploration et Production (E-P)
L’activité Exploration-Production a pour mission la recherche, le développement,

l’exploitation et la production des hydrocarbures . Elle est chargée aussi de l’élabo-
ration et de l’application des politiques et stratégies d’exploration. Elle s’articule
autour de trois axes :
— Le développement et l’exploitation des gisements pour une valorisation opti-

male des ressources,
— La gestion des activités en partenariat dans les phases d’exploration, de déve-
loppement et d’exploitation des gisements,
— La recherche, la négociation et le développement de nouveaux projets sur le
territoire national et à l’international.
5
Transport par Canalisations (TRC)
Le transport des hydrocarbures liquides et gazeux par canalisations prend en

charge le développement, la gestion et l’exploitation du réseau de transport, de sto-
ckage, de livraison et de chargement des hydrocarbures. [18]
L’activité TRC couvre les domaines operationnels suivants :
— Exploitation des ouvrages de transport des hydrocarbures et des installations

portuaires,
— Maintenance des ouvrages de transport des hydrocarbures et des installations

portuaires,
— Etudes et développement, à l’éxclusion des activités relevant de la Direction

Corporate Business Development et Marketing (BDM) pour la partie étude et
de la Direction Centrale Engineering et Project Management pour la partie
developpement et realisation de projets.
Liquéfaction et Séparation (LQS)
L’activité Liquéfaction-Séparation a pour mission la transformation des hydro-

carbures par la liquéfaction du gaz naturel et la séparation des GPL. Désormais l’ac-
tivité est concentrée principalement sur l’exploitation et l’optimisation de l’outil de
production tandis que le développement des grands projets structurants en matière
de GNL et GPL est assuré par les nouveaux démembrements de la Direction Géné-
rale. [18]
Raffinage et Pétrochimie (RP)
L’activité Raffinage et Pétrochimie a pour mission essentielle l’exploitation et la

gestion de l’outil de production du Raffinage et de la Pétrochimie, pour répondre
principalement à la demande du marché national en produits pétroliers. [18]
L’activité RP couvre les domaines operationnels suivants :
— Raffinage du Pétrole Brut et du Condensat,

— Pétrochimie.
6
Commercialisation (COM)
L’activité Commercialisation a pour mission de veiller aux approvisionnements

énergétiques du marché national, sa première mission statutaire en tant que ga-
rant du service public, et à la valorisation des hydrocarbures liquides et gazeux,
primaires et transformés, exportés sur les marchés internationaux. [18]
L’activité COM couvre les domaines operationnels suivants :
— Commercialisation du pétrole brut et produits pétroliers,
— Commercialisation gaz,
— Elaboration et suivi de la mise en reuvre de la politique de trading.
La figure suivante représente l’organisation de SONATRACH :
Figure 1.2 – Organigramme de SONATRACH
7
1.4 Missions de SONATRACH
SONATRACH a pour missions essentielles :
— La prospection, la recherche et l’exploitation.

— Le traitement de la liquéfaction du gaz naturel.
— La transformation et le raffinage des hydrocarbures.
— La séparation du GPL.
— La commercialisation des hydrocarbures sur le marché international.
— L’approvisionnement des hydrocarbures liquides et gazeux sur le marché na-
tional.
— Le développement de toute forme d’activités conjointe en Algérie et à l’étran-
ger avec les sociétés algériennes ou étrangères.
1.5 Présentation de la Direction d’accueil : La Direction SPE
La Direction Corporate Stratégie, Planification et Economie (SPE) est chargée de

l’élaboration et le développement à moyen et long terme et d’évaluer leur mise en
œuvre.
1.5.1 Organisation de la Direction SPE
Sous les commandes d’un vice président, la direction Corporate Stratégie, Plani-
fication et Économie (SPE) est organisée autour de :
• Une Direction Stratégie et intelligence Economique,

• Une Direction Planification,
• Une Direction Gestion de la Performance,
• Une Direction Etudes Economiques et Modèles,
• Une Direction Organisation,
• Une Direction Informations Documentaires,
• Une Direction Administration et Logistique,
• Des Conseillers.
La figure ci-dessous représente l’organigramme de la direction Corporate Stratégie,

Planification et Economie :
8
Figure 1.3 – Organigramme de la direction Corporate Stratégie, Planification et Économie
1.5.2 Missions de la Direction SPE
La Direction Corporate Stratégie, Planification et Economie a pour missions essen-

tielles :
• L’animation du processus de formulation, d’adoption et de suivi de la mise en
œuvre de la stratégie de la Société,
• L’organisation, l’animation et la coordination du processus de planification,
en particulier les plans a moyen terme et les plans annuels,
• L’organisation, l’animation, la coordination et le contrôle du processus de ges-
tion et de suivi des performances,
• L’organisation, l’animation et la coordination du cadrage stratégique de la So-
ciété,
• L’élaboration des études économiques des projets de la Société,
• L’élaboration, le suivi et la mise en œuvre d’un système d’évaluation écono-
mique du portefeuille de la Société en Algérie et a l’étranger.
1.6 Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté la SONATRACH d’une façon générale en

se basant sur la Direction Corporate Stratégie, Planification et Economie (SPE) là
où notre projet s’est fait et suivi.
9
Chapitre 2
Généralités sur la planification,
l’ordonnancement et la performance
2.1 Introduction
Dans ce chapitre nous aborderons differentes notions sur la planification, l’or-

donnancement et la performance
2.2 La planification
La planification est un élément qui joue un rôle clé dans le succès d’une entre-
prise. En rédigeant un plan stratégique détaillé, l’entreprise peut se donner un man-
dat et adopter une marche à suivre qui lui permettra de connaître le succès.[19]
2.2.1 Définition
La planification est un processus qui permet d’organiser dans le temps une suc-
cession d’actions ou d’évènements afin de réaliser un objectif particulier ou un pro-
jet.
2.2.2 Les différents types de planification
La planification stratégique :
• S’étale sur plus de 5 ans.
• Analyse certains aspects de l’environnement externe et de repérer les forces
et les faiblesses.
• Déterminer la mission et les objectifs généraux de l’entreprise.
10
Chapitre 2.Généralités sur la planification, l’ordonnancement et la performance
La planification à moyen terme :

• Couvre une période de cinq ans au maximum.
• Elaboration des plans détaillés, coordonnés, qui concerne la production, la
commercialisation et les ressources humaines...
La planification à court terme :
• S’étale sur une période pas plus qu’un an.
• Les cadres inférieurs définissent les tâches à accomplir les programmes, les
projets, les opérations et les activités propres à leurs unités organisationnelles.
2.2.3 Le processus de planification
1 - L’analyse de la situation :
Il s’agit au niveau de cette étape de faire un diagnostic.
Le diagnostic :
L’objectif d’un diagnostic est de déterminer si celle-ci se porte bien ou mal et de
détecter ses dysfonctionnements.
Les phases du diagnostic :

• Analyse préalable de la stratégie à travers sa definition et l’appréciation de sa
pertinence et son adéquation avec l’environnement.
• Analyse du potentiel interne :
- Evaluation des moyens humains (effectifs, salaires, qualifications. . . ) et leurs
adéquation avec les besoins de l’entreprise.
- Evaluation des moyens financiers.
- Evaluation des moyens techniques.
• Analyse de l’environnement par la collecte et l’analyse des informations.
2 - La formulation de la mission et des objectifs :

C’est une étape cruciale, puisque la mission et les objectifs servent de point de dé-
part et d’encadrement aux activités de tous les services, les divisions et les unités
administratives.
La mission est la description générale et durable de l’entreprise, elle correspond à
la raison pour laquelle elle est crée.
Un Objectif se définit par quatre composantes : une dimension, une échelle de
mesure, une norme et un horizon temporel. Il peut être stratégique, tactique ou
opérationnel.
11
2.2.4 Les intérêts et les limites de la planification
Intérêts Limites
- Incite à l’utilisation d’un processus uniforme. - Coûteuse.
- Force les gestionnaires à examiner tous les programmes, - Risque d’erreur.

les projets et les activités d’une façon systématique.
- Permet de saisir des opportunités. - Peu flexible dans

un environnement
turbulent et incertain.
- Fournit une base de contrôle.
- Equilibre l’utilisation des moyens de l’entreprise.

Table 2.1 – Intérêts et limites de la planification.
2.3 Notions générales sur les problèmes d’ordonnancement
L’ordonnancement se situe exactement dans la phase planification. Il réalise le suivi

opérationnel du projet : gestion de ressources, suivi de l’avancement, lancement
des activités. Techniquement, ordonnancer un projet consiste à programmer dans
le temps l’exécution des tâches, tout en respectant les contraintes de manière à
optimiser les critères de performance retenus.
2.3.1 Définition d’ordonnancement
Selon Carlier et al. [1], "ordonnancer, c’est programmer l’exécution d’une réalisation
en atribuant des ressources aux tâches et en fixant leur date d’exécution". On peut
définire une autre définition qui est plus explicite : "Un ordonnancement consti-
tue une solutio au problème d’ordonnancement. Il décrit l’exécution des tâches et
l’allocation des ressources au cours du temps, et vise à satisfaire un ou plusiseurs
objectifs. Plus précisement, on parle de problème d’ordonnancement lorsqu’on doit
déterminer les dates de début et de fin des tâches, alors qu’on réserve le terme de
problème de séquencement au cas où l’on cherche seulement à fixer un ordre re-
latif entre les tâches qui peuvent être en conflit pour l’utilisation des ressources.
Un ordonnancement induit nécessairement un ensemble unique de relations de
séquencement"[2].
12
2.3.2 Les tâches
Une tâche ou activité est une entité élémentaire localisée dans le temps.
Chaque tâche :
— est identifiée par son rôle à jouer dans l’éxécution du travail.
— se caractérise par un début et une fin.
— consomme des ressources qui ont un coût d’utilisation et sont disponibles en
quantité limitée.
— est souvent reliée aux autres tâches par des relations d’antériorité qui im-
pliquent qu’une tâche ne peut débuter avant qu’une autre ne soit préalable-
ment terminée.
2.3.3 Quelques définitions
- Date début au plus tôt : c’est la date la plus prématurée à laquelle une activité
peut commencer.
- Date début au plus tard : c’est la date la plus tardive à laquelle une activité peut
commencer sans tarder la tâche suivante.
- Date fin au plus tôt : c’est la date plus hâtive dont une tâche peut prendre fin.
- Date fin au plus tard : c’est la date la plus tardive dont une tâche peut prendre
fin sans retarder la tâche suivante.
- La marge libre : c’est la réserve de temps dont on dispose sur une tâche (i, j) qui
permet, si elle est consommée, de ne pas retarder les dates au plus tôt des tâches
ultérieures. Elle est définie par :
mij = θj − (θi + dij )

où
θj : date fin au plus tôt de la tâches (i, j).
θi : date début au plus tôt de la tâches (i, j).
dij : durée de la tâches (i, j).
- La marge totale : est la réserve du temps sur la tâches (i,j) qui si elle est consom-
mée, fait que cette tâches se ramènera à sa date au plus tard. Elle est définie par :
Mij = θj∗ − (θi + dij )
où θj∗ : date fin au plus tard.
13
2.3.4 Les ressources
Une ressources est un moyen technique ou humain utilisé pour réaliser une tâche.
On distingue deux types de ressources :
- Les ressources renouvelables, qui après avoir été allouées à une tâche, re-
deviennent disponibles (machines, personnel,...).
- Les ressources consommables, qui après avoir été allouées à une tâche, ne
sont plus diponibles ( matières premières, argent,...).
Qu’elle soit renouvelable ou consommable, la disponibilité d’une ressource peut

varier au cours du temps. par ailleurs, dans le cas des ressources renouvelables,
on distingue principalement les ressources disjonctives qui ne peuvent exécuter
qu’une tâche à la fois et les ressources cumulatives qui peuvent être utilisées par
plusieurs tâches simulatanément mais en nombre limités.
2.3.5 Les contraintes
Une contrainte est une restriction sur les valeurs que peuvent prendre une ou plu-
sieurs variables de décision sur le temps (variable d’ordonnancement) ou bien sur
les ressources (variables d’affectation).[5]
Nous pouvons distinguer plusieurs types d’entre elles :
- Les contraintes potentielles : qui peuvent être de deux sortes :

• Les contraintes d’antériorité selon lesquelles une tâche j ne peut commencer
avant qu’une tâche i ne soit terminée.
• Les contraintes de localisation temporelle impliquant qu’une tâche donnée i
ne peut débuter avant une date imposée, ou qu’elle ne peut s’achever après
une date imposée.[6]
- Les contraintes disjonctives :
Une contrainte disjonctive impose la non-réalisation simultanée de deux tâches. Ou
comme dans le cas d’utilisation d’une ressource présente en un seul exemplaire (une
machine,un ouvrier, etc.) ou pour exprimer les interdictions de réalisation
simultanée pour des raisons de sécurité ou des problèmes d’espace.[7]
- Les contraintes cumulatives :
On parle de contraintes cumulatives lorsque les tâches demandent une partie d’une
ou plusieurs ressources présentes en quantité limitée. Le problème est beaucoup
plus combinatoire que pour les contraintes disjonctive. Considérons l’exemple où
nous avons cinq intervenants et cinq tâches à effectuer. Chaque tâche demande la
présence d’un certain nombre de ces intervenants. [8]
14
Tâche A B C D E
Nombre d’intervenants 4 3 2 1 1
Table 2.2 – Exemple de contraintes cumulatives
Pour que l’ordonnancement soit réalisable, il faut qu’on utilise, à tout moment,
au plus cinq intervenants. Cette contraintes va interdire les ordonnancements réa-
lisant en parallèle : (A//B), (A//C), (A//D//E), (B//C//D), (B//C//E).
Ces configurations sont minimales au sens que, si (A//B) est interdit, toute confi-
guration contenant (A//B) l’est aussi ( par exemple : (A//B//D), (A//B//C//D),
ect).
2.4 La gestion de la performance
Le terme de performance intéresse de plus en plus les entreprises et utilisé par

celle-ci dans l’appréciation de leurs activités. En effet, la performance se réfère à
la capacité de l’entreprise à concrétiser ses objectifs stratégiques en adoptant les
meilleures façons de faire.
Cette section sera consacrée à la présentation de quelques généralités sur la perfor-
mance.
2.4.1 Concepts sur la performance
La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir

de façon précise.
Pour mieux cerner le concept de la performance, il est utile de montrer quelques
définitions proposées par quelques auteurs :
Selon L’ORINO Philipe : « la performance dans une entreprise est tout ce qui, et
seulement ce qui contribue à atteindre ces objectifs stratégiques ».[14]
Pour DIMITRE WEISS : « la performance pour un salarié, pour un chef d’entreprise,
peut- être pour une équipe dans la direction, le résultat global, le profit apprécié sur
une ou plusieurs années, mesurant objectivement l’efficacité de la gestion ». [15]
D’après KHEMAKHEM. A : « la performance d’un centre de responsabilité (ate-
lier, service, unité, entreprise, branche,...) Désigne l’efficacité et la productivité dans
laquelle ce centre de responsabilité a atteint les objectifs qu’il avait acceptés ». [16]
De ces définitions nous pouvons dire que la notion de la performance découle du
degré d’atteinte des objectifs. Autrement dit, la performance réside là où il y’a une
conformité entre les résultats obtenus et les objectifs tracés.
15
Aussi la performance peut être la réponse au besoin, ni plus coûteux ni moins in-
suffisant en termes de quantité, de qualité, de coût et de temps.
D’une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre
d’une compétition.
Au niveau d’une entreprise, la performance exprime le degré d’accomplissement
des objectifs poursuivis.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace
lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixés. Elle est efficiente lorsqu’elle mini-
mise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.
2.4.2 Les typologies de la performance
Appréhendée d’une manière générale sur un plan strictement financier, la per-

formance de l’entreprise a été progressivement élargie au cours du vingtième siècle
(Germain et Trébucq ; 2004) pour considérer d’autres aspects tels que les aspects
économiques, commerciaux, sociaux et sociétaux. Parmi ces aspects, il est possible
de distinguer :
• La performance financière.
• La performance économique.
• La performance sociale.
• La performance technique.
• La performance organisationnelle.
• La performance managériale.
• La performance sociétale.
• La performance commerciale.
• La performance concurrentielle.
Dans notre travail on s’intéresse à la performance organisationnelle :
2.4.3 La performance organisationnelle
Elle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objec-
tifs, et la façon dont elle parvient à les atteindre. Il existe quatre facteurs de l’effica-
cité organisationnelle, à savoir :
• Le respect de la structure formelle ;
• Les relations entre les composants de l’organisation ;
• La qualité de la circulation de l’information ;
• La flexibilité de la structure.
16
Dans cette conception, la performance de l’entreprise résulte de la valeur de son

organisation. Cette dernière est déterminante et c’est elle qui impose ses exigences
au système social. [13]
2.4.4 Les mesures de la performance
La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quan-

titatifs de résultat. Pour mesurer l’efficacité, on utilise un critère qui exprime un
rapport entre le résultat obtenu et l’objectif visé. Pour mesurer l’efficience, on uti-
lise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en
oeuvre.
Pour évaluer la performance d’une entreprise, il est nécessaire d’effectuer des me-
sures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.
La performance financière :
Traditionnellement, d’après Alfred Sloan, on mesure la performance financière à

l’aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd’hui, on utilise en plus l’indicateur EVA.
• Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du
capital utilisé par l’entreprise. C’est le rapport entre le résultat d’exploitation
et les capitaux investis.
• Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des ca-
pitaux apportés par les propriétaires de l’entreprise. C’est le rapport entre le
résultat net et les capitaux propres.
• L’EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de
valeur pour l’actionnaire. C’est la différence entre le résultat opérationnel et
les capitaux investis.
La performance économique :
Il s’agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l’entreprise : la compétitivité-

prix et la compétitivité-hors prix.
• La compétitivité-prix : désigne la capacité d’un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de
situer la place de l’entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
• La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d’un produit à attirer des clients
au détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du
prix. Elle est obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits,
l’innovation, le service, le design. . .
17
La performance organisationnelle :
Il s’agit de mesurer la performance de l’entreprise au niveau de la qualité de la

production, de la flexibilité, des délais. . .
La performance sociale :
Le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d’apprécier

la performance sociale et les rapports sociaux au sein d’une entreprise. En France,
le bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi
les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le
nombre d’accidents de travail, les maladies professionnelles . . .
La performance sociétale :
Indique l’engagement de l’entreprise dans les domaines environnementaux, hu-

manitaires, culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)
peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de performance de l’entreprise. [24]
2.5 L’impact de la planification sur la performance
Les entreprises se mesurent toujours par leurs performances. Une performance plus
forte et durable doit impérativement prendre ses bases sur une planification straté-
gique bien étudiée surtout dans un milieu où les données sont bien définies car les
spécialistes disent qu’il y a une relation positive entre la planification qui est faite
dans une entreprise et les résultats que cette entreprise est capable d’atteindre et
l’absence d’une planification est une cause importante de faillite.
2.6 Conclusion
Dans ce deuxième chapitre nous avons donné des généralités sur la planification,
l’ordonnancement et la gestion de la performance.
En comprenant les éléments de la planification et de la gestion des performances,

cela nous aidera à considérer l’ordonnancement des tâches dans le système de pla-
nification et de la gestion de la performance de Sonatrach lors de la résolution, mais
avant cela il faut d’abord étudier les méthodes d’ordonnancement et les techniques
de modélisation de ces problèmes d’ordonnancement, ce qui fera l’objet de prochain
chapitre.
18
Chapitre 3
Les outils de modélisation et les méthodes de
résolution
3.1 Introduction
La modélisation mathématique est une traduction des observation à l’aide d’ou-

tils, techniques et théories mathématiques.
Il s’agit d’une étape cruciale dans l’étude de tout problème dans la recherche
opérationnelle.
Dans ce qui suit, nous étudierons les méthodes d’ordonnancement et les tech-
niques de la modélisation des problèmes d’ordonnancement qui nécessitent la connais-
sance de certains concepts de base de la théorie des graphes et de la programmation
linéaire.
3.2 Le diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT n’est pas une méthode pour résoudre les problème
d’ordonnancement mais seulement une méthode pour représenter une solution.
Définition
Le diagramme de GANTT est un outil utilisé en ordonnancement et en gestion de

projet, permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation
d’un projet. Il a été mis au point par Henry GANTT en 1917. Un diagramme de Gantt
répertorie toutes les tâches à accomplir pour mener le projet à bien, et indique la
date à laquelle ces tâches doivent être effectuées (le planning).
19
Chapitre 3.Les outils de modélisation et les méthodes de résolution
Etant donné la relative facilitée de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est
utilisé par la quasi-totalité des chefs de projet dans tous les secteurs, permettant de
représenter graphiquement l’avancement du projet, mais c’est également un bon
moyen de communication entre les différents acteurs d’un projet.
Pour ce type de modélisation il existe plusieurs outils spécialisés dont les plus connus
est Microsoft Project et Primavera.[25]
Principe
Le principe de ce type de diagramme est de représenter au sein d’un tableau telle

que chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les colonnes représentent
les unités de temps (exprimées en jours, semaines , mois ... ).
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l’extré-
mité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l’extrémité droite
sur la date prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent s’enchaîner séquentielle-
ment ou bien être exécutées en parallèle. Ce diagramme permet donc de visualiser
d’un seul coup d’œil :
– Les différentes tâches à envisager.
– La date de début et la date de fin de chaque tâche.
– La durée comptée de chaque tâche .
– Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement.
– La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble.[11]
Réalisation
Les différentes étapes de réalisation d’un diagramme de Gantt sont les suivantes :
– Etape 1 : On définit les différentes tâches à réaliser et leurs durées.
– Etape 2 : On détermine les relations d’antériorité entre tâches.
– Etape 3 : On représente les tâches par des traits dans le diagramme : d’abord les
tâches n’ayant aucune antériorité, puis les taches dont les tâches antérieures
ont déjà été présentées, et ainsi de suite . . .
– Etape 4 : On représente la progression réelle du travail par un trait pointillé
parallèle à la tâche planifiée.
Exemple
La figure ci-dessous représente un diagramme de Gantt, où chaque colonne re-

présente une unité de temps, les traits épais représentent les durées d’exécution
prévues des tâches et les traits pointillés représentent le déroulement d’exécution.
20
Par exemple, la tâche B, qui dure 5 unités de temps, ne peut commencer son exécu-
tion qu’après la fin de la tâche A et elle peut s’exécuter en même temps que la tâche
C.
Figure 3.1 – Un exemple du diagramme de GANTT
Le chemin critique est formé d’une succession de tâches sur le chemin le plus
long en terme de durées (A,B,D,E dans l’exemple). Il est appelé chemin critique
parce que tout retard pris sur l’une des tâches de ce chemin entraîne du retard dans
l’achèvement du projet.
Avantages et limites
Le diagramme de GANTT est l’un des outils les plus efficaces pour une visualisa-
tion rapide et facile de l’avancement du projet, il permet aussi de déterminer la date
de réalisation d’un projet et d’identifier les marges existantes sur certaines tâches
(avec une date de début au plus tôt et une date de fin au plus tard).
Son point faible est que son application est limitée à des problèmes particuliers.
3.3 Modélisation par les graphes
3.3.1 Notions de la théorie des graphes
Graphe
Un graphe est un dessin géométrique défini par la donnée d’un ensemble de

points (appelées sommets ou nœuds), reliés entre eux par un ensemble de flèches
(Appelées arcs). Chaque arc a pour extrémités deux points, éventuellement confondus.[3]
21
Graphe orienté
En théorie des graphes, un graphe orienté G = (X, A) est défini par la donnée
d’un ensemble de sommets X et d’un ensemble d’arcs A, chaque arc étant un couple
de sommets. Par exemple, si x et y sont des sommets, les couples (x, y) et (y, x)
peuvent être des arcs du graphe G :
dans ce cas, ils sont notés respectivement xy et yx.
Chemin
Soit G = (X, U ) un graphe,

Un chemin du sommet X0 à Xk dans un graphe G, est une suite de sommets reliés
successivement par des arcs orientés dans le même sens ;
On le note : (X0 , X1 , X2 , ..., Xk )
– Le chemin critique : d’un projet est la plus longue séquence de tâches qui doit
être accomplie pour que le projet soit terminé à la date due.[3]
Circuit
Le circuit est un chemin simple dont les extrémités coïncident. (dans les graphes
orienté seulement).
Réseau
Un réseau est un graphe G = (X, U ) muni d’une application d : U ⇒ R qui à

chaque arc fait correspondre un poids d(u), on note un tel réseau par R = (X, U, d).
On pratique d(u) peut matérialiser un coût, une distance, une durée ...etc.
Arbre
Un arbre est un graphe simple connexe ne possédant pas de cycle.

Soit n le nombre de sommets d’un graphe G et m le nombre de ses arcs :
– Si G est connexe ⇒ m ≥ n − 1.
– Si G est sans cycles ⇒ m ≤ n − 1.
Arborescence
Un graphe G = (X, U ), avec |X| = n ≥ 2 sommets est une arborescence de

racine s si :
– G est un arbre.
– S est une racine de G.
22
Un sommet s d’un graphe G est une racine de G s’il existe un chemin joignant s à
chaque sommet du graphe G.
Un sommet z d’un graphe G est une anti-racine de G s’il existe un chemin joignant
chaque sommet du graphe G à z.
Makespan
C’est la date de fin d’exécution de l’ordonnancement (Cmax).
La mise en ordre d’un graphe (l’ordonnancement d’un graphe)
Ordonner un graphe revient à disposer dans un certain ordre ses sommets tels
que les arcs soient dans le même sens. On définit ainsi les différents niveaux des
sommets. L’ordonnancement d’un graphe se traduit par un algorithme.
Recherche du plus court (long) chemin dans un graphe :
Les problèmes de cheminement dans les graphes (en particulier la recherche d’un
plus court chemin) comptent parmi les problèmes les plus anciens de la théorie des
graphes et les plus importants par leurs applications.
pour la résolution de ces problèmes,il existe plusieurs algorithmes qui calcule le
plus court (long) chemin,le plus courant est l’algorithme de Bellman.
L’idée de l’algorithme de Bellman, est de calculer de proche en proche l’arbores-
cence de plus courtes distances, issue du sommet s à un sommet donné p.
On ne calcule la plus courte distance du sommet s à y, que si on a déjà calculé les
plus courtes distance du sommet s à tous les prédécesseurs du sommet y.
3.3.2 Les représentations graphiques
Il y’a principalement deux représentations graphique d’un projet :

– La représentation AON (Activity-on-Node) ou « Potentiel-tâches ».
– La représentation AOA (Activity-on-Arrow) ou «Potentiel-étapes ».
Les abréviations AON et AOA signifient successivement : Activity On Network et
Activity On Arc. Ces deux notions sont utilisées dans la représentation par le biais
d’un réseau de gestion de projet, à son tour faisant partie d’une branche plus géné-
rale et plus large : La Théorie des Graphes. Cette dernière est utilisée notamment
dans plusieurs domaines comme le transport, les réseaux neurones ou l’optimisa-
tion etc. Ces deux concepts ont été développés dans les années 50, AON pour établir
ce qu’on appelle le chemin critique d’un planning de projet et AOA dans la méthode
23
(graphe) de PERT, AON est utilisé notamment dans la méthode appelée PDM (Pre-
cedence Diagram Method), Cette dernière est utilisée entre autres, dans le CPM
(Critical Path Method) pour déterminer le chemin critique.[4]
Les méthodes utilisant la représentation AON sont MPM et PDM.
Les méthodes utilisant la représentation AOA sont : PERT et CPM.
Figure 3.2 – Concepts en résumé
A ce jour seules sont appliquées industriellement les méthodes simples : la méthode

PERT et la méthode des potentiels MPM.
3.3.3 La méthode PERT
Le terme PERT est l’acronyme de «Program Evaluation and Review Technic» ou

«program evaluation research task ». Sa traduction française serait : «technique
d’évaluation et d’examen de programmes» ou « de projets », ou encore « technique
d’élaboration et de mise à jour de programme ».
"Program Evaluation and Review Technic" est une méthode conventionnelle utili-
sable en gestion de projet "gestion de temps et des délais", ordonnancement et pla-
nification créé en 1958 à la demande de la marine américaine, qui voulait planifier
la durée de son programme de missiles balistiques nucléaires miniaturisés Polaris.
Alors que le délai initial de ce programme qui a fait intervenir 9000 sous-traitants
et 250 fournisseurs était de 7 ans, l’application de la technique du PERT a permis
de réduire ce délai à 4 ans. [26]
24
Objectif de la méthode PERT
La méthode PERT est une technique permettant de gérer l’ordonnancement dans

un projet. Elle consiste à représenter sous forme de graphe , un réseau de tâches
dont l’enchaînement permet d’aboutir à l’atteinte des objectifs d’un projet.
La méthode permet :
— La prise en compte des différentes tâches à réaliser et des antériorités à res-
pecter entre ces tâches.
— La détermination de la durée globale du projet et des tâches qui la condi-
tionnent.
— La détermination des tâches pour lesquelles du temps est disponible (notion
de marge).
— La détermination des dates « au plus tôt » et « au plus tard » pour lancer
chaque tâche.
— L’établissement d’un planning d’exécution et d’enchaînement des tâches.
— La nomination d’un chef de projet chargé d’assurer le suivi du projet, de rendre
compte si nécessaire et de prendre des décisions en cas d’écart par rapport aux
prévisions.
— La gestion des moyens logistiques (matériels) et humains (effectif) intervenant
sur le projet. [26]
Principe du réseau PERT
Le diagramme PERT propose de calculer, à l’aide d’un graphe, l’enchaînement

optimal des tâches. Chaque tâche est identifiée par sa durée moyenne et sa précé-
dence. Le graphe propose ainsi pour chaque tâche une date "au plus tôt" et une date
"au plus tard". Tant que la tâche démarre à une date comprise entre ces deux limites,
elle ne pénalisera pas les tâches avales.
Le graphe PERT est caractérisé par des sommets (étapes) reliés ente eux par des arcs
(tâches) chaque arc étant défini par son début, sa fin, sa durée et les sommets entre
les arcs définissant les relations d’antériorité. Ce graphe ne comportera ni routeur
ni circuit et on ne rencontrera qu’un seul arc ente deux sommets.
Ainsi, pour élaborer et exploiter un réseau on peut distinguer six grandes étapes :
— Etablir la liste des tâches ;
— Déterminer les conditions d’antériorité ;
— Tracer le réseau PERT ;
— Calculer les dates des tâches et déterminer le chemine critique ;
— Calculer les marges totales et les marges libres de chaque tâche ;
— Construire le planning de projet ;
25
Symboles de la représentation du graphe PERT
Le réseau PERT (appelé parfois graphe PERT) est composé des éléments suivants :
• Tâche (parfois activité), représentée par une flèche (arc). A chaque tâche corres-
pond un code et une durée. Néanmoins, la longueur de la flèche est indépendante
de la durée.
Figure 3.3 – Durée de la tâche A
• Étape, c’est-à-dire le début et la fin d’une tâche. Chaque tâche possède une étape de
début et une étape de fin. A l’exception des étapes initiales et finales, chaque étape
de fin est étape de début de la tâche suivante. Les étapes sont en règle générale
numérotées et représentées par un cercle, mais elles peuvent parfois avoir d’autres
formes (carré, rectangle, ovale, etc.).
Figure 3.4 – Représentation d’une etape dans un réseau PERT
• Tâche fictive, représentée par une flèche en pointillés, permet d’indiquer les contraintes
d’enchaînement entre certaines étapes.
Figure 3.5 – Tâche fictive
Avantages de PERT
PERT permet :
— La visualisation de la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnan-
cement.
— La prise en compte des différentes tâches à réaliser et des antériorités à res-
pecter entre ces tâches.
26
— La détermination de la durée globale du projet et des tâches qui la condi-

tionnent.
— La détermination des tâches pour lesquelles du temps est disponible (notion
de marge).
3.3.4 La Méthode des Potentiels Métra (MPM)
Définition
La Méthode des Potentiels et antécédents Métra (MPM) fait partie des méthodes
dites "potentiel-tâches". La Méthode MPM est une méthode d’ordonnancement ba-
sée sur la théorie des graphes, et visant à optimiser la planification des tâches d’un
projet. Semblable à PERT, les principales différences entre les deux méthodes re-
posent essentiellement dans la construction du graphe. Elle a été développée par le
chercheur français Bernard Roy, en 1958.
L’utilisation de la MPM permet de :
• Déterminer la durée minimum nécessaire pour mener à bien un projet et les

dates auxquelles peuvent ou doivent débuter les différents tâches nécessaires
à sa réalisation pour que cette durée minimum soit respectée.
• Calculer les marges des différentes tâches et identifier les intervalles de flot-
tements.
• Etudier les couts de réalisation de chaque tâche et le coût global du projet.[27]
Principe
— Chaque tâche est représentée par un sommet, et les arcs entre les sommets
traduisent uniquement les relations d’anteriorité des tâches.
— Chaque tâche (ou sommet) est renseignée par la date à laquelle elle peut com-
mencer au plus tôt (date de début au plus tôt) et terminer au plus tard (date
de fin au plus tard) pour respecter le délais optimal de réalisation du projet.
— A chaque arc est associée une valeur numérique qui représente soit une durée
d’opération, soit un délai.
— Le graphe commence et se termine par 2 sommets, respectivement appelés

Début et Fin symbolisant le début et la fin des opérations. (ces deux sommets
27
ne correspondent pas à une tâche).
— Le graphe se lit de gauche à droite (du sommet "DEBUT" à celui de "FIN").
Figure 3.6 – Principe MPM
3.4 Modélisation d’un problème d’ordonnancement par la PL
L’importance de l’optimisation et la nécessite d’un outil simple pour modéliser

des problèmes de décision que soit économique, militaire ou autres on fait de la pro-
grammation linéaire un des champs de recherche les plus actifs au milieu du siècle
précédent. Les premiers travaux (1947) sont celle de George B. Dantzig et ses asso-
ciés du département des forces de l’air des Etats Unis d’Amérique. Les problèmes de
programmations linéaires sont généralement liés à des problèmes d’allocations de
ressources limitées, de la meilleure façon possible, afin de maximiser un profit ou
de minimiser un coût. Le terme meilleur fait réfrence à la possibilité d’avoir un en-
semble de décisions possibles qui réalisent la même satisfaction ou le même profit.
Ces décisions sont en général le résultat d’un problème mathématique. [28]
3.4.1 Composants d’un problème d’optimisation linéaire
Tous les programmes linéaires comportent trois éléments capitaux :

-Variables de décision : ce sur quoi porte la décision, ce qui permet d’exprimer les
contraintes et la fonction objectif.
-Fonction objectif : elle sert de critère pour déterminer la meilleure solution à un
problème d’optimisation. À chaque variable de décision, correspond un coeffecient
28
économique indiquant la contribution unitaire de la variable correspondante à l’ob-

jectif poursuivi.
-Les contraintes : dans la problèmatique de la décision, il faut être en mesure d’iden-
tifier tout genre de restriction (main d’oeuvre, espace, budget,...) qui peut limiter les
valeurs que peuvent prendre les variables de décision. Existe-t-il également des res-
trictions ou exigences minimales sur les variables de décision (contraintes du mar-
ché, politique de l’entreprise,...). À chaque restriction, limitation ou exigences, cor-
respond habituellement une contrainte qui prendra la forme d’une équation. L’en-
semble des contraintes ainsi formulées constitue le domaine des solutions possibles
au modèle.
Définition
Un problème de programmation linéaire (P) est un problème d’optimisation où

la fonction objectif à plusieurs variables et les contraintes sont toutes linéaires. Sa
forme générale est la suivante :

 Z(max) = C.x . . . (1)
(P ) A.x = b . . . (2)
x ≥ 0 . . . (3)

avec :
A : m × n - matrices des contraintes.
b : vecteur colonne (second membre).
c : vecteur ligne (vecteur des coûts).
x : vecteur colonne.
(P ) est appelé un programme linéaire. On note D(P ) le domaine formé par (2) et
(3).
Donc, un programme linéaire a pour but de résoudre un problème d’optimisation
dans lequel :
• Les contraintes (2) e (3) délimitent dans un espace de n dimensions (le nombre
de variables), s’ils sont compatibles, un hyper volume convexe dont à l’intérieur on
peut trouver le (ou les) point(s) qui satisfai(en)t la fonction objectif (1).
3.4.2 Programmation linéaire en nombres entiers (PLNE)
Le terme programmation linéaire suppose que les solutions à trouver doivent

être représentées en variables réelles. S’il est nécessaire d’utiliser des variables dis-
crètes dans la modélisation du problème, on parle alors de programmation linéaire
en nombres entiers (PLNE). Il est important de savoir que ces derniers sont nette-
ment plus difficiles à résoudre que les PL à variables continues.
29
Définition
Etant donné une matrice A d’ordre (m × n), un vecteur colonne b et un vecteur

ligne c, on appelle un programme linéaire en nombres entiers le problème suivant :

 Z(max) = C.x
(P LN E) A.x ≤ b
xj ∈ N j = 1, 2, .., n

Dans le cas où les variables xj ∈ {0, 1} , on dit un programme linéaire en variable

bivalentes.
3.5 Conclusion
A Chaque problématique est associée une modélisation et pour chaque modé-

lisation il existe une ou plusieurs approches de résolution appropriées. Nous ve-
nons de voir dans ce chapitre les techniques de modélisation et de résolution par
le diagramme de GANTT, l’approche de la théorie des graphes et l’approche de la
programmation linéaire.
30
Chapitre 4
Modélisation du problème posé
4.1 Introduction
Parmi les outils de modélisation étudiés dans le chapitre précèdent et compte

tenu des informations recueillies au sein de l’entreprise, la meilleure méthode de
modélisation de la problématique est la programmation linéaire.
Nous présentons dans ce chapitre, en premier lieu, la problématique, ensuite le mo-
dèle associé au problème déduit à partir de l’application d’ outils et techniques ma-
thématiques.
4.2 Problématique
Toute entreprise en général a besoin d’un plan pour organiser et structurer son
travail ainsi qu’a veiller à sa bonne réalisation. Ceux qui est le cas de Sonatarch.
En effet, la Sonatrach possède un systéme intégré de planification et de gestion

de la performance qui est un outil qui contribue à son pilotage stratégique. C’est au
sein de ce système que se définit la méthodologie d’élaboration de la stratégie et de
la planification à long terme, le choix des indicateurs clé de performance à mettre
en place et la définition des cibles, puis la planification des prévisions à court terme.
C’est aussi dans ce système que se fait le suivi des réalisations et la préparation des
informations fournies au top management et nécessaires à la prise de décision pour
l’amélioration des performances.
Ce système se compose de 7 processus suivants :
- Planification long terme,
- Stratégie Court et long terme,
- Fixation des objectifs annuels,
- Planification à court et Moyen terme,
31
Chapitre 4.Modélisation du problème posé
- Suivi des réalisations annuelles,

- Suivi des performances annuelles
- Analyse des écarts et plan d’actions d’amélioration.
Le système s’illustre comme ceci :
Figure 4.1 – Le Macro-processus du système de planification et de gestion de la performance
La durée de ce système, élaboré par la Direction SPE, vise à ne pas dépasser 2

années (730 jours), 1 année pour la planification et 1 année pour la réalisation. Or
lors de son exécution, le processus prend plus que prévu par la norme (3 mois de
retard).
Comme il s’agit d’un processus à visée décisionnelle, les délais revêtent une im-
portance capitale. Un besoin existe pour optimiser au maximum le délai total de
traitement. L’interpretation du problème consiste donc à minimiser la durée de ce
système.
L’objectif de ce chapitre consiste alors à élaborer un modèle mathématique adé-

quat pour établir un ordonnancement optimal des tâches à exécuter dans le plan
afin d’optimiser sur le temps.
32
4.3 Formulation mathématique
Avant d’entamer la modélisation, nous allons d’abord présenter l’ensemble des

outils pris en considération durant notre présente étude.
4.3.1 Les hypothèses

• Le système se compose de sept (7) processus qui sont liés entre eux.
• Chaque processus contient un ensemble de tâches.
• Une tâche peut contenir des sous - tâches élémentaires.
• Une tâche peut commencer avant que la tâche précédente ne soit terminée.
• Chaque tâche a une durée connue avec certitude.
• Les tâches sont liées entre elles par des relations d’antériorité.
• Il existe des temps d’attente entre certaines tâches.
• Certaines tâches possèdent des dates de début et de fin imposées par l’orga-
nisme.
4.3.2 Les indices

• i : indice tâche i = 1, ..., N
• j : indice tâche j = 1, ..., N
4.3.3 Les notations

• N : le nombre de tâches,
• di : la durée de réalisation de la tâche i,
• fi : la date à ne pas depasser de la tâche i,
• li : la date de début obligatoire de la tâche i.
• ei : intervalle d’attente entre les tâches i et j.
4.3.4 Les paramètres
si la tâche i se fait après la tâche j

1
Rij =
0 sinon
4.3.5 Les variables de décision
Ci = Le jour du commencement de la tâche i.

tmax = La durée totale du système.
33
4.3.6 La fonction objectif
La fonction objectif consiste à minimiser tmax qui représente la durée totale du sys-
tème.
minZ = tmax
4.3.7 Les contraintes

• La durée totale du système doit être supérieure ou égale à la date fin de la
tâche i.
tmax ≥ Ci + di ∀ i = 1...N (1)
• Si la tâche j précède la tâche i, la tâche i ne peut commencer que lorsque la

tâche j et son intervalle d’attente soit terminée.
Rij .Ci ≥ Rij .(Cj + dj + ej ) ∀ i, j = 1...N (2)
• La tâche i ne doit pas dépasser une date précise.
Ci + di ≤ fi ∀ i = 1...N (3)
• La tâche i doit commencer à une date précise.
C i ≥ li ∀ i = 1...N (4)
Ci ∈ N ∀i = 1...N (5)
ei ∈ Z ∀i = 1...N (6)
tmax ∈ N (7)
34
4.3.8 Le modèle mathématique


 minZ = tmax




tmax ≥ Ci + di ∀i = 1...N












 Rij .Ci ≥ Rij .(Cj + dj + ej ) ∀i, j = 1...N



(P ) Ci + di ≤ fi ∀i = 1...N




Ci ≥ li ∀i = 1...N












 Ci ∈ N ∀i = 1...N



 ei ∈ Z ∀i = 1...N
tmax ∈ N

4.3.9 Type du modèle
La modélisation du problème nous a fourni un programme mathémathéque li-

néaire en nombres entiers mono-objectif.
4.3.10 Taille du modèle
Cette étape est très importante car elle permet de connaitre la taille et de s’orien-
ter vers une méthode de résolution adéquate.
Nombre de variables
Le tableau suivant montre le nombre de variables associées à notre modèle :
Variables Nombre de variables

C N brtaches
tmax 1
Table 4.1 – Tableau représentatif du nombre de variables
Nous obtenons au total : N brvariables = N brtaches + 1 variables
35
Nombre de contraintes
Le tableau suivant montre le nombre de contraintes associés à notre modèle :
Type de contrainte Nombre de contraintes

(1) N brtaches
(2) N brtaches ∗ N brtaches
(3) N brtaches
(4) N brtaches
(5) N brtaches
(6) N brtaches
(7) 1
Table 4.2 – Tableau représentatif du nombre de contraintes
Nous obtenons au total : N brcontraintes = 5 ∗ N brtaches + N brtaches ∗ N brtaches + 1

contraintes.
4.4 Méthodes de résolution des PL
4.4.1 Les Méthodes exactes
Les méthodes de résolution exactes sont nombreuses et se caractérisent par le

fait qu’elle permettent d’obtenir une ou plusieurs solutions. Elles se basent géné-
ralement sur une recherche complète de l’espace des combinaisons afin de trouver
une solution optimale. Ces dernières sont souvent lentes et ne résolvent que des
problèmes dont l’espace de recherche est petit. Tels que la programmation dyna-
mique, séparation et évaluation, ect.
La programmation dynamique
La programation dynamique est une méthode d’optimisation qui a pour objet

d’aider à prendre des décision séquentielles indépendantes les unes des autres. Le
concept a été introduit au début des années 1950 par Richard Belleman. À l’époque,
le terme "programmation" signifie planification et ordonnacement, elle consiste à
résoudre un problème en le décomposant en sous-problème, puis à résoudre les
sous-problème des plus petits aux plus grands en stockant toujours les résultats
intermiédiaires.[9]
36
La Méthode par séparation et évaluation (Branch and Bound)
L’algorithme de séparation et évaluations, plus connu sous son appellation an-

glaise Branch and Bound (B&B) est une méthode exacte, appartient à la famille de
recherche arborescente qui est utilisée pour la résolution des programmes mathé-
matiques (P). Le principe de cette méthode consiste à faire une énumération des
solutions admissibles en gardant pour objectif de ne pas développer tout l’arbre de
recherche en "coupant" des branches à l’aide de bornes. Le Branch-and-Bound est
composé de deux étapes : évaluation et séparation. [10]
• La séparation : cette phase consiste à diviser le problème initial en plusieurs

sous-problèmes qui ont chacun un ensemble de solutions réalisables, en ré-
solvant tous les sous-problèmes et en gardant la meilleure solution on assure
la résolution de notre problème initial. L’ensemble de solutions construit une
hiérarchie en arbre souvent appelée arbre de décision.
• L’évaluation : l’évaluation d’un nœud de l’arbre de décision a pour but de dé-

terminer l’optimum de l’ensemble des solutions réalisables associés au nœud
en question ou bien le contraire, c’est à dire de prouver mathématiquement
que cet ensemble ne contient pas de solution optimale pour la résolution du
problème.
4.4.2 Les Méthodes approchées
Les méthodes de résolution approchées sont connues sous le nom d’heuristiques

ou de méta-heuristiques. Elles ont pour but de trouver une solution admissible en un
temps raisonnable, mais sans garantir l’optimalité de cette solution. Ces méthodes
sont utilisées pour résoudre des problèmes de grandes tailles en temps de calcul
acceptable.
Les heuristiques
Une heuristique est un algorithme de résolution qui fournit une solution réali-
sable mais pas nécessairement optimale, pour un problème d’optimisation combina-
toire. La différence entre les méthodes heuristiques et les méthodes algorithmiques
est que ces derniers ne nous assurent pas qu’on va arriver à un résultat en un nombre
fini d’étapes.
37
Les méthodes heuristiques se divisent en deux :
• Les heuristiques de constructions : le principe est la construction progressif

d’une solution initiale par une suite d’instruction gloutonne en démarrant de
rien. Exemple : plus proche voisin, heuristique d’insertion.
• Les heuristiques de d’amélioration : contrairement aux heuristiques de construc-
tions, les heuristiques d’améliorations démarrent d’une solution réalisable puis
l’améliorer de proche en proche. Exemple : transformation admissible, mé-
thode de descente.
Les Méta-heuristiques
Une Méta-heuristique peut être définie comme une méthode algorithmique qui
a pour stratégie de dévier et orienter le processus de recherche dans un espace de
solution (souvent très grand) vers des régions riches en solutions optimales dans
le but de s’approcher de cette dernière afin de déterminer des solution (presque)
optimales en un temps raisonnable.
Parmi les méta-heuristiques les plus utilisées, nous trouvons :
• Recuit simulé,
• Recherche tabou,
• Algorithme génétiques,
• Algorithme de colonies de fourmis.
L’organigramme suivant résume quelques méthodes de résolutions :
Méthodes de résolution
Méthodes exactes Méthodes approchées
Séparation et évaluation Programmation dynamique Heuristiques Méta-heuristiques
Figure 4.2 – Organigramme récapitulatif des méthodes de résolutions
38
4.5 La modélisation avec solveur CPLEX
4.5.1 Présentation du solveur CPLEX
CPLEX est un outil informatique d’optimisation commercialisé par IBM depuis son
acquisition de l’entreprise française ILOG en 2009. Son nom fait référence au lan-
gage C et à l’algorithme du simplexe. Il est composé d’un exécutable (CPLEX in-
teractif) et d’une bibliothèque de fonctions pouvant s’interfacer avec différents lan-
gages de programmation : C, C++, Java et Python.[20]
CPLEX Optimizer fournit des solveurs de programmation mathématique flexibles
et hautes performances pour les problèmes de programmation linéaire, de program-
mation mixte en nombres entiers, de programmation par contraintes et de program-
mation à contraintes quadratiques. Ces solveurs incluent un algorithme parallèle
distribué pour la programmation mixte en nombres entiers afin de tirer parti de
plusieurs ordinateurs pour résoudre des problèmes difficiles.[21]
4.5.2 Le modèle en CPLEX
La résolution d’un modèle mathématique de programmation linéaire (petite taille)

se fait en utilisant plusieurs méthodes, la plus connue est l’algorithme du Simplex
qui a été utilisé dans plusieurs domaines. La figure suivante représente le modèle
sous CPLEX :
Figure 4.3 – Modélisation du problème sous CPLEX
39
4.6 Conclusion
La formulation d’un problème est une tâche délicate mais essentielle car elle
conditionne la découverte de la bonne solution. Pour la première approche, il s’agit
d’un problème linéaire à variables mixtes. Les problèmes d’ordonnancement sont
des problèmes NP-difficiles [1], c’est-à-dire que dans le cas pratique, la complexité
croît exponentiellement avec le nombre de tâches et de ressources. Toutefois, dans
certains cas pratiques selon la taille du modèle, la résolution peut se faire à l’aide
d’un solveur, nous allons voir si ce dernier nous fournit une solution en une durée
de temps acceptable.
40
Chapitre 5
Résolution du problème et implémentation
5.1 Introduction
Afin de résoudre notre problème, nous devons connaître les processus des com-
posants du système qui sont liés entre eux, la durée de réalisation de chacune d’elle,
les relations d’antériorité entre les tâches et les temps d’attente ainsi que les dates
de début et fin imposées par l’organisme pour certaines tâches.
Ensuite, nous allons présenter PlanningAPP, l’application qu’on a conçue pour la

réalisation de notre problème, nous implémenterons les données fournies par SPE
dans celle ci.
5.2 Présentation de MATLAB
Le nom MATLAB vient de l’anglais MATrix LABoratory. Le logiciel Matlab est

un logiciel de manipulation de données numériques et de programmation dont le
champ d’application est essentiellement les sciences appliquées. Son objectif, par
rapport aux autres langages, est de simplifier au maximum la transcription en lan-
gage informatique d’un problème mathématique en utilisant une écriture la plus
proche possible du langage naturel scientifique.
Il permet de réaliser des simulations numériques basées sur des algorithmes d’ana-
lyse numérique. Il peut donc être utilisé pour la résolution approchée d’équations
différentielles, d’équations aux dérivées partielles ou de systèmes non linéaires, etc...
MATLAB a été développé par la société The MathWorks, MATLAB permet de ma-
nipuler des matrices, d’afficher des courbes et des données, de mettre en œuvre des
algorithmes, de créer des interfaces utilisateurs, et peut s’interfacer avec d’autres
langages comme le C, C++, Java, et Fortran. Les utilisateurs de MATLAB sont de mi-
lieux très différents comme l’ingénierie, les sciences et l’économie dans un contexte
41
Chapitre 5.Résolution du problème et implémentation
aussi bien industriel que pour la recherche. L’approche matricielle de MATLAB per-
met de traiter les données sans aucune limitation de taille et de réaliser des calculs
numériques et symboliques de façon fiable et rapide.[22]
5.2.1 Pourquoi opter pour MATLAB ?
Le choix s’est porté sur l’emploi du langage du logiciel Matlab 9.0.0.341360 (R2016a),
car il répond aux critères suivants :
- La maniabilité du langage : constitué d’un ensemble de possibilités faisant
en sorte que le programmeur travaille avec aisance, assuré d’une part par la
syntaxe du langage et d’autre part par un aspect visuel clair représentatif à la
fois du détail et du global.
- Le bagage du langage : il contient une interface graphique puissante ainsi
qu’une grande variété de méthodes scientifiques implémentées (prédéfinies).
- MATLAB possède une programmation facile, une continuité parmi les valeurs
entières, réelles et complexes.
- Une bibliothèque mathématique très compréhensive avec l’outil graphique qui
inclut les fonctions d’interface graphique et les utilitaires.
- la possibilité de liaison avec les autres langages classiques de programmations.[12]
5.3 Collecte des données
5.3.1 Décomposition du système
Après l’étude du système de planification et de gestion de la performance, nous

pouvons le décomposer en 57 tâches.
Pour des raisons de confidentialité, nous ne pouvons désigner les actions des
tâches, nous les représenterons qu’avec leur codes d’action.
42
P4.
P4.1.1
P4.1 P4.1.2
Processus Tâches Sous-tâches P4.1.3
P1.1 P4.2.1
P1.2 P4.2.2
P1.3 P4.2.3
P1.4 P4.2 P4.2.4
P1
P1.5 P4.2.5
P1.6 P4.2.6
P1.7 P4.2.7
P4
P1.8 P4.3
P2.1 p4.4
P2.2 p4.5
P2.3 P4.6.1
P2.4 P4.6.2
P2
P2.5 P4.6.3
P3.1.1 P4.6 P4.6.4
P3.1.2 P4.6.5
P3.1.3 P4.6.6
P3.1.4 P4.6.7
P3.1
P3.1.5 P4.6.8
P3.1.6 P5.1
P3
P3.1.7 P5.2
P5
P3.1.8 P5.3
P3.2.1 P5.4
P3.2 P3.2.2 P6.1
P3.2.3 P6 P6.2
P3.3 P6.3
P7.1
P7 P7.2
P7.3
Table 5.1 – Tableau récapitulatif des tâches du système de planification et de gestion de la
performance.
43
5.3.2 Détermination de la durée des tâches
Le tableau suivant exhibe les tâches du système avec leurs durées, contraintes et
temps d’attente.
P4. 90 Après P3.1 -54

P4.1.1 15 D-F 7
P4.1.2 20 D-F 7
Tâches Durées Contraintes Attente P4.1.3 5 D-F 3
P1.1 1 Débute le 01/06 P4.2.1 30 D-F 7
P1.2 3 D-F P4.2.2 15 D-F 7
P1.3 60 D-F P4.2.3 8 D-F
P1.4 30 -30 P4.2.4 45 D-F 7
Paralléle
P1.5 30 P4.2.5 12 D-F 7
P1.6 7 D-F / au plus tard 31/01 5 P4.2.6 22 D-F
P1.7 1 D-F P4.2.7 15 D-F
P1.8 2 Eventuellement P4.3 15 au plus tard 31/12
P2.1 20 D-F 3 p4.4 20 D-F
P2.2 10 D-F p4.5 15 D-F
P2.3 10 D-F P4.6.1 5 D-F 7
P2.4 5 D-F 3 P4.6.2 2 D-F
P2.5 10 D-F P4.6.3 5 D-F
P3.1.1 15 Après P2 / au plus tard 15/03 5 P4.6.4 5 D-F
P3.1.2 5 D-F 5 P4.6.5 1 D-F
P3.1.3 5 D-F P4.6.6 5 D-F
P3.1.4 3 D-F P4.6.7 5 D-F
P3.1.5 10 D-F P4.6.8 1 D-F
P3.1.6 10 D-F 7 P5.1 10 D-F
P3.1.7 7 D-F P5.2 10 D-F 5
P3.1.8 5 Eventuellement P5.3 1 D-F
P3.2.1 30 Débute après P3.1 8 P5.4 38 D-F
P3.2.2 20 D-F 8 P6.1 15 Débute avec P5 5
P3.2.3 1 D-F P6.2 15 D-F 5
P3.3 129 Débute avec P4 P6.3 10 D-F 7
P7.1 15 D-F 7
P7.2 15 D-F 7
P7.3 1 D-F
Table 5.2 – Tableau récapitulatif des durées, contraintes et temps d’attente des tâches du système.
D-F : Relation Début - Fin avec la tâche précédente.
Le système se fait actuellement en 821 jours (3 mois de retards).
44
5.4 Implémentation du problème
5.4.1 Présentation d’App Designer
App Designer permet de créer des applications professionnelles, il fournit un en-

vironnement de développement interactif permettant de concevoir la mise en page
d’une application et de programmer son comportement. Il fournit une version en-
tièrement intégrée de l’éditeur MATLAB et un vaste ensemble de composants d’in-
terface utilisateur interactifs. Il offre également un gestionnaire de grille pour orga-
niser une interface utilisateur et des options de reflux automatique pour que l’ap-
plication détecte et réponde aux changements de taille de l’écran. Il vous permet de
distribuer des applications en les empaquetant dans des fichiers d’installation direc-
tement à partir de la barre d’outils de l’App Designer, ou en créant une application
de bureau ou web autonome (nécessite MATLAB Compiler™). [23]
Figure 5.1 – La bibliothèque de composants d’App Designer
5.4.2 Présentation de l’application
L’application "PlanningAPP" est destinée à établir un ordonnancement des tâches

du système de planification et de gestion de la performance. En effet, après avoir
saisi les données requises, elle permettra à l’utilisateur d’avoir les dates de début et
fin de chaque tâche du système, ainsi que la durée totale optimisée de ce dernier.
45
5.4.3 Fonctionnement de PlanningAPP
Lors du lancement de l’application, la fenêtre ci-dessous apparaitra, elle contient

deux champs à remplir ainsi que deux boutons :
Figure 5.2 – Identification
— Les champs d’authentification : la connexion à l’application se fait par la

saisie d’un nom d’utilisateur et un mot de passe définit par défaut (nom d’uti-
lisateur : admin, mot de passe : ROMARIN)
— Bouton Connexion : permet d’accéder aux fonctionnalités de l’application
une fois le nom d’utilisateur et le mot de passe correct sont insérés, si ces
derniers sont incorrects, un message d’erreur s’affichera.
Figure 5.3 – Message d’erreur
— Bouton À propos : le bouton À propos sert à afficher les informations es-

sentielles sur les concepteurs de l’application.
46
Figure 5.4 – Bouton À propos
Une fois connecté dans l’application, voici la fenêtre qui apparaitra :
Figure 5.5 – Fenêtre d’accueil
— Fenêtre Importer un document Excel : cette fenêtre contient un bouton

«...» qui permet d’importer un document Excel contenant la matrice de prédé-
cesseurs, la durée, la date limite à ne pas dépasser,la date de début obligatoire
pour chaque tâche ainsi que l’intervalle d’attente entre les tâches.
47
Figure 5.6 – Bouton «...»
Figure 5.7 – Fichier Excel importé
Le bouton Aide explique à l’utilisateur comment préparer son fichier Excel pour
ne pas y avoir d’erreurs lors du traitement de données.
48
Figure 5.8 – Bouton Aide
Une fois le document Excel, contenant les données, a été choisi, l’utilisateur cliquera
sur le bouton Résultats.
5.4.4 Présentation du résultat et commentaires
Après implémentation des données de SPE, le résultat final sera présenté analy-
tiquement sur un tableau comme nous le montre la figure suivante :
Figure 5.9 – Tableau résultats
En cliquant sur : Importer dans Excel, l’application affichera les résultats dans
Excel sous forme de tableau avec les dates de début, durées, dates de fin et une
solution graphique avec le diagramme de GANTT, comme nous le montre les figures
suivantes :
49
Figure 5.10 – Résultats sous Excel
Figure 5.11 – Tableau résultats 1
50
Figure 5.12 – Tableau résultats 2
Figure 5.13 – La durée totale du système
51
Figure 5.14 – Solution graphique avec diagramme de GANTT
Discussion des résultats
D’après les données de SPE, le système se faisait en 821 jours . Il enregistrait un

retard de 91 jours (soit environs 3 mois) par rappport à la date limite qui est de
730 jours . Le résultat obtenu en faisant appel aux fonctions du solveur CPLEX, qui
est une méthode exacte, nous donne une solution optimale de : 700 jours.
Ce résultat diminue la durée totale du système de planification et de gestion de la

performance d’environs 15% soit 121 jours. Il élimine, d’un coté, le retard enregistré
et de l’autre coté, il dégage un gain appréciable en matière de temps par rapport à la
date limite et par voie de consequence un gain en matière de coût et performance.
5.5 Conclusion
Dans ce dernier chapitre, nous avons abordé l’implémentation des données de

SPE dans notre PlanningAPP.
Nous avons commencé en premier lieu par la présentation du langage MATLAB

et les raisons de son choix. Ensuite, nous avons présenté les données recueillies
au sein de l’entreprise ainsi que l’application PlanningAPP et enfin, nous avons
fait l’implémentation des données dans notre application et comparé les résultats
trouvés avec ceux de la SONATRACH.
52
Conclusion générale
Ce mémoire qui s’inscrit dans le domaine de l’amélioration des performances des

entreprises a pour objectif principal la résolution des problèmes d’ordonnancement
avec l’utilisation des méthodes et techniques de la recherche opérationnelle.
Le travail qui nous a été confié par l’entreprise SONATRACH avait pour but es-
sentiel d’apporter les meilleurs résultats en matière de temps lors de la réalisation
d’un cycle complet dans un système intégré de planification et de gestion de la per-
formance.
Pour ce faire, notre travail a débuté en premier lieu par la compréhension du

contexte de notre projet et l’influence de la planification sur la performance de l’en-
treprise suivi d’une étude sur les méthodes d’ordonnancement et les techniques de
modélisation des problèmes d’ordonnancement.
Après avoir pris connaissance des différentes contraintes intervenant lors de la

réalisation du système, nous avons modélisé notre problème mathématiquement en
gardant pour seul objectif la minimisation du temps.
A ce fait, une application appelée PlanningAPP a été créée pour la résolution du

problème qui consiste à faire appel à des fonctions du solveur CPLEX. Cette appli-
cation permet à l’utilisateur d’implémenter les données en important un document
Excel.
En conclusion, nous pouvons dire que notre objectif assigné au début de notre
travail a été atteint car nous avons pu minimiser les délais de la réalisation d’un cycle
complet dans un système intégré de planification et de gestion de la performance.
53
Cependant, d’autres perspectives et développements pourraient être inscrits pour
une meilleure appréciation de l’application à citer, à titre d’exemple :
— Ajouter la contrainte des ressources humaines,
— Ajouter la contrainte de ressources financières.
Pour finir, ce projet nous a permis d’acquérir une très bonne expérience profes-
sionnelle dans notre domaine et nous espérons que ce résultat sera bénéfique pour
l’entreprise.
54
Bibliographie
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tion,complexité,algorithmes, MASSON, ISBN 2-225-81275-6.
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fectation : structures temporelles et mécanismes de propagation, Thèse d’ha-
bilitation à diriger des recherches, Institut polytechnique de Toulouse, 2003.
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graphes) », ALGERIE,Livre la pages blue, 2005.
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2019. Thèse de doctorat. institut supérieur de commerce. Page 59.
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avancées sous Matlab® 1 : Approximation des fonctions et résolutions des sys-
tèmes linéaires. ISTE Group, 2018.
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tiples dimensions. Projectics/Proyéctica/Projectique, 2017, no 2, p. 93-103.
55
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[22] www.wikipedia.org/wiki/MATLAB
[23] [www.mathworks.com/help/matlab/app-designer.html
[24] www.sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/
[25] www.gantt.com/fr/
[26] www.wikipedia.org/wiki/PERT
[27] www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Methode-potentiel-metra
[28] www.hatem.masri.tripod.com/RO/CHAP1html.htm
56
Résumé
Le secteur économique de l’énergie en Algérie occupe une place Importante dans

l’économie du pays. La compagnie SONATRACH est un groupe entièrement inté-
gré sur toute la chaîne de valeur des hydrocarbures, possédant plusieurs directions
où la Direction Corporate Stratégie, Planification et Economie (SPE) ( chargée de
l’élaboration et le développement des plans à moyen et long terme et d’évaluer leur
mise en œuvre ) occupe une place prédominante.
La planification qui est une ligne de base pour toute amélioration de la perfor-
mance de l’entreprise, la Direction Corporate Stratégie, Planification et Economie
(SPE) a mis en place un système intégré de planification et de gestion de la perfor-
mance qui contribue fortement à son pilotage stratégique important en matière de
temps.
La problématique posée dans notre projet est la minimisation des délais de réa-
lisation d’un cycle complet dans un système intégré de planification et de gestion
de la performance, une étude était nécessaire sur le contexte de notre projet et l’in-
fluence de la planification sur la performance de l’entreprise afin de connaitre les
composantes réelles et comprendre son mode de fonctionnement.
Dans notre cas, la méthode exacte qui consiste à faire appel à des fonctions du
solveur CPLEX a été utilisée dans notre mémoire pour la résolution du problème.
Afin de mettre en évidence notre modèle, en utilisant le langage MATLAB, nous

avons programmé une application appelée « PlanningAPP » qui permet à l’utilisa-
teur d’implémenter les données en important un document Excel.
57

Optimisation Des Délais Dans Un Système de Planification Et de Gestion de La Performance.

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République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Optimisation des délais dans un système

Soutenu le 18 juillet 2021, devant le jury composé de :

Code Mémoire : 10/ROMARIN/2021

Nous remercions chaleureusement l’ensemble des enseignants du

Je tiens à dédier ce mémoire :

À mon cher Père et ma chère Mère, en témoignage et en gratitude de

C’est avec profonde gratitude et sincères mots, que je dédie ce

À ma chère mère, la lumière de mes jours, qui a oeuvré pour ma

1 Présentation de l’organisme d’accueil 3

2 Généralités sur la planification, l’ordonnancement et la performance 10

2.3.2 Les tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3 Les outils de modélisation et les méthodes de résolution 19

4 Modélisation du problème posé 31

4.3.5 Les variables de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

5 Résolution du problème et implémentation 41

1.1 Direction générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

3.1 Un exemple du diagramme de GANTT . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.1 Le Macro-processus du système de planification et de gestion de la

5.1 La bibliothèque de composants d’App Designer . . . . . . . . . . . 45

5.9 Tableau résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.1 Intérêts et limites de la planification. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4.1 Tableau représentatif du nombre de variables . . . . . . . . . . . . . 35

5.1 Tableau récapitulatif des tâches du système de planification et de

SPE : Direction Corporate Stratégie Planification et Economie.

EVA : Economic Value Added.

ROE : Return On Equity.

ROI : Return On Investment.

CPM : Critical Path Method.

MPM : Méthode des Potentiels Métra.

PDM : Precedence Diagram Method.

PERT : Program Evaluation and Review Technic.

PLNE : Programmation linéaire en nombres entiers.

D-F : Relation Début - Fin.

IBM : International Business Machines Corporation.

ILOG : Entreprise française, éditeur de logiciels de gestion.

Le secteur économique de l’énergie en Algérie occupe une place prédominante

Depuis plus de 50 ans, SONATRACH joue pleinement son rôle de locomotive de

Cette dernière est chargée de l’élaboration et le développement des plans à moyen

La Direction Corporate Stratégie, Planification et Economie (SPE) a élaboré un

Chapitre 1 : Une présentation générale de l’organisme d’accueil en particulier la

Chapitre 2 : Des généralités sur la planification, l’ordonnancement et la gestion

Chapitre 3 : Etude des méthodes d’ordonnancement et les techniques de modéli-

Chapitre 4 : Traitement de la problématique en définissant l’objectif, la modé-

Chapitre 5 : Présentation de l’application développée pour la résolution du pro-

Notre travail se termine par une conclusion générale et quelques perspectives.

Ce chapitre présente la direction d’accueil, les différentes structures et départe-

1.2 Historique de la SONATRACH

La SONATRACH (Société Nationale de Transport et Commercialisation des Hy-

Figure 1.1 – Direction générale

En 1965, la SONATRACH a pu réaliser son premier défi qui était de concevoir et

Le 24 février 1971, SONATRACH a connu la plus grande et la plus importante

les hydrocarbures, sa tâche était de gérer et de développer toutes les branches de

Le décret présidentiel n° 98-48 du 11 Février 1998 a modifié les statuts, la forme

Aujourd’hui, SONATRACH est la Compagnie Algérienne de Recherche, d’Exploi-

1.3 Organisation de l’entreprise

1.3.1 La Direction générale

La direction générale se compose essentiellement d’un :

• Président Directeur Général (PDG).

1.3.2 Structures fonctionnelles

• Direction Corporate Stratégie, Planification et Economie (SPE),

1.3.3 Activités de SONATRACH

Exploration et Production (E-P)