PARTIE 1 

: Approche théorique, conceptuel et organisationnel

Chapitre I : APPROCHE THEORIQUE

Section 1 : problématique

Section 2 : revue de la littérature

Chapitre II: cadre conceptuel et organisationnel

Section 1 : définition des concepts

Section 2: Présentation et organisation du cadre d'étude

INTRODUCTION

Depuis quelques années, les entreprises sont passées d’une conception à une autre en vue de
s’adapter aux changements des situations économiques. Face à ce bouleversement, le client
est devenu un élément crucial pour l’entreprise, et les entreprises mobilisent un ensemble
d’outils et de techniques afin de pouvoir satisfaire ses clients. Actuellement, les entreprises
évoluent dans un contexte concurrentiel. Pour ce faire « l’amélioration de la productivité et de
la performance est devenue essentielle » pour rester compétitives en produisant des « produits
de qualité fascinante et même parfois personnalisés pour un client roi qui devient de plus en
plus exigeant et conscient avec des choix plus rationnels. L’amélioration de la performance
industrielle devient le souci majeur des entreprises. Pour cela, les entreprises engagent des dé-
marches innovantes qui vont leur permettre de réduire les coûts de production, pour cela la vi-
sion de l’entreprise est orientée vers la satisfaction du client qui peut être considéré comme
étant un processus créateur de valeur pour le client ainsi que pour l’entreprise. Suite aux chan-
gements perçus dans le monde des entreprises ainsi que les modes de gestion, ces dernières se
trouvent dans la nécessité d’approfondir leurs réflexions dans le domaine du management afin
d’atteindre les objectifs fixés. A l’heure actuelle, les managers préfèrent mettre en place un
système managérial qui vise à la fois à satisfaire pleinement le client tout en réduisant les
coûts et en améliorant au mieux la performance des processus. Le culte de la performance est
devenu une tendance dans le monde des entreprises et les incite à voir toutes les voies qui
mènent vers l’amélioration continue. Pour y parvenir, l’entreprise doit imaginer des produits
qui vont être « simples à fabriquer et choisir le processus performant le plus simple qui va
permettre de fabriquer ce produit avec un minimum de gaspillage et d’atteindre des résultats
efficients ». Le LEAN Management peut répondre à ces objectifs des entreprises. Celle-ci est
la version occidentale du système de production Toyota (TPS) qui a été développé dans les
années 70 pour faire la guerre aux gaspillages, c’est à dire produire sans excès et avec les res-
sources justes nécessaires. Le Lean est défini comme « une discipline industrielle qui ne s’ac-
quiert que par la pratique et la persistance. Il ne s’agit pas simplement de « techniques » mais
d’une méthode globale de management qui permet de maintenir l’entreprise sous tension créa-
tive pour générer toujours plus de valeur en éliminant les gaspillages, c’est autant une attitude
qu’un savoir-faire. » Le LEAN concerne d’abord l’élimination du gaspillage qui permet à
l’entreprise d’éliminer progressivement toutes les actions inutiles. Néanmoins, le gaspillage
n’est pas forcément un échec pour les entreprises mais celui-ci peut être transformé en gain
réel en ayant un regard critique et une conception future plus juste. Il parle ensuite d’une dé-
marche d’amélioration continue, et de la valeur ajoutée pour le client. La propagation du
LEAN Management a modifié profondément le mode de gestion des grandes entreprises, et
ces dernières commencent à chercher comment intégrer cette démarche pour tirer autant
d’avantages. De même, d’autres secteurs commencent à intégrer cette démarche.
 Le Lean management se repose sur six grands principes que sont :
La Valeur
 La chaîne de valeur
L'Élimination du  gaspillage
Le Flux
La Traction
La perfection
C’est dans ce contexte que nous essayons à partir de cette étude de voir comment implanter le
LEAN MANAGEMENT dans le milieu hospitalier 

Pour mener à bien cette réflexion, nous aborderons,

 En première partie, l’approche théorique, le cadre conceptuel et organisation

 En deuxième partie, le cadre analytique et méthodologique
PREMIERE PARTIE : Approche théorique,
conceptuel et organisationnel
Chapitre 1 : APPROCHE THEORIQUE
Section I : problématique
Dans un contexte grandissant de réduction de budget et de pressions pour l’amélioration de la
qualité des soins accordés aux patients, des établissements de santé à travers le monde ont
entamé un virage Lean, dans le prolongement des tentatives de rationalisation des services de
santé lancées dès 1980 (Radnor, Holweg, & Waring, 2011). Ainsi dès les années 90 certains
établissements aux États-Unis se sont lancés, avec plus ou moins de succès dans le
déploiement du Lean (Graban M., 2009). Il faut attendre le début des années 2000 pour voir
les premières expériences Lean au Canada – St Boniface au Manitoba, Five Hills Health
Region au Saskatchewan, St. Joseph’s Health Centre en Ontario – (Graban M., 2009; Fine,
Golden, Hannam, & Morra, 2009). Au Québec, c’est à partir de 2008 que cette approche
devient le choix privilégié pour instaurer une culture d’amélioration continue au sein des
établissements de santé et de services sociaux. Avec la volonté affichée de faire des
établissements québécois, des établissements Lean, les projets Lean fleurissent dans toutes les
organisations avec plus ou moins de succès. En 2011, le MSSS annonce le lancement du Lean
Healthcare Six Sigma dans 3 établissements de santé – le CHU de Québec, le CSSS Verdun et
le CSSS Jardins-Roussillon 1 ; cette annonce amorce un projet à plus grande échelle qui vise à
essaimer les bonnes pratiques de déploiement du Lean dans l’ensemble du système de santé
québécois en vue d’améliorer l’accessibilité et la qualité des soins offerts aux usagers. Ainsi à
l’automne 2013, une deuxième vague de 16 établissements rejoint les 3 premiers
établissements dans leur démarche de déploiement de l’approche Lean. Si la première phase
du projet portait principalement sur le déploiement de projets (10 par établissements sur deux
ans), la deuxième phase se concentre davantage sur l’instauration d’une nouvelle culture
organisationnelle fondée sur l’amélioration continue. Avec cette deuxième phase, le MSSS
fait la part belle aux auteurs de la littérature scientifique Lean, qui soulignent l’importance
d’envisager le Lean comme une philosophie, trouvant son équilibre entre l’amélioration
continue et le respect des individus2, plutôt que comme une simple boîte à outils qui sert aux
organisations à réaliser de substantielles économies.

En Afrique, Le rapport de l’OMS (1) constate que l’état de santé est davantage lié à la perfor-
mance des systèmes de santé, mieux ils fonctionnent, plus l’état de santé est durable. Cepen-
dant, les systèmes de santé ou les personnes, les institutions et les ressources nécessaires pour
fournir des services liés à la santé ne sont utilisés qu’à 49% de la capacité potentielle de la Ré-
gion africaine. La performance de la Région, une mesure intégrée de la capacité des pays à
améliorer l’accès aux services, la qualité des soins, la demande communautaire de services et
la résilience aux flambées est faible dans toutes ces dimensions, mais surtout dans les do-
maines de la garantie de l’accès aux services et de la résilience aux flambées. Les systèmes de
santé ne fournissent toujours pas aux populations la gamme des services dont elles ont besoin,
et ils ne sont pas en mesure de résister aux chocs, lorsqu’ils font face à des flambées.

Des investissements plus importants dans le personnel de santé et la proximité des établisse-
ments de santé avec les patients sont essentiels pour obtenir un bon niveau d’accès, souligne
l’OMS. Malheureusement, l’on enregistre en moyenne seulement 2 médecins et 15,5 lits d’hô-
pital pour 10.000 personnes.

À l’heure actuelle, en moyenne 39 % des budgets consacrés à la santé sont utilisés pour
l’achat de produits médicaux, alors que les dépenses consacrées au personnel de santé (14 %)
et aux infrastructures (7%) sont faibles. Une analyse des habitudes de dépenses suggère que
les pays ayant des systèmes de santé performants consacrent jusqu’à 40% de leurs investisse-
ments au personnel et 33% aux infrastructures.

1. Question de recherche
1.1. Question générale

Le Lean management peut-il être implanté dans les EPS ?

Cette question générale engendre des questions spécifiques.

1.2. Questions spécifiques

 Les outils du Lean management existent-ils dans les EPS ?
 Les outils du Lean management sont-ils adaptés dans les EPS ?
 Le Lean management peut-il améliorer l’efficacité et l’efficience des EPS ?
 2. Objectifs de recherche
2.1. Objectif général

Voir par quels moyens implanter le LEAN LANAGEMENT dans les EPS

2.2. Objectifs spécifiques

Il s’agit de :

 Faire l’état des lieux

 Identifier les outils utilisés
 Évaluer l’adaptabilité du LEAN MANAGEMENT dans les EPS

3. PROPOSITION DE RECHERCHE
 Les outils du Lean management n’existent pas dans les EPS ?
 Les outils du Lean management sont adaptés dans les EPS 
 Le Lean management améliore l’efficacité et l’efficience des EPS ?

4. INTERET DU SUJET
 Pour nous

A partir des recherches et enquêtes que nous allons mener, ce sujet nous permettra de voir
réellement les réalités hospitalières, en ayant plus de connaissances sur le LEAN
management.

Nous pourrions également contribuer aux recherches en donnant notre point de vue, quelques
recommandations sur ce sujet qui a été traité par différents auteurs, tenant compte aussi de ma
zone d’étude.

 Pour la FASEG

La qualité des soins étant un problème au SENEGAL, l’établissement pourra aussi apporter sa
part contributive aux différentes recherches menées.

Notre analyse permettra d’enrichir la documentation sur le LEAN MANAGEMENT

 Pour HOGGYP
Le Lean remet, en premier lieu, les attentes du patient au centre de la démarche
d’amélioration de l’hôpital : Obtenir un rendez-vous rapidement, comprendre les
conséquences de son traitement, savoir quand sa sortie va avoir lieu, pouvoir choisir ses repas
etc … ne sont plus des contraintes non satisfaites mais des moteurs de change.
Deuxièmement, elle permet à ceux qui sont chargés de répondre aux attentes des patients de la
faire dans les meilleures conditions en

 Traquant systématiquement toutes les tâches sans valeur ajoutée du point de vue du
client.
 Réagissant systématiquement face à toute dérive de la qualité : zéro défaut accepté.
 Recommençant sans cesse cette recherche de la perfection.

Cette démarche d’amélioration de la qualité perçue par le patient se traduit par une
amélioration de l’efficacité de l’hôpital en contribuant par exemple à l’augmentation du temps
passé au contact des patients, à la réduction des délais d’attente, de la DMS, des tâches
inutiles, des prescriptions, etc.
Section II : revue de la littérature
I. Le modèle Toyota

Le terme Lean a été introduit par John Karfcik en 1988 pour décrire les méthodes utilisées par
Toyota, le Toyota Production System (TPS) (Krafcik, 1988). Il a ensuite été popularisé par
Womack, Jones et Roos (1991) dans leur livre The Machine That Changed the World. La
philosophie Lean utilisée pour optimiser la performance de diverses organisations ne date
donc pas d'hier. L'essence même du Lean est basée sur le TPS, développé par le japonais
Taiichi Ohno dans les années 1950. Ohno travaillait à l'époque pour Toyota, un petit
constructeur automobile qui frôlait la faillite. En 1948, la production annuelle du constructeur
automobile totalisait 30 voitures et 300 camions (Mousli, 2010). Quelque 1900 voitures
neuves se trouvaient au Japon alors que, la même année, 6 600 000 nouvelles voitures
sortaient des usines américaines. Ohno a rapidement compris qu'il ne serait pas possible
d'intégrer les méthodes de production taylorienne et fordiste de leurs compétiteurs à la culture
manufacturière du Japon de l'époque. En fait, aucun des modèles construits par Toyota ne se
vendait en quantité suffisante pour justifier une chaîne de montage basée sur la philosophie de
production prônée par le modèle Ford. Le défi était donc de taille: trouver une manière de
rivaliser avec les géants de l'automobile dans un pays où la production de masse n'est pas
envisageable. Il fallait que les véhicules soient produits et vendus rapidement en s'assurant
que les coûts inutiles soient éliminés à la source. La mise en place du TPS allait toucher
l'approvisionnement, la distribution aux consommateurs ainsi que l'établissement même du
travail au niveau des salariés (Womack et al, 1991). Les deux grands piliers du TPS sont le
juste-à-temps (JIT) et le Jidoka. Le juste-à temps est une combinaison d'outils, de techniques
et de principes qui permettent à une organisation de livrer la marchandise voulue exactement
à l'endroit et au moment où le besoin se manifeste. Cette nouvelle approche évite donc
l'accumulation inutile de pièces. Le Jidoka, pour sa part, signifie autonomation. Contrairement
à l'automatisation, ce principe cherche à rendre l'homme autonome dans l'accomplissement
dans son travail. Ainsi, en s'assurant que les machines s'arrêtent lors de la moindre irrégularité
sur un produit, Toyota évitait les non conformités sans qu'une personne soit attitrée à la
vérification. L'innovation derrière cette idée réside dans le fait qu'il est permis pour un
employé de ralentir une chaîne de production plutôt que de payer quelqu'un pour réparer les
pièces dysfonctionnelles. C'est par ailleurs ce principe qui distinguera officiellement le
Toyotisme du Fordisme (Mousli, 2010), et que les idéologies d'amélioration continue, et donc
du Lean, arriveront en usine. Au fil du temps et des expérimentations, plusieurs outils se sont
ajoutés aux principes de base du TPS. Théoriquement, le modèle propose qu'un processus
parfait doive produire strictement ce qui ajoute de la valeur pour le client. Dans un tel
processus, chaque étape est valable (crée de la valeur aux yeux du client), capable (produit le
bon résultat à tout coup), disponible (donne le produit désiré et pas seulement la qualité
désirée), adéquate (ne cause aucun délai), flexible et 7 unie aux autres par un flux continu
(Womack & al, 2005).

Aujourd'hui, grâce à sa rigoureuse démarche Lean, Toyota représente plus de 40% du secteur
automobile mondial, soit davantage que General Motors, Ford, Volkswagen, Honda et
Renault réunis. Après avoir dépassé Ford en 2003, puis General Motors en 2007, le groupe
affiche une croissance dynamique à l'étranger : présent dans 26 pays, au travers de 46 sites,
Toyota détient en outre 12,6 % du marché américain.

II. Les outils du LEAN MANAGEMENT

Le LEAN Management dispose d’une boite à outils très riche qui a été développée soit chez
Toyota, soit au sein du MIT, soit par d’autres structures. L’utilisation de ces méthodes est in-
dispensable pour l’entreprise, afin de faciliter la mise en œuvre de la démarche LEAN pour
obtenir des résultats meilleurs. Cependant, on peut distinguer quelques outils de base qui se
situent au cœur du LEAN. Dans cette partie, nous présenterons quatre méthodes de la boite à
outil du LEAN.
1. La méthode des « 5S »
Avant de mettre en œuvre une démarche quelconque, la phase de préparation est primordiale
afin d’instaurer les meilleures conditions et d’organiser le milieu de travail. L’étape de prépa-
ration pour une démarche LEAN se fait par le biais de la méthode des 5S.
Cette méthode découle du programme de formation TWI (Training WithinIndustry) qui est
apparue en Amérique. Le TWI comporte trois modules, (Le job Instruction, Le job Relations,
Le job Methods).
Le TWI a été déployé par les Américains au Japon et les Japonais se sont inspirés de ce pro-
gramme pour développer différents outils. Les modules de TWI constituent encore aujour-
d’hui les formations de base de certaines entreprises japonaises.
 1.1 Signification des « 5S »
« Le nom de cette méthode (5S) vient des initiales de cinq verbes d’action japonais, chacun de
ces verbes peut être considéré comme une étape »24 ; elle est orientée dans une perspective
d’amélioration et de maintien des conditions de travail afin d’aboutir à un travail efficace et
agréable au niveau de la production et au niveau du bureau. Les verbes d’action de cette mé-
thode étaient ordonnés avec une manière qui facilite la mémorisation ainsi que le mode d’em-
ploi des cinq étapes qui sont :
 Le SEIRI
Le SERI, traduit par « ôter l’inutile ». Cette première action permet de distinguer ce qui est
vraiment utile et essentiel pour le travail pour le conserver et de se débarrasser du reste (maté-
rielle, outils, documents, meubles… etc.) puisqu’il n’est pas nécessaire. « L’action de se dé-
barrasser ne consiste pas à tout jeter », et l’entreprise doit franchir une autre étape qui permet-
tra à l’entreprise d’éviter d’éliminer des objets pouvant être utiles au travail. La figure sui-
vante représente Logigramme décisionnel utilisé pour trier les choses utiles et inutiles.
TITRE : SEIRI

SOURCE : Document de Dr SRIDARAN et M. THILAKASIRI

 TITRE : SEIRI

SOURCE : Document de Dr SRIDARAN et M. THILAKASIRI

 Le SETON
Le SEITON ou « ranger ». Cette deuxième étape consiste à bien ordonner les objets, qui ont
passé avec succès l’épreuve du Seiri, avec un classement caractérisé par la fréquence d’utili-
sation pour qu’ils soient accessibles facilement, donc ne pas perdre du temps lors de la re-
cherche. Des marquages visuels peuvent, par exemple, être utilisés afin de définir l’emplace-
ment de chaque objet. Du matériel de rangement (armoires identifiées, supports avec em-
preinte pour outils,) peut également être utilisé.Les classeurs portent des traits, qui ont comme
objet gardé le même ordre. La figure suivante donne un exemple de SEITON.
TITRE : SETON

SOURCE : Document de Dr SRIDARAN et M.

THILAKASIRI
 TITRE : SETON

SOURCE : Document de Dr SRIDARAN et M. THILAKASIRI

TITRE : SETON

SOURCE : Document de Dr SRIDARAN et M. THILAKASIRI

  LE SEISO
Le SEISO ou « nettoyer ». La propreté est un élément important du principe. Pour cela, ce
troisième S consiste à faire scintiller le lieu de travail d’une manière régulière dans le but
d’éliminer les déchets, la saleté, et repérer les sources de salissures. Ainsi le nettoyage permet
d’éviter les dysfonctionnements pour ce qui concerne les biens de production, sécurise les
lieux et rend le cadre de travail sain. Par exemple, dans un environnement propre, une anoma-
lie se détecte plus facilement et plus rapidement, à l’exemple d’une fuite d’huile qui se verra
immédiatement sur une machine propre mais passera inaperçue si la machine est sale et macu-
lée d’huile en permanence.

TITRE : SEISO

SOURCE : Document de Dr SRIDARAN et M. THILAKASIRI

 Le SEIKETSU
Le Seiketsu ou « Standardiser ». Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les 3S
précédents et les faire respecter, notamment pour garantir une application durable, avec une
fixation des normes et des règles qui doivent être établies et écrites quelque part.

TITRE : SEIKETSU

SOURCE : Document de Dr SRIDARAN et M. THILAKASIRI

 Le SHITSUKE
Le Shitsuke ou Suivre et faire évoluer. Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il
faut respecter les règles fixées au préalable. Il s’agit d’une application continue des règles ain-
si qu’une vaillance sur la façon d’application. D’autre part, il est nécessaire de faire progres-
ser et mettre à jour les règles et des standards afin d’aboutir à une amélioration continue et
d’éviter de revenir en arrière33. La figure ci-dessous illustre la méthode des 5S.
TITRE : SHITSUKE

SOURCE : Document de Dr SRIDARAN et M. THILAKASIRI

1.2 Définition des 5S

« Les 5S forment une méthode pragmatique et très concrète de l’amélioration de l’existant à
partir des idées et de la participation des acteurs du terrain, puis plus généralement de l’en-
semble du personnel. Tous les services de l’entreprise sont concernés, de la prise de la com-
mande à l’expédition du produit, en passant par les services fonctionnels (comptabilité, Res-
sources humaines, maintenance, etc.). » En guise de synthèse, les 5S est une démarche ou, au-
trement dit, une stratégie qui vise à améliorer l’environnement du travail et le rendre plus
agréable et parfaitement organisé avec des espaces et des postes de travail propres, rangés et
sécurisés. Les objectifs de cette méthode sont :
 Assurer une bonne gestion des emplacements des objets, des outils, des documents afin de
pouvoir les identifier rapidement et ainsi éviter les pertes de temps en recherche inutiles ;
 Optimiser le temps de travail, les conditions de travail, les déplacements, indirectement le
chiffre d'affaire ; et même les espaces du travail ;
Les 5S permettent aux acteurs, ceux qui font l’action, de créer un environnement de travail
adapté, agréable et sécurisé ;
 Moins de pannes sur des équipements régulièrement nettoyés et contrôlés ;
 Développer un mode de travail en inculquant l’esprit d’équipe ;
 La participation au chantier 5S est une activité motivante pour le personnel et augmente la
performance collective ;
 Les 5S contribuent à l’établissement d’une bonne image de marque auprès des clients ;
 Avoir de bonne qualité des produits dans un environnement bien organisé ;
 Les 5S sont à la base de la performance.
TITRE : COMPOSANT DU 5S

SOURCE : akashi Osada dans son livre “Les 5S: Première pratique de la qualité totale

2. La méthode des six sigmas

 2.1 Définition
Dans les années 80, l’usine « Motorola constate une variabilité importante de la qualité finale
de ses produits ». Cette entreprise avait des problèmes d’insatisfaction des clients. Motorola
explique cette instabilité de qualité des produits par la complexité des processus de produc-
tion, et par la variabilité de la qualité des matières premières. Pour ces raisons, l’entreprise dé-
veloppe la méthode des six sigmas qui a pour objectif « d’optimiser ses processus de fabrica-
tion », et le plus important « développer un produit en adéquation avec la capacité du système
de production » en vue de satisfaire ses clients, réduire les coûts générés par les réclamations.
« Afin de répondre à la menace des concurrents étrangers et notamment ceux du Japon ».
Cette méthode a permis à Motorola « d’économiser plus de deux milliards de dollars sur une
période de quatre ans ». Suite au succès qu’a connu la méthode des six sigma, d’autres usines
ont eu recours à celle-ci telles que General Electric, Sony, Toshiba. Cette méthode n’est pas
seulement utilisée dans le domaine de la production mais elle s’est propagée dans d’autres do-
maines comme les secteurs de la banque et de l’assurance. « Le terme six sigma fait référence
à la lettre grecque σ (sigma) représentant l’écart type à la moyenne en analyse statistique ».
Six Sigma signifie donc six fois l’écart type
Pour pouvoir définir cette méthode, l’American Society for Quality (ASQ), en réponse à la
question « Qu’est-ce que Six Sigma? » donne la définition « Six Sigma est une philosophie
d’amélioration de la qualité fondée sur les faits et les données, pour laquelle la prévention des
défauts prévaut sur leur détection. Cette approche conduit à la satisfaction des clients et à des
résultats opérationnels en réduisant la variation et les gaspillages, résultant dans l’acquisition
d’un avantage compétitif. » ; Autrement dit, les Six Sigma est une méthode d’amélioration
continue des processus, en faisant appel à des outils techniques et statistiques afin de satisfaire
des clients et atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Cette méthode porte sur des
gains importants pour l’entreprise. Ces gains peuvent être résumés comme suit :
 Meilleure exploitation des ressources comme l’optimisation des processus, ce qui permet
d’économiser des millions et éliminer la variation ;
 Assurer le zéro défaut pour chacun des processus de l’entreprise ;
 Inculquer l’esprit de travail en équipe en impliquant toutes les personnes de l’entreprises ;
 Réduction de la non-qualité comme les rebuts, les risques, les retours clients ainsi que tous
les problèmes inhérents à la non-qualité (pertes de temps, problèmes de communication…
etc.) ;
 L’économie des coûts ;
 Aboutir à des résultats fascinants ou, autrement dit, « fruits mûrs » gains relativement ra-
pides, résultats à moyen et long termes ;
 La croissance des revenus meilleure satisfaction des clients dont fidélisation renforcée, amé-
lioration du chiffre d’affaire par le client, accroissement de la part de marché.
Six sigma est une méthode structurée qui fait appel à des outils techniques.
2.2Les outils des six sigmas
 Le PDCA ou la roue de Deming. « Est un des fondements de l’amélioration continue
».
Cette méthode présente quatre phases à enchaîner successivement, qui vont permettre d’amé-
liorer continuellement la qualité d’un produit, d’un processus…etc.
La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à définir les tâches à ac-
complir, le travail à effectuer ainsi que la fixation des objectifs à atteindre. La seconde étape
du cycle (Do) en français « faire » est la mise en œuvre ou la réalisation de ce qui a été plani -
fié dans la première phase. La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à
contrôler que ce qui a été fixé dans la première phase (plan) a été bien exécuté ou réalisé dans
l’étape précédente (Do), et comparer ce qui a été obtenu ou le réaliser avec les résultats pré-
vus. La dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste à corriger les anomalies
faites durant le processus, ajuster les écarts, et entreprendre des actions correctives afin de ga-
rantir une amélioration éventuelle. Ce qui amènera un nouveau projet à réaliser, donc une
nouvelle planification à établir, et ce sera le début d’un nouveau cycle.
TITRE : ROUE DE DEMING

SOURCE : LAURENT DUFOUR FONDATEUR DU SITE LE BLOG DU DIRIGEANT

  La démarche de résolution de problème DMAIC. Cette méthode se rapproche et
complète la méthode PDCA et suit une ligne conductrice en cinq étapes. Le DMAIC est une
approche structurée de résolution de problèmes indissociablement lié à la méthode six sigmas.
Elle permet de passer d’un problème complexe comprenant de nombreuses variantes non maî-
trisées à une situation où la qualité est maitrisée.
D pour Définir. Cette étape concerne les responsables du projet qui doivent identifier en pre-
mier lieu « le problème sur lequel ils vont se pencher », ainsi que les attentes du client pour
satisfaire ces besoins. Celle-ci consiste à fixer les objectifs à atteindre c'est-à-dire décrire « ce
qui fait partie du projet et ce qui n’en fait pas partie » donc le périmètre, hors périmètre.
M pour Mesurer. Cette phase peut se faire à deux reprises, et dont la première consiste en « la
collecte des données sur les paramètres mesurables du processus », et la deuxième sert à « dé-
terminer ce qu’est capable de fournir le processus concerné, à savoir son sigma. Au cours de
cette étape, il est important de se focaliser sur les paramètres pour la qualité ».
A pour Analyser. L’analyse concerne les chiffres ou les données obtenus et récoltes dans la
précédente étape avant de commencer la modification des processus. Celle-ci permet de
constater les écarts de la performance, et ainsi étudier les origines de la variabilité des proces-
sus pour découvrir les causes racines qui vont être éliminées par la suite en apportant des
améliorations.
I pour Améliorer. L’équipe de travail doit entreprendre des actions d’amélioration. Donc, elle
doit apporter des solutions afin de corriger les dysfonctionnements. Un plan d’action doit être
établit dans lequel le groupe de travail notera toutes les solutions qui ont été mises en œuvre.
C pour Contrôler. Cette dernière étape consiste à vérifier et garantir que toutes « les améliora-
tions seront maintenues et que le processus ne se dégrade pas », dans le but de rester au ni-
veau de qualité atteint. La standardisation est une étape qui se rajoute « destinée à pérenniser
les actions et solutions mises en œuvre dans les cinq premières étapes ». La figure ci-dessous
représente les étapes d’une démarche DMAIC.
 TITRE : LA DÉMARCHE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME DMAIC

Source: these de anaïs kergoat pour l’obtention du diplome d'etat de docteur en phar-
macie

3. La méthode SMED
Selon Christian HOHMANN, « parmi les événements qui pénalisent le plus la performance
productive des machines se trouvent la durée et la fréquence des changements de séries »
c'est-à-dire que les changements des séries doivent se faire en suivant des méthodes et dans le
cas contraire il ya un risque de perdre un temps précieux. C’est dans ce contexte que l’ingé -
nieur SHIGEO SHINGO a développé au japon la méthode SMED en 1970 dans l’univers in-
dustriel compétitif de Toyota dans le but de réduire le temps d’un changement de séries qui se
mesure de la dernière pièce bonne à la première pièce bonne, ainsi de réduire la taille de lot
minimale Le SMED (Single Minute Exchange of Die) se traduit comme échange d’outils en
moins de 10 minutes. Cet outil est défini par la norme Afnor NF X50-310 comme « une mé-
thode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de
série, avec un objectif quantifié. » Ainsi, le SMED est une « méthode systématique d’analyse
et de diminution des temps de changement de série dont le but est d’améliorer le TRS de
l’équipement mais, surtout de diminuer la taille des lots ». Mais la méthode SMED présente
également des avantages dans le développement de :
 La sécurité des personnes et l’ergonomie au poste de travail, en réduisant les causes poten-
tielles d’accident, en améliorant la facilité d’exécution des tâches et en réduisant la pénibilité ;
 La qualité des produits en travaillant sur des réglages robustes et répétitifs permettant une
fabrication de bonne qualité du premier coup ;
 La formation du personnel, car, dans la majorité des cas, il apparaît qu’une durée excessive
de réglage est liée à un manque de formation du personnel. La démarche SMED présente di-
verses étapes, « devant être réalisées de préférence par les opérateurs eux-mêmes. Ceci sup-
pose une formation préalable des opérateurs ». Le déroulement de cette méthode nécessite de
distinguer deux types d’opérations dont le premier consiste en « opérations internes » qui
doivent être effectuées lorsque la machine est arrêtée49. Tandis que le deuxième type est pré-
senté sous forme « d’opérations externes qui peuvent être effectuées pendant le fonctionne-
ment de la machine, c'est-à-dire en temps masqué ». « La démarche d’étude et de recherche de
solutions formalisée par S.Shino se déroule en quatre étapes » :
 Étape 1. Identifier.
Les opérations sont identifiées, observées et analysées, à partir d’un film qui donne la chrono-
logie exacte des opérations.
 Étape 2.
Séparer. Les opérations internes sont séparées des opérations qui sont ou pourraient être réali-
sées en externe.
 Étape 3.
Convertir. Le maximum d’opérations internes est transformé en temps d’opérations externes.
 Étape 4 :
Réduire. « Les opérations inutiles sont supprimées et les opérations internes et externes res-
tantes sont réduites et optimisées au maximum », donc c’est la simultanéité des opérations qui
permettra un gain de temps c'est-à-dire gain d’argent .la figure suivante représente les étapes
de la méthode SMED.
TITRE : SMED

SOURCE: THESE de ANAÏS KERGOAT POUR L’OBTENTION DU DIPLOME

D'ETAT DE DOCTEUR EN PHARMACIE
 4. La méthode TPM
Cette méthode est née officiellement au Japon en 1971 et s’est diffusée en occident dans les
années 80. La TPM comprend un ensemble de techniques introduites au sein de l’usine Toyo-
ta afin de s’assurer que chaque machine est toujours en état d’accomplir la tâche pour laquelle
elle est destinée, et ainsi pour réduire autant que possible les arrêts d’activité pour cause de
maintenance, améliorer la productivité globale en impliquant tout le personne. TPM veut dire
Total productive maintenance. Maintenance pour Maintenir en bon état, réparer, nettoyer,
graisser et accepter d’y consacrer le temps nécessaire. Productive pour assurer la maintenance
tout en produisant ou en pénalisant le moins possible de la production. Totale pour considérer
tous les aspects et y associer tout le monde. Pour mettre en place cette méthode, il faut tout
d’abord commencer par le lancement du projet pilote, et le principe est de choisir un équipe-
ment peu performant mais qui occupe une place importante dans le cycle de production. C’est
une « méthode qui cherche à maximiser le temps productif, réduire le temps non productif dû
aux arrêts et pannes, conserver les cadences optimales et réduire la non qualité ». Cette dé-
marche a pour buts de :
 Construire une culture d’entreprise qui améliore l’efficience du système de production ;
 Construire un système supprimant toute perte et gaspillage « zéro accident, zéro défaut et
zéro panne » ;
 Implication complète de tout le monde, en commençant du top management aux employés ;
 Atteindre de zéro perte en engageant des activités d’amélioration en petits groupes ;
 Élargir les compétences du personnel en adoptant des réunions d'information et des plans de
formation.
III. Le lean management dans le contexte médical
Plusieurs établissements de la santé ont décidé, au fil des dernières années, de procéder à l’im-
plantation du Lean management. Aussi appelée Lean Healthcare, cette méthodologie a permis
à un grand nombre d’entre elles d’améliorer divers aspects relatifs aux soins. Dans un premier
temps, vous retrouverez, ci-dessous, une brève description de quelques centres hospitaliers
qui ont réussi leur implantation du Lean et qui exposent les résultats ainsi obtenus. Finale-
ment, dans l’optique de démontrer les possibilités d’améliorations, vous y retrouverez aussi
l’identification de plusieurs sources de gaspillage spécifiques au système de la santé.
1. Virginia Mason Medical Center aux États-Unis
C’est à la suite d’une conversation avec John Black, le directeur du Lean management chez
Boeing Company, que J. Michael Rona, le président de Virginia Mason Medical Center, fût
convaincu des avantages possibles liés à l’implantation du système de production de Toyota.
Pendant l’année 2002, celui-ci envoya au Japon, pendant 13 jours, les 30 cadres chargés de la
gestion de l’hôpital afin que ceux-ci fassent une immersion là où tout a commencé pour le
Lean management. Dès leur retour, ceux-ci ont alors mis en place de nombreuses transforma-
tions au sein de l’organisation et, très vite, des résultats se sont fait sentir. Parmi les résultats
observés, David Ollier (2006) et Blackmore, Mecklenburg et Kaplan (2011) soulèvent notam-
ment:
 Dans 95% des cas, la possibilité pour les patients d’obtenir un rendez-vous la journée même
de leur appel ce qui a, par le fait même, fait diminuer le volume d’appel d’un tiers et créé une
augmentation des visites médicales de 10%;
 Diminution de l’utilisation de l’imagerie de 23% ;
 Augmentation des revenus liés à la médecine familiale de plus de 650 000$ (de 2003 à
2006)  Diminution du coût de l’inventaire de 51% ;
 Le taux de satisfaction des patients concernant les soins prodigués se chiffre à 91% ;
 Augmentation de la productivité ce qui a permis à 44% du personnel d’être affecté à
d’autres activités à valeur ajoutée ;
 Réduction des erreurs de 47% ;
 Une économie globale de 12 millions qui a pu être réinvestie de manière à améliorer les ac-
tivités.
 2. Flinders Medical Center en Australie
Fournissant une gamme complète de soins à une communauté se chiffrant à tout près de 300
000 habitants, Flinders Medical Center est un hôpital qui accueille plus de 50 000 patients par
année dont 40% des cas se soldent par une hospitalisation. Au milieu de l’année 2003,
plusieurs problématiques rendaient le travail du personnel de plus en plus difficile. Parmi ces
dernières, on déplorait notamment le fait que le service des urgences était constamment con-
gestionné, qu’il était difficile de former le personnel et qu’il y avait un haut taux de roulement
du personnel. De façon indéniable, la sécurité ainsi que l’accessibilité des soins étaient com-
promis. Dans l’optique de standardiser les méthodes de travail et d’améliorer la prédictibilité
des interventions, deux employés ont alors commencé à cartographier les activités du départe-
ment des urgences. En plus de faire prendre collectivement conscience de la situation chao-
tique de ce département, cette activité leur a permis de commencer à se questionner sur les 21
moyens à prendre pour remédier à la situation. C’est donc dans la quête de solutions qu’un
groupe de Flinders Medical ont, lors d’une visite à Londres, pris connaissance des résultats
obtenus grâce au Lean management dans des centres hospitaliers. Dès son retour du Roy-
aumeUni, le directeur des urgences de Flinders Medical Center a entrepris une restructuration
majeure de son département. Les résultats observés furent les suivants (Ben-Tovim et al.,
2007):
 Dans l’immédiat, une diminution de moitié du nombre de patients qui quittent le service des
urgences sans avoir reçu la totalité des soins a été remarquée ;
 Au courant de l’année, une diminution de 48 minutes du temps moyen passé par les patients
dans le département a été calculée. Celui-ci est alors passé de 5,7 heures à 5 heures ce qui a,
par le fait même, diminué la congestion du département ;
 L’année suivant l’implantation du Lean management, on a noté une augmentation de 10%
du nombre de patients qui ont fréquenté le département alors que le temps d’attente a diminué
de 6 minutes.
3. Thedacare aux États-Unis Situé au Wisconsin,
Le centre intégré de soins ThedaCare est constitué de 5 hôpitaux ainsi que de 27 cliniques.
Face à la nécessité de réduire considérablement ses coûts et d’améliorer la qualité de ses ser-
vices, le centre ThedaCare a adhéré, au courant de l’année 2003, à la philosophie du Lean
management. C’est notamment grâce à un changement de la culture organisationnelle, à l’im-
plantation d’indicateurs visuels et à la participation active des travailleurs de première ligne
que cette institution a réussi à atteindre ses objectifs. En plus d’améliorer l’ensemble des as-
pects qui touchent à l’expérience des patients, l’implantation du Lean management a permis
d’améliorer la qualité, de diminuer les coûts et d’améliorer le moral des travailleurs (Man-
non, 2014). Les résultats suivants ont également été notés par Toussaint et Berry (2013) :
 De 2004 à 2009, le résultat d'exploitation de ThedaCare a plus que doublé ;
 De 2004 à 2010, l'encaisse est passée de 110 millions à 400 millions de dollars ;
 Les médecins du ThedaCare ont été nommés au premier rang pour leur performance et la
qualité des services dans tout l'État par le Consumer Reports;
4. Hôpital Saint-Boniface au Canada
Fondée en 1844, dans l’ouest de l’Ontario, l’Hôpital de Saint-Boniface se trouve à être le
deuxième plus grand établissement de santé de sa ville et celui-ci se voit attribué un budget
annuel de 320 millions de dollars. Accueillant annuellement 37 000 patients au sein de son
service des urgences, il compte tout près de 4 000 employés dont 700 médecins et 1 500 infir-
mières. En 2005, à l’occasion d’une formation où d’importants gestionnaires du réseau de la
santé prenaient place, le Dr Michel Tétreault, PDG de l’Hôpital Saint-Boniface, entend parler
des retombés rapides du Lean management lorsque celui-ci est convenablement implanté.
Confronté à diverses problématiques notamment au niveau de la situation financière critique
de l’hôpital, le faible niveau d’engagement des employés, l’inégalité dans la propagation de la
qualité des soins et l’obtention variable des résultats liés aux nombreuses tentatives d’amélio-
ration de la qualité des soins, le Dr Michel Tétreault est alors directement interpellé par cette
méthode qui semble répondre à toutes ses problématiques. C’est finalement après avoir
présenté au comité de direction ses intentions d’adopter le Lean dans l’optique d’améliorer la
situation, que le processus d’implantation a vu le jour. En très peu de temps, les résultats suiv-
ants ont été notés :
 Des économies de l’ordre de 3 millions de dollars et de 6,2 millions de dollars ont été re-
spectivement réalisées pour les années 2010-2011 et 2011-2012 ;
 De 2011 à 2012, la moyenne de séjour des patients est passée de 6,50 jours à 6,10 jours ;
 Le score d’engagement du personnel est 10% au-dessus de la moyenne nationale du secteur
de la santé ;
 Les employés sont davantage assidus au travail ;
 Le niveau de satisfaction des patients a considérablement augmenté.
Chapitre II: cadre méthodologique

Section I : définition des concepts

 Lean manufacturing

Jorge Luis Garcia-Alcarracely & Guillermo Cortes définissent en 2014 le Lean manufacturing
comme étant « une combinaison de plusieurs outils qui permettent d’aider à éliminer les
activités qui n'ajoutent aucune valeur à un produit ou à un service. Il peut aussi être un
processus qui permet d’obtenir l'augmentation de la valeur de chaque activité ainsi que
l’amélioration des opérations par le biais de l’élimination ou de la réduction des déchets.
Quant au Lean management, celui-ci englobe toutes les pratiques utilisées par les
gestionnaires, notamment au niveau de la gestion, pour permettre l’application d’une culture
qui respecte les principes du Lean manufacturing.

Le Lean Manufacturing repose sur l’objectif des 5 Zéros : ZÉRO DÉLAI, ZÉRO STOCK,
ZÉRO PAPIER, ZÉRO DÉFAUT, ZÉRO PANNE.

 Jidoka

Jidoka est un moyen de détecter les problèmes et de prendre des mesures rapides pour corriger
les défauts à n'importe quelle étape du processus de production. Les machines détecteront
automatiquement un problème et s'arrêteront en toute sécurité afin qu'une inspection et tous
les ajustements nécessaires puissent être effectués. Les informations sont partagées avec
d'autres sur le tableau d'affichage « andon » et les opérateurs peuvent continuer à travailler sur
d'autres machines. De cette façon, le système permet d'éviter que les problèmes ne se
reproduisent tout en maintenant la qualité et une productivité élevée.

 Juste à temps

Le juste-à-temps signifie fabriquer uniquement ce qui est nécessaire, quand c'est nécessaire, à
chaque étape de la production. Cela signifie qu'il n'y a pas de gaspillage, une qualité constante
et un flux de production uniforme. Cela nécessite que la ligne de production soit
approvisionnée avec toutes les bonnes pièces, dans le bon ordre au moment où la production
commence. Au fur et à mesure que les pièces sont épuisées, le nouveau stock est livré au bon
moment, dans la bonne quantité afin qu'il n'y ait pas d'interruption ou de ralentissement dans
le processus de production.

 Le muda

Muda signifie « gaspillage » ou en d’autres mots les activités qui consomment des ressources
sans créer de valeur (NVA). Malgré tous les coûts que le Muda implique, cette activité a été
acceptée et n’a jamais été remise en question par l’ensemble de l’organisation. Afin de les
identifier plus facilement, Ohno catégorise sept types de gaspillages, de Muda. Bien qu’issus
de l’industrie, les Muda peuvent être aisément transposés dans tous types d’activités (services,
IT, santé, formation, logistique, finance…) (Rousseau, 2013).

 Le muri

Muri signifie le « surplus », la « surcharge » de tâches qui sont trop difficiles et qui entrainent
un dépassement des ressources habituelles de l’entreprise. Cette surcharge mène à un
gaspillage car des travailleurs dépassés sont susceptibles d’être plus stressés et peuvent se
blesser plus facilement. De ce fait, la qualité et la quantité du travail effectué peut être
impactée négativement. Il en va aussi pour les machines qui sont poussées au-delà de leur
capacité de production et par conséquent augmentent la probabilité de tomber en panne.
(Bicheno & Holweg 2009). Par conséquent il est conseillé aux entreprises Lean de répartir le
travail et les compétences, prendre moins de travail en cours de cycle et d’améliorer la gestion
du processus de production.

 Le mura

Ce terme japonais correspond à « l’irrégularité », la « variabilité » des flux. Même s’il est
impossible de mettre en place un flux d’information et de production continu dans un
environnement ou la demande varie, il est cependant possible de 33 limiter ces différences. A
titre d’exemple, une entreprise Lean doit éviter de mettre en place des économies d’échelle.
Elle peut également inviter ses fournisseurs et ses clients à fournir et commander de manière
plus régulière et uniforme (Bicheno & Holweg, 2009). De ce fait, nous invitons les entreprises
à mettre en place un flux de production continu.

 lean accounting

Selon Fullerton, Kennedy et Widener (20 1 0), la comptabilité Lean a une signification
double. La première consiste à appliquer les principes Lean à la comptabilité. Ainsi, on
analysera la chaîne de valeur des services comptables et on cherchera à éliminer le gaspillage
dans les pratiques. Elle touche autant la comptabilité financière que la comptabilité de gestion.
La seconde et la plus importante cherche à adapter le système de comptabilité de gestion à un
environnement de production Lean en l’alignant avec les principes Lean. Elle présente
davantage de défis à implanter en entreprise que la première notamment parce qu’elle
implique un changement profond à la comptabilité de gestion traditionnelle. Ces deux types
d’application ne sont pas indépendants. En effet, il est difficile de penser une adaptation de la
comptabilité de gestion à un environnement Lean tout en favorisant une comptabilité lourde
en transactions, donc pleine de gaspillages.

 Value Stream Mapping ou La cartographie de la chaîne de valeur

Conjointement, la cartographie de la chaîne de valeur (Lee, 2001; B. Key te, 2004), ou VaLue
Stream Mapping, est un outil fréquemment utilisé pour fournir le portrait détaillé d'un
processus. Utilisée abondamment en logistique pour analyser les chaînes
d'approvisionnement, ou dans le domaine manufacturier pour les chaînes de production, cette
technique permet d'obtenir des informations extrêmement détaillées, grâce à la mesure du
travail (Peneff, 1995), quant à la situation actuelle d'un processus. La VSM est également
utilisée dans les services pour améliorer la performance des processus (Ray, 2003; David,
2004; Kamma, 2010). Cette façon de faire se prête très bien à l'analyse de processus
séquencés et cadencés. En résumé, la VSM permet d'obtenir une perspective de haut niveau
d'un processus quelconque. Hines et Rich (1997) présentent, notamment, sept outils de la
cartographie de la chaîne valeur. Ceux-ci proviennent de plusieurs domaines tels la logistique,
la gestion des opérations et l'ingénierie. Lorsqu'elle est utilisée judicieusement et
efficacement, la VSM peut donc devenir un excellent support dans l'implantation du Lean
(Woehrle et Abou-Shady, 2010).

 La surproduction

La surproduction consiste à produire plus de fonctionnalités que demandé par le client, ou

bien à les développer avant qu’elles ne soient officiellement commandées. Anticiper une
demande revient à travailler sans filet, sans qu’elle n’ait été décrite ou qu’une exigence ne soit
fournie. Par exemple, si la fonctionnalité demandée est l’export de données au format CSV, et
que vous ajoutez la possibilité de réaliser des exports dans d’autres formats (XML, JSON…),
il s’agit de surproduction. Le temps passé à la réalisation de ces fonctionnalités
supplémentaires est du gaspillage. Rien ne garantit en effet que le client commandera ces
fonctionnalités, ni que les développements effectués correspondront à la demande. S’il n’y a
pas de commande, le temps passé à cette réalisation sera totalement perdu. S’il y en a une, il y
aura sans doute des modifications à apporter afin de remplir pleinement l’exigence. Produire
uniquement ce qui est expressément demandé et commandé permet de limiter les gaspillages.

 Le surprocess

Le surprocess concerne le processus de réalisation en lui-même, ou lorsque la réalisation des

fonctionnalités est plus complexe qu’elle ne devrait l’être. Il peut s’agir par exemple d’un
processus de livraison ou de déploiement des codes sources trop complexe, qui engendre une
perte de temps à chaque fois qu’un développeur doit partager son travail avec le reste de
l’équipe.

 Les stocks unitiles

Cela concerne tout de qui n’est pas strictement indispensable à la réalisation des
fonctionnalités demandées. Il peut s’agir aussi bien de matériel (la mobilisation de plus de
postes de développement que nécessaire, la réservation de trop d’espace disque…), de
fonctionnalités étendues mais non nécessaire (comme un accès à des bases de données
multiples alors que l’on sait qu’une seule sera utilisée) ou non finalisées, ou encore des
spécifications fonctionnelles ou techniques correspond à des outils qui ne verront pas le jour
avant plusieurs semaines.

 Les transports unitiles

Il s’agit de tous les déplacements inutiles de matériel, rendus nécessaires par exemple par une
mauvaise organisation des espaces de travail. Cela peut aller de la nécessité d’apporter sa
chaise en salle de réunion parce qu’il en manque, de devoir aller chercher un rétroprojecteur
ou un grand écran à chaque présentation ou encore simplement de devoir traverser un
bâtiment parce que la seule imprimante se trouve à l’opposé de l’équipe projet.

 Les mouvements unitiles

Dans le cadre d’un projet informatique, il s’agit par exemple de l’organisation d’une réunion
éloignée géographiquement de l’emplacement de la majorité des participants. Le déplacement
des membres de l’équipe a de fortes chances d’être une perte de temps et d’argent. Il est
courant que les temps de déplacement soient au moins supérieurs ou égaux à la durée même
de la réunion. L’immense majorité des équipes de développement disposent de tous les outils
pour organiser des réunions à distance : audio, visioconférence, partage d’écran, outils
collaboratifs…

 Les erreurs ou une qualité insuffisante

Le temps et l’argent perdus à cause de contrôles de qualité insuffisants peuvent représenter

une importante source de gaspillage. Des contrôles insuffisants, des bonnes pratiques ou des
normes de codage non respectées entraînent régulièrement des échecs lors des tests
d’intégration ou de recette. La livraison de fonctionnalités non conformes débouche
généralement sur une profonde insatisfaction du client et une perte de crédibilité. Les
conséquences financières peuvent ne pas être négligeables.

 Les temps d’attente

Une mauvaise organisation ou répartition des tâches peut engendrer de l’attente au sein de
l’équipe projet. Une dépendance entre des tâches mal anticipées peut obliger un développeur à
attendre qu’un de ses collègues ait terminé pour poursuivre son travail. Il peut également
s’agir de machines (serveur, machine de développement…) dont la puissance et les perfor-
mances sont insuffisantes, et qui obligent les utilisateurs à attendre la fin de traitements.

 La Valeur

Une activité donnée peut ajouter ou réduire de la valeur à un produit ou à un service spéci-

fique en fonction des besoins client.La valeur représente ce que le client veut vraiment, ce
qu'il est prêt à payer. Les études montrent que nous avons tendance à ajouter de la valeur à un
produit ou à un service pour seulement 5% de notre temps.Le reste du temps représente des
tâches qui peuvent impliquer plus de temps, de main-d'œuvre, de matériaux ou d'espace, mais
n'améliorent pas le produit ou ne renforcent pas sa valeur.
  La chaîne de valeur

Il s'agit de la séquence d'opérations à réaliser pour produire la valeur.Améliorer des parties

individuelles d'un processus et analyser leur impact sur l'ensemble du processus peut
améliorer le processus en entier.Un outil, le VSM, pour Value Stream Mapping, permet de
fournir une vue d'ensemble des activités, des entrées, des sorties et des connexions, afin de
pouvoir détecter des gaspillages et planifier leur élimination.Vous pouvez aussi consulter
notre article sur les 25 outils indispensables pour réaliser du lean manufacturing
 L'Élimination du  gaspillage

Le gaspillage est défini comme quelque chose que le client n'est pas prêt à payer ou qui
n'ajoute aucune valeur au processus. Il existe sept types de gaspillages dans le Lean
Manufacturing : La surproduction Le surprocess Les stocks unitiles Les transports unitiles Les
mouvements unitiles Les erreurs ou une qualité insuffisante Les temps d’attente

 Le Flux

Il est nécessaire de s'assurer que toutes les étapes de création de valeur se déroulent en dou-
ceur sans interruption, retard ou obstacle. Cela peut nécessiter de briser la pensée « cloison-
née », interagir avec tous les métiers de l'entreprise, au-delà des intérêts personnels et en gar-
dant l'intérêt du client comme ligne de mire. Cela est un des plus grands défis dans le déploie-
ment de programmes Lean.

 La Traction

C'est une technique qui consiste à considérer que seule l'expression du besoin client dé-
clenche la production du produit ou service. Cela garantit que vous produisez un produit
pour lequel l'entreprise sera payée, et que vous ne produirez pas pour stocker.

 La perfection

Une fois que les étapes ci-dessus sont mises en œuvre, la dernière tâche consiste à atteindre
la perfection en examinant et améliorant les processus en continu. Les principes de fabrica-
tion lean sont basés sur le fait que cette activité doit être faite en continue et non une seule
fois. Vous devez continuer à chercher et identifier les améliorations chaque jour, chaque
année, encore et encore.

 Définition du LEAN MANAGEMENT

Il s’avère très difficile d’associer une définition bien précise et synthétique pour ce concept.
Dans la littérature managériale, il existe plusieurs définitions proposées par les auteurs en la
matière. Néanmoins, il convient d’opter pour une définition qui va donner à ce terme toute
son ampleur. Pour pouvoir définir le Lean management, il est essentiel d’analyser la notion du
Lean puis celle de management. C’est la jonction de ces deux définitions qui va nous
permettre d’arriver à bien cerner cette expression. Le Lean signifie littéralement « maigre »,
francisé « au plus juste », et le LEAN Management signifie « la gestion maigre ». « Le Lean
Manufacturing est un nom générique désignant un système de production ». Par définition, Le
Lean Management « est un processus qui recherche la performance de l’entreprise par la
suppression des gaspillages, dans le but de respecter les exigences du client en termes de
qualité, coûts, délais, et réactivité ». Kerry Gleeson, dans « Mieux s’organiser pour gagner du
temps », le définit par : « La démarche Lean est un processus continu d’identification, de
résolution et d’élimination des gaspillages et des obstacles à un flux régulier de production. ».
Ce qui est juste et complet mais il poursuit : « C’est aussi une façon de penser. C’est
également une posture, celle de faire mieux, avec un minimum d’énergie ». Le Lean peut se
définir comme « un système visant à générer la valeur ajoutée maximale, au moindre coût et
au plus vite, cela en employant les ressources justes nécessaires pour fournir aux clients ce qui
fait de la valeur à leurs yeux ». Cette définition est riche mais cette dernière doit être analysée
pour pouvoir faire en sortir la vraie signification. Un système est un ensemble d’éléments
organisés en interaction dynamique et qui ont une finalité bien définie. Celle-ci étant la
satisfaction des clients pour assurer une prospérité durable à l’entreprise. La valeur ajoutée
maximale est le fruit de la transformation des éléments entrants en éléments sortants ; Au
moindre coût et au plus vite en employant les ressources justes nécessaires, c'est-à-dire,
réaliser le travail d’une manière efficiente dans des délais les plus courts avec les moyens
strictement nécessaires afin de lutter contre les gaspillages; fournir aux clients ce qui fait de la
valeur à leurs yeux, ce qui représente la véritable finalité de ce système. En guise de synthèse,
on peut dire que même si la manière avec laquelle les auteurs ont défini ce concept diffère, il
existe toujours des points en commun qui représentent les basiques du LEAN. Le LEAN
Management est une démarche engagée par l’entreprise en vue d’atteindre la performance par
le biais de l’amélioration continue qui se fait par l’élimination du gaspillage, et tout ce
processus a comme objectif de délivrer plus de valeur à ses clients.

Section 2: Présentation et organisation de l’Hôpital Général Idrissa

POUYE
L’Hôpital Général Idrissa POUYE est localisé dans la commune d’arrondissement de Grand
Yoff. Ce quartier populaire, situé à la périphérie du centre-ville de Dakar, est caractérisé par
son peuplement cosmopolite.
L’Hôpital Général Idrissa POUYE est bâti en 1985 sur 3,5 ha dans la banlieue de Grand Yoff,
sous une forme de trapèze. Il est bordé au Sud-ouest par la zone de captage qui le sépare de
l’autoroute, à l’Est par le Service National de l’Education pour la Santé, au Nord par la
Fourrière.
Le bâtiment principal de trois étages est le centre de gravité qui surplombe le reste des autres
bâtiments qui le ceinturent sous forme de disque. Toutes les allées se recoupent au niveau de
ce bâtiment central qui abrite l’essentiel des services d’hospitalisation.
I.2- Historique de l’HOGGY :
L’Hôpital Général Idrissa POUYE doit toute son histoire au Centre de Traumatologie et
d’Orthopédie duquel il est né.
En effet, le premier janvier 1959, la Caisse de Sécurité Sociale avait reçu l’autorisation, par
arrêté N° 8514, de créer un bureau chargé de prendre en charge les accidentés du travail. Mais
le coût de revient de cette prise en charge affectait sévèrement les ressources de l’institution
provoquant ainsi un déficit de ses capacités financières.
Fort de ces difficultés, le médecin conseillé d’alors de la Caisse proposa la construction d’un
centre pour la prise en charge des accidentés du travail traumatiques.
Ouvert le 09 janvier 1989, le centre commença réellement ses activités le 17 février 1989 avec
six (06) services d’hospitalisation (Traumatologie Adulte, Orthopédie Adulte, Traumatologie
et Orthopédie infantiles, les Spécialités pour les traumatismes en dehors de l’appareil
locomoteur, Anesthésie-Réanimation, Urgences).

Sa capacité d’accueil était de 156 lits extensibles à 300. C’est grâce à ses énormes
potentialités et à sa grande capacité d’accueil que le centre avait pu accueillir les victimes
mutilées de la crise Sénégalo-mauritanienne.
Mais en raison de la lourdeur de ses charges que la Caisse ne parvenait pas à amortir, le centre
enregistrait chaque année un déficit de près d’un milliard.
Ainsi, le C.T.O devient l’Hôpital Général de Grand Yoff en 1994 avec l’élargissement de son
plateau de soins et une généralisation de sa vocation. Depuis cette date, de nouveaux services
continuent de voir le jour et la gamme des services médicaux ne cesse de se diversifier.
Du point de vue organisation et structuration, l’HOGIP compte au total 33 services dont 16
services cliniques, 07 services médicaux techniques et 10 services administratifs et financiers
avec une capacité de 230 lits d’hospitalisations.
Ses services administratifs sont :
 La Direction de l’hôpital ;
 Le Service Administratif et Financier ;
 L’Agence Comptable Particulière ;
 Le Service de Contrôle de Gestion et d’Audit Interne ;
 Le Service des Ressources Humaines ;
 Le Service des Soins Infirmiers ;
 Le Service Social ;
 Le Conseil d’Administration ;
Ses ressources humaines (recensement de 2015) sont réparties comme suit :
 Personnel administratifs : 178 ;
 Personnel médical : 68 ;
 Personnel infirmier : 360 ;
 Personnel technique : 60 ;

I.3 Organisation et fonctionnement :

L’HOGIP a connu plusieurs statuts au cours de son évolution. Ainsi, d’un hôpital privé au
début de sa création, l’HOGYP passe à un hôpital public en 1996, pour devenir aujourd’hui
Etablissement Public de Santé avec l’avènement de la réforme hospitalière.
Son organisation repose sur différentes instances qui ont des rôles variés et divers :
Le Conseil d’Administration (CA) :
Il est composé de douze membres représentant la Présidence, le Ministère de la Santé et de
l’action sociale, le Ministère de l’Economie et des Finances, les consommateurs, le corps
médical et le personnel de l’établissement. Ces administrateurs ont un mandat d’une durée de
trois ans renouvelables.
Le Directeur :
Il assure la gestion générale de l’établissement, prépare les réunions du C.A. et en assure le
secrétariat, exécute les résolutions qui y sont issues, en même temps que les décisions de la
tutelle. Il recrute le personnel de l’institution, veille au fonctionnement régulier des services
sur lesquels il a autorité, assure le recouvrement des prestations fournies par l’établissement,
passe les marchés et contrats et coordonne l’élaboration du Projet d’Etablissement. Enfin, il
ordonne le budget, veille à son exécution et établit les comptes annuels qui sont adoptés par le
CA en fin d’exercice.
Il peut également déléguer sa signature à l’un des membres de son équipe.
La Commission Médicale d’Etablissement (CME) :
Elle est composée de l’ensemble des chefs de services médicaux, pharmaceutiques et
d’odontologie et de trois représentants des corps de médecins, pharmaciens et chirurgiens-
dentistes élus par leurs pairs.
Elle a pour rôle, en collaboration avec le Directeur, d’élaborer le projet médical, d’organiser
les activités médicales, d’orienter et de mettre en œuvre les stratégies nécessaires pour
l’amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins, d’initier des plans de
formation des personnels médicaux, d’odontologie et pharmaceutiques.
Elle émet un avis consultatif sur l’organisation générale et le fonctionnement de l’institution
mais aussi sur les conventions hospitalo-universitaires.
Le Comité Technique d’Etablissement (CTE) :
Présidé par le Directeur, le CTE est composé des représentants de l’ensemble des catégories
professionnelles présentes dans l’établissement. Ainsi chaque membre est élu dans sa
catégorie professionnelle par ses pairs.
L’HOGYP compte au total 28 services dont 16 médicaux, 04 médicotechniques et technique
et 08 administratifs.
Les ressources matérielles :
Le matériel se caractérisait par sa vétusté, son obsolescence et son insuffisance. Le matériel
lourd qui pour l’essentiel, datait de l’ouverture de l’hôpital 1989 occasionnait des charges de
maintenance de plus en plus importantes du fait de la fréquence des pannes. Mais des efforts
de modernisation sont de plus en plus remarqués ces dernières années
Le parc automobile est rénové avec une ambulance médicalisée, une ambulance non médicali-
sée et trois véhicules de liaisons.
Par ailleurs le service de la radiologie est doté de trois salles de radiographie numérique, d’un
scanner, d’un gamma caméra le seul dans la sous-région, d’une table télécommande, d’une
échographie et d’une mammographie en panne. En plus l’hôpital général de Grand Yoff a des
partenaires et des clients potentiels (Les districts ; Les hôpitaux de niveaux deux ; Le secteur
privé ; Les IPM ; La caisse de sécurité sociale ; Le centre hospitalier de Chartres (France) ; Le
Centre Hospitalier Henri MENDOR(France) ; Taxi Brousse ONG(Belgique)…).

DEUXIEME PARTIE : CADRE METHODOLOGIQUE

ET ANALYTIQUE
Chapitre I : cadre méthodologique

Section I : Technique de collecte des données

I. Stratégie de la recherche 
Elle aborde la recherche documentaire, l’échantillonnage, la collecte des données,
l’administration des instruments et le mode de traitement des données.

1. Recherche documentaire :
La recherche documentaire est indispensable pour entamer une étude scientifique. Elle a pour
but de recenser les écrits pour mieux construire la problématique.
Dans le cadre du travail, nous nous sommes rendus :
 A la bibliothèque de l’Université Cheikh Anta Diop.
 A la bibliothèque d’EMIA, université africaines des sciences et technologie.
Nous avons aussi consulté l’internet et faire des visites de terrains pour mieux assoir notre
problématique.
Des consultations de mémoires, de documents, d’ouvrages et d’articles ont contribué à
renforcer notre problématique et la revue de la littérature. Ce qui nous a permis d’éclairer,
d’approfondir et d’interpréter les données recueillies sur le terrain. Le choix et l’exploitation
des documents se faisaient au fur et à mesure et selon les critères et les modalités classiques.

2. Échantillonnage
Dans le cas de notre étude, la population concernée n’est pas trop substantielle car elle
concerne les cadres et quelques médecins de HOGIP.
Nous avons opté pour une étude non exhaustive c’est-à-dire basé sur un questionnaire
d’enquête avec les onze (11) membres du personnel de HOGIP.

3. Collecte des données.

On appelle la collecte des données dans une recherche : « l’ensemble des informations, des
mesures, des observations brutes que le chercheur recueille avant de leur faire subir les
traitements et les interprétations qui mèneront à des réponses aux questions de départ. C’est
alors qu’il est possible de dégager des explications, des significations, des tendances, des
généralisations …. » Cette partie pouvant permettre d’obtenir des informations adéquates et
nécessaires pour l’atteinte de notre objectif de recherche, concerne les techniques et les
instruments de collecte de données.

3.1. Techniques de collecte de données :

Nous avons utilisé le questionnaire d’enquête.
Le questionnaire est un outil méthodologique d’observation qui comprend un ensemble de
questions s’enchaînant de manière structurée et logique. Ce type d’enquête vise à obtenir
des données statistiques quantifiables et comparables sur une population précise. Pour cela, le
questionnaire est administré à un échantillon représentatif de la population visée, c’est-à-dire
à un groupe dont la taille est suffisante, en termes de nombre d’individus, pour que les
réponses données soient représentatives de l’avis global de cette population.

3.2. Les instruments de collecte 

On appelle instrument de recherche le support, l’intermédiaire particulier dont va se
servir le chercheur pour recueillir les données qu’il doit soumettre à l’analyse (AKTOUF,
1987, page 81).
Ils doivent être élaborés pour répondre aux besoins spécifiques de la recherche en
termes d’informations dont le traitement conduira aux objectifs qu’il s’est fixés.
Dans le cadre de notre étude, nous avons principalement utilisé le questionnaire.

4. Administration des instruments :

Elle consiste à préciser la manière dont l’enquête s’est déroulée.
L’enquête s’est fait à travers un questionnaire envoyé en enquêtés via un lien.
 5. Mode de traitement des données :
  Après administration des instruments, nous avons utilisé comme mode de traitement des
données : l’analyse de contenu qui consiste à faire la transcription, le codage du matériel, la
pré-analyse et la catégorisation.

Section II : Technique de traitement des données

I. Méthodes de traitement des données

Les données collectées à travers les outils de collecte ont été traitées avec le logiciel EXCEL, pour l'élaboration des tableaux et les illustrations graphiques. Ces tableaux et graphiques ont permis de faire les différentes analyses
statistiques et de voir la distribution et les tendances sur les dépenses de personnel ainsi que les effectifs. Aussi à partir des données synthétisées les analyses ont porté sur l'écart entre le budget prévu et réalisé des salaires ou le
poids des charges salariales dans les dépenses courantes.

Chapitre II : Présentation des résultats et recommandations

Section I : Présentation des résultats et analyse des données
Cette section vise à présenter les résultats issus de l’enquête effectuée au niveau de l’Hôpital
Général Idrissa POUYE (HOGIP) concernant l’implantation du LEAN Management.
L’objectif est d’identifier les outils qui existent dans cette organisation et d’évaluer leur
efficacité et leur efficience dans le fonctionnement.

Dans notre démarche nous avons commencé d’abord par vérifier la mise en place du Lean
management dans l’organisation (hypothèse 1), ensuite les outils qui ont été utilisés
(hypothèse 2) et enfin l’efficacité et l’efficience de ses outils dans le bon fonctionnement
(hypothèse 3).

Nous poursuivons notre étude en procédant à l’analyse de chacune de ses hypothèses à partir
des résultats qui ont été collectés lors de notre enquête. Cette phase va nous permettre, en
s’appuyant sur la littérature et nos résultats, d’apporter des réponses aux différentes
hypothèses qui caractérisent notre étude. Les hypothèses de recherche étaient les suivantes :

Hypothèse 1 : Les outils du Lean management n’existent pas dans les EPS.

Hypothèse 2 : Les outils du Lean management sont adaptés dans les EPS.

Hypothèse 3 : Le Lean management améliore l’efficacité et l’efficience des EPS ?

 Les outils du Lean management n’existent pas dans les EPS.

Pour répondre à notre première hypothèse, six questions ont été posées lors de notre enquête :

Connaissez-vous le Lean management ?

Connaissez-vous les outils du Lean management ?

La méthode « 5S » existe-il à l’hôpital général Idrissa POUYE ?

La méthode des six sigmas existe-il à l’hôpital général Idrissa POUYE ?

La méthode SMED existe-il à l’hôpital général Idrissa POUYE ?

La méthode TPM existe-il à l’hôpital général Idrissa POUYE ?

Ainsi les résultats des entretiens sont donnés par les graphiques ci-dessous :

Graphique 1 : Connaissez-vous le Lean management ?

Graphique 2 : Connaissez-vous les outils du Lean management ?

Interprétation des résultats

Toutes les personnes interrogées à l’hôpital général Idrissa POUYE connaissent le Lean
management ; soit 100% (graphique 1) et 80% connaissent ses outils (graphique 2). Ce qui
montre clairement que le Lean management est très bien connu par les agents du secteur de la
santé. Ces résultats trouvés peuvent être expliqués par le niveau d’étude élevé de ces agents
qui est donné par le graphique 7 ci-dessous :

Graphique 7 : Quel est votre niveau d’étude ?

En effet 72,73 % de notre échantillon ont un Bac+5 et 18,18% ont un Bac+8. Ce qui prouve
que le personnel de santé de l’hôpital général Idrissa POUYE est bien instruit.

Cependant, même si que le personnel connait le Lean management, les résultats de l’enquête
montrent également que ses outils ne sont pas mises en place dans l’hôpital. En effet, ces
mêmes personnes affirment qu’aucun outil du Lean management n’a été mis en place dans
l’hôpital général Idrissa POUYE. Les résultats sont donnés par les graphiques 3, 4, 5 et 6 ci-
dessous :

Graphique 3 : La méthode « 5S » existe-il à l’hôpital général Idrissa POUYE ?

Graphique 4 : La méthode des six sigmas existe-il à l’hôpital général Idrissa POUYE ?

Graphique 5 : La méthode SMED existe-il à l’hôpital général Idrissa POUYE ?

Graphique 6 : La méthode TPM existe-il à l’hôpital général Idrissa POUYE ?

En somme, nos enquêtes montrent le Lean management est bien connu dans le secteur de la
santé mais ses outils ne sont pas implantés.

Eu égard à ce qui vient d’être exposé, nous pouvons dire que notre hypothèse de recherche
« 1 » concernant l’existence des outils du Lean management dans les hôpitaux est
I.1 Les outils du Lean management sont adaptés dans les EPS.
infirmée.

 Les outils du Lean management sont adaptés dans les EPS.

Pour répondre à notre deuxième hypothèse, trois questions ont été posées lors de notre
enquête :

L’application des outils n’entrainent il pas de difficultés liés au fonctionnement de HOGYP ?

La mise en place du Lean management est utile pour HOGYP ?

Les outils du Lean management sont-ils bien appliqués par le personnel de HOGYP ?

Ainsi les résultats des entretiens sont donnés par les graphiques ci-dessous :

Graphique 3 : L’application des outils n’entrainent il pas de difficultés liés au

fonctionnement de HOGYP ?

Nombre Nombre de réponse Pourcentage

Non 11 100%

100% des personnes interrogées admettent que l’application du LEAN ne sera que bénéfique
pour l’établissement.

Graphique 4 : La mise en place du Lean management est utile pour HOGYP ?
Graphique 2 : Les outils du Lean management sont-ils bien appliqués par le personnel
de HOGYP ?

A la question de savoir si les outils du Lean management sont bien appliqué, 100% des
enquêtés ont répondu par la négation et ceci s’explique par le fait que 36% des personnes
interrogées disent qu’ils n’ont pas reçu une formation dans la démarche LEAN.

En somme, nos enquêtes montrent les outils du Lean management sont adaptés dans les EPS.

Eu égard à ce qui vient d’être exposé, nous pouvons dire que notre hypothèse de recherche
« 2 » concernant l’adaptabilité des outils du Lean management dans les EPS est affirmée.

 Le Lean management améliore l’efficacité et l’efficience des EPS ?

Pour répondre à notre troisième hypothèse, sept questions ont été posées lors de notre
enquête :

L’implantation du Lean management offre la possibilité pour les patients d’obtenir un rendez-
vous la journée même de leur appel

L’implantation du Lean management permet de réduire les erreurs médicales

L’implantation du Lean management permet de diminuer le temps d’attente des patients

L’implantation du Lean management permet d’améliorer la qualité des soins

L’implantation du Lean management permet de diminuer les coûts des investissements

L’implantation du Lean management permet d’améliorer le moral des travailleurs ?

L’implantation du Lean management permet d’améliorer la moyenne de séjour des patients

Ainsi les résultats des entretiens sont donnés par les graphiques ci-dessous :
Graphique 2 : Connaissez-vous les outils du Lean management ?

Interprétation des résultats

Toutes les personnes interrogées à l’hôpital général Idrissa POUYE connaissent le Lean
management ; soit 100% (graphique 1) et 80% connaissent ses outils (graphique 2). Ce qui
montre clairement que le Lean management est très bien connu par les agents du secteur de la
santé. Ces résultats trouvés nous permettent de savoir si l’implantation du LEAN a un impact
positif ou pas sur la qualité des soins.
Graphique 14 : L’implantation du Lean management offre la possibilité pour les
patients d’obtenir un rendez-vous la journée même de leur appel

Réponses Nombre de réponse Pourcentage

TOUT A FAIT D’ACCORD 10 99%
PLUTOT D’ACCORD 1 1%
Graphique 15 : L’implantation du Lean management permet de réduire les erreurs
médicales

Réponses Nombre de réponse Pourcentage

TOUT A FAIT D’ACCORD 10 99%
PLUTOT D’ACCORD 1 1%
Graphique 16 : L’implantation du Lean management permet de diminuer le temps
d’attente des patients
Graphique 17 : L’implantation du Lean management permet d’améliorer la qualité des
soins

Réponses Nombre de réponse Pourcentage

TOUT A FAIT D’ACCORD 9 80%
PLUTOT D’ACCORD 2 20%
Graphique 18 : L’implantation du Lean management permet de diminuer les coûts des
investissements

Réponses Nombre de réponse Pourcentage

TOUT A FAIT D’ACCORD 10 99%
PLUTOT D’ACCORD 1 1%
Graphique 19 : L’implantation du Lean management permet d’améliorer le moral des
travailleurs

Réponses Nombre de réponse Pourcentage

TOUT A FAIT D’ACCORD 10 99%
PLUTOT D’ACCORD 1 1%
Graphique 20 : L’implantation du Lean management permet d’améliorer la moyenne de
séjour des patients

Réponses Nombre de réponse Pourcentage

TOUT A FAIT D’ACCORD 10 99%
PLUTOT D’ACCORD 1 1%

Interprétation des résultats

Sur la totalité des enquêtés, sur les questions 1, 2, 5,6 et 7, 99% sont tout à fait d’accord que
l’implantation des du LEAN management améliorent l’efficacité et l’efficience dans les EPS
seulement 1% sont plutôt d’accord.

Pour les questions 1 et 4, 80% pensent que l’implantation des du LEAN management
améliorent l’efficacité et l’efficience dans les EPS et 20% sont plutôt d’accord.

En somme, nos enquêtes montrent que le Lean management permet belle et bien d’améliorer
l’efficacité et l’efficience des EPS 

Eu égard à ce qui vient d’être exposé, nous pouvons dire que notre hypothèse de recherche
« 3 » concernant l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience du Lean management dans
les hôpitaux est affirmée.
Section II : Recommandations
Nous avons formulé les recommandations suivantes aux autorités de HOGYP
 STRATEGIE
 S’introduire, se familiariser à l’approche LEAN, sa philosophie, ses principes et ses
concepts
 Constater le potentiel énorme de l’approche LEAN pour optimiser les performances de
l’établissement
 Vivre une démonstration concrète et percutante de la différenciation du LEAN à tra-
vers des simulations pertinentes et adaptées à la réalité spécifique de HOGYP
 Préparer au changement et à l’appropriation des transformations organisationnelles
 Revoir le processus financier et à l’amélioration des outils de gestion
 Optimiser les processus des Services d’Accueil et d’Orientation
 Créer un environnement de travail propice à l’exécution des tâches
 Identifier les activités à conserver ou à éliminer
 Assurer un flux continu de chaque processus
 Identifier les causes profondes des perturbations dans la trajectoire des processus
 Éradiquer toutes les formes de gaspillage
 Fluidifier les processus
 Réduire la variabilité dans le processus de production de biens ou de services.

 OPPERATIONNEL
Une approche de gestion axée sur le Patient permettra concrètement de :
 avoir une meilleure organisation du travail en interne
 utiliser l’expertise du personnel médical pour promouvoir des soins aux patients
 réduire la durée de présence des patients dans les hôpitaux
 avoir de meilleurs processus administratifs
 avoir un meilleur mode d’approvisionnement et de stockage
 augmenter le nombre de patients admis
 avoir un meilleur taux de roulement des lits
 augmenter la propreté et la sécurité des lieux
 avoir moins d’inventaire et de faire une meilleure utilisation de l’espace.