Nouveau Rapport PMC - SOGREGA 06 - 10 - 2023

Remerciements
Nous avons le devoir et le plaisir de témoigner toutes nos reconnaissances à tous ceux qui ont
participé de près ou de loin à la réussite de ce projet ou qui ont soutenu nos efforts par leurs conseils.
Au terme de ce travail, Nous tenons à exprimer nos gratitudes à Monsieur Pogaj Klodian
gérant de la société SOGREGA, qui a accepté avec grand cœur de nous autoriser à réaliser ce
projet au sein de son honorable établissement.
Nous tenons à remercier tous ceux qui nous ont aidé à réaliser ce projet, principalement et
spécialement notre encadreur, Hammemi Bechir, pour son accueil, sa patience et son intérêt
porté sur notre travail.
Nos vifs remerciements et nos profonds respects s’adressent également à notre encadreur à
l’ISET, monsieur Chouchen Adnen pour son encadrement et ses conseils judicieux tout au long
de ce projet.
A tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail. Qu’ils
trouvent tous ici le témoignage de nos profondes gratitudes.
Enfin, Nous tenons à adresser nos sincères remerciements aux membres du jury tout en
espérant qu’ils trouveront dans ce rapport la clarté et la motivation escomptées.
i
Table des matières
Introduction...........................................................................................................................................................1
PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE.........................................................................3
Introduction...........................................................................................................................................................4
1.1. Présentation de l’entreprise..............................................................................................................4
1.1.1.Fiche technique de SOGREGA................................................................................................................5
1.1.2.Domaine d’application..............................................................................................................................5
1.1.3. Organigramme...........................................................................................................................................6
1.1.4. Services et compétences.............................................................................................................................6
1.1.5. Etapes de lancement des nouveaux projets..................................................................................................7
1.1.6. Les principaux clients et fournisseurs.........................................................................................................9
1.1.6.1. Les principaux clients étrangers et leurs produits..........................................................................9
1.1.6.2. Les principaux fournisseurs étrangers et leurs produits............................................................11
Conclusion..........................................................................................................................................................11
Étude Bibliographique................................................................................................................................12
Introduction.......................................................................................................................................................13
2.1Généralités sur les bateaux et les matériaux de construction.........................................................13
2.1.1 Généralités sur les bateaux......................................................................................................................13
2.1.2 Les catégories de bateaux selon leurs usages............................................................................................13
a) Les navires militaires :..............................................................................................................13
b) Les navires de commerce et de service :...................................................................................13
c) Les navires de pêche :...............................................................................................................13
d) Les navires de plaisance :..........................................................................................................14
2.1.3 Les matériaux utilisés en construction navale...........................................................................................14
a) Les métaux :..............................................................................................................................14
b) Le bois :.....................................................................................................................................14
c) Le ferrociment :.........................................................................................................................14
d) Les matériaux composites :.......................................................................................................14
2.1.4 Le PRVT...............................................................................................................................................15
2.1.4.1 Définition..................................................................................................................................15
2.1.4.2 Historique..................................................................................................................................15
2.1.4.3 Les éléments constitutifs de PRVT............................................................................................15
1.1.7. 17
2.2Le Lean Manufacturing.............................................................................................................................20
2.2.1 Les outils d’analyse des causes.........................................................................................................20
2.2.2 Diagramme d’Ishikawa........................................................................................................................20
2.2.3 La méthode 5 Pourquoi........................................................................................................................21
ii
2.2.4 QQOQCP..............................................................................................................................................22
2.2.5 Les outils Lean.....................................................................................................................................22
2.3Value Stream Mapping..............................................................................................................................23
2.3.1 La philosophie de la VSM...................................................................................................................23
2.3.2 La chaine de valeurs.............................................................................................................................24
2.3.2.1 Sources de gaspillages...............................................................................................................24
2.3.3 Type de temps.......................................................................................................................................25
2.3.4 Construction d’une carte VSM............................................................................................................27
2.3.4.1 Démarche du VSM....................................................................................................................27
2.3.4.2 Les éléments d’une carte VSM..................................................................................................28
2.4SIPOC............................................................................................................................................................29
2.4.1 Les éléments du SIPOC.........................................................................................................................29
2.5Définition de la technique de management les 5S..................................................................................30
2.5.1 Définition et principes............................................................................................................................30
2.5.2 SEIRI 30
2.5.3 SEITON.................................................................................................................................................30
2.5.4 SEISO 31
2.5.5 SEIKETSU.............................................................................................................................................31
2.5.6 SHITSUKE............................................................................................................................................31
2.5.7 Histoire et But........................................................................................................................................31
Conclusion..........................................................................................................................................................32
Etude de l’existant.........................................................................................................................................33
Introduction.......................................................................................................................................................34
3.1. Méthodologie adoptée........................................................................................................................34
3.1.1.Collecter les informations :.....................................................................................................................34
3.1.2. Analyser les informations :......................................................................................................................34
3.1.3. Plan d’action :.........................................................................................................................................34
3.2. Périmètre du projet............................................................................................................................34
3.2.1 Identification des problèmes actuels.........................................................................................................35
3.2.2 Choix du projet.........................................................................................................................................36
3.3. Chantier 5S..........................................................................................................................................36
3.3.1 Analyse des causes....................................................................................................................................36
3.3.1.1 La méthode QQOQCP.............................................................................................................37
3.3.1.2 Les attentes................................................................................................................................37
3.3.1.3 Planning de projet.....................................................................................................................39
3.3.2 Value Stream Mapping..............................................................................................................................39
3.3.2.1 Analyse des données des opérations...........................................................................................39
3.3.2.2 Diagnostic et Etat des Lieux........................................................................................................41
3.3.3 Etude de la référence « GT 3 ».............................................................................................................43
iii
3.3.3.1 Caractéristiques du produit..........................................................................................................43
3.3.3.2 Diagramme SIPOC.....................................................................................................................43
3.3.4 Chronométrage et Interprétation des résultats.......................................................................................44
3.3.4.1 Chronométrage réalisé................................................................................................................44
3.3.4.2 Interprétation des résultats..........................................................................................................46
3.3.5 Cartographie VSM.................................................................................................................................47
3.3.5.1 Etape 1 : Déterminer les exigences du client................................................................................47
3.3.5.2 Etape 2 : Dessiner les étapes du processus...................................................................................47
3.3.5.3 Etape 3 : Rassembler les données du processus...........................................................................47
3.3.5.4 Etape 4 : Rassembler les données de stock..................................................................................48
3.3.5.5 Etape 5 : Déterminer les flux d’information et les flux de la matière............................................48
3.3.5.6 Etape 6 : Calculer les TNVA.......................................................................................................48
3.3.6 Dessin de VSM actuel...........................................................................................................................48
3.3.7 Interprétations de la cartographie VSM.................................................................................................56
3.3.7.1 AVEC Efficience= TVA/Lead Time...........................................................................................56
3.3.7.2 AVEC lead Time= TNVA+ TVA................................................................................................56
3.3.8 Analyse des causes................................................................................................................................56
Conclusion..........................................................................................................................................................58
MIse en PLace des acTIons amélioratives...............................................................................................59
Introduction.......................................................................................................................................................60
4.1 Mise en œuvre de 5S selon le planning..................................................................................................60
4.1.1 Étape 1 : Lancement du projet et formation de l’équipe........................................................................60
4.1.1.1 Brainstorming............................................................................................................................60
4.1.1.2 Formation de l’équipe de travail.................................................................................................61
4.1.1.3 -1ére phase du jeu :.....................................................................................................................61
4.1.1.4 -2ème phase du jeu :...................................................................................................................61
4.1.1.5 -3ème phase du jeu :...................................................................................................................61
4.1.1.6 Interprétation..............................................................................................................................62
4.1.2 - Étape 2 : État des lieux avant plan de changement.................................................................................62
4.1.2.1 Diagnostic de l’état existant :......................................................................................................63
4.1.2.2 Etat des lieux en photo :..............................................................................................................64
4.1.2.3 Pistes d’amélioration :.................................................................................................................65
4.1.3 Conduire le changement..........................................................................................................................65
4.1.4 - Etape 3 : Sélectionner : Seiri :...............................................................................................................67
4.1.5 Etape 4 : Ranger......................................................................................................................................68
4.1.6 Etape 5 : Scintiller...................................................................................................................................68
4.1.7 Etape 6 : Standardiser..............................................................................................................................69
4.1.8 Etape 7 : Suivre et Auditer.......................................................................................................................70
4.2 Etablissement du management visuel......................................................................................................71
iv
4.2.1 Définition................................................................................................................................................71
4.2.2 Elaboration des standards de poste...........................................................................................................72
4.2.3 Equipements et sécurité...........................................................................................................................73
4.3 Actions amélioratives VSM.......................................................................................................................73
4.3.1 Changement de déroulement de processus...............................................................................................73
4.3.1.1 L’ancien processus......................................................................................................................73
4.3.1.2 Le nouveau processus.................................................................................................................76
4.3.2 Optimisation des TNVA..........................................................................................................................78
4.3.3 Résultats.................................................................................................................................................79
4.3.4 Détermination du Takt time.....................................................................................................................80
4.3.5 Optimisation des Temps de cycle.............................................................................................................81
4.3.5.1 Opération 4 : stratification..........................................................................................................81
4.3.5.2 Opération 5 : Séchage................................................................................................................82
4.3.5.3 Opération 10 : Emballage et Tapisserie.......................................................................................82
4.3.6 Gain final................................................................................................................................................83
4.3.7 VSM futur :.............................................................................................................................................83
Conclusion :..........................................................................................................................................................85
La Motivation Individuelle............................................................................................................................86
Introduction..........................................................................................................................................................87
5.1 Présentation de la méthodologie de recherche.......................................................................................87
5.1.1. Analyse et interprétation des données :....................................................................................................88
5.1.1.1. Entretien avec le directeur du site :..............................................................................................88
5.1.1.2. Interprétation de l’entretien avec le directeur du site :..................................................................88
5.1.2. Questionnaire :........................................................................................................................................90
5.1.3. Rétrospective de l’enquête :....................................................................................................................97
Conclusion............................................................................................................................................................98
Conclusion Générale.........................................................................................................................................99
v
Liste des figures
Figure 1.1.1.1: Logo de la société SOGREGA.........................................................................................................4

Figure 1.1.2 : organigramme de la sociètè................................................................................................................6
Figure 1.1.3: Etapes de lancement nouveaux projets..............................................................................................7
Figure 2.1.1: Matériau composite..........................................................................................................................15
Figure 2.1.2 : Tissus de mat..................................................................................................................................16
Figure 2.1.3: Roving..............................................................................................................................................17
Figure 2.1.4 : Gelcoat mélangé à une couleur.......................................................................................................18
Figure 2.1.5 : Application de la résine de stratification et du gelcoat sur une moule............................................18
Figure 2.1.6: Accélérateur et catalyseur................................................................................................................19
Figure 2.2.1 : Les cinq principes fondamentaux du lean manufacturing...............................................................20
Figure 2.2.2: Diagramme d’Ishikawa.....................................................................................................................21
Figure 2.2.3: Méthode de 5 pourquoi.....................................................................................................................21
Figure 2.2.4: La méthode QQOQCP......................................................................................................................22
Figure 2.2.5: Les outils Lean..................................................................................................................................23
Figure 2.3.1 Schémas de temps de cycle.................................................................................................................25
Figure 2.3.2: Schémas de délai d’exécution...........................................................................................................26
Figure 2.3.3: Schéma de LEAD TIME (DELAI DE PRODUCTION)...............................................................26
Figure 2.3.4: Schémas de temps de valeur ajoutée.................................................................................................27
Figure 2.3.5: Démarche de VSM............................................................................................................................28
Figure 2.3.6: Modèle de la carte VSM..................................................................................................................28
Figure 2.3.7: Symboles de la carte VSM................................................................................................................29
Figure 2.4.1: Diagramme SIPOC...........................................................................................................................30
Figure 2.5.1: La méthode 5S..................................................................................................................................32
Figure 3.2.1 :Choix du projet..................................................................................................................................36
Figure 3.3.1: Planning global du projet..................................................................................................................39
Figure 3.3.2: Choix de la référence à étudier.........................................................................................................42
Figure 3.3.3: Diagramme SIPOC de l’article GT3...............................................................................................43
Figure 3.3.4: Opération VS Takt time....................................................................................................................46
Figure 3.3.5: Réparation des TNVA.......................................................................................................................48
Figure 3.3.6: VSM actuel.......................................................................................................................................49
Figure 3.3.7: Diagramme d’Ishikawa.....................................................................................................................57
Figure 4.1.1 Etapes de mise en œuvre des 5S.......................................................................................................60
Figure 4.1.2 : 1ère phase du jeu................................................................................................................................61
Figure 4.1.3: Déroulement du jeu de sensibilisation..............................................................................................62
vi
Figure 4.1.4 : Etat des lieux...................................................................................................................................62
Figure 4.1.5: Audit 5S............................................................................................................................................64
Figure 4.1.6 : Etat des lieux en photo.....................................................................................................................64
Figure 4.1.7 : Modèle de Kotter.............................................................................................................................67
Figure 4.1.8 : Eléments non fonctionnel à éliminer................................................................................................67
Figure 4.1.9:Eléments non utilisables dans l’atelier de stratification.....................................................................67
Figure 4.1.10: Application e la 2ème S.....................................................................................................................68
Figure 4.1.11: Application de la 3ème S...................................................................................................................69
Figure 4.1.12: Application de la 4ème S...................................................................................................................70
Figure 4.2.1: Elaboration des modes opératoires...................................................................................................72
Figure 4.2.2: Standardisation des équipements de sécurité....................................................................................73
Figure 4.3.1: Ancien de process de production de la chaise GT3..........................................................................75
Figure 4.3.2: Nouveau process de production........................................................................................................77
Figure 4.3.3: Calcul du gain du nouveau process...................................................................................................79
Figure 4.3.4: Opérations actuelles VS Takt time....................................................................................................80
Figure 4.3.5: Optimisation opération de stratification............................................................................................81
Figure 4.3.6: Temps de cycle optimisé VS TAKT TIME......................................................................................83
Figure 4.3.7: VSM futur.........................................................................................................................................84
vi
Liste des tableaux
Tableau 1.1.1.1:Fiche technique de l’entreprise.......................................................................................................5
Tableau 1.1.2: Process de production......................................................................................................................8
Tableau 1.1.3: Les clients étrangers et leurs produits...........................................................................................10
Tableau 1.1.4: Les fournisseurs étrangers et leurs produits..................................................................................11
Tableau 3.2.1: Problèmes et contre-mesures.........................................................................................................35
Tableau 3.3.1: QQOQCP......................................................................................................................................37
Tableau 3.3.2: Attentes du projet 5S......................................................................................................................38
Tableau 3.3.3: Les différents temps de travail de l’entreprise SOGREGA..........................................................40
Tableau 3.3.4: Calcul du TAKT Time de produit GT 3.....................................................................................40
Tableau 3.3.5: Caractéristiques des opérations.....................................................................................................41
Tableau 3.3.6: Chiffre d’affaires annuel par référence..........................................................................................42
Tableau 3.3.7: Caractéristiques de produit............................................................................................................43
Tableau 3.3.8: Chronométrage de production de la chaise GT3............................................................................45
Tableau 5.1.1: Entretien avec le directeur du site..................................................................................................88
Tableau 5.1.2: Résultats du question n°1...............................................................................................................90
Tableau 5.1.3: Résultats du n°2..............................................................................................................................90
Tableau 5.1.8: Résultats du question n° 7..............................................................................................................92
Tableau 5.1.10: Résultats question n°9..................................................................................................................93
Tableau 5.1.11: Résultats question n° 10...............................................................................................................93
Tableau 5.1.12: Résultats question n°11................................................................................................................93
Tableau 5.1.14 : Résultats question n°13...............................................................................................................94
Tableau 5.1.21: Résultats question n° 20...............................................................................................................97
vi
Liste des abréviations
—
KPI = Indicateur Clé de Performance
—
QQOQCP= Quoi Qui Où Quand Comment Pourquoi
—
VSM = Value Stream Mapping
ix
Introduction
Les dirigeants au sein des entreprises de production sont en permanence à la quête des
méthodes capables d’optimiser l’organisation et l’efficacité des postes de travail. Dans un souci
d’amélioration continue, ces responsables organisationnels ont besoin de procédures de travail plus
adaptées et plus souples qui favorisent l’augmentation de la productivité et l’amélioration de la
qualité des produits et des services. Les entreprises font face au problème récurrent de l’implantation
d’une démarche allégée capable d’aboutir rapidement à des effets visibles pour libérer l’espace de
production, optimiser les rangements et améliorer l’environnement de travail. Dans la pratique, un
outil de la production allégée Lean permet de lever efficacement cette difficulté. Il s’agit de l’outil
5S qui signifie littéralement Sélectionner, Situer, Scintiller, Standardiser et Suivre. La méthode 5S,
inventée par le système de production des usines Toyota au Japon, est un outil de management dont
la mise en œuvre est souvent problématique et nécessite beaucoup de pédagogie.
L’atelier de stratification présentait un superflu avec la présence de plusieurs équipements

inutilisés qui occupaient une grande partie de la zone de production. La direction de l’entreprise
a demandé de réorganiser l’utilisation de la zone de stratification, libérer l’espace de production et
améliorer l’environnement de travail des opérateurs. Sur ce, nous avons eu le privilège d’accompagner
le comité de direction pour l’implantation de l’outil 5S dans l’atelier de travail en tant que pilote
de projet. Une étude VSM a été ainsi réalisée en vue d’optimiser la ligne de production des
chaises qui représentent 10 pour cent du chiffre d’affaires général de la société.
Pour la réussite des projets de ce type, il est important de travailler sur la motivation
individuelle des opérateurs mais avant tout sur la préparation de l’environnement.
Au sein de SOGREGA, l’implantation du 5S s’est déroulée dans une ambiance cordiale,

avec une bonne implication des employés.
Ce rapport présente notre démarche de mise en place de l’outil 5S, ainsi que l’enquête de
motivation individuelle à travers les chapitres suivants :
—
Le premier chapitre sera consacré à la présentation de la société.
—
Le deuxième chapitre sera consacré à l’étude bibliographie.
1
—
Le troisième chapitre comporte une étude approfondie de l’existant.
—
Le quatrième chapitre sera réservé pour l’étude de la mise en place des actions
amélioratives.
—
Le cinquième chapitre sera axé sur l’étude de la motivation individuelle au sein de la
société.
—
Enfin, le rapport sera clôturé par une conclusion générale et un aperçu sur l’utilité du stage
sur le plan professionnel et personnel.
2
Chapitre 1
PRESENTATION GENERALE DE
L’ENTREPRISE
Chapitre 1. Présentation générale de l’entreprise
Introduction
Ce chapitre introductif explore en profondeur la société d’accueil SOGREGA SARL, son histoire riche, ses
valeurs fondamentales, sa mission, ses réalisations remarquables, et sa vision pour l'avenir dans le domaine
de la construction navale.
1.1. Présentation de l’entreprise
La construction navale est une industrie complexe et fascinante qui exige une expertise technique et une
ingénierie de pointe. SOGREGA SARL incarne cet esprit de créativité et d'excellence, et fait aujourd’hui
partie de nombreux chantiers navals qui produisent des articles nautiques qui façonnent le paysage de la
construction navale moderne.
SOGREGA est une société étrangère, spécialisée dans la production d’articles en fibre de verre pour
l’industrie nautique, est entièrement orientée vers l’exportation. Fondée en 1991, SOGREGA est une
SARL dont le siège social se situe dans la zone industrielle de Bou Argoub, à Nabeul en Tunisie. Sous la
direction de Pogaj Klodian, elle dispose d’un capital social de 3 millions de dinars et compte un effectif
de 125 employés travaillant sur une base horaire de 8h par jour.
Grâce à un savoir-faire industriel de mieux en mieux maîtrisé, SOGREGA consolide ses acquis dans la
production de pièces des bateaux en polyester et montre sa capacité à pérenniser son activité tout en
fidélisant une clientèle toujours plus exigeante sur un marché où la concurrence est rude.
Figure 1.1.1.1: Logo de la société SOGREGA
4
1.1.1. Fiche technique de SOGREGA
Tableau 1.1.1.1:Fiche technique de l’entreprise
Dénomination Société
Secteur d’activité Biens d’équipements industriels
Date début 1991

d’activité
Adresse Siège sociale : Zone industrielle bouargoub, Nabeul, 8040 Tunisie
Forme juridique SARL

Régime 100 % Exportatrice
d’exportation
Directeur du site Pogaj Klodian
Capital social 3000000 DINARS
Effectif 125
Horaire de travail 8h par jour
Email sogregabouargoub@gmail.com
1.1.2. Domaine d’application
SOGREGA évolue dans le monde de la résine composite. Sa principale activité est la

fabrication de composants en résine composite pour les secteurs automobiles et Nautiques. Sans
conception produit.
La résine composite chez SOGREGA se base sur deux marchés principaux :

- Marché de l’industrie nautique
- Marché de l’industrie automobile
Dans toutes ces activités, SOGREGA est maître d’œuvre. Par conséquent, ces deux
activités suivent les principes des processus et procédures mis en place. La mise en disponibilité d’un
cadre ou d’un agent de SOGREGA au profit d’un client entraîne, la mise automatique de l’agent
sous tutelle des processus et procédures du Client. Il recouvre celles de SOGREGA sitôt réintégré
cette dernière.
La fabrication de composants en résine composite pour les secteurs automobiles et Nautiques.

Sans conception produit.
5
1.1.3. Organigramme
Dans le cadre de la présentation de l’organigramme de la société SOGREGA, il convient

de noter que cette dernière est dirigée par un directeur général qui supervise les différents services et
départements. La figure 1.2 présente l’organigramme de l’entreprise SOGREGA.
Figure 1.1.2 : organigramme de la sociètè
1.1.4. Services et compétences

Avec ses compétences techniques et humaines, toute l’équipe SOGREGA maitrise l’ensemble des
étapes nécessaires pour répondre aux besoins de clients professionnels ou en particulier les plus
exigeants ; De l’étude des 3D à la fabrication des moules, puis de la production en série des pièces finies à
la livraison. Elle est renforcée par un service technique, un service de production et un service
contrôle qualité qui se mettent corps et âme dans le profit de la réussite des différents projets et la
satisfaction des clients. Toujours soucieux de l’équilibre du rapport rendement/Qualité et à la
recherche continue de la satisfaction et la fidélisation de ses clients, la direction de la société
SOGREGA à décider d’intégrer les nouveaux opérateurs suite à une formation technique et pratique
durant toute une semaine avant de décider leurs ateliers destinataires selon les compétences de
chacun.
6
1.1.5. Etapes de lancement des nouveaux projets
Les nouveaux projets se déclenchent par la réception des 3D de la part du client à partir
duquel SOGREGA lance le fraisage du modèle qui représente la pièce réelle que l’on veut finalement
obtenir. Cette étape est primordiale afin de fabriquer le moule nécessaire pour assurer la production
en série des pièces finales. Ci-après un schéma traduisant le process de production des nouvelles
pièces
Figure 1.1.3: Etapes de lancement nouveaux projets
Une fois le moule est prêt, le service contrôle qualité s’en charge de contrôler son état, ses formes et ses
dimensions par rapport au 3D.
L’étape suivante, le service technique assure le suivi de la production de la première pièce selon les
exigences du client sur la fiche technique.
D’un autre côté, le lancement des nouveaux projets consiste à étudier l’exigence des nouvelles matières
premières, et leur disponibilité dans notre usine afin d’éviter tout blocage éventuel.
7
Tableau 1.1.2: Process de production
Etapes Illustrations Description

Il s’agit de l’application d’un agent
démoulant facilitant le démoulage de
Traitement
cire la pièce après la réalisation. Cette
étape consiste à créer un film
séparateur qui adhère au moule et
non pas au gelcoat ni à la résine
C’est la couche extérieure du

stratifié, conçue pour le protéger
Gelcoat
durablement contre les différentes
conditions extérieures et
essentiellement l’osmose.
Le moulage est l’étape de la création

de la pièce avec la fibre de verre et la
résine. Elle peut être réalisée en
Moulage stratification manuelle ou en infusion

(moulage à vide)
Démouler les pièces
Coller les moules avec les contre moules
Coller les renforts comme demandé sur la fiche

technique du client
Démoulage+
collage
8
Couper les bords de la pièce
Réaliser des ouvertures si demandées

Coupe
Contrôle qualité Contrôler le process de production de la

pièce.
Détecter les défauts de la pièce avant la

finition
Suivre l’étape de la carrosserie selon

l’exigence du client
Réaliser la finition de la pièce selon les

besoins du clients indiqués sur la fiche
technique
Finition / Vernis
1.1.6. Les principaux clients et fournisseurs
1.1.6.1. Les principaux clients étrangers et leurs produits
Une entreprise ne peut exister sans ses clients, mais il est crucial de savoir gérer leur
satisfaction en utilisant les bonnes techniques et outils adaptés. En effet, un client satisfait est
souvent fidèle à la marque. C’est pourquoi la satisfaction client est toujours l’objectif principal.
Voici la liste des principaux clients :
9
Tableau 1.1.3: Les clients étrangers et leurs produits
Les clients Photo Les produits
Verve 48
AZ60
AZIMUT AZ S6
AZSD6
AZSD7
SL90A
SL96A
SANLONREZO
Vandutch 32
Gs40
Pardo 43
CANTIERE Pardo 50
DEL PARDO Pardo 38
Pardo 75
GTAM
GT3
SPIN
SABELT PAD
10
1.1.6.2. Les principaux fournisseurs étrangers et leurs produits
L’équipe de logistique et d’achat de SOGREGA SARL travaille en étroite collaboration

avec les fournisseurs afin d’améliorer la qualité des produits existants et de développer de
nouveaux produits pour répondre aux besoins des clients. Il est donc essentiel de s’assurer de
l’accord des fournisseurs avant de prendre un engagement envers un client, afin d’assurer la qualité
et la quantité de la commande dans les délais impartis. Voici une liste des fournisseurs
principaux :
Tableau 1.1.4: Les fournisseurs étrangers et leurs produits
Fourniseurs MP Origine Produit

Nayl composite technology Italie (origine de sogrega) MP : PVC, Fibre ,. . ..
AOC Suisse Gel coat blanc, résine
Carthage Composites Tunisie Gel coat vert
Distribution
T&T Metallie compositi Italie Résine et gel coat noir
JERAGO Composite FIBRE Italie Fibre Mat et Biaxe (pour les
chaises)
NMG Composites Chine Fibre Mat et Biaxe
STC2I Tunisie Résine et gel coat
TRIMEX Tunisie Résine et gel coat
UpCoat srl Italia Vernis
NUOVAVERMST Italia Vernis, catalyseur
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons introduit notre entreprise et présenté sa structure, ainsi que ses
clients et fournisseurs principaux. Nous avons souligné l’importance de ces relations commerciales
dans le cadre de nos activités et de notre développement.
11
Chapitre 2
Étude Bibliographique
Chapitre 2. Étude Bibliographique
Introduction
Ce chapitre aborde deux sujets essentiels : les bateaux et les matériaux de construction,
ainsi que le Lean Manufacturing et le Value Stream Mapping (VSM). Nous examinerons brièvement
l’importance des bateaux et des différents matériaux utilisés dans leur construction. Ensuite, nous
nous pencherons sur le Lean Manufacturing et le VSM, deux concepts clés pour optimiser les
processus de production.
2.1 Généralités sur les bateaux et les matériaux de construction
2.1.1 Généralités sur les bateaux
Les navires sont des bateaux qui flottent sur l’eau et se déplacent avec des personnes à
bord. Ils sont conçus en fonction de leur utilisation, de l’endroit où ils vont naviguer, de leurs
performances et des contraintes économiques. Les architectes navals utilisent différents matériaux
pour construire les navires, comme l’acier, l’aluminium, le bois ou des matériaux spéciaux.
Chaque navire a ses propres caractéristiques en fonction de ces éléments.
2.1.2 Les catégories de bateaux selon leurs usages
Les bateaux ont une grande variété d’utilisations, et chaque type de bateau est spécifiquement
adapté à une utilisation particulière. On peut distinguer quatre catégories en fonction de leur
utilisation :
a) Les navires militaires :

Ce sont des bateaux appartenant aux forces armées. Ils peuvent être des navires de surface ou des
sous-marins. Leur rôle principal est désormais la protection des eaux et des mers territoriales.
b) Les navires de commerce et de service :

Cette catégorie regroupe les bateaux utilisés pour le transport de marchandises, tels que les cargos
et les porte-conteneurs, ainsi que pour le transport de passagers, comme les paquebots de croisière.
Les navires spéciaux, tels que les navires océanographiques ou hydrographiques, entrent
également dans cette catégorie.
c) Les navires de pêche :

Ce sont des bateaux utilisés principalement pour l’activité de pêche. Les méthodes de pêche
peuvent être artisanales ou industrialisées, et les bateaux utilisés varient en conséquence, allant
13
des petites pirogues aux thoniers de grande taille.
d) Les navires de plaisance :

Ce sont des bateaux conçus spécialement pour les activités de loisirs nautiques. Dans cette catégorie,
le confort et la sécurité des passagers sont prioritaires par rapport aux performances du navire.
2.1.3 Les matériaux utilisés en construction navale
Il existe une grande variété de matériaux utilisés dans la construction navale, qui peuvent
varier d’un bateau à l’autre et d’un constructeur à l’autre. On peut les classer en différentes
catégories :
a) Les métaux :
- L’acier : C’est un matériau résistant et facile à travailler. Il est largement utilisé dans la
construction navale en raison de sa solidité et de sa résistance aux forces hydrodynamiques et aux
agressions chimiques de la mer.
- Les alliages d’aluminium :Ils sont également couramment utilisés en construction navale
en raison de leurs bonnes propriétés mécaniques et de leur résistance à la corrosion. Ces alliages
peuvent être renforcés par des traitements thermiques.
b) Le bois :
Il est utilisé pour conserver l’apparence classique des bateaux et offre la capacité d’absorber les
vibrations, améliorant ainsi le confort de navigation. Certains bateaux utilisent un nouveau type
de bois composite plus léger.
c) Le ferrociment :
Il s’agit d’une construction à base de ciment hydraulique et d’une armature en grillage d’acier. Le
ferrociment présente l’avantage d’un faible coût, d’une main-d’œuvre moins qualifiée pour la
construction et d’une bonne résistance à la putréfaction et à la corrosion.
d) Les matériaux composites :

Ils sont constitués de plusieurs composants, tels que des renforts, des matrices et des charges. Ces
mélanges permettent de produire des matériaux qui combinent les avantages des différents
composants, offrant ainsi des propriétés techniques, esthétiques, pratiques et financières
optimisées.
- Le Renfort C’est la phase discontinue du composite. Il est souvent filamentaire et possède

de bonnes propriétés mécaniques (rigidité et résistance aux chocs élevées). On peut citer la fibre de
verre, la fibre de carbone, la fibre naturelle, l’aramide, etc. . .
- La matrice La matrice est la phase continue du composite. Son rôle est d’assurer la
14
cohésion de l’ensemble. Elle transfert et répartit les charges et les contraintes appliquées sur le
composite.
15
Figure 2.1.4: Matériau composite

- Les charges et additifs Ils peuvent être des pigments de coloration ou des agents anti-UV
2.1.4 Le PRVT
2.1.4.1 Définition
Le PRVT ou Polyester Renforcé de Verre Textile, encore appelé Polyester Renforcé de

Fibre de Verre, est un matériau plastique : il est composé par l’utilisateur sur le milieu d’emploi.
C’est un matériau composite formé par des tissus de verre (obtenus par le tissage des fibres de
verre), de la résine et quelques additifs.
2.1.4.2 Historique
Le PRVT en tant que matériau de construction navale a été utilisé pour la première fois
en Amérique du Nord à la fin des années 1940, à des fins militaires. Les premières coques ont été
faites en enveloppant un modèle de bois (moule mâle) dans le renfort qui était ensuite enduit de
résine. A cette époque, on utilisait alors un fort ensoleillement pour que le mélange puisse durcir
ou polymériser. On a développé par la suite les résines à polymérisation rapides et le moulage
par contact avec des moules femelles pour assurer une production en série.
2.1.4.3 Les éléments constitutifs de PRVT
Comme nous venons de voir plus haut, le PRVT est un matériau composite. De ce fait, il
possède : - un renfort : les fibres de verre, - une matrice : la résine, - des additifs : les charges et
pigment
16
- Les fibres de verre :

Les fibres de verre, également connues sous le nom de fibres de renforcement ou fibres
textiles, se présentent sous la forme de filaments de verre extrêmement longs, ce qui réduit
considérablement leur risque de libération par le produit.
Ces fibres sont fabriquées à partir de sable (silice), carbonate de calcium, silicate d’aluminium,
oxyde de calcium, borate de calcium, fluorure de calcium, sulfate de calcium, carbonate de sodium
et sulfate de sodium. Après fusion, le mélange est étiré et passe à travers un manchon percé de trous
de diamètre spécifique. À la sortie, des liants tels que des régulateurs de pH (acide éthanoïque, acide
chlorhydrique, sels d’ammonium) et des lubrifiants (huiles minérales ou silicones) sont ajoutés. Cela
permet d’obtenir des fibres résistantes d’un diamètre compris entre 8 et 14 microns.
Il existe deux types de tissus couramment utilisés dans la construction de bateaux : le mat
et le roving.
- Le mat
Le mat : Il est composé de fibres de verre coupées en morceaux d’environ 50 mm de long. Ces
morceaux, sans autre traitement que la découpe, sont ensuite déposés par une machine sur un tapis
transporteur et maintenus ensemble par un liant sous forme de poudre ou de liquide. L’ensemble des
fibres liées forme un ruban continu de mat de différentes épaisseurs. Les deux faces du mat
présentent des aspects différents, car la partie qui était en contact avec le tapis lors de sa
fabrication est plus lisse, tandis que l’autre partie est plus rugueuse. Cette dernière doit être
placée du côté du moule lors de la stratification. Le mat est utilisé comme tissu de contact, c’est-à-
dire qu’après l’application de la première couche sur le moule femelle, le mat est ensuite
appliqué.Ce matériau est caractérisé par sa masse surfacique.
Figure 2.1.5 : Tissus de mat
17
- Le Roving
Le Roving ou « stratifil » en appellation AFNOR (ou Association Française de Normalisation),

est un autre type de tissu obtenu à partir des fibres de verre utilisées dans la construction des
bateaux. En aspect, le Roving ressemble à un treillis de fibres blanches. Les fibres de verre sont
tissées perpendiculairement. Les types de Roving couramment utilisés sont le « roving 300 » et le
« roving 450 ». Il est caractérisé de la même façon que le mat. Voici les différentstypes de Roving :
le Roving continu, - le Roving tissé ou RT, - le Roving unidirectionnel. Il est à remarquer que dans
le cas où le Roving contient de la fibre de carbone, qui, en plus du fait d’être très léger, est très
résistant, l’on peut réduire le nombre de couches de Roving utilisées lors de la stratification. Ces
deux types de tissus sont alternés lors de la stratification. En effet, il faut éviter de faire une
stratification successive de deux tissus de même type pour remédier au délaminage de la fibre de
verre
1.1.7.
Figure 2.1.6: Roving
- Les résines
Les résines utilisées comme liant ou renforcement sont des macromolécules synthétiques
thermodurcissables. Elles sont formées par la liaison de molécules élémentaires appelées monomères,
qui forment un réseau polymère rigide en trois dimensions.
Il existe trois types de résines : les résines polyester, les résines époxy et les résines vinylester.
La résine la plus couramment utilisée dans la construction navale est la résine polyester. Elle
se présente sous forme de liquide visqueux et translucide, avec une contraction volumique non
négligeable d’environ 7 à 8 pour cent après durcissement. Associées à des accélérateurs qui
déclenchent la réaction chimique, des catalyseurs permettent à la résine de passer de l’état liquide
à l’état solide à température ambiante, ce qui est appelé réticulation ou polymérisation.
18
On distingue deux types de résines polyester :
Les résines orthophtaliques : elles sont moins coûteuses, mais ont tendance à absorber
l’humidité une fois immergées, ce qui rend le stratifié vulnérable à l’osmose. Les résines
isophtaliques : elles facilitent l’imprégnation des tissus et augmentent la résistance mécanique du
stratifié, mais elles sont plus chères. Dans tous les cas, il est essentiel de contrôler avec précision
l’élévation de température ou l’exo thermie qui accompagne la polymérisation, en particulier dans les
zones d’épaisseur importante, afin d’éviter les déformations et les microfissures.
- La résine de stratification
La résine de stratification C’est la résine qui se met entre les différentes couches de tissus
pour les adhérer les unes aux autres lors de la stratification. Les propriétés des résines qui entrent en
considération dans la construction navale sont : - la résistance à l’absorption d’eau, - la solidité, -
la qualité adhésive, - la résistance aux rayons ultraviolets et aux intempéries, - la réaction aux
autres substances (eau potable, carburant).
- Le gelcoat
Le gelcoat est une résine utilisée pour former la surface extérieure lisse et brillante de la coque
d’un bateau. Avant son application, la couleur souhaitée est mélangée avec le gelcoat. Il constitue
la première couche appliquée sur le moule femelle lors du processus de fabrication pour obtenir la
forme extérieure du bateau. On peut l’appliquer à l’aide d’un pinceau, d’un rouleau ou d’un
pistolet à gravité.
Le gelcoat est utilisé en tant que couche extérieure en raison de sa meilleure résistance aux intempéries
et aux agents chimiques. Il est également plus dur que les résines de stratification et crée une barrière
entre l’environnement extérieur et les stratifiés.
Figure 2.1.8 : Application de la résine de Figure 2.1.7 : Gelcoat mélangé à

stratification et du gelcoat sur une moule une couleur
19
- Les catalyseurs et accélérateurs
Le catalyseur et l’accélérateur sont deux substances ajoutées à la résine pour permettre sa

polymérisation. Le catalyseur transforme la résine polyester monomère insaturée en une résine
polymère saturée solide en provoquant une réaction exothermique (libération de chaleur). L’accélérateur,
quant à lui, contrôle la vitesse de la réaction, mais il n’a aucun effet sur la résine sans la présence
du catalyseur. Par conséquent, l’accélérateur peut être mélangé à la résine plusieurs mois à l’avance,
ce qui est appelé une résine pré-accélérée. En revanche, le catalyseur ne peut pas être mélangé à
l’avance, car même en l’absence d’accélérateur, la résine avec le catalyseur polymérise en quelques
heures dans des conditions chaudes. Ainsi, l’ajout du catalyseur à la résine doit être la dernière étape
avant son application sur le moule. L’accélérateur utilisé est le naphtalène de cobalt, et le
catalyseur est le peroxyde d’acétone éthyle méthyle (PAEM).
Il est important de noter qu’il ne faut jamais mélanger directement l’accélérateur et le catalyseur
entre eux, car cela pourrait provoquer une explosion.
Figure 2.1.9: Accélérateur et catalyseur
20
2.2 Le Lean Manufacturing
Le lean manufacturing est une méthode de gestion de la production qui vise à maximiser la valeur
ajoutée pour le client tout en minimisant les gaspillages. Cette méthode a été développée dans les
années 1950 et 1960 par Toyota Motor Company au Japon, en s’appuyant sur les principes du
Toyota Production System (TPS). Le lean manufacturing repose sur cinq principes fondamentaux,
présentés dans la figure suivante :
Figure 2.2.10 : Les cinq principes fondamentaux du lean

manufacturing
2.2.1 Les outils d’analyse des causes
Dans une entreprise, il est courant de rencontrer des difficultés pour lesquelles il est difficile
de trouver une solution. Bien que le problème soit connu et reconnu, il est essentiel de bien identifier
ses causes réelles afin de trouver la bonne solution pour cela on utilise des méthodes pour bien
analyser et identifier les causes des problèmes.
2.2.2 Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa également connu sous le nom de diagramme en arête de poisson ou

diagramme de causes et effets, ce diagramme aide à visualiser les causes potentielles d’un problème
et à les classer en catégories telles que les personnes, les processus, les équipements, les matériaux
et les méthodes.
21
Figure 2.2.11: Diagramme d’Ishikawa
22
2.2.3 La méthode 5 Pourquoi
Cette méthode implique de poser la question "pourquoi" plusieurs fois pour explorer les
causes profondes d’un problème. En posant la question "pourquoi" plusieurs fois, on peut découvrir
les facteurs sous-jacents qui ont contribué au problème.
Figure 2.2.12: Méthode de 5 pourquoi
2.2.4 QQOQCP
La méthode QQOQCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi), est un outil d’analyse simple et
performant qui permet de guider la recherche d’informations relatives à un problème, ou d’organiser la
réalisation d’une action. Elle permet d’avoir une connaissance des besoins (informatique, matériel) et de
faire une évaluation des moyens à déployer pour obtenir la solution recherchée.
23
Figure 2.2.13: La méthode QQOQCP

2.2.5 Les outils Lean
Les outils Lean sont une série de méthodes et d’outils de gestion qui ont été développés pour
aider les entreprises à améliorer leur efficacité, leur qualité et leur rentabilité.
Voici quelques-uns des outils Lean les plus couramment utilisés :
24
Figure 2.2.14: Les outils Lean
2.3 Value Stream Mapping
L’outil Value Stream Mapping « VSM » est appelé en français cartographie des chaines de
valeur consiste à représenter au sein d’une organismes tous les flux physiques et informationnel d’un
processus de l’organisation.La VSM s’applique dans nombreux domaine d’activité : la
fabrication, la logistique, le développement de logiciel, la santé, le secteur des services ou encore
dans les administrations. Dans notre cas, la cartographie concerne « le processus de fabrication
d’un produit ».
2.3.1 La philosophie de la VSM
La cartographie des chaînes de valeur est un outil qui permet de représenter visuellement
toutes les étapes d’un processus, en retracent le flux physique (des matières, des pièces ou produit)
et en représentant le flux d’information correspondant (ordre informatique, passation de commandes,
échanges téléphonique...).
25
Cette représentation visuelle est réalisée à l’aide de pictogrammes, qui permet une lecture
aisée, ainsi une compréhension du processus et d’identifier les sources de gaspillages à réparer et les
point d’améliorations.
2.3.2 La chaine de valeurs
Une chaine de valeur est l’ensemble des activités requises pour transformer les attentes et
besoins des clients ou bénéficiaires « Input » en produits ou services « Output ». Elle permet
d’identifier les opérations à valeur ajoutée et de détecté les valeurs non ajoutées tout au long des
processus.
2.3.2.1 Sources de gaspillages
Les sources de gaspillage signifient « MUDA » en japonais, est tous ce qui ne constitue
pas une valeur ajoutée pour le client.
Les MUDA sont identifié en huit sources de gaspillages :
- Surproduction : Produire plus que nécessaire, trop tôt ou sans demande réelle, ce qui
entraîne un stock excessif de produits finis ou de matières premières, avec un gaspillage de
ressources, d’espace et d’argent.
- Attentes : Les temps d’attente inutiles entre les étapes d’un processus, comme l’attente
de pièces, d’approbations ou de décisions, qui entraînent des retards et une inefficacité globale,
diminuant ainsi la productivité.
- Transport : Le déplacement excessif de matériaux, de produits ou de personnes, causant

une perte de temps, d’énergie et de ressources, notamment des déplacements inutiles entre les étapes
d’un processus de production ou de logistique.
- Sur-traitement : Effectuer des tâches inutiles, excessives ou de qualité supérieure à ce

qui est nécessaire, entraînant un gaspillage de temps, d’énergie et de ressources, comme l’utilisation
de matériaux de qualité supérieure pour des produits qui n’en nécessitent pas.
- Stocks excessifs : Avoir trop de stocks de produits finis, de matières premières ou de

pièces détachées, entraînant une immobilisation excessive de capitaux, des coûts de stockage élevés
et un risque accru d’obsolescence ou de détérioration des stocks.
- Mouvements inutiles : Les mouvements inutiles des travailleurs, des machines ou des
outils, causant une perte de temps, de fatigue et d’efficacité, comme des gestes excessifs, des
déplacements inutiles ou des mouvements non ergonomiques.
26
Défauts : Les produits défectueux ou les erreurs dans les processus de production, entraînant des
rebuts, des retouches, des retards et des coûts de garantie, tels que des défauts de fabrication, des
erreurs de conception ou des erreurs humaines.
La chasse au gaspillage est un des fondements du Lean Management. Ce sont les outils
destinés à gérer une production ou un service, tout en faisant la chasse aux activités de non-
valeur ajoutée.
2.3.3 Type de temps
Pour la construction de la carte VSM, il est nécessaire d’introduire plusieurs types de temps.
• Temps de cycle (TC) :
Il s’agit d’un intervalle de temps entre la sortie de deux pièces par le processus. Il se
calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce laps de
temps.
Figure 0.15 Schémas de temps de cycle
• Takt Time : Par définition le takt time est le temps de cycle de production théorique
permettant de répondre à la demande client.
TAKT Time = Temps total de production / demande client (Eq .1)
Si la chaîne n’est pas équilibrée, le temps de cycle de la chaîne est égal au cycle de production du poste
le plus long ce qui constitue le goulot d’étranglement.
• Cadence :
Par définition, la cadence est le nombre d’unités produites par unité de temps, généralement
en heures. Cadence = 1/temps de cycle (Eq .2)
Dans le cas d’une chaîne non équilibrée, la cadence de la chaîne est égale à la cadence du
goulot d’étranglement qui se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter les opérations
27
appropriées.
• Le Délai d’exécution (DE) :
C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus dans sa totalité. Pour
le mesurer, il suffit de choisir une pièce et de la suivre du début à la fin.
Figure 0.16: Schémas de délai d’exécution
• Le Lead Time :
Délai de Production en français, est le délai d’exécution appliqué à la totalité de la production

du produit ou service, c’est la réception des matières premières jusqu’à l’expédition des produits
Figure 0.17: Schéma de LEAD TIME (DELAI DE PRODUCTION)

finis.
• Temps de valeur ajoutée (TVA) :
Comme expliqué précédemment, il s’agit du temps de travail consacré aux tâches de production
qui transforment le produit de telle façon que le client accepte de payer pour l’avoir.
Il se calcule en faisant la somme des temps dits « verts » (aussi appelés temps de valeur
ajoutée), par opposition au temps « rouges » qui sont des temps de non-valeur ajoutée.
28
Figure 0.18: Schémas de temps de valeur ajoutée
La relation entre le délai d’exécution et le temps de valeur ajoutée est la suivante : TVA <=DE
Le cas où TVA = DE signifie que tous les temps du processus sont des temps verts, donc que chaque
seconde passée par la pièce dans le processus apporte de la valeur ajoutée à cette dernière.
2.3.4 Construction d’une carte VSM
2.3.4.1 Démarche du VSM
L’exécution de la méthode VSM sera traitée dans chapitre III, en réalisant toutes les
étapes nécessaires comme le démontre figure 2.11.
La première étape est l’étude et la détermination de famille de produit en utilisant l’outil

Pareto, et choisir à quel niveau sera réaliser la VSM, par suite le suivie de produit choisi tout au
long du processus et de le documenter, en récupérant les informations nécessaires, telles que :
• Les procèdes et les taches exécutées.
• La nature et les quantités d’informations d’échanges.
• Temps de cycle, les durées de changement de séries, les lead times, les temps d’attentes.
• Les tailles de lot, les stocks et les en-cours.
• La performance des processus.
• Taux de qualité et non qualité.
• Les ressources humaines affectée, productivité, l’absentéisme.
Aprés commence le travail de cartographie : le dessin de l’état actuel. Son objectif est de
présenter un processus de façon rapide et visuelle afin d’aider à cibler les problèmes à analyser et de
chercher des solutions d’améliorations. Puis vient l’étape de dessin de l’état futur. A partir des
idées et des observations cumulées pendant les étapes précédentes, il devient possible d’imaginer
une meilleure organisation et de la représenter.
29
La dernière partie de la démarche est la rédaction d’un plan d’action et sa mise en œuvre.
Cette partie sera traitée dans le chapitre 4.
Figure 0.19: Démarche de VSM
2.3.4.2 Les éléments d’une carte VSM
Une cartographie VSM comporte trois parties, du haut en bas :
• Le flux d’information, représenté dans la partie supérieure
• Le flux physique, qui occupe la partie centrale
• La ligne du temps, qui se trouve au bas de la cartographie
La figure suivante présente les symboles normalisés dans la cartographie VSM associés aux flux de
matière et informationnels.
Figure 0.20: Modèle de la carte VSM
30
Figure 0.21: Symboles de la carte VSM

2.4 SIPOC
L’acronyme SIPOC vient des mots anglais : Supplier (fournisseurs), Input (entrées), Process
(processus), Outputs (sorties) et Customer (clients). Il s’agit d’un outil visuel utilisé pour
documenter un processus métier du début à la fin. Il facilite la compréhension globale du
fonctionnement d’un processus, en représentant une vision claire des acteurs et du fonctionnement
du macro-processus.
Cet outil est une étape intermédiaire entre la représentation des macro-processus et la
cartographie des processus élémentaires.
2.4.1 Les éléments du SIPOC
Le SIPOC se matérialise par un document visuel tel que le représente la figure 2.18.
- SUPPLIERS : Identification des fournisseurs internes et externes, délivrant des éléments

en entrée.
- INPUTS : Liste des entrées (informations, matières...) alimentant le processus et transformées

par les activités à venir
- PROCESSUS : Description des activités, étapes, tâches et opérations principales (sans

entrer dans le détail) qui transforment les entrées en sorties
- OUTPUTS : liste des sorties (résultats, productions, documentation...) à destination

des clients (ou bien pour d’autres processus en aval)
- CUSTOMERS : repérage des clients internes et externes, intermédiaires et finaux.
31
Figure 2.4.22: Diagramme SIPOC
32
2.5 Définition de la technique de management les 5S
2.5.1 Définition et principes
La méthode 5S est une approche visant à optimiser les conditions et l’environnement de travail,
ainsi que le temps de travail, en veillant à maintenir un environnement bien rangé, propre, sûr et
rigoureux. Le 5S est un système de travail facile et rapide à mettre en place. Originaire du
Japon, il se compose de cinq étapes. Les significations associées peuvent varier en fonction de
votre activité, car les 5S ont été initialement conçus pour les ateliers et les usines, mais ils
peuvent également être adaptés aux services, aux bureaux ou même à votre domicile. Voici en détail
les cinq étapes de la méthode 5S du Lean Management.
2.5.2 SEIRI
Le premier S, SEIRI (ÉLIMINER en français), représente la première priorité des 5S. Il

consiste à commencer par se débarrasser de tout ce qui n’est pas nécessaire. Il est essentiel de
trouver l’équilibre entre conserver ce qui est important et se débarrasser de ce qui ne l’est pas.
Une étape fondamentale est de déterminer ce qui doit être conservé ou jeté.
2.5.3 SEITON
Le deuxième S, SEITON (RANGER en français), consiste à placer chaque chose à un

endroit précis afin de pouvoir la retrouver immédiatement lorsque nous en avons besoin. Cela permet
d’éviter de perdre du temps à chercher les objets et de favoriser une meilleure organisation.
2.5.4 SEISO
Le troisième S, SEISO (NETTOYER en français), implique le nettoyage des bureaux, des

espaces de travail et des équipements de production. Ce processus de nettoyage va au-delà de la
simple propreté. En ce qui concerne les machines et les outils, cela constitue également une étape
essentielle vers l’auto-entretien. En effet, lors du nettoyage, il est souvent possible de détecter les
anomalies et les signes d’usure prématurée, ce qui permet de prendre des mesures correctives
appropriées.
2.5.5 SEIKETSU
Le quatrième S, SEIKETSU (STANDARDISER en français), consiste à définir les règles et les

normes qui garantiront que le lieu de travail reste débarrassé des objets inutiles, bien rangé et propre.
Afin d’éliminer les risques de désordre, Takashi Osada recommande l’utilisation du management
33
visuel, qui repose sur divers outils et aides visuelles. Ces méthodes visuelles aident à maintenir un
environnement de travail organisé et à promouvoir la conformité aux standards établis.
2.5.6 SHITSUKE
Le cinquième S, SHITSUKE (RESPECTER en français), consiste à respecter les règles

précédemment établies et à encourager le personnel à les suivre. Il s’agit de faire de manière
systématique ce qui doit être fait et de s’assurer que les 5S deviennent une habitude ancrée dans les
comportements de chacun. L’objectif est de promouvoir la discipline et la constance dans l’application
des principes des 5S.
2.5.7 Histoire et But
La méthode 5S a été développée par le groupe Toyota dans le cadre du Toyota Production
System (TPS). Son objectif principal est d’améliorer l’environnement de travail des collaborateurs.
Cependant, les 5S ne constituent pas la seule méthode Lean créée par Toyota. Inspiré par le
Fordisme, le Toyotaisme s’est avéré efficace et a été approfondi pour donner naissance aux 5S. Cette
technique remodelée a fait ses preuves au fil du temps et est devenue un outil de gestion d’entreprise
permettant :
- Minimiser le gaspillage de temps et d’énergie autant que possible.
- Vérifier la qualité des produits tout au long de la chaîne de production.
- Appliquer la méthode Kanban pour éviter la surproduction ou la sous-production.
- Favoriser une communication fluide en écoutant les opérateurs.
Le progrès est réalisable lorsque tous s’engagent ensemble. Cet engagement collectif
commence par prendre en compte l’environnement de travail de chaque individu, que ce soit une
machine, une ligne de production, un laboratoire, un bureau ou un magasin.
Au-delà d’être simplement une technique d’organisation, les 5S constituent avant tout une
méthode de management participatif qui vise à responsabiliser le personnel dans l’amélioration de
l’organisation d’un site. Cette approche nécessite la participation de tous les niveaux hiérarchiques.
34
Les 5S sont un prérequis essentiel dans la démarche d’amélioration continue, car ils favorisent
le partage de l’état d’esprit nécessaire à l’amélioration constante. La méthode 5S se fonde sur la
constatation qu’un espace propre et bien rangé favorise une production de qualité.
Figure 2.5.23: La méthode 5S
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons abordé deux thèmes essentiels : les bateaux et les matériaux
de construction, ainsi que le Lean Manufacturing en présentant divers concepts théoriques pour
identifier les facteurs perturbants dans un processus. Ensuite, nous sommes tournés vers le Value
Stream Mapping (VSM) et les 5S. Dans le prochain chapitre, notre attention se portera sur
l’analyse de la situation actuelle afin de détecter les anomalies présentes.
35
Chapitre 3. Etude de l’existant
Chapitre 3
Etude de l’existant
Introduction
Dans le cadre de notre stage de fin d’études et ayant une idée sur l’état actuel de tous
les ateliers de production, on a choisi d’appliquer notre étude dans l’atelier de stratification pour
identifier de façon collégiale l’ensemble des contraintes que les opérateurs rencontrent sur les lieux de
travail. Par la suite on va choisir un thème censé apporter des améliorations aux situations courantes
dans un délai relativement court et avec les moyens disponibles.
3.1. Méthodologie adoptée
Afin d’analyser l’existant, détecter les défaillances et dégager leurs causes, nous poursuivons
les étapes suivantes :
3.1.1. Collecter les informations :
- L’observation permet de découvrir le fonctionnement réel de l’entreprise.
- Trier les informations des documents que possède l’entreprise.

3.1.2. Analyser les informations :
- Analyse de l’existant en se basant sur les informations collectées.
- Détecter les dysfonctionnements dans le cycle de production.
- Identifier les causes des failles et les besoins manquantes.

3.1.3. Plan d’action :
- Chercher des solutions aux problèmes.
- Identifier les points d’améliorations.
- Identifier les outils nécessaires de plan d’actions amélioratives
3.2. Périmètre du projet
L’atelier de stratification est confronté à plusieurs problèmes critiques qui entravent son
fonctionnement optimal. Parmi ces problèmes, nous constatons un gaspillage de matière première,
des mouvements inutiles, des problèmes de qualité et une absence d’application des normes de
sécurité. Afin de remédier à ces difficultés, il est impératif de mettre en place une méthode
d’amélioration continue qui vise à maintenir une organisation efficace des postes de travail tout
en ajoutant de la valeur au processus de production. En adoptant cette approche, nous pourrons
optimiser nos opérations, réduire les pertes et améliorer la qualité de nos produits.
Pour mieux appréhender et résoudre notre problème, il est essentiel de délimiter clairement
le périmètre de notre projet. Dans cette optique, nous concentrerons nos efforts sur les clients
et les produits les plus importants, afin de maximiser notre impact. Nous utiliserons la méthode
"Drill Down" pour mener notre étude de manière méthodique et approfondie. Cette approche
nous permettra de commencer par examiner les aspects généraux de notre situation, puis de nous
concentrer progressivement sur les détails spécifiques. En procédant de cette manière, nous pourrons
identifier les principaux points de friction, les causes sous-jacentes et les opportunités d’amélioration.
Nous aurons ainsi une vision claire de la situation dans son ensemble, ce qui nous permettra de
mettre en œuvre des solutions ciblées et efficaces.
3.2.1 Identification des problèmes actuels
Tableau 3.2.5: Problèmes et contre-mesures
N° Problèmes Contre- mesures

1 Problème d’encombrement Enlever les éléments inutiles
2 Manque d’exploitation de l’espace Diviser l’atelier sur 3 postes selon l’opération
3 Insuffisance des postes de travail par rapport Ajouter 5 éléments de rangement
au taux de la production
4 Perte de temps à la recherche d’outils et de Réduire cette perte de temps en appliquant
matière la 2éme S
5 Manque de management visuel Elaborer des modes opératoires simples et
faciles décrivant les différentes opérations
6 Matière première non identifiée et non Ranger la matière première et l’identifier
séparée l’une de l’autre
7 Environnement de travail sale Appliquer la 3éme S
8 Accès difficile aux objets Rayonnage
9 Absence d’application des normes de sécurité Garde-corps escalier + cornière au sol
10 Absence des standards d’organisation Imposer les standards dans les postes
3.2.2 Choix du projet
Afin de sélectionner pertinemment la méthode d’amélioration qu’on peut utiliser on a fait

recours à la matrice Hoshin kanri car elle permet de savoir laquelle des méthodes convient mieux à
nos objectifs.
Figure 3.2.24 :Choix du projet
 Cette matrice met en évidence la pertinence des 3 méthodes : La VSM, les 5S ainsi que le
management visuel. De ce fait, on a décidé de faire l’étude de notre projet à l’aide de ces 3
méthodes afin de trouver des meilleures solutions amélioratives.
3.3. Chantier 5S
3.3.1 Analyse des causes
Visant l’optimisation de production et dans la recherche de l’amélioration continue, la société

SOGREGA a mis parmi ses priorités l’implantation de l’outil 5S dans les différents ateliers. Dans
le cadre de notre stage de fin d’études, le service technique nous a confié le projet de mise en
39
œuvre de ce chantier.
3.3.1.1 La méthode QQOQCP
En effet, et afin de cadrer au mieux le projet et la problématique liée, on a fait recours à

une analyse QQOQCP.
Tableau 3.3.6: QQOQCP
Donnée d’entrée : Des problèmes Lean management ont été détectés

QUI ? Emetteur : Stagiaires
Récepteur : Société SOGREGA
QUOI ? Implantation d’un chantier 5S.
OU ? Dans l’atelier de production.
Quand ? Depuis le souci de l’amélioration continue.
Comment ? En suivant une pédagogie souple :
- Travail collectif
- Management visuel
- Des formations
- Des audits de validation.
Pourquoi ? - Optimiser l’état des postes du travail au niveau des mouvements et confort
du personnel.
- Eliminer tous types de gaspillage.
- Créer un environnement où l’ordre, la propreté et le rangement sont bien
maîtrisés.
- Amorcer un changement de culture dans l’entreprise qui sera axé sur
l’amélioration continue et qui sera
compris et accepté par tout le personnel.
3.3.1.2 Les attentes
Dans le cadre de ce chantier, il est primordial de prendre en compte et d’identifier clairement

les attentes qui nous sont assignées. Cela nous permettra de comprendre les objectifs spécifiques à
atteindre et de définir un plan d’action adapté en conséquence.
L’identification des attentes nous permet de déterminer les résultats escomptés, les problèmes
à résoudre et les améliorations à apporter. Cela nous aide à établir des critères de réussite et à
40
fixer des indicateurs de performance pertinents pour évaluer notre progression tout au long du
chantier.
41
Tableau 3.3.7: Attentes du projet 5S
ID Feature ID-US User story Priorité

1.1 Mise en place d’une organisation visuelle
75
1.2 Avoir tous les postes de travail optimisés au niveau : fluidité des flux de production. 70
1.3 Structurer l'environnement de travail. 70
Eliminer toute sorte de gaspillage (physique et matériel).
1 Milieu de travail 80
1.4
1.5 Améliorer l'ergonomie des postes de travail. 70
2.1 Améliorer la qualité du produit. 90
2.2 Assurer un flux de production fluide (FIFO) 80
2.3 Conquérir la confiance de toutes les parties prenantes et les convaincre d’instaurer une relation 80
Qualité & productivité commerciale de long terme.
2
2.4 Diminuer le taux de rebus 90
2.5 Améliorer le taux de service (délais) 85
3.1 Avoir tous les postes de travail optimisés au niveau : sécurité humaine et matériel 70
3.2 Diminuer les accidents de travail 90
3 Sécurité 3.3 Respecter le port des EPIS adéquats 100
4.1 Garantir la continuité et le maintien de l'action 80
4.2 Changer la culture de l'entreprise 85
Culture d'entreprise
4.3 Implanter des méthodologies de résolution des problèmes 75
(responsabilité
4
impliquée)
4.4 Capitaliser les savoirs et savoir-faire 80
42
3.3.1.3 Planning de projet
Après avoir bien étudié la situation et choisi les projets à appliquer, et afin d’avoir les
résultats souhaités dans la période de stage, on a préparé un planning global du projet 5S et des
premières mesures à faire pour initialiser le VSM.
Figure 3.3.25: Planning global du projet.
3.3.2 Value Stream Mapping
3.3.2.1 Analyse des données des opérations
• Analyse des données des opérations
Les paragraphes suivants présentent les différentes données collectées, notamment les données
des opérations, les données du fournisseur et du client, ainsi que la demande du client.
• Temps ouvrable : L’entreprise SOGREGA travail pendant 5 jours par semaine.
Le tableau 3.2 présente les différents temps de travail de l’entreprise.
43
Tableau 3.3.8: Les différents temps de travail de l’entreprise SOGREGA
Temps Durée
Séance 1 7 :30 mn à 11 :45 mn
Séance 1’ 7 :30 mn à 12 :15 mn
Séance 2 12 :15 mn à 16 :30 mn
Séance 2’ 12 :45 mn à 16 :30 mn
Pause 30 mn par jour
• Temps total de production par poste : (480 – 30) = 450 min
• TAKT Time
En complément des indicateurs mentionnés précédemment dans le chapitre 2, nous incluons

un autre indicateur : le TAKT Time. Il s’agit d’un indicateur qui représente le temps de cycle
maximal entre deux produits, permettant de répondre à la demande du client. Il est calculé en
fonction du temps de production et de la demande du client.
TAKT Time = Temps total de production / demande client
Nous avons déterminé le TAKT Time comme l’indique le tableau 3.3 :
Tableau 3.3.9: Calcul du TAKT Time de produit GT 3
Temps de production total /semaine 2250 mn / 37.5 h
Demande client / semaine 60 chaises /semaine

Demande journalière 12
TAKT Time 37.5 mn / 2250 s
• Données des opérations
Chaque opération est caractérisée par des données bien déterminées et mesurables telles que
présenté dans le tableau 3.4.
• OP : Le nombre d’opérateurs
• CD : Cadence opération
• C/T : Le temps de cycle
44
Tableau 3.3.10: Caractéristiques des opérations
Opération OP C/T (s) CD (p/h)

Déplacer la chaise de la zone stockage moules vers la zone 1 480s
de traitement cire ; Nettoyer le moule, appliquer une couche 7
cire liquide 216, masquer la plage technique.
Déplacer le moule vers la cabine du gelcoat ; préparer le 1 1260s 3

matériel et appliquer le gelcoat
Déplacer la chaise vers la zone de stockage moule 1 1620 s 2
Déplacer la chaise vers la zone de stratification moules ; 1 2400s 1
Stratifier la chaise selon la fiche technique
Déplacer la chaise vers la zone de stockage moule pour le 1 3180 s 1
séchage
Déplacement du personnel de l’atelier démoulage vers 1 480s 7
zone de stockage ; démouler la pièce
Déplacer la pièce démoulée vers l’atelier de coupe ; couper 1 1560s 2
et gratter les bords de la pièce
Porter la pièce vers la zone de collage platine 1 2340s 1
Porter la pièce vers l’atelier de finition 1 1200 s 3
Porter la pièce vers la zone d’emballage 1 3300 s 1
45
3.3.2.2 Diagnostic et Etat des Lieux
Pendant notre stage à SOGREGA, nous avons collecté les références qui ont été en cours
de production au cours de l’année 2022.
Issu du monde du sport automobile, la société italienne Sabelt a développé une gamme de
sièges sport haut de gamme pour les plus grands constructeurs automobiles mondiaux. Elle conçoit et
fabrique des ceintures et des sièges de sécurité pour véhicules à forte connotation sportive, dédiés à
un conducteur avancé et exigeant, orienté vers le sport et portant une attention particulière à la
qualité.
SOGREGA a eu l’opportunité de produire au profit de cette société une large gamme des
chaises
dont avons énuméré les chiffres d’affaires dans le tableau suivant afin de décider la référence ayant
le chiffre d’affaire le plus élevé et appliquer le VSM pour elle.
Tableau 3.3.11: Chiffre d’affaires annuel par référence
Référence CA annuel en Euros

GT3 113 220
X PAD 66 865
RAILY CROSS 1650
GT-PAD 47 915
GTAM 21 645
SIM RAISING 11 484
TAURUS L 31 500
TAURUS M 11 760
TTAURUS XL 19 600
TITAN MAX 19 760
Total 345 399
46
On constate 4 références représentant le chiffre d’affaires les plus élevés. La figure suivante définit
montre que le modèle GT 3 présente la référence qui contribue le plus aux chiffres d’affaires de la
compagnie.
Figure 3.3.26: Choix de la référence à étudier
3.3.3 Etude de la référence « GT 3 »
Pour mener notre analyse, nous utilisons les méthodes de cartographie SIPOC et VSM, en
identifiant les données pertinentes de l’article GT 3.
3.3.3.1 Caractéristiques du produit
Tableau 3.3.12: Caractéristiques de produit
Famille de Produit GT 3
Taille de lot par poste 12
Délai de livraison 30jours
3.3.3.2 Diagramme SIPOC
47
La figure suivante présente le diagramme SIPOC de l’article GT
Figure 3.3.27: Diagramme SIPOC de l’article GT3
3.3.4 Chronométrage et Interprétation des résultats
3.3.4.1 Chronométrage réalisé
L’atelier principal de cette démarche a consisté en une analyse des 10 étapes du processus
de fabrication du produit GT 3.
Cette analyse a impliqué la mesure du temps de cycle de chaque étape sur 10 cycles,
enregistrés sur une seule Shift de production afin d’obtenir une moyenne pondérée significative pour
permettre des conclusions ultérieures. Les résultats sont enregistrés dans le tableau et une
comparaison des temps de cycle moyens par rapport au Takt Time est présentée dans la figure.
48
Tableau 3.3.13: Chronométrage de production de la chaise GT3
N° Opération Chrono Chrono Chrono Chrono Chrono Chrono Chrono Chrono Chrono Chrono Average T-Time
poste 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
P1 Application Cire 475 485 480 475 490 480 485 475 480 490 480 2250 S
P2 Application Gelcoat 1225 1255 1265 1270 1245 1260 1250 1265 1270 1260 2250 S
P3 Déplacement/ 1630 1620 1615 1635 1620 1625 1610 1630 1620 1625 1620 2250 S
Stockage/ séchage
P4 Stratification 2395 2410 2405 400 2390 2415 2400 2395 2410 2405 2400 2250 S
P5 Séchage 3185 3190 3175 3180 3195 3170 3180 3185 3190 3175 3180 2250 S
P6 Démoulage 475 485 480 475 490 480 485 475 480 490 480 2250 S
P7 Coupe et grattage 1565 1570 1555 1560 1575 1555 1550 1560 1565 1570 1560 2250 S
P8 Collage platine 2345 2350 2335 2340 2355 2330 2340 2345 2345 2335 2340 2250 S
P9 Finition 1208 1192 1203 1215 1199 1212 1206 1195 1210 1197 1200 2250 S
P10 Emballage 3305 3310 3295 3295 3312 3302 3298 3315 3308 3297 3300 2250 S
49
3.3.4.2 Interprétation des résultats
Le temps de cycle, également appelé "takt time", qui a été établi et adopté au démarrage
du projet pour les 10 étapes de la ligne de production, a été fixé à 2250 secondes.
Ce temps de cycle a été déterminé à partir d’études préliminaires réalisées par nous-mêmes
après la récupération des données nécessaires.
L’analyse de la ligne de production du produit GT 3, qui fait partie des produits à fort volume
de production avec une production quotidienne sur une semaine de travail de 5 jours, nous a permis
d’identifier les éléments suivants :
- Capacité installé : (480-30)*60*5 jours : 135 000 s
- Takt time : 2250 secondes ce qui se traduit par un besoin de : 135000/2250= 60 pièces par
semaines
- Temps de cycle actuel moyen imposé par la durée du poste N°10, ayant le temps de cycle
le plus élevé : 2400 secondes, ce qui donne une production théorique égale à
: 135000/3300 = 41 pièces / semaine.
- En théorie, il y’a un manque de 60 – 41 = 19 pièces / semaine. En d’autres termes, la

perte est représentée en 19 pièces / semaine.
Figure 3.3.28: Opération VS Takt time
50
Lorsque nous utilisons une valeur de Takt time de 2250 secondes pour les opérations de
fabrication, nous constatons que quatre de ces opérations dépassent cette limite. Ce
dépassement indique un déséquilibre entre la durée nécessaire pour réaliser ces opérations et le
rythme de production attendu.
Pour remédier à cette situation, des actions d’amélioration doivent être entreprises. Une
analyse détaillée sera réalisée afin de comprendre les causes de ces dépassements et d’implémenter des
mesures correctives adéquates.
Cette analyse pourra inclure une étude approfondie des processus de chaque opération de
fabrication concernée, la recherche de facteurs contribuant aux dépassements tels que des goulets
d’étranglement, des défauts de flux de production ou des inefficacités. Des mesures de temps précises
seront effectuées afin d’évaluer précisément les écarts et d’identifier les opportunités d’optimisation.
Ensuite, des actions d’amélioration pourront être mises en œuvre. L’objectif sera de réduire les
temps de cycle des opérations concernées et de les aligner avec le Takt time défini, ce qui permettra
d’atteindre une production plus efficiente et équilibrée.
3.3.5 Cartographie VSM
Nous avons utilisé l’outil VSM du Lean Management pour créer une représentation visuelle de
notre processus. Cette cartographie nous a permis d’avoir une vue d’ensemble de l’état actuel du
processus de fabrication des chaises GT 3. Pour obtenir cette cartographie, nous avons suivi les
étapes décrites ci-dessous.
3.3.5.1 Etape 1 : Déterminer les exigences du client
Le flux d’informations côté amont : la demande du client est fixée à 60 chaises chaque semaine.
3.3.5.2 Etape 2 : Dessiner les étapes du processus
La ligne de fabrication de la référence GT 3 est composée de 10 opérations comme indiqué

sur la cartographie VSM placées en série l’une à côté de l’autre.
3.3.5.3 Etape 3 : Rassembler les données du processus
Les données du processus sont : Le Takt time qui est égal à 2250s et le temps de cycle de
chaque opération effectuée par une seule opératrice dans chaque poste.
51
3.3.5.4 Etape 4 : Rassembler les données de stock
3.3.5.5 Etape 5 : Déterminer les flux d’information et les flux de la matière
A l’aide des flèches, nous avons déterminé la liaison entre les opérations, et également entre
l’entreprise et le client ainsi que le fournisseur.
3.3.5.6 Etape 6 : Calculer les TNVA
La mesure de ce dernier est obtenue avec la sommation des TNVA de chaque opération. Nous
avons obtenu la cartographie de la figure A l’aide de cette cartographie et du chronométrage effectué sur
les 10 postes, nous pouvons affirmer que les poste goulot de cette ligne sont 3,4,5,7,9.
Figure 3.3.29: Réparation des TNVA
3.3.6 Dessin de VSM actuel
En utilisant le logiciel en ligne EdrawMax, nous avons pu dessiner le VSM actuel de produit GT3.
La figure 3.7 illustre le VSM actuel :
52
Figure 3.3.30: VSM actuel
53
3.3.7 Interprétations de la cartographie VSM
L’analyse des mesures que vous avez fournies est la suivante :
Efficience : L’efficience de 80 pour cent indique que le processus utilise environ 80 pour
cent de ses ressources disponibles pour générer de la valeur ajoutée. Cela signifie qu’il y a une
certaine marge d’amélioration pour optimiser l’utilisation des ressources et réduire les activités non
productives.
3.3.7.1 AVEC Efficience= TVA/Lead Time
Lead time : Le lead time de 21 960 secondes (ou environ 6 heures et 6 minutes) représente la
durée totale nécessaire pour terminer le processus, de son initiation à sa finalisation. Il s’agit d’une
mesure importante pour évaluer l’efficacité globale du processus et pour identifier les points où des
réductions de délai peuvent être apportées.
3.3.7.2 AVEC lead Time= TNVA+ TVA
Temps de non-valeur ajoutée (TVA) : Le TVA de 17 820 secondes (ou environ 4 heures
et 57 minutes) représente la durée totale pendant laquelle aucune valeur ajoutée n’est générée dans
le processus. Il s’agit du temps consacré à des activités non essentielles, des retards, des temps
d’attente ou d’autres formes de gaspillage. Réduire le TVA peut contribuer à améliorer l’efficacité
du processus.
3.3.8 Analyse des causes
Matière (Material) : Ce sont les matières premières et les composants utilisés dans le
processus de fabrication. Dans notre cas, il s’agit notamment du moule, de la cire liquide, du gelcoat,
des stratifications, de la pièce elle-même, des adhésifs, etc. Nous devons vérifier la disponibilité et
la qualité des matières premières, ainsi que les délais de livraison pour s’assurer qu’elles ne sont pas
des facteurs contribuant aux dépassements de temps.
Main-d’œuvre (Manpower) : Il s’agit des opérateurs et des travailleurs impliqués dans

le processus de fabrication. Nous devons évaluer leurs compétences, leur formation et leur niveau
d’expérience pour s’assurer qu’ils sont capables d’effectuer les tâches assignées dans les délais
impartis. Des problèmes liés à la main-d’œuvre tels que des erreurs, des retards ou des inefficacités
peuvent entraîner des dépassements du Takt time.
56
Méthode (Method) : Cela fait référence aux procédures, aux instructions de travail
et aux méthodes utilisées pour effectuer les différentes étapes du processus de fabrication.
Il est essentiel de vérifier si les méthodes actuelles sont optimisées et efficaces, ou s’il
existe des opportunités d’amélioration pour réduire les temps de travail. Une analyse
approfondie de chaque étape du processus peut révéler des améliorations potentielles.
Machine : Les équipements, les outils et les matériels utilisés pour l’application du
gelcoat, la stratification et les autres étapes doivent être pris en compte. Il faut que ces
matériels soient en bon état, bien entretenus et adaptés à leur utilisation spécifique. Des
matériels de qualité et appropriés peuvent contribuer à réduire les temps de travail et à
améliorer la qualité des produits finis.
Milieu (Measurement) : Il s’agit de l’environnement de travail, des conditions

de travail et de la gestion des informations relatives au processus. Une organisation et une
gestion efficaces de l’espace de travail, une planification adéquate et une communication claire
entre les différentes étapes du processus peuvent aider à réduire les temps de déplacement et
les pertes de temps inutiles.
Figure 3.3.31: Diagramme d’Ishikawa
57
Conclusion
En résumé, à la clôture de ce chapitre consacré à l'analyse de la situation actuelle, nous avons

minutieusement examiné la situation actuelle relativement aux projets qu’on a choisi d’appliquer et
repéré les problèmes actuellement en vigueur. Cette étude nous fournie une assise solide pour
guider nos efforts en vue d'améliorer la situation à l'avenir.
58
Chapitre 4
MIse en PLace des acTIons

amélioratives
Chapitre 4. Mise en place des actions amélioratives
Introduction
Ce chapitre se focalise sur la mise en pratique du projet 5S conformément au calendrier établi, en

étroite collaboration avec l'équipe désignée à cet effet. De plus, nous allons élaborer un schéma de la
chaîne de valeur (Value Stream Mapping - VSM) pour analyser la fluidité du processus de production
et repérer des possibilités d'optimisation. L'objectif principal consiste à améliorer l'efficacité, la
sécurité et la qualité des opérations tout en encourageant une culture d'amélioration continue au sein
de l'équipe.
4.1 Mise en œuvre de 5S selon le planning
Lors de la mise en œuvre des 5S, nous avons passé par différentes étapes qui sont
présentées dans la figure suivante :
Figure 4.1.32 Etapes de mise en œuvre des 5S
60
4.1.1 Étape 1 : Lancement du projet et formation de l’équipe
4.1.1.1 Brainstorming
Informer les opérateurs de la démarche 5S ainsi la nomination du projet
L’objectif principal était d’illustrer les principes du projet et de trouver un nom

percutant qui servirait d’accroche pour marquer les esprits. Ce nom jouera un rôle crucial en
augmentant la compréhension, la motivation et l’engagement durable de l’ensemble du
personnel.
4.1.1.2 Formation de l’équipe de travail
La bonne réalisation d’un chantier 5S nécessite forcément avoir une équipe bien
formée et qui comprenne les avantages et les bienfaits de l’application de cette méthode. Dans
ce cadre, on a organisé un petit jeu de sensibilisation.
4.1.1.3 -1ére phase du jeu :
On a placé sur la table des matières premières et matériels en désordre et on a

demandé aux opératrices de préparer le nécessaire pour stratifier une pièce. A ce stade on a
procédé au chronométrage et observé leur travail. La photo ci-après montre l’état initial de la
table de travail.
61
Figure 4.1.33 : 1ère phase du jeu
4.1.1.4 -2ème phase du jeu :
Former les opératrices sur le principe des 5S et comment les appliquer dans notre cas pour
faciliter la sélection du matériel qu’on cherche, travailler dans un endroit propre et apprendre
les avantages de garder le poste de travail bien organisé.
4.1.1.5 -3ème phase du jeu :
Après déroulement de la formation, nous avons procédé à l’application des 3 premières S

« Eliminer l’inutile, Ranger et Nettoyer » ce qui se traduit dans notre cas par la suppression
de tout matériel ou matériau qu’on n’utilise pas en stratification, le nettoyage et le rangement
avec étiquetage. Le jeu est lancé de nouveau, avec un nouveau chronométrage.
Figure 4.1.34: Déroulement du jeu de sensibilisation
62
4.1.1.6 Interprétation
Après le rangement du matériel selon les différentes familles, en ajoutant des étiquettes
pour chacune pour faciliter leur identification. Suite à ça, il est devenu plus facile de sélectionner
ce qu’on en a besoin et éliminer tout ce qui est inutile. A la fin de ce jeu, on a obtenu un plan de
travail propre, bien organisé et non encombré puisqu’il ne contient que le nécessaire. Avec l’état
sans les 5S, personne n’a pu procéder au travail, ce qui met en valeur les 5S au niveau
organisation et ergonomie des postes. C’est le message qui a été enfin acquis spontanément
par l’ensemble du personnel à l’issu de cette formation.
4.1.2 - Étape 2 : État des lieux avant plan de changement
L’état des lieux est une étape primordiale pour un meilleur déroulement du chantier, elle
s’est déroulée de la manière suivante :
Figure 4.1.35 : Etat des lieux
4.1.2.1 Diagnostic de l’état existant :
63
Un audit initial a été fait dans ce propos par poste, date, opérateur du poste, et ce pour
diagnostiquer l’état des matériels existants et manquants.
64
Figure 4.1.36: Audit 5S
4.1.2.2 Etat des lieux en photo :
Figure 4.1.37 : Etat des lieux en photo
65
4.1.2.3 Pistes d’amélioration :
Notre démarche consistait à mettre en œuvre des actions concrètes pour améliorer l’efficacité et
l’organisation de notre atelier. Voici les mesures que nous avons prises :
Dans un premier temps, supprimer tout élément inutile et encombrant de notre espace de
travail. Cela inclus des objets tels que les moules, les palettes et les renforts, qui ne sont plus
nécessaires à notre processus de production. En nous débarrassant de ces éléments superflus, nous
pensons à libérer de l’espace et créer un environnement de travail plus fonctionnel et ordonné.
Ensuite, procéder à un nettoyage complet de l’ensemble de la zone de travail, puisqu’un

espace de travail propre favorise non seulement la sécurité, mais aussi la productivité et le bien-
être des employés.
Pour renforcer les normes de sécurité, nous avons pris soin d’afficher clairement les consignes
et règles de sécurité dans notre atelier. Cela va permettre à tous les membres du personnel de les
consulter facilement et de les respecter rigoureusement, réduisant ainsi les risques d’accidents ou de
blessures. Dans le même esprit d’optimisation, revoir et améliorer les modes opératoires pour la
fabrication des moules, la lamination des pièces et la lamination des chaises.
Afin de rationaliser nos activités, nous allons diviser l’atelier en cinq zones distinctes,
correspondant aux différentes opérations réalisées. Cette division nous permet d’optimiser nos flux
de travail et de faciliter la coordination entre les équipes. Chaque zone est spécifiquement dédiée à
une tâche particulière, ce qui permet une meilleure organisation et une répartition claire des
responsabilités.
En adoptant ces différentes mesures, nous cherchons à améliorer l’efficacité, la sécurité et

l’organisation globale de notre atelier. Cela nous permettra de maximiser notre productivité, de
réduire les risques d’erreurs et de garantir une utilisation optimale de nos ressources matérielles.
4.1.3 Conduire le changement
Nous avons décidé d’adopter le modèle de Kotter pour guider notre processus de changement.
Ce modèle se distingue par sa capacité à préparer pleinement les employés de l’entreprise dès les
premières phases du projet, avant même la création de la vision globale. Cette
approche préliminaire permet de faciliter grandement la transition à long terme.
Pour visualiser et mieux comprendre notre démarche de changement, nous avons élaboré une
figure représentant les différentes étapes que nous avons suivies. Cette illustration permet d’illustrer
66
clairement notre parcours et de mettre en évidence les jalons importants de notre processus de
transformation.
Le modèle de Kotter comprend généralement les étapes suivantes :
Créer un sentiment d’urgence : Nous avons commencé par susciter une prise de
conscience au sein de l’entreprise quant à la nécessité d’apporter des changements significatifs. Nous
avons mis en évidence les enjeux, les opportunités et les risques liés au statu quo afin de créer un
sentiment d’urgence.
Former une coalition de changement : Nous avons rassemblé une équipe de personnes
influentes et engagées pour conduire le changement. Cette coalition de changement est chargée de
mobiliser les ressources nécessaires, de soutenir la vision et de guider les initiatives de
transformation.
Développer une vision partagée : Nous avons travaillé à élaborer une vision claire et
inspirante qui donne une direction commune à tous les membres de l’entreprise. Cette vision partagée
représente un objectif commun et stimulant vers lequel nous aspirons à progresser.
Communiquer la vision : Nous avons veillé à communiquer activement la vision à tous les
niveaux de l’organisation. Nous avons utilisé différents canaux de communication pour s’assurer que
chaque employé comprenne la vision, ses implications et son importance pour l’avenir de l’entreprise.
Responsabiliser l’action à court terme : Nous avons encouragé la mise en place d’actions
concrètes et mesurables à court terme afin de générer des résultats rapides et tangibles. Cela permet
de renforcer la confiance, de démontrer la validité de la vision et d’encourager la motivation des
employés.
Consolider les gains et aller de l’avant : Une fois les premiers succès obtenus, nous
avons consolidé les gains en les célébrant et en les intégrant dans notre nouvelle culture d’entreprise.
Nous avons également utilisé ces succès comme levier pour maintenir l’élan du changement et
continuer à progresser vers notre vision.
Ancrer le changement dans la culture : Enfin, nous avons veillé à ancrer les nouvelles
pratiques et la vision dans la culture organisationnelle. Cela implique de revoir les politiques,
les systèmes et les processus pour les aligner sur les objectifs du changement et les valeurs de
l’entreprise.
67
En suivant ces étapes clés du modèle de Kotter, nous avons pu conduire le changement de
manière méthodique et efficace, tout en créant un engagement durable au sein de l’entreprise.
Figure 4.1.38 : Modèle de Kotter
4.1.4 - Etape 3 : Sélectionner : Seiri :
La première étape fondamentale des 5S est l’élimination, où nous avons entrepris de nous
débarrasser de tout ce qui n’est pas nécessaire. Il est donc essentiel de déterminer ce qui doit être
conservé ou jeté parmi les équipements et le matériel présents dans l’atelier.
Nous avons procédé au recyclage ou au rejet du matériel non utilisable. À cette étape, il est utile
de poser plusieurs questions aux opérateurs et aux dirigeants afin de faciliter le tri et la
séparation des équipements recensés. Par exemple :
Est-ce que cet équipement est réellement utile dans nos opérations ? Si oui, est-il nécessaire
d’avoir la quantité actuelle de cet équipement ? À quelle fréquence cet équipement est-il réellement
utilisé ? Est-il judicieux de le localiser à cet endroit spécifique ? Qui est responsable de la gestion
de ce matériel ? Y a-t-il des quantités inutilisables de ce matériel présentes dans cet espace de
travail ? En posant ces questions pertinentes, nous pouvons obtenir des informations précieuses pour
prendre des décisions éclairées concernant l’élimination ou la conservation du matériel. Cela nous
permet de réduire l’encombrement, d’optimiser l’espace de travail et de favoriser une organisation
plus efficace et fonctionnelle.
68
Figure 4.1.40:Eléments non Figure 4.1.39 : Eléments non fonctionnel à

utilisables dans l’atelier de éliminer
stratification
4.1.5 Etape 4 : Ranger
Une fois que le tri initial a été effectué, il est temps de ranger les équipements de manière
méthodique. Cela implique de les classer en fonction de leur fréquence d’utilisation, en les
rapprochant des postes de travail pertinents et en les assignant à des responsables chargés de leur
suivi et de leur inspection.
Pour mieux organiser les équipements utilisables, il est important de prendre les mesures
suivantes :
Élimination des équipements non utilisables : Il est essentiel de s’assurer que tous les
équipements qui ne sont plus nécessaires ou qui ne fonctionnent plus sont retirés des zones de travail.
Cela permet de libérer de l’espace précieux et de se concentrer uniquement sur les équipements
utiles.
Répondre aux besoins de chaque partie prenante : Il est crucial de permettre à chaque
personne concernée de répondre à des questions clés telles que : "De quoi ai-je besoin pour accomplir
mon travail ?" "Où dois-je localiser le matériel dont j’ai besoin ?
Figure 4.1.41: Application e la 2ème S
4.1.6 Etape 5 : Scintiller
L’étape "Scintiller" des 5S est dédiée au nettoyage approfondi des outils et du matériel
disponibles. L’objectif principal est de rendre tout le matériel utilisable propre et en bon état, ce qui
69
facilite l’inspection et la détection des anomalies éventuelles. Pour ce faire, nous mettons en œuvre
trois actions clés :
70
Nettoyage intérieur et extérieur : Nous accordons une attention particulière au nettoyage

minutieux de l’intérieur et de l’extérieur de chaque équipement. Cela inclut l’élimination des
poussières, des saletés et des résidus accumulés, ainsi que le polissage des surfaces pour les rendre
plus propres et plus fonctionnelles. En effectuant un nettoyage en profondeur, nous améliorons
non seulement l’apparence visuelle des équipements, mais nous nous assurons également de leur bon
fonctionnement.
Prévention des saletés : Nous cherchons activement des options pour prévenir l’accumulation
de saletés et de contaminants sur les équipements. Cela peut inclure l’utilisation de housses de
protection, de bâches ou de systèmes de confinement pour empêcher la pénétration de particules
indésirables. L’objectif est de maintenir les équipements propres et d’éviter les risques potentiels de
contamination ou de détérioration prématurée.
Identification des équipements contaminants : Nous procédons à l’identification de tous les

équipements qui peuvent causer des contaminations. Cela peut inclure des outils ou des pièces
défectueuses, des équipements mal entretenus ou des matériaux potentiellement dangereux. En les
identifiant, nous pouvons prendre les mesures appropriées pour les réparer, les remplacer ou les
éliminer afin de prévenir tout impact négatif sur la qualité et la sécurité de notre environnement de
travail.
Figure 4.1.42: Application de la 3ème S
4.1.7 Etape 6 : Standardiser
L’objectif de cette étape est de standardiser et de maintenir les principes des 3S

précédents en créant des normes et des standards. Cela nous permet de consolider les améliorations
71
réalisées jusqu’à présent dans notre chantier. Pour atteindre cet objectif, nous avons entrepris les
actions suivantes :
Traçage pour la sécurité et la santé : Lors du traçage des espaces de travail, nous avons
pris en compte les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et la santé des employés. Nous avons
particulièrement veillé à respecter les normes de sécurité en ce qui concerne les espaces de circulation.
Dans notre cas, nous avons tracé les zones de travail de manière à garantir une zone de sécurité
adéquate. De plus, nous avons pris en compte la circulation des engins de manutention tels que les
chariots élévateurs et les transpalettes, en veillant à ce qu’ils puissent circuler aisément dans les
allées et desservir les postes de travail.
Afin de rationaliser nos activités, nous avons divisé l’atelier en trois zones distinctes, correspondant aux
différentes opérations réalisées. Cette division nous permet d’optimiser nos flux de travail et de
faciliter la coordination entre les équipes.
Chaque zone est spécifiquement dédiée à une tâche particulière, ce qui permet une meilleure
organisation et une répartition claire des responsabilités, zone de stratification moules, zone de
stratification chaises, zone de stratification pièces.
Figure 4.1.43: Application de la 4ème S
En standardisant ces éléments, nous maintenons les gains réalisés jusqu’à présent et nous
assurons la cohérence et l’efficacité des opérations.
4.1.8 Etape 7 : Suivre et Auditer
Étant conscient que tout système non contrôlé a tendance à se dégrader, nous nous sommes
72
efforcés de maintenir les bonnes pratiques que nous avons précédemment évoquées dans l’ensemble
des zones concernées. En effet, pour assurer la pérennité des quatre premiers "S", il est essentiel
de les stabiliser, de les maintenir en les surveillant régulièrement, d’appliquer les règles de manière
constante et de les rappeler à tous les membres de l’équipe. Cela implique également de corriger les
déviations identifiées et d’adapter ces pratiques en fonction des progrès réalisés.
Maintenir les bonnes pratiques signifie que nous ne pouvons pas nous contenter de les mettre
en place une fois et d’espérer qu’elles perdurent automatiquement. Il est nécessaire d’accorder une
attention continue à leur mise en œuvre et à leur respect dans toutes les zones de notre projet. Cela
implique de suivre de près l’application des règles et des procédures établies, de surveiller les
performances et de détecter toute dérive ou non-conformité.
Il est également crucial de rappeler régulièrement ces pratiques à tous les membres de
l’équipe. Cela peut se faire à travers des formations, des réunions d’équipe ou des rappels visuels tels
que des affiches ou des panneaux d’information. En maintenant ces pratiques en mémoire, nous
renforçons leur importance et nous encourageons une culture de respect des normes et des bonnes
pratiques.
La correction des dérives identifiées est une autre composante essentielle du maintien des
bonnes pratiques. Lorsque des écarts par rapport aux normes sont détectés, il est important de
les corriger rapidement et efficacement. Cela peut impliquer des actions correctives telles que des
ajustements des procédures, des rappels de formation ou des ajustements des équipements. L’objectif
est de prévenir la récurrence des déviations et de maintenir un niveau élevé de conformité et de
performance.
Enfin, il est important de faire évoluer nos pratiques en fonction des progrès réalisés. En
évaluant régulièrement les résultats obtenus grâce à l’application des 5S, nous pouvons identifier
les opportunités d’amélioration et apporter des ajustements nécessaires. Cela permet d’optimiser
continuellement nos processus et de viser une amélioration continue.
En conclusion, maintenir les bonnes pratiques des 5S nécessite une surveillance régulière, des
rappels fréquents, des corrections de dérives et une évolution en fonction des progrès accomplis.
C’est un processus continu qui demande un engagement constant de la part de toute l’équipe. En
maintenant ces pratiques, nous créons un environnement de travail efficace, organisé et propice à
l’amélioration continue.
4.2 Etablissement du management visuel
73
4.2.1 Définition
Le management visuel constitue un ensemble de routines et techniques visant à assurer le

respect des normes, et à encourager l’esprit d’amélioration permanente. Cette démarche permet de
rendre visible les écarts par rapport à un standard ou à une situation attendue, et de provoquer des
comportements ou réactions pour revenir à une situation « normale ».
4.2.2 Elaboration des standards de poste
En réalité Nielsen accepte d’adapter ses produits aux souhaits de ses clients, pour cette raison,
ces derniers fréquentent l’entreprise et choisissent de visiter l’atelier ce qui nous a incité à installer
un système de management visuel afin d’améliorer l’image de marque de l’entreprise.
- L’instruction au poste : L’instruction comme le standard du poste est un document qui

dénombre les opérations relatives soit au poste soit à l’utilisation d’un appareil. Concrètement nous
avons établi des modes opératoires plus compréhensible pour les différentes opérations réalisées dans
cet atelier et les afficher.
Avant
74
Figure 4.2.44: Elaboration des modes opératoires
4.2.3 Equipements et sécurité
Etant donnée que le travail consiste à manipuler des produits chimiques, les risques
inhérents au travail des opératrices sont nombreux et variables ayant des effets dangereux
causant des effets respiratoires chroniques. Ainsi, les opératrices sont toujours exposées aux
gouttes de résine et de catalyseur qui engendrent des brûlures à la peau, lésions externes de l’œil,
blessures. On peut éviter toutes ces risques en obligeant la port des EPI. Pour renforcer les
normes de sécurité, nous avons pris soin d’afficher clairement les consignes et règles de sécurité
dans notre atelier. Cela permet à tous les membres du personnel de les consulter facilement et de
les respecter rigoureusement, réduisant ainsi les risques d’accidents ou de blessures.
4.3 Figure 4.2.45: Standardisation des équipements de sécurité

Actions
amélioratives VSM
4.3.1 Changement de déroulement de processus
4.3.1.1 L’ancien processus
- Le déplacement du produit depuis l’atelier de stockage vers l’atelier de cire, sur une
distance de 6 mètres. Il s’agit d’un déplacement du produit lui-même.
- Après le traitement de la cire, le produit est déplacé de l’atelier de cire vers l’atelier de
gel coat sur une distance de 24 mètres. Encore une fois, c’est un déplacement du produit lui-
même.
- Une fois que le gel coat est appliqué, le produit est ramené de l’atelier de gel coat vers
75
l’atelier de stockage, parcourant une distance de 30 mètres. Il s’agit d’un déplacement du produit.
- Le produit est déplacé de l’atelier de stockage vers l’atelier de stratification sur une
distance de 41.5 mètres. Il s’agit encore d’un déplacement du produit.
- Après la stratification de la chaise, le produit est ramené de l’atelier de stratification

vers l’atelier de stockage sur la même distance de 41.5 mètres. C’est à nouveau un déplacement du
produit.
- Cette étape implique le déplacement du personnel de l’atelier de démoulage vers l’atelier

de stockage, sur une distance de 4 mètres. Il s’agit d’un déplacement du personnel et non du
produit lui-même.
- Le produit est déplacé de l’atelier de stockage vers l’atelier de coupe, parcourant une
distance de 53 mètres. Il s’agit à nouveau d’un déplacement du produit.
- Après la coupe de la pièce, celle-ci est déplacée vers l’atelier de platine sur une distance de
33.5 mètres. C’est un déplacement du produit.
- Le produit est déplacé de l’atelier de platine vers l’atelier de finition, parcourant une
distance de 78 mètres. Il s’agit d’un déplacement du produit.
- Enfin, le produit est déplacé de l’atelier de finition vers l’atelier d’emballage sur une
distance de 23 mètres. C’est le dernier déplacement du produit dans le processus.
La figure suivante illustre l’ancien process de production de la chaise GT3.
76
Figure 4.3.46: Ancien de process de production de la chaise GT3
77
4.3.1.2 Le nouveau processus
Ce nouveau processus vise à optimiser les déplacements du personnel en fixant le

produit dans l’atelier de stockage. Cela réduit les distances parcourues par le personnel, ce qui
peut conduire à des gains de temps et à une meilleure efficacité dans le processus de fabrication
des chaises GT3.
- Le personnel se déplace de l’atelier de cire vers l’atelier de stockage. Cette étape

implique un déplacement du personnel sur une distance de 6 mètres.
- Le personnel se déplace de l’atelier de gel coat vers l’atelier de stockage. Le déplacement

du personnel couvre une distance de 30 mètres.
- Le personnel se déplace de l’atelier de stratification vers l’atelier de stockage. Le

déplacement du personnel s’étend sur une distance de 41.5 mètres.
- Le personnel se déplace de l’atelier de démoulage vers l’atelier de stockage. Le

déplacement du personnel nécessite une distance de 4 mètres.
- Le personnel se déplace de l’atelier de coupe vers l’atelier de stockage. Le

déplacement du personnel couvre une distance de 53 mètres.
- Le produit est déplacé de l’atelier de stockage vers l’atelier de platine. Ce

déplacement du produit nécessite une distance de 2 mètres.
- Le produit est déplacé de l’atelier de stockage vers l’atelier de finition. Le

déplacement du produit couvre une distance de 78 mètres.
- Le produit est déplacé de l’atelier de finition vers l’atelier d’emballage. Le

déplacement du produit s’étend sur une distance de 23 mètres.
La figure suivante illustre le nouveau process de productio
78
Figure 4.3.47: Nouveau process de production
79
4.3.2 Optimisation des TNVA
Afin d’obtenir des résultats cohérents et d’éliminer les marges d’erreur potentielles lors du
calcul, nous avons choisi d’utiliser le langage de programmation Python pour effectuer les calculs de
gain en termes de distance parcourue et de temps de déplacement.
L’utilisation de Python pour effectuer ces calculs présente plusieurs avantages. Tout d’abord,
Python est un langage de programmation polyvalent et largement utilisé dans le domaine de l’analyse
des données et du calcul scientifique. Il offre une syntaxe claire et facile à comprendre, ce qui facilite
la mise en œuvre des formules et des calculs nécessaires.
En utilisant Python, nous avons pu automatiser les calculs en utilisant des boucles et des
structures de données appropriées. Cela nous a permis de traiter facilement les listes de temps de
déplacement et de distances pour obtenir les résultats souhaités, tels que le temps total avec et sans
poids, le gain temporaire de temps, la distance totale parcourue, et le gain de distance.
De plus, en utilisant Python, nous avons pu éviter les erreurs humaines potentielles lors
des calculs manuels. Les formules de calcul ont été mises en place avec précision, et les variables
nécessaires, telles que la vitesse humaine, le poids du moule et le poids de la pièce, ont été prises en
compte de manière précise. Code voici le code relatif :
80
Figure 4.3.48: Calcul du gain du nouveau process
4.3.3 Résultats
Lorsqu’on analyse les résultats obtenus, on constate que le nouveau processus présente
plusieurs avantages par rapport à l’ancien processus. Tout d’abord, en termes de temps, le nouveau
processus permet de réduire le temps total de production. Le temps total dans le nouveau
processus est de 3306.12 secondes, tandis que dans l’ancien processus, il est de 3780 secondes.
Cela représente un gain de temps de 473.88 secondes, ce qui équivaut à une réduction de 12.54
pour cent du temps de production.
Ce gain de temps est principalement dû à la réduction des déplacements nécessaires dans le

nouveau processus. Les étapes de déplacement, notamment entre les différents ateliers de production,
ont été optimisées. Les distances parcourues dans le nouveau processus sont également réduites,
passant de 334.5 mètres dans l’ancien processus à 237.5 mètres dans le nouveau processus. Cela
représente un gain de distance de 97 mètres, soit une réduction de 29 pour cent par rapport à
l’ancien processus.
La réduction significative du temps et de la distance dans le nouveau processus peut avoir

plusieurs avantages. Les employés peuvent se concentrer davantage sur les tâches de production, ce
qui peut augmenter l’efficacité et la productivité globales.
De plus, la réduction des distances parcourues peut avoir un impact positif sur les coûts
81
opérationnels. Moins de temps et de distance signifient une utilisation plus efficace des ressources
matérielles telles que l’énergie, les véhicules de transport, etc. Cela peut se traduire par des économies
de coûts et une utilisation plus durable des ressources.
Enfin, le gain de temps et de distance dans le nouveau processus peut également avoir un
impact sur la qualité du produit final. En réduisant les déplacements et en optimisant les flux de
production, il est possible de minimiser les risques d’erreurs, de dommages ou de détérioration des
pièces. Cela peut conduire à une meilleure qualité globale des produits fabriqués.
En conclusion, les résultats obtenus démontrent clairement que le nouveau processus présente
des avantages significatifs par rapport à l’ancien processus en termes de temps, de distance et
potentiellement de qualité. Ces améliorations peuvent avoir un impact positif sur la productivité,
les coûts opérationnels et la satisfaction des clients. Il est donc recommandé d’adopter le nouveau
processus pour améliorer l’efficacité et la performance globale de la production.
4.3.4 Détermination du Takt time
L’objectif principal de cette étape est de minimiser les temps non à valeur ajoutée (TNVA) entre
toutes les opérations, en mettant une attention particulière sur la réduction du temps de cycle
global, appelé également lead time. Dans le contexte présenté, une analyse a été réalisée pour identifier
les étapes du processus qui prennent plus de temps que le Takt Time. Cependant, grâce à des
efforts d’optimisation et d’amélioration, nous avons réussi à réduire la durée de l’étape 8 et à
l’ajuster en dessous du Takt Time requis.
Afin d’améliorer la performance globale du processus, l’approche consiste désormais à se

concentrer sur les étapes dont le temps de cycle dépasse le Takt Time. Chaque étape sera
examinée individuellement afin d’identifier des opportunités pour réduire son temps de cycle.
Figure 4.3.49: Opérations actuelles VS Takt time

82
4.3.5 Optimisation des Temps de cycle
4.3.5.1 Opération 4 : stratification
Dans le but de réduire le temps de cycle de l’opération de stratification et d’optimiser l’utilisation des
ressources, nous avons décidé d’augmenter le nombre d’opérateurs travaillant simultanément.
En augmentant le nombre d’opérateurs, nous espérons réduire le temps nécessaire pour accomplir
cette étape spécifique du processus. De plus, cela permettra d’augmenter le taux d’occupation des
opérateurs en leur assignant plus de tâches.
Lors de l’estimation du temps de cycle avec deux opérateurs travaillant simultanément,

il est essentiel de prendre en compte le facteur humain pour obtenir une évaluation réaliste de
la performance. Les opérateurs peuvent être affectés par divers facteurs, tels que la fatigue, la
concentration, le niveau de compétence, et d’autres aspects qui peuvent influencer leur productivité.
La fatigue, en particulier, peut entraîner une diminution des performances au fil du temps.
Pour intégrer ces considérations, il est recommandé d’appliquer un facteur de correction

lors du calcul du temps de cycle. Ce facteur de correction est généralement basé sur des données
historiques, des études sur la performance humaine ou des recommandations spécifiques à l’industrie.
Par exemple, un facteur de correction de 1,2 peut être utilisé pour tenir compte de la fatigue des
opérateurs.
En appliquant ce facteur de correction au temps de cycle initial (divisé par le nombre

d’opérateurs), on obtient une estimation plus réaliste du temps de cycle avec deux opérateurs. le
temps de cycle devient 1403s.
Figure 4.3.50: Optimisation opération de stratification
83
4.3.5.2Opération 5 : Séchage
Suite à une expérience réalisée, nous avons décidé d’augmenter le pourcentage de catalyseur
dans la résine, passant de 2 pour cent à 3, dans le but d’accélérer le temps de séchage de la
résine. Initialement, avec 2 pour cent de catalyseur, le temps de séchage était de 45 minutes.
Après avoir effectué cette modification, nous avons observé que le temps de séchage a été réduit à
30 minutes.
L’ajout d’une quantité plus élevée de catalyseur a permis d’induire une réaction chimique
plus rapide, accélérant ainsi le processus de durcissement de la résine.Suite à cette modification,
nous avons obtenu une réduction significative du temps de séchage de 15 minutes.Le temps de cycle
totale de l’opération n°5 est devenu égale à 2119 s avec une réduction de 1000s. Nons avons
atteind notre objectif qui consiste à le baisser au dessous de TAKT TIME.
4.3.5.3Opération 10 : Emballage et Tapisserie
Les opérations de tapisserie et d’emballage pour la chaise automobile de référence GT3

nécessitent un temps total de 3262 secondes, et il est important de noter que ce temps ne peut
pas être significativement réduit. Ces deux étapes sont essentielles et ont des exigences spécifiques
qui ne peuvent pas être compromis sans compromettre la qualité du produit final.
La tapisserie, tout d’abord, est une opération délicate qui demande une grande précision pour
appliquer les matériaux de revêtement sur la chaise. Il est nécessaire de prendre en compte différents
aspects tels que l’ajustement, la couture et la fixation pour obtenir un résultat impeccable. Ces
étapes prennent du temps, car il est essentiel d’assurer une finition de haute qualité qui répond aux
normes et attentes élevées de l’industrie automobile.
En ce qui concerne l’emballage, il est crucial de protéger la chaise pendant le transport et

le stockage afin de garantir qu’elle arrive chez le client dans un état optimal. Cela implique des
mesures de protection, la fixation des composants et la réalisation d’un emballage adapté à la
chaise et à ses dimensions. Ces processus nécessitent une attention minutieuse et un temps suffisant
pour s’assurer que l’emballage est sécurisé et efficace.
Il est important de comprendre que la durée totale des opérations de tapisserie et d’emballage
est le résultat d’une combinaison de différentes étapes, chacune ayant ses propres exigences et limites
de temps. Des efforts continus sont déployés pour optimiser ces processus et réduire les temps de
cycle dans la mesure du possible, mais il y a des limites inhérentes à la nature complexe et
84
précise de ces opérations.
Il convient également de noter que la qualité est une priorité absolue dans ces opérations.
Une réduction forcée du temps alloué pourrait entraîner des compromis sur la qualité du revêtement
ou de l’emballage, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur la durabilité, l’apparence ou la sécurité
du produit final.
4.3.6 Gain final
Nous avons réussi à réduire de manière significative le temps de cycle des opérations 4, 5
et 8, qui sont respectivement la stratification, le séchage et le collage de la platine. Grâce à des
efforts d’amélioration continue et à l’optimisation de nos processus, nous avons pu identifier des
opportunités pour réduire ces temps de cycle, ce qui a un impact direct sur l’efficacité globale de
la production.
Figure 4.3.51: Temps de cycle optimisé VS TAKT TIME
4.3.7 VSM futur :
Après avoir bien fait notre étude, définir les opérations à optimiser leurs temps de cycle et réussir à
réduire ce temps et définir le gain final, nous avons procéder à dessiner le VSM final résumant cette étude
concernant le process de production de la chaise GT3.
85
Figure 4.3.52: VSM futur

86
Conclusion :
En somme, la mise en œuvre conjointe des méthodes 5S, de la VSM et du management visuel représente
une étape cruciale dans notre quête d'amélioration continue. Ces approches complémentaires
s'entrelacent harmonieusement pour favoriser un environnement de travail plus efficace, transparent et
efficient. Nous avons désormais jeté les bases d'un processus d'amélioration qui favorisera la productivité,
la qualité et l'engagement de notre équipe.
Le chapitre suivant décrit une enquête réalisée au sein de la société au titre de la motivation individuelle.
87
Chapitre 5
La Motivation
Individuelle
Chapitre 5. La motivation individuelle
Introduction
La motivation individuelle au sein d'une entreprise est un élément crucial pour la

productivité, la satisfaction des employés et la réussite globale de l'organisation. Les employés
motivés sont plus susceptibles de s'investir dans leur travail, d'atteindre leurs objectifs, et de
contribuer de manière positive à l'entreprise.
Il est important de reconnaître que la motivation individuelle peut varier d'une personne à
l'autre, et les gestionnaires doivent être attentifs aux besoins et aux préférences individuels de leurs
employés pour les motiver efficacement. En fin de compte, la motivation individuelle contribue à la
performance globale de l'entreprise et à la satisfaction des employés, ce qui en fait un aspect clé de la
gestion des ressources humaines.
Cela dit, et dans le but d’adhérer tous les subordonnées et opérateurs pour atteindre les objectifs
stratégiques de l’entreprise, et de les impliquer dans les projets d’amélioration Lean et le
développement de leur autonomie, la motivation individuelle sera un pilier fondamental à bien
étudier au sein de SOGREGA.
5.1 Présentation de la méthodologie de recherche
Pour bien mener notre recherche sur le terrain, nous avons utilisé une analyse qualitative
en s’appuyant sur deux outils de collecte de données : entretien et questionnaire.
L’entretien s’est déroulé avec le directeur du site, notamment pour connaitre son rôle dans la
motivation des salariés, la procédure à suivre pour les motiver, quels sont les facteurs essentiels de la
90
motivation individuelle des salariés de SOGREGA, comment peut-il les détecter, et quels sont les
objectifs attendus.
Quant à l’enquête, elle a été distribuée à tous les salariés. Elle consiste à poser une liste de
questions sur différents axes que nous avons jugé « axes de motivation » dans l’objectif de détecter
leurs facteurs de motivation.
5.1.1. Analyse et interprétation des données :
5.1.1.1. Entretien avec le directeur du site :
Tableau 5.1.14: Entretien avec le directeur du site
Question Réponse
1-Comment pouvez-vous définir la Tout argument qui pousse l’opérateur à évoluer et
motivation individuelle ? faire évoluer son travail.
2-En tant que 1er décideur, quel est votre Leur assurer un bon environnement de travail et
rôle pour motiver vos salariés ? des conditions évolutives, veiller au bon relationnel
au sein de l’usine dans le sens horizontal et
91
vertical.
3. Comment vous procédez pour détecter Un rapprochement direct, personne par personne
les facteurs de motivation de chaque permet de détecter les facteurs de motivation, mais
individu ? aussi détecter tout autre point positif à améliorer
ou négatif à corriger dans la personne.
4. Une fois ces facteurs sont détectés Les facteurs s’ils sont réalisables peuvent être
comment faites-vous pour les mettre en planifiés dans un cadre de motivation global du
œuvre ? personnel. Dans tous les cas, une étude de
rentabilité doit précéder la réalisation.
5-D’après votre expérience et pendant votre -Stabilité du travail (carrière)

parcours professionnel, quels sont les -Les conditions réglementaires du travail.
facteurs essentiels qui motivent les salariés ? -La motivation individuelle sur objectif à court terme
(mensuel)
6. Comment la motivation individuelle Le fait que le personnel soit motivé et qu’il ait des
pourrait constituer un élément fondamental challenges et objectifs à atteindre au long terme, il va
de la performance de votre entreprise ? mieux se concentrer sur son travail, et le faire évoluer,
ceci se traduit par une meilleure performance au sein de
l’entreprise.
5.1.1.2. Interprétation de l’entretien avec le directeur du site :
La vision du directeur site pour la définition de la motivation individuelle montre qu’on ne met
pas au premier lieux la motivation en tant que challenge d’atteindre un objectif fixé et la
persévérance jusqu’à ce que le but soit atteint. En effet, tout opérateur peut croire faire évoluer
son travail alors qu’il est entrain de dépenser de l’énergie tout simplement.
La deuxième question s’est déroulée sur son rôle dans la motivation des salariés. C’est bien
92
intéressant de passer sur l’environnement de travail et les conditions évolutives, mais ça reste
insuffisant dans un cadre généralisé. En effet, il faut préciser ces conditions évolutives sous forme
d’un plan de succès. Les fiches de poste selon la recommandation de quelques opérateurs,
peuvent aussi constituer un facteur de motivation du fait de pouvoir viser des meilleures
perspectives. Quant au développement du volet relationnel évoqué par le directeur du site, il faut
toutefois, se méfier d’atteindre l’anarchie dans un manque de culture d’entreprise appropriée. En
effet il doit garantir dans tous les cas l’application des consignes sans autorités hiérarchiques
dans un climat de confiance et de coopération.
Pour la troisième question portant sur la procédure à suivre pour détecter les facteurs de la
motivation, l’avis du directeur du site parait intéressant et réalisable dans ce cas précis de
SOGREGA qui n’a pas un effectif important. Des réunions mensuelles, trimestrielles ou annuelles
sont largement suffisantes pour une telle démarche. Néanmoins, des enquêtes anonymes
complémentaires peuvent aussi ficeler quelques facteurs « cachés ».
Par rapport à la manière de mise en œuvre des facteurs de motivation détectés, la réponse du
directeur était pragmatique et logique et ça montre qu’il tient à motiver son personnel tant que
c’est rentable pour l’entreprise. Cependant, on constate qu’une telle décision ne passe pas par une
participation tierce (Comité d’ouvriers et ou de cadres par exemple).
Concernant la réponse à la cinquième question, bien que les facteurs cités par le directeur soient
confirmés par toutes les bibliographies, les opérateurs se sont arrêtés sur un détail très
important, et qui est négligé par la plupart des supérieurs hiérarchiques, à savoir la
reconnaissance, qui pour eux est un facteur encourageant pour se donner à fond. Par ailleurs,
instaurer une culture d’entreprise et développer la communication sont aussi des facteurs qui ont
93
fait preuve de la motivation et qui étaient à la base de l’incroyable croissance de l’industrie.

Pour la sixième question qui traite l’impact de la motivation individuelle sur la performance
organisationnelle, le directeur du site a mis une liaison directe entre motivation, évolution du
travail et performance de l’entreprise. Bien qu’il soit généralement admis que lorsque le niveau
de motivation est plus élevé, meilleure est la performance. Cet argument est juste en un sens,
mais pas absolu, seule la motivation modérée et réaliste définie sur objectif peut mobiliser
l'enthousiasme du personnel au travail pour l'amélioration des performances, d’autre part et
dans le cadre de la culture d’entreprise tel que cité précédemment, le sens d’appartenance et de
solidarité ne peuvent être que des éléments à fort apport à l’entreprise.
5.1.2. Questionnaire :
Question N°1 : le genre

Tableau 5.1.15: Résultats du question n°1
Genre Effectif Fréquence %

Masculin 50 40
94
Féminin 75 60
Total 125 100
Interprétation : La majorité des salariés de SOGREGA sont des femmes. Au retour au directeur du site
à ce sujet, il a confirmé l’instabilité significative de la main d’œuvre masculine. Ceci revient d’une part à la
nature physique de l’activité, qui nécessite la volanté et la dureté mor ale des femmes.
Question N°2 : tranche d’âge

Tableau 5.1.16: Résultats du n°2
Tranche d’âge Effectif Fréquence %

20-30 ans 21 16.8
30-40 ans 55 44
40-50 ans 30 24
Plus de 50 19 15.2
Total 125 100
Interprétation : La tranche d’âge dominante est entre 30-40 ans, ce qui reflète le paramètre « recherche
de stabilité » dans la politique de la société. Une telle tranche d’âge est souvent associée à une expérience
suffisante pour des niveaux « opérateurs ». Le directeur du site a mis l’accent aussi sur l’importance de
l’hétérogénéité d’âge contre les éventuels conflits sociaux.
Question N°3 : considérez-vous le salaire comme facteur de motivation ?
95
Le salaire est-il un facteur de Effectif Fréquence %

motivation
Oui 100 80
Non 25 20
Total 125 100
Interprétation : La quasi-totalité des enquêtés considère le salaire comme un facteur de motivation

individuelle avec un taux de 80% contre 20%. Le salaire peut être un élément de démotivation s’il est trop
bas par rapport à un marché, par rapport aux besoins du salarié ou encore par rapport à sa propre
perception de sa valeur. A l’inverse, il est motivant davantage s’il est corrélé à la mission du poste, avec
des objectifs ambitieux et atteignables.
Question N°4 : êtes-vous satisfait de votre salaire ?
Satisfaction Effectif Fréquence

Oui 40 32
Non 85 68
Total 125 100
Interprétation : C’est bien remarquable que 68% ne sont pas satisfis de leurs salaires. Les raisons sont
surtout les suivantes la charge importante du travail, la nature des tâches (physique, salissante, odeur) et
l’insuffisance face aux frais de la vie quotidienne... Cela se traduit par le principe de satisfaire le besoin
physiologique avant de penser à la situation professionnelle, tels que survivre qui est lié à la nature
humaine comme respirer, se nourrir, dormir, se loger …Toutefois nous ne portons pas la même
96
appréciation sur ces besoins. D’où cette différence d'appréciation évoquée dans ce résultat.
Question N°5 : Trouvez-vous le système de rémunération équitable à l’intérieure de
l’entreprise ?
Système de rémunération Effectif Fréquence %

équitable à l’intérieure de
l’entreprise
Oui 75 60
Non 50 40
Total 125 100
Interprétation : 60% des salariés témoignent que le système de rémunération est équitable à l’intérieur
de SOGREGA, mais pour avoir 100% la direction doit vérifier peut-être la pertinence de l’échelle interne
des emplois et la grille des salaires pour éviter les conflits et la démotivation. En effet, l’équité en termes
de rémunération est un facteur très important pour la motivation. Autrement dit dans un article « Du
sentiment d’équité : l’individu compare les « inputs » (ce qu’il pense apporter à l’organisation) et les «
outputs » (ce qu’il pense en retirer). Cette comparaison ne se fait pas dans l’absolu mais par rapport à
d’autres personnes (dans le service, dans l’organisme, ou à l’extérieur).
Une iniquité ressentie provoque une tension négative, et peut favoriser des comportements destinés à
rétablir l’équilibre inputs / outputs »
Question N°6 : est-ce que l’entreprise rémunère la performance ?
L’entreprise rémunère la Effectif Fréquence %

97
performance
Oui 55 44
Non 70 56
Pas de réponse - -
Total 125 100
Interprétation : Bien que l’entreprise a mis en place un système de rémunération lié à la performance,
on constate qu’une majorité de 70% n’est à priori pas consciente ou en mesure de maitriser le système en
cours. Il est important donc de mettre l’accent sur la communication à ce sujet. Un tel système de
rémunération dit « variable » (dépendant de la productivité) peut être très avantageux pour l'entreprise,
mais il faut se méfier des effets pervers qui peuvent survenir si la politique de rémunération est mal
encadrée.
Question N°7 : Est-ce que l’entreprise rémunère les compétences ?
Tableau 5.1.21: Résultats du question n° 7
Rémunération des compétences Effectif Pourcentage %

Oui 95 76
Non 30 24
Pas de réponse - -
Total 125 100
Interprétation : 76% du personnel disent que SOGREGA rémunère les compétences. C’est un axe
important, sur lequel a misé le directeur du site, en mettant avec transparence la grille de liaison
compétence/rémunération en tant que document de base à la portée de son personnel. On retrouve dans
98
ce document le caractère évolutif des compétences de la personne directement associée à l’évolution des
rémunérations.
Question N°8 : Considérez-vous les conditions de travail comme source de motivation

individuelle ?
Motivation/ Conditions du travail Effectif Pourcentage %

OUI 125 100
NON 0 0
TOTAL 125 100
Interprétation : Le besoin que tout salarié travaille dans des bonnes conditions était l’un des piliers sur
lesquels s’est fondée la société afin de motiver ses salariés et leur assurer un environnement de travail
saint et sauf. Ce qui justifie la réponse du tableau dessus.
Question N°9 : Comment trouvez-vous les conditions du travail ?

Tableau 5.1.23: Résultats question n°9
Conditions du travail Effectif Pourcentage %

Bonnes 28 35
Moyennes 32 40
Mauvaises 65 52
Total 125 100
Interprétation : La plupart des salariés ne sont pas satisfaits des conditions de travail, ce qui oblige
99
SOGREGA à réviser ce point pour trouver la bonne démarche vers le respect des normes de travail et
l’assurance d’un environnement confortable.
Question N°10 : Depuis votre embauche, les conditions de travail sont-elles améliorées ?
Tableau 5.1.24: Résultats question n° 10
Conditions du travail Effectif Pourcentage %

Améliorées 85 68
Stables 40 32
Dégradées - -
Total 125 100
Interprétation : Selon les résultats ci-dessus, les conditions de travail à SOGREGA se sont développées,
car cette entreprise est toujours à l’écoute des attentes de ses salariés pour bien les mobiliser et mettre à
leur disposition toutes les ressources nécessaires pour une meilleure efficacité.
Question N°11 : Êtes-vous stressés au travail ?

Le travail est stressant Effectif Pourcentage %

Oui 70 56
Non 55 44
Total 125 100
100
Interprétation : 70% des salariés sont stressés dans leur travail, ce résultat est occasionnellement lié
aux périodes d’exports, où une forte charge de travail est souvent transmise au personnel, accompagnée
par une pression partagée avec leurs responsables. Ceci génère un état de stress qui devient quasi
récurrent avec chaque export. Ayant consciente de ce problème, la société travaille actuellement à mieux
organiser sa production par rapport aux dates d’exports
Question N°12 : Est-ce que l’entreprise applique les règles d’hygiène et de sécurité
conformément aux dispositions en vigueurs ?
L’entreprise applique les es règles Effectif Pourcentage %

d’hygiène et sécurité régulièrement
Oui 30 24
Non 95 76
Total 125 100
Interprétation : Selon les résultats obtenus nous constatons que SOGREGA ne met pas en valeur
l’importance du respect des règles d’hygiène et de sécurité conformément aux dispositions en vigueurs
avec un total de 76%. Il est à noter que SOGREGA est dans la phase de se renouveler et de se développer,
de même la conscience des opérateurs à ce sujet est un facteur important pour garantir le volet
motivation.
Question N°13 : Si vous participez souvent à la prise de décision, cela vous motive-t-il ?
Tableau 5.1.27 : Résultats question n°13
Participation à la prise de décision et Effectif Pourcentage %
101
motivation individuelle
Oui 100 80
Non 25 20
Total 125 100
Interprétation : Les personnels sont au cœur du métier. Ils ont une place prépondérante aussi bien
pour la mise en œuvre des processus que pour l’amélioration. Qu’ils soient décideurs de ce qu’ils font pour
le faire bien, mieux qu’ils soient des simples exécuteurs. Pour gérer un organisme de façon efficace, il est
important d’impliquer l’ensemble du personnel. Chaque personne, individuellement doit être pris en
compte par la direction ou le management intermédiaire. La reconnaissance, l’habilitation et
l’amélioration des compétences facilitent l’implication du personnel pour l’atteinte des objectifs de
l’organisme.
Question N°14 : Est-ce que vos réflexions sont prises en considération ?

Tenir compte des réflexions Effectif Pourcentage (%)

Oui 95 76
Non 30 24
Total 125 100
102
Interprétation : La société est bien à l’écoute de ses employés ce qui leur motive et les encourage à
exprimer de plus en plus leurs réflexions. Cela motive encore plus le personnel et leur donne un sentiment
de sécurité et d’appartenance.
Question N°15 : considérez-vous les bonnes relations avec vos responsables comme une
source de motivation ?
Relation au travail et motivation individuelle Effectif Pourcentage %

Oui 115 92
Non 10 8
Total 125 100
Interprétation : Bien que 8% des enquêtés considèrent que ces relations n’ont aucune influence sur leur
motivation, le tissage d’un bon rapport horizontal entre responsables et employés est sans doute une
source de motivation individuelle. Il faut certes se limiter toujours au cadre professionnel
Question N°16 : Comment sont-elles les relations avec vos responsables ?

Les relations avec les responsables Effectif Pourcentage %

Bonnes 85 68
Moyennes 30 24
Mauvaises 10 8
Total 125 100
103
Interprétation :Ces résultats traduisent une satisfaction globale du relationnel entre responsables et
employés. Ces relations sont généralement, bonnes et stables, favorisant un climat industriel motivant
pour les deux parties
Question N°17 : Avez-vous la sensation d’avoir donné un plus dans le travail ?

Sensation d’avoir donné un plus dans le travail Effectif Pourcentage %

Oui 100 80
Non 25 20
Total 125 100
Interprétation : Le sentiment d’avoir donné plus est humain et naturel. La réalité du terrain stipule que
les travailleurs, en particulier les plus expérimentés considèrent ça comme une surcharge au travail et
sorte d’exploitation de la part de la société. Toute fois la société considère que tout travail est jugé par son
résultat et non pas par son volume.
Question N°18 : Est-ce que la bonne réalisation de votre travail se traduit par des signes de
reconnaissance par votre supérieur hiérarchique ?
Réalisation parfaite/ signe de Effectif Pourcentage %

reconnaissance
104
Oui 75 60
Non 50 40
Total 125 100
Interprétation : La reconnaissance est certainement un facteur de motivation. Les travailleurs ont

besoin d’être reconnu pour ce qu’ils font de bien. Les résultats de ce tableau montrent que les cadres de
SOGREGA doivent encore travailler sur cet axe. La reconnaissance n’est pas attachée essentiellement à
une action matérielle, un simple geste parfois serait largement suffisant.
Question N°19 : Souhaitez-vous changer de poste ?

Changement de poste Effectif Pourcentage %

Non 85 68
Verticalement 30 24
Horizontalement 10 8
Géographiquement 0 0
Total 125 100
Interprétation : La mobilité a pour but de fidéliser les ressources humaines, améliorer leurs
compétences et polyvalences, et renforcer leurs sentiments d’appartenance. C’est un facteur important
pour la motivation individuelle. Les 80% des réponses « non » au changement de poste de travail dans le
tableau dessus, met en évidence que l’intérêt d’une telle mobilité n’est pas perçue, par la plupart des
105
opérateurs. La société doit améliorer donc ses réflexions autour des actions de mobilité interne.
Question N°20 : est-ce que vous considérez la promotion comme source de motivation
individuelle ?
Tableau 5.1.34: Résultats question n° 20
Promotion / motivation Effectif Pourcentage %

Oui 120 96
Non 5 4
Total 125 100
Interprétation : Le fait d’avoir une promotion est d’après cette enquête, directement lié à une meilleure
récompense ce qui est traduit par les 96% « oui ».
Question N°21 : Est-ce que vous considérez la formation comme source de motivation
individuelle ?
Formation une source de motivation Effectif Pourcentage %

Oui 125 100
Non 0 0
Total 125 100
Interprétation : La totalité des salariés considèrent la formation comme facteur de motivation

individuelle, et c’est ce qui était confirmé par la direction même, c’est pour cela que SOGREGA a organisé
l’école de formation pour les nouveaux opérateurs et une phase de recyclage tous les 3 mois dans le but de
106
s’assurer d’un bon rendement de ses travailleurs.
5.1.3. Rétrospective de l’enquête :
Après avoir analysé en profondeur les données recueillies, il est essentiel de souligner que les éléments
identifiés constituent des éléments de motivation individuelle majeurs, tels que perçus par la grande
majorité des salariés interrogés. De plus, il convient de noter que l'entreprise SOGREGA parvient à mettre
en place de manière efficace certains de ces facteurs, notamment en créant un environnement de travail
favorable et en favorisant des relations professionnelles harmonieuses.
Cependant, d'autres aspects, notamment l'amélioration des conditions de travail et la possibilité de

participer aux décisions, requièrent une attention particulière de la part des responsables de notre société.
Cela inclut spécifiquement le directeur général du site, qui devrait envisager des ajustements pour
maximiser la motivation du personnel. Cette démarche devrait se traduire par une amélioration
significative de la performance et de la compétitivité de l'entreprise.
En somme, il est impératif que toute entreprise accorde une attention soutenue aux mécanismes qui
stimulent la motivation individuelle de ses employés. Ce faisant, elle renforce non seulement ses
perspectives de succès à long terme, mais aussi sa capacité à maintenir sa position durablement sur le
marché.
Conclusion
107
La motivation individuelle au sein d'une entreprise est un pilier essentiel de la réussite organisationnelle.
Des employés motivés se traduisent par une productivité accrue, une meilleure satisfaction au travail, et
une réduction du turnover. En outre, la motivation individuelle stimule la créativité, l'innovation et
l'amélioration de la qualité du travail, ce qui peut renforcer la compétitivité de l'entreprise. Les entreprises
axées sur la motivation attirent également plus facilement les talents, réduisent l'absentéisme, atteignent
plus facilement leurs objectifs et renforcent leur culture d'entreprise. De plus, des employés motivés sont
plus aptes à s'adapter aux changements et à relever les défis, ce qui favorise la flexibilité et la résilience
organisationnelle. En somme, la motivation individuelle est un facteur clé pour une entreprise prospère à
long terme.
108
Conclusion Générale
En résumé, on peut admettre que tout comme de nombreuses entreprises, SOGREGA poursuit l'objectif
de réaliser une excellence industrielle, englobant la qualité, la sécurité et les coûts. Le projet 5S, bien
qu'initialement perçu comme une méthodologie, s'avère être avant tout une démarche qui repose sur la
collaboration et l'engagement de l'ensemble du personnel. En mettant en pratique cet outil, il devient
possible d'explorer de nouvelles pistes d'amélioration, d'identifier les problèmes, de les analyser, de les
résoudre, et de suivre leur évolution. Cette dynamique autour du projet vise à unifier les efforts en vue
d'un objectif commun : réduire les activités sans valeur ajoutée tout en améliorant l'organisation,
l'environnement de travail et, surtout, les conditions de travail.
Le concept du Lean Manufacturing est une approche qui exige l'adhésion de tous les collaborateurs,
préalablement formés aux méthodes et outils du Lean. L'implication de l'ensemble du personnel se révèle
être la pierre angulaire du succès de cette démarche et de la mise en place des méthodes et outils associés.
Cette mission s'est avérée particulièrement enrichissante, car elle a mis en lumière des différences de
perception entre les professionnels et les salariés en ce qui concerne la motivation des employés. Il est
apparu que les professionnels n'ont pas toujours une compréhension exhaustive des facteurs de
motivation des salariés, ce qui peut poser des problèmes dans la mise en œuvre de ces motivations. Les
services des ressources humaines sont ainsi confrontés à la satisfaction des employés, un élément clé pour
éviter la démotivation et encourager l'amélioration continue.
L’étude et la mise en place des méthodes d’amélioration continue ont aidé la société à mieux comprendre
109
leurs besoin et les points faibles qu’elle doit améliorer.
110

Nouveau Rapport PMC - SOGREGA 06 - 10 - 2023

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Remerciements

Figure 1.1.1.1: Logo de la société SOGREGA.........................................................................................................4

L’atelier de stratification présentait un superflu avec la présence de plusieurs équipements

Au sein de SOGREGA, l’implantation du 5S s’est déroulée dans une ambiance cordiale,

1.1. Présentation de l’entreprise

Figure 1.1.1.1: Logo de la société SOGREGA

1.1.1. Fiche technique de SOGREGA

Tableau 1.1.1.1:Fiche technique de l’entreprise

Secteur d’activité Biens d’équipements industriels

Date début 1991

Forme juridique SARL

1.1.2. Domaine d’application

SOGREGA évolue dans le monde de la résine composite. Sa principale activité est la

La résine composite chez SOGREGA se base sur deux marchés principaux :

- Marché de l’industrie automobile

La fabrication de composants en résine composite pour les secteurs automobiles et Nautiques.

Dans le cadre de la présentation de l’organigramme de la société SOGREGA, il convient

Figure 1.1.2 : organigramme de la sociètè

1.1.4. Services et compétences

1.1.5. Etapes de lancement des nouveaux projets

Figure 1.1.3: Etapes de lancement nouveaux projets

Tableau 1.1.2: Process de production

Etapes Illustrations Description

C’est la couche extérieure du

Le moulage est l’étape de la création

Moulage stratification manuelle ou en infusion

Démouler les pièces

Coller les moules avec les contre moules

Coller les renforts comme demandé sur la fiche

Couper les bords de la pièce

Réaliser des ouvertures si demandées

Contrôle qualité Contrôler le process de production de la

Détecter les défauts de la pièce avant la

Suivre l’étape de la carrosserie selon

Réaliser la finition de la pièce selon les

1.1.6. Les principaux clients et fournisseurs

1.1.6.1. Les principaux clients étrangers et leurs produits

Tableau 1.1.3: Les clients étrangers et leurs produits

Les clients Photo Les produits

1.1.6.2. Les principaux fournisseurs étrangers et leurs produits

L’équipe de logistique et d’achat de SOGREGA SARL travaille en étroite collaboration

Tableau 1.1.4: Les fournisseurs étrangers et leurs produits

Fourniseurs MP Origine Produit

2.1 Généralités sur les bateaux et les matériaux de construction

2.1.1 Généralités sur les bateaux

2.1.2 Les catégories de bateaux selon leurs usages

a) Les navires militaires :

b) Les navires de commerce et de service :

c) Les navires de pêche :

d) Les navires de plaisance :

2.1.3 Les matériaux utilisés en construction navale

d) Les matériaux composites :

- Le Renfort C’est la phase discontinue du composite. Il est souvent filamentaire et possède

Figure 2.1.4: Matériau composite

Le PRVT ou Polyester Renforcé de Verre Textile, encore appelé Polyester Renforcé de

2.1.4.3 Les éléments constitutifs de PRVT

- Les fibres de verre :

Figure 2.1.5 : Tissus de mat

Le Roving ou « stratifil » en appellation AFNOR (ou Association Française de Normalisation),

Figure 2.1.6: Roving

Figure 2.1.8 : Application de la résine de Figure 2.1.7 : Gelcoat mélangé à

- Les catalyseurs et accélérateurs

Le catalyseur et l’accélérateur sont deux substances ajoutées à la résine pour permettre sa