République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur

et de la Recherche Scientifique

Institut Supérieur du Transport et de la Logistique de Sousse

****
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Réalisé par
JOGHDAME Oussema

Pour obtenir le diplô me de Master Professionnel en Ingénierie du

Transport et de Logistique

Soutenu le /06/2023 devant le Jury composé de :

M. Mhamed Ben Mohamed Président

Mme. Halima Ben Halima Rapporteur
Mme. MOSBAHI Hana Encadrant académique
Mme. ELGHOUL Emna Encadrant professionnel

Le mémoire a été préparé au sein de la société Ecofish

- A.U. : 2022-2023-
 Résumé

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Mots-clés :

Abstract

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Keywords :

‫ملخص‬

.‫الملخص هنا‬

: ‫المفاتيح‬
Remerciements
Dédicaces
Table des matières 2022-23

Introduction générale..............................................................................................................1

Chapitre 1. Présentation de l’entreprise...........................................................................2

1. Introduction..............................................................................................................2

2. Présentation de la société Ecofish............................................................................2

2.1. Historique..............................................................................................................2

2.2. Présentation de la société......................................................................................2

2.3. Fiche d’identité.....................................................................................................3

3. Organigramme et description des services...............................................................3

3.1. Organigramme......................................................................................................3

3.2.1. Service production.........................................................................................5

3.2.2. Service Commercial et gestion de stock........................................................5

3.2.3. Service qualité...............................................................................................5

3.2.4. Service maintenance......................................................................................5

3.2.5. Service administratif......................................................................................5

3.2.6. Service financier et achats.............................................................................5

4. Clients et fournisseurs..............................................................................................6

5. Plan d’usine et description des locaux......................................................................6

5.1. Plan d’usine...........................................................................................................6

5.2. Description des locaux..........................................................................................6

5.2.1. Local de réception.........................................................................................6

5.2.2. Air de stockage..............................................................................................7

5.2.3. Salle d’abattage..............................................................................................7

5.2.4. Salle de cuisson.............................................................................................7

5.2.5. Salle d’égouttage...........................................................................................8

5.2.6. Salle d’égouttage...........................................................................................8

5.2.7. Salle de mise en boites et sertissage..............................................................9

i
Table des matières 2022-23

5.2.8. Aire d’autoclavage.........................................................................................9

5.2.9. Salle de stockage de produit fini..................................................................10

5.2.10. Local d’huile..............................................................................................10

5.2.11. Salle de maintenance.................................................................................11

5.2.12. Stock des boîtes vides................................................................................11

6. Processus de fabrication.........................................................................................12

7. Conclusion..............................................................................................................14

Chapitre 2. Recherche bibliographique..........................................................................15

1. Introduction............................................................................................................15

2. Approche Lean.......................................................................................................15

2.1. Définition............................................................................................................15

2.2. Différentes formes de gaspillages.......................................................................16

2.3. Objectifs du Lean................................................................................................16

2.4. Impacts du Lean sur la performance...................................................................16

2.5. Élimination des gaspillages.................................................................................17

3. Principaux outils du Lean Manufacturing..............................................................18

3.1. Diagramme d’Ishikawa.......................................................................................19

3.2. Loi de Pareto.......................................................................................................19

3.3. Méthode5 S.........................................................................................................20

3.4. SIPOC (Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customers).....................................21

3.5. Diagramme Spaghetti..........................................................................................21

3.6. VSM....................................................................................................................23

3.6.1. Cartographie de la Chaîne de Valeur...........................................................23

3.6.2. Principe du VSM.........................................................................................24

3.6.3. Démarche du VSM......................................................................................25

2.5.4.1. Choix de famille ou de produit....................................................................25

ii
Table des matières 2022-23

2.5.4.2. Traçage de l’état actuel...............................................................................25

3.6.4. Analyse de l’état actuel................................................................................28

3.6.5. Elaboration des actions d’amélioration.......................................................29

4. Conclusion..............................................................................................................29

Chapitre 3. Analyse de l’état de lieu..............................................................................30

1. Introduction............................................................................................................30

2. Méthodologie de diagnostic....................................................................................30

3. Etude de l’existence................................................................................................31

3.1. Description de cadre de projet : SIPOC..............................................................31

3.2. Choix de la famille du produit............................................................................31

3.3. Mesure de temps de VSM...................................................................................33

3.3.1. Tackt-time....................................................................................................33

3.3.2. Temps d’arrêts.............................................................................................33

3.3.3. Temps de cycle............................................................................................33

3.3.4. Taux de qualité............................................................................................33

3.3.5. Représentation du VSM initial :..................................................................34

3.3.6. Calcul de TRS..............................................................................................36

3.4. Diagramme d’Ishikawa.......................................................................................36

3.5. Les causes...........................................................................................................36

3.6. Tableau d’évaluation...........................................................................................37

3.7. Diagramme spaghetti..........................................................................................39

3.7.1. Désignation des Couleurs et symboles........................................................39

3.7.2. Désignation des numérotations....................................................................40

4. Amélioration...........................................................................................................40

4.1. Calibrage des postes............................................................................................40

4.1.1. Salle mise en boite.......................................................................................40

iii
Table des matières 2022-23

4.1.2. Salle Mise boite...........................................................................................41

4.1. Application Chantier 5S......................................................................................44

4.1.1. Etape1 : Suppression des inutiles................................................................45

4.1.2. Etape 2 : Ranger..........................................................................................45

4.1.3. Etape 3 : Nettoyer........................................................................................48

4.1.4. Etape 4 : Organiser......................................................................................49

4.1.5. Etape 5 : Respecter......................................................................................51

Conclusion et perspectives...................................................................................................52

Références bibliographiques................................................................................................53

Glossaire...............................................................................................................................55

Annexes................................................................................................................................56

Annexe A. Plan de l’usine.............................................................................................57

iv
Liste des tableaux 2022-23

Liste des tableaux

Tableau 1 : Liste des fournisseurs et des clients....................................................................6

Tableau 2 : Choix des articles..............................................................................................32

Tableau 3 : Temps de cycle..................................................................................................33

Tableau 4 : Détail taux de qualité.........................................................................................33

Tableau 5 : Ishikawa............................................................................................................36

Tableau 6 : Evaluation des causes........................................................................................37

Tableau 7 : Désignation des couleurs et symboles...............................................................39

Tableau 8 : Désignation des numérotations.........................................................................40

Tableau 9 : Suivi des opératrices dans la salle de mise en boite..........................................41

Tableau 10 : Suivi des opératrices dans la salle de parage...................................................42

Tableau 11 : Etapes de 5 S...................................................................................................45

v
Liste des figures 2022-23

Liste des figures

Figure 1 : Société Ecofish......................................................................................................3

Figure 2 : Organigramme d’Ecofish......................................................................................4

Figure 3 : Local de réception..................................................................................................6

Figure 4 : Chambre froid........................................................................................................7

Figure 5 : Thon coupée..........................................................................................................7

Figure 6 : Cuisson..................................................................................................................8

Figure 7 : Chariot d'égouttage................................................................................................8

Figure 8 : Parage et nettoyage.............................................................................................9

Figure 9 : Sertissage...............................................................................................................9

Figure 10 : Autoclave.........................................................................................................10

Figure 11 : Stock de produit fini..........................................................................................10

Figure 12 : Citernes d'huile..................................................................................................11

Figure 13: Salle de maintenance..........................................................................................11

Figure 14: Salle des boites vides..........................................................................................12

Figure 15 : Diagramme de fabrication.................................................................................14

Figure 16: Prototype de MUDA [4].....................................................................................17

Figure 17: Représentation graphique du digramme d’Ishikawa [5].....................................19

Figure 18: Classes de diagramme Pareto [6]........................................................................20

Figure 19: Cercle de 5S [8]..................................................................................................20

Figure 20: Exemple de schéma type de processus SIPOC [9].............................................21

Figure 21: Exemple de diagramme Spaghetti [10]...............................................................22

Figure 22: Exemple VSM [12].............................................................................................24

Figure 23: Démarche VSM..................................................................................................25

vi
Liste des figures 2022-23

Figure 24: Méthodologie VSM............................................................................................26

Figure 25: Délai d’exécution................................................................................................26

Figure 26: Temps de cycle...................................................................................................27

Figure 27: Temps de valeur ajoutée.....................................................................................27

Figure 28: Les symboles de VSM........................................................................................28

Figure 29 : Méthodologie de diagnostic...............................................................................30

Figure 30 : SIPOC................................................................................................................31

Figure 31 : Quantité par trimestre........................................................................................32

Figure 32 : VSM...................................................................................................................35

Figure 33 : Diagramme Pareto.............................................................................................38

Figure 34 : Chariot pour la proximité..................................................................................46

Figure 35 : Les bascules.....................................................................................................46

Figure 36 : Matériels de la mise en boites........................................................................46

Figure 37 : Nouveau diagramme Spaghetti..................................................................47

vii
 Liste des abréviations 2022-23

Liste des abréviations

MP : Matière Première
TRS :
VSM :
Introduction générale 2022-23

Introduction générale

1
 Chapitre 1 2022-23

Chapitre 1. Présentation de l’entreprise

1. Introduction
L’objectif de ce chapitre est de fournir une présentation de l’entreprise Ecofish, en soulignons
l’historique, les activités, l’objectif, les différentes directions et les locaux de l’entreprise,
finalement description de la procédure du travail.

2. Présentation de la société Ecofish

2.1. Historique
La société ECOFISH est fondée par Mr Ismail BOUAZIZI et dirigée par Mr Hachemi HNID
(directeur de l’usine), sa première production est datée le 18 Mars 2009.
L’unité de production de la société ECOFISH est étendue sur douze salles. Elle utilise comme
matière première principalement trois espèces de thons congelés de la famille des
Scombriadae : Skip jack (Katsuwonuspelamis), yellow fin (Thunnusalalunga) et le Big Eye
(Thunnusobesus).
La société ECOFISH utilise l’eau de puits osmosée qui subit plusieurs traitements
d’épuration. Elle utilise une station de prétraitement des eaux usées lors de l’évacuation pour
réduire les taux de pollution.

2.2. Présentation de la société

La société Ecofish est une société spécialisée dans la production de conserves de thon, qui se
localise à route de Zarzis 10 Km Ben Guerdene et à 37 Km du port de Zarzis. Cette société est
du type SA (société anonyme), de taille moyenne ayant un capital de 2 060 000 DT, sous
agrément sanitaire N°1028.
La société ECOFISH comporte actuellement une unité de fabrication ayant une capacité
moyenne de production de 3000 tonnes de thon par an. Elle emploie entre 100 et 120 ouvriers.
La figure suivante présente la société Ecofish.

2
 Chapitre 1 2022-23

Figure 1 : Société Ecofish

2.3. Fiche d’identité

La fiche synthétique de l’entreprise est la suivante :
 Raison social :ECOFISH
 Forme juridique : Société anonyme
 Date d’entrée en activité:Septembre 2006
 Secteur d’activité : Conserverie de thon
 Effectif : 100 permanentes et 20 cadres supérieurs techniques et administratifs
 Production annuelle : 3000 tonnes/an
 Directeur général : Mr Mehdi Maroui
 Adresse : Route de Zarziskm 10 – 4160 – Ben Guerdene Est – Médenine
 Adresse e-mail :ecofish@planet.tn
 Tél : +216 75 719843
 Fax : +216 75 71984

3. Organigramme et description des services

La structure de l’Ecofish est due d’un ensemble de hiérarchique qui existe entre les ouvriers et
la direction générale. Cette structure permet à la société de bien réaliser ses objectifs et
d’éviter certains problèmes.

3.1. Organigramme
L’organigramme général d’Ecofish se présente comme suit :

3
 Chapitre 1 2022-23

(Président Directeur Général)

Directeur de financement et comptabilité Directeur d’usine Directeur commercial

Responsable RH R. Maintenance et R.SMQSDA R.autocontrole & hygiéne R.Production R.Gestion de Stock

technique

R.Sertissage ligne de Thon R.Sertissage ligne de sardine R. Stérilisation Chef de ligne Thon Chef de ligne de Sardine

R. de cuisson de Thon R. de cuisson de sardine

Figure 2 : Organigramme d’Ecofish

4
 Chapitre 1 2022-23

3.2. Description des services

3.2.1. Service production

Le service de production englobe l’ensemble des activités qui transforment des matières
premières et des composantes en produits finis prêts à porter aux clients selon les demandes.

3.2.2. Service Commercial et gestion de stock

Le service commercial et gestion de stockpermet de piloter la société comme suit fixer un prix
de vente, suivre l’évolution de stocks ou encore d’accéder rapidement aux informations d’un
client ou d’un fournisseur.

3.2.3. Service qualité

Le service qualité, est très important dans le domaine de graine alimentaire, il est responsable
de faire le suivi de :

 Traçabilité du produit (de matières premières jusqu’au produit fini),

 Autocontrôle,
 Documents normatifs de la réglementation (national « note service … » et
l’international « codex alimentaire »).

3.2.4. Service maintenance

Le service maintenance est responsable d’un budget pour garantir à l’unité de production, et
plus généralement à l’entreprise, le bon fonctionnement de ses équipements (machines), à la
maintenance corrective ou préventive.

3.2.5. Service administratif

Le siège administratif est localisé à Tunis el Manar. Son objectif est de fixer les décisions
importantes.
Une administration locale joue le rôle de l’exécution des décisions subi par l’administration
générale. De plus, elle est responsable à la gestion de ressource humaine.

3.2.6. Service financier et achats

Le service d’achats responsable de choisir le fournisseur de matières premières et des produits
consommables (eau, sel, huile végétale ou huile d’olivier) selon son historique dans le marché
et selon leur budget.

5
 Chapitre 1 2022-23

4. Clients et fournisseurs
Les clients et les fournisseurs d’Eco Fish sont présentés dans le tableau suivant :
Tableau 1 : Liste des fournisseurs et des clients

Fournisseur Clients
Matière première JAIS Gourmandise
Boite vide chimie couleur emballage Tout est la

Huile végétale Cristal Tunisie Magasin général

Société CHEMLALI de
Huile d'olive Carrefour
Production

5. Plan d’usine et description des locaux

5.1. Plan d’usine

Le plan de l’usine est plus détaillé dans l’annexe.Voir l’annexe A

5.2. Description des locaux

L’unité de production de la société ECOFISH contient douze salles.

5.2.1. Local de réception

Le local de réception est un quai de réception de 12 m de longueur et 10 m de largeur y
compris la rampe (réception de thon congelé).

Figure 3 : Local de réception

6
 Chapitre 1 2022-23

5.2.2. Air de stockage

Le local de stockage contient deux chambres froides des stockages (400 tonnes chacune) et
une autre de 500 tonnes.

Figure 4 : Chambre froid

5.2.3. Salle d’abattage
La salle d’abattage est une salle de découpe équipée par une machine de coupe.

Figure 5 : Thon coupée

5.2.4. Salle de cuisson
La salle de cuisson est équipée par une marmite pour cuire le thon.

7
 Chapitre 1 2022-23

Figure 6 : Cuisson
5.2.5. Salle d’égouttage
La salle d’égouttage est le premier local de la partie propredu produit semi fini.

Figure 7 : Chariot d'égouttage

5.2.6. Salle d’égouttage
La salle de parage est une salle équipée par des filles nettoyant le thon.

8
 Chapitre 1 2022-23

Figure 8 : Parage et nettoyage

5.2.7. Salle de mise en boites et sertissage
La salle de mise en boites et sertissage est une salle à l’air de l’autoclavage.

Figure 9 : Sertissage
5.2.8. Aire d’autoclavage
L’aire d’autoclavage est l’endroit de traitement thermique.

9
 Chapitre 1 2022-23

Figure 10 : Autoclave

5.2.9. Salle de stockage de produit fini

La salle de stockage de produit fini est un grand dépôt qui stock le produit fini.

Figure 11 : Stock de produit fini

5.2.10. Local d’huile
Le local d’huile contient des citernes
qui stockent l’huile d’olivier et
l’huile végétal.

10
 Chapitre 1 2022-23

Figure 12 : Citernes d'huile

5.2.11. Salle de maintenance
La salle de maintenance est une salle équipée par le matériel de maintenance (clés …).

Figure 13: Salle de maintenance

5.2.12. Stock des boîtes vides
Le local de stock des boîtes vides est un grand dépôt qui stock les boîtes vides.

11
Chapitre 1 2022-23

12
Chapitre 1 2022-23

Figure 14: Salle des boites vides

6. Processus de fabrication
La figure 15 présente le diagramme de fabrication.

13
 Chapitre 1 2022-23

Figure 15 : Diagramme de fabrication

7. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté la société Ecofish, son activité, ses clients et ses
produits. Le chapitre suivant sera concerné pour avoir une idée sur les outils de diagnostic et
d’amélioration continue.

14
 Chapitre 2 2022-23

Chapitre 2. Recherche bibliographique

1. Introduction
Les grandes évolutions industrielles et économiques ont conduit à la recherche de nouveaux
systèmes de production répondant aux objectifs d’amélioration de la performance.
La démarche Lean est apparue comme une solution idéale. Nous clarifierons dans ce chapitre,
tout d’abord, la démarche Lean et ses objectifs fondamentaux. Nous aborderons ensuite les
impacts de cette approche sur la performance industrielle. Enfin, nous présenterons les
concepts Lean et les principaux outils Lean.

2. Approche Lean

2.1. Définition
Le Lean Manufacturing est un nom générique qui désigne un système de production
originellement développé par Toyota, le Toyota Production System (TPS) et désormais utilisé
de par le monde dans tous les secteurs industriels. Le Lean Manufacturing est basé sur
l’élimination des gaspillages (activités à non-valeur ajoutée) au sein des processus de
production
Le terme anglais Lean signifie « mince » ou « agile ». Le terme agile sera préféré, une
entreprise suivant cette approche étant avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de
tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial instable. Cette gestion
d’entreprise dite Lean lie la performance (productivité et qualité) à la souplesse d’une
entreprise qui doit être capable d’optimiser en permanence l’ensemble de ses processus. Le
Lean est défini comme une approche systématique visant à identifier et éliminer tous les
gaspillages au travers d’une amélioration continue, en vue d’atteindre l’excellence
industrielle.
Le système Lean qui, au départ, était décrit comme un système essentiellement technique,
s’est largement enrichi de concepts sociaux, avec la prise en compte de l’importance de
l’homme comme élément coopérant avec un système technique. Il intègre un ensemble de
principes, de pratiques, d’outils et de techniques conçues pour éradiquer les causes de
mauvaise performance opérationnelle. L’objectif du Lean est d’optimiser la qualité, les coûts,
les délais et la productivité.

15
 Chapitre 2 2022-23

2.2. Différentes formes de gaspillages

Les gaspillages sont des activités qui consomment des ressources sans apporter de valeur,
dansl’ensemble des processus de l’entreprise [1]. Ils engendrent donc des pertes, tant
financièresque de temps. L’objectif est donc de réduire au maximum ces opérations à non-
valeur ajoutée.Le Lean distingue trois types de gaspillage :
 Muda (les gaspillages) ;
 Muri (les excès) ;
 Mura (la variabilité).

2.3. Objectifs du Lean

Le but du Lean est la juste utilisation des ressources, cette méthode est différente des
approches traditionnelles de réduction des couts qui considèrent qu’il faut réduire, réduire
encore et réduire toujours.
Le Lean poursuit trois objectifs stratégiques :
 Accroitre la valeur crée pour le client ;
 Améliorer les performances de l’entreprise ;
 Prendre en compte les besoins des collaborateurs.
L’atteinte de ces objectifs passe nécessairement à travers :
 Réduire la durée des cycles de production ;
 Diminuer les stocks ;
 Augmenter la productivité ;
 Optimiser la qualité [2].

2.4. Impacts du Lean sur la performance

La relation entre l’application des concepts Lean et la performance des entreprises a fait
l’objet de nombreux travaux. La mise en place du Lean génère des bénéfices opérationnels,
administratifs, stratégiques et humains :
 Une réduction des stocks pouvant atteindre plus de 50% dans un panel de 1748
entreprises ;
 Une augmentation de la productivité de plus de 50%;
 Une amélioration de la motivation du personnel et des conditions de travail ;
 Amélioration de la circulation et de la satisfaction des patients ;
 Réduction des délais et des couts de fabrication ;

16
 Chapitre 2 2022-23

 Amélioration de la rotation des stocks, réduction des couts de reprise [3].

2.5. Élimination des gaspillages

Depuis sa création, l’élimination des gaspillages (muda en japonais) est au cœur de la
démarche Lean. La majorité des auteurs cités précédemment a identifié ce principe dans leur
définition du système Lean. Un gaspillage est défini comme une action ou une situation non
créatrice de valeur pour le client. Ohno a identifié sept types de gaspillages ; un huitième
gaspillage a été ajouté plus récemment par Liker reposant sur la créativité inexploitée. Parmi
ces gaspillages, la surproduction est considérée par Ohno comme le plus problématique,
puisqu’elle engendre et dissimule tous les autres types de gaspillages. Ainsi, la surproduction
créée nécessairement des stocks excédentaires et cet excédent de stocks nuit inévitablement à
l’amélioration continue.

17
Chapitre 2 2022-23

Figure 16: Prototype de MUDA [4]

18
 Chapitre 2 2022-23

On note les huit principales sources de gaspillages (Muda) comme suit [4] :
Surproduction
C’est-à-dire produire plus que besoin et avant la réception des commandes.
Sur stockage
Celui-ci est causé par la surproduction et une mauvaise planification.
Transport et déplacement inutiles
C’est le déplacement des pièces de rechange, des matériaux, des documents ou des
informations sans apporter une valeur ajoutée.
Sur processing ou traitement inutiles
C’est l’ensemble des étapes réalisés pour rien ou processus trop complexe par rapport aux
prix de vente.
Mouvements inutiles
Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client.
Erreurs, défauts et rebuts
Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une
insatisfaction du client…
Temps d’attente
Produits ou personnes qui doivent attendre entre deux tâches ou étapes.
Sous -utilisation des compétences
C’est le gaspillage le plus grave puisqu’il passe toujours inaperçu, Il Correspond à la
mauvaise gestion du temps et des compétences.

3. Principaux outils du Lean Manufacturing

Le Lean s’appuie sur un ensemble d’outils et des méthodes que l’entreprise peut appliquer
selon le besoin. Les outils du Lean Manufacturing peuvent être classés en deux catégories :
 Des outils qui visent la simplification des opérations individuelles tels que : 5S,
SMED (Single Minute Exchange of Die) et TPM (Total Productive Maintenance).
 Des outils qui concernent l’amélioration des flux physiques tels que : VSM (Value
Stream Mapping) et Kanban (Flux tiré).
Dans la partie qui suit nous allons présenter l’application pratique des méthodes Lean
Manufacturing qui seront utilisées à travers ce projet, dans le but de remédier aux
insuffisances constatées et décrites.

19
 Chapitre 2 2022-23

3.1. Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories
de causes inventoriées selon la loi des 5M :
 Matière : matière première, fourniture, qualité….
 Matériel : équipements, machines, capacité, âge ….
 Main d’œuvre : personnels, motivation, formation, problème de compétence et
d’organisation….
 Milieu : espace de travail, localisation environnement physique, éclairage, bruit…
 Méthodes : instructions, manuels, procédures, modes opératoires ….
Le diagramme d’Ishikawa, au départ limité à 5M, peut être étendu à un diagramme des 7M en
ajoutant :
 Moyens financiers : budget alloué, investissement, ….
 Management : style de commandement, organigramme imprécis, étalonnage, ….
La figure suivante présente une présentation graphique du diagramme de causes à effets 7M
[5].

Figure 17: Représentation graphique du digramme d’Ishikawa [5]

3.2. Loi de Pareto

La loi de Pareto aussi appelé principe des 80-20 ou encore loi des 80-20, est un outil
d’analyse graphique (sous forme d’un histogramme) inventée par l’économiste et sociologue
italien Vilfredo Pareto qu’est une observation selon laquelle environ 80 % des effets sont le
produit de seulement 20 % des causes. Par conséquent il suffit de travailler seulement sur
20% de causes pour influencer fortement les effets du phénomène [6].

20
 Chapitre 2 2022-23

Figure 18: Classes de diagramme Pareto [6]

3.3. Méthode5 S
La méthode des 5S est une méthode d’organisation japonaise, qui a été inventée chez Toyota
[7].L’appellation 5S vient des initiales des mots clés de la méthode :
 Seiri : trier (éliminer ce qui est inutile).
 Seiton : ranger (ordonner ce qui est utile).
 Seiso : nettoyer (tenir propre les outils, les équipements, l’atelier).
 Seiketsu : standardiser (établir et formaliser des règles).
 Shitsuke : respecter (maintenir la rigueur, respecter les règles).
La figure 5 représente le cercle de la méthode 5S.

Figure 19: Cercle de 5S [8]

21
 Chapitre 2 2022-23

3.4. SIPOC (Suppliers-Inputs-Process-Outputs-

Customers)
Le SIPOC est un outil qui permet de créer une cartographie du processus en définissant :
 Les fournisseurs (Suppliers) : les personnes ou groupes qui fournissent tout ce qui est
transformé au cours du processus (informations, formulaires, matériels) ;
 Les entrées (Inputs) : les informations ou les matériels utilisés (matières premières) ;
 Le processus (Process) : les différentes étapes du processus ;
 Les sorties (Outputs) : le produit, le service ou les informations fournis au client ;
 Les clients (Customers) : l’étape suivante dans le processus ou le client final.
Le SIPOC se présente sous la forme d’un schéma, du type figure ci-dessous, et doit être
réalisé en impliquant toute l’équipe : les clients, les responsables mais aussi les acteurs du
processus et les fournisseurs. Cela permet de créer un consensus au sein de l’équipe et d’aider
à résoudre les conflits potentiels [9].

Figure 20: Exemple de schéma type de processus SIPOC [9]

3.5. Diagramme Spaghetti

Le graphique de spaghetti est une représentation du flux physique des ouvriers qui permet de
donner une vision claire des circulations sur une implantation théorique. En fait, c’est un outil
complémentaire du VSM qui permet d’identifier les MUDA (flux redondants) qui se produit à
cause d’une mauvaise implantation ou manque de rangement[10].
Le diagramme Spaghetti est une cartographie en groupe, sur terrain, pour comprendre les flux
du produit et les déplacements dans le cadre de l’activité étudiée. Il permet de dessiner la
situation existante et à la vue de celle-ci de proposer des améliorations. Il montre des

22
 Chapitre 2 2022-23

opportunités, valide des chemins, des déplacements et devient un pourvoyeur important du

plan d’actions d’amélioration.

Figure 21: Exemple de diagramme Spaghetti [10]

La construction du diagramme spaghetti en cinq étapes est la suivante :
1. Définir le service, l’atelier et la zone géographique sur laquelle porte l’étude.
2. Obtenir un plan de la zone. Le plan doit contenir les différentes machines ou pièces
dans lesquelles seront transformés les produits, ainsi que les surfaces de stockage
intermédiaires. Dans un monde virtuel, on peut schématiser les différents secteurs et
les relier par des points. On peut également indiquer sur le plan les différents systèmes
ou serveurs utilisés par le processus.
3. Lister les différents types de produits ou services qui sont transformés par le
processus.
4. Tracer pour chaque produit le chemin emprunté, en incluant les zones de stockage ou
d’attente.
5. Mesurer la distance parcourue par chaque produit. Cette mesure servira à comparer la
situation initiale avec le projet de modification, et à calculer la rentabilité des
modifications.

23
 Chapitre 2 2022-23

3.6. VSM
La VSM (Value Stream Mapping ou cartographie des chaînes de valeur) est un outil visuel
qui permet de comprendre les processus et les flux critiques. Cette cartographie de la chaîne
de valeurs est une représentation de toutes les actions requises constituant le flux complet de
la production et de tous les flux relient ces actions entre elles. C’est l’outil principal et
indispensable du Lean car il permet de mettre en évidence les activités à non-valeur ajoutée et
donc les gaspillages [11].
La VSM est un outil ayant pour but de cartographier à un instant T les flux physiques et
d’informations d’une entreprise.

3.6.1. Cartographie de la Chaîne de Valeur

Dans une transformation Lean, la VSM sera la première étape à réaliser. Elle permettra à
l’entreprise d’avoir un aperçu de l’état actuel des processus de façon globale. L’intérêt de
réaliser une cartographie des processus de l’entreprise permet [11] :
 D’identifier les sources de valeur ajoutée pour les optimiser ;
 D’identifier les sources de gaspillages pour les réduire ou essayer de les éliminer ;
 De faire le lien entre les flux physiques et les flux d’informations ;
 De réduire les stocks, les en-cours et donc de réduire le Lead Time.
La figure ci-dessous illustre un exemple du VSM.

24
 Chapitre 2 2022-23

Figure 22: Exemple VSM [12]

3.6.2. Principe du VSM
La cartographie des chaînes de valeur est un outil proche du graphe des opérations. C’est une
représentation graphique des activités avec et sans valeur ajoutée, en partant des matières
premières jusqu’à la livraison des produits finis au client. La VSM aide à la détection des
gaspillages et à l’optimisation des processus pour une meilleure création de valeur [10].
La VSM a plusieurs avantages ou rend des services supplémentaires par rapport au graphe des
opérations :
 La VSM donne une vue plus macro que le graphe des opérations. Il permet de
comprendre globalement les flux de production sans entrer dans un niveau de détail
trop fin ;
 La VSM permet de comprendre l’enchaînement des étapes de fabrication mais aussi
les flux d’information qui ont déclenché ces flux physiques ;

25
 Chapitre 2 2022-23

 Les symboles utilisés pour décrire les flux sont devenus des standards. Ils sont
explicites et facilitent la lecture et l’analyse des flux ;
 La VSM décrit les interactions avec les maillons amont (fournisseurs) et aval (client)
de l’entreprise.

3.6.3. Démarche du VSM

La démarche VSM contient les étapes suivantes telles que choix de produits, traçage et
analyse de l’état actuel et enfin l’élaboration des actions d’amélioration. La figure 29 présente
la démarche du VSM.

Figure 23: Démarche VSM

2.5.4.1. Choix de famille ou de produit
Pour commencer la construction d’un VSM il faut tout d’abord analyser les processus de
production ensuite choisir la famille ou le produit ou l’opération sur laquelle le VSM va être
basé.

2.5.4.2. Traçage de l’état actuel

On note que le VSM actuel suit une méthodologie bien précise présenté dans le schéma ci-
dessous.

26
 Chapitre 2 2022-23

Figure 24: Méthodologie VSM

o Collecte des données
Pour réaliser un VSM il faut collecter les données nécessaires pour la réalisation de la carte
exemple : la description des flux de matière et d’information.
o Choix des indicateurs (types de temps)
Pour analyser la performance et l’efficacité des processus parmi ces indicateurs nous citons :
 Lead time (LT)
Le délai d’exécution (DE) est le temps qu’il faut pour faire une pièce pour parcourir un
processus dans la totalité. Pour le mesurer, il suffit de choisir une pièce et de la suivre du
début à la fin, comme illustre la figure.

Figure 25: Délai d’exécution

On note que le lead time (ou délai de production) est le délai d’exécution appliqué à la totalité
de la production du produit ou service, c’est-à-dire de la réception des matières premières
jusqu’à l’expédition des produits finis.
 Temps de cycle (TC)
Le temps de cycle (TC) est le temps qui s’écoule pour la réalisation d’un processus dans une
chaine de production. Il se calcule par le nombre d’éléments produit par le processus pendant
un intervalle de temps.
Dans l’exemple de la figure 32, si la machine du processus D produit 40 pièces à la minute
alors le temps de cycle est de 1.5 s.
27
 Chapitre 2 2022-23

Figure 26: Temps de cycle

 Temps de valeur ajoutée (TVA)

Le temps de valeur ajoutée (TVA) se calcule en faisant la somme des temps de valeur ajoutée
présenté en vert par opposition au temps « rouges » (qui sont des temps de non-valeur
ajoutée). La figure présente le temps de valeur ajoutée.

Figure 27: Temps de valeur ajoutée

 Temps de non-valeur ajoutée

Le temps de non-valeur ajoutée est le temps d’attente entre deux processus ou aussi le temps
de non-valeur ajouté entre deux processus.
 Tackt time
Le tackt time (TT) aussi appelé rythme du client permet de synchroniser le rythme de la
production sur celui des ventes. Le calcul du temps tackt est réalisé de la façon suivante :

Temps de travail effectué par jour

Rythme de client= (2.1)
Demande de client par jour

 Temps de changement de série (TCS)

Le temps de changement de série est le temps qui s’écoule entre la fin de la production du
dernier article d’une série et la production du premier bon article d’une nouvelle série.

28
 Chapitre 2 2022-23

 Temps de rendement synthétique (TRS)

Le temps de rendement synthétique est un indicateur qui donne une vision synthétique de la
performance et de l’efficacité du processus, il est calculé comme suit :

Temps utile Quantité des pièces bonne produite

TRS= = (2.2)
Temps requis Quantité des pièces théoriquement produite

 Résolution de la carte
Pour construire une cartographie ou (value Stream mapping VSM) il est obligatoire de
raccourcir a des symboles spécifiques présentés dans la figure suivante.

Figure 28: Les symboles de VSM

3.6.4. Analyse de l’état actuel
Cette étape est l’étape la plus importante puisqu’elle nous permet de dégager les différentes
anomalies et dysfonctionnement détectés.

29
 Chapitre 2 2022-23

3.6.5. Elaboration des actions d’amélioration

Chaque VSM est fait principalement pour la résolution du problème requis ou l’amélioration
des processus réalisé en utilisant des différentes méthodes ou outil d’analyse.

4. Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons présenté le Lean Manufacturing et ces principaux
outils qu’il offre aux entreprises pour atteindre un niveau toujours supérieur d’excellence
industrielle.

30
 Chapitre 3 2022-23

Chapitre 3. Analyse de l’état de lieu

1. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons décrire la situation actuelle de la production, objet de notre
étude. Dans une première phase, nous allons présenter la démarche que nous avons élue pour
la conduite du diagnostic. Nous passerons, ensuite à la présentation du résultat de ce
diagnostic afin de déterminer les pistes d’amélioration adéquate.

31
 Chapitre 3 2022-23

2. Etude de l’existence

2.1. Description de cadre de projet : SIPOC

Notre projet se déroule au sein de la ligne de production artisanale de la société Ecofish. En
effet.
Le diagramme SIPOC (Supplier : Fournisseur, Input : Entrée, Process : Processus, Out put :
Sorties, Customer : Clients) est un outil de visualisation détaillé qui permet de décrire la
démarche du processus depuis l’intégration d’une entrée jusqu’à la génération d’une sortie
vers le client. La réalisation de ce diagramme nécessite la bonne compréhension des différents
processus, c’est pourquoi nous l’avons réalisé en présence de plusieurs opérateurs, et il a été
validé par le responsable de production.

Figure 29 : SIPOC

2.2. Choix de la famille du produit

Dans ce paragraphe, nous présenterons les différents articles produits au sein d'Eco Fish, y
compris les quantités fabriquées au cours de la période allant de décembre 2022 à février
2023.
L'objectif est de se concentrer sur un seul produit pour notre étude, dont nous choisirons le
produit ayant le volume le plus important qui figure dans le tableau ci-dessous :

32
 Chapitre 3 2022-23

Tableau 2 : Choix des articles

Quantité
Les articles Pourcentage
Mois 1 Mois 2 Mois3 Trimestre

2050g HV 462 Rame 279 Rame 430 Rame 390 Rame 22,58%

400g HO 480 Rame 244 Rame 608 Rame 444 Rame 25,70%

400g HV 225 Rame 274 Rame 152 Rame 434 Rame 25,13%

162g Ho 348 Rame 172 Rame 589 Rame 369 Rame 21,36%

1900g HV 36 Rame 86 Rame 149 Rame 90 Rame 5,21%

Total 1727 Rame 99,98%

Nous avons intérêt à nous focaliser sur un seul produit représentatif. Une référence de la ligne
de thon est alors choisie pour être suivie.
Après une analyse menée au sein du service production, nous avons constaté que la
production de thon l’article de 400g présente un volume mensuel important par rapport aux
autres articles.

Quantité par Trimestre

500
450
400
350
300 Quantité
250
200
150
100
50
0
2050g HV 400g HO 400g HV 162g HV 1900g HV
Figure 30 : Quantité par trimestre

33
 Chapitre 3 2022-23

2.3. Mesure de temps de VSM

2.3.1. Tackt-time

Le tack-time est déterminé par :

Tackt −time=Temps de travail effectué par jour / Demande de client par jour

 Les temps de travail : 1 équipe 8h par jour (Temps de pauses 45 minutes).

 Demande par semaine de client ***** article 400 g = 444 Rame/Mois.
( 8∗60 )−45
Tackt −time=
18.5

2.3.2. Temps d’arrêts

La société Ecofish, il est convenu que le temps d’arrêt ne représente que 46,04 % du temps de
travail.

2.3.3. Temps de cycle

Le temps de cycle est déterminé par :

Temps de cycle=Temps standard /Nombre de poste de travaillanten parallèl

Le tableau suivant résume le temps de cycle pour l’article thon elBader.

Tableau 3 : Temps de cycle

Article Opération Temps

Décongélation 60min/Chariot
Découpe 30min/Chariot
Cuisson 67,2min/Chariot
Thon El Bader Egouttage 22,5min/Chariot
400g HO Parage 38min/Grille
Mise en boite artisanal 60min/Rame
Huilage et sertissage 6,7min/Rame
Mise en carton 3,5min/Rame

2.3.4. Taux de qualité

Le taux de qualité se calcul par la formule suivante :

Taux de qualité=(Pièces entrées−Pièces défectueuses)/Pièces entrées

Le tableau ci-dessous illustre le détail de taux de qualité.

34
 Chapitre 3 2022-23

Tableau 4 : Détail taux de qualité

400g Quantité Quantité Quantité non

Date Produite Conforme conforme

03/12/2022 3592 3458 134

04/12/2022 3598 3560 38

05/12/2022 3454 3430 24

06/12/2022 3896 3781 115

07/12/2022 3861 3764 97

08/12/2022 3924 3866 58

09/12/2022 3825 3784 41

10/12/2022 3123 3014 109

12/12/2022 5472 5415 57

Moyenne 3860,55 3785,77 74,77

Le taux de qualité est égal à :

3785.77
Taux de qualité= =0.98
3860.55

2.3.5. Représentation du VSM initial

Grace de ce qui précède il nous est devenu possible de faire le traçage du VSM actuel avec la
démarche présentée précédemment. On utilise le logiciel « WONDERSHARE
EDRAWMAX».

35
Chapitre 3 2022-23

36
Chapitre 3 2022-23

Figure 31 : VSM

37
 Chapitre 3 2022-23

2.3.6. Calcul de TRS

Le TRS est un indicateur destiné à suivre le taux d’utilisation effectif des machines et va
permettre ainsi d'évaluer les performances des moyens de production.
Il permet de mettre en évidence les causes de perte de productivité.

Temps utile
TRS=
Temps requis
 Le Temps utile étant le temps net déduit du temps pendant lequel l'outil observé a
produit de la non-qualité.
 Le Temps requis étant le temps nécessaire pour répondre au carnet de commande.
Sont donc exclus l'ensemble des temps de fermeture ou d'arrêt programmés (périodes
sans production, maintenance préventive).
 Le TRS ne tient donc pas compte des arrêts planifiés (nettoyages, essais, pauses,
maintenance,...)

Temps requis=480−45=435 min

Temps utile=435−176=259 min

TRS total= ( 259

435 )
∗100=53.95 %

2.4. Diagramme d’Ishikawa

Dans le but de déterminer les causes racines des gaspillages soit au niveau de la chaîne de
production ainsi que la zone de travail, le diagramme des causes à effets est l’outil le plus
convenable pour nous guider à une discussion claire et bien organisée, le diagramme est
figuré ci-dessous.

38
 Chapitre 3 2022-23

Mettre paysage la figure

Figure :
Les problèmes présentés dans le diagramme d’ISCHIKAWA sont les différentes causes qui
engendrent un taux déchet élevé. Les principales causes racines de ce problème sont :
 Qualité de MP médiocre (Poissons de petits calibres)
 Retard de passage du MP entre les étapes des procès
 L’absence de main d’œuvre
 Personnels mal formé (Personnel incompétent)
 Mouvements inutiles lors de la mise en boite (ouvrier se déplace à l’extrémité de salle
pour basculer chaque boite)
 L’absence de synchronisation entre les opérations
 Mauvaise Coordination entre la mise en boite et le pesage.
 Manque des outils de parage : panier, couteaux, Marbre
 Manque du chariot pour assurer le déplacement rapide et facile de produit d’une salle
à l’autre
 Retard de chargement de machine par les matières secondaires
 Conditions de travail non favorable : le bruit, la chaleur, le froid,
 Comportement des ouvriers

39
 Chapitre 3 2022-23

2.5. Tableau d’évaluation

Après une identification, nous avons listé et reporté les informations collectées dans un
tableau. En collaboration avec notre encadrant, nous avons choisi le critère de fréquence
comme critère de choix, nous avons engendré un score de [1 sur 10] pour chaque cause selon
sa fréquence : (le deux premier 10, les 2 après on donne 9, les trois on donne 2 et les autres 1
jareb comme ca)

Tableau 5 : Evaluation des causes

N° %
Causes Notes Cumul %
Cause notes
1 Retard de passage du MP entre les étapes des procès 10 11.63 10 11.62
2 Mouvements inutiles lors de la mise en boite 9 10.47 19 22
3 L’absence de synchronisation entre les opérations 9 10.47 28 32.55
4 Manque de porte chariot 8 9.30 36 41.86
Mauvaise Coordination entre la mise en boite et le
5 7 8.14 43 50
pesage
6 Qualité de MP médiocre (Poissons de petits calibres) 7 8.14 50 58.13
7 Absence de main d’œuvre 7 8.14 57 66.27
8 Personnels mal formé (Personnel incompétent) 6 6.98 63 73.25
9 Non-respect de planning de prévention 6 6.98 69 80.23
10 Comportment des outriders 5 5.81 74 86
Manque des outils de parage panier, couteaux,
11 5 5.81 79 91.86
Marbre
Retard de chargement de machine par les matières
12 4 4.65 83 96.51
secondaires
13 Conditions de travail non favorable 3 3.49 86 100

Total 86

40
 Chapitre 3 2022-23

Après la classification des causes de gaspillages par ordre décroissant, nous avons
déterminé le pourcentage, puis le pourcentage cumulé pour clarifier les causes le plus
important entre eux.

A partir du tableau ci-dessus, il nous est devenu possible de représenter le diagramme de

Pareto sur Microsoft Excel tel que le montre la figure suivante :

12 120

10 100

8 80

6 60

4 40

2 20

0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Notes %

Figure 32 : Diagramme d’évaluation des causes

Selon le graphe de répartition des notes en fonction des causes déjà extraites du diagramme
Ishikawa, nous constatons que les causes majors provocant la perte au niveau de la production
du Thon El Bader 400g HO, avec 80 % sont les suivants :
 Retard de passage du MP entre les étapes des procès
 Mouvements inutiles
 L’absence de synchronisation entre les opérations
 Manque de porte chariot
Interprétation
Afin d’améliorer la situation, nous allons procéder dans ce qui suit à traiter les problèmes qui
constituent et génèrent les gaspillages tout au long du processus de production, qui sont :
 Les mouvements inutiles.

41
 Chapitre 3 2022-23

 Mal organisation des postes de travail.

 L’absence de synchronisation entre les opérations

a. Les Mouvements inutiles

On constate qu’il existe des déplacements importants au sein de la zone de la mise en boite,
les opératrices font des mouvements va et-vient dans cette salle, dans le but de basculer
chaque boite, ce qui engendre une perte du temps énorme.
C’est pour cette raison que nous décidons d’utiliser le diagramme spaghetti pour mieux
visualiser les déplacements du flux et les différents mouvements effectués par les opératrices
pendant leurs travaux.

2.6. Diagramme spaghetti

En bref, le diagramme spaghetti vient de détailler la description du processus actuel et facilite
l’identification des déplacements inutiles et des croisements récurrents. Nous présentons
d’abord tous symboles, couleurs et numérotation utilisés dans le diagramme pour une
meilleure compréhension.

2.6.1. Désignation des Couleurs et symboles

Ce tableau montre clairement les désignations de chaque couleur et symboles utilisés dans
le diagramme.

Tableau 6 : Désignation des couleurs et symboles

Symboles Désignation
et couleur

Flux de la matière première

Circuit du produit

Déplacement des opératrices, en basculant les boites

Déplacement des opératrices, en chargeant les boites à la

machine

Alimentation des boites

42
 Chapitre 3 2022-23

2.6.2. Désignation des numérotations

Le tableau ci-dessous résume le déplacement flux de matières.

Tableau 7 : Désignation des numérotations

N° Designation

1 Distribution des matières premières

2 Passage de MP cuis vers le sale de parage

3 Alimentation de mise en boites

4 Passage à la mise en boite artisanal

5 Aller au « mise en boite avant » et retour à la zone de basculation

6 Passage au sertissage des boites

7 Aller au « sertissage après » et retour à la zone de basculation

Après que nous avons clarifié les choses, nous présentons le diagramme de spaghetti actuel ci-
dessous.

43
Chapitre 3 2022-23

Zone d’égouttage Zone de cuisson

Zone de parage

Zone de Bascule

Zone de mise en boite

3
Zone des boites basculé

44

Autoclave Machine 1
cvclave
 Chapitre 3 2022-23

Figure :
Ou mettre paysage
Comme il est déjà défini sur le diagramme, nous constatons des déplacements remarquables
au niveau de tous les postes. Flux croisé.

La distance totale parcourue pendant le cycle de production est de …….. m suivant

l’organisation actuelle.

3. Amélioration
Dans le cadre de l'amélioration de la situation actuelle, nous avons proposé un ensemble
d'actions dont les principales consistent à mettre en place un chantier 5S, en plus d'un
calibrage des effectifs entre les différentes équipes afin d'atteindre une qualité de service
optimale.

3.1. Calibrage des postes

3.1.1. Salle mise en boite

Le tableau ci-dessous récapitule le suivi des opératrices sur 10 jours dans la salle de parage y
compris les durées moyennes de traitement par collaboratrice, le nombre total des boites
réalisées, nombre des rames et également la productivité par collaboratrice.
Tableau 8 : Suivi des opératrices dans la salle de mise en boite

Petit article : 400 G HOB

Nom et Rame 1 Rame 2 Rame 3 Nbre Nbre
Prénom Durée Durée
total des des Productivité
Durée totale moyenne (min)
boites rames
Opératrice 1 55 79 52 186 62 396 3 62%
Opératrice 2 55 79 134 67 264 2 45%
Opératrice 3 58 60 65 183 61 396 3 61%
Opératrice 4 58 60 118 59 264 2 39%
Opératrice 5 65 78 43 186 62 396 3 62%
Opératrice 6 65 78 143 72 264 2 48%
Opératrice 7 58 84 142 71 264 2 47%

45
 Chapitre 3 2022-23

Opératrice 8 58 84 142 71 264 2 47%

Opératrice 9 64 80 47 191 64 396 3 64%
Opératrice 10 64 80 144 72 264 2 48%
Opératrice 11 85 55 140 70 264 2 47%

Opératrice 12 70 55 125 63 264 2 42%

1834 793 3696 28 100%

Productivité de mise en
308,00
boites Rame/ heure

3.1.2. Salle Mise boite

Le tableau ci-dessous récapitule le suivi des opératrices sur 10 jours dans la salle de parage y
compris les durées moyennes de traitement par collaboratrice, le nombre total des grilles
réalisées, également la productivité par collaboratrice.

46
 Chapitre 3 2022-23

Tableau 9 : Suivi des opératrices dans la salle de parage

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 Durée Nbre Durée
Nom et 9
Totale de moyenne Productivité
Prénom
Durée (min) grille (min)

81%
Opératrice 1 48 35 44 51 37 48 20 25 13 12 10 10 353 12 29

85%
Opératrice 2 35 23 30 27 33 25 30 32 33 15 20 10 14 21 21 369 15 25

83%
Opératrice 3 29 39 29 46 36 46 36 24 18 22 18 18 361 12 30

Opératrice 4 38 47 32 43 35 40 38 17 17 15 15 337 11 31 77%

Opératrice 5 38 45 30 39 39 34 36 15 15 8 12 15 18 18 362 14 26 83%
Opératrice 6 33 32 38 52 36 47 30 17 25 18 16 16 360 12 30 83%
Opératrice 7 31 32 30 28 34 26 38 42 12 10 10 15 15 9 16 16 364 16 23 84%
Opératrice 8 33 63 37 35 25 38 32 35 27 15 15 15 370 12 31 85%
Opératrice 9 40 32 31 49 37 47 47 8 27 18 22 22 380 12 32 87%
Opératrice 10 29 36 38 18 34 33 33 32 20 12 33 10 20 20 368 14 26 85%
Opératrice 11 51 44 45 33 35 30 15 30 8 27 19 19 356 12 30 82%
Opératrice 12 50 43 48 72 55 25 26 19 19 357 9 40 82%
Opératrice 13 38 45 38 52 40 48 24 23 20 15 15 358 11 33 82%
Opératrice 14 38 40 25 37 23 28 30 33 14 17 18 15 15 10 10 353 15 24 81%

47
 Chapitre 3 2022-23

Opératrice 15 43 40 50 40 40 48 22 10 20 14 17 17 361 12 30 83%

Opératrice 16 30 42 31 30 40 32 33 27 18 20 15 15 11 11 355 14 25 82%
Opératrice 17 33 39 29 32 30 40 30 29 16 10 15 15 9 16 16 359 15 24 83%
Opératrice 18 29 39 35 50 40 35 60 33 23 15 17 17 393 12 33 90%
Opératrice 19 30 35 36 37 41 34 40 35 20 10 20 13 13 364 13 28 84%
Opératrice 20 29 59 55 48 45 30 27 20 15 20 20 368 11 33 85%
Opératrice 21 40 46 41 41 44 35 42 18 15 20 15 15 372 12 31 86%
Opératrice 22 29 39 33 54 35 36 45 10 20 15 15 15 15 361 13 28 83%
Opératrice 23 33 25 41 41 23 35 38 27 15 10 20 15 20 20 363 14 26 83%
Opératrice 24 29 39 33 54 37 34 37 20 10 18 22 22 355 12 30 82%
Opératrice 25 38 31 32 41 37 49 45 18 27 9 9 336 11 31 77%
Opératrice 26 40 43 35 34 41 45 45 8 22 23 21 21 378 12 32 87%
Opératrice 27 38 47 31 39 43 35 40 35 28 14 14 364 11 33 84%
Opératrice 28 40 45 38 50 40 30 40 8 27 18 18 354 11 32 81%
Opératrice 29 31 32 30 28 34 26 38 42 12 10 10 15 15 9 16 16 364 16 23 84%
Opératrice 30 39 30 32 54 13 45 36 36 285 8 36 66%
Opératrice 31 30 42 27 42 32 32 33 25 20 10 15 10 15 11 11 355 15 24 82%
Opératrice 32 38 45 30 39 39 34 36 15 15 8 12 15 18 18 362 14 26 83%
Opératrice 33 53 48 12 65 45 20 24 24 291 8 36 67%
Opératrice 34 30 55 56 37 55 40 25 20 10 30 30 388 11 35 89%
Opératrice 35 39 39 38 67 45 50 25 23 17 17 360 10 36 83%

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Chapitre 3 2022-23

Totaux 358,17 432 30 100%

49
 Chapitre 3 2022-23

L'objectif de cette analyse étant de jouer sur la performance individuelle puis collaborative de
l'équipe de parage et de l’équipe de mise boite, nous avons effectué un suivi de 10 jours pour
définir la performance de l'équipe qui est composée de 12 collaboratrices pour l’équipe de
mise en boite ce qui est résumé dans le tableau 9 et composé de 30 collaboratrices pour
l’équipe de parage comme le montre le tableau 10.
Le résultat de ce suivi pour l'équipe de mise en boite montre que le nombre maximum de
ramettes qu'une employée peut réaliser en 5 heures de travail est de 3 ramettes, dont elle fait
plus de 60%, soit une différence de plus de 100 boîtes par rapport au reste de l'équipe en
termes de rendement/jour seulement, et cet objectif n'est atteint que par 4 employés sur 12,
soit un tiers de l'équipe.
Par contre, pour l'équipe de parage, l'objectif ayant été fixé à 13 grilles, soit 83% de la
cadence minimale, le relevé des résultats montre que seuls 13 opératrices atteignent ou
dépassent cet objectif, soit 43% de l'effectif, tout en sachant qu'en calculant le nombre moyen
de boîtes à terminer par jour, on trouve une moyenne de 14 boîtes.
Pour ce faire, nous avons proposé un calibrage des postes entre les deux équipes dont la
solution est de jouer sur le critère de la polyvalence des opératrices pour atteindre la cadence
fixée par jour pour chaque équipe, se rapprochant ainsi de l'expérience des travailleurs n'ayant
pas atteint l'objectif. Nous proposons également d'offrir des récompenses
performance/semaine aux personnes ayant atteint l'objectif fixé mais cela après avoir appliqué
un chantier 5S et réorganiser les postes (localisation) si nécessaire, afin de renforcer leur
efficacité et efficience.

3.1. Application Chantier 5S

Le chantier 5S se décompose en 5 étapes, chacune correspondant à un S : Seiri (dégager),
Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (standardiser) et Shitsuke (soutenir) comme le
montre le tableau ci-dessous. En appliquant ces cinq étapes, nous aurons la possibilité
d'optimiser la gestion de l'espace de travail, de réduire les pertes de temps et d'énergie et
d'améliorer la satisfaction des employés et des clients. L'application du chantier 5S peut
contribuer à réduire les coûts, les délais et les risques d'erreur, tout en améliorant la qualité du
travail au quotidien et la sécurité dans les opérations.

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 Chapitre 3 2020-21

Tableau 10 : Etapes de 5 S

Etapes Activités 5S

Objets inutiles, objets personnels, outils, Qui ne sont pas nécessaires, ils sont à Supprimer
1
éliminer du poste de travail. l’inutile

2 Nettoyage zones de travail et postes de travail régulièrement. Nettoyer

3 Ranger les boites, outils de travail, les outils de nettoyage et marquage du sol. Ranger

4 Identifier chaque objet par l’étiquette clairement identifié. Organiser

5 Respecter la règle des écurités du travail Respecter

3.1.1. Etape1 : Suppression des inutiles

La première étape consiste à trier l'espace de travail pour éliminer tout ce qui est inutile,
redondant ou obsolète. Cette étape permet de libérer de l'espace et de minimiser le temps
passé à localiser les outils et les matériels. En considérant la diagramme spaghetti établie à la
page... . Nous constatons des mouvements inutiles qui correspondent au fait que toutes les 12
boîtes réalisées, l'opératrice se déplace dans la salle pour basculer les boites. Cela augmente le
temps d'attente pour la tâche suivante et rend ce poste un goulot pour le travail. Pour ce faire,
nous avons proposé mettre en place :
 Implémentation d’une bascule pour chaque panier.
 L'ajout de chariots évite tout retard, même en cas de déplacement.
 L’ajout d’une Troisième ligne dans le service de parage, pour éviter l’encombrement
des opératrices sur le même panier d’une part et le gaspillage du temps qui décroit le
taux d’efficience par collaborateur malgré que le taux de disponibilité est de 100%.

3.1.2. Etape 2 : Ranger

La deuxième étape concerne le rangement des éléments qui restent, de manière à ce qu'ils
soient facilement accessibles et visibles. Les outils et les équipements sont rangés en fonction
de la fréquence de leur utilisation et de leur proximité.

51
 Chapitre 3 2020-21

Figure 33 : Chariot pour la proximité

Figure 34 : Les bascules Figure 35 : Matériels de la mise en boites

Un diagramme spaghetti représentant la solution d’amélioration est présenté comme suit :

52
Chapitre 3 2020-21

Figure 36 : Nouveau diagramme Spaghetti

Zone de cuisson

Zone de parage

Zone de cuisson

Zone de parage

Zone des chariots Paré

Zone
Zone desdes boites Paré
chariots basculé

Machine 1
Autoclave
cvclave
Mise en carton Machine 2

53

Zone des boites basculé

 Chapitre 3 2020-21

3.1.3. Etape 3 : Nettoyer

La troisième étape concerne le nettoyage régulier de l'espace de travail afin de conserver des
conditions de travail optimales. Le nettoyage doit se faire régulièrement et en profondeur pour
éliminer les résidus et les débris qui pourraient nuire à la productivité. Un exemple concret de
la situation avant et après la mise en place de la méthode 5S.

Avant Apres

Avant Apres

Avant Apres

54
 Chapitre 3 2020-21

Avant Apres

3.1.4. Etape 4 : Organiser

La quatrième étape est la mise en place de procédés standardisés pour assurer le maintien en
l'état des trois premières étapes. Les normes de procédures permettent de garantir la régularité
et la qualité du travail, et d'éviter les erreurs et les écarts inutiles.

55
Chapitre 3 2020-21

56
 Chapitre 3 2020-21

3.1.5. Etape 5 : Respecter

La cinquième étape est le maintien continu des quatre premières "S". Cela exige une rigueur
personnelle et collective pour respecter les procédures normalisées et les règles en vigueur sur
le lieu de travail.
Afin de s’assurer de la bonne exécution des processus déjà mis en place étapes précédentes,
établir une nouvelle cartographie VSM étant nécessaire pour fixer le flux des déplacements
interne ce qui est résumé dans la figure ci-dessous :

57
Chapitre 3 2020-21

58
 Chapitre 3 2020-21

La figure ci-dessus montre l'impact des améliorations déjà élaboré dont nous avions
appliqué : l'application de la méthode 5s

 L'élimination des mouvements inutiles

 Organisation des salles de production
 Implémentation d’une bascule pour chaque panier.
 L'ajout de chariots évite tout retard, même en cas de déplacement.

Également Ceci a eu impact sur le TRS, Qui a passé de 53,04 à 76,78

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Chapitre 3 2020-21

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Chapitre 3 2020-21

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Conclusion et perspectives 2022-23

Conclusion et perspectives

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 Références bibliographiques
[1] HYPERLINK "https://www.planzone.fr/blog/quest-ce-que-la-methodologie-lean" \l
"%3A~%3Atext%3DEn%20anglais%2C%20lean%20signifie%20%C2%AB%20maigre
%2Csur%20une%20gestion%20sans%20gaspillage"https://www.planzone.fr/blog/quest-ce-
que-la-methodologie-

[2] https://wikiagile.cesi.fr/index.php?title=Lexique_Lean_-_Muda,_Muri,_Mura

[3] https://www.planzone.fr/blog/quest-ce-que-la-methodologie-

[4] https://wikiagile.cesi.fr/index.php?title=Lexique_Lean_-_Muda,_Muri,_Mura

[5] Christian Hohman ; livre’’ : TECHNIQUES DE PRODUCTIVITÉ’’ (Comment gagner des points de performance)

[6]http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-qualite/180-
diagramme pareto

[7] http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-
qualite/180- diagrammepareto

[8] https://qualite.ooreka.fr/comprendre/5s

[9] https://theos.fr/sipoc-cadrer-son-projet-damelioration/

[10] http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-
outils-lean/128-le-diagramme-spaghetti

[11] https://fr.wikipedia.org/wiki/Value_stream_mapping
[12] https://ceopedia.org/images/e/e3/Value_stream_mapping_symbols.jpg
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