Mémoire PFE Jamal CHIBI

Université Hassan Premier
Faculté des Sciences et Techniques de Settat
Projet de fin d’étude

Présenté par : Jamal CHIBI
Pour l’obtention du Master en Sciences et Technique
« Management, Commerce, Distribution en Agroalimentaire »
Titre :
Le tableau de bord et pilotage de performance dans

le département frais
Soutenu le 1 Juillet 2020 devant le jury composé de :
Said HILALI, FST de Settat………………………………….….Président
Hicham HMITI, LBV……………………………………………Examinateur
Nazha ELBOUFI, FST de Settat……………………………….....Examinateur
Abdelhak ANAJAR, FST de Settat…………………………….....Encadrant
Année Universitaire : 2019/2020

Dédicaces
A mes chers parents pour tous leurs sacrifices,

leur amour, leur tendresse, leur soutien et leurs
prières tout au long de mes études.
Remerciements
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de ma

formation et qui m’ont aidée lors de la rédaction de ce mémoire.
Je voudrai dans un premier temps remercier mon encadrant Monsieur

Abdelhak ANAJAR pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses
judicieux conseils, qui ont contribué à alimenter ma réflexion.
Je remercie également les enseignantes pédagogique et académique de la

faculté des sciences et techniques de Settat, et les intervenants professionnels
qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs conseils et leurs critiques ont guidé
mes réflexions et ont accepté de me rencontrer et de répondre à mes
questions durant ma formation.
Tous mes remerciements vont également à l'ensemble des responsables et

cadres de groupe Label Vie pour leurs disponibilités et leurs compétences. Je
dois souligner ici qu’ils m’ont apporté des informations et des
recommandations très utiles et précieuses.
Je remercie également les membres du jury, d'avoir bien voulu participer à

l'évaluation de ce travail.
Table des matières
Dédicace
Remerciement
Table de matières
Avant propos
Résumé
Abstract
Liste des abréviations
Liste des tableaux
Liste des figures
Introduction générale
Partie I : L’organisme d’accueil ............................................................ 5
Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................................... 6
1. La présentation du groupe Label’ Vie ......................................................................................... 6
2. L’historique du groupe Label’ Vie ............................................................................................... 6
3. Le positionnement du groupe Label’ Vie .................................................................................... 7
4. Les performances financières du groupe Label’ Vie .................................................................... 8
5. La présentation de l’unité d’accueille : Carrefour Market Al Manal Rabat ................................. 10
5.1 Description générale du lieu de stage ................................................................................ 10
5.2 L’organisation du magasin Carrefour Market Al Manal ..................................................... 10
Partie II : La revue bibliographique .................................................. 11

La grande distribution au niveau mondial et au Maroc ........................................................ 12
1. La grande distribution au niveau mondial ................................................................................ 12
1.1 Définition ............................................................................................................................. 12
1.2 Concepts de commerce et de distribution .......................................................................... 12
1.3 Emergence du concept de la grande distribution ............................................................... 13
1.4 Typologie de la grande distribution..................................................................................... 14
1.5 Classement des principaux distributeurs mondiaux ........................................................... 15
2. La grande distribution au Maroc .............................................................................................. 17
2.1 Aperçu sur La grande distribution au Maroc ....................................................................... 17
2.2 Le panorama du secteur ...................................................................................................... 17
Aperçu sur le contrôle de gestion et les indicateurs de la performance ............................... 19
1. La notion du contrôle de gestion.............................................................................................. 19
1.1 Genèse et historique du contrôle de gestion ...................................................................... 19
1.2 Définitions du contrôle de gestion ...................................................................................... 20
2. Les objectifs de contrôle de gestion ......................................................................................... 21
2.1 La performance de l’entreprise ........................................................................................... 21
2.2 L’amélioration permanente de l’organisation..................................................................... 22
2.3 La prise en compte des risques ........................................................................................... 22
3. Les niveaux de contrôle ........................................................................................................... 22
3.1 Contrôle stratégique............................................................................................................ 23
3.2 Contrôle opérationnel ......................................................................................................... 23
3.3 Contrôle de gestion ............................................................................................................. 23
4. Les outils du contrôle de gestion .............................................................................................. 24
5. La notion de performance ....................................................................................................... 24
6. Définition de la performance ................................................................................................... 25
7. Les principaux critères de la performance ................................................................................ 25
8. Typologie de la performance ................................................................................................... 26
9. Les indicateurs de la performance............................................................................................ 27
9.1 Quels indicateurs de pilotage de la performance ............................................................... 28
9.2 Les indicateurs clés de performance (KPIs) appropriés pour une entreprise ..................... 29
La performance par les tableaux de bord : Depuis les fondamentaux de base jusqu’au pilotage
........................................................................................................................................... 30
1. Les fondamentaux de base les tableaux de bord ...................................................................... 30
1.1 L’historique et l’évolution de la notion de tableau de bord................................................ 30
1.2 Définitions du tableau de bord............................................................................................ 31
1.3 Les différents types des tableaux de bord .......................................................................... 32
1.4 Les fonctions du tableau de bord ........................................................................................ 33
1.5 Les instruments du tableau de bord ................................................................................... 34
1.6 La conception générale ....................................................................................................... 37
2. Pilotage de la performance de l’entreprise par les tableaux de bord ........................................ 38
2.1 Le Système de Pilotage d’une entreprise ............................................................................ 38
2.2 Le lien entre le système de pilotage et les tableaux de bord .............................................. 39
2.3 L’utilité de pilotage par le tableau de bord dans l’entreprise ............................................. 39
Partie III : Le cas pratique ................................................................. 41

Le contrôle de gestion et la performance dans la grande distribution ................................... 42
1. La place du contrôle de gestion dans la grande distribution ...................................................... 42
2. Les tâches du contrôleur de gestion dans la grande distribution ............................................... 42
3. Le métier de contrôleur de gestion chez Label’ Vie ................................................................... 44
3.1 L’organigramme du département contrôle de gestion ...................................................... 44
3.2 La description du poste chargé régional contrôleur de gestion.......................................... 44
Les KPIs dans le département frais du groupe Carrefour Market .......................................... 46
1. La place des KPIs dans le département frais ............................................................................. 46
2. Les KPIs de département frais .................................................................................................. 46
2.1 Le chiffre d’affaires CA........................................................................................................ 46
2.2 La démarque ........................................................................................................................ 47
2.3 La marge .............................................................................................................................. 48
2.4 La pénétration et le panier moyen de département frais .................................................. 49
2.5 Part de marché du département frais ................................................................................. 49
Les tableaux de bord et pilotage des indicateurs clés de performance .................................. 50
1. Le TBDB de chiffre d’affaires et panier moyen .......................................................................... 50
1.1 Exemple du calcul « rayon Boucherie ».............................................................................. 51
1.2 Analyse du département frais ............................................................................................. 52
1.3 Analyse de panier moyen .................................................................................................... 53
1.4 Calcul de Panier moyen ...................................................................................................... 54
1.5 Le taux de pénétration de département frais ..................................................................... 55
1.6 Calcul du taux de pénétration ............................................................................................. 55
2. Le TBDB de la marge ................................................................................................................ 56
2.1 La marge sur entrée des articles des rayons du marché ..................................................... 56
2.2 Calcul de la formule de marge sur entrée d’un article ........................................................ 57
2.3 La marge des rayons du marché.......................................................................................... 57
2.4 Calcul de la marge du rayon de département frais ............................................................ 58
2.5 Calcul du taux de démarque ................................................................................................ 59
3. Un KPI de la gestion du stock .................................................................................................. 59
3.1 La couverture du stock par rayon........................................................................................ 60
3.2 Explication de résultat ......................................................................................................... 60
Discussion globale sur les mesures ...................................................................................... 61
Conclusion
Bibliographie
Webographie
Annexes
Avant propos
Ce projet de fin d’étude rentre dans le cadre de la préparation du Master en Sciences et

Technique : Management, Commerce, Distribution en Agroalimentaire (MCDA).
Le travail présenté dans ce mémoire a été effectué au Magasin Al Manal, Super

marché Label Vie à Rabat, sous la direction de Madame Noura LABIOUI, pendant la
période allant de 3 Février au 14 Mars 2020.
J’ai choisi ce sujet de « le tableau de bord et pilotage de performance dans le

département frais » car le groupe Label ‘Vie prennent de plus en plus conscience de
l’importance que pourrait avoir les tableaux de bord dans la mesure et le pilotage de la
performance, et dans ce contexte j'aimerais de bien visualiser l'emplacement des
tableaux de bord dans la réalisation des objectifs et amélioration du pilotage et aussi
comment lire correctement les tableaux de bord et prioriser les traitements des données
afficher.
Vu les contraintes rencontrées dans la période de stage qui a été d’une période très
courte à cause de confinement, je n’ai pas eu assez de temps afin de mieux analyser les
KPIs de département frais et utiliser tous les documents nécessaire pour bien étudier la
problématique sur toutes les cotés.
Résumé
Dans le monde de la grande distribution, la performance reste toujours l’objectif de

toutes les entreprises, et pour l’éteindre efficacement, il faut assurer des suivis à
base des indicateurs clés de performance, les suivis sont assurés par un outil de
mesure et communication qui s’appelle le tableau de bord, ce dernier est la clé du
succès de pilotage des KPIs à travers les résultats mentionnés. Pour piloter
correctement par les tableaux de bord, il faut suivi quotidiennement l’évolution des
résultats et choisis le modèle convenable du tableau de bord qui contient les KPIs
recherchés.
Mots clés :
La grande distribution – La performance – Les indicateurs clés de performance – Le

tableau de bord – Le pilotage.
Abstract
In the world of mass distribution, performance remains the objective of all

companies, and to effectively extinguish it, it is necessary to ensure monitoring
based on key performance indicators, monitoring is provided by a measurement tool
and communication is called the dashboard, the latter and the key to the success of
driving KPIs through the results mentioned. To control correctly by the dashboards,
daily evolution of the results must be followed and chooses the appropriate model of
the dashboard which it contains the sought KPIs.
Keywords:
Mass distribution - Performance - Key performance indicators - The dashboard -

Steering.
Liste des abréviations
ICP : Indicateur Clés de Performance

KPI : Key Performance Indicator
APLS : Autres produits de libre service
PVP : Pain Viennoiserie Pâtisserie
FLEG : Fruits et Légumes
TRAD : Traditionnel
GDS: Questionnaire De Stock
PGC : Produits de Grand Consommation
MDD: Marque De Distributeur
MDC: Marque De Carrefour
BU: Business Unité
CA: Chiffre d’Affaire
LBV: Label Vie
HT: Hors Taxe
TTC: Toutes Taxes Comprises
TVA: Taxe sur la Valeur Ajoutée
GOLD: Group Ouroumoff Logistique Distribution
PV : Prix de Vente
PA : Prix d’Achat
DI : Démarque Inconnue
SI: Stock Initial
SF: Stock Final
RP: Retour Plate forme
TR IN: Transfer In
TR OUT: Transfer Out
CR : Chef de Rayon
CDF: Chef de Département Frais
TBDB: TaBleau De Bord
MEA: Mise en avant
PR: Prix de Revient
CG : Contrôle de gestion
Liste des tableaux
Tableau 1 : Les principaux évènements historique du groupe Label’ Vie au Maroc……………….7
Tableau 2 : Les points de vente du groupe Label’ Vie au Maroc en 2019………………………….8
Tableau 3 : Les principales informations du lieu de stage………………………………………...10
Tableau 4 : Top 10 des entreprises mondiale de grande distribution en 2019…………………….16
Tableau 5 : Part de Marché en 2019 des groupes de la grande distribution au Maroc…………….19
Tableau 6 : La conception générale d’un tableau de bord…………………………………………37
Tableau 7 : Les principales formules des marges utilisées dans le département frais……………..48
Tableau 8 : Le taux de la variation de CA par rayon de département frais………………………..51
Tableau 9 : Fréquentation & Panier moyen et la variation de CA par rayon de département frais..53
Tableau 10 : Taux de pénétration des rayons frais………………………………………………...55
Tableau 11 : Exemple de la marge sur entrée du rayon poissonnerie……………………………..56
Tableau 12 : La marge des rayons du marché du département frais………………………………58
Tableau 13 : Nouveau modèle d’un TBDB de l’inventaire avec un KPI de la gestion du stock…61
Liste des figures
Figure 1 : Schéma de la position du groupe Label’ Vie au Maroc………………………………….6
Figure 2 : L’organisation du magasin Carrefour Market Al Manal……………………………….10
Figure 3 : Part de Marché en 2019 des groupes de la grande distribution au Maroc……………...22
Figure 4 : Les composants de la performance……………………………………………………..26
Figure 5 : Les fonctions du tableau de bord……………………………………………………….33
Figure 6 : Présentation de quelques formes graphiques…………………………………………...36
Figure 7 : Le principe de réalisation des tâches par le contrôle de gestion………………………..43
Figure 8 : L’organigramme du département contrôle de gestion………………………………….44

Introduction générale
De nos jours avec la modélisation de l’économie et l’ouverture des frontière,
les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l’écoulement de leurs
produits dans un marché ou seul les entreprises biens organisés peuvent se
permettre une bonne part de marché. A l’inverse les entreprises de faible
organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaitre.
A cet effet, ces entreprises se doivent de modifier en permanence leurs
organisations, pour s’adapter aux évolutions des marchés et aux besoins des
clients, et la suivie de telle entreprise passe nécessairement par l’amélioration de
leur performance.
La mise en place d’un système de pilotage au sein de l’entreprise se repose sur
un ensemble d’indicateurs regroupés ainsi un système d’informations qui
garantisse la rapidité d’accès et la qualité des données, qui facilite la diffusion et le
partage des informations, et une souplesse pour s’adapter aux évolutions
stratégiques qui sont regroupées dans un document synthétique, pertinent et fiable
facilitant d’apprécier la performance de l’entreprise au regard des objectifs
préétablis. Ce qui nécessite l’optimisation de leur gestion d’entreprise en
particulier leur contrôle de gestion qui représente un levier essentiel pour
l’amélioration continue et durable de la performance globale face à ces nouvelles
exigences1.
Le contrôle de gestion est un dispositif d’aide au pilotage qui contribue à la
réactivité de l’entreprise en optimisant l’efficacité, l’efficience et la qualité de
service d’une entité. Il participe à améliorer le lien entre les objectifs, les moyens
engagés et les résultats obtenus, dans un contexte budgétaire contraignant permet
en effet la maîtrise de la gestion, la coordination des différentes actions, et la
convergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de
1
Akkouche H et Zidi A., 2015
1
l'organisation. De même, le suivi des réalisations, l'aide à la décision et l'adoption
de mesures correctives font partie de ses objectifs2.
Donc le contrôle de gestion a pour objet la maîtrise de la performance; être
performant signifie être à la fois efficace et efficient : la condition de l’efficacité
est réalisée lorsque l’entreprise arrive à atteindre ses objectifs initialement définis,
alors que l’efficience renvoie à la capacité d’atteindre plus de ses objectifs avec le
minimum de moyens possibles3.
Le contrôle de gestion déploie plusieurs outils dont les tableaux de bord
comme instrument essentiel pour le pilotage de l’entreprise. Ce concept permet aux
entreprises de la grande distribution de moderniser leur mode de gestion, il met en
évidence de façon synthétique et conviviale les écarts entre les objectifs recherchés
par l’entreprise et la réalité présentée sous forme d’indicateurs de performances4.
D’un point de vue, le tableau de bord devenu un outil de contrôle de gestion
présentant un ensemble intégré d’indicateur, directement liés à la stratégie de
l’entreprise et permettant de piloter ce qui est considéré comme essentiel dans la
performance de l’entreprise.
Evaluer, piloter et mesure la performance au sein d’une organisation est l’un
des objectifs primordiaux du tableau de bord. Comprendre comment les systèmes
de mesure et de pilotage de la performance influent sur l’évaluation de la
performance est très important du point de vue managérial5.
A noter aussi que le tableau de bord permet de mesurer, d’évaluer et de
surveiller les paramètres sensibles des activités opérationnelles, tactiques et
stratégiques. Il rétablit l’articulation entre les différents niveaux (stratégiques,
tactiques et opérationnels), il a aussi la spécificité d’avoir un effet miroir, il est le
reflet du niveau de performance d’une organisation6.
2
Bouraib R., 2014
3
Anthony R.N., 2006
4
Bessai f et Ouamara D., 2014
5
Bouraib R., 2014
6
Aiche K., 2019
2
C’est alors le rôle que joue le tableau de bord au sein de l’entreprise et toute
son importance, qui ont fait l’objet d’un moteur de motivation de notre étude.
Il existe deux objectifs de mon travail :

Rappeler les managers, les chefs et les responsables des magasins du
groupe Label ‘Vie que le tableau de bord est le miroir de notre enseigne qui permet
de synthétiser les informations les plus importantes et de les présenter sous forme
d’indicateurs.
Assurer un meilleur suivi des indicateurs clés de la performance du
groupe Carrefour (chiffre d’affaire, marge, démarque, nombre des clients, panier
moyen…) à travers les tableaux de bord.
Alors, avec l’importance que revêt cet instrument nous avons posé la
problématique de recherche à laquelle je tiens à apporter des réponses :
Dans quelle mesure, les tableaux de bord conduits au pilotage des

indicateurs clés de performance (KPIs) dans le département frais au sein des
magasins Super Marché Carrefour Market de la société mère Label’ Vie ?
Pour pouvoir répondre à la question principale, il serait nécessaire de poser
d’autres questions secondaires :
Quelle place occupe le tableau de bord dans le département frais ?
Quels sont les indicateurs du tableau de bord qui permettent aux chefs de
départements frais de prendre des décisions opérationnelles ?
Ces interrogations nous amènent à poser les hypothèses suivantes :
H1 : Un tableau de bord est permet de mesurer, d’évaluer, et de suivre la
réalisation des actions et de surveiller les paramètres sensibles des activités
opérationnelles et stratégiques. Il rétablit l’articulation entre les niveaux
stratégiques et opérationnels. Il a aussi la spécificité d‘avoir un effet miroir, il est le
reflet du niveau de performance d’une organisation.
H2 : Le tableau de bord n’est pas un simple regroupement d’indicateurs
commerciaux et financiers mais c’est un instrument cohérent et évolutif qui aide
3
les responsables de la direction de distribution à faire une meilleure évaluation de
la performance.
Méthodologie de recherche :
Nous avons procédé à une démarche méthodologique reposant sur deux
approches l’un théorique et l’autre pratique.
a. Approche théorique
Nous nous sommes basés sur une recherche bibliographique et cela en
consultant plusieurs mémoires, thèses, livres… afin de construire la partie
théorique qui se portera sur le secteur de la grande distribution, le contrôle de
gestion, la notion de performance et le tableau de bord d’une manière générale.
b. Approche pratique
Nous a permis d’une part, de voir le système des tableaux de bord du groupe
Carrefour et les indicateurs clés de la performance (KPIs), et d’autre part de
collecter les données nécessaires afin de réaliser notre travail de recherche.
Je vais définir et présenter les différents indicateurs clé de la performance (KPIs)
utilisés dans les tableaux de bord du département frais.
Je vais donner la typologie et l’utilité de chaque tableau de bord qui contiennent
les indicateurs clé de la performance (KPIs) utilisé dans le département frais.
Je vais donner comment faire une lecture correcte de chaque type du tableau de
bord on se basant sur les indicateurs clé de la performance (KPIs) qu’il contient, et
comment maintenir les résultats positifs en progression et proposer des plans
d’action pour les résultats négatifs en régression afin d’améliorer le pilotage global
du département frais par des actions correctives et préventives.
Notre plan de travail se compose de trois parties. La première partie est sous
forme d’une présentation générale de l’organisme et l’unité d’accueil. La deuxième
partie sera consacrée à la revue bibliographique dans laquelle je vais donner des
notions de base théorique sur la grande distribution, le contrôle de gestion, les
indicateurs de performance et les tableaux de bord. La troisième partie est destinée
pour répondre à notre problématique centrale.
4
Partie I : L’organisme
d’accueil
5
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
1. La présentation du groupe Label’ Vie
Figure 1 : Schéma de la position du groupe Label’ Vie au Maroc7.
Le Groupe Label’ Vie est une filiale du Groupe Best Financière, sa forme
juridique est une société anonyme (S.A) de droit privé marocain à Conseil
d’Administration, spécialisée dans le placement et la gestion des valeurs mobilières.
La date de création du groupe au Maroc est en Octobre 1985. Siège Social à Rabat-
Souissi, Km 3,5 angles rue Rif et Zaërs, le Groupe est organisé autour de 3 pôles
d’activité : la Distribution, Immobilier Commercial et Equipement Médical .
2. L’historique du groupe Label’ Vie

Depuis sa création, précurseur et avant-gardiste du commerce moderne, le Groupe
Label’ Vie innove depuis 35 ans pour développer de nouveaux concepts tout en
s’adaptant également aux nouvelles tendances de consommation. Fort de son
expérience et de son expertise, le groupe est désormais un acteur majeur de la grande
distribution au Maroc.
7
LBV., 2017
6
Tableau 1 : Les principaux évènements historique du groupe Label’ Vie au Maroc8.
Années Evènements
1985 Création de la société HYPER S.A. par Messieurs Zouhaïr Bennani, Rachid Hadni et
Adnane Benchekroun.
2001 La naissance de la première chaîne de supermarchés à capitaux marocains « LABEL’

VIE ».
2003 Rachat de la chaîne de supermarchés SuperSol.

2008 Changement de dénomination sociale de Hyper S.A. qui devient Label’Vie S.A et
introduction en bourse.
2009 Signature d’un accord de franchise exclusif au Maroc avec le groupe Carrefour et
ouverture du 1er Carrefour à salé.
2010 Rachat de 100% des actions du groupe Métro Cash & Carry Morocco.
2011 Transformations des points de vente LabelVie en Carrefour Market.
2012 Convergence des magasins Metro à Atacadao.

2017 Lancement du concept Carrefour Gourmet.
3. Le positionnement du groupe Label’ Vie

Le groupe a en effet renforcé sa présence dans plusieurs villes du royaume
(Casablanca, Mohammedia, Kenitra, Rabat, Tanger, Marrakech, Agadir et
Ouarzazate), ce qui lui confère une position de leader sur le segment des
supermarchés au Maroc.
Le Groupe Label’ Vie, coté en bourse depuis 2008, a mis en place un nouveau
plan de développement stratégique afin de renforcer sa position dans le secteur de la
grande distribution. À fin 2019, il compte 104 points de vente (200 764 m 2 de surface
de vente), dont 11 magasins Atacadao (59 564m2), 84 magasins Carrefour Market (90
200 m2) et 9 magasins Carrefour (51 000 m2). L’année 2019 a ainsi connu l’ouverture
de 13 nouveaux points de vente, soit 13 866 m2 additionnels de vente répartis comme
suit :
8
LBV., 2020
7
Tableau 2 : Les points de vente du groupe Label’ Vie au Maroc en 20199.
Afin de consolider également son positionnement de distributeur multi format, le

Groupe Label’ Vie Il est considéré comme le seul acteur au Maroc qui dispose et met
au service de ses clients trois formats différents de distribution. Il permet d’offrir une
meilleure offre en parfaite adéquation avec les attentes de ses clients en termes de
besoins et de prix.
4. Les performances financières du groupe Label’ Vie

Avec 104 points de ventes, Le chiffre d’affaires du Groupe a progressé de 15% à
fin de décembre 2019, passant de 9 milliards de dirhams en 2018 à 10,4 milliards de
dirhams en 2019. Cette progression est portée par les bonnes performances réalisées
par l’ensemble des segments d’activité.
Le segment des supermarchés « Carrefour Market » avec 84 points de vente
présenté 37% des ventes du Groupe. Une progression de 12% des ventes par rapport à
l’année précédent.
9
LBV., 2020
8
Le segment des hypermarchés « Carrefour » avec 9 points de vente présenté 23%
des ventes du Groupe, pour sa part, affiché une progression de 12% des ventes par
rapport à l’année précédent.
De son côté, le segment des hyper cash « Atacadao » avec 11 points de vente
présenté 36% des ventes du Groupe, a confirmé Une progression de 22% des ventes
par rapport à l’année précédent.
« Le résultat financier est resté stable en 2019 dans une année de forte croissance
malgré un investissement de 640 MDH », cette performance s’explique par la nette
amélioration des coûts d’endettement et l’optimisation des produits de placement
ainsi que la bonne maîtrise des niveaux du besoin en fonds de roulement.
Le groupe tient à souligner que la fréquentation de ses magasins a progressé de
14% en 2019 par rapport à 2018. Cet indicateur est mesuré par le nombre de tickets
qui s’est chiffré à 54 millions de tickets à fin décembre 2019.
a. Les perspectives du groupe Label’ Vie en 2020

Le groupe compte poursuivre son programme de développement et d’ouvertures.
Ainsi, 18 nouveaux points de vente sont prévus en 2020, soit près de 28 000 m2 de
surface de vente additionnelle couvrant les 3 segments d’activité. Le groupe s’accorde
par ailleurs à maintenir en 2020 la tendance haussière de ses indicateurs économiques
et financiers, conformément aux objectifs fixés et à conserver sa politique de
distribution de dividendes10.
b. Des chiffres clés en 2019

201 000m² de surface de vente.
104 points de vente dans 26 villes de royaume
54 millions visiteurs.
6600 collaborateurs.
201,5 dirhams panier moyen. .
10 milliards de dirhams de CA.
10
Loudni A., 2020
9
5. La présentation de l’unité d’accueille : Carrefour Market Al
Manal Rabat
5.1 Description générale du lieu de stage
Tableau 3 : Les principales informations du lieu de stage.
Directeur Général Rachid HADNI

Directeur Régional Radouane EL KIFANI
Responsable magasin Noura LABIOUI
Société mère Le groupe Label’ Vie
Typologie Supermarché-économique
Date de création Mai 2011
Forme juridique Société Anonyme S.A
Activité La grande distribution
Superficie 1500 m2
Rue Alaklak, Lot Al manzeh CYM-proche de
Adresse
centre commercial Al Manal Rabat
Effectif 46
Fixe 0537799034
5.2 L’organisation du magasin Carrefour Market Al Manal
RESPONSABLE MAGASIN
Département PGC Département Frais
Food Non APLS/ FLEG/ BOUCHERIE POISSONNERIE

Food PVP TRAD
GDS Technique Réception Marchandise Caisse Sécurité
Figure 2 : L’organisation du magasin Carrefour Market Al Manal.

10
Partie II : La revue
bibliographique
11
Section 1 : La grande distribution au niveau mondial et au
Maroc
1. La grande distribution au niveau mondial

1.1 Définition
Le terme « distribution » désigne une logistique qui a pour objectif de transporter
les produits de grande consommation depuis leur usine de fabrication jusqu’au
domicile du consommateur final.
Avec l’évolution de l’économie et le développement du commerce, une forme
nouvelle de distribution a vu le jour; il s’agit de « la grande distribution » qui est un
secteur de la distribution des biens de consommation à destination du consommateur
final, basé sur le concept du libre service.
Elle repose sur le principe de distribution de masse et présente l’avantage de
réduire le nombre d’intermédiaires au niveau du circuit de distribution et de faire
bénéficier le consommateur de l’économie qui en résulte11.
1.2 Concepts de commerce et de distribution

Le concept « Distribution » est un concept récent dont le sens en français a évolué
depuis le début des années soixante avec la naissance du premier hypermarché en
1963. Et avec l’apparition des grandes surfaces, nous avons peu à peu parlé de grande
distribution et de distribution tout court à une époque où ces grandes surfaces
représentaient le pendant commercial du fordisme industriel.
On parlait de production et de consommation de masse, pour lesquelles il fallait
une distribution de masse. Cependant de nos jours, les projections concernant le futur
de la distribution sont davantage tournées vers l’idée d’individualisation de l’offre:
c’est un peu un retour en force du commerce, symbolisé par ce désir des grands
distributeurs d’être à nouveau considérés comme des commerçants12.
11
Fouzi L., 2007
12
Cliquet G. et al., 2006
12
En effet, le concept de distribution et de commerce ont été jusqu’aux années 1950
employés pour signifier « l’ensemble des opérations qui permettent l’acheminement
du produit, du lieu de fabrication vers le lieu de vente au consommateur ». Grâce à
l’évolution et de la spécialisation des tâches, la différence entre les deux concepts est
devenue de plus en plus claire.
En effet, le commerce peut être définit comme étant une phase intermédiaire
essentielle entre la fonction de production et celle de consommation ou utilisation. Il
se caractérise par son caractère d’improvisation et d’adaptation spontanée, sans tenir
en compte les besoins réels du consommateur. Le principe du commerce repose alors
essentiellement sur la réalisation des gains et l’achat le moins cher possible pour
revendre le plus cher possible13.
1.3 Emergence du concept de la grande distribution

La grande distribution est un secteur d’activité qui entre dans le cadre du
commerce de détail au sein de surfaces de vente. Les biens de consommation sont en
vente en libre-service, ils se déclinent en biens alimentaires et non-alimentaires. Les
entreprises de grande distribution peuvent être généralistes ou spécialisées.
a. Histoire de l’apparition de la grande distribution
Le concept de libre service a été inventé par l’américain Clarence Saunders qui a
ouvert en 1916 la première véritable épicerie libre-service sous l’enseigne Piggly
Wiggly. Clarence Saunders a également créé le « cash and carry » en appliquant le
self service à un de ses entrepôts de gros.
La grande distribution est apparue sous sa forme moderne pour la première fois
aux Etats-Unis. Le premier supermarché d’une superficie de 560 m² a été ouvert en
1930 dans le Jamaica, Queens à New York.
Le premier hypermarché a été ouvert aux Etats-Unis en 1931 à Portland en
Oregon par la chaîne « Fred Meyer » qui fait aujourd’hui partie de la chaîne
«Kroger».
13
Messaoudi A., 2005
13
En Europe, le concept de grande distribution ne s’est fortement développé
qu’après la fin de la deuxième guerre mondiale, alors que le commerce moderne avait
été introduit et adopté depuis longtemps dans la société américaine.
En France, le premier supermarché a ouvert ses portes en 1958, sous le nom
d'Express Marché ; le premier hypermarché d’une superficie de 2 600 m2 a quant à lui
été ouvert par Carrefour en 196314.
b. Evolution du secteur
Les entreprises de la grande distribution s’est adaptée aux changements du

monde et des attentes des clients, et sont lancées sur la scène internationale. Les
grands distributeurs étrangers se sont implantés dans plusieurs pays et la concurrence
s’est élargie. Ce qui a bouleversé le marché de la grande distribution.
De nouveaux comportements de consommation se sont créés suite à l’apparition
de la conscience écologique et la prise en compte de l’environnement économique.
Les grandes enseignes ont changé leur stratégie marketing en introduisant le concept
de fidélisation des clients et en créant de nouveaux concepts commerciaux comme la
diversification. La révolution technologique a profondément changé le secteur.
Les technologies de l’information et de la communication ont participé à la
naissance d’un nouveau circuit de vente : le commerce électronique (e-commerce).
1.4 Typologie de la grande distribution

a. Petits libres services
Ce sont des magasins qui vendent, en libre service sur une surface de vente
inférieur à 120 m², un assortiment presque totalement alimentaire et comprenant
environ 1000 références.
b. Supérette
La supérette est un magasin d’une surface de vente comprise entre 120 et 400 m²,
vendant en libre des produits. Sa forte prédominance alimentaire se compte entre
1300 et1800 références.
14
Fouzi L., 2007
14
La supérette peut présenter parfois des produits de boucherie et de poissonnerie,
alors que les produits non alimentaires sont en nombre très restreints.
c. Supermarché
Les supermarchés sont des magasins de détail qui vendent en libre service et dont
la surface de vente est comprise entre 400 et 2000 m². Les supermarchés offrent
l’ensemble des produits alimentaires ainsi qu’une part plus au moins importante des
produits non alimentaires d’achat courant (marchandises générales) dont la part
représente 10 à 15 % du chiffre d’affaire total. En outre, étant donné la plus grande
dimension du supermarché par rapport à la supérette il représente au consommateur
une grande gamme, au total l’assortiment varie entre 2000 et 4000 références.
d. Hypermarché
L’hypermarché est une très grande unité de vente présentant un très large
assortiment en alimentation et en marchandise générale. La surface de vente
minimale est de 2500 m². Il se caractérise par la disposition d’un parking de grande
dimension. Pour les consommateurs le pouvoir d’attraction de l’hypermarché est
surtout basé sur l’assortiment très varié tant en profondeur (nombre de marques
présentées dans une même gamme de produits) qu’en étendue (allant des produits les
plus courants jusqu’à certains articles anormaux) Ainsi, le nombre de références
alimentaires peut dépasser 500015.
1.5 Classement des principaux distributeurs mondiaux

Kantar a établi le classement des 50 plus importants distributeurs de la planète en
2019. Et s’est livré au petit jeu des prévisions pour 2024, marqué par une progression
attendue des grands noms de la vente en ligne.
Les Etats-Unis sont toujours bien placés dans le classement des distributeurs les
plus importants à l’échelle mondiale. Dans ce Top 50 réalisé par Kantar Consulting,
le trio de tête est composé sans surprise de Walmart, d’Amazon et de Costco.
Précisons que les données sont celles de l’exercice fiscal 2018, ou des derniers
résultats connus à fin avril.
15
Mohssine K., 2005
15
les groupes français n’ont pas à rougir et sont plusieurs (Carrefour en 9ème
position, Auchan 18ème, Casino 24ème,E.Leclerc 26ème, Intermarché 27ème, Adeo
46ème et Système U 49ème) à figurer, avec parfois quelques légers écarts par rapport
aux données officielles.
Au niveau mondial, le top 10 des entreprises de grande distribution sont les
suivantes :
Tableau 4 : Top 10 des entreprises mondiale de grande distribution en 201916.
Position dans le Entreprise Nationalité Chiffre Nombre de Croissance Croissance Part des
classement 2019 d’affaire magasins annuelle annuelle ventes en
(activité moyenne moyenne dehors du
distribution) 2014-2019 entendue de marché
en M $ 2019 à 2024 national
Walmart
1 517 710 11 378 1% 3% 23%
Amazon.
2 213 841 534 22% 14% 19%
Com
3 Costco 144 350 788 5% 7% 24%
Schwarz
4 130 371 12 318 4% 7% 63%
Group
5 Kroger 124 316 3037 3% 4% 0%
Walgreens
6 Boots 114 013 9275 5% 4% 13%
Alliance
Aldi
7 109 524 11 922 4% 5% 70%
Group
Home
8 108 931 2292 6% 3% 8%
Depot
9 Carrefour 101 079 12 713 -2% 2% 59%
10 JD.com 94 376 N/A 35% 17% 0%
16
Leclerc M., 2019
16
2. La grande distribution au Maroc
2.1 Aperçu sur La grande distribution au Maroc
Le secteur de la grande distribution est l’un des piliers de l’économie nationale:
deuxième pour voyeur d’emplois au niveau national après l’agriculture. Le secteur de
la grande distribution est constitué de plusieurs branches : la grande distribution
alimentaire d'une part, et la grande distribution spécialisée des meubles en kit,
d'électroménager et du bricolage d'autre part.
Le secteur de la distribution moderne au Maroc a connu un développement
profond durant ces dernières années. Cette évolution remonte à plusieurs années à
travers lesquels ce secteur s’est vu muter et a pu se développer petit à petit grâce à
plusieurs facteurs : une large gamme de produits répondant à les différents besoins et
un assortiment assez varié qui respecte les normes de qualité, de sécurité et
d’hygiène, la croissance démographique urbaine, l'alphabétisation des habitants de la
ville…
Cette croissance soutenue qu’a connue le secteur de la grande distribution au
Maroc a permis de lui prédire un avenir prometteur. En effet, la part de la distribution
traditionnelle dans le tissu commercial marocain a baissé progressivement au profit
de la distribution moderne17.
En effet, le concept de la distribution n’est pas un concept nouveau. Ce concept a
connu une évolution remarquable à travers le temps.
2.2 Le panorama du secteur

Le paysage de la grande distribution au Maroc s’est maintenu ces dernières
années, entre la croissance soutenue des acteurs historiques et l’installation d’acteurs
internationaux. Ceux-ci profitent de l’essor de la grande distribution au Maroc pour
se développer à travers différents formats. Le secteur reste néanmoins dominé par
deux principaux groupes, le groupe Cofarma qui détient 46,2 % de parts de marché et
le groupe Label’ Vie qui détient 30,1 % de parts de marché.
17
Daanoun H. et Messaoudi A., 2017
17
a. GROUPE COFARMA FILIALE D’AL MADA
Leader dans le secteur avec 89 magasins et 3 enseignes :
-Marjane (filiale d’Al Mada à hauteur de 100%) l’enseigne compte 40 points de vente
répartis dans les grandes villes du Maroc;
-Marjane Market (filiale d’Al Mada à hauteur de 100%) L’enseigne est présente
essentiellement dans les grandes villes, et se développe depuis quelques années dans
les petites et moyennes villes pour atteindre un réseau de 45 points de vente;
-OTOP (filiale d’Al Mada à hauteur de 100%) Le concept hard discount du groupe a
démarré en 2017 avec un point de vente pour atteindre en 2019 4 points de vente.
b. ASWAK ASSALAM - FILIALE DU GROUPE CHAÄBI
Filiale du groupe Chaâbi (Ynna Holding), Aswak Assalam détient une part de
marché de 8,3% et exploite 14 hypermarchés dans les grandes villes.
c. BIM MAROC
Leader de la distribution alimentaire hard discount en Turquie, l’enseigne s’est
installé au Maroc et s’est rapidement imposé sur le marché grâce à une stratégie de
développement et d’implantation très agressive avec des prix compétitifs. Elle
compte 489 magasins en 2019.
d. GROUPE LABELVIE
Coté à la bourse de Casablanca depuis 2008, le Groupe est le seul à développer le
miniformat avec un plan de développement très ambitieux. A fin 2019, le Groupe
compte 104 points de vente dont 11 hyper cash, 84 supermarchés et 9 magasins
hypermarchés dans 26 villes du royaume.
Label Vie est spécialisé dans la grande distribution. La société propose des
produits alimentaires (produits frais, produits d'épicerie, de boulangerie, etc.) et non
alimentaires (produits cosmétiques, textiles, informatiques, électroménagers, articles
de loisirs, etc.)
18
Tableau 5 : Part de Marché en 2019 des groupes de la grande distribution au Maroc18.
Section 2 : Aperçu sur le contrôle de gestion et les

indicateurs de la performance
1. La notion du contrôle de gestion
1.1 Genèse et historique du contrôle de gestion

À l’origine, le contrôle de gestion a fait son apparition aux États-Unis dans les
grandes firmes (fabricant du matériel militaire). Dans la première moitié du 20ème
siècle, il s’est développé en même temps que l’organisation scientifique du travail et
que les fondamentaux de l’administration des entreprises. En effet, le concept de
contrôle de gestion est traduction de l'expression anglo-saxonne «Management
control», a connu sa première forme comme fonction autonome durant la crise de
18
LBV., 2020
19
1929. A cette époque, la préoccupation des dirigeants était alors à la fois de maîtriser
les coûts et de contrôler les responsabilités déléguées, par un contrôle budgétaire19.
Le contrôle de gestion est né du besoin de piloter avec efficacité les organisations
Complexes pour réaliser la performance économique, Le concept de contrôle de
gestion à beaucoup évolué au cours de la dernière décennie.
Le contrôle de gestion est considéré comme étant une pratique courante et
essentielle dans de nombreuses organisations, avant de l'éclairer il est nécessaire de
définir ses composantes : contrôle / gestion.
Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener
vers un sens voulu.
Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la
disposition d'un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
Partant de ce qui précède, la fonction du contrôle de gestion peut être définie
comme un ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres de
gestion en fonction d'objectifs établis à l’avance20.
1.2 Définitions du contrôle de gestion

Plusieurs auteurs ont essayé de donner une définition la plus claire et la plus
complète du contrôle de gestion, parmi eux nous citons :
« Le contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble d’outils de
calcul, d’analyse, et d’aide à la décision (quantitatifs et qualitatifs) pour piloter les
produits, les activités et les processus d’une organisation en fonction de ses
objectifs, pour aider à la gestion de l’organisation et de ses acteurs ( management
des équipes et socialisation des acteurs), et pour aider à la réflexion aux décisions
et aux actions des managers a tous les niveaux hiérarchiques »21.
19
Bouraib R., 2014
20
Aouchiche Y. et Oudihat S., 2018
21
Alazard C. et Separi S., 1998
20
« Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité
économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies
et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité. »22.
« Le contrôle de gestion est une démarche permettant à une organisation de
clarifier ses objectifs de performance et d’en piloter la réalisation progressive, en
assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités de la
structure »23.
Tout système de contrôle de gestion repose sur trois bases qui sont : les
objectifs, les moyens et les résultats, l’analyse des liens entre ces trois éléments fait
découler trois concepts nécessaires : Efficience\ Efficacité\ Pertinence
L'efficacité : consiste pour une organisation à obtenir des résultats dans le cadre
des objectifs définis
L'efficience : corresponds à la meilleure gestion possible des moyens et des
capacités en relation avec les résultats.
La pertinence : les objectifs doivent être en rapport avec les moyens existants ou
mobilisable en peu de temps.
2. Les objectifs de contrôle de gestion
2.1 La performance de l’entreprise

Dans l’environnement complexe et incertain, l’entreprise doit recentrer en
permanence ses objectifs. Le pilotage de la performance doit être un compromis entre
l’adaptation aux évolutions externes et le maintien d’une cohérence organisationnelle
pour utiliser au mieux les ressources et les compétences. On demande alors au
contrôle de gestion d’aider à louer les ressources aux axes stratégiques du moment.
Le contrôle de gestion doit optimiser la qualité, le coût et le délai, en utilisant tous les
outils de résolutions de problèmes. Le contrôle de gestion doit aussi aider au pilotage
des variables de la performance globale demandée par les parties intervenants.
22
Herve A., 2001
23
Giraud F. et al., 2002
21
2.2 L’amélioration permanente de l’organisation
Pour utiliser au mieux les ressources et les compétences, l’entreprise doit piloter
son organisation comme une variable stratégique. La structuration par les processus
semble être une voix pertinente pour la performance ; il s’agit de découper
l’organisation en processus opérationnel et en processus supports pour ensuite
modifier et améliorer ceux qui ne sont pas rentable. Le contrôle de gestion peut aider
à formaliser ses processus et surtout à mesurer les coûts de ses processus pour
déterminer les marges et les leviers d’accroissement possible de valeur ajoutée.
2.3 La prise en compte des risques

Dans le pilotage de la performance, le gouvernement d’entreprise et le risque
deviennent indissociable et il est nécessaire de connaitre les impacts des activités
d’une entreprise sur ses parties prenantes en intégrant les risques liés24 ().
3. Les niveaux de contrôle

Avec un découpage temporel de la gestion, il est possible de définir plusieurs
contrôles corrélés à chaque niveau de gestion, mais avant d’aborder la nature et le
contenu de chaque contrôle, nous avons jugé utile de présenter au préalable un
schéma montrant les différents niveaux du contrôle et le positionnement du contrôle
de gestion dans cet ensemble.
Long terme : Contrôle stratégique
Stratégie, planification
Moyen terme : Contrôle de gestion
Interface
Court terme : Contrôle opérationnel ou

d’exécution
Gestion quotidienne
Figure 3 : Part de Marché en 2019 des groupes de la grande distribution au Maroc.
24
22
Les différents niveaux du contrôle sont les suivants :
3.1 Contrôle stratégique

L’élaboration de la stratégie oriente les activités de l’entreprise sur le long terme,
c'est-à- dire permet de fixer les axes de développement que la direction veut mettre en
œuvre au cours des prochaines années. A ce niveau, un contrôle stratégique doit aider
les prises de décisions stratégiques par l’intégration de données futures en fonction
d’un diagnostic interne et externe et la planification stratégique.
Cette dernière permet à la direction d’arrêter et d’ajuster ses choix en termes de
mission, de métiers, de domaines d’activité et de facteurs-clés succès. Ceux-ci
déclineront ensuite en objectifs à moyen terme et en plans d’actions pour chacun des
responsables de l’entreprise. Le contrôle stratégique aidera aussi à piloter les choix
stratégiques et constituera une référence pour leur post-évaluation.
3.2 Contrôle opérationnel

L’exploitation suit les actions de court terme (un an) et très court terme (moins
d’un an), et utilise les moyens définis au niveau de la gestion pour accomplir les
taches nécessaires de manière efficace au quotidien; C’est alors un contrôle
d’exécution ou contrôle opérationnel qui doit permettre de réguler les processus
répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant que les règles de fonctionnement
sont respectées.
Il garantit également aux responsables que les actions qui relèvent de leur autorité
ont été mise en œuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces
responsables de piloter directement ces actions.
3.3 Contrôle de gestion

La gestion est la combinaison et l’utilisation de moyens humains, matériels et
financiers pour atteindre les objectifs annuels.
Elle est pratiquée par l’ensemble des responsables de l’entreprise. C’est dans ce
contexte qu’intervient le contrôle de gestion en se positionnant comme interface entre
le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il permettrait de réguler sur le
23
moyen terme en contrôlant la transformation des objectifs de long terme en actions
courantes. Autrement dit, il assure la cohérence entre la stratégie et le quotidien,
c’est-à-dire l’exploitation25.
De ce fait, le contrôle de gestion remplit un rôle particulièrement important pour
garantir que les buts de l’entreprise sont correctement déclinés au sein de la structure.
4. Les outils du contrôle de gestion

Pour atteindre ces objectifs assignés, le contrôleur de gestion a recours à des outils
de diagnostic axés sur l’environnement interne (tels que le Tableau de bord de
gestion, l’analyse comparative et l’analyse des états financiers) et externe de
l’entreprise, et adaptés à son positionnement (les fournisseurs, les clients, les
concurrents actuels, les entrants potentiels et les produits substituts).
En effet, il existe un ensemble d’outils utilisés pour assurer le pilotage et la prise
de décisions que l’on peut trouver dans une organisation. Cependant, il est important
de trouver la meilleure complémentarité et cohérence entre ces multitudes d’outils ;
Les uns sont prévisionnels, d’autres outils constatent les performances obtenues et les
explicitent, d’autres outils encore comparent les résultats aux objectifs26.
5. La notion de performance
L'origine du concept « performance » remonte au 19éme siècle dans la langue
française. A cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de
course et le succès remporté dans une course. Puis, il signifier les résultats et l'exploit
sportif d'un athlète. Son sens développer au cours du 20ème siècle, il indiquait d'une
manière chiffrée les possibilités d'une machine et désignait un rendement.
Etymologiquement, en français l'usage du mot « performance » implique l'idée de
résultat, de réalisation et de finalisation d’un produit. Par contre, en anglais le terme
se réfère aux comportements et à la tenue d'un produit ou d'une personne face à une
situation donnée.
25
26
Leroy M., 2001
24
6. Définition de la performance
Le concept de performance fait référence à un jugement sur un résultat et à la
façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs et des conditions de
réalisation. D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans
le cadre d'une compétition. Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le
degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit
être à la fois efficace, efficiente et pertinence27.
7. Les principaux critères de la performance

La performance c’est le fait d’atteindre d’une manière pertinente l’objectif fixé.
Autrement dit ; c’est la combinaison entre l’efficacité, l’efficience et la pertinence.
a. Notion d’efficacité
L’efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance, de ce fait
l’efficacité d’une organisation est mesurée par sa capacité à atteindre les objectifs
fixés. Donc, l’efficacité est définit comme : « le rapport entre les résultats atteints par
un système et les objectifs visés, de ce fait plus les résultats seront proches des
objectifs visés, plus le système sera efficace. On s’exprimera donc par le degré
d’efficacité pour caractériser les performances d’un système ».
L’efficacité = Les résultats atteints / Les objectifs visés
b. Notion d’efficience
Par efficience, on donne le rapport entre les biens ou les services produits d’une
part et les ressources utilisées pour les produire d’autre part. Dans une opération
basée sur l’efficience, pour l’ensemble de ressources utilisées le produit obtenu est
maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité
donnée de produits ou de services. « L’efficience exprime le rapport entre les
résultats atteints et les moyens engagés pour les atteindre »28.
L’efficience = Les résultats atteints / Les moyens mis en œuvre
27
Doriath B., 2008
28
Aiche K., 2019
25
c. Notion de pertinence
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. La pertinence
est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d’atteindre un
objectif donné. Autrement dit, être pertinent c’est atteindre efficacement et d’une
manière efficiente l’objectif fixé, donc la pertinence est la combinaison entre
l’efficacité et l’efficience.
Figure 4 : Les composants de la performance29.
8. Typologie de la performance
Il existe plusieurs types de performances, parmi lesquelles on retrouve :
a. La performance commerciale
Il s’agit de la prédisposition de l’entreprise à satisfaire les besoins de ses clients
habituels et ceux des clients potentiels. Cela se traduit par sa capacité à proposer des
produits et services adaptés à leurs attentes. Elle est reflétée par les parts de marché
occupées par l’entreprise, le nombre de clients fidèles, l’opinion de la clientèle sur
l’entreprise et la rentabilité dégagée par client, secteur d’activité…etc.
b. La performance financière
Une entreprise est dite performante financièrement, si elle assure un meilleur
contrôle des opérations et particulièrement des opérations financières. Donc elle a
besoin d’établir un budget et des plans pour contrôler et d’analyser l’activité
financière, de faire la consolidation et réaliser des tableaux de bord décisionnels.
29
Akkouche H. et Zidi A., 2015
26
c. La performance économique
Il s’agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l’entreprise, la
compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix :
La compétitivité-prix: désigne la capacité d’un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la
place de l’entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
La compétitivité hors-prix: désigne la capacité d’un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est
obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, le service, le design…
d. La performance managériale
La performance managériale est définie comme la capacité du manager et de
l'équipe dirigeante à atteindre les objectifs fixés. Un certain nombre de critères
peuvent être utilisés pour évaluer la performance managériale30 :
Le leadership : confiance en soi, communication, logique de raisonnement, capacité
de conceptualisation.
Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du pouvoir, gestion des
processus et des groupes.
Direction des subordonnés : développement, aide, support des autres, autorité,
spontanéité.
Autres compétences : contrôle de soi, objectivité relative, énergie et capacité
d'adaptation...
9. Les indicateurs de la performance

Les indicateurs de performance permettent aux dirigeants de contrôler et de
vérifier les activités clés de l’entreprise. Ils permettent également d’anticiper et de
prévenir les problèmes et continuellement améliorer le processus, motiver le
personnel et travailler pour l’amélioration et la protection de l’environnement. Le
30
Akkouche H. et Zidi A., 2015
27
choix des indicateurs constitue une instrumentation et une quantification des objectifs
pour rendre la mise sous contrôle (au sens de la gestion) efficace.
9.1 Quels indicateurs de pilotage de la performance

Les indicateurs de pilotage concernent les informations essentiellement
signifiantes qui ont un sens immédiat pour son observateur ou son auditeur et qui
permettent d’anticiper les événements et d’alerter les responsables à temps. Un
indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l’efficacité et ou
l’efficience de tout ou partie d’un système (réel ou simulé) par rapport à une norme,
un plan déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise31.
La très grande diversité des indicateurs de performance utilisés dans la littérature:
cours boursier, rentabilité du capital, taux de profit, croissance des ventes, chiffres
d'affaires, satisfaction client, productivité du travail, qualité, performance perçue,
turnover… Une telle pluralité d'indicateurs peut laisser perplexe.
Un indicateur peut être soit quantitatif (portent sur des éléments qui peuvent être
chiffrés) soit qualitatif (décrivent la qualité du résultat). En général, on identifie un
indicateur à l’obtention d’un résultat mesurable. Un indicateur de performance est un
événement, un fait mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de façon
quantitative ou qualitative une amélioration ou une dégradation du comportement du
procédé soumis à examen au regard d’objectifs stratégiques32.
Toutefois, un indicateur doit être intelligent, donc il doit être SMART:
S : Spécifique ou significatif ; bien décrit, compréhensible par les opérateurs.

M : Mesurable ; quantifiable en quantité ou en qualité.
A : Atteignable ou acceptables par le ou les utilisateurs.
R : Raisonnable ; il doit prendre en considération les moyens disponibles.
T : Temporel ; l'indicateur doit être fixé dans le temps.
31
Voyer P., 2002)
32
Millie M.H., 2010
28
9.2 Les indicateurs clés de performance (KPIs) appropriés pour une
entreprise
Les indicateurs clés de performance (ICP), ou en anglais Key Performance
Indicators (KPIs), sont des indicateurs mesurables d'aide décisionnelle. Ces mesures
permettant à leurs utilisateurs de déceler les progrès et les points faibles de
l’entreprise. Les indicateurs clé de performance (KPIs) sont des chiffres qui sont
censés faire passer de manière brièveté un maximum d'informations.
Aussi, un indicateur clé de performance bien définie :
✓ Est présenté de façon claire.
✓ Représente un ensemble bref d'informations.
✓ Définit des attentes.
✓ Conduit à l'optimisation.
On peut identifier deux types de KPI :

a. Indicateurs de leviers d’action « leading indicators » ou indicateurs
déterminants le résultat :
Ces indicateurs permettent d'agir réellement pour atteindre le résultat escompté. Ce
Sont en général difficiles à déterminer.
b. Indicateurs de résultat « lagging indicators »:
Ce sont en général des mesures financières de résultat. Ils sont tournés vers le
passé. C’est ce type d’indicateurs qui est le plus usuel.
Pour évaluer le progrès d’une entreprise, il faut engager les mesures qui comptent
réellement et les classer par ordre de priorité. Et faire concourir (participé) tous les
services de l'entreprise dans la définition des KPIs. Ces derniers sont obtenus des
systèmes d’information de l’entreprise et dépendent de données ciblées provenant de
tous ces services. Ainsi l’indicateur de performance clés permet de mesurer les
progrès vers la réalisation d'un objectif organisationnel ou opérationnel. De ce fait, il
est considéré comme un moyen d'évaluer la performance, de réaliser un diagnostic,
de communiquer, d'informer, de motiver et de progresser en permanence…
29
Il ne faut surtout pas mesurer tout ce qui est facile à mesurer et ce que tout le
monde mesure. Il faut éviter de ne pas relier les indicateurs clés de performance à la
stratégie de l’entreprise, cinq recommandations pour choisir un indicateur de
performance clé KPI33 :
✓ Un indicateur de performance clé est associé à un objectif précis.

✓ Un indicateur entraîne toujours une décision.
✓ Un indicateur de performance clé n'est jamais stable.
✓ Un bon indicateur de performance clé est simple de nature.
✓ Un indicateur clé appartient à celui qui l'utilise.
➔ Pour étudier la performance d’une entreprise, les dirigeants ont besoins

d’informations pertinentes relatives à cette dernière, qu’elles soient stratégiques ou
opérationnelles, ces informations doivent être bien structurées pour faciliter la prise
de décision, seul le tableau de bord répond à ce besoin.
Section 3 : La performance par les tableaux de bord : Depuis

les fondamentaux de base jusqu’au pilotage
1. Les fondamentaux de base les tableaux de bord
1.1 L’historique et l’évolution de la notion de tableau de bord

Le tableau de bord prend ses origines au début du 20ème siècle, par l’apparition
de l’ère industrielle et l’obligation des grands patrons de contrôler les usines
installées à cette époque. Entre les années 20 et 40, on a assisté à une évolution des
méthodes statistiques et mathématiques introduites dans le contrôle de gestion de
l’entreprise, Mais à cette époque, c’est le contrôle budgétaire qui prime sur les
tableaux de bord.
33
Bouraib R., 2014
30
C’est vers les années 40, aux Etats-Unis que la notion de tableau de bord est
apparue réellement. Au début, le terme « tableau de bord » signifier la mise en
circulation d’une masse de données et de documents au sein de l’entreprise, il
véhiculait l’information de la périphérie vers le centre. Ce n’est qu’au début des
années 60, certaines grandes firmes ont conçu un système de saisie de traitement et de
diffusion interne d’informations quantitatives qui correspondent réellement à la
notion du tableau de bord indépendante de contrôle de gestion.
Jusqu’aux années 80, le tableau de bord été présenter comme un outil de
reporting. Et ce n’est que vers les années 90, que les notions tableaux de bord vont
évoluer vers une approche plus orientée sur des plans d’actions et plus engagées 34.
1.2 Définitions du tableau de bord

Plusieurs spécialistes de gestion ont proposé de nombreuses définitions du tableau
de bord, nous citons ci- après certaines définitions qui nous paraissent nécessaires
pour mieux cerner ce concept.
a. Selon BOIX Daniel
Un tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d‘un responsable et de
son équipe, pour prendre des décisions et agir en vue d‘atteindre un but qui concourt
la réalisation d‘objectifs stratégiques, il est composé d‘un support d‘information et de
la documentation qui permet de l‘exploiter35.
Il est pour le responsable un outil d‘aide au management en trois dimensions :
Piloter : Définir et donner les orientations d‘actions compte tenu des évolutions
internes et externes de l‘unité de gestion.
Animer : Faire partager et suivre les orientations définies par l‘équipe.
Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performance d‘un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines
problématiques, et peut réfléchir sur les actions qui vont permettre d‘atteindre les
objectifs de l‘entreprise.
34
Bouraib R., 2014
35
Boix D., 2005
31
b. Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI
Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système suivis par
la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner et à
contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de
communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l’attention
du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer36.
c. Selon Alain FERNANDEZ
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le
pilotage "proactif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de
progrès. Le tableau de bord contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de
risque inhérente à toutes décisions. Le tableau de bord est un instrument d'aide à la
décision. On peut conclure que le tableau de bord est un outil qui répond mieux aux
besoins d‘un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant financières
quantitatives que qualitatives37.
Donc, Un tableau de bord est une représentation synthétique d'un ensemble
d'indicateurs donnant à un responsable tous les éléments lui permettant de prendre
visuellement et rapidement des décisions. Compte tenu de sa valeur stratégique, un
tableau de bord doit nécessairement être simple.
1.3 Les différents types des tableaux de bord

Les tableaux de bord sont réalisés par les contrôleurs de gestion avec les
décideurs utilisateurs concernés. Ils peuvent être construits pour des décisions de
nature et de durée différente, du pilotage à court terme au pilotage stratégique. On
peut avoir une panoplie de tableaux de bord mais les plus utilisés sont :
a. Le tableau de bord stratégique
Ce type de tableau permettre à l‘équipe dirigeante de suivre la réalisation des
objectifs stratégiques, et de suivre la réalisation de ces objectifs à chaque niveau de
l‘organisation, en regroupant les données essentielles au contrôle de la mise en œuvre
36
37
Fernandez A., 2010
32
de la stratégie. Son horizon est à long terme, il est utilisé par la direction générale. Il
offre une vue synthétique de l‘activité du site, met en évidence les exceptions et il
sert à la gestion de l‘entreprise dans le but d‘informer ou alerter.
b. Le tableau de bord de pilotage
Ce type de tableau regroupe des informations nécessaires au pilotage des
activités. Il se focalise sur le moyen terme, son objectif est de proposer aux différents
responsables de l’entreprise des données actualisées régulièrement, qui permet une
réactivité suffisante pour modifier ou anticiper une action.
c. Le tableau de bord d’activité ou opérationnel
Le tableau de bord opérationnel permet aux employés en première ligne et aux
superviseurs de suivre les principaux processus opérationnels. Le suivi est essentiel
dans leur activité. Il communique les données indisponibles au contrôle à court terme
de la marche de l‘entreprise. Il est établi dans des délais très brefs et avec une
périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants d‘exercer rapidement des actions
correctives et même d‘anticiper l‘évènement38.
1.4 Les fonctions du tableau de bord

Le tableau de bord est considéré comme un outil à dimensions multiples.
Figure 5 : Les fonctions du tableau de bord39.
38
39
Fernandez A., 2018
33
a. Outil de pilotage et d’aide à la décision
L‘information contenue dans le tableau de bord est indispensable à la gestion :
qu‘elle soit constatation d‘état de la situation pour la décision ou de suivi de
réalisation. À cet effet, le pilotage du centre de responsabilité par le gestionnaire
devient une tâche moins complexe, car il dispose d‘indicateurs de suivi de son
système lui offrant la possibilité de maîtriser sa trajectoire et de prendre toute
décision lui permettant de rétablir le cap en cas de dérives.
b. Outil de mesure des performances par rapport aux objectifs
Il permet d‘apprécier la performance des responsables en matière de réalisation
d‘objectif par la juxtaposition des prévisions et des réalisations. Il met en évidence les
résultats financiers (chiffre d‘affaires, marges, résultat net…) par rapport aux
objectifs préétablis qui servent de référence. La différence constitue un écart exprimé
en valeur absolue et relative (%). Le responsable choisit une échelle de valeurs propre
à lui pour répondre à la fonction d‘autocontrôle et juger de sa performance. Être
performant implique être à la fois efficace et efficient, donc la réalisation de l‘objectif
à moindre coût.
c. Outil de diagnostic et de réactivité
C‘est un excellent révélateur des points faibles de l‘entreprise (doubles emplois,
définitions insuffisantes des responsabilités). La mise en évidence des écarts incite les
gestionnaires à effectuer des analyses plus approfondies pour trouver les causes qui
sont à l‘origine de tels écarts. Par conséquent, ils auront à déterminer les actions
correctives et les mesures à prendre pour rétablir l‘équilibre du système40.
1.5 Les instruments du tableau de bord

Pour présenter le tableau de bord à ses utilisateurs, plusieurs formes existent,
telles que : les écarts, les ratios, les graphiques…etc. Ces derniers sont utilisés dans le
but d’attirer l’attention du responsable sur les informations clés pour faciliter
l’analyse et le processus de décision.
40
Leroy M., 2001
34
a. Les écarts
L’écart est la différence entre une donnée de référence et une donnée constatée,
l’écart entre coût prévu et coût réalisé, entre quantité allouée et quantité consommée.
Permettre de constater rapidement les indicateurs sur lesquels ils s’expriment
habituellement en pourcentage ou en valeur.
b. Les ratios
Sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise.
Ils facilitent l’appréhension de la situation en terme relatif, ils doivent être représentés
de manière évolutive dans l’espace et de façon que la hausse signifie une
amélioration et que la nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau
hiérarchique.
c. Les graphiques
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les
changements de rythme ou de tendance, Leur inconvénient est qu‘ils ne permettent
pas de réaliser des analyses supplémentaires à la convenance de l‘analyste. Les
formes des graphiques peuvent être variées selon la nature des informations
présentées.
Par rapport aux tableaux chiffrés, les graphes possèdent de multiples avantages
pédagogiques :
▪ Ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes.
▪ Ils explicitent les variations et les écarts.
▪ Ils visualisent des évolutions et des tendances.
▪ Ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres.
35
Figure 6 : Présentation de quelques formes graphiques41.
d. Les clignotants
Sont des signaux visuels, qui font ressortir les écarts significatifs après
comparaison de la valeur de l’indicateur avec seuil limité. L’avantage de cet outil est
d’attirer l’attention du responsable sur les anomalies, ce qui lui permet de focaliser
son action sur l’essentiel.
Les clignotants les plus classiques sont :
➢ Une coloration de la valeur à l’écart pour avertir l’utilisation.
➢ Un cadran ou une barre graduée qui donne position relative par rapport à la
normalité et la zone a évité.
➢ Les pictogrammes.
e. Les commentaires
Les commentaires doivent apporter une explication supplémentaire par rapport
aux chiffres et aux graphiques qui figurent déjà sur le tableau de bord. Ils portent sur
42
:
▪ Les explications des écarts.
▪ Les décisions prises par le responsable.
▪ Questions sur des décisions à prendre.
▪ Justification des prévisions sur les mois à venir.
▪ Avancement des actions prises précisément.
41
Cicero J., 2008
42
36
1.6 La conception générale
La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.
Tableau 6 : La conception générale d’un tableau de bord 43.
a. La zone « paramètres économiques »

Comprend les différents indicateurs retenus comme essentiels au moment de la
conception du tableau. Chaque rubrique devrait correspondre à un interlocuteur et
présenter un poids économique significatif.
b. La zone « résultats réels »

Ces résultats peuvent être présentés par période ou/et cumulés. Ils concernent des
informations relatives à l’activité (nombre d’articles fabriqués, quantités de matières
consommées, effectifs…) mais aussi des éléments de nature plus qualitative (nombre
de retours clients, taux d’invendus…) et À côté de ces informations sur l’activité,
figurent souvent des éléments sur les performances financières (chiffre d’affaire,
marge…).
c. La zone « objectifs »
Dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la période
concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les
résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).
d. La zone « écarts »
Ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du contrôle
budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.
43
37
Si cette présentation est souhaitable, la forme des informations peut être très variée44.
2. Pilotage de la performance de l’entreprise par les tableaux de

bord
De nos jours, on ne peut pas parler de la performance sans parler du pilotage, et
ce tant au niveau organisationnel (entreprise) qu’au niveau opérationnel (processus).
Car pilotage d’un système exige une maîtrise constante de ces processus et l’appui
d’un système de mesure de suivi et d’évaluation des performances atteintes.
Aussi, pour pouvoir réaliser le pilotage de ces systèmes et assurer une cohérence
globale du système décisionnel, les managers doivent avoir à leurs dispositions un
système d’objectifs cohérent à tous les niveaux décisionnels, qui leur permettra
d’atteindre la performance globale désirée.
2.1 Le Système de Pilotage d’une entreprise

Piloter c’est définir, déclarer, choisir les informations dont on a besoin pour
obtenir une vue de l’état du système modélisé. Le pilotage de l'entreprise c’est
déployer sa stratégie en actions opérationnelles et de capitaliser les résultats. Il doit
reposer essentiellement sur une gestion fiable et sur des indicateurs pertinents. Aussi,
le rôle du contrôle de gestion doit répondre à certains objectifs. D’un côté il doit,
comprendre si les objectifs poursuivis par l'entreprise sont atteints. Dans un autre
côté, savoir si l’entreprise a orienté l’action vers l’amélioration des performances
pour être efficace.
Piloter au niveau du contrôle stratégique, signifier le suivi des hypothèses et de sa
mise en œuvre. Au niveau du contrôle de gestion cela signifie le suivi, l’anticipation
et l’engagement d’actions correctives. En dernière position, le contrôle opérationnel
ou des tâches /d'exécution signifie le suivi du déroulement par exception. Le pilotage
consiste à déployer la stratégie en règles d’actions opérationnelles et à capitaliser les
enseignements de l'action pour en enrichir la réflexion sur les objectifs et les
méthodes.
44
38
Le système de pilotage est l’agrégation d’indicateurs qui permet de dégager
l’information nécessaire à la prise de décision. La mise en œuvre d’un système de
pilotage s’appréhende par une amélioration collective, qui se traduit à son tour par
une évaluation des performances et une meilleure compréhension collective des
objectifs et des facteurs qui y contribuent45.
2.2 Le lien entre le système de pilotage et les tableaux de bord

Dans le renouveau du concept du système de pilotage de l’entreprise, il existe une
réelle différence entre le constat et le pilotage. En effet, au début de leur création, les
tableaux de bord étaient construits pour constater les écarts par rapport à une norme
établie. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas.
Les tableaux de bord sont des outils utiles à la mise en œuvre d’une démarche de
pilotage. Ils doivent former un ensemble adapté aux besoins de chacun et cohérent
dans son orientation générale et dans son contenu, fournissant un langage commun de
gestion aux différents acteurs de la collectivité. Il ajoute également à ce propos que le
tableau de bord est un outil de pilotage qui souligne l’état d’avancement dans lequel
se trouve le processus afin de permettre au responsable de mettre en place des actions
correctives46.
Le tableau de bord ce n’est finalement qu’un système de pilotage allégé agrégeant
les informations essentielles au gestionnaire en vue d’une prise de décision éclairée,
et accompagné d’un reportage ventilé ou synoptique.
2.3 L’utilité de pilotage par le tableau de bord dans l’entreprise

Il faut souligner néanmoins que d’un côté, il n’existe pas un tableau de bord
unique dans une entreprise, mais des tableaux de bord. Leur nombre coïncide avec
celui des responsables installés au sein de la même entreprise. Chaque entité de
l’entreprise possède des indicateurs propres à son activité, à la personnalité des
décideurs ou aux ressources quelle possède. D’autre part, il doit exister des
45
Charron J.L et al., 2014
46
Bouraib R., 2014
39
procédures pour consolider les informations qui permettent de bâtir le tableau de bord
(stratégique).
Pour en faire un réel outil d’aide à la décision, le manager doit disposer
d’informations fiables et récentes, afin de pouvoir élaborer sa décision sur des
éléments objectifs, et ce à tous les niveaux où se construit la prise de décision.
Les tableaux de bord sont certes des outils de contrôle de gestion, mais surtout
des outils d’aide à la décision et de pilotage de performance. Trop souvent, le tableau
de bord est utilisé comme un compte rendu d’activité, permettant de suivre et
d’assurer une gestion en continu, afin de vérifier notamment la conformité des
pratiques au fonctionnement commandé, la cohérence des modalités de
fonctionnement mises en œuvre, ainsi que le niveau de participation des acteurs d’une
chaîne de production47.
➔L‘objectif principal de l‘incorporation du tableau de bord dans le processus de

pilotage de l‘entreprise est de maintenir l‘efficacité et l‘efficience de ses entités de
gestion afin d‘améliorer la performance globale, qui est une condition primordiale
pour garantir expansion et pérennité à l‘entreprise.
47
Bouraib R., 2014
40
Partie III : Le cas
pratique
41
Section 1 : Le contrôle de gestion et la performance dans la
grande distribution
1. La place du contrôle de gestion dans la grande distribution

Le secteur de la grande distribution se caractérise par un taux faible de résultats
par rapport aux chiffres d'affaires réalisés, donc pour réaliser des bonnes
performances au niveau des résultats il faut réaliser un volume important de chiffre
d'affaire en dégageant des marges faibles et en économisant les frais
La grande distribution est venue assez tard au contrôle de gestion, mais sa place
ne cesse d’évoluer et de progresser. Sa place devrait être de plus en plus grande du
fait de l’évolution de ce secteur. De plus sa place est de plus en plus importante afin
de garantir une bonne gestion des indicateurs de performance. Le contrôleur de
gestion a aujourd’hui trois rôles principaux dans la grande distribution : augmenter le
chiffre d'affaire, contrôler les marges et économiser les frais.
Le contrôle de gestion est le lien entre le contrôle stratégique et le contrôle
opérationnel. D’un côté, il permet d’assurer aux responsables que les ressources ont
été utilisées avec Efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’entreprise. Et
de l’autre, il fournit les informations d’aide à la prise de décision des managers
opérationnels48.
2. Les tâches du contrôleur de gestion dans la grande distribution

Le secteur de la grande distribution est un secteur qui a une mauvaise réputation
depuis quelques années. Comme nous l’avons démontré précédemment, il s’agit d’un
secteur très compétitif avec des changements constants, ce qui rend les entreprises de
ce secteur très intéressantes. Elles doivent s’adapter au mieux aux attentes des
consommateurs, et contrer la concurrence. Tout système de contrôle de gestion
présentant un certain niveau de complexité se doit d’analyser la manière dont est
conçue l’offre que commercialise l’entreprise. Elle doit permettre d’estimer les
48
Godard J., 2011
42
ressources mises en œuvre pour produire l’Output mais aussi d’expliquer la valeur
intrinsèque de la production.
Le contrôleur de gestion au sein des enseignes de la grande distribution est
assurer plusieurs tâches, les principaux tâches sont les suivants :
- Analyser l'activité commerciale des magasins (chiffre d’affaires, Marge, Taux de
Marge, démarque…) mais aussi tout le suivi des inventaires magasins, de manière à
travailler les approvisionnements de la meilleure manière possible. Les inventaires
quotidiens ou hebdomadaires restent une étape indispensable à une bonne gestion et
donc à un bon commerce.
- Le suivi du compte d'exploitation et les écarts. Le contrôleur de gestion doit
échanger avec les responsables d'exploitation sur les principaux éléments qui
justifient les écarts.
- Le contrôleur de gestion assure le suivi des réalisations au moyen des tableaux de
bord qui reprennent notamment les informations relatives aux ventes, marges, les
stocks et achats. Les tableaux de bord font généralement ressortir les écarts par
rapport à l’historique et aux prévisions budgétaires49.
- Les missions d'implantation et d'ouverture de nouveaux magasins : faire les études
de rentabilités potentielles des nouveaux magasins.
Figure 7 : Le principe de réalisation des tâches par le contrôle de gestion50.
49
Fouzi L., 2007
50
Aiche K., 2019
43
3. Le métier de contrôleur de gestion chez Label’ Vie
3.1 L’organigramme du département contrôle de gestion
Chef de département contrôle de gestion
Responsable contrôle de gestion
Responsable régional contrôle de gestion
Chargé régional contrôle de gestion
Superviseur contrôle de gestion
Figure 8 : L’organigramme du département contrôle de gestion.
Dans la partie suivante, je vais parler et détailler seulement le poste de chargé

régional contrôleur de gestion parce que c’est lui qui assure l’élaboration des tableaux
de bord utilisés par les magasins de Label’ Vie.
3.2 La description du poste chargé régional contrôleur de gestion
Avec une formation de Bac+5/Master en Audit & Contrôle de gestion, et une

expérience dans la quelle il est développé les compétences suivantes :
➢ Capacité à Obtenir et collecter toute information utile et la traduire en éléments
financiers.
➢ Capacité à anticiper les dérives et déterminer les zones d'optimisation.
➢ Capacité à produire des documents de synthèse et les analyser.
➢ Capacité à apporter un appui technique (conseil en gestion, études de X coûts,
...) sur la réalisation d'économies.
44
Affecté au siège, son rôle est de garantir la fiabilité et l'exhaustivité de
l'information de gestion nécessaire au pilotage de l'activité par l'implication et
l'adhésion des différents départements dans la mise en œuvre des moyens et actions
d'optimisation des activités.
Le chargé régional contrôleur de gestion à plusieurs activités principales :
➢ En relation avec les achats
- Suivre l'évolution des achats MDD et MDC
- Analyser l évolution des achats et Marge directe par fournisseur.
- Analyser l'évolution des prix de revient des produits import.
➢ En relation avec le flux marchandises
- S'assurer de la quadrature des mouvements de stock (expéditions/Retour/Transfert)
- Valider les litiges inter BU.
- Consolider les synthèses de mouvements de stock de l'ensemble des BU.
- S'assurer de l'application des taux de mark-up à l'expédition des produits (Poisson et
Fleg)
➢ En relation avec le stock
- Suivre la rentabilité des familles de produit (CA, Marge & Stock).
- Suivre les réalisations des inventaires tournants selon planning et s'assurer de leurs
basculements dans les délais.
- Analyser l'évolution des écarts inventaires par site et par structure
- S'assurer de l'application des provisions de démarque par le contrôle de gestion
stock BU.
- Suivre l'évolution de la couverture de stock
➔ Orientation résultats, Capacité d'analyse & de synthèse et Travail en équipe, sont
les atouts et facteurs clés de succès de ce poste51.
La performance a depuis longtemps été mesurée et pilotée par le contrôle de

gestion et grâce à des indicateurs clés de performance propre pour chaque entreprise.
51
LBV., 2015
45
Section 2 : Les KPIs dans le département frais du groupe
Carrefour Market
1. La place des KPIs dans le département frais

Toutes les entreprises de la grande distribution utilisent des outils de mesures pour
vérifier les progrès accomplis dans la réalisation de leurs objectifs. Les indicateurs
clés de performance (KPIs) chez le groupe Label’ Vie sont des outils de pilotage
particulièrement importants pour les chefs des rayons, les chefs de départements et
les responsables des magasins. Ils permettent de bien comprendre la performance de
l’entreprise, de prendre des décisions convenables et proposer des actions correctives
et préventives à base des plans d’action bien structurée.
Piloter les KPIs du département frais est la première préoccupation que doit avoir
un chef de département frais. Suivre en permanence l'état de son département, et
évaluer l'atteinte des objectifs est essentiel pour réussir son activité. De ce fait, il est
nécessaire de mettre en place certains indicateurs clés de performance pour prendre
plus facilement les bonnes décisions.
2. Les KPIs de département frais
Les indicateurs clés de performance au département frais sont nombreuses, il est
essentiel d'identifier les plus significatifs d'entre eux ainsi que ceux qui correspondent
à l'activité du département afin de gagner en fiabilité et en efficacité. Pour que ce soit
efficace, ils doivent pouvoir être suivis dans le temps durant une période donnée pour
être comparables et permettre la mesure d’une évolution.
2.1 Le chiffre d’affaires CA
C’est le premier indicateur clés de performance des ventes dans le département
frais. Le chiffre d'affaires (ou CA) est la somme des ventes des articles. Il peut être
exprimé hors taxes (HT) pour les rayons du marché (Boucherie, Poissonnerie et Fleg)
ou toutes taxes compris s'il inclut la TVA (TTC) pour le rayon d’APLS (fromagerie,
charcuterie, surgelé, crémerie et PVP).
46
Les deux formules de calcul du CA dans le département frais pour un rayon ou un
article :
CHIFFRE D'AFFAIRES = PRIX DE VENTE x QUANTITÉS VENDUES
Ou
CHIFFRE D'AFFAIRES = PANIER MOYEN x NOMBRE DES CLIENTS
La fluctuation des achats clients par rapport à la même période de l’année d’avant
est calculée par la formule suivante :
EVOLUTION CA en (%) = [CA (N) – CA (N-1) / CA (N-1)] x 100
Une évolution positive est une progression, une évolution négative est une
régression. Cette évolution permet de mesurer la performance du département.
La projection de l’évolution logique dans la future (Variation VS Objectif) est
calculée par la formule suivante :
Var VS Obj en (%) = [CA Réalisé – CA Objectif / CA Objectif] x 100
Un objectif est une motivation pour les intervenants dans l’activité commerciale et
ça permet de mesurer la performance commerciale des intervenants.
Les formules en dessus sont appliquées dans tous les rayons de département frais.
2.2 La démarque
La démarque c'est l'ensemble des pertes liées au stock ou au rayon d’un magasin,
on distingue la démarque connue et la démarque inconnue :
La démarque connue : correspond à la démarque enregistrée par les magasins
dans les registres de démarque et saisie par les contrôleurs sur GOLD à l’aide des
motifs (Motif 3 : Cassé-cabossé ; marchandises impropre à la consommation en état
invendable. Motif 4 : Périmé rayon ; Article périmé dans la réserve ou sur la surface
de vente. Motif 11 : Périmé+Retour ; Article périmé avec clause de retour au
fournisseur. Motif 12 : Périmé+Sans Retour ; Article périmé sans clause de retour au
fournisseur. Motif 24 : Consommation ; Article consommé en interne ou dans la
surface de vente. Motif 26 : Perte de Gestion ; chutes, OS et graisse aux rayons
Boucherie et Poissonnerie. Motif 46 : Gratuité ; Gratuité octroyée par le fournisseur
47
au magasin. Motif 47 : Liquidation ; 1 Acheté = 1 Gratuit. Motif 40 : Douane ;
Prélèvement de la douane, pour des tests ou des analyses).
TAUX DE DEMARQUE = (VALEUR DEMARQUE / CA) x 100
(Avec : Valeur Démarque = Quantité Démarque x Prix de Vente)
La démarque inconnue : C’est l’ensemble des marchandises achetées par le
magasin qui n’ont jamais et ne feront jamais l’objet d’une vente ou d’une démarque
connue ou saisie par les contrôleurs sur GOLD. Pour source aussi bien les vols que
toutes les erreurs liées à la manipulation des produits. Il ya la DI Quantité (L’écart
inventaire ; la différence entre le stock physique inventorié à l’instant t et le stock
théorique à listant même).
ECART INVENTAIRE OU DEMARQUE INCONNUE = STOCK PHYSIQUE-

STOCK THEORIQUE
Et la DI prix (Démarque tarifaire) :
DEMARQUE TARIFAIRE = MARGE NETTE- MARGE BRUTE-

DEMARQUE CONNUE – ECART INVENTAIRE
2.3 La marge
C’est le bénéfice sur les achats, est un des critères de performance qui permet de
mesurer le profit de l’activité commerciale.
Tableau 7 : Les principales formules des marges utilisées dans le département frais.
En termes de produit En termes de rayon
Nette : CA – (Consommation)
Brute : PV – PA Brute : [CA – (Consommation)] +
La marge en valeur (DH)
Démarque
Nette : (PV – PA) - Démarque
La marge en (%) (Taux) (La marge en valeur / PV) x 100 (La marge en valeur / CA) x 100
La consommation = SI + les entrées – SF - les sorties
= SI + Achats + Expédition – RP + TR IN – TR OUT– SF - Litige
48
2.4 La pénétration et le panier moyen de département frais
La pénétration Département frais est le nombre de ticket de caisse contenant
au moins un article du rayon de département frais. Permet de mesurer la performance
du département frais en termes de recrutement client par rapport au magasin.
TAUX DE PENETRATION DEPARTEMENT FRAIS = NOMBRE DES

CLIENTS DEPARTEMENT / TOTAL CLIENT MAGASIN
Le panier moyen de département frais est le montant moyen dépensé par un

client à chaque fois qu’il fréquente le département frais. Permet de mesurer le
pouvoir d’achat des clients et aussi savoir la contribution du département frais dans le
chiffre d’affaire total du magasin.
LE PANIER MOYEN DE DEPARTEMENT FRAIS = NOMBRE DES

CLIENTS DE DEPARTEMENT FRAIS / CA
2.5 Part de marché du département frais

C’est la somme des parts des rayons frais par rapport au magasin.
Permet de positionner l’activité commerciale de rayon ou de département frais par
rapport au magasin en se basant sur un historique et permet de mesurer la
contribution du rayon dans l’activité commerciale magasin.
Cas de la contribution en chiffre d’affaire :

PART DU MARCHE CA = Σ CA DES RAYONS FRAIS / CA TOTAL
MAGASIN
Cas de la contribution en marge :

PART DU MARCHE MARGE = Σ CA DES RAYONS FRAIS / CA TOTAL
MAGASIN
➔ Un KPI n’est pas un indicateur d’activité mais un indicateur de pilotage. Il est

destiné à expliquer pourquoi un objectif est atteint ou non.
49
Section 3 : Les tableaux de bord et pilotage des indicateurs
clés de performance
C’est très difficile de piloter l’activité commerciale du département frais sans

tableau de bord. Toute action nécessite un suivi pour en assurer la maîtrise de
pilotage des indicateurs clés de performance à fin de réagir sur les résultats pour
maintenir la progression ou proposer des plans d’action pour dépasser la régression
par des actions correctives convenable et réalisable.
Les tableaux de bord de département frais du magasin Carrefour market Al
Manal utilisés par les managers et les responsables sont de deux types :
- Des tableaux de bord remplis par les managers et les responsables du magasin,
utilisés d’une façon quotidienne ou hebdomadaire, qui servent à la gestion et la prise
de décision convenable dans le plutôt possible mais ils sont élaborés et automatisés
par le contrôle de gestion en dehors du site de travail.
- Des tableaux de bord élaborés, automatisés et remplis par le contrôle de gestion et
envoyés mensuellement par ce dernier aux magasins et utilisés par les managers et les
responsables, qui servent à savoir l’état de la santé financière du magasin sur
plusieurs axes commerciaux et servent à proposer des plans d’action par priorité en
terme des rayons.
1. Le TBDB de chiffre d’affaires et panier moyen

C’est un TBDB opérationnel permet aux chefs des rayons (CR) et au chef de
département frais (CDF) de suivre la réalisation et l’évolution du chiffres d’affaires à
fin d’exercer rapidement des anticipations est des actions correctives.
Élaborer et préparer par notre contrôle de gestion et envoyer quotidiennement
aux responsables des sites pour connaître l’état de santé du CA ; l’un des indicateurs
clés de performance. Le TBDB en dessous présente le taux de la variation de chiffre
d’affaires le mardi 19 Février 2020 et la variation de cumul mois de début jusqu’au le
mardi 19 Février 2020.
50
Tableau 8 : Le taux de la variation de CA par rayon de département frais.
Les deux taux de la variation [cumul mois (Annexe 1ssss), jour (Annexe 2)]
partagent les mêmes instruments utilisés en fonction du rayon. Par rapport
l’historique il est motionné dans le tableau la variation de même date (D/D) de
l’année précédente (N-1) (19.02.2019 / 19.02.2020), et la variation de même jour (J/J)
de l’année précédente (N-1) (mardi 20.02.2020/mardi 19.02.2020). Aussi le taux de
la variation de CA par rapport l’objectif. Les flèches colorées sont signifiées la
performance de résultat (Vert : progression, Rouge : Régression, Jaune : stable).
1.1 Exemple du calcul « rayon Boucherie »

Mardi 19 Février 2020 :
CA TTC (Var Vs HST J/J) = [CA (N) – CA (N-1) / CA (N-1)] x 100

= [3342-3299/3299] x 100 = 1, 29%
CA TTC (Var Vs HST D/D) = [CA (N) – CA (N-1) / CA (N-1)] x 100
= [3342-3192/3192] x 100 = 4, 69 %
51
CA TTC (Var Vs OBJ) = [CA Réalisé – CA Objectif / CA Objectif] x 100
= [3342 – 2876/2876] x 100 = 16, 18 %
➔ Les calculs en dessus sont applicables pour le reste des résultats du TBDB.
1.2 Analyse du département frais

D’après le TBDB en dessus, on observe que généralement le département frais
suit la tendance générale du magasin dans le cumul de mois et le jour, par rapport
l’historique et l’objectif.
Les CA des rayons frais par rapport l’objectif enregistrent une progression
remarquable sauf le rayon boulangerie qui enregistre une régression expliquée par le
changement vers l’accueil de la place de la vitrine de présentation des articles.
Les CA des rayons frais par rapport l’historique enregistrent des variations entre
des progressions et des régressions, cette variation est expliquée par l’impact d’une
ouverture proche du magasin par un concurrent dans le secteur de la grande
distribution « Aswak Assalam », cette ouverture a impacté le magasin sur plusieurs
axes (perte de 30% CA journalier, perte de 20% des clients et diminution de 25 % du
panier moyen) et qui dit perte et diminution dit freinage de la performance.
Plusieurs rayons comportent bien, ils réalisent leurs pars de marché, leurs
historiques et leurs objectifs en terme de CA et se développent mieux par rapport le
cumul mois.
Il y a deux rayons (Boucherie et Boulangerie) qui peuvent pénalisent le CA de
département frais en terme de cumul mois, car ce sont en régression par rapport
l’historique et l’objectif, et pour cela je propose des plans d’action pour chaque
rayon.
Pour le rayon Boucherie :
➢ Programmation des promos internes, animation et dégustation faux weekend
(Vendredi, Samedi et Dimanche).
➢ Développer la vente des parties nobles.
➢ La commande doit être passée par un employé expérimenté et contrôlée
systématiquement par le Chef de département ou responsable magasin.
52
➢ Contrôle qualitatif et quantitatif boucherie à chaque réception.
➢ Contrôle de tarage des balances de ventes 1 fois par jour avant l’ouverture (1
kg de sucre).
➢ Remonter au quotidienne les anomalies liées à le retard de livraison, saisie de
démarque, qualité…
Pour le rayon Boulangerie :
➢ Revoir la politique Qualité/Prix.
➢ Croisement de l’assortiment.
➢ Revoir l’implantation rayon.
➢ Alignement avec le concurrent par rapport le PV.
➢ Relever les gammes disponibles chez la concurrence pour enrichir notre
assortiment.
1.3 Analyse de panier moyen

Il existe un autre TBDB quotidienne de chiffre d’affaires mais avec un résultat
cumul différent que le premier TBDB en dessus.
Tableau 9 : Fréquentation & Panier moyen et la variation de CA par rayon de département frais.
53
Ce tableau élaboré et automatisé par le contrôle de gestion mais, remplir
quotidiennement par notre opératrice de saisie, mais ne contient pas l’historique
(D/D) et la variation historique (D/D).
Ce TBDB présente le CA cumul de mois et de chaque jour avec les variations par
rapport l’objectif et l’historique (J/J).
L’avantage de ce TBDB par rapport le premier est au niveau de la présentation de
deux KPIs ; fréquentation et panier moyen du magasin, et pour savoir du département
frais ; ça demande la consultation d’un logiciel de caisse qui s’appelle « Orkaisse ».
D’après le TBDB en dessus, on observe que le panier moyen est très faible dans
le cumul mois (-21%). Le premier facteur de cette régression est reste toujours
l’implantation proche du concurrent par rapport note magasin.
Augmenter le panier moyen est l’un des moyens les plus directs pour faire croître
le chiffre d’affaires. Et pour cela, je propose des plans d’action suivants :
➢ Chercher des clients potentiels : snacks & restaurants (prix privilégiés).

➢ Travailler davantage les familles à problème : Facing, MEA, Qualité/prix…
➢ Si un problème de déflation, travailler davantage le volume des ventes.
➢ Favoriser la vente additionnelle (Lorsqu’un client achète un produit, nous
devons avoir pour réflexe de lui proposer des articles complémentaires).
➢ Croisement les prix de vente et les volumes de vente avec l’historique.
➢ Favoriser les achats compulsifs (Il est impératif de disposer autour de la zone
d’encaissement des présentoirs avec des articles aux prix attractifs. En
attendant son passage en caisse, le client sera alors tenté d’en acheter un).
1.4 Calcul de Panier moyen

Le panier moyen = CA / Nombre des clients
= 4291754 / 35362 = 121 Dh
Le PM (écart Vs His) = (PM Réalisé – PM Historique / PM Historique) x 100
= (121 – 154 / 154) x 100 = - 21 %
54
1.5 Le taux de pénétration de département frais
Le TBDB en dessous qui j’ai élaboré est à partir du nombre total des clients du
magasin mentionné dans le TBDB en dessus qui correspond au (05/02/2020).
Tableau 10 : Taux de pénétration des rayons frais
1.6 Calcul du taux de pénétration

À savoir que le nombre total des clients dans le magasin est 1769 clients.
Exemple pour le rayon Charcuterie :
On a : Taux de pénétration département frais = ∑ Taux des pénétrations rayons frais
Taux de pénétration rayon frais = (Nombre des clients du rayon / Nombre total des
clients du magasin) x 100
= (63 / 1769) x 100 = 3, 56 %
Taux de pénétration département frais = 40, 14 %
D’après les résultats, et à savoir que la surface dédiée pour le département frais
est presque 40 %, on constate que le taux de pénétration est 40, 14% donc la
contribution du département frais en terme des clients est très importante sachant que
le département frais est la première source de recrutement et fidélisation des clients ;
plus la fraîcheur existe plus le client est satisfait et devient ambassadeur de notre
enseigne ( bouche à oreille).
55
2. Le TBDB de la marge
2.1 La marge sur entrée des articles des rayons du marché
Ce TBDB est opérationnel permet aux chefs des rayons (CR) et au chef de
département frais (CDF) de suivre rapidement les marges sur entrée de la
marchandise réceptionnée, à fin d’éviter la marge négative ou faible et exercer
rapidement des anticipations sous forme par exemple des réclamations ou demandent
des changements des prix à la hausse par le service d’achat selon la situation.
Tableau 11 : Exemple de la marge sur entrée du rayon poissonnerie.
Ce TBDB de la marge sur entrée est élaboré et automatisé par le contrôle de

gestion et rempli par le chef de rayon ou le chef département frais. Présente plusieurs
instruments qui facilitent la détection rapide de l’anomalie (Marge faible ou négative)
56
par l’automatisation de l’intervalle de la marge à l’aide de la mise en forme
conditionnelle qui se trouve au niveau d’Excel, plus la couleur devient rouge foncé
plus la marge est faible et l’inverse.
Toutes les informations mentionnées dans le TBDB en dessus sont disponible
dans GOLD (est un progiciel qui utilise différents concepts fondamentaux liés aux
métiers de la grande distribution) sauf la marge en % est automatisé par une formule.
D’après le TBDB en dessus, on constate que les lamelles de calamar sont vendues
avec une marge négative.
Dans ce cas une réclamation remontée sur place au service d’achat pour
demander un changement à la hausse du prix de vente de l’article concerné.
2.2 Calcul de la formule de marge sur entrée d’un article
Exemple pour les lamelles du calamar :
Marge en % = (PV – PA / PV) x 100

= (62,65 – 70,98 / 62,65) x 100 = -13, 3 %
2.3 La marge des rayons du marché

L’opération qui permet de déterminer la marge de chaque rayon du marché est
l’inventaire qui déroule d’une façon hebdomadaire (chaque soir de Mardi après la
fermeture du magasin), et le dernier Mardi de chaque mois l’inventaire est devient
mensuel.
L’inventaire est le comptage physique de marchandises détenues dans le rayon et
le stock, et permet aussi de déterminer la démarque inconnue DI, car la DI est la
différence entre le stock physique inventorié à l’instant t et le stock théorique à listant
même.
Le TBDB en dessous est sert à le pilotage de la marge, élaboré et automatisé par
notre contrôle de gestion, et rempli par le chef département frais ou le responsable
magasin.
57
Tableau 12 : La marge des rayons du marché du département frais.
Ce TBDB est rempli par l’utilisation du GOLD, sauf la marge nette de chaque
rayon à une formule automatisée dans le tableau.
2.4 Calcul de la marge du rayon de département frais

Exemple pour le rayon Fleg :
La marge du rayon en valeur = CA – (Consommation)
= CA – (SI + les entrées – SF - les sorties)
= CA – (SI + Achats + Expédition – RP + TR IN – TR

OUT – SF – Litige)
= 79868 – (9266 + 75663 + 0 + 0 + 0 – 0 – 9473 – 0)
= 4412 DH
La marge du rayon en % = (La marge du rayon en valeur / CA) x 100
= (4412 / 79868) x 100
= 5, 52 %
58
2.5 Calcul du taux de démarque
À partir des données du TBDB de la marge du rayon on peut démontrer le calcul
du taux de démarque.
Exemple pour le rayon Volaille :
Taux de démarque = (Valeur démarque / CA) x 100
= (-3227 / 166137) x 100 = -1, 94 %
Les autres colonnes sont à base de saisie libre des chiffres à partir du GOLD.
D’après les résultats de l’inventaire mensuel on constate que les rayons ré lisent
des bonnes marges sauf le rayon poissonnerie qui a une marge négative, cette
régression est expliqué par la déflation des prix de vente par rapport les prix normaux
et certains points de la fraîcheur qui ne respectent pas par les collaborateurs, pour cela
je propose un plan d’action pour corriger la gestion de rayon sur plusieurs axes.
➢ Augmenter la rotation des produits à forte marge.

➢ Contrôler la marchandise qualitativement et quantitativement le jour de
réception.
➢ Eviter les ruptures des articles top vente.
➢ Proposer les articles à forte marge aux clients
3. Un KPI de la gestion du stock

On se basant sur le résultat de l’inventaire pour déterminer un indicateur sert à la
gestion du stock, cet inducteur est utilisé par les supérieurs de hiérarchie mais au sein
du magasin la plupart des chefs de rayon ou des chefs de département ne l’utilisent
pas cet indicateur qui est la couverture du stock par rayon à base du résultat
d’inventaire qui je le recommande pour l’utiliser après l’inventaire car il donne des
prévisions concernant les stocks des rayons pour la précaution contre toute anomalie
non souhaitable.
59
3.1 La couverture du stock par rayon
Indique le nombre de jours total dont le rayon à besoin pour vendre son stock.
Donc en fonction du nombre de jours de couverture ; cet indicateur permet d’assurer
des actions préventives en avance dans le cas de surstock ou le cas de rupture et on
prend en considération les délais de livraison (marchandise) du rayon par le
fournisseur, la formule de cet indicateur avec exemple du calcul est comme la suite :
Exemple sur le rayon de Fleg :
La couverture du stock en jours = (SF/ consommation) x nombre des jours
La couverture du stock en jours = (9473 / 75456) x 28
= 3,5 jrs de couverture.
3.2 Explication de résultat

Le rayon de Fleg à un délai de livraison journalier (livraison chaque jour sauf le
dimanche) donc la couverture optimale du stock est 1,5 jour avec un petit stock de
sécurité pour éviter la rupture du rayon.
Après l’utilisation de la formule, on constate que la couverture est très grande,
donc il faut anticiper et proposer des actions préventives pour éviter la démarque et la
dégradation de la qualité des articles présentés.
Parmi les actions préventives il y a :
✓ Des transfères sortants de la marchandise vers les magasins.
✓ Demande des changements à la baisse des prix de vente pour encourager les
clients d’acheter les produits du rayon.
✓ Animation de rayon.
✓ Dégustation des articles en forte quantité.
✓ Améliorer le service client dans le rayon
➔ Cette formule de la couverture du stock par rayon est sert à améliorer la

performance de rayon en terme de gestion de stock et pour cela, je propose un
nouveau modèle de TBDB de l’inventaire qui contient la formule automatisée de la
couverture du stock par rayon. Le nouveau TBDB est en dessous :
60
Tableau 13 : Nouveau modèle d’un TBDB de l’inventaire avec un KPI de la gestion du stock
Section 4 : Discussion globale sur les mesures
Les principaux KPIs qui sont traités en dessus (chiffre d’affaires, panier moyen,
taux de pénétration, marge, démarque et couverture de stock) ; sont les piliers de la
performance dans le département frais, qui servent à connaître l’état de la santé
commerciale et financière des rayons frais. Les résultats mentionnés dans les TBDB
sont correspond au mois de février. Les rayons de département frais, ils ont obtenu
généralement des bons résultats pendant le mois de février, à l’exception de quelques
rayons, mais les autres rayons de tendance compensent le manque.
Ces indicateurs sont complémentaires en terme de performance, ils doivent tous
dans la tendance de réalisation des objectifs pour dire que le département est
performant.
Le pilotage des KPIs de département frais demande une très grande vigilance au
cours des suivis des résultats d’un part, d’autre part, il faut prioriser les traitements
des rayons en fonction des objectifs et les moyens disponibles pour avoir un pilotage
global de l’ensemble des rayons de département frais.
61
Le tableau de bord reste un outil qui indique des différents paramètres
(indicateurs) défaillants ce qui pousse les décideurs a traité les points faibles pour
prendre des mesures correctives et remédier la situation afin de prendre une décision
définitive, ce qui confirme l’hypothèse N°1(H1).
Les KPIs permettent aux chefs de départements frais de prendre des décisions
opérationnelles à base des analyses des résultats et des anticipations sous forme des
actions correctives et préventives pour piloter le département frais, ce qui confirme
l’hypothèse N°2 (H2).
➔ Les deux hypothèses (H1) et (H2) étant vérifiées, donc notre problématique de
départ à trouver une réponse fiable à savoir que pour le pilotage des KPIs dans le
département frais se réalise dans des bonnes conditions, les chefs de département
doivent être utilisés correctement les TBDB en terme de priorisation du traitement
des rayons et propositions des plans d’action convenables selon les résultats et en
fonction avec les moyens disponibles.
62
Conclusion
Avec l’évolution du commerce dans notre pays, le secteur de la grande

distribution est appelé à prendre de plus en plus d’importance dans les années à venir.
Cependant, ce secteur est caractérisé par une rentabilité limitée. De plus,
l’environnement externe de la grande distribution au Maroc présente un certain
nombre de contraintes.
Le développement technologique récent dans le système d’information de
pilotage s’est traduit par des nouveaux outils pour améliorer la prise de décision et la
capacité de piloter d’une part, et d’autre part, ils doivent aussi être performants et
compétitif de se doter d’instruments efficaces qui s’appuient automatiquement sur un
système d’information à la fois décentralisé et synthétique qui est le tableau de bord.
Ce dernier occupe une place importante à l’intérieur des entreprises de la grande
distribution, il nécessite a informé, mesurer, comprendre, apprécier des situations,
évaluer les écarts, localiser les problèmes, décider et agir on apportant les corrections
nécessaires de façon progressive et dynamique.
Pour avoir un pilotage efficace dans une organisation, il est nécessaire que cette
dernière dispose de différents tableaux de bord et chaque tableau de bord collecte un
ou deux indicateurs clés de performance.
Tout manager qui se respecte a son tableau de bord pour piloter son entreprise.
Grâce à cet outil qui synthétise différents indicateurs vous aurez un support pour
mieux communiquer et surtout une base pour prendre des décisions.
63
Bibliographie
Mémoires de master
Bouraib R., 2014. Tableaux de Bord, Outils de Pilotage de Mesure et d’Evaluation de la

Performance de l’Entreprise. Cas Pratique NAFTAL. Mémoire de Master : Faculté universitaire des
Sciences Economiques de Tizi Ouzou (Algérie).
Aouchiche Y. et Oudihat S., 2018. Tableau de Bord de Gestion comme Outil de Contrôle de
Gestion. Mémoire de Master : Faculté universitaire des Sciences de Gestion de Bejaia (Algérie).
Bessai F. et Ouamara D., 2014. Le processus d’élaboration d’un tableau de bord de gestion
Cas : SONELGAZ de Bejaia. Mémoire de Master : Faculté universitaire des Sciences de Gestion de
Bejaia (Algérie).
Akkouche H. et Zidi A., 2015. Le contrôle de gestion et sa contribution à la performance de

l’entreprise Cas : GENERAL EMBALLAGE. Mémoire de Master : Faculté universitaire des
Sciences de Gestion de Bejaia (Algérie).
Aiche K., 2019. Le tableau de bord et la performance financière d’une entreprise Cas de
Sonelgaz. Mémoire de Master : Faculté universitaire des Sciences de Gestion de Mira-Bejaia
(Algérie).
Fouzi L., 2007. Le contrôle de gestion : un levier pour la maîtrise des marges dans le secteur de
la grande distribution « Cas de la chaîne Aswak Assalam ». Mémoire du Cycle Supérieur de
Gestion : Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises de Rabat (Maroc).
Godard J., 2011. Le contrôle de gestion dans la grande distribution. Mémoire de Master :
Ecole de Management Strasbourg (France).
Rapport de stage fin d’étude
Mohssine K., 2005. Le tableau de bord prospectif « BALANCED SCORECARD ». Rapport

de stage : Ecole nationale de commerce et de gestion d’Agadir (Maroc).
Achatbi S. Dougna Z. Khoumrani I. et Loiazizi F., 2009. Le contrôle de gestion dans les
grandes surfaces, Analyse par les tableaux de bord. Rapport de stage : Institut supérieur du Génie
Appliqué de Casablanca (Maroc).
64
Thèse de doctorat
Messaoudi A., 2005. La distribution modern au Maroc : Réalité et perspectives, Cas de la

région du grand Casablanca. Thèse de doctorat : Faculté des Sciences Juridiques Economiques et
Sociales de Settat (Maroc).
Journal
Daanoun H. et Messaoudi A., 2017. La grande distribution au Maroc: enjeux et perspectives.

International Journal of Economics & Strategic Management of Business Process (ESMB). Vol. 10-
pp. 230-234.
Livres
Anthony R.N., 2006. Contrôle de gestion. Paris : Edition FOucher.
Cliquet G. Fady A. Bironneau L. et Laurent P., 2006. Management de la distribution. Paris :

2eme Edition Dunod.
Giraud F. Saulpic O. Naulleau G. Delmond M.H. et Bescos P.L., 2002. Contrôle de gestion
et pilotage de la performance. Paris : Edition Gualino.
Alazard C. et Separi S., 1998. Contrôle de gestion, manuel et application. Paris : Edition
Dunod.
Alazard C. et Separi S., 2010. Contrôle de gestion, manuel et application. Paris : 2éme Edition
Dunod.
Mahe H., 1998. Dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outils. Paris : Edition
Economica.
Herve A., 2001. Le contrôle de gestion…en action. Paris : Edition Liaisons.
Hélène L. Véronique M. Jérôme M. Yvon P. et Andreù S., 2013. Contrôle de gestion. Paris :
4ème Edition Dunod.
Loning H. Malleret V. Meric J. Pesqueux Y. Chiapello E. Michel D. et Sole A., 2008. Le

contrôle de gestion, outils et pratiques. Paris : Edition Dunod.
Langloi L. Bonnier C. bringer M., 2006. Contrôle de gestion. Paris : Edition Foucher.
Leroy M., 2001. Le tableau de bord au service de l’entreprise. Paris : Edition d’Organisation.
Doriath B., 2008. Contrôle de gestion. Paris : Edition Dunod.
Voyer P., 2002. Tableaux de bord de gestion et indicateur de performance. Québec : 2ème
Edition Hors collection.
Millie M.H., 2010. Élaborer des tableaux de bord utiles. Mans : Edition Gereso.
65
Boix D., 2005. Le tableau de bord, un dispositif de management. Paris : Edition d‘Organisation.
Fernandez A., 2010. Les nouveaux tableaux de bord des managers. Paris : 5ème Edition
Eyrolles.
Leroy M., 2001. Le tableau de bord au service de l‘entreprise. Paris : Editions d‘Organisation.
Charron J.L. Sépari S. et Bertrand F., 2014. Mangement : Manuel et Application. Paris :
Edition Dunod.
Fernandez A., 2008. Les nouveaux tableaux de bord des managers. Paris : 4ème Edition
D‘Organisation, Groupe Eyrolles.
Document interne du groupe Label’ Vie
Le groupe Label’ Vie société anonyme S.A. LBV (2017). Présentation du Groupe et du rôle
du chef département frais. Formation-Développement RH- DRH Groupe Label’ Vie.
Le groupe Label’ Vie société anonyme S.A. LBV (2015). Fiche de description de Poste
chargé régional du contrôle de gestion. Direction des Ressources Humaines Groupe Label’ Vie.
66
Webographie :
Page Web
Libre Service Actualités LSA. Leclerc M., (2019). Découvrez le Top 50 des distributeurs
mondiaux (et les estimations pour 2024). Consulté le 03 mai 2020 et disponible sur :
https://www.lsa-conso.fr/decouvrez-le-top-50-des-distributeurs-mondiaux,321182
Qualiblog Le blog de manager QHSE. Cicero J., (2008). Privilégiez les tableaux de bord
originaux pour optimiser la communication des résultats. Consulté le 17 mai 2020 et disponible
sur :
https://qualiblog.fr/objectifs-indicateurs-et-tableaux-de-bord/privilegiez-les-tableaux-de-bord-
originaux-pour-optimiser-la-communication-des-resultats/
Piloter.org. Fernandez A., (2018). Formation: la conception du tableau de bord, les fonctions
du tableau de bord. Consulté le 17 mai 2020 et disponible sur :
https://www.piloter.org/mesurer/formation-en
ligne/Formation_methode/formation_tableau_bord_etape4_concevoir_tableau_de_bord.htm
La tribune ECONOMIE ET FINANCE. Loudni A., (2020). Groupe Label’ vie, un chiffre
d’affaire de 10,4 MMDH à fin 2019. Consulté le 7 juin 2020 et disponible sur :
https://lnt.ma/groupe-labelvie-un-chiffre-daffaire-de-104-mmdh-a-fin-2019/
Page officielle du groupe Label’ Vie
Le groupe Label’ Vie société anonyme S.A. LBV (2020). RAPPORT ANNUEL
D’ACTIVITÉ 2019. Consulté le 5 juin 2020 et disponible sur :
https://www.labelvie.ma/wp-content/uploads/2020/05/RA-LBV-2019-VDEF.pdf
67
Annexes
68
Annexe 1 : TBDB quotidien partie du détail cumul moi de chiffre d’affaire journalier de département frais Carrefour market Al Manal Rabat.
Annexe 2 : TBDB quotidien partie de détail jours de chiffre d’affaire journalier de département frais Carrefour market Al Manal Rabat.

Mémoire PFE Jamal CHIBI

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mémoire PFE Jamal CHIBI

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Université Hassan Premier

Faculté des Sciences et Techniques de Settat

Projet de fin d’étude

Le tableau de bord et pilotage de performance dans

Soutenu le 1 Juillet 2020 devant le jury composé de :

Said HILALI, FST de Settat………………………………….….Président

Hicham HMITI, LBV……………………………………………Examinateur

Nazha ELBOUFI, FST de Settat……………………………….....Examinateur

Abdelhak ANAJAR, FST de Settat…………………………….....Encadrant

Année Universitaire : 2019/2020

A mes chers parents pour tous leurs sacrifices,

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de ma

Je voudrai dans un premier temps remercier mon encadrant Monsieur

Je remercie également les enseignantes pédagogique et académique de la

Tous mes remerciements vont également à l'ensemble des responsables et

Je remercie également les membres du jury, d'avoir bien voulu participer à

Partie II : La revue bibliographique .................................................. 11

Partie III : Le cas pratique ................................................................. 41

Ce projet de fin d’étude rentre dans le cadre de la préparation du Master en Sciences et

Le travail présenté dans ce mémoire a été effectué au Magasin Al Manal, Super

J’ai choisi ce sujet de « le tableau de bord et pilotage de performance dans le

Dans le monde de la grande distribution, la performance reste toujours l’objectif de

La grande distribution – La performance – Les indicateurs clés de performance – Le

In the world of mass distribution, performance remains the objective of all

Mass distribution - Performance - Key performance indicators - The dashboard -

ICP : Indicateur Clés de Performance

Tableau 1 : Les principaux évènements historique du groupe Label’ Vie au Maroc……………….7

Tableau 2 : Les points de vente du groupe Label’ Vie au Maroc en 2019………………………….8

Tableau 3 : Les principales informations du lieu de stage………………………………………...10

Tableau 4 : Top 10 des entreprises mondiale de grande distribution en 2019…………………….16

Tableau 5 : Part de Marché en 2019 des groupes de la grande distribution au Maroc…………….19

Tableau 6 : La conception générale d’un tableau de bord…………………………………………37

Tableau 8 : Le taux de la variation de CA par rayon de département frais………………………..51

Tableau 10 : Taux de pénétration des rayons frais………………………………………………...55

Tableau 11 : Exemple de la marge sur entrée du rayon poissonnerie……………………………..56

Tableau 12 : La marge des rayons du marché du département frais………………………………58

Figure 1 : Schéma de la position du groupe Label’ Vie au Maroc………………………………….6

Figure 2 : L’organisation du magasin Carrefour Market Al Manal……………………………….10

Figure 3 : Part de Marché en 2019 des groupes de la grande distribution au Maroc……………...22

Figure 4 : Les composants de la performance……………………………………………………..26

Figure 5 : Les fonctions du tableau de bord……………………………………………………….33

Figure 6 : Présentation de quelques formes graphiques…………………………………………...36

Figure 7 : Le principe de réalisation des tâches par le contrôle de gestion………………………..43

Figure 8 : L’organigramme du département contrôle de gestion………………………………….44

Il existe deux objectifs de mon travail :

Dans quelle mesure, les tableaux de bord conduits au pilotage des

1. La présentation du groupe Label’ Vie

Figure 1 : Schéma de la position du groupe Label’ Vie au Maroc7.

2. L’historique du groupe Label’ Vie

2001 La naissance de la première chaîne de supermarchés à capitaux marocains « LABEL’

2003 Rachat de la chaîne de supermarchés SuperSol.

2011 Transformations des points de vente LabelVie en Carrefour Market.

2012 Convergence des magasins Metro à Atacadao.

3. Le positionnement du groupe Label’ Vie

Afin de consolider également son positionnement de distributeur multi format, le

4. Les performances financières du groupe Label’ Vie

a. Les perspectives du groupe Label’ Vie en 2020

b. Des chiffres clés en 2019

Tableau 3 : Les principales informations du lieu de stage.

Directeur Général Rachid HADNI

Département PGC Département Frais

Food Non APLS/ FLEG/ BOUCHERIE POISSONNERIE

GDS Technique Réception Marchandise Caisse Sécurité

Figure 2 : L’organisation du magasin Carrefour Market Al Manal.