Rapport de Stage Définitif YDENE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
REPUBLIQUE DU CAMEROUN
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*** *** *** ***
INSTITUT UNIVERSITAIRE DE LA COTE PAIX-TRAVAIL-PATRIE
REPUBLIC OF CAMEROON
*** *** *** *** ************
INSTITUTDECOMMERCEET PEACE – WORK- FATHERLAND
D’INGENIERIED’AFFAIRES
RAPPORT DE STAGE ACADEMIQUE
Le Lean management et l’outil d’amélioration

continue ‘5S’, Contribution pour la mise en œuvre
dans les usines de la caserne des meubles.
En vue de l’obtention du BTS Gestion de la Qualité
Stage effectué du 13/08au 13/09/2019
Rédigée et présentée par
Mlle .WOLAGUELA MENLA YDENE MURELLE
ENCADREUR ACADEMIQUE
ENCADREUR PROFFESIONNEL
M.NZEKOU FELIX
Mme NGASSA LOVELY
ANNEE ACADEMIQUE :
2019/2020
Le Lean management et l’outil d’amélioration continue ‘5S’, Contribution pour la mise en œuvre dans les usines de la
caserne des meubles
THEME
Le Lean management et l’outil d’amélioration

continue ‘5S’, Contribution pour la mise en
œuvre dans les usines de la caserne des
meubles.
Rédigé et soutenu par WOLAGUELA MENLA YDENE MURELLE, Etudiante à l’IUC de Douala/DPT/GQ/Niveau 2 Page 2
caserne des meubles
SOMMAIRE
DEDICACE ………………………………………………………………………….VI
AVANT-PROPOS..............................................................................................VII
REMERCIEMENT…………..………………………………………………...XII
LISTE DES FIGURES………………………….…………………….………XIV
LISTE DES ABREVIATIONS…………………………………………………XV
RESUME……………………………………………….…………………….XVIII
ABSTRACT……………………………………….………………………………XIX
INTRODUCTION GENERALE …………………..………………………………20
CHAPITRE 1 : CADRE DE L’ETUDE ET DEROULEMENT DU STAGE………22
SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA CASERNE…………………24
1.1HISTORIQUE-MISSIONS-OBJECTIFS…….....................................................24
1.1.1 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L'ENTREPRISE……………………..…………27
SECTION 2 : DEROULEMENT DU STAGE......................................................28
2.1. EXPOSE DES TACHES EFFECTUEES...........................................................28
2.2. APPORTS PROFESSIONNELS DU STAGE ET ANNONCE DU PROBLEME

IDENTIFIE................................................................................................................29
CHAPITRE II LE 5S, UN OUTIL D'AMELIORATION CONTINUE, UN

TREMPLIN VERS LA CULTURE
QUALITE…………………………………………………………………………….32
SECTION I:LE LEAN MANAGEMENT ……………………..………………..33
1) DEFINITION DES THEMES…………………………………………………………………………………………33
2) QU’APPORTE LE LEAN A L'ENTREPRISE ?........................................................................36
II) QUELS OUTILS OU METHODES UTILISES …………………………………………………………..39
1) LES OUTILS ET METHODES LEAN ......................................................................…..39
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2) QU’EST-CE QUE LE 5S?............................................................................40
3) HISTORIQUE DU 5S……………………………………………….………………………………….43
SECTION 2: ANALYSE CRITIQUE DU PROBLEM………………………….………………………..48
2.2DYSFONCTIONNEMENTS OBSERVES ET ANALYSE.....................…………..48
CHAPITTRE III REMARQUES,SUGGESTION ET RECOMMANDATION.…54
SECTION 1: REMARQUES ET SUGGESTIONS……………………………………….………….………..55
1.1 ANALYSE RELATIVE A LA STRUCTURE…………………………………………………………………….55
SECTION II:RECOMMANDATIONS……………………….……………………………………………………….56
I) RECOMMANDATIONS……………………..……………………………………………………………………….56
II) ANIMATION DES CHANTIERS ……………………………………………………………………….………..58
CONCLUSION ……………………………………………………………………………………………………69
caserne des meubles
caserne des meubles
Dédicace
A ma très chère mère
Quoi que je fasse ou que je dise, je ne saurai point te

remercier comme il se doit. Ton affection me couvre, ta
bienveillance me guide et ta présence à mes cotes a toujours
été ma source de force pour affronter les différents
obstacles.
caserne des meubles
Avant-propos
Avant-propos
Dans le but de d’assurer un développement durable et de fournir aux

entreprises une main d’œuvre compétente et compétitive dans divers
domaines, le gouvernement Camerounais par le biais du Ministère de
l’enseignement Supérieur a autorisé l’ouverture des Instituts Privés
d’enseignement Supérieur, donnant ainsi l’opportunité à ces établissements
de contribuer à l’acquisition d’une formation académique et professionnelle
en adéquation avec le monde professionnel.
C’est ainsi qu’est créé l’ISTDI (Institut Supérieur de Technologie et du

Design Industriel) par arrêté
N°02/0094/MINESUP/DDES/ESUPdu13septembre2002 et autorisation
d’ouvertureN°0102/MINESUP/DDES/ESUPdu18septembre2002.Situéedansl
arégion du littoral, département du Wouri, l’arrondissement de Douala 5ème,
au quartier Logbessou. L’ISTDI est ensuite érigées Institut Universitaire de la
Côte(IUC) par arrêté N°5/05156/N/MINESUP/DDES/ESUP/SAC/ebm,et
comporte à ce jour quatre(4) établissements notamment:
L’Institut Supérieur des Technologies et du Design Industriel (ISTDI)
L’institut de Commerce et d’Ingénierie d’Affaires (ICIA)
L’institut d’Ingénierie Informatique d’Afrique Centrale (3IAC)
Les Programmes Internationaux des Sciences et Technologies de l’Innovation

(PISTI)
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Les filières sont les suivantes :
Brevet de Technicien Supérieur (BTS)
Filières Industrielles et Technologiques
Chaudronnerie (CH)
Fabrication Mécanique (FM)
Informatique Industrielle (II)
Maintenance des Systèmes Informatiques (MSI)
Maintenance et Après-vente automobile (MAVA)
Génie-Bois : Menuiserie Ebénisterie (MEB), Industrie du Bois (IB)
Electronique (EN)
Froid et Climatisation (FC)
Electrotechnique (ET)
Génie Civil (GC) : Bâtiments, Géomètre Topographe, Travaux Publics
Filières Commerciales et de Gestion
Logistique et Transport (LT)
Action Commerciale (AC)
Banque et Finance (BQ)
Assurance (ASS)
Commerce International (CI)
Communication d’Entreprise (CE)
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Comptabilité Gestion des Entreprises (CGE)
Secrétariat de Direction (SD)
Informatique de Gestion (IG)
Question de la qualité
Diplôme Supérieur d’Etude Professionnelle (DSEP)
Réseaux et Télécommunications
Ressources Humaines
Comptabilité et Finance
Marketing Commerce et Vente
Higher National Diploma (HND) Industriel
Télécommunication
Civil Engineering
Electrical and Electronic Engineering
Higher National Diploma (HND) Commercial
Accountancy
Banking and Finance
Management
Marketing
Technologie de l’Informatique (TIC)
Réseautique et Sécurité
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Programmation Web et Analyse
Licences Professionnelles
Industrielles et Technologies
Génie Télécom et Réseaux-Génie Logiciel
Maintenance des Systèmes Industriels-MAVA-Génie Civil
Electronique-Electrotechnique
Automatique et Informatique Industrielle
Génie énergétique et Industriel-Génie bois
Génie Mécanique et Productique
Commerciales et de Gestion
Finance et Comptabilité
Logistique et Transport
Marketing
Banque
Gestion des Ressources Humaines
Banque Assurance
Communication
Informatique de Gestion
Marketing Commerce-Vente
Management des Opérations du Commerce Extérieur
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Cycle Master
Concepteur des Systèmes d’Informations Informatisés
Génie Electrique et Informatique Industrielle
Réseaux et Télécommunications
Système d’Information et de Génie Logiciel (SIGL)
Système d’Information et Réseaux (SIR)
Système d’Information et Audit et Conseil (SIAC)
Génie Civil (GC)
Génie Industrielle et Maintenance (GIM)
Génie Energétique et Environnement (GEE)
Finance/Comptabilité
Management des Organisations
Cycle d’ingénieur
ISYS (Ingénierie des Systèmes Industriels)
Informatique (3IL-Afrique Centrale)
Nouvelles formations :
Ingénierie Biomédicale
Architecture et Design Industriel
Licence Géomètre Topographe
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Remerciement
Je ne saurais aborder ce rapport sans exprimer ma reconnaissance et mes
remerciements à l’endroit des personnes qui ont de près ou de loin
contribuées moralement ou matériellement à la réussite de ce travail. Il s’agit
particulièrement des personnalités ci-après citées:
- M. Paul GUIMEZAP, Président fondateur de l’Institut Universitaire de la

Côte à Douala, qui a bien voulu mettre à notre disposition ce cadre approprié
pour nos études.
- Mme KONDJO, Chef de Département Gestion Qualité et à son adjoint M.

Junior DJAM pour leur disponibilité et leurs conseils ;
- M. FELIX NZEKOU, notre encadreur académique qui, malgré ses

multiples occupations, a toujours eu le temps nécessaire pour nous apporter
conseils et assistance ;
- Tout le corps enseignant de l’IUC de Douala.
- M. NGENDEN MOUSTARFARD, Directeur Général De LA CASERNE

DES MEUBLES pour nous avoir permis de passer ce mois de stage au sein
de sa structure ;
- Mme. LOVELY NGASSA, Chef du Service de production la caserne des

meubles pour notre encadreur professionnel pour sa disponibilité et ses bons
conseils ;
caserne des meubles
- A tout le personnel de la caserne des meubles, pour sa disponibilité, son

aide, sa gentillesse ;
- Mes parents RIGOBERT MENLA et MARTHE TONLAPENG à qui je

dis merci de m’avoir donné la vie, les conseils, et d’avoir cru en moi ;
-sans oublier le couple TCHOUMBOU d’avoir toujours tout faire pour moi.
caserne des meubles
Liste des figures

Figure 1 : Organigramme de la caserne des meubles
Figure 2 : Schéma représentant la proportion des tâches par rapport au temps
total, avant (en haut) et après (en bas) la réduction des gaspillages par le Lean
Figure 3: Tableau récapitulatif des différents gaspillages (Muda)
Figure 4 : Schémas montrant l'évolution apportée par le Lean
Figure 5 : Tableaux synthétisant quelques outils LEAN (liste non exhaustive)
Figure 6 : Schéma représentant les étapes du 5S
Figure 7 : Tableau récapitulant les différentes étapes du 5S et leurs objectifs
Figure 8 : Schéma synthétisant quelques bénéfices du 5S
Figure 9 : du diagramme d’ISHIKAWA
Figure 10 : Méthodologie appliquée pour l'animation et la pérennisation des

chantiers 5S
Figure 11 : Schéma représentant l'analyse des risques SWOT du projet

Strengths (Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités),
Threats (Menaces)
Figure 12 : Schéma représentant les collaborations avec les différents

acteurs du projet
caserne des meubles
Liste des Abréviations
Amélioration continue : activité régulière permettant d’accroître la capacité

à satisfaire aux exigences.
EPI : Équipement de protections individuelles
DMAIC : Define Mesure Analyse Improve Control : méthode de résolution

de problème permettant des progrès en rupture.
Poka Yoké: système anti-erreur permettant de supprimer la possibilité de

commettre des erreurs.
Processus: ensemble d’activités qui transforme des produits d’entrées en

produits de sortie.
QQOQCP (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) La méthode

QQOQCP permet d'avoir, sur toutes les dimensions du problème, des
informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects
essentiels.
Elle adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le

questionnement systématique.
SMED : Single Minutes Exchange of die (système de modification rapide des

réglages des machines). Il vise à réduire les temps de changements d’outils.
SWOT (StrengthsWeaknesses, Opportunities, Threats) : analyse des risques

relevant les forces, faibles, opportunités et les menaces du projet.
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TPM (Total Productive Maintenance) : Méthode recherchant la rentabilité

maximale des installations.
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VSM (Value Stream Mapping) : outil du Lean permettant de visualiser les

différents flux au sein d’une production.
5M (diagramme Ishikawa) : Matière, Milieu, Méthodes, Matériel, Main

d’œuvre. Méthode permettant de rechercher les causes d’un problème.
5S : Seiri (supprimer l’inutile), Seiton (situer les choses), Seiso (faire

scintiller), Seiketsu (standardiser), Shitsuke (suivre et faire progresser).outil
permettant d’aménager un poste de travail.
5 pourquoi ? est un outil permettant de mettre en évidence les causes

fondamentales d’un phénomène observé.
caserne des meubles
RESUME
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises

recherchent à être plus compétitives et plus performantes afin de répondre au
mieux à la demande des clients.
La satisfaction client étant primordiale, de nombreuses entreprises

recherchent l’excellence opérationnelle pour replacer le client au cœur de
l’entreprise.
Le Lean management est une démarche qui donne une vision à long
terme. Il nécessite une logique d’organisation et une stratégie managériale
adaptée s’appuyant sur des outils et des méthodes dans le but
d’améliorer différents aspects de l’entreprise .
Pour les entreprises voulant se lancer dans l’amélioration continue, le 5S est

un bon outil permettant d’initier cette démarche. L’application du 5S
permet d’une réorganisation des postes de travail en tenant compte des
différents flux.
De plus, il replace l’Homme au centre de l’entreprise tout en créant une

dynamique de groupe.
Ce rapport de stage se concentre sur deux aspects : l’animation et la

pérennisation des chantiers ainsi que l’accompagnement au changement.
Mots clés : Lean management, amélioration continue, excellence

opérationnelle, 5S, accompagnement au changement.
caserne des meubles
Abstract
In a more and more competitive environment, companies aim at

becoming more effective and efficient in order to better satisfy the needs
of customers.
The main objective is the customer satisfaction, in this way many

companies are looking for operational excellence to replace the customer
at the company’s heart .Lean management is an approach that gives a
long-term vision.
It requires well organization and appropriate management strategies, based on

tools and methods to improve different aspects of the company.
For companies which would like to undertake continuous improvement,

the 5S method is a good tool to initiate this approch.
5S allows a reorganization of workspaces by taking into account the different

flows. Moreover, it replaces people at the center of the company by creating
a group dynamic.
This dissertation answers to differents questions : How to keep a good

project’s animation ? How to be efficient and ensure the best work
improvement? And, how to manage people on the way of changement?
Keywords: Lean management, continuous improvement, operational

excellence, 5S, change management
caserne des meubles
Introduction générale
Nos années d’études nous ont permis de développer une certaine rigueur et
autonomie. Pour compléter notre formation, nous avons décidé de nous
orienter vers le management de la qualité. Les métiers associés à la qualité
ont une place de plus en plus importante au sein des entreprises. Être
qualiticien permet de travailler dans des secteurs différents et à tous les
niveaux de l’entreprise.
Le BTS Gestion de la Qualité nous permet d’acquérir des connaissances

théoriques liées à la qualité, aussi bien la gestion de projet, que l’étude
des normes, le Lean management...
Fortement intéressée par l’amélioration continue et plus particulièrement

le Lean management, nous avons décidé d’orienter notre stage dans ce
domaine.
Nous avons eu l’opportunité d’effectuer un stage d’un mois aux usines de

la caserne des meubles située à DOUALA.
Au vu de la concurrence actuelle, les entreprises du secteur du bois ont

également choisi d’appliquer l’excellence opérationnelle afin d’être plus
compétitives et plus productives. Dans certains secteurs, les démarches
d’amélioration continue sont donc en cours de déploiement dans les
établissements. Leur émergence se fait encore difficilement.
Ce stage a été choisi pour l’aspect terrain et l’aspect humain important.

Nous avons pu contribuer au déploiement de ces méthodes. Il y a un
réel challenge managérial et une nécessité importante d’accompagner chaque
acteur au changement.
caserne des meubles
Aspirant à être une future responsable qualité, nous avons la conviction

que ces compétences managériales sont primordiales pour l’exercice de
cette fonction. Nous avons donc pu développer ces capacités managériales
en pilotant et en accompagnant les opérateurs au changement.
Le premier chapitre présentera la structure d’accueil dans laquelle nous avons

effectué le stage et la problématique, Le deuxième chapitre, ce rapport de
stage traitera du Lean management et le choix de l’outil 5S pour une
entreprise qui se lance dans l’amélioration continue. Puis une méthode de
pilotage et de pérennisation des chantiers sera présentée.
Le dernier chapitre consistera aux remarques et à la proposition des solutions

et recommandations pour les manquements observés.
caserne des meubles
CHAPITRE I
Présentation de l’entreprise
caserne des meubles
caserne des meubles
Dans ce chapitre, il sera question pour nous de présenter l’entreprise

dans laquelle nous avons effectué le stage : la caserne des meubles. Nous
parlerons plus précisément d’une part de son historique, de son
fonctionnement et de son organisation et d’autre part des activités qui ont été
entreprises en son sein et des ressources dont elle dispose.
Section 1 ■ Présentation Générale de l’entreprise
1.1 Historique –Missions- Objectifs - Forme juridique –Environnement
Section 1 ■ Présentation Générale de l’entreprise
1.1 Historique –Missions- Objectifs - Forme juridique –Environnement
1.1.1Historique et situation géographique
caserne des meubles
FICHE D'IDENTIFICATION DE LA CASERNE DES

MEUBLES
Dénomination : LA CASERNE DES MEUBLE

SIGLE : CDM
SIEGE SOCIAL : 7810 DOUALA CAMEROUN
TELEPHONE: +237655237090
EMAIL : Lacasernedesmeuble@yahoo.com
SITE WEB : www.lacasernedesmeubles.com
FACEBOOK : La-caserne des meubles

CAPITAL SOCIAL : 10 MILLIONS
ACTIVITES DE TAPISSERIE ET MENUSERIE
L’ENTREPRISE :
EFFECTIF DU 30
PERSONNEL :
RESEAU : 4 agences sur tout le territoire
national
FORME JURIDIQUE: Société unis personnelle
N°CONTRIBUABLE : P128800557104Q
caserne des meubles
Cree en 2003 par M.NGENDEN MOUSTARFARD donc le capital social est

dix million de franc Cfa (10 millions de FCFA) .la CASERNE DES
MEUBLES est une entreprise unis personnelle ayant pour activité principale
la tapisserie.
Elle met sur le marché des meubles : classiques contemporains, royaux,

rustique. Dans la vision d’offrir à sa clientèle un confort absolu, elle dispose
aussi d’un département de décoration. Celui-ci ayant pour but de sublimer,
égailler et enjoliver le premier travail fait en amont.
1.2) Mission et objectifs de l’entreprise
Les objectifs de la caserne des meubles sont les suivants :
 La vente des objets pour la décoration des bâtiments ;
 Confection des meubles pour maisons, bureaux et bien d’autres.
La caserne des meubles a pour mission :
 Conseiller et orienter les clients vers le choix d’achat ;
 Aide les manages pour l’équipement intérieur de leur maison.
1.3) Organisation structurelle et moyens déployés
La structure d’une entreprise définit les relations hiérarchiques et

fonctionnelles entre les divers collaborateurs : il s’agit de la répartition des
responsabilités et du mode de communication interne à l’entreprise. La
structure la plus adaptée à la caserne des meubles est la structure
caserne des meubles
hiérarchique. Chaque employé est tenu d’appliquer les consignes de son

supérieur direct ici le lien de subordination est resté.
1.1.1Organisation et fonctionnement
La Caserne Des Meubles dont le statut est unipersonnel.
Un organe est en charge des destinées de La Caserne Des Meubles
1.2.2.3. La Direction Générale
C'est l'instance opérationnelle qui est responsable du fonctionnement

quotidien de La Caserne Des Meubles ; elle est animée par un Directeur
Général.
Le Directeur Général de La Caserne Des Meubles est chargé de la gestion et de

l'application de la politique générale de l’entreprise.
La figure ci-dessous est un aperçu de l’organigramme de la caserne des meubles.

DIRECTION GENERALE
DEPARTEMENT DES DEPARTEMENT

OPERATIONS ADMINISTRATIF ET
FINANCIER
SERVICE DE
PRODUCTION
FIGURE 1 : Organigramme De la caserne des meubles Source : RH LCM

caserne des meubles
2) PLATE FORME LOGISTIQUE.
Implanter sur des sites de plusieurs mètres carres d’ateliers composés comme
suit :
2 usines de productions à bonamoussadi et akwa-nord, un autre à Yaoundé.

Plusieurs centres commerciaux à douala et Yaoundé et des magasins de
stockage des matières premières.
Dans le cadre de notre stage, nous avons été affectés au Service de

production.
Le service de production est le département de la caserne des meubles où l’on fabrique et
monte les planches pour réaliser des meubles. C’est ici que tout se passe avant
l’exposition dans les différents centres commerciaux et avant la livraison chez le client.
Section 2 ■ Déroulement du stage
2.1. Exposé des tâches effectuées

Plusieurs activités ont été effectuées au sein du service production. Nous
pouvons considérer d’emblée :
contrôle les produits livrés au sein de l’usines ;
vérifier les bons d’achats et signer certains bons de livraison des produits
achetés ;
Contrôler les meubles après finition pour vérifier que celui-ci soient de
qualité et conformes à ce qui est inscrire dans le cahier de charge de
l’entreprise et conformes à la commande du client.
caserne des meubles
Vérifier que toutes les mesures de précautions soient prises en compte lors du
montage des meubles.
2.2. Apports professionnels du stage et annonce du problème

identifié
2.2.1. Apports professionnels du stage
Notre stage à la caserne des meubles a été très instructif. Au cours de ces un
mois, nous avons observé le fonctionnement d’une entreprise. Au-delà de
l’activité de chacun des services, nous avons appris comment s’articulent les
différents départements d’une telle entreprise.
Ce stage a été très positif et nous a permis d’enrichir nos connaissances et

notre savoir-faire. Tout d’abord en termes de connaissances, nous avons
approfondi nos connaissances sur la production des meubles et de tapisserie,
plus précisément son processus de production. Il nous a également permis de
voir l’importance de bien faire les choses, car lorsqu’un travail est de qualité,
le client est satisfait. Ensuite, le fait d’avoir travaillé sur le terrain et d’avoir
touché du doigt, ce domaine nous a apporté plus de maturité dans la gestion
de certaines tâches. En termes de savoir-faire, nous avons appris à monter les
meubles, fixer les pointes et coudre certaines housses.
2.2.2. Annonce du problème identifié
Vous vous êtes toujours demandés comment améliorer la performance

de votre entreprise ? Comment faire repartir une entreprise qui stagne ?
Rendre une entreprise efficace et rentable ? Recherchez l’excellence
opérationnelle !
« L’excellence opérationnelle est une démarche systématique et méthodique

menée dans l’entreprise pour maximiser les performances en matière de
caserne des meubles
productivité, de qualité des produits et de réduction des coûts, et plus

généralement de performances.
Elle est donc un levier puissant de compétitivité pour les entreprises, et ce

d’autant plus qu’elles évoluent dans un environnement extrêmement
concurrentiel. »
Pour une entreprise comme la caserne des meubles qui a pour projet
d’instaurer une démarche d’amélioration continue, un problème
organisationnel du service de production et de son atelier peut saper tous les
efforts entrepris. Si toute fois l’atelier de production n’est pas ordonné ni
rangé et propre le service peut être confronté à des disfonctionnements qui
peuvent s’articuler de la façon suivante :
 Réglementation et norme non appliquées

 Espace encombré
 Perte de temps pour chercher certains outils
 Matériels pas adaptés.
 Désordre
Pour répondre aux enjeux du service de production et trouver une

solution à la problématique posée plus haut, une organisation du service est
incontournable et primordiale. Une multitude de méthodes qualité existe pour
la mise en place d’une organisation au sein d’une structure, d’un département
ou d’un service.
Toutes ne sont pas adaptées à toutes les situations. Elle ne sera pas la même
pour gérer une unité de production à grande échelle (usine de fabrication en
série), que celle où il faut gérer du matériel selon les besoins (un atelier de
caserne des meubles
production).En effet il faut analyser le type d’organisation que l’on souhaite

appliquer conformément au besoin du terrain.
En définitive, il était question pour nous d’aborder le cadre de l’étude et le

déroulement de notre stage. En effet, dans un premier temps, nous avons
présenté brièvement la structure qui nous a accueillies pour le stage, à savoir
le service de production de la caserne des meubles. Dans un second temps,
nous avons fait un exposé des différentes tâches qui ont été effectuées en son
sein de cette structure et des apports professionnels que nous avons tirés de ce
stage. Enfin nous allons présenter le concept Lean et son outil 5S.
caserne des meubles
CHAPITRE II
Le 5S, un outil d’amélioration continue, un

tremplin vers la culture qualité.
caserne des meubles
Dans ce deuxième chapitre, nous allons Présenter les questions théoriques qui
découlent du problème constaté ou traité ensuite nous allons ressortir clairement
les conséquences du problème(s) identifié(s) sur le fonctionnement de
l’Entreprise.
Section I) Le Lean management
I) le Lean management
1) Qu’est-ce que le Lean management ?
Initié par Toyota dans les années 50, le Lean Management est une méthode
inspirée du Toyota Production System au Japon. Le terme de Lean
Management est composé du mot «Lean » qui signifie « faire maigrir, alléger
» et de « management » qui est de la gestion. Il s’agit donc d’un mode de
pilotage qui vise à ne pas avoir de superflu.
Cette démarche d’amélioration continue a pour objectif : l’optimisation

de la performance des organisations et l’élimination des gaspillages dans
le but de satisfaire le client. L’entreprise cherchera à ne garder que
l’essentiel : les opérations et les organisations trop complexes vont subir
un petit « régime ». En d’autres termes, le Lean management a pour
objectif de « faire plus avec moins ».
Cette méthode est applicable dans toutes les types de structures : dans les
petites entreprises jusqu’aux grands groupes, aussi bien dans les services que
dans les industries.
Le Lean peut se résumer par la chasse aux gaspillages. Qu’est-ce qu’un

gaspillage ? Un gaspillage est une activité improductive qui n’apporte pas
de valeur ajoutée.
caserne des meubles
Pour mieux comprendre ce qu’est la notion de non-valeur ajoutée,

cherchons à comprendre ce qu’est la valeur ajoutée.
Il existe deux types de valeurs ajoutées :
 la valeur ajoutée pour le client (interne ou externe) correspond aux activités dont
le client est prêt à payer pour obtenir le produit ou le service proposé. (Par
exemple : la réparation de la voiture)
 la valeur ajoutée pour l’entreprise correspond à toutes les activités lui permettant
d’atteindre des objectifs organisationnels. Ce sont des opérations nécessaires
pour le bon fonctionnement de l’entreprise. (Par exemple : faire une analyse
financière.)
Pour quantifier un peu, le temps à valeur ajoutée dans un processus

représente seulement 5 à 10% du temps du cycle total.
Le gaspillage est donc tout ce qui ne relève pas de la valeur ajoutée pour le client
et pour l’organisation.
Figure 2 : Schéma représentant la proportion des tâches par rapport au temps

total, avant (en haut) et après (en bas) la réduction des gaspillages par le Lean
[Source auteur]
caserne des meubles
Le but du Lean Management est donc de diminuer le nombre de tâches

superflues, chronophage et qui n’apporte pas de valeur ajoutée au produit
final. Pour cela, 8 types de gaspillages ont été identifiés.
Ils sont présentés dans le tableau ci-dessous.
Figure 3: Tableau récapitulatif des différents gaspillages [source auteur]
Tous ces gaspillages sont sources de coûts, d’énergies dépensés inutilement

pouvant être réduits dans le but de répondre au mieux à la demande des
clients.
Par ailleurs, le déploiement du Lean management n’implique en aucun

cas le licenciement des employés. Mais au contraire, les opérateurs
travailleront dans de meilleures conditions, en sécurité et dans un
environnement propre.
caserne des meubles
Le Lean s’inscrit également dans une démarche d’amélioration continue

qui permet de progresser étape par étape et à petit pas.
2) Qu’apporte le Lean management à l’entreprise ?
Qu’est-ce que le Lean peut apporter à une entreprise classique ayant jamais
appliqué cette démarche et voulant se lancer ?
Tout d’abord, du changement. Winston Churchill a dit : « Pour

s'améliorer, il faut changer. Donc, pour être parfait, il faut avoir changé
souvent. » En effet, si une entreprise ou même une personne veut
s’améliorer, il doit être en mesure de pouvoir s’adapter, s’améliorer et faire
des changements.
Quels changements apportent le déploiement de la méthode Lean ?
Le schéma (figure 4) illustre les évolutions rencontrées suite à

l’application de la démarche pour les aspects managériaux (à gauche) et
pour les aspects opérationnels (à droite).
Prenons un exemple, dans une entreprise traditionnelle, les niveaux

hiérarchiques sont encore très marqués et des services de l’entreprise sont
encore très cloisonnés entre elles.
L’application du Lean permet de progresser dans une collaboration

transversale entre les différents services, ce qui permet de développer
une réelle coopération.
Concernant la partie plus opérationnelle, la vision traditionnelle donne la

priorité à la production et la recherche de la rentabilité par la réduction des
coûts des matières.
Tandis que la vision Lean permet de tendre vers un produit de qualité et

réalisé du premier coup.
caserne des meubles
Figure 4 : Schémas montrant l'évolution apportée par le Lean. [Source auteur]
En adoptant le Lean management, les changements opérationnels et

managériaux se feront petit à petit et ont pour but de replacer le client au
cœur de l’entreprise et l’homme au centre de celle -ci.
Cette méthode permet de valoriser, de redonner de l’importance et de

reconsidérer chaque opérateur. En effet, pour répondre aux problèmes
opérationnels, les opérateurs ont une certaine expertise et sont les plus
aptes à présenter des solutions. Ainsi, la hiérarchie managera et
développera l’intelligence du terrain et le travail d’équipe.
De plus, le Lean mangement ne donne pas seulement des objectifs

financiers ponctuels mais permet de donner une vision à long terme pour
l’entreprise.
Il permet d’atteindre des résultats visibles sans investissements majeurs

grâce à des petites améliorations.
Enfin, pour réussir un projet Lean Management, il est nécessaire de faire un

couplage entre le système de management et une logique d’organisation
(sous forme de projet ou de processus). Ceux-ci s’appuyant sur
caserne des meubles
l’utilisation des outils et des méthodes Lean de façon appropriée, cohérente

et adaptée.
La prochaine partie balayera les différents outils et

méthodes Lean pour se concentrer plus particulièrement sur celle qui est la
plus adaptée pour une entreprise qui souhaite se lancer dans une démarche
Lean.
II) Quels outils ou méthodes utilisés pour commencer ?
1) Les outils et les méthodes Lean
La boite à outil Lean aide à la résolution de certaines problématiques

d’entreprise. Les outils peuvent se regroupent en plusieurs groupes tels
que présentés ci-dessous.
Figure 5 : Tableaux synthétisant quelques outils LEAN
(liste non exhaustive).[Source auteur]
Il existe deux types d’améliorations :
caserne des meubles
 l’amélioration par percée permet un progrès rapide ou création d’une

rupture. L’entreprise constatant des problématiques sur le terrain mettra
toutes ses ressources et tous ses efforts à la résolution de problèmes et la
réalisation de ses objectifs. Par exemple, le Six Sigma, SMED…
 l’amélioration continue (petit pas par petit pas) nécessite la participation

active et l’implication des opérateurs sur le déploiement de la méthode. Par
exemple, le Total Productive Maintenance (TPM), 5S, management visuel…
De nombreux outils sont à disposition mais doivent être adapté selon le
besoin, l’environnement et l’entreprise. Attention, le Lean n’est pas
exclusivement une application d’outils. Il s’agit d’une philosophie de chasse
aux gaspillages.
Avant de vouloir résoudre des problèmes complexes, il est essentiel de

revenir aux fondamentaux. Le 5S est une porte d’entrée pour être dans de
bonnes conditions pour utiliser les autres outils Lean. Bien que, l’application
du 5S n’est pas obligatoire mais est fortement conseillée.
Elle permet de résoudre certains problèmes récurrents ou d’éliminer

certains gaspillages. Si une entreprise peine à appliquer le 5S, elle n’est
donc pas prête à résoudre des problèmes plus ambitieux.
Le 5S est comme un test d’aptitude peu risqué et peu coûteux pour

l’entreprise.
Pour toutes ces raisons, une entreprise n’ayant jamais ou rarement

pratiqué la qualité doit commencer par l’outil 5S.
2) Qu’est-ce que le 5S ?
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La méthode du 5S a été proposée par Takashi OSADA en 1991. Il s’agit

d’une technique de management japonaise visant à l’amélioration
continue des tâches effectuées dans les entreprises.
Le 5S est un sigle de 5 mots japonais : Seiri(débarras), Seiton

(Rangement), Seiso (Nettoyage), Seiketsu (maintenir de l’Ordre),
Shitsuke(instaurer la Rigueur).
Figure 6 : Schéma représentant les étapes du 5S [Source auteur]
Le 5S permet la réorganisation du poste de travail en tenant compte de

l’ergonomie, de la qualité et la sécurité de vie au travail.
Chaque opérateur va s’approprier son poste de travail en s’imposant un

entretien rigoureux et un rangement optimal.
Le 5S est une méthode simple à comprendre et intuitive.
Elle s’applique à tous et dans tous les environnements, aussi bien dans
l’atelier, dans les postes de travail, dans les bureaux, les magasins de
stockage, dans un entrepôt mais aussi chez soi.
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Le tableau suivant résume les différentes étapes du 5S et les objectifs associés

:
Figure 7 : Tableau récapitulant les différentes étapes du 5S et leurs objectifs.

[Source auteur]
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3) Historique du 5S
C’est dans les années 80, durant l’âge d’or de l’industrie Japonaise, que le
monde a découvert cette méthode.
Bien que ce soit au Japon qu’elle ait été formalisée son origine est américaine
: les 5S sont nés du TWI : “Training With in Industry”, un programme mis en
place par les USA durant la Seconde guerre mondiale, repris par le Japon au
moment de sa reconstruction.
Les 5S viennent du Japon, mais leur origine n'est pas clairement établie. Il
semble qu'il faille aller chercher du côté de la TPM (Total Productive
Maintenance).
Les 5S ont d'abord été appliqués avant d'être mis en théorie et les différents
auteurs parlent des 3S, des 4S, des 5S ou des 6S. Quelques éléments pour
appréhender l'histoire de cette technique.
Si vous lisez des ouvrages édités dans la première moitié des années 80 sur
l'industrie au Japon, Vous serez certainement surpris par l'absence des 5S.
Même si l'organisation des postes de Travail ainsi que l'ordre et la propreté y
sont parfois présents comme des conditions de la Performance ou de
l'excellence industrielle. Les « 3S » apparaissent en France d'abord en 1987
dans le livre de François Monchy sur la maintenance.
Et c'est au début des années 90 que les 5S Sont popularisés aux Etats Unis par
le livre de Hiroyuki Hirano « 5 Pillars of the Visual Workplace » (1990) et en
France par le livre de Takashi Osada « Les 5S » (Dunod 1993) édité en
anglais en 1991 sous le titre « The 5S's. Five Keys to a Total Quality
Environment ».
Si la maintenance est la « médecine des matériels », alors le nettoyage en est

«l'hygiène», son Corollaire indispensable. »
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Dans la production de masse, sans les 5S, les gaspillages s'accumulent

pendant des années,
Occultent les problèmes et deviennent un dysfonctionnement accepté comme

une manière de travailler. Les 5S créent un processus d'amélioration continue
de l'environnement de travail.
Les 5S sont apparus dans les années 70 au Japon, même si la nécessité de

l'ordre et de la
Propreté est apparue plus tôt en occident.
C. Hohmann, dans son livre « Guide pratique des 5S pour les managers et les
encadrant», donne comme origine des 5S le TWI :
Pour les occidentaux, les 5S sont originaires du Japon, ce qu'accréditent les

fameux cinq mots, délicieusement exotiques mais diablement compliqués à
retenir, qui leur donnent le nom.
En fait, les origines des 5S seraient Américaines!
Le plus important à retenir est que ce sont les trois premiers S qui sont les
plus importants:
Débarrasser, Ranger, Nettoyer. Les autres S (ordre et rigueur par exemple)

ont été ajoutés pour conforter ces trois premiers S. La dernière étape de la
mise en œuvre de la méthode d’organisation 5S, le suivi, est indispensable
puisqu’elle constitue la différence entre un projet ponctuel 5S et une
philosophie 5S qui s’intègre à la culture de l’entreprise. Deux éléments sont
nécessaires pour assurer une mise en œuvre complète et réussie, soit la
discipline et les règles.
Sachant cela, vous pourrez plus facilement adapter les 5S à votre activité et à
votre contexte.
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4) Pourquoi faire du 5S ?
Le 5S est un outil fondamental, il est la base du Lean.
Il s’agit d’une méthode simple, rapide à réaliser, accessible à tous, à moindre

coût, visuelle et qui offre des résultats très concrets et immédiats. Par
ces résultats immédiats, le 5S va produire le changement en douceur et
motiver les opérateurs à continuer dans les démarches qualité.
La première chasse au gaspillage sera faite par le 5S. Il faudra revoir

intégralement tout ce qui pollue l’espace de travail et que l’habitude nous fait
oublier, pour dégager de la place.
De plus, le travail de groupe implique une diversité de personnes, une

multitude méthodes de travail différentes et des façons de faire distinctes.
Le 5S va faciliter le travail de groupe en donnant la possibilité aux

opérateurs d’organiser leur espace de travail et d’établir des règles
consensuelles. Le management visuel permettra de standardiser l’espace de
travail. Ce sont des règles qui sont visibles (affiches avec une photo pour
indiquer l’emplacement, marquages au sol) et définies d’un commun
accord.
Chaque membre de l’équipe trouvera facilement ce qu’il recherche.

Chaque chose aura une place et chaque chose aura sa place. Ainsi, ce
management visuel sera le référentiel pour chacun. Les anomalies et
écarts pourront donc être détectés facilement.
Cette méthode mobilise donc l’ensemble des opérateurs dans l’amélioration

de leur espace de travail.
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Grâce au 5S, les opérateurs vont s’approprier à nouveau et réorganiser seul

leur espace de travail. Cela améliorera les conditions de travail en
termes de sécurité, de propreté et de rangement.
Dans un environnement clair et rangé, les dysfonctionnements sont rendus

évidents et les opérateurs seront donc plus apte à les faire face. Un
environnement rangé réduira les risques d’accidents de travail.
L’opérateur travaillera dans de meilleures conditions avec une meilleure

qualité de vie. Il sera donc plus motivé au travail et donc plus efficace.
En globalité, les ateliers et/ou des bureaux bien rangés seront le reflet d’une
équipe de travail dynamique et impliquée. Cela favorisera une meilleure
image de marque et entrainera la confiance du client.
Appliquer une fois le 5S ne servira que ponctuellement. Le défi est de

maintenir les efforts produits, s’imposer une discipline quotidienne de
nettoyage et être régulier dans la démarche. En nettoyant régulièrement,
les opérateurs prendront moins de temps à nettoyer les saletés encrassés.
Cette rigueur est d’autant plus difficile si cette habitude a été perdue dans
la culture de l’entreprise. À long terme, la rigueur, la discipline et la régularité
seront les clés du succès et induira aussi des produits de meilleure qualité.
Le tableau suivant récapitule les apports du 5S.
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Figure 8 : Schéma synthétisant quelques bénéfices du 5S [Source auteur]
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Section 2 ■ Analyse critique du problème
2.1. Diagnostic sur le respect des outils de rangement 5S lors du

processus de production
Le diagnostic désigne le raisonnement menant à l'identification de la cause
(l'origine) d'une défaillance, d'un problème ou d'une maladie.
Dans ce contexte, il est question d’identifier les causes des

dysfonctionnements observés dans le processus de production.
Ce diagnostic se fera à l’aide du diagramme d’ISHIKAWA.
2.1.1. Diagramme de causes à effet
Le Diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa, ou diagramme

en arêtes de poisson ou encore 5M, est un outil développé par Kaoru Ishikawa
en 1962. C’est une démarche qui permet d’identifier les causes possibles d’un
problème ou un défaut (effet). Il convient ensuite d’agir sur ces causes pour
corriger le défaut en mettant en place des actions correctives appropriées.
2 .1.1.1Les préalables à la construction d’un diagramme de

cause à effet
 La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de
groupe. Il est important de former une équipe de travail pluridisciplinaire et
de faire participer chaque membre ;
 Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes
possibles au problème. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les
origines possibles ;
 Sélectionner les causes principalement responsables du défaut ou du
problème ;
 Classer les causes liées au problème posé.
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2.1.1.2. Construction du diagramme
Le diagramme d’Ishikawa se présente sous la forme d’un graphe en arêtes de

poisson. Dans ce dernier, sont classées par catégorie les causes selon la loi
des 5 M (Matière, Main d’œuvre, Matériel, Moyens, Milieu).
Il se construit en cinq étapes :
Etape 1.
Placer une flèche horizontalement, pointée vers le problème identifié ou le

but recherché.
Etape 2.
Regrouper à l’aide de la méthode de « brainstorming » par exemple, les

causes potentielles en familles, appelées communément les 5M :
 M1 - Matières : matières premières, pièces, stockage, qualité, manutention ;

 M2 - Matériel : Recense les causes probables ayant pour origine les
supports ; techniques et les produits utilisés. Machines, outils, équipements,
capacité, nombre, maintenance ;
 M3 - Main d'œuvre : formation, absentéisme, expérience, problème de
compétence, d’organisation
 M4 - Milieu : environnement physique, éclairage, bruit, aménagement,
température, climat, marché ;
 M5 - Méthodes : instructions, manuels, procédures, modes opératoires.
Etape 3.
Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes

potentielles identifiées, et les raccorder à la flèche principale. Chaque flèche
secondaire identifie une des familles de causes potentielles.
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Etape 4.
Inscrire sur des minis flèches, les causes rattachées à chacune des familles. Il
faut veiller à ce que toutes les causes potentielles apparaissent.
Etape 5.
Rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes réelles du

problème identifié. Ce sera notamment la cause la plus probable qu’il restera
à vérifier dans la réalité et à corriger.
2.1.1.3. Construction du diagramme : Cas des procédures de

rangement dans l’atelier de
Production
METHODES MAIN D’OEUVRE
Réglementation et norme
Engagements non respectés
non appliquées
Insuffisance de personnels
Absence du service qualité formés Augmentation de la
durée
d’indisponibilité du
matériel de travail
Insuffisance du
matériel de
Espace encombré production Pannes d’électricité
Equipements Matériels pas adaptés.

Postes de travail pas
adaptés et sales de bureau
Clients insatisfaits
défectueux
MATIERES
Milieu MATERIELS
Figure 9 : du diagramme d’ISHIKAWA [Source auteur]
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2.1. Dysfonctionnements observés et analyse

2.1.1. Dysfonctionnements observés
De nombreux défis restent à relever pour palier à de nombreuses faiblesses
relevées dans la mise en place d’une structure Qualité ; la rédaction du
manuel Qualité et des procédures applicables.
2.1.1.1. Matériel
 Insuffisance du matériel de production

Le nombre de machines sont insuffisantes pour le nombre
d’employés.
 Equipements de bureau défectueux

Certains équipements comme les chaises et tables, sont déjà
défectueux et parfois insuffisantes voir même pas adaptés à l’operateur.
2.1.1.2. Matière
 Pannes d’électricité
Elles empêchent l’évolution du travail en équipe.
2.1.1.3. Main d’œuvre
 Insuffisance de formations du personnel
Les employés ne sont pas formés sur un plan académique ou professionnel

certains sont formés sur le tar aucune maitrise du bois ou des mesure
physique.
2.1.1.4 Milieu
 Etroitesse des bureaux

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La principale conséquence de cette étroitesse est la création des goulots

d’étranglement. Ceci empêche aussi le rangement des documents au sein
des bureaux.
2.1.1.4. Méthodes
 Absence d’un département qualité
Un département qualité est un ensemble de services qui veille à la

certification, au respect des normes et à la satisfaction des clients d’une
entreprise. Malheureusement, il n’existe pas au sein de notre structure
d’accueil, d’où le non-respect de certaines exigences en matière de production
des meubles.
 Absence d’une veille réglementaire
La veille réglementaire est liée au département qualité. Elle veille à ce que les
activités de l’entreprise soient toujours en relation avec la norme du secteur
en vigueur. Pourtant, elle n’existe pas au sein de cette structure. Certains
acteurs, grâce à l’existence d’un département qualité sont à la pointe de
l’information mais les autres non, ce qui retarde le processus.
En somme, il était question pour nous dans ce chapitre de présenter le concept

du Lean en utilisant son outil 5S pour diagnostiquer les causes à l’aide du
diagramme de causes à effets, les causes dus au désordre et à la mauvaise
ergonomique, les causes de l’application inadéquate des normes et
réglementations dans le processus de production des meubles. De tout ceci,
nous avons pu déceler les dysfonctionnements majeurs de ce problème. Nous
proposerons d’éventuelles solutions et recommandations dans le chapitre
suivant.
caserne des meubles
CHAPITRE III
Remarques, suggestions et recommandations
caserne des meubles
Dans cette dernière partie, nous ferons une analyse des forces et des
faiblesses relatives à la structure et aux procédures de l’entreprise. Nous
proposerons subséquemment notre contribution pour la mise en place d’un
système de management intégré dans l’entreprise
Si vous souhaitez mettre en place le 5S dans une entreprise, vous vous

demandez certainement comment piloter un chantier 5S et le rendre pérenne ?
La clé de la réussite sera le travail en collaboration. Il y a deux parties

primordiales dans le déploiement de la démarche, l’aspect
méthodologique et l’aspect plus managérial.
Ces aspects sont travaillés en parallèle.
Les parties suivantes présenteront les grandes étapes d’animation

déployées sur le terrain ainsi que l’accompagnement managérial dans le
changement.
SECTION 1 : REMARQUES ET SUGGESTIONS

1.1. Analyse relative à la structure
1.1.1 Analyse des forces
Une force par définition est un élément caractéristique d'un système ou d'une
structure qui lui apporte sa solidité, sa pérennité ou son efficacité. A cet effet,
nous distinguons des atouts qui sont des forces internes et des opportunités
qui sont des forces externes à l'entreprise.
1.1.1.1. Les forces internes
 Disponibilité d'un réfectoire
caserne des meubles
La présence d’un réfectoire pour faciliter la tache aux employés lors des
pauses.
1.1.1.2. Les forces externes
Les forces externes (opportunités) sont des facteurs favorables, et à la caserne

des meubles on y trouve une très bonne formation en matière de menuiserie et
décoration intérieur des immeubles.
 Une bonne réputation grâce aux différents services offerts par l’entreprise
1.1.2. Analyse des faiblesses
La faiblesse par définition est un élément fondamental qui perturbe, nuire,

fragilise, et empêche le bon fonctionnement du système de l’entreprise. Les
faiblesses que nous avons pu relever dans le fonctionnement de la structure
sont les suivantes :
Insuffisance du personnel ;
Postes de travail mal organisés ;
Insuffisance de machines spécialisées du domaine ;
Manque d’équipements de sécurité (bottes, cache nez, casque, etc.) ;
Absence de postes de travail ergonomique ;
Absence de service qualité
Absence de documentation et enregistrement ;
Manque de conditions d’hygiènes.
Section II : Recommandations
I) RECOMMANDATIONS
 La mise en place d’un département qualité
Pourquoi s’engager dans la démarche qualité ?
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Elle a des objectifs sur le plan commercial comme en interne.

-Sur le Plan Commercial
 Améliorer son image ;
 Fidéliser les clients actuels ;
 Se conformer à des réglementations ;
 Se démarquer de la concurrence.
- En Interne
 Faire face au développement de l’entreprise ;
 Mettre en œuvre l’efficacité et la rigueur ;
 Mobiliser l’entreprise vers un objectif commun et améliorer les
conditions de travail ;
 Optimiser les méthodes de gestion ;
 Réduire les coûts de non-conformité ;
 Responsabiliser l’ensemble des acteurs de la société.
 Inclure le 5S dans les procédures du service et faire de lui un comportement
au quotidien.
 Rendre le 5S flexible à la modification afin de l’améliorer et l’adapter aux
pratiques de tous les jours car l’application des 5S permettent d’optimiser les
postes de travail.
Le programme 5S permet de construire et de pérenniser un

environnement de travail rangé, propre et attractif.
Il se déroule par une série d’activités dont le but est d’éliminer les
gaspillages.
Il contribue à une partie du contrôle visuel.
caserne des meubles
II) L’animation des chantiers 5S
1) Les grandes étapes d’animation
Avant tout chantier 5S, la volonté hiérarchique est indispensable. La

hiérarchie doit être formée en amont à la démarche, convaincue de
l’intérêt de la démarche et des gains attendus. Elle doit appliquer la
méthode afin d’être exemplaire.
De plus, l’engagement de la hiérarchie est déterminant pour assurer la

réussite des chantiers. La hiérarchie mettra à disposition du temps pour
mettre en place la démarche mais aussi des moyens financiers.
Une fois l’engagement de la hiérarchie obtenu, le pôle amélioration

continue intervient en apportant la méthodologie adéquate sur les chantiers
demandés.
Pour chaque étape, il faut aller sur le terrain, dans le cœur du lieu de travail
et du métier. Le but est d’aller contacter le réel, observer, détecter les
dysfonctionnements et d’impliquer les opérateurs dans la démarche.
La méthode ci-dessous est à adapter selon les chantiers à mener. En

voici les grandes lignes :
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Figure 10: Méthodologie appliquée pour l'animation et la pérennisation des

chantiers 5S [Source auteur]
a) CONTEXTUALISER & FORMER les opérateurs :
Cette partie vise à récolter toutes les informations utiles et nécessaires pour le
bon déroulement du chantier. C’est-à-dire :
 Connaître le périmètre d’action

 Comprendre le rôle et l’impact du chantier sur le site et éventuellement dans
l’entreprise.
 Récolter toutes les informations pertinentes : Quel est le niveau S actuel du
chantier ? (un audit peut être réalisé pour connaître le niveau de S) Comment
fonctionne la zone et quels sont les différents postes ? Quels sont les besoins,
les irritants et les enjeux ? Quels sont les risques associés au projet ? ...
 Former les opérateurs pour les sensibiliser à la démarche.
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b) OBSERVER & ANALYSER le chantier :
Détecter et quantifier les différents irritants et/ou problèmes rencontrés.
Identifier les contraintes présentes.
 Faire une analyse des flux actuels en utilisant, par exemple, un

diagramme spaghetti pour chaque poste. Le diagramme permet, en
traçant tous les déplacements des opérateurs, de donner un aperçu des
flux présents. Le but est d’optimiser ces flux, réduire les déplacements
inutiles. Et enfin de réorganiser, si besoin, les postes de travail en
tenant compte de toutes les contraintes dans le but de pérenniser les
placements.
 Lister les besoins en matériel et quantifier le budget nécessaire.
Le but de cette partie est de quantifier et de chiffrer les problèmes.

S’il n’y a pas d’indicateurs définis, il faut déterminer de nouveaux
indicateurs. Ils permettront de voir l’évolution avant et après la mise en
œuvre des chantiers.
c) PLANIFIER les actions :
À partir de l’analyse faite, lister toutes les actions d’amélioration à déployer.
 Faire une réunion de lancement de chantier afin d’officialiser la

démarche, d’expliquer les actions prévues et se fixer des objectifs de
déploiement ;
 Aller sur le terrain afin d’évaluer la charge de travail ;
 Préparer et organiser le chantier 5S.
d) DÉPLOYER la méthode 5S :
 Déployer le chantier 5S avec les opérateurs et la hiérarchie.
caserne des meubles
e) MESURER les résultats, VALORISER le travail accompli,

RÉCOMPENSER les opérateurs et COMMUNIQUER sur les réalisations :
 Faire des audits réguliers (au moins une fois par mois) et mettre en place le
plan d’action ;
 Féliciter pour les réalisations faites ;
 Célébrer les réussites en décernant les diplômes 5S ;
 Communiquer les réalisations dans l’entreprise.
f) MAINTENIR le résultat, AMÉLIORER petit à petit et CAPITALISER les

bonnes pratiques:
 Établir une check-list des actions à faire en fin de poste et en fin de journée.
 Mettre en place un tableau 5S ;
 Fixer un rituel pour les points 5S où des actions d’amélioration seront
définies pour avancer dans la démarche ;
 Mettre tout ce qui marche bien par écrit dans le but de le partager sur
l’établissement pour que ça soit reproduit ;
 Mettre en place des tournées « terrains » avec la hiérarchie pour soulever les
écarts et mettre en place des actions d’amélioration.
Analyse des risques
Pour aborder au mieux les chantiers 5S, une analyse des risques a été faite
afin de les prévenir et d’appréhender au mieux le projet.
caserne des meubles
Figure 11: Schéma représentant l'analyse des risques SWOT du projet

Strengths (Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités),
Threats (Menaces) [Source auteur]
3) Exemple d’application de cette méthode
Dans le but d’illustrer la méthodologie déployée, un chantier type a été

choisi pour donner un exemple d’application.
a) CONTEXTUALISER et FORMER les opérateurs :
Présentation des chantiers
Il s’agit de deux chantiers : un magasin d’outillage et un local de

contrôle appelé «la métrologie ».
caserne des meubles
La zone où le 5S a été déployé est un magasin d’outillage. Il fournit

des équipements de protection individuelle (EPI) et gère les outillages pour
l’ensemble du site.
L’opérateur doit venir au magasin d’outillage avec un bon où est inscrit le

type d’EPI et d’outillage à récupérer.
Le magasin d’outillage doit être en mesure de lui délivrer son besoin. Il a

un rôle primordial sur le site car il permet le bon déroulement de la
production et il garantit aussi la sécurité des opérateurs.
Le deuxième chantier relié du magasin d'outillage est un chantier

«métrologie ».
C’est un atelier où les métrologues contrôlent des outillages utilisés sur tout le
site nécessitant un contrôle annuel. Les métrologues réceptionnent tous les
outillages ayant atteint la date de révision (ils sont donc périmés) et doivent
donc effectuer ces contrôles.
Ce chantier a été, au préalable, mené par une ancienne stagiaire, il a déjà

atteint le 4S. L’objectif est donc de continuer la pérennisation du chantier.
Les deux chantiers ont été menés en parallèle mais la démarche a été
essentiellement déployée pour le chantier magasin outillage.
Les acteurs du projet
Le projet nécessite la collaboration avec différents acteurs :
 Le responsable d’amélioration continue

 Les cinq opérateurs sur le terrain (deux magasiniers, deux métrologues et
un opérateur qui est le responsable N+1 de ces deux zones qui travaillent
avec eux)
caserne des meubles
 Les responsables N+2 de ces opérateurs

 Et indirectement avec le directeur d’établissement qui lui, est en étroite
collaboration avec le responsable amélioration continue
Figure 12: Schéma représentant les collaborations avec les différents acteurs
du projet [Source auteur]
Un référent 5S est nommé dans chaque zone pour être un relai de la méthode
5S sur le terrain. Il est un opérateur moteur qui aidera les autres
opérateurs dans l’application de la démarche. Il aura ainsi un contact
privilégié avec le pôle amélioration continue.
Sur la zone, un responsable de la zone a été nommé parmi les

opérateurs. Ce responsable de zone veillera, chaque jour, au maintien du 5S
de la zone.
caserne des meubles
La formation 5S
Une formation 5S est délivrée à tous les acteurs. Elle présente l’outil 5S en
montrant les avantages et les intérêts du 5S à travers un exemple
concret sous forme de vidéo. Elle permet aussi de sensibiliser les
opérateurs au 5S par un jeu ludique.
Préalable :
Il est conseillé de prendre des photos de l’état des lieux avant le

déploiement du chantier. Et éventuellement, faire un audit zéro pour avoir
une idée du niveau S de départ.
b) OBSERVER & ANALYSER le chantier :
Dans cette partie, il est important de pouvoir discuter avec les opérateurs sur
le terrain afin de comprendre les processus en place. Il faut identifier
toutes les actions nécessaires pour l’amélioration de la zone et faire générer
des solutions.
Les irritants et les problématiques
Les problématiques du magasin sont les suivantes :
Le magasin n’est plus en mesure de délivrer la plupart des demandes des

clients.
Les causes sont multiples :
 Il n’y a pas d’identification des cartons de livraison

 Les étiquettes d’identification ne sont pas présentes ce qui implique un temps
de recherche d’outillage long (environ 1 à 7 min). Les opérateurs font
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plusieurs fois le tour des rayons avant de trouver ce dont ils ont
besoin (gaspillage de déplacement)
 Les commandes sont faites trop tard ce qui induit une incapacité de délivrer
les EPI ou outillages demandés
 Quand il n’y a plus de stock, l’absence d’outillage ou EPI n’est pas
rendu évidente
 L’inventaire du magasin n’a jamais été fait
 Il n’y a pas de suivi de commandes, pas de visibilité sur ce qu’il est
commandé ou en commande
 La procédure interne de demande d’achat est trop longue (il nécessite
plusieurs approbations, le délai d’attente jusqu’à la réception de la
commande est de 3 semaines à un mois)
 Les opérateurs retrouvent difficilement les papiers demandés (demandes
d’achat, document traçabilités d’emprunt…) ;
 Il y a souvent des problèmes de livraison : la livraison est retardée, une
infime partie de la commande est arrivée. Cela implique une gestion très
difficile du stock.
Il y a d’autres irritants (évènements récurrents qui produisent

l’énervement des opérateurs) liés à la qualité de vie et à la sécurité au
travail :
Des risques potentiels d’accident : les cartons sont stockés très haut sur
les étagères, ils sont inaccessibles pour la plupart des opérateurs. Pour
atteindre ces cartons, l’utilisation des escabeaux est nécessaire. Cela peut
induire des risques de chute des opérateurs.
Les points positifs
 Tout le matériel est rangé suivant la fréquence de sorti des outillages ou EPI.
caserne des meubles
 Des nouveaux racks ont été achetés et installés.

 Le magasin a vu la progression du travail 5S du chantier métrologie.
 Les opérateurs de la métrologie ont une certaine expérience ayant déjà
déployé le 5S.
Suite à l’analyse, des actions ont été listées pour le déploiement. Une
réorganisation globale de la zone n’a pas été jugé nécessaire. Il y a eu en
priorité, un rangement des racks en fonction de la fréquence de sorti des
EPI et des outillages afin de diminuer les flux.
c) PLANIFIER le chantier :
La réunion de lancement
La réunion de lancement permet d’annoncer officiellement le début du

chantier 5S.
Elle permet à tous les acteurs (tous les opérateurs, leurs responsables
N+2, le responsable de l’amélioration continue) d’avoir un même niveau
d’information sur le chantier lancé.
L’objectif de la réunion est de :
 revenir aux fondamentaux du 5S.

 exposer les avantages du déploiement du 5S pour leurs zones.
 identifier les acteurs, le périmètre du chantier et des objectifs en temps et en
niveau de S.
 donner l’opportunité de poser les questions.
Une fois que l’équipe de projet est en marche, le plus difficile est de devoir
maintenir le chantier en cours. Le 5S permet de revenir aux
fondamentaux en s’appropriant et en clarifiant son espace de travail. C’est le
caserne des meubles
moment de revoir aussi en profondeur les processus et d’harmoniser les

pratiques.
Il faut se rappeler que l’amélioration continue se bâtit chaque jour par la

résolution de problèmes de la part de chaque employé. Qui dit problème dit
écart par rapport à un standard que l’on veut le plus visuel possible, et la
gestion visuelle est liée de très près aux 5S.
Mais attention, les 5S sont au service de ceux qui l’appliquent et non

l’inverse. Il ne faut pas tomber dans une mise en place trop mécanique et trop
rigide où l’on agit “pour appliquer les
5S” en ayant perdu de vue leurs finalités ou uniquement qu’à l’approche des
audits ISO.
caserne des meubles
Conclusion
Ce stage en amélioration continue nous a beaucoup appris et nous a
permis d’enrichir et de développer de nombreuses compétences. Nous
avons identifié toutes les compétences primordiales (sans les compétences
techniques) en tant que responsable qualité sur l’amélioration continue et
nous avons décidé de faire cette autoévaluation.
Concernant les apports du stage : faire partie du pôle de l’amélioration nous a

permis de nous rendre compte du rôle central de la qualité dans l’entreprise.
Nous avons pu participer à la mise en place de certains standards dans le
site. Ce stage nous a permis d’appliquer et d’adapter nos connaissances
théoriques dans un cadre réel et précis.
Nous avons pu donc faire face à de réelles problématiques d’une entreprise

et chercher des solutions concrètes avec les opérateurs sur le terrain.
Pouvoir collaborer en équipe, faire générer des idées et trouver des solutions
simples et concrètes, ont été pour nous un réel plaisir. Pouvoir animer ces
chantiers et accompagner les membres du projet n’a certes pas toujours été
évident. Malgré tout, nous avons été fière d’assister à une réelle évolution
aussi bien sur le travail effectué sur le terrain que dans la vision de
l’amélioration continue du 5S. Par ce travail de management, nous avons
pu développer nos capacités relationnelles et nos compétences en
communication en travaillant en groupe et en collaborant avec des personnes
d’expériences différentes.
Ce stage nous a confirmé l’intérêt pour l’amélioration continue et nous a

donné la conviction de continuer dans l’amélioration continue en tant que
responsable qualité en amélioration continue ou consultant.
caserne des meubles
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Rapport de Stage Définitif YDENE

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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

RAPPORT DE STAGE ACADEMIQUE

Le Lean management et l’outil d’amélioration

En vue de l’obtention du BTS Gestion de la Qualité

Stage effectué du 13/08au 13/09/2019

Rédigée et présentée par

Mlle .WOLAGUELA MENLA YDENE MURELLE

Le Lean management et l’outil d’amélioration

LISTE DES FIGURES………………………….…………………….………XIV

LISTE DES ABREVIATIONS…………………………………………………XV

INTRODUCTION GENERALE …………………..………………………………20

CHAPITRE 1 : CADRE DE L’ETUDE ET DEROULEMENT DU STAGE………22

SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA CASERNE…………………24

1.1.1 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L'ENTREPRISE……………………..…………27

SECTION 2 : DEROULEMENT DU STAGE......................................................28

2.1. EXPOSE DES TACHES EFFECTUEES...........................................................28

2.2. APPORTS PROFESSIONNELS DU STAGE ET ANNONCE DU PROBLEME

CHAPITRE II LE 5S, UN OUTIL D'AMELIORATION CONTINUE, UN

SECTION I:LE LEAN MANAGEMENT ……………………..………………..33

1) DEFINITION DES THEMES…………………………………………………………………………………………33

2) QU’APPORTE LE LEAN A L'ENTREPRISE ?........................................................................36

II) QUELS OUTILS OU METHODES UTILISES …………………………………………………………..39

1) LES OUTILS ET METHODES LEAN ......................................................................…..39

2) QU’EST-CE QUE LE 5S?............................................................................40

SECTION 2: ANALYSE CRITIQUE DU PROBLEM………………………….………………………..48

2.2DYSFONCTIONNEMENTS OBSERVES ET ANALYSE.....................…………..48

CHAPITTRE III REMARQUES,SUGGESTION ET RECOMMANDATION.…54

SECTION 1: REMARQUES ET SUGGESTIONS……………………………………….………….………..55

1.1 ANALYSE RELATIVE A LA STRUCTURE…………………………………………………………………….55

II) ANIMATION DES CHANTIERS ……………………………………………………………………….………..58

A ma très chère mère

Quoi que je fasse ou que je dise, je ne saurai point te

Dans le but de d’assurer un développement durable et de fournir aux

C’est ainsi qu’est créé l’ISTDI (Institut Supérieur de Technologie et du

L’Institut Supérieur des Technologies et du Design Industriel (ISTDI)

L’institut de Commerce et d’Ingénierie d’Affaires (ICIA)

L’institut d’Ingénierie Informatique d’Afrique Centrale (3IAC)

Les Programmes Internationaux des Sciences et Technologies de l’Innovation

Les filières sont les suivantes :

Brevet de Technicien Supérieur (BTS)

Filières Industrielles et Technologiques

Fabrication Mécanique (FM)

Informatique Industrielle (II)

Maintenance des Systèmes Informatiques (MSI)

Maintenance et Après-vente automobile (MAVA)

Génie-Bois : Menuiserie Ebénisterie (MEB), Industrie du Bois (IB)

Froid et Climatisation (FC)

Génie Civil (GC) : Bâtiments, Géomètre Topographe, Travaux Publics

Filières Commerciales et de Gestion

Logistique et Transport (LT)

Action Commerciale (AC)

Banque et Finance (BQ)

Commerce International (CI)

Communication d’Entreprise (CE)

Comptabilité Gestion des Entreprises (CGE)

Secrétariat de Direction (SD)

Informatique de Gestion (IG)

Diplôme Supérieur d’Etude Professionnelle (DSEP)

Marketing Commerce et Vente

Higher National Diploma (HND) Industriel

Electrical and Electronic Engineering

Higher National Diploma (HND) Commercial

Banking and Finance