Organisation Loc Regar STP

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah - Fès
FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES
RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ETUDES

Pour l’Obtention du
Diplôme de Master Sciences et Techniques

Spécialité : Génie Mécanique et Productique
Thème :
Organisation et gestion du service maintenance au sein de Tanger

SHOES
Présenté par :
(MOUTCINE Mohamed et MAHMOUDY Aimad)
Encadré par :
- Abdellah EL BERKANY, Professeur département Génie Mécanique, FST Fès
- Hicham HAMDAOUI, Encadrant de la société Tanger SHOES
Effectué à : Tanger SHOES

Soutenu le : 12/06/2017.
Devant le jury :
 Pr. Abdellah EL BERKANY Faculté des Sciences et Technique de Fès
 Pr. Abdelhamid TOUACHE Faculté des Sciences et Technique de Fès
 Pr. Abdelouahhab JABRI Faculté des Sciences et Technique de Fès
Année Universitaire : 2016-2017

1
REMERCIMENTS
Au terme de notre stage effectué à Tanger Shoes, nous aimerons remercier vivement
la société, qui nous a accueilli, ainsi que MR HICHAM HAMDAOUI notre encadrant
pour son aide, pour les informations et notices techniques que nous a fourni.
Nos remerciements s’adressent à Monsieur Le Doyen de la FST, le corps

administratifs et professoral, pour les conseils, les directives et les encouragements
prodigués le long de notre formation.
Nos remerciements s’adressent également à notre encadrant à la FST,

MR .ELBARKANY, qui nous a fait profiter de son aide, et de sa collaboration. Ils
s’adressent aussi aux membres du jury, qui nous ont fait l’honneur de juger notre
travail.
Par la même occasion nous remercions tous ceux qui ont contribué à faciliter la
tâche de notre travail, en prodiguant généralement leur aide accompagnée de
sympathies et d’encouragements, qu’ils trouvent ici l’expression de nos sincères
gratitudes.
2
Résumé
Ce projet industriel de fin d’études entre dans le cadre de l’organisation et gestion du
service maintenance au parc machines des ateliers à TANGER SHOES. Le travail
présenté dans ce rapport s’articule autour de cinq axes:
Le premier axe comporte un diagnostic de la fonction maintenance en utilisant la

méthode Audit pour évaluer les aspects de la fonction maintenance.
Le deuxième axe est consacré à l’inventaire et la codification du parc matériel, suivi

d’une classification des équipements en effectuant une analyse multicritère pour
déterminer les équipements critiques.
Dans le troisième axe nous allons faire une analyse de la sûreté de fonctionnement des
équipements critiques en utilisant l’outil AMDEC machine.
Le quatrième axe consiste en l’élaboration des plans de maintenance préventive des

équipements névralgiques. Pour cela, nous nous basons sur l’analyse de la défaillance
des équipements. Cet axe comprend aussi l’ordonnancement et l’élaboration des check-
lists des travaux préventifs. Finalement, une application sur la base de donnée Access
pour pouvoir gérer les entrées et sorties des pièces de rechanges.
Dans le cinquième axe nous avons proposé une implantation d’une nouvelle chaine
afin d’améliorer la production dans l’atelier chaussures
Mots clés : Performance, Disponibilité, AMDEC, Maintenance préventive, Plan de

maintenance. Analyse PARETO
3
Abstract
This industrial end-of-study project is part of the development and implementation of

a preventive maintenance program at the workshop machinery park in TANGER SHOES.
The work presented in this report is structured around four axes:
The first axis contains a diagnosis of the maintenance function using the Audit
method to evaluate aspects of the maintenance function.
The second axis is devoted to the inventory and codification of the equipment stock,
followed by a classification of the equipment by carrying out a multicriteria analysis to
determine the critical equipment.
In the third axis we will make an analysis of the dependability of critical equipment
using the AMDEC machine tool.
The fourth axis is the preparation of preventive maintenance plans for critical
equipment. To do this, we rely on the analysis of equipment failure. This axis also
includes the scheduling and development of preventive check lists. Finally, an application
on the Access database to manage the inputs and outputs of spare parts.
Keywords: Performance, Availability, AMDEC, Preventive maintenance, Maintenance

plan. PARETO
4
SOMMAIRE
Chapitre1 : Contexte général du projet

I. Présentation générale de l’entreprise ............................................................................................................. 14
a) Présentation de Tanger Shoes ..................................................................................................................... 14
b) Organigramme de la société ....................................................................................................................... 15
II. Procédés de fabrication des chaussures ......................................................................................................... 15
III. Présentation du projet ................................................................................................................................ 17
1. Introduction ................................................................................................................................................. 17
2. Problématique ............................................................................................................................................. 17
3. Elaboration du cahier des charges .............................................................................................................. 17
4. Planning du projet ....................................................................................................................................... 18
IV. Conclusion ................................................................................................................................................... 18
Chapitre 2 :Diagnostic du service de maintenance

I. Généralité Sur La Maintenance. ...................................................................................................................... 20
1. Introduction ................................................................................................................................................. 20
2. Les objectifs de la maintenance .................................................................................................................. 20
3. Les outils de la maintenance ....................................................................................................................... 20
a. Le personnel de la maintenance ........................................................................................................... 20
b. Les équipements .................................................................................................................................... 21
1. La maintenance à Tanger SHOES ................................................................................................................. 21
a. La maintenance corrective .................................................................................................................... 21
b. La maintenance préventive ................................................................................................................... 22
II. Evaluation Du System De La Maintenance. ..................................................................................................... 22
1. Introduction. ................................................................................................................................................ 22
2. Audit de fonctionnement de la maintenance ............................................................................................. 22
a. Démarche. ............................................................................................................................................... 22
b. Le déroulement du diagnostic .............................................................................................................. 23
5
c. Résultat de l’audit .................................................................................................................................. 25

d. Interprétation......................................................................................................................................... 27
e. Analyse des résultats ............................................................................................................................. 27
f. Les améliorations proposées ................................................................................................................ 28
III. Conclusion ................................................................................................................................................... 32
Chapitre : 3 Inventaire et classification des

équipements du parc matériel
I. Inventaire et codification du parc matériel ..................................................................................................... 34
1. Introduction ................................................................................................................................................. 34
2. Les types du matériel................................................................................................................................... 34
3. La codification des équipements du parc machines ................................................................................... 37
a. Code atelier............................................................................................................................................. 38
b. Code zone................................................................................................................................................ 38
4. CLASSIFICATION DES EQUIPEMENTS ........................................................................................................... 39
a. Introduction ........................................................................................................................................... 39
b. Choix des méthodes de classification ................................................................................................... 39
5. Les critères................................................................................................................................................... 43
a. Analyse selon la fréquence des pannes. ............................................................................................... 44
b. Analyse selon le temps d’intervention (TI): ........................................................................................ 45
c. Analyse selon la durée moyenne des pannes : .................................................................................... 46
6. Combinaison des critères ............................................................................................................................ 47
II. CONCLOSION ................................................................................................................................................... 48
Chapitre 4 : étude AMDEC des équipements critiques

I. Introduction ..................................................................................................................................................... 50
II. Méthode des 5S ............................................................................................................................................... 50
1. Définition de la méthode............................................................................................................................. 50
2. Les étapes de la méthode ............................................................................................................................ 50
a. 1ère étape : Seiri – Supprimer l’inutile ................................................................................................ 50
b. 2ème étape : Seiton – Situer, ranger ..................................................................................................... 51
c. 3ème étape : Seiso – Nettoyer, faire scintiller ..................................................................................... 51
6
d. 4ème étape : Seiketsu – Standardiser .................................................................................................. 51

e. 5ème étape : Shitsuke – Suivre et faire évoluer................................................................................... 52
f. Démarche de la méthode ....................................................................................................................... 52
III. Présentation de la méthode AMDEC ........................................................................................................... 53
1. Historique .................................................................................................................................................... 53
2. But AMDEC .................................................................................................................................................. 54
3. Démarche pratique de l’AMDEC machine (NF X 60-510) ............................................................................ 54
a. Etape 1 : Initialisation ............................................................................................................................ 54
b. Etape 2 : Décomposition fonctionnelle ................................................................................................ 54
c. Etape 3: Analyse AMDEC ....................................................................................................................... 55
d. Etape 4 : Synthèses ................................................................................................................................ 58
III. Application de l’AMDEC sur les équipements critiques .............................................................................. 58
1. Analyse AMDEC de compresseur : .............................................................................................................. 58
a. Analyse fonctionnelle du compresseur ................................................................................................ 58
1. Analyse AMDEC du four flash : .................................................................................................................... 66
a) Analyse fonctionnelle du four ..................................................................................................................... 66
b) Décomposition matérielle. .................................................................................................................... 67
c) Analyse AMDEC. ..................................................................................................................................... 67
d) Synthèse de l’étude ................................................................................................................................ 70
IV. Analyse AMDEC de la machine de coupe. ................................................................................................... 71
1. Analyse fonctionnelle da la machine de coupe ........................................................................................... 71
Diagramme de pieuvre ........................................................................................................................................ 71
a) Décomposition matérielle. .................................................................................................................... 72
e) Synthèse de l’étude. ............................................................................................................................... 76
V. Conclusion ....................................................................................................................................................... 76
Chapitre 5 : Elaboration et implantation des plans de

maintenance préventive
I. ELABORATION DES PLANS DE MAINTENANCE PREVENTIVE ........................................................................... 78
1. Introduction ................................................................................................................................................. 78
2. Démarche .................................................................................................................................................... 78
7
a) Application aux équipements étudiés .................................................................................................. 80

3. IMPLANTATION DES PLANS DE MAINTENANCE PREVENTIVE ..................................................................... 83
a) Les étapes de l’implantation des plans de maintenance ..................................................................... 83
II. Gestion De Stock Des Pièces De Rechange. .................................................................................................... 87
1. Gestion De Stock ......................................................................................................................................... 87
a) Informatisation Du Suivi De Stock Des Pièces De Rechange. ............................................................ 87
III. Conclusion. .................................................................................................................................................. 89
Chapitre 6 : Amélioration de la production dans

l’atelier chaussures
I. Description du système de production et définition de la problématique ..................................................... 91
1. Type de production ..................................................................................................................................... 91
2. La méthode QQOQCP .................................................................................................................................. 91
3. Etude de l’existant ....................................................................................................................................... 92
4. Problèmes remarqués ................................................................................................................................. 93
5. La solution proposée ................................................................................................................................... 94
6. La mise en œuvre du projet ........................................................................................................................ 94
7. Etude économique du projet....................................................................................................................... 96
8. Gains du nouveau projet ............................................................................................................................. 97
8
Liste des figures

Figure I.1: Tanger Shoes
Figure I.2: - Fiche d’identité
Figure I.3 Organigramme de société « Tanger Shoes»
Figure I.4: stock de cuir
Figure I.5: machine de coupe
Figure I.6: chaine de piquage
Figure I.7: chaine de montage
Figure I.8: chaine de finition
Figure I.9 Planification diagramme de Gantt
Figure II.1: organigramme du service maintenance

Figure II.2: Profil de la fonction maintenance sous forme de radar
Figure II.3 : Diagramme des modules de la fonction maintenance
Figure II.4 : Processus de la fonction maintenance
Figure III.1: diagramme de pareto (nombre des pannes)

Figure III.2: diagramme de pareto (temps d’intervention)
Figure III.3: diagramme de pareto (durée moyenne des pannes)
Figure IV.1: Les cartons a trié

Figure IV.2: l’opération du triage
Figure IV.3: classification des documents
Figure IV.4: compresseur
Figure IV.5: diagramme du bête à corne du compresseur
Figure IV.6: décomposition matérielles du compresseur
Figure IV.7: Courbe Pareto des modes de défaillances de Compresseur.
Figure IV.8: four
Figure IV.9: diagramme de FAST du four
Figure IV.10: décomposition matérielle du four
Figure IV.11: Courbe Pareto des modes de défaillances de Four Flash.
Figure IV.12: machine de coupe
Figure IV.13:diagramme de pieuvre de la machine de coupe
Figure IV.14:décomposition matérielle de la machine de coupe
Figure IV.15: Courbe Pareto des modes de défaillances de la machine de coupe.
Figure V.1 : Les opérations de maintenance préventive

Figure V.2 : L'algorithme du choix du type d'action
Figure V.3: Interface de l'application
Figure V.4 : La table des entrées
Figure V.5 : La table des sorties
9
Figure VI.1 : plan actuel de l’atelier chaussure

Figure VI.2 : la superficie à exploiter
Figure VI.3 : les problèmes remarquées dans l’atelier
Figure VI.3 : le nouveau plan de l’atelier chaussures
FigureVI.4 : déroulement du projet sur MS PROJECT
FigureVI.5 : cout du projet sur MS PROJECT
10
Liste des tableaux

Tableau II.1: les critères de l’audit maintenance et leurs cotations
Tableau II.2 : Exemple d’une grille du questionnaire de LAVI NA avec notation
Tableau II.3 : Les résultats du questionnaire
Tableau II.4: Historique des interventions préventives
Tableau II.5: Fiche inventaire des pièces de rechange
Tableau III.1 : inventaire parc machine

Tableau III.2: code atelier
Tableau III.3 : code zone
Tableau III.4 : Grille de criticité
Tableau III.5 : Résultats de l’évaluation de la criticité des équipements
Tableau III.6 : historique des pannes
Tableau III.7 : classification des machines selon la fréquence des pannes
Tableau III.8 : classification des machines selon le temps d’intervention
Tableau III.9 : Classification des machines selon la durée moyenne des pannes
Tableau III.10: Classification des machines selon les 3 critères
Tableau IV.1 : Niveaux de criticité et leurs définitions

Tableau IV.2 : Niveaux de fréquence et leurs définitions
Tableau IV.3 : Niveaux de gravité et leurs définitions
Tableau IV.4 : Niveaux de probabilité de non détection et leurs définitions
Tableau IV.5: Les défaillances critiques de Compresseur.
Tableau IV.6: Les défaillances critiques de Four Flash.
Tableau IV.7: Tableau d’affectation des fonctions
Tableau V.1 : La forme du plan de maintenance des équipements

Tableau V.2 : plan de maintenance de compresseur
Tableau V.3 : plan de maintenance de Four Flash
Tableau V.4: plan de maintenance de machine de coupe.
Tableau V.5 : Bon de travail préventif hebdomadaire de machine de coupe.
Tableau V.6 : Bon de travail préventif hebdomadaire de Four Flash.
Tableau V.8 : calendrier de maintenance préventive
Tableau VI.1 : Définition du problème par la méthode QQOQCP

Tableau VI.2 : les taches du projet
11
Introduction générale
La maintenance est l’une des fonctions de l’entreprise, mais elle n’est pas une fin en soi. À ce titre,
elle est peu lisible et parfois méconnue des décideurs qui sous- estiment son impact. Et pourtant, elle
devient une composante de plus en plus sensible de la performance de l’entreprise. Il est donc important
de la faire mieux connaître.
. Cependant, la maintenance prend une importance croissante et se révèle une des fonctions clés de
l’entreprise. Alors que les tendances vers un degré plus élevé de l’automatisation et une complexité
accrue des machines ne font que renforcer les besoins d’une entreprise d’avoir une approche formelle et
structurée concernant la fonction maintenance.
Dans ce contexte, le rôle de la fonction maintenance prend une dimension encore plus importante.
Elle permet d'augmenter la disponibilité et la fiabilité des équipements à la production, de réduire les
pannes par des interventions périodiques et de contribuer à la réduction des accidents par le maintien
adéquat du niveau de sécurité des équipements.
Dans cette optique, le service maintenance de Tanger Shoes a proposé ce projet de fin d’études
intitulé : « Organisation et gestion du service maintenance ». L’objectif de ce projet est l’élaboration
d’un plan de maintenance afin d’éliminer l’imprévu et le hasard dû au problème de maintenance dans
ses activités de production.
12
Chapitre : 1
Contexte général du projet
Dans le présent chapitre, nous exposons le

contexte général dans lequel s’est déroulé
notre projet de fin d’études ayant pour titre «
Gestion de la maintenance corrective et
préventive »
Pour ce faire, nous présentons la société
Tanger Shoes , son activité, son
organigramme et son processus de
production. Par la suite, nous détaillons le
cahier des charges qui permettra d’introduire
l’objectif du stage ainsi que le planning suivi
au cours de la période du stage.
13
I. Présentation générale de l’entreprise

a) Présentation de Tanger Shoes
Tanger Shoes a été fondé en 1993 avec une volonté de

Tanger Shoes
s’intégrer dans un secteur d’activité promotionnel de la
fabrication de chaussures concrétisant un cumul d’expériences
dans le domaine noble du travail du cuir.
Tanger Shoes est aujourd’hui une société jeune et mature;

elle bénéfice au travers de ces collaborateurs d’un capital des
années d’expérience dans l’activité de chaussures qui lui a
permis de maitriser la production de plusieurs articles , dont
l’approche est de produire de la qualité avec le moindre coût et
un service optimum.
En plus d’une production relativement importante en chaussure
de plus de 300 PAIRES par jour mais qui reste en deçà de notre
capacité de production, Tanger Shoes a d’autres atouts : Figure I.1: Tanger Shoes
 La Direction est pilotée par un leadership professionnel et très dynamique.

 Son implantation géographique dans la Zone Industrielle de la ville de Tanger la plus
proche du port maritime par lequel transitent les produits d’importations et d’exportation.
 Tanger Shoes dispose d’un Centre destiné à la formation continue en interne.
 La proximité de l’Europe nous permet de satisfaire nos clients dans les meilleurs délais et
les meilleures conditions.
 Le délai de dédouanement normal de Tanger Shoes - compté en minutes - favorise
l’optimisation des opérations d’imports et exports grâce à un service de transit intégré.
La qualité des produits est un atout majeur et compétitif, basée sur un fort savoir-faire et une main
d’œuvre aussi qualifiée qu’expérimentée.
Tanger Shoes allie rapidité et efficacité grâce à une expérience ancestrale dans le cuir, des produits
aux normes du marché international des chaussures et une capacité de production de 300 paires
par jour.
14
Raison sociale Tanger Shoes

Activité Fabrication des chaussures
Raison sociale
Statut juridique CIMAT
S.A.R.L
Date de création 1993
Capacité de production 300 Paires par jour
adresse Zone Industriel Route De Tetouan
Allee No 3 Lot 105-106, Tanger
Téléphone 93000, Maroc
+212 5393-52592
Site web www.tangershoes.ma
Figure I.2: - Fiche d’identité
b) Organigramme de la société
Figure I.3 Organigramme de société « Tanger Shoes»
II. Procédés de fabrication des chaussures

Les processus de fabrication, fruits d’une longue histoire, allient technologies de pointe, procédés
traditionnels et tâches manuelles .Le procédé de fabrication comprend généralement 4 étapes
communes à tous les produits et qui sont La coupe du cuir le piquage le montage et la finition. Juste
après, tous les produits finis par le l’ensachage puis l’export vers l’étranger.
15
1. Préparation de la matière première

La fabrication de la chaussure emploie principalement
des cuirs
Une peau a deux côtés, le côté chair, autrefois relié à

l’animal, le côté fleur, celui qui portait les poils ; cette
partie noble du cuir a un grain. Pour régulariser sa surface,
une peau peut être refendue (dans le sens de l’épaisseur)
et donner une croûte.
Figure I.4: stock de cuir
2. Coupe
La fabrication d’une chaussure débute par la coupe

des différentes parties, par découpe numérique. Quelle
que soit la méthode, le coupeur dispose les pièces en
tenant compte des défauts de la peau, du coût de la
matière et surtout du sens du prêtant, sens de
déformation de la peau à placer dans la largeur de la
chaussure. A la différence des tissus coupés en plusieurs
épaisseurs, on coupe une peau à la fois. Figure I.5: machine de coupe
3. Piquage
Une fois les pièces coupées, le piquage, très minutieux,

assemble les parties de la tige, de sa doublure et celles-ci
ensemble. Il comprend des opérations de préparation,
puis de piqûres très variées, réalisées à plat ou en forme.
Elles doivent être à la fois solides et esthétiques.
Figure I.6: chaine de piquage

4. Montage
Une fois la tige piquée, celle-ci est montée sur une

forme et va être réunie à l’ensemble du semelage. Il
comprend une semelle de montage dite première, les
intercalaire, cambrion, la semelle d’usure (en contact
avec le sol) et le talon. Cette étape, formant
définitivement le volume de la chaussure, est capitale
au point d’être nommée en termes de métier LA
fabrication. Elle est décisive pour la solidité de la Figure I.7: chaine de montage
chaussure.
16
5. Finition
Le finissage réalise la présentation de la chaussure et

son conditionnement pour le transport. Il n’est pas
seulement un embellissement mais aussi une phase de
contrôle très importante. Il fait l’objet de savoir-faire,
demande un œil exercé pour vérifier la symétrie,
l’absence de défauts du cuir et de l’assemblage de
toutes les parties.
III. Présentation du projet Figure I.8: chaine de finition

1. Introduction
Dans de nombreuses sociétés, la politique industrielle comporte un chapitre important orienté
vers l'amélioration continue qui vise l’augmentation de la performance global de l’entreprise.
Le diagnostic approfondi sous la demande de la direction du site doit permettre d'identifier les axes de
travail pour engager le département maintenance dans un processus d'amélioration continue et
efficace afin d’augmenter la performance de ce dernier
2. Problématique
Tanger Shoes est soumise à des mutations majeures et profondes. Elle est sans cesse confrontée à
un monde de concurrence impitoyable qui vise continuellement à améliorer et suivre aussi bien la
qualité et les prix des produits que les délais de production. De ce fait, Tanger Shoes possède des
systèmes de production de plus en plus complexes, sophistiqués et performants. Ceci montre
l’importance de service maintenance pour assurer la disponibilité de ces systèmes vu qu’il a vécu des
problèmes, cependant il nécessite un suivi, une réorganisation et une amélioration dans des différents
volets. D’où notre projet s’inscrit dans la même perspective qui aura comme mission le diagnostic et
l’amélioration du service maintenance et le suivi de son performance.
3. Elaboration du cahier des charges

Le présent cahier des charges a pour objectif de diagnostiquer la gestion de la fonction
maintenance afin de suivre, améliorer et augmenter leur performance. Dans le cadre de cette
contribution à l’amélioration de la maintenance notre projet de fin d’études consiste à :
 Diagnostiquer la fonction maintenance
 Définir et détecter les points faible à remise au niveau souhaité;
 Proposer les améliorations nécessaire;
 Elaborer les circuits d’information des interventions maintenance et les responsables pour
chaque tâche ;
 Améliorer la production dans l’atelier chaussures
 Elabore un tableau de bord
17
4. Planning du projet
Le projet a été réalisé en plusieurs étapes, une partie du travail était consacré à la
documentation et à la recherche, une autre à la prise en connaissance du projet pour se
familiariser avec son environnement. Ensuite attaquer le cœur du projet. Ci-dessous le diagramme
de GANTT représentant la planification initiale de déroulement du projet
Figure I.9 Planification diagramme de Gantt
IV. Conclusion
Dans le chapitre suivant nous allons entamer une étude de l’état des lieux de la fonction
maintenance employée au service maintenance. Dans le but de dégager les points faibles afin de
proposer les améliorations qui vont mettre à niveau ces faiblesses.
18
Chapitre 2 :
Diagnostic du service de maintenance
Dans ce chapitre nous présentons le
diagnostic de l’état actuel de la maintenance
à l’aide de la démarche Audit. Ensuite nous
allons aborder une analyse des résultats
obtenus de ce diagnostic pour engager des
actions amélioratrices visant l’augmentation
de la performance du service maintenance.
Pour y parvenir, on a fait appel à une
méthodologie d’évaluation inspirée des
travaux d’Y. LAVINA.
19
I. Généralité Sur La Maintenance.

1. Introduction
Manager la maintenance industrielle c’est organiser et superviser les activités et les
interventions de maintenance d’un ou plusieurs services, dans un objectif de fiabilisation des moyens
et outils de production selon les normes de sécurité, hygiène et environnement et les impératifs de
productivité et de qualité.
Un bon management de la maintenance consiste à faire fonctionner l’entreprise avec un objectif
de production sans bris ni défaillance. Les gens de la maintenance doivent donc offrir dans ce cadre un
certain nombre de prestations de travail précises.
2. Les objectifs de la maintenance

D’une manière générale, la maintenance a pour but d’assurer la disponibilité maximale des
équipements de production à un coût optimal dans de bonnes conditions de qualité et de sécurité. Les
principaux objectifs que doit se fixer la fonction maintenance sont :
 Contribuer à assurer la production prévue ;
 Contribuer à maintenir la qualité du produit fabriqué ;
 Contribuer au respect des délais ;
 Rechercher des coûts optimaux ;
 Respecter les objectifs humains : formation, conditions de travail et de sécurité ;
 Conseiller ;
 Améliorer.
3. Les outils de la maintenance
Dans le service maintenance, la qualité de son personnel et la nature des équipements qui font
l'objet d'intervention, jouent un rôle important dans l'efficacité du service.
a. Le personnel de la maintenance
L'équipe de maintenance est composé par :
 Le responsable de maintenance ;
 L’agent de maîtrise ;
 Le technicien de maintenance ;
 L’agent de maintenance.
20
b. Les équipements
Chaque équipement doit avoir deux types de fiche :
 Une fiche technique: c'est la carte d'identité de l'équipement ;
 Une fiche historique: où on retrouvera l'ensemble des interventions effectuées sur
l'équipement.
1. La maintenance à Tanger SHOES
a. La maintenance corrective
La maintenance corrective est une intervention effectuée lorsqu’il y a un arrêt imprévu
des machines de conditionnement ou il y a une non-conformité de produit finis.
Processus Maintenance
Sous Processus : Maintenance Préventive
Qui ? Quoi ? Documentation
Responsable FRMTG005
Maintenance Planning des entretiens
Entretien Préventive
Correction
Agent de
maintenance
Entretien Efficace ? non
oui
FRMTG001
FRMTG002
FRMTG004
Equipement Entretenu opérationnel FRMTG007
FRMTG008
FRMTG009
Figure II.1: Procédure du service maintenance
21
b. La maintenance préventive
Tanger Shoes ne fait que la maintenance corrective. C’est dans ce point-là vient notre
PFE, il s’agit de planifier la maintenance préventive en élaborant des plans de maintenance.
II. Evaluation Du System De La Maintenance.

1. Introduction.
Un programme efficace de la gestion de la maintenance dépend fortement de l’état de
la fonction maintenance, il touche les différents aspects de la maintenance. Il faudra prendre
connaissance des caractéristiques de fonctionnement et des processus de maintenance déjà
implantés. Pour y parvenir, nous utilisons une méthodologie d’évaluation qui consiste à
analyser et comprendre, à l’aide d’un questionnaire, le fonctionnement du système de la
maintenance actuel.
2. Audit de fonctionnement de la maintenance

Selon la norme internationale ISO 9000 :2000, l’audit, c’est un « processus méthodique,
indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de
manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits ». La
démarche d’audit permet de détecter les éventuels écarts entre ce qui est visé et ce qui est
réalisé, ce qui permet de savoir les aspects de maintenance à traiter en priorité.
a. Démarche.
Afin d’évaluer le système déjà existant et les besoins en maintenance au parc
machines des ateliers, nous proposons un questionnaire inspiré des travaux de Yves
LAVINA. Ce questionnaire est établi en 12 rubriques suivantes :
 Organisation générale : Couvre les procédures générales d’organisation du
service et les éléments de sa politique.
 Méthodes de travail : Assure une préparation du travail avec, en particulier, les
estimations de temps, les méthodes d’intervention.
 Suivi technique des équipements: Regroupe toutes les actions d’analyse, et de
traitement des informations concernant les installations.
22
 Gestion de portefeuille des travaux : Couvre le traitement des demandes de

travaux et des plans de maintenance, programmation, ordonnancement,
lancement.
 Tenue de stocks de pièces de rechange: Comment sont tenus les stocks ?
Comment les pièces sont-elles stockées ? Quels modes de gestion ont-t-ils adoptés
?
 Achats et approvisionnements de pièces et matières: Vérifier si les
procédures permettent-t-elles de s’approvisionner (commandes, contrats et
marchés) dans de bonnes conditions, auprès des fournisseurs les plus appropriés.
 Organisation matérielle atelier maintenance: De nombreuses tâches sont à
réaliser en atelier : on doit y avoir des postes de travail bien équipés, des
conditions et un espace de travail convenables.
 Outillages: Les métiers de la maintenance demandent à être de mieux en mieux
outillés et doivent disposer de nombreux moyens de manutention. Cela demande
une organisation et une gestion sérieuses.
 Documentation technique: Il faut avoir une documentation complète, avec un
accès facilité par un classement irréprochable et bénéficiant d’une mise à jour
systématique.
 Personnel et formation: Evaluer les compétences du personnel ainsi que le
climat de travail.
 Contrôle de l’activité: Tableau de bord, système d’informations comptes rendus
d’activité et d’élaboration du budget.
 Sous-traitance: A-t-on de bons contrats ? Evalue-t-on les sous-traitants ?
Comment assurer les suivis sur site ?
b. Le déroulement du diagnostic
Pour chaque rubrique, une série de questions est posée. Pour chaque question, cinq
choix de réponse sont offertes. Pour chaque réponse un pointage est attribué. A la fin de
chaque rubrique, le total des points est additionné.
23
Ce questionnaire a été proposé au chef de service maintenance, il est mieux placé pour
répondre aux questions vu son expérience et son statut.
Tableau II.1: les critères de l’audit maintenance et leurs cotations
COTATION CRITERES
0% La fonction, l'action ne sont pas remplies ou le moyen n'existe pas.
La fonction, l'action sont remplies en partie où sont en phase
25%
de mise en place. Le moyen vient d'être acquis et est en phase de mise en service.
La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels mais ne donnent pas
50%
encore satisfaction.
La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels donnent apparemment
75%
satisfaction mais ne sont pas évalués (indicateurs d'activité)
La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels, ils donnent satisfaction
100%
et sont contrôlés par des indicateurs d'efficacité.
Tableau II.2 : Exemple d’une grille du questionnaire de LAVI NA avec notation

questions 0% 25% 50% 75% 100% Note Max
SUIVI TECHNIQUE DES EQUIPEMENTS 49%
Disposez-vous d'une liste récapitulative (inventaire)
1 2 3 4 5 5
par emplacement des équipements de votre unité?
Est-ce que chaque équipement possède un numéro
d'identification 1 2 3 4 5 5
unique autre que le numéro chronologique d'immobilisation?
Sur le site, tout équipement a-t-il son numéro
1 2 3 44 5 5
d'identification clairement signalé ?
Les modifications, nouvelles installations ou suppressions
1 2 3 4 5 5
d'équipements sont-elles enregistrées systématiquement?
Un dossier technique est-il ouvert pour
1 2 3 4 5 5
chaque équipement ou installation ?
Possédez-vous un historique des travaux pour chaque équipement
1 2 3 4 5 5
?
Disposez-vous des informations concernant les heures passées,
1 2 3 4 5 5
les pièces consommées et les coûts, équipement par équipement?
Y a-t-il un (ou plusieurs) responsable(s) de la tenue
1 2 3 4 5 5
de l'historique des travaux?
Assurez-vous un suivi formel des informations relatives
1 2 3 4 5 5
aux comptes rendus de visites ou inspections préventives?
Les historiques sont-ils analysés une fois par an ? 1 2 3 4 5 5
Sous-Total 10 20 30 40 50 27 50
24
Pour les 12 modules du questionnaire d’analyse, ils sont présentés en annexe 1.

c. Résultat de l’audit
Pour chaque rubrique le score a été calculé, ainsi que le pourcentage de satisfaction
par rapport au score maximal. Les résultats du questionnaire sont résumés au tableau ci-
dessous.
Tableau II.3 : Les résultats du questionnaire
Scores Scores Pourcentage de Score

Domaines d'analyse
obtenus maximaux satisfaction Moyenne
Organisation générale 25 55 45% 64%

Méthodes de travail 30 55 55% 64%
Suivi technique des
27 50 54%
équipements 64%
Gestion portefeuille des
36 55 65%
travaux 64%
Tenue de stocks de pièce de
24 40 60%
rechange 64%
Achats et approvisionnements
29 40 73%
de pièces et matières 64%
Organisation matérielle atelier
32 45 71%
maintenance 64%
Outillages 31 45 69% 64%
Documentation technique 23 40 58% 64%
Personnel et formation 45 65 69% 64%
Contrôle de l'activité 35 45 78% 64%
Sous-traitance 36 50 72% 64%
Les figures suivantes représentent respectivement les résultats du questionnaire présentés

dans le tableau ci-dessus sous forme de diagrammes afin de donner un aspect visuel et comparatif
aux résultats.
25
Aspect du service maintenance

Pourcentage de satisfaction Score
Moyenne
Organisation générale
80%
Sous-traitance 70% Méthodes de travail
60%
50% Suivi technique des
Contrôle de l'activité 40% équipements
30%
20%
10%
Gestion portefeuille des
Personnel et formation 0%
travaux
Tenue de stocks de pièce de

Documentation technique
rechange
Achats et approvisionnements
Outillages
de pièces et matières
Organisation matérielle atelier
maintenance
Figure II.2: Profil de la fonction maintenance sous forme de radar
Evaluation de la fonction maintenance

90%
80%
Titre de l'axe
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Pourcentage de satisfaction Score

Moyenne
Figure II.3 : Diagramme des modules de la fonction maintenance
26
d. Interprétation
L’analyse du résultat du questionnaire nous a permis de bien comprendre la

politique de maintenance existante, ainsi nous avons pu identifier les rubriques
présentant des faiblesses ; qui sont celles dont le pourcentage de satisfaction est
inférieur à celui du score total qui est 64%. Ces domaines sont :
 Organisation générale ;
 Méthodes de travail ;
 Suivi technique des équipements ;
 Tenue de stocks de pièce de rechange ;
 Documentations techniques.
Pour remédier à ces points faibles nous proposons d’améliorer les procédures et
méthodes de travail ainsi que le suivi technique des équipements, pour ce faire nous
allons élaborer des plans de maintenance et de suivi pour la majorité des
équipements (voir chapitres suivants).
e. Analyse des résultats

A. Méthodes de travail
Malgré l’existence des procédures de maintenance, élaborées par la Direction
Patrimoine, qui ont pour objet de définir les méthodes de travail à suivre pour assurer
une gestion adéquate des activités de maintenance, nous avons constaté que certaine
de ces procédures ne sont pas bien appliqués au niveau du secteur, notamment pour :
 La préparation des travaux de maintenance.
 Les autorisations du travail pour les travaux à risques.
De plus, nous avons remarqué l’absence des méthodes de gestion des travaux comme :
 Des méthodes pour l’ordonnancement des taches.
 Des méthodes d’estimations des temps d’interventions.
27
B. Suivi technique des équipements

Nous avons constaté que la faiblesse de cette rubrique, est dû au :
 Manque d’un dossier technique pour chaque équipement.
 Absence de l’historique des travaux pour chaque équipement.
 Manque d’informations concernant les pièces consommées et les coûts.
 Manque de certains rapports d’interventions.
 Manque des indicateurs de suivi (indicateur de disponibilité, fiabilité, ...).
C. Documentation technique
Cette rubrique est parmi les rubriques auxquelles il faut se concentrer ; notons que :
 les procédures élaborées par la direction patrimoine, notamment celles liées à
l’élaboration des documents techniques sont insuffisamment appliqués ;
 Manque de certaines fiches techniques des équipements ;
 Les plans et les schémas ne sont pas mis à jour aux cours des modifications
apportées sur les équipements ;
 Insuffisance des moyens de classement et archivage des données ;
D. Stock de pièces de rechange

Cette rubrique est faible à cause des éléments suivants :
 Le non mis à jour de l’inventaire des pièces ;
 la politique de réapprovisionnement n’est pas respectée;
E. Organisation générale.
Nous pouvons résumer la faiblesse de cette rubrique par ce qui suit :
f. Les améliorations proposées

En se basant sur le résultat du diagnostic, On propose à ce stade quelques
améliorations qui auront comme objectif de palier aux centres de faiblesse des modules,
notamment ceux nécessitant une remise en état.
28
A. Documentation technique
Pour une maintenance efficace, nous recommandons à la cellule méthode
d’élaborer pour chaque équipement notamment pour les plus critiques des dossiers
machines.
En effet, le dossier doit comprendre deux parties :
 Le dossier constructeur
 Les fichiers-machine internes
a. Le dossier constructeur :
Nous proposons des dossiers contenant les données techniques et
commerciales caractérisant l’équipement, à savoir :
 Caractéristiques de la machine et fiches techniques
 Découpage structurel du matériel et arborescences
 Plans d’ensemble et schémas
 Notice d’installation et de mise en service
 Consignes permanentes de sécurité
 Notice de maintenance, d’entretien, de nettoyage, …
 Notice de lubrification (si l’équipement nécessite une lubrification)
 Liste de pièces de rechange
 Liste des outillages
 Liste des défaillances prévisibles
 Schémas logiques d’aide au diagnostic – dépannage
Dans le cas où l’équipement existe déjà, certaines fiches de constructeur sont
difficilement accessibles. Pour cela, la cellule méthode doit réaliser les fiches :
 Description technique : faire une description de l’équipement, en introduisant
des photos et de croquis ;
 Découpage fonctionnel de l’équipement;
b. Les fiches-machine internes
Elles regroupent tous les détails des interventions préventives et curatives. Ces
fiches internes doivent être constituées :
 Du planning de la maintenance
 Des rapports d’interventions
29
 De l’historique des pannes

 De l’historique des interventions préventives
B. Suivi technique des équipements
Pour réaliser un suivi objectif d’un équipement, nous proposons l’exploitation de

l’historique qui représente le « carnet de santé » de la machine. En effet, ce carnet facilite le
suivi d’un équipement, pour savoir les défaillances répétitives, et de dégager certains
indicateurs de suivi.
Dans ce cadre, nous proposons deux types d’historique propres à chaque équipement :
 Historique des pannes
 Historique des interventions préventives
I. Historique des pannes
Cet historique permet l’enregistrement de toute intervention non programmée
et l’analyse des causes afin de dégager les pannes répétitives et coûteuses et faire des
améliorations possibles. Cette politique ça existe dans la politique de maintenance
actuel.
II. Historique des interventions préventives
Pour bien suivre les interventions préventives, nous proposons l’historique suivant :
Tableau II.4: Historique des interventions préventives

Tanger Shoes
Service Organisation et Méthodes Historique des interventions préventives
Equipement……… Code……….
Coût de
Durée Intervenan Pièce de la maintenance
Date Opérations Observations
d'intervention t rechange
Main Pièces de
d’œuvre rechange Autres Coût total
Après chaque intervention, la cellule méthode doit remplir cet historique et

l’archiver dans le dossier machine afin de l’utiliser pour le suivi des interventions, la
gestion des coûts et de pièces de rechanges
C. Méthode de travail
Selon les normes de la maintenance, il est recommandé de créer les bureaux
suivants :
30
 Méthode ;
 Ordonnancement ;
 Réalisation ;
Nous présentons le processus de travail des différentes cellules dans la figure suivante :
Service Technique et
Maintenance
Méthode Ordonnancement Réalisation
Préparation et Ordonnancement Exécution des

planification des et travaux
travaux approvisionnemen
t
Travauxde la fonction maintenance
Figure II.4 : Processus
D. Gestion de pièces de rechanges

Pour bien avoir une bonne gestion, nous recommandons :
 La codification de toutes les pièces de rechanges,
 D’établir, chaque année, un inventaire total des pièces de rechange et ce pour
relever les pièces à consommation fortes.
Pour bien mener cet inventaire nous proposons la fiche suivante :
Tableau II.5: Fiche inventaire des pièces de rechange
Tanger Shoes
Service Organisation et Inventaire des pièces de rechanges
Méthodes
Quantité Quantité
Ecart Quantité Coût total des
Article Code Fournisseur entrante sortante
(Qe- Qs) minimale quantités sortantes
(Qe) (Qs)
31
E. Organisation générale
Pour bien avoir une bonne organisation, nous recommandons :
 L’organisation des documents selon le besoin.
 Etablir un document qui permet de décrire le processus du service
maintenance
 Elaborer un mode opératoire pour la maintenance corrective
III. Conclusion
Le diagnostic de l’état actuel et l’analyse du système de maintenance existant que nous avons
mené, nous ont permet d’avoir une idée claire sur la politique de maintenance. Et nous avons
exposé les différentes propositions d’améliorations à apporter en se basant sur les résultats
d’audit LAVINA, qui sont utiles pour développer la fonction maintenance au sein de Tanger SHOES.
Pour remédier à ces points faibles nous proposons d’améliorer les procédures et méthodes de
travail ainsi que le suivi technique des équipements, pour ce faire nous allons élaborer des plans
de maintenance et de suivi pour les équipements critique (voir les chapitres suivants).
32
Chapitre 3:
Inventaire et classification des
équipements du parc matériel
Dans ce chapitre Nous présentons
l’inventaire, la décomposition des ateliers en
zones, et la codification de tous les
équipements existants dans ce service.
Ensuite nous déterminons les équipements
critiques. Pour atteindre ce but, nous utilisons
une analyse multicritère qui combine entre
deux méthodes, la méthode Pareto et la
méthode de matrice de criticité.
33
I. Inventaire et codification du parc matériel
1. Introduction
Il est indispensable de faire un inventaire physique de tous les équipements existant
dans toute entreprise, cette démarche permet de faciliter les différentes interventions de la
maintenance. Il est donc recommandé d’utiliser une codification simple et flexible pour éviter
les erreurs, faciliter la communication et par le fait même, accélérer tout traitement.
2. Les types du matériel
On peut décomposer le matériel du parc machines aux ateliers centraux en deux

types :
Le matériel de production : dans cette catégorie entrent toutes les machines et les
équipements entrant dans la fabrication des différents produits des ateliers centraux, dans
notre cas ces produits sont les pièces confectionnées et réparées.
Le matériel périphérique : il contient tous les équipements qui contribuent à la

production d’une manière indirecte, par exemple : les appareils de manutention, les
équipements de levage, les lignes électriques. Etc.
Nous avons adopté la même codification pour les deux types de matériels sauf pour
quelques équipements, parce que les ateliers contiennent un faible pourcentage en
matériels périphériques, ces derniers jouent un rôle basique dans le processus de
fabrication.
Chacun des équipements inventoriés sera par la suite codifié pour permettre la gestion des
dossiers d’entretien. La qualité et la fiabilité de ces dossiers jouent un rôle basique et
nécessaire à la mise en œuvre d’une politique de maintenance efficace.
34
Tableau III.1 : inventaire parc machine
Numéro
Zone machine marque nombre document
d'orde
PFAFF 3 oui
machine de broderie SEWMAQ 11 oui

DERKOPP
3 non
ADLER
1 Pré-cousu
TRW-
machine SOFT 2 non
DALPHIMETAL
compresseur OMA ITALY 1 non
CM 44 COMELZ 3 oui
Machine de coupe
NT/XL COMELZ 2 non
2 Coupe presse de coup multiflore 4 oui
compresseur ATLAS COPCO 2 oui
SEWMAQ 15 oui
machine de broderie SAGITA 1 oui
Global 6 oui
PARRAGE FAV 6 oui
machine è rafraichir GP5 1 oui
remplissage COM4 1 non
verin 2 non
3 Piquage
sérigraphie GTO 1 oui
japevi 1 non
machine essuie 1 non
machine de broderie PFAFF 4 oui
MACHINE BOUT DUR24 1 non
convoyeur 1 non
Machine automatique……… TYPICA 4 oui
TOS OLOMOUC 2 non
tour H.ENNAULT.SA
1 non
Atelier MUA
4 mécaniqu fraiseuse ACU-RITE 1 non
e perceuse ADAM 1 non
perceuse à colonne GSP 1 non
Presse horizontale HYDROIL 1 oui
35
transpalette 5 non
graissage support 1 non
5 Gainage séchoire 1 non
éclairage 1 non
monte-charge 1 non
presse de fichage 1 non
fraiseuse RANDO 1 non
presse de coup multiforce 1 oui
Samafor 1 non
gf 2 non
6 Semelle machine de broderie FOMAX 1 non
brossage ATCOR 1 non
Mayper 1 non
Machine de peinture 1 non
machine de coup 1 oui
transpalette 1 non
galvage arrière (grand taille) VIFAMA 4 non
machine galvage bout VIFAMA 3 non
machine galvage arriére +
VIFAMA 1 non
cousin (petite taille)
galbage texon USM 1 non
galbage cousin MDC 1 non
grattage planta ESCOLANO 1 non
refrigerateur PASAT non
presse à monbrun avec robot IRON FOX 2 non
four flash PASAT 2 non
RALOS FC-25-
séchoir avec chaudière 1 oui
TR
7 Montage presse globo S-501 MA 1 non
machine montage cousin Trap 1 oui
ELETTROTECH
1 non
four à vapeur avec chaine NIC B-C
Elvi 1 non
machine à monter les bouts
ESCOLANO 1 non
petite taille
machine à rouler MDC RAXON 1 non
coup tige cousin ESCOLANO 1 non
machine à monter les bouts MOLINA
1 oui
grande taille BIANCHI
machine montage arrière TRAP 1 oui
grattage avec séparateur 1 non
36
ITALMOTOR 1 non
1 non
machine grattage TM TECMACAL 1 non
cabinet pistolet SUTEAU 1 OUI
DISA 1 non
joubière
VIFAMA 1 non
machine à coudre semelle
FALAN 1 non
mocassin
machine à coudre semelle GLOBAL 1 OUI
machine à coudre cousin CIUCANI 1 oui
convoyeur 2 non
Monte charge chaussures 1 non
Grappa 1 non
pistolet cole 1 non
table de contrôle 2 -
JUKI 11 non
8 Coiffe Machine de broderie DURKOPP
1 non
ADLER
Fer a repasser 1 non
3. La codification des équipements du parc machines
La codification est une nomenclature permettant d’identifier l’inventaire du parc à
maintenir. Généralement, elle est établie suivant une logique de mise en famille arborescente. Elle
permet la gestion technique et économique du service par la possibilité d’imputation des
défaillances et des coûts à des secteurs, à des types de machines.
L’AFNOR propose la structure suivante, qu'il faut évidemment adapter au contexte.
Ensemble ? Service ? Localisation ? Type (famille) ? Machine ? Groupe fonctionnel ?
Il est intéressant d’utiliser un code alphanumérique interne à la maintenance qui va caractériser

par des chiffres et des lettres chaque machine de l’inventaire. Parmi les avantages de la codification
on trouve
 Identification sans ambiguïté d’une machine

 Gain du temps
 Une grande flexibilité
37
Après avoir établi un inventaire des différents équipements, notre groupe de travail (Responsable
maintenance, ingénieur maintenance stagiaire, responsable atelier production) s’est réuni afin de
proposer une structure de codification adaptée à notre parc matériel.
La codification que nous allons établir est composé de trois partie la première indique l’atelier la
deuxième indique la zone et la troisième indique le numéro d’ordre de la machine
xx-xx-xx
atelier zone numéro d’ordre
a. Code atelier
À l’usine Tanger Shoes on distingue différents ateliers et le tableau suivant illustre les
codes qui les présentent
Tableau III.2: code atelier
atelier code
chaussures CH
semelle SM
coiffe CF
Atelier mécanique AM
Précousu PR
gainage GN
b. Code zone
Concernant la codification des zones qui composent notre parc matériel nous allons
nous intéresser juste aux zones qui se situent dans l’atelier chaussures
38
Tableau III.3 : code zone
zone code
coupe CP
Piquage PQ
Montage MT
Finition FN
Exemples :
La codification CH-CP-02 la machine 2 qui se situe dans l’atelier chaussures zone de coupe
La codification SM-03 La machine 3 qui se situe dans l’atelier semelle.
4. CLASSIFICATION DES EQUIPEMENTS
a. Introduction
Pour le bon fonctionnement d’un service maintenance, il est nécessaire de définir
les équipements critiques. La notion de criticité revêt un caractère fondamental en
maintenance puisqu’une attention particulière sera accordée aux équipements critiques
en vue d’améliorer leur fiabilité, leur disponibilité et le rendement global de l’entreprise.
Une classification des équipements a été faite pour en tirer les plus névralgiques. Ces
équipements vont constituer l’objet de l’étude technique de la mise en place.
b. Choix des méthodes de classification

Ils existent plusieurs méthodes pour apprécier la situation de chaque équipement,
nous nous intéressons plus particulièrement à la méthode de Pareto et à la matrice de
criticité.
 Méthode de la matrice de criticité
Cette méthode tient compte d’un nombre plus important de critères et surtout
de leurs interactions, elle consiste à évaluer quantitativement et qualitativement la
gravité des défaillances pouvant survenir aux différentes installations ou
équipements des ateliers.
Nous avons choisi dans un premier temps la méthode PEMSEQ (pour Production,
Équipement, Maintenance, Sécurité, Environnement et Qualité), mais lorsque nous
avons étudié la méthode de classification au sein de TANGER SHOES nous avons
remarqué que la méthode PEMSEQ manque encore de critères et de précision, cette
méthode présente des limites, elle ne prend pas en considération des critères autres
39
que les 7 critères issu de PEMSEQ , donc on doit utiliser une méthode qui couvre les
différents aspects.
 Méthode de Pareto
Le diagramme de Pareto permet de localiser rapidement les équipements qui
tombent le plus souvent en panne. L'analyse peut être réalisée en exploitant
directement les temps de panne des équipements
Le diagramme de Pareto est la courbe du total des temps d’arrêts en fonction du
nombre d’interventions. Les interventions les plus longues sont représentées les
premières. Cette démarche est basée sur l’exploitation du dossier historique de
maintenance, ainsi elle est adaptée à notre problème puisqu’on dispose de
l’historique.
Dans notre cas les deux méthodes semble adéquate pour une bonne classification des
équipements.
A. Méthode de la matrice de criticité

 Le processus :
Une analyse multidisciplinaire comprenant la participation du personnel de l’entretien
et de l’opération et selon les besoins on intègre du personnel de l’ingénierie, de la
gestion des stocks, de la santé-sécurité et de l’environnement.
Pour chaque équipement, on évalue l’impact d’une défaillance fonctionnelle sur chacun
des 7 critères suivants :
Etat de Impacte sur la Impact sur la Impact sur la

l’équipemen qualité
+ production + sécurité +
t
Maitrise du Logistique et Impact de

Criticité
process + maintenance+ + +l’environnemen= =
t
40
Tableau III.4 : Grille de criticité

1 3 5 7
Etat de Neuf et / ou sous Bon état Mauvais état À rénover

l’équipement garantie
Impact sur la Arrêt sous Arrêt entrainant Arrêt entrainant Arrêt entrainant
production risque notable une perte de une perte de une perte de
sur la production production de 2 production au-
production d’une journée jours delà de 2 jours
Impact sur la Nul Faible Moyen Grave

sécurité
Impact sur la Problème Problème du Problème Problème non

qualité mineur rejet ou difficile à détectable /
modification détecter et/ou retour client
possible équipement à
calibrer
Maîtrise du Personnel Dépendance Dépendance Dépendance

process maintenance externe faible, externe externe élevée
maitrise conseils parfois moyenne /
parfaitement le nécessaire fréquente
process
Logistique de documentation documentation Manque de Pas de

maintenance technique et technique n’est documentation documentation
pièces en stock pas à jour et et pièces de et pièces de
sont suffisantes pièces de rechange rechange ne sont
rechange disponible au plus fabriquées
disponible niveau
localement international
Impact sur Nul Faible Moyen Grave

l’environnement
41
Après avoir noté chaque équipement, nous avons établi un seuil à partir duquel nous avons
considéré que chaque équipement qui a eu une notation supérieure au seuil est considéré par la
suite un équipement critique. Chaque équipement critique sera soumis à une analyse PARETO afin
d’évaluer la criticité de ces éléments. Le seuil a été fixé à 21, le résultat de l’évaluation des
équipements critiques est donné au tableau suivant :
Tableau III.5 : Résultats de l’évaluation de la criticité des équipements
critéres
équipements E P S Q MP LM EV Criticité
four flash 3 7 7 5 3 3 5 33
presse à membrane avec robot 3 7 5 5 3 5 3 31
compresseur 3 7 3 5 1 3 5 27
machine montage bout petite taille 3 7 5 3 5 1 3 27
machine montage bout grande taille 3 7 5 3 5 1 3 27
machine de coupe 3 7 3 3 3 3 3 25
galbage cousin 5 1 5 1 3 5 1 21
four à vapeur avec chaine 5 3 3 3 1 3 3 21
cabinet pistolet 5 3 3 3 1 3 3 21
Pistolet Cole 5 3 3 3 1 3 3 21
galbage arrière grande taille 3 1 3 3 1 5 3 19
machine galbage bout 3 1 3 3 1 5 3 19
machine galbage arrière cousin
3 1 3 3 1 5 3 19
petite taille
grattage planta 3 1 3 3 3 3 3 19
coupe tige cousin 3 3 3 3 1 3 3 19
grattage avec séparateur 5 1 3 1 3 3 3 19
machine grattage 5 1 3 1 3 3 3 19
galbage texon 3 1 3 1 3 5 1 17
réfrigérateur 3 3 3 1 1 3 3 17
machine montage arrière 3 3 3 3 1 1 3 17
Joubiére 3 1 3 1 3 3 3 17
machine à coudre semelle mocassin 3 1 3 1 3 3 3 17
presse de coupe 3 1 3 3 1 1 3 15
machine montage cousin 3 3 3 1 1 1 3 15
machine à rouler 3 1 3 1 3 3 1 15
machine à coudre semelle 3 1 3 1 3 1 3 15
séchoir avec chaudière 3 1 1 3 1 1 3 13
presse globaux 3 1 1 1 3 1 3 13
machine à coudre cousin 3 1 3 1 1 1 3 13
Parage 3 1 1 1 1 1 5 13
machine de broderie 3 1 3 1 1 1 3 13
42
B. Analyse Pareto des machines

Pour sélectionner les machines qui présentent le plus d’avaries, nous devrons les
classer par ordre d’importance du point de vue du nombre de pannes (indicateur de
fiabilité), du temps moyen de la panne (indicateur de maintenabilité) et du temps total
d’arrêt (indicateur de disponibilité).
Le but de cette approche est l’amélioration de la performance des équipements
(diminution
Du nombre de pannes, du temps moyen de réparation et donc du temps total d’arrêt), ce
qui
améliore la disponibilité des équipements et augmente la quantité produite.
Dans ce cas, l’analyse de Pareto nous a été un outil très utile et efficace.
L’historique a donné les résultats suivants pour l’année écoulée
Tableau III.6 : historique des pannes
TEMPS
MACHINE
nombre D'ARRET
machine à monter les bouts(1) 5 145
compresseur(2) 4 315
pistolet colle(3) 11 192
presse à monbrun avec robot(4) 8 175
four flash(5) 7 198
galbage cousin(6) 3 160
cabinet pistolet(7) 4 83
Machine de coupe(8) 6 1130
four à vapeur avec chaine(9) 3 105
5. Les critères
Il est nécessaire de définir un critère permettant de comparer les équipements.
Les critères principaux sont :
 Le nombre de pannes : on peut faire des distinctions par type de pannes (électrique,
mécanique, pneumatique, …) ou utiliser un critère global (tous types confondus)
 La durée moyenne des pannes : (elle est calculée en divisant la durée totale d’arrêt de
l’équipement pour cause de panne par le nombre de pannes)
 Le coût des arrêts dus aux pannes: (ce coût est en général relativement proportionnel à la
durée d’arrêt de l’équipement)
43
a. Analyse selon la fréquence des pannes.

Dans cette étape, un classement des machines selon la fréquence d’apparition des
pannes a été effectué permettant ainsi d’obtenir une idée sur la fiabilité des équipements.
Pour cela un tableau est construit dans lequel on peut voir la fréquence (annuelle), son
pourcentage et le pourcentage cumulée de la fréquence des équipements.
On construit un tableau dans lequel les machines sont classées par ordre décroissant de nombre de
pannes :
Tableau III.7 : classification des machines selon la fréquence des pannes
MACHINE nombre Fréquence fr.cumulée COURBE

pistolet cole(3) 11 21,57% 21,57% 80%
presse à monbrun avec robot(4) 8 15,69% 37,25% 80%
four flash(5) 7 13,73% 50,98% 80%
Machine de coupe(8) 6 11,76% 62,75% 80%
machine à monter les bouts(1) 5 9,80% 72,55% 80%
compresseur(2) 4 7,84% 80,39% 80%
cabinet pistolet(7) 4 7,84% 88,24% 80%
four à vapeur avec chaine(9) 3 5,88% 94,12% 80%
galbage cousin(6) 3 5,88% 100,00% 80%
TOTAL 51
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
fr.cumulée COURBE
Figure III.1: diagramme de pareto (nombre des pannes)
On trace le diagramme des fréquences cumulées auquel on superpose la droite de seuil

80%.
44
Le diagramme montre que les machines 3, 4, 5, 8 et 1 sont responsables de 80% des

pannes, ce qui rendra prioritaire les actions envers ces équipements.
b. Analyse selon le temps d’intervention (TI):
On construit un tableau dans lequel les machines sont classées par ordre décroissant
selon le temps d’intervention à partir de l’historique des machines.
Tableau III.8 : classification des machines selon le temps d’intervention
MACHINE Durée fréquence fr.cumulée Courbe

Machine de coupe(8) 1130 45% 45% 80%
compresseur(2) 330 13% 58% 80%
four flash(5) 198 8% 66% 80%
pistolet cole(3) 192 8% 73% 80%
presse à monbrun avec robot(4) 175 7% 80% 80%
galbage cousin(6) 160 6% 87% 80%
machine à monter les bouts(1) 145 6% 93% 80%
four à vapeur avec chaine(9) 105 4% 97% 80%
cabinet pistolet(7) 83 3% 100% 80%
TOTAL 2518
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
fr.cumulée courbe
Figure III.2: diagramme de pareto (temps d’intervention)
Le diagramme montre que les machines 8, 2, 5 et 3 sont responsables de 80% du coût.

45
c. Analyse selon la durée moyenne des pannes :

La durée moyenne des pannes est calculée en divisant la durée totale d’arrêt de l’équipement pour
cause de panne par le nombre de pannes.
Le calcul de la durée moyenne des pannes des machines pendant l’année 2016 a donné le tableau
suivant.
Tableau III.9 : Classification des machines selon la durée moyenne des pannes
MACHINE nombre Durée Durée moy fréquence fr.cumulée Courbe

Machine de coupe(8) 6 1130 188 40% 40% 80,00%
compresseur(2) 4 330 83 17% 57% 80,00%
galbage cousin(6) 3 160 53 11% 68% 80,00%
four à vapeur avec chaine(9) 3 105 35 7% 75% 80,00%
machine à monter les bouts(1) 5 145 29 6% 81% 80,00%
four flash(5) 7 198 28 6% 87% 80,00%
presse à monbrun avec robot(4) 8 175 22 5% 92% 80,00%
cabinet pistolet(7) 4 83 21 4% 96% 80,00%
pistolet cole(3) 11 192 17 4% 100% 80,00%
TOTAL 477
120%
100%
Fr.cumulée
80%
60%
40%
20%
0%
Machine
fr.cumulée courbe
Figure III.3: diagramme de pareto (durée moyenne des pannes)
46
Le diagramme montre que les machines 8, 2, 6, et 9 sont responsables de 80% des durées
moyennes de pannes.
6. Combinaison des critères

On attribue à chaque machine une note par critère : par exemple en stipulant que la
machine au 1er rang aura la note 8, celle au 2ème rang la note 7, …., celle au dernier rang la
note 1.On attribue ensuite à chaque critère un coefficient représentatif de l’importance qu’on
souhaite lui donner
Ex : coût coeff.1 nombre de pannes coeff.3 durée moyenne coeff.3
On calcule la note totale en multipliant chaque note individuelle par son coefficient et en
faisant la somme des 3 produits. Les machines ayant les meilleures notes sont les plus
critiques.
Tableau III.10: Classification des machines selon les 3 critères
Coefficient 3 2 1 points
Critère Nombre D.moy coût Nombre D.moy coût Note classement
machine à monter les bouts(1) 5 5 7 5 5 3 28 6
Compresseur(2) 6 2 2 4 8 8 36 2
pistolet colle(3) 1 9 4 9 1 6 35 5
presse à monbrun avec robot(4) 2 7 5 8 3 5 35 4
four flash(5) 3 6 3 7 4 7 36 3
galbage cousin(6) 9 3 6 1 7 4 21 7
cabinet pistolet(7) 7 8 9 3 2 1 14 9
Machine de coupe(8) 4 1 1 6 9 9 45 1
four à vapeur avec chaine(9) 8 4 8 2 6 2 20 8
RONG
Les résultats inciteront à porter les efforts de maintenance sur les machines 8, 2 et 5
 Machine de coupe
 Compresseur
 Four Flash
47
II. CONCLOSION
L’inventaire et la classification des équipements est une phase importante dans
l’implantation d’un programme de maintenance. Un inventaire et une amélioration de la
codification ont été réalisés. Puis une classification des équipements pour commencer le
programme de maintenance par les équipements critiques, ceci en utilisant une analyse
multicritères. Dans le chapitre qui suit, on proposera une analyse AMDEC qui doit englober les
trois équipements Névralgiques.
48
Chapitre 4 :
Etude AMDEC des équipements critiques
Dans ce chapitre, on va présenter les

analyses AMDEC moyen de production et les
plans de maintenance préventive pour les
équipements névralgiques, ainsi que la
politique de gestion de la logistique de la
maintenance en vue d’obtenir vers la fin un
Plan de maintenance.
49
I. Introduction
Pendant la réalisation de l’étude AMDEC des équipements critiques nous avions besoin
de la documentation de ces équipent qui nous ont été transférer dans des cartons en désordres
donc nous avons décidé d’appliquer la méthode des 5S avant l’élaboration de l’étude AMDEC
II. Méthode des 5S

1. Définition de la méthode
La méthode des 5 « S » est méthode fondamentale d’amélioration et d’organisation portant
sur les comportements et les règles de vie de base dans l’atelier. Elle est, sans doute l’une des
premières à engager dans la recherche d’efficacité. Son nom vient des initiales de cinq mots
japonais : SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU et SHITSUKE. Tels que :

SEIRI : Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et se débarrasser de ce
dernier.
 SEITON : Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste après le "SEIRI".
 SEISO : Étendre la notion de propreté, et pratiquer continuellement les trois règles
précédentes.
 SEIKETSU : Conserver en état de propreté l'environnement de travail.
 SHITSUKE : Faire une habitude de l'engagement aux "5 S" par une discipline librement
consentie.
L’application des 5S dans un environnement de travail, permet de :
 Offrir un environnement de travail plus plaisant.
 Améliorer l’état moral du personnel. Assurer une plus grande efficacité et un gain de
temps.
 Réduire les coûts (résultat de l’action précédente).
 Réduire le stress. Favoriser la sécurité. Contribuer à une meilleure qualité des produits
et services.
 Valoriser l’image de l’entreprise vis-à-vis de ses clients internes et externes.
2. Les étapes de la méthode

a. 1ère étape : Seiri – Supprimer l’inutile
Le Seiri, consiste à trier pour ne garder que le strict nécessaire sur le poste et se
débarrasser du reste. La manie d’accumuler et de garder «parce que cela peut servir» ne
favorise ni la propreté du poste ni l’efficacité d’une recherche. Ce constat, nous pouvons
tous le faire, sur notre bureau, sur l’établi, dans les tiroirs, les armoires, placards, boîtes,
etc.
50
Plus généralement et quelle que soit l’activité ou le milieu dans lequel celle-ci s’exerce,
notre temps précieux est trop souvent gaspillé par la multitude de choses inutiles qui nous
distraient et nous masquent l’essentiel.
b. 2ème étape : Seiton – Situer, ranger

Le but du Seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles
indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du Seiri. Cette place est à
déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible, puis il faut s’astreindre à
remettre les objets à leur place. Le Seiton se concrétise par un «Arrangement» pour
visualiser et/ou situer facilement les objets.
Le Seiton est très souvent illustré par cette célèbre maxime «une place pour chaque chose
et chaque chose à sa place».
c. 3ème étape : Seiso – Nettoyer, faire scintiller
Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au poste, le
troisième S vise la tenue du poste en termes de propreté. Le nettoyage régulier permet le
maintien en bonnes conditions opérationnelles des outils, équipements, machines, etc. Dans
un environnement propre, une anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement.
Il faut insister sur le caractère régulier du nettoyage, car un grand ménage ponctuel risque
non seulement de coûter plus cher en temps et en énergie qu’un petit nettoyage régulier,
mais risque de laisser des situations inacceptables durant les intervalles. Le nettoyage
régulier est une forme d’inspection.
d. 4ème étape : Seiketsu – Standardiser
Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les 3S précédents.
Les trois premiers S sont des actions à mener sur le terrain, alors que ce quatrième S
propose de construire un cadre formel pour les respecter et les faire respecter. Pour que le
maintien de la propreté et l’élimination des causes de désordre deviennent des actes
normaux du quotidien, il est indispensable de les inscrire comme des règles de base, des
standards à respecter par tous dans la zone de travail.
51
e. 5ème étape : Shitsuke – Suivre et faire évoluer

Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les
maintenir. Il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en
mémoire, en corriger les dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès
accomplis.
Shitsuke : la rigueur, c’est aussi l’implication. L’implication est une affaire de
comportement personnel à double titre :
*Etre soi-même exemplaire quant à l’application des règles.
*Ne pas laisser passer un manquement aux règles.
f. Démarche de la méthode
On a bien évidement commencé par le premier S « Seiri» en supprimant tout ce qui
est inutile, et pour ce faire on a vidé les cartons qui étaient à notre disposition.
Après avoir vidé les cartons on a décidé de trier les documents selon la zone où ils
appartiennent.
En se basant sur ce critère on a pu :
1- Classer nos documents dans 4 catégories :
- 1èr catégorie : zone de montage

- 2ème catégorie : zone de coupe.
- 3ème catégorie : zone de piquage.
- 4ème catégorie : manuels d’instruction
2- Se débarrasser des documents intitules comme les archives qui dépassaient les
10 ans ou les catalogues des machine qui n’existaient plus dans la société.
Et voilà quelques photos permettant de visualiser les travaux effectués pendant
cette première partie :
52
Figure IV.1: Les cartons a trié Figure IV.2: l’opération du triage
La suite logique de cette première partie et

de passer au deuxième S « Seiton » en
appliquant la règle d’or «une place pour
chaque chose et chaque chose à sa place».
Pour cela on a choisi 4 étagères pour ranger

les documents trié selon les différentes
catégories définies précédemment.
Figure IV.3: classification des documents
III. Présentation de la méthode AMDEC

1. Historique
La méthode AMDEC a été utilisée originellement dans le traitement des risques
potentiels inhérents aux activités de l’industrie aérospatiale et militaire américaine en 1950
pour identifier les caractéristiques de sécurité. Progressivement, elle a été adaptée à
l’ensemble des activités à risques (nucléaire civil, domaine aéronautique, spatial, grands
travaux…), puis a été intégrée dans les projets industriels. De nos jours, son emploi est très
répandu dans le monde industriel soit pour améliorer l’existant, soit pour traiter
préventivement les causes potentielles de non performance des nouveaux produits, procédés
ou moyens de production.
L’utilisation de l’AMDEC peut paraître fastidieuse ; cependant, les gains qu’elle permet
de réaliser sont très souvent bien plus importants que les efforts de mise en œuvre qu’elle
suggère. La mise en œuvre de l’AMDEC offre une garantie supplémentaire pour l’entreprise
industrielle de l’amélioration de ses performances.
53
L'AMDEC est une technique d’analyse rigoureuse qui s'effectue par un travail de
groupe, très efficace par la mise en commun de l'expérience et de la compétence de chaque
participant.
Par une procédure systématique, bien définie, le groupe évalue et analyse les
différents modes et causes de défaillances potentielles d'un produit, d'un processus, d'un
moyen de production ou de tout autre système. La méthode fait ressortir la nécessité de mettre
en place des actions correctives et/ou préventives.
A condition :
- De définir le système étudié de façon rigoureuse (analyse fonctionnelle),
- D’examiner de manière exhaustive l’ensemble des défaillances et des risques qui
leurs Sont liés,
- De quantifier ces défaillances en évaluant leur criticité.
2. But AMDEC
- Réduire le nombre des défaillances.
- Prévention des pannes.
- Améliorer la maintenance préventive.
- Réduire les temps d’indisponibilité parés défaillance.
- Prise en compte de la maintenabilité dès la conception.
- Améliorer la maintenance corrective.
- Améliorer la sécurité.
3. Démarche pratique de l’AMDEC machine (NF X 60-510)
Une étude AMDEC machine comporte quatre étapes successives, soit un total de 21
opérations. La puissance d’une étude AMDEC réside autant dans son contenu que dans son
exploitation. Une étude AMDEC reste sans valeur si elle n’était pas suivie par la mise en place
effective des actions correctives préconisées par le groupe, accompagnées d’un contrôle
Systématique.
a. Etape 1 : Initialisation
L’initialisation de l’AMDEC machine est une étape préliminaire à ne pas négliger. Elle
est menée par le responsable de l’étude avec l’aide de l’animateur, puis précisée avec le
groupe de travail.
Elle consiste à poser clairement le problème, définir le contenu et les limites de l’étude à
mener et à réunir tous les documents et informations nécessaires à son bon déroulement.
En suivant la méthode suivante :
1- Définition du système à étudier.
2- Définition de la phase de fonctionnement.
3- Définition des objectifs à atteindre.
4- Constitution du groupe de travail.
5- Etablissement du planning.
6- Mise au point des supports de l’étude.
b. Etape 2 : Décomposition fonctionnelle

Etape indispensable pour analyser ensuite les risques de dysfonctionnement. Elle
facilite l’étape ultérieure d’analyse des défaillances. Elle comprend un découpage du moyen
54
de production en sous-systèmes jusqu’au niveau de décomposition souhaité (composant

élémentaire ou module dont on peut faire l’échange standard).
c. Etape 3: Analyse AMDEC

La maintenance d’un équipement critique pour une manufacture doit être
rigoureuse. Il est donc souhaitable de contrôler au lieu de subir les pannes imprévues. Ces
pannes peuvent amener une augmentation des coûts de maintenance, des dangers pour les
travailleurs ou un arrêt de production.
Afin de faire une bonne maintenance, il faut bien connaître notre équipement ainsi que les
différents modes de défaillances. Il est possible par la suite de déterminer les causes
probables et d’en évaluer l’impact sur l’environnement. La méthode utilisée pour faire cette
tâche laborieuse est la méthode AMDEC.
L’analyse AMDEC proprement dite consiste à identifier les dysfonctionnements potentiels

ou déjà constatés d’une machine, à mettre en évidence les points critiques et à proposer des
actions correctives pour y remédier. En pratique, on procède souvent à une estimation
approximative qui se traduit par une note attribuée pour le groupe AMDEC, ils s‘agit donc
d’une échelle de notation.
 Phase d’analyse des mécanismes de défaillance :

10- Identification des modes de défaillance.
11-Recherche des causes.
12-Recherche des effets.
13-Recensement des détections.
 Phase d’évaluation de criticité :
14-Estimation du temps d’intervention.
15-Évaluation des critères de cotation.
16-Calcul de criticité
Criticité C :
Elle permet de discriminer les actions à entreprendre et de les calculer à partir de la
gravité, la fréquence et la défaillance de non détection.
55
Tableau IV.1 : Niveaux de criticité et leurs définitions
Niveau de criticité Définition
1 ≤ C < 10 Aucune modification
criticité négligeable Maintenance corrective
10 ≤ C < 18 criticité moyenne Amélioration
Maintenance préventive systématique
18 ≤ C < 27 Surveillance particulière
criticité élevée Maintenance préventive conditionnelle
27 ≤ C < 64 Remise en cause complète de l’équipement
criticité interdite
Fréquence d’apparition F :
C’est la fréquence d’apparition d’une défaillance due à une cause particulière.
Tableau IV.2 : Niveaux de fréquence et leurs définitions
Niveau de fréquence Indice Définition
Fréquence très faible 1 Défaillance rare :
1 défaillance maxi par an
Fréquence faible 2 Défaillance possible :
1 défaillance maxi par

trimestre
Fréquence moyenne 3 Défaillance fréquente :
1 défaillance maxi par mois
Fréquence forte 4 Défaillance très fréquente :
1 défaillance maxi par

semaine
56
Gravité G :
C’est la gravité des effets de la défaillance :
 Pertes de productivité (arrêt de production, défaut de qualité)
 Coût de la maintenance.
 Sécurité, environnement
Tableau IV.3 : Niveaux de gravité et leurs définitions
Niveau de gravité Indice Définition
Gravite très faible 1 Sous influence

Pas d’arrêt de la production
Gravite faible 2 Peut critique

Arrêt ≤ 1 heure
Gravite moyenne 3 Critique

1 heure ≤ arrêt ≤ 1 jour
Gravite catastrophique 4 Très critique

Arrêt > 1 jour
Non détection N :
Probabilité de non détection d’une défaillance avant qu’il n’atteigne l’utilisateur
Tableau IV.4 : Niveaux de probabilité de non détection et leurs définitions
Niveau de probabilité de Indice Définition
non détection
Détection évidente 1 Visite par opérateur
Détection possible 2 Détection aisée par un agent

de maintenance
Détection improbable 3 Détection difficile
Détection impossible 4 Indécelable
Phase de proposition d’actions correctives

-Recherche des actions correctives.
-Calcul de nouvelle criticité.
57
d. Etape 4 : Synthèses
Cette étape consiste à effectuer un bilan de l’étude et à fournir les éléments

permettant de définir et lancer, en toute connaissance de la cause, les actions à effectuer. Ce
bilan est essentiel pour tirer vraiment parti de l’analyse en suivant la méthode suivante :
 Hiérarchisation des défaillances.

 Liste des points critiques.
 Liste des recommandations.
III. Application de l’AMDEC sur les équipements critiques
1. Analyse AMDEC de compresseur :

a. Analyse fonctionnelle du compresseur
Figure IV.4: compresseur
-Diagramme de Bête à corne

Le diagramme Bête à cornes permet de définir la raison d’être d’un système, dans
notre cas c’est la passerelle mobile. Pour le construire il faut répondre aux questions
suivantes :
-à qui, à quoi le produit rend il service ?
- Sur qui, sur quoi agit-il ?
-Dans quel but ?
58
a qui rend il service ? Sur quoi agit-il ?
Utilisateur air
Compresseur
Dans quel but
Comprimer l’air
Figure IV.5: diagramme du bête à corne du compresseur
A. Décomposition matérielle.
Avant de réaliser l’étude AMDEC Moyen de production, il faut effectuer une décomposition
fonctionnelle de l’équipement pour faciliter et mieux réaliser l’étude.
59
Compresseur
Réservoir Refroidissement Compression Adaptation de la

pression
Séparateur Refroidisseur Moteur Collecteur

électrique de condensateur
d’huile d’huile
Soupape Refroidisseur Filtre Thermomètre

d’air d’admission d’air sortie d’air
de pression
Soupape Filtre Ventilateur Soupape de

de sureté à huile sortie d’air
Soupape Elément
de dérivation compresseur
Rétracteur Clapet
de débit de retenue
Figure IV.6: décomposition matérielles du compresseur
B. Analyse AMDEC
60
Ensemble compresseur
Mode de Détecti Criticité

Equipement Fonction Causes Effets Actions
défaillance on
F G ND C
_Pas de courant _Mettre le courant
Arrêt de
Compresseur ne _Circuit de commande _Changer le circuit de
productio Visuelle 1 4 2 8
démarre pas défectueux commande
n
_Fusible détérioré _Changer le fusible
_Filtre à air obstrué Arrêt _Nettoyer le filtre
Débit d’air _Le débit demandé est supérieur à celui machine _Vérifier la consommation et
comprimé de compresseur de Sans 2 4 3 24 fuites éventuelles
trop faible ou nul _L’électrovanne de régulation ne productio _Vérifier la plage de réglage
Aspirer et fonctionne pas n _Régler le manostat
Compresseur comprimer
l'air _Manostat mal réglé _Régler le manostat
Arrêt
_Le débit demandé est _Vérifier la consommation et
Pression de machine
supérieur à celui Manom fuites éventuelles
refoulement de 4 1 2 8
de compresseur ètre _Vérifier l’électrovanne,
trop faible productio
_Clapet d’aspiration fermé déverseur mal manostat, clapet
n
régler _Vérifier la plage de réglage
échauffement filtre air
filtre à air obstrué 4 3 1 12 changement
d'admission d'air humide
échauffement filtre manque de Réparation
air pollué 4 3 2 24
à huile maintenance du filrte
2
_Vérifier le niveau d’huile
_Manque d’huile Mauvais _Faire des ouvertures ou la
_Température ambiante rendeme canalisation pour évacuer l’air
Refroidir le
Blocage du trop élevée nt Therm chaud
Réfroidisseur fluide et l'air 3 2 12
ventilateur _Circuit d’huile obstrué de omètre _Vérifier le circuit d’huile
comprimé
_Vanne thermostatique bloquée l'équipem _Vérifier et nettoyer la vanne
_Colmatage de système de refroidissement. ent _Examiner le système de
refroidissement
61
Température finale
2 4 2 16
inacceptable
Mauvais
_Tension d’alimentation
rendeme _Vérifier la tension
insuffisante
Déclenchement de nt de et la pression d’air
_Surcharge du moteur
Moteur entrainer le la protection l'équipem _Vérifier la plage de réglage
_réglage de la protection thermique Sans 2 4 3 24
électrique compresseur thermique du ent _Vérifier les roulements ou le
_Roulement moteur
moteur électrique et Arrêt graissage
_Manque de phases
du _Vérifier l’isolement
_Défaut d’isolement
moteur
Réservoir _Utiliser les huiles de
refroidissement
_Huile de
adéquates
refroidissement
Consommation _Changer la Cartouche
non appropriée
Séparer d'huile de séparatrice d'huile
_Cartouche séparatrice d'huile déchirée 2 4 3 24
l'huile et l'air refroidissement _Vidanger l'huile de
_Niveau d'huile de refroidissement dans le
trop élevée refroidissement jusqu'au
réservoir séparateur d'huile trop élevé
niveau approprié
_Tuyauterie de retour d'huile colmatée
_Contrôler le tamis de la
tuyauterie de retour d'huile
62
_Température d'air
Augmentation de la
comprimé à la sortie _Contrôler la ligne
température
du séparateur d'huile 1 4 3 12 du dispositif de
dans le réservoir
supérieure à la déclenchement
séparateur
limite maximale
_Cartouche séparatrice
Arrêt de
d'huile colmatée
l’équipem
Augmentation de la _Pression différentielle _Changer la Cartouche
ent
pression de la cartouche séparatrice d'huile
/ Sans 1 4 2 8
dans le réservoir séparatrice d'huile élevée _Changer la soupape de
Mauvaise
séparateur _Pression de déclenchement de la soupape sécurité
séparatio
de sécurité du réservoir séparateur d'huile
n d’huile
supérieure à la limite maximale
visuel
fatigue de Soupape après nettoyage
vieillissement bruit 2 3 3 18
de sureté démont de la soupape
age
_usure _pas de
_defaut de conception circulatio
corrosion et fuite
_surpression n auditif 1 4 1 4 Réparation du réservoir
de tuyautrie
_pollution
de fluide
Liaison du
Arrêt du
compresseur Usure Mauvais Aligner l’accouplement
compress 1 4 2 8
accouplement avec d'accouplement alignement ou changement
eur
le moteur
63
Assure
l’étanchéité Arrêt du
Joint tournant entre moteur Fuite coté moteur usure compress 1 3 2 6 Changement du joint tournant
et eur
compresseur
Bruit et
Support de Déformation de mouvais
bâtis vibration Visuel 1 2 2 4 Fixer le batis
compresseur bâtis fonctionn
ement
Transmet le
Cassure Arrêt de
mouvement Usure mauvais
axe Déformation de compress 1 4 2 8 Aligner l’axe
de alignement
l'axe ion
rotation
Joint torique Assure
Consom
du l’étanchéité changement
Fuite sur le corps Vieillissement mation 1 2 2 4
corps du entre les du joint torique
d’huile
compresseur étages
_Manque de
faire circuler Echauffement de maintenance
Filtre à huile Air pollué 2 3 2 12 Changement du filtre à huile
l'huile filtre à l'huile _filtre mal dimensionné
_bouché
64
C. Synthèse de l’étude
Nous présentons pour la machine Four Flash une classification des défaillances
selon leur criticité à l’aide de l’analyse PARETO.
La figure suivante représente la courbe Pareto de la criticité des défaillances de
compresseur.
pareto de l'AMDEC de compresseur

30 120%
25 100%
20 80%
Criticité
15 60%
10 40%
5 20%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
N° du mode de défaillance
Criticité cumul%
Figure IV.7: Courbe Pareto des modes de défaillances de Compresseur.
D’après le résultat de l’analyse Pareto nous retenons les défaillances de la

classe A, ainsi ces défaillances sont regroupés et classés au tableau suivant .
Tableau IV.5: Les défaillances critiques de Compresseur.
N° Mode de défaillance
1 Débit d’air comprimé trop faible ou nul
2 échauffement filtre à huile
Déclenchement de la protection thermique du moteur
3
électrique
4 Consommation d'huile de refroidissement trop élevée
5 fatigue de Soupape de sureté
6 Température finale inacceptable
7 échauffement filtre d'admission d'air
8 Blocage du ventilateur
9 Augmentation de la température dans le réservoir séparateur
10 Echauffement de filtre à l'huile
65
1. Analyse AMDEC du four flash :

a) Analyse fonctionnelle du four
La machine à stabiliser avec de
l'air à la vapeur dure toutes sortes
de chaussures. Traitements
thermiques réglables jusqu'à 25
"Température de traitements
réglables jusqu'à 200 ° C (392 ° F)
Un pourcentage d'humidité réglable
jusqu'à une production de 3500cm3
/ h de vapeur de la chaleur, le
convoyeur est en acier inoxydable.
Production estimée à 1200 paires / Figure IV.8: four
jour.
Diagramme FAST :
Selon la norme NF EN 12973 le diagramme FAST est une méthode usuelle d’analyse
fonctionnelle ; il permet de reconstituer les principaux composants d’un système
pour ainsi avoir une bonne connaissance du produit étudié.
Refroidir les Système

capteurs de aération
chaleur
Réactiver la Ramollissement Assurer une Lampe à rayon

colle excessif de la température infrarouge
semelle jusqu’à 200 ° C
Maintenir la
Thermostat
température
Figure IV.9: diagramme de FAST du four
66
b) Décomposition matérielle..
FOUR
Armoire Système Porte

électrique flash Convoyeur
Partie Partie 10 Lampes

commande puissance chauffants
Moteur 2 détecteurs
Automate Répartiteu asynchrone de chaleur
r avec chaine
Thermosta
Disjoncteu Photocellule
t 3 chaines
r s
Afficheur
de Sectionneu Roulement Capteur de
températu r cartouche s fin de course
re
Bouton
poussoir Turbine de
Contacteur 12 Pignons
refroidissem
Relais de ent
sécurité
Alimentati Système Bouton
on 380 V aération d’urgence
Figure IV.10: décomposition matérielle du four
c) Analyse AMDEC.
67
Ensembl
FOUR
e
Criticité
Mode de
Equipement Fonction Causes Effets Détection Actions
défaillance N
F G C
D
Arrêt de
délivre un signal déréglage Visuel Réglage du système
système
capteur de fin à l'automate pour
Usure de capteur corrosion des 2 3 3 18
de course arrêté le Arrêt de
convoyeur lames de Visuel Changement des lames
système
contact
Faire la
fermé sertissage taraudage Perte de
Répartiteur répartition pour Visuel 1 3 2 6 Réparation du répartiteur
cables non assur déféctueux performance
tirer l'énergie
Assurer une
320V non Régulateur Perte de
Alimentation alimentation Visuel 1 4 3 12 Stabiliser l’alimentation
stabilisée déféctueux performance
continu de 320V.
Commande Arrêt de
Réglage de la partie commande
défectueux système
Arrêt de
dispositif 2 4 3 24
Maintenir la thermostat Arrêt de Changement du dispositif
thermostat température du mécanique sans
système défectueux
four défectueux
Problème de Organe de
Perte de
régulation détection 2 4 2 16 Régulation du thermostat
performance
de thermostat défectueux
protéger les
Visualiseu
moteurs mauvais réglage
Perte de r de
Relais ventilateurs Reste fermé du courant 2 2 2 8 Changement du relais
performance déclenche
et moteurs nominal
ment
convoyeurs
68
contre les circuit
_Lampe brûlé Mauvaise

Perte de 3 2 2 12 changer la lampe
Lampe chauffage du four réglage Visuel
performance
_Lampe cassée Duré de vie 3 2 2 12 changer la lampe
dispositif
Arrêt de auditive/v changement de la
Chaine brisé mécanique 2 4 2 16
système isuel chaine
défectueux
augmentation
Arrêt de auditive/v
Tapis décalé de la vitesse de 3 2 1 6 Reglage du tapis
système isuel
convoyeur
déplacer les
convoyeur Usure de l'arbre de Perte de
chaussures Duré de vie 1 3 4 12 Changement de l’arbre
convoyeur performance
Perte de
Usure de pignon Duré de vie 1 4 4 16 Changement du pignon
performance
Blocage de la Arrêt de auditive/v
Surtension 1 4 1 4 Réparation de la chaine
chaine système isuel
Distribution De la Usure des Colle mal remplacer les
Ventilateur Vieillissement Visuel 1 2 3 6
chaleur roulements réactiver roulements
Pompe de dispositif
refroidir les chauffage
refroidisseme arrêt de la pompe mécanique sans 1 2 3 6 Remplacer la pompe
capteurs capteurs
nt défectueux
_Mauvaise
_Arrêt de la
nettoyage
d'entraînement chaine auditive/v
Moteur Blocage de moteur _Manque de 3 4 1 12 Réparation du moteur
de convoyeur _Bruit isuel
graissage
anormal
_Roulement df
69
d) Synthèse de l’étude
Nous présentons pour la machine Four Flash une classification des défaillances selon
leur criticité à l’aide de l’analyse PARETO.
La figure suivante représente la courbe Pareto de la criticité des défaillances de Four.
pareto de l'AMDEC de Four

30 120%
25 100%
20 80%
Criticité
15 60%
10 40%
5 20%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
N° du mode de défaillance
criticité Cumul %
Figure IV.11: Courbe Pareto des modes de défaillances de Four Flash.
D’après le résultat de l’analyse Pareto nous retenons les défaillances de la classe A, ainsi
ces défaillances sont regroupés et classés au tableau suivant
1 Arrêt de thermostat
2 Usure de capteur
3 Problème de régulation de thermostat
4 Chaine brisé
5 Usure de pignon
6 320V non stabilisée
7 Lampe brûlé
8 Lampe cassée
9 Usure de l'arbre de convoyeur
10 Blocage de moteur
70
IV. Analyse AMDEC de la machine de coupe.

1. Analyse fonctionnelle da la machine de coupe
Les machines CM44+ de la société
Comelz sont des machines de découpe de
production. Le tapis de coup est sur un
convoyeur qui se déplace au fur et à
mesure de la production.
Deux têtes de coupe indépendantes

équipes chacune d’un couteau, de 5 mèches
de perforation et d’un stylo travaillent
séparément alors que le coupeur
positionne ses pièces dans la zone de
placement.
Les pièces coupées sont récupérées à

l’arrière de la machine. Figure IV.12: machine de coupe
Diagramme de pieuvre
Il s’agit de dresser la liste exhaustive des éléments du milieu environnant
(éléments humains, physiques, énergétiques…) appelés aussi intéracteurs qui se
trouve en situation d’interagir avec le système.
L’opérateur
Cuir
Machine de Environnement
coupe
Énergie
Ingénierie
Qualité Sécurité Maintenance
Figure IV.13:diagramme de pieuvre de la machine de coupe
71
Fonctions Principales
FP : permettre à l’utilisateur de couper le cuir selon les modèles choisis.
Fonctions contrainte
Tableau IV.7: Tableau d’affectation des fonctions
FONCTIONS DESCRIPTION DE LA FONCTION
FC1 Alimentation de la machine
FC2 Assurer la qualité du produit

FC3 Assurer la sécurité des opérateurs
FC4 être simple de maintenance
FC5 Assurer la validation de la machine selon les normes

FC6 Résister au milieu ambiant : bruit ; humidité ; saleté
a) Décomposition matérielle.
Machine de coupe
2 Bras Convoyeur 4 Lampes Projecteur Système Servo-

télescopiques LED Laser de sécurité Système
2 têtes de Tapis de Bouton

coupe coupe
Panneau
Couteau Moteur à
de
oscillant courant
controle
continue
5 mèches Aspirateur Logiciel

de de la peau sophistique
perforatio de contrôle
n
Stylo de
marquage72
(traçeur)
Ensemble Machine de coupe

Mode de Criticité
Equipement Fonction Causes Effets Détection Actions
défaillance F G ND C
couper des usure
matériaux 2 4 3 24
_usure et cassure du
coteau
couteau
_usure du guide des vieillissement visuel changement du couteau oscillant
oscillant
couteaux
(téflon) 4 2 2 16
endommagement de la
tête de soudage des fils
tête de
coupe supporte les coincement usés et
coupe
coteaux de la tête vieillissement visuel 2 2 4 16 nettoyage
_entrainer le _échauffement du changement du

moteur a
convoyeur moteur de 3 3 3 27 contacteur
courant
_entrainer les position défaut
continue
coteaux _pas de rotation d'isolement bruit visuel 2 3 3 18 Réparation
visuel
usure des pignons et après
des chaines
tapis de déplacer le vieillissement bruit démontage 3 3 3 27 changement des chaine et/ou pignons
coupe cuir visuel
fin de la durée de vie après
des roulements
vieillissement bruit démontage 2 4 4 32 changement des roulements
73
fin de la durée de vie

des tapis vieillissement usure visuel 2 3 2 12 changement du tapis
positionner et
projecteur projeter usure du projecteur changement des
laser les formes de laser photocellules photocellules
pièces défectueux usure visuel 1 4 3 12
bâtis support déformation du batis vibration bruit visuel 1 2 2 4 fixation du bâtis
transmission
mouvement non usure/fissures blocage de la changement et
pignon du visuel 1 4 1 4
transmet des dents chaine vérification du jeu
mouvement
d'engrenages
et/ou mauvais
accouplement
joint
d'étanchéit rupture des mauvais Changement des
é étanchéité déformation joints refroidissement visuel 1 3 2 6 joints
bouton norme de sécurité
d'arrêt arrêt de la _ non
d'urgence machine défaillance structurelle appliqué visuel 1 4 1 4 Réparation
74
75
e) Synthèse de l’étude.
Nous présentons pour la machine de coupe une classification des
défaillances selon leur criticité à l’aide de l’analyse PARETO.
La figure suivante représente la courbe Pareto de la criticité des défaillances de Four.
pareto de l'AMDEC de machine de coupe

35 120%
30 100%
Titre de l'axe
25 80%
criticité
20
60%
15
10 40%
5 20%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Titre de l'axe
Criticité cumul%
Figure IV.15: Courbe Pareto des modes de défaillances de la machine de coupe.
D’après le résultat de l’analyse Pareto nous retenons les défaillances de la classe

A, ainsi ces défaillances sont regroupés et classés au tableau suivant

fin de la durée de vie des roulements
1
échauffement du moteur de position
2
usure et cassure du coteau
3
usure des pignons et des chaines
4
pas de rotation
5
usure du guide des couteaux
6
V. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons réalisé l’étude AMDEC des équipements critique
et nous avons relevé les modes de défaillances critiques afin de proposer des plans
de maintenance convenables.
76
Chapitre 5 :
Elaboration et implantation des plans
de maintenance préventive
Dans ce chapitre, en se basant sur les

résultats de l’analyse AMDEC et en
combinant ses résultats avec la
documentation technique, les
préconisations des constructeurs et le
retour d’expérience nous allons
élaborer les plans de maintenance
préventive, ensuite nous allons faire la
planification des travaux préventifs par
l’élaboration calendrier de
maintenance.
77
I. ELABORATION DES PLANS DE MAINTENANCE PREVENTIVE
1. Introduction
Le Plan de Maintenance Préventive « PMP » est la liste de toutes les
interventions nécessaires à effectuer sur une machine ou une installation (en
termes de nettoyage technique, contrôle, visite, inspection, graissage,
intervention de maintenance, …) pour la maintenir à son état de référence. Il
permet une vision globale de toutes les actions à apporter à l’équipement.
Réparation
Nettoyage
Graissage Technique
Equipement
Contrôle Visite
Inspection
Figure V.1 : Les opérations de maintenance préventive
2. Démarche
Les différentes sources qui nous aident à définir les opérations de
maintenance préventive sont :
 Les documents techniques constructeurs, ils permettent de connaitre d’une
manière approfondie la machine à étudier.
 Les recommandations des constructeurs, ils sont à caractère général, il faut les
adapter aux conditions réelles d'utilisation.
 Les rapports historiques de l’équipement concerné, ces rapports doivent
permettre d'identifier les types de problèmes qui se répètent, d'aider à en trouver la
cause et de modifier au besoin les périodes d'inspection.
78
 L’expérience de chacun (dépanneurs et conducteurs de la machine), les avis des

dépanneurs et des opérateurs sont très intéressants, chacun possède des notes
personnelles et contribue à un échange de connaissance.
 Les valeurs MTBF : pour les équipements disposant d’un historique suffisant, on
calcule le MTBF qui nous permet de proposer la périodicité des travaux préventifs.
Après l’analyse et le classement des défaillances des équipements par l’outil AMDEC et
l’analyse Pareto et après avoir consulté les catalogues des constructeurs ainsi à l‘aide de
la communication avec les agents de maintenance, nous avons inventorié les opérations
de maintenance préventive et nous avons associé à chaque opération la périodicité et les
ressources nécessaires. Nous signalons que les actions sont prises en utilisant
l’algorithme de choix du type d’interventions et de soins à apporter, cet algorithme est
illustré à la figure 31
Figure V.2 : processus du choix du type d'action
79
a) Application aux équipements étudiés

Le plan de maintenance préventive des équipements que nous avons proposé
pour améliorer les performances de la maintenance a la forme suivante
Plan de maintenance préventive Machine
Opération Périodicité Exécutant Observation
Tous les Toutes les Tous les Une

jours semaines 3 mois fois
par an
Plan de maintenance préventive Machine: compresseur d'air Atlas Copco

Périodicité
Opération Toutes Tous Exécutant Observation
Tous les Tous les Une fois
les les
jours mois par an
semaines 3 mois
Vérifier le niveau d'huile ( si l'on fait
Mécanicien
l'appoint, noter la quantité ajouté) Contrôle
Vérifier l'indicateur de dépression ou
de périodicité d'entretien du filtre Mécanicien A l'arret
d'admission d'air
Nettoyer le cartouche de filtre
Mécanicien A l'arret
d'admission d'air
Remplacer le cartouche de filtre
d'admission d'air
Vérifieir le fonctionnement du
système de régulation
Vérifier le fonctionnement du
collecteur d'humidité
Vérifier la température de décharge
d'air
Mesurer et analyser les paramètres
Electricien en marche
électriques
Nettoyer le refroidisseur Mécanicien A l'arret
Actionner la soupape de sureté en
tirant sur son levier
Contrôler la soupape de sécurité Mécanicien en marche
changer l'huile Mécanicien A l'arret
Remplacer la cartouche de filtre à
l'huile
Faire tester la soupape de sureté Mécanicien A l'arret
Contrôler la fixation de toutes les vis
Electricien A l'arret
des bornes électriques
80
Tableau V.2 : plan de maintenance du four
Plan de maintenance préventive Machine: four flash

Périodicité
Opération Toutes Tous Tous Exécutant Observation

Tous les Une fois
les les les
jours par an
semaines mois 3 mois
Nettoyé le four de l'extérieur

Mécanicien Contrôle
avec un chiffon
Avec une brosse nettoyer le tapis
Mécanicien A l'arrêt
de convoyeur
Vérifier le réglage de la
commande de vitesse du Mécanicien A l'arrêt
convoyeur
nettoyer la lampe de chauffage Mécanicien A l'arrêt

Vérification de la tension de
convoyeur (le convoyeur doit Mécanicien A l'arrêt
être froid)
Nettoyage du moteur Mécanicien A l'arrêt

Nettoyage de l'arbre de
convoyeur à tapis
Graissage des paliers de l'arbre
de convoyeur
jeu des pièces de rechange Mécanicien A l'arrêt
essentielles
comparer la valeur assignée au
Mécanicien En marche
thermostat à celle de système
lubrifier les pignons Mécanicien A l'arrêt
Essayer et contrôler l'état de
capteur de fin
81
Périodicité
Opération Exécutant Observation
Tous Toutes Tous
Une fois
les les les
par an
jours semaines mois
réviser l'état de la tête de découpe de la
machine
Inspecter l'état de la buse Mécanicien A l'arrêt
Vérifier si l'objectif est sale et le nettoyer si Mécanicien A l'arrêt

nécessaire
effectuer un nettoyage général de tête de Mécanicien A l'arrêt
découpe de la machine
Mécanicien en marche
vérifier le système de sécurité
nettoyer l'extérieur de la tête de découpe
Réviser la connexion de l'air comprimé Mécanicien A l'arrêt
vérifier les connexions du câble et s'assurer Electricien A l'arrêt

su ‘elles soient correctement connectées
changer les composants optiques Mécanicien A l'arrêt
réaliser une révision générale de la machine Mécanicien A l'arrêt
remplacer les composants optiques si le
rendement de la découpe diminue
Tableau V.3 : plan de maintenance de la machine de coupe
82
3. IMPLANTATION DES PLANS DE MAINTENANCE PREVENTIVE

La phase d’implantation du programme de maintenance est la partie la plus
intéressante, elle permet de mettre à l’épreuve les plans de maintenance élaborés.
Mais les travaux de maintenance devront être planifiés d’avance. Toute intervention
exige des moyens (personnel, outillage, pièces de rechange, …) et des moyens
représentant une mobilisation qu’il faut utiliser de façon optimale.
a) Les étapes de l’implantation des plans de maintenance
Pour rendre les plans de maintenance plus efficaces et plus rentables, la
planification des travaux est cruciale et le suivi est indispensable à l’évolution et à
la survie des plans de maintenance au fils des ans.
Ainsi les étapes à suivre pour implanter les plans de maintenance sont :
A. Elaborer les bons de travail préventif

Dans cette étape nous allons traduire les directives et les opérations de
maintenance en ordres de travail sur le terrain. Pour ce faire nous allons élaborer
des bons de travail à partir des plans de maintenance préventive, appelés bons de
travail préventif.
Pour élaborer le contenu de ces bons de travail, nous allons séparer et regrouper
les différentes taches selon la spécialisation de l’intervenant, selon la périodicité
de réalisation et selon le type d’action préconisé. On obtiendra donc plusieurs
bons de travail pour le même plan de maintenance préventive d’un équipement
donné.
Nous donnons par la suite le bon des travaux préventifs hebdomadaire pour
chaque équipements.
Tableau V.5 : Bon de travail préventif hebdomadaire de machine de coupe.
Ordre de travail N°:

Equipement: Machine
de découpe cuir Périodicité : Hebdomadaire Date: Equipe:
Repère d'équipement:
Ressources
Listes des pièces de rechanges Quantité Ressources matérielles
humaines
air comprimé,chiffon,
vibromètre, 1 Electricien
ampèremètre, voltmètre,
manomètre, clés
usuelles,,Brosse,Tournevis, 1 Mécanicien
Pinceau
N° Liste des tâches Durée (min) Fait Non Fait Observation

1 vérifier le système de sécurité
2 nettoyer l'exterieur de la tête de découpe
vérifier les connexions du cable et s'assurer
su'elles soient correctement connectées
3 Réviser la connexion de l'air comprimé
83 Durée Max (en min)
Tableau V.6 : Bon de travail préventif hebdomadaire du compresseur

Equipement: Four Flash
Périodicité : Hebdomadaire Date: Equipe:
Ressources
humaines
ampèremètre, voltmètre, 1 Electricien
manomètre,
Pistolet de graissage, testeurs, Clés
(tous types), 1 Mécanicien
Brosse,Tournevis,Huile

1 nettoyer la lampe de chauffage
Vérification de la tension de convoyeur (le
2 convoyeur doit être froid)
comparer la valeur assignée au thermostat à
3 celle
Durée Max (en min)

Equipement: Compresseur
atlas copco Périodicité : Hebdomadaire Date: Equipe:
Ressources
humaines
ampèremètre, voltmètre, 1 Electricien
manomètre,
débitmètre, testeurs, clés
usuelles, 1 Mécanicien
jauge de

1 Nettoyer le cartouche de filtre d'admission d'air
2 Vérifieir le fonctionnement du système de régulation
3 Vérifier le fonctionnement du collecteur d'humidité
4 Vérifier la température de décharge d'air
Durée Max (en min)
84
B. Planification des travaux de maintenance

La planification des travaux est nécessaire d’une part, pour la
prévision des travaux importants prévus longtemps à l’avance et d’autre part,
pour l’ordonnancement des travaux courants découlant des fiches d’entretien
préventif.
Pour représenter cet ordonnancement, nous allons utiliser un outil de type
calendrier qui nous permettra d’établir une prévision de l’emploi du temps
tout en visualisant le plan d’action, ainsi ce calendrier nous permet de :
 Répartir uniformément la charge de travail,
 Planifier les arrêts de production,
 Assurer la disponibilité de la main d’œuvre,
 Assurer la disponibilité du matériel requis,
 Commander à l’avance les pièces de rechange.
La méthode du calendrier est très intuitive et doit être raffinée avec l’expérience
cumulée au fil des ans. Pour programmer les travaux de maintenance avec
rigueur et précision.
Nous présentons le calendrier basé sur un an (52 semaines) sur le tableau 5.8 ce
calendrier peut être monté sur un grand tableau et localisé à la vue de tout le
monde aux ateliers.
85
Tableau V.8 : calendrier de maintenance préventive

Mois Janvier Février Mars Avril Mai juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH
Machine de coupe M M M M M M M M M M M M
A
DM (min) 730 90 90 90 90 365 90 90 90 90 365 90 90 90 365 90 90 90 365 90 90 90 90 365 90 90 90 90 365 90 90 90 90 365 90 90 90 90 365 90 90 90 90 365 90 90 90 365 90 90 90 365
H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H
H H H H H
Four Flash A M M T M M M T M M M T M M T M
M
DM (min) 70 60 60 60 60 60 65 60 45 60 60 65 60 60 60 65 60 60 60 65 60 60 60 45 65 60 60 60 60 65 60 60 60 60 65 45 60 60 60 # 60 60 60 65 60 60 60 45 60 60 60 65
HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH H HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH HH
AA MM MM T MM MM MM T MM H MM T MM MM T MM
Compresseur
M MM
M
DM (min) 120 35 70 35 35 35 35 70 45 35 35 35 70 35 35 35 70 35 35 35 70 35 35 45 35 70 35 35 35 35 # 35 35 35 70 35 45 35 35 35 70 35 35 35 35 70 35 45 35 35 35 70
H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H
Machine de broderie
A
30 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Total en minutes 950 205 240 205 205 480 210 240 200 205 480 210 240 ## 480 210 240 ## 480 210 240 205 205 475 210 240 205 205 480 210 ## 205 205 480 245 190 215 205 480 ## 240 205 205 485 205 240 205 475 205 205 205 520
86
II. Gestion De Stock Des Pièces De Rechange.
1. Gestion De Stock
Pour bien mener un programme de maintenance, le service maintenance doit
compter sur un inventaire des pièces de rechange, les problèmes de gestion de stock
résultent trop souvent d’un manque de pièces de rechange en stock et donc
engendrent des conséquences économiques non négligeables.
Selon la politique de Tanger Shoes le stock doit être constitué par :
- Les pièces appartenant à la nomenclature des équipements et jugées comme
étant critiques
- Les articles tels que l’outillage, équipements d’essai, matériel d’essai et de
contrôle nécessaires à la réalisation des travaux de maintenance et des travaux
divers.
- Les fournitures diverses spécifiques aux activités de maintenance (solvant,
graisse, …).
Nous devons établir un catalogue des articles du stock, ce catalogue indique les pièces de
rechange et le classement des articles selon leur usage. Les exigences de gestion des articles
Nous amène à faire une codification des articles, le code est établi pour une
utilisation interne ou qu’il fait référence au numéro donné par le constructeur.
Les stocks coûtent très cher à l’entreprise, il faut donc les réduire au maximum, pour
tendre vers « 0 stock ».
Dans ce contexte nous sommes amenés à établir un programme
d’approvisionnement annuel des pièces de rechange, pour ce faire nous avons besoin
de l’historique de consommation de pièces de rechange par équipement et des
commandes faites.
Vue l’insuffisance du temps et le manque d’un historique, nous n’avons pas pu faire
cette étude.
a) Informatisation Du Suivi De Stock Des Pièces De Rechange.

L’informatisation permet de mécaniser certaines tâches manuelles, de
diminuer les couts en augmentant l’efficacité du service maintenance par une
meilleure gestion de l’information et par diminution du temps pris par les tâches
administratives. Dans ce contexte et Pour faciliter la consultation des entrées et
sorties en stock nous avons programmé dans Microsoft Access une base de
données qui contient l’inventaire des articles.
A. Description de l’application
Après avoir effectué une recherche sur un article, l’application donne
l’historique des entrées et des sorties ainsi le stock actuel et la date de
dernière entrée pour chaque article. L’application permet aussi d’effectuer des
recherches, d’ajouter de nouveaux enregistrements ou de modifier autres qui
existent déjà dans la base de données.
87
L’application est protégée par un mot de passe pour être exclusive au

responsable du service maintenance, et il est important que ce soit toujours le
même utilisateur qui entre les données afin que l’information soit fiable.
B. Fonctionnement
Il faut tout simplement lancer le fichier « gestion de stock »,
l’application se lance automatiquement et demande un mot de passe, tapez le
code « SHOES2017 ». On a donc accès à l’information qui nous intéresse. On
peut ajouter un nouvel enregistrement des entrées ou des sorties.
Figure V.3: Interface de l'application
Figure V.4 : La table des entrées Figure V.5 : La table des sorties
88
III. Conclusion.
Dans ce chapitre, nous avons élaboré les plans de maintenance préventifs pour les
différentes machines en développant les différentes étapes, ensuite nous avons fait une
planification des travaux préventifs en élaborant des fiches de suivi des équipements et
un calendrier qui permettent une bonne gestion des interventions et une meilleure
répartition des ressources.
Et pour bien mener le programme de maintenance, un suivi est nécessaire pour
s’assurer de la réalisation des taches planifiées et faire les ajustements nécessaires des
périodes d’entretien selon la disponibilité des machines et les commentaires et les
résultats cumulés sur les rapports d’intervention.
89
Chapitre 6 :
Amélioration de la production dans
l’atelier chaussures
La deuxième partie du cahier des charges
consiste à exploiter l’espace libre dans
l’atelier chaussures pour proposer des
solutions dans le but d’améliorer la
production .
Pour ce faire, nous avons étudié l’état actuel
de l’atelier et collecté toutes les informations
nécessaires qui peuvent être utile lors de notre
nouvelle implantation.
90
I. Description du système de production et définition de la

problématique
1. Type de production
Dans l’atelier chaussures les machines et les ressources sont implantées en ligne en
fonction de la gamme de fabrication du produit ou de la famille de produits. Dans une ligne de
fabrication, les produits (matières) suivent les postes dans l’ordre sans possibilité de
rebroussement. Certains produits peuvent ne pas utiliser tous les postes de travail mais il n’est
pas possible de modifier le sens de circulation d’un produit.
Dans le cadre de notre projet de fin d’étude à la société Tanger Shoes, le département
maintenance mécanique nous a proposé d’améliorer la production de l’atelier chaussures
en faisant l’implantation des nouvelles chaines de production en exploitant l’espace libre
dans l’atelier chaussures.
2. La méthode QQOQCP
La méthode QQOQCP permet sur toutes les dimensions du problème d’analyser une
activité, décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en
posant les questions: Qui? Quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Pourquoi ?
Chaque réponse à chacune de ces questions peut être soumise à l’interrogation
supplémentaire : pourquoi ?
Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées. Elles
sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème pour
poser un problème, pour rassembler des informations et les mettre en forme pour
chercher des idées de causes possibles, de solutions possibles, pour préparer un plan
d’action
Pour mieux définir notre projet, nous allons appliquer la méthode QQOQCP qui consiste à
rechercher les informations sur le problème et à définir les modalités de mise en œuvre d’un
plan d’action
Tableau VI.1 : Définition du problème par la méthode QQOQCP
Quoi ? C’est quoi le problème ?

Amélioration de la production
Qui ? Qui est concerné ?

Les départements : production et maintenance
Où ? En quel Lieu réside le problème ?

L’atelier chaussures
Quand ? Quand on va résoudre le problème ?

Durant notre PFE
Comment ? Comment allons-nous résoudre le problème ?

Collecter les données concernant les machines du nouveau projet
Pourquoi ? Pourquoi faut-il résoudre le problème ?

Augmenter la productivité
91
3. Etude de l’existant
figure VI.1 : plan actuel de l’atelier chaussures
Cellule 1 : machine de coupe 1

Cellule 5 : chaine de préparation de piquage 1
Cellule 6 : chaine de préparation de piquage 1
Cellule 7 : machine de piquage
Cellule 8 : chaine de piquage automatique
Cellule 9 : chaine de piquage 1
Cellule 10 : chaine de piquage 2
Cellule 11 : préparation de piquage 2
Cellule 12 : préparation de montage
Cellule 13 : chaine de montage
Cellule 14 : chaine de finition
La figure ci-dessus illustre les différentes phases de production dans l’atelier chaussure
et la zone encadrée en rouge représente l’espace libre que nous devons exploiter lors de
l’implantation. (Il faut noter que le carré dans les figures est de coté de 0.5 m).
92
figure VI.2 : la superficie à exploiter
Donc il s’agit d’exploiter cette superficie de 840 m² schématisée ci-dessus [(51*20)-

(9*20)] pour atteindre nos objectifs qui sont :
 Gérer l’espace au maximum

 améliorer la production
 Eliminer les gaspillages
 Faciliter les flux
 Améliorer la performance
4. Problèmes remarqués
En effet, toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés, certains ont des
solutions évidentes. D’autres sont plus complexes, et nécessitent une grande compréhension
de la situation.
Pour notre cas, on fera un diagnostic en réalisant une enquête concernant toutes les
cellules de l’atelier chaussure, afin de cerner la problématique et de la résoudre.
Après la collection des informations nous remarquons que le poste du Montage (cellule 13)
est toujours en surcharge, aussi il y’a un manque d’espace pour le stockage des en-cours
entre les différentes zones de production.
figure VI.3 : les problèmes remarquées dans l’atelier

93
5. La solution proposée
Après l’analyse des problèmes remarquées, il est clair qu’il faut agir sur le poste du
montage pour éliminer la surcharge existante donc la solution la plus évidente est de
créer une nouvelle chaine de montage surtout qu’il existe déjà des machine redondants
dans la première chaine de montage qui sont réservées au cas où les machine
principales tombent en panne.
La deuxième action qu’il faut réaliser est d’augmenter l’espace de stockage des en-
cours entre les différentes zones de fabrication.la figure ci-dessous montre la nouvelle
implantation avec les nouvelles modifications :
figure VI.3 : le nouveau plan de l’atelier chaussures
6. La mise en œuvre du projet
Tout d’abord nous commençons par L’ordonnancement des tâches c’est-

à-dire l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les
séquencements ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des
tâches précédemment identifiées. Le tableau suivant illustre les différents
taches de cette implantation
94
taches durée Antériorité

A Réalisation de la réunion du personnel 1 jour
B Diffusion des résultats 1 jour A
C Choix et validation du projet 1 jour B
D Mise en place du projet de réimplantation

E - nettoyage du terrain 1 jour C
F - Formation des équipes de travail 1 jour E
G - Commande de balisage 1 jour F
H - Mise en place des équipes de travail 1 jour G
I - Mise en place des postes de travail 10 jours H
J - Installation de la distribution électrique 5 jours I
K - Installation de la distribution hydraulique 5 jours J
L - Test K
M Clôture du projet L
Tableau VI.2 : les taches du projet

Pour le déroulement de ce projet nous avons adopté le planning illustré sur le
diagramme de Gantt ci-dessous réalisé par le logiciel MS-PROJECT.
95
FigureVI.4 : déroulement du projet sur MS PROJECT
7. Etude économique du projet

L’étude Technico-économique ou étude de faisabilité s’impose comme une
partie indispensable pour la réalisation de tout projet, dans la mesure où elle
permet de donner une représentation technique et financière du projet. Décomposé
en deux parties consistantes :
 Déterminer le coût d’investissement du projet.

 Le coût de production ou les gains réalisés par la mise en place du nouveau
système.
Dans cette partie nous allons utiliser toujours le logiciel MS-PROJECT pour définir
le cout ou bien le budget nécessaire pour la mise en place de la nouvelle
implantation de l’atelier chaussures.
La première étape consiste à définir les ressources nécessaires pour la réalisation

du projet. On note concernant ces estimations, qu’elles sont faites sur la base des
fournisseurs et sous-traitants habituels avec lesquels coopère TANGER SHOES ,
donc tout changement dans ce paramètre se répercutera directement sur le coût
total, ainsi on préfère prendre ce montant comme un coût
La deuxième étape consiste à affecter à chacune des taches les ressources

nécessaires pour l’accomplir
96
FigureVI.5 : cout du projet sur MS PROJECT
Le coût d’investissement du projet vaut environ : 58 480 Dhs
8. Gains du nouveau projet

Avec l’implantation de cette nouvelle installation relative au circuit de montage :,
Tanger Shoes estime que la production Journalière de l’atelier chaussures va passer de 300
paires par jour à 500 paires par jour. Sachant que le prix du revient vaut presque 60 Dhs, et le
prix avec lequel vend la société son produit vaut environ 100 Dhs, ce qui entraine un bénéfice
de 40 DH par pièce. Donc une production mensuelle de 1000 tonnes engendre un bénéfice de
58 480 Dhs. Finalement le temps pour que le projet soit rentable est
58 480 / (40 ×200)= 7.31
Donc 8 jours de production continue en tenue compte de la nouvelle chaine de montage, est
suffisante pour que la société TANGER SHOES commence à réaliser des bénéfices.
97
9. Etude D’éclairage Intérieur
a) Introduction.
L’objectif premier dans ce contexte est de répartir au mieux la lumière et d’assurer

Une température de couleur adaptée pour obtenir un confort visuel optimal. En effet,
Un éclairage performant et adapté facilite la réalisation des tâches, réduit le risque
D’accidents, les signes de stress et de fatigue des employés. Il améliore alors l’efficacité de
fabrication, le rendement et la productivité.
Objectif : concevoir un projet d’éclairage à partir de la norme et d’un cahier des charges
précisant
 Le type et la puissance des luminaires
 Le nombre
 La répartition
b) Paramètres à prendre en compte
Le local
 Nature de l’activité
 Dimensions
 Couleurs des murs et du plafond
Technologie de lampes (incandescence, fluorescence, halogénures, …)
 Imposé par l’activité
 Imposé par le client
 Sélection
Appareils d’éclairage
 Fixation des luminaires
o Fixé au plafond
o Suspendu
o Dalle encastrée
 Appareils imposés par
o Influences externes
o Qualité de l’éclairage voulu
c) Méthodologie
 Détermination du niveau d’éclairement nécessaire pour le local étudié
(recommandations AFE)
 Calcul de l’indice du local K
 Calcul du facteur de suspension J
 Détermination du facteur de réflexion
 Détermination du facteur de dépréciation
 Recherche de la courbe photométrique du constructeur pour déterminer la classe
photométrique
 Relevé du facteur d’utilance
 Calcul du flux total ϕtot
98
 Détermination du nombre de luminaires N

 Emplacement des luminaires pour que le flux soit équitablement réparti
d) Etude d’éclairage de la zone de montage
Cahier des charges
Comme projet d’Eclairage intérieur, nous avons choisie de réaliser l’Eclairage d’une Zone de
Montage dont son cahier des charges est le suivant :
 Le local à éclairer:
Une zone de montage possède les caractéristiques suivantes :

- Longueur de la zone en mètres : L= 25 m
- Largeur de la zone en mètres : l= 16m
- Hauteur de la zone en mètres : H= 4 m
- Hauteur du plan utile : h2= 0.8 m
- Hauteur de suspension du luminaire : h1= 1.2m
- Hauteur entre le plan utile et la source lumineuse : h= 2m
- Couleur du plafond : blanc mat, Couleur des mures : blanc mat, couleur du sol : foncées
- Niveau d’empoussièrement de la salle : moyen
 Les types de lampes préconisées:

On choisit un éclairage direct intensif par tube fluorescents de (Master TL-D 2 x 36W,
Ǿ28mm, longueur 1.212m, largeur du luminaire 15 cm) de type, (Suspendu).
Flux luminaire=6500 Lumens.
Le rendement 𝛈 = 𝟕𝟐%
Etude théorique
La destination d’un local permet de déterminer le niveau d’éclairement à réaliser sur le plan
de travail.
99
D’après le tableau des éclairements recommandés E=625 Lux
 Calcul de l’indice du local K et du facteur de suspension J

Sauf cas particuliers, le travail ne s'effectue pas au sol mais à une certaine hauteur au-dessus
de celui-ci. On appelle plan utile un plan fictif couvrant toute la surface de la pièce et situé
par convention à 0,85 m du sol
𝑳∗𝒍 𝟑𝟎∗𝟏𝟔
Indice du local : 𝐊 = (𝑳+𝒍)∗𝒉 = (𝟑𝟎+𝟏𝟔)∗𝟐 = 𝟓
𝒉𝒍 𝟏.𝟐
Indice de suspension 𝐉 = 𝒉+𝒉𝒍 = 𝟐+𝟏.𝟐 = 𝟏/𝟑
 Détermination du facteur de réflexion

On a caractérisé en pourcentage les facteurs de réflexion du
plafond, des murs et du plan utile. Pour éviter une surcharge des tableaux, ces facteurs ne
sont pas donnés en pourcentage, mais en fonction du chiffre des dizaines de ces valeurs
Le tableau ci-dessous nous donne le coefficient à appliquer :
Tableau 6.2.1 : Coefficient de réflexion

Très clair Clair moyen sombre nul
Plafond 8 7 5 3 0
Murs 7 5 3 1 0
Plan utile 3 3 1 1 0
100
-Plafond blanc mat 70%

-Mur blanc mat 50%  indice 751
-Sol en blanc foncé 10%
 Détermination du facteur de dépréciation

Il peut être simplifié en prenant en compte un 1er coefficient de D = D1 x D2
dépréciation D1 lié à l’empoussièrement et d’un 2ème coefficient D2 lié
à la diminution du flux lumineux en fonction du temps
Facteur de dépréciation D1 Facteur de dépréciation D2

 Faible : 1,1 Incandescence courante 1,1
 Moyen : 1,25 Incandescence aux halogènes 1
 Fort : 1,4 Tube fluorescent 1,2
Vapeur de mercure ballon 1,2
fluorescent
Halogènes métalliques 1,35
Vapeur de sodium 1,1
- Empoussièrement moyen Donc D1=1.25

-Tube Fluorescent Donc D2=1.2 Donc D=1.5
 Facteur d’utilance U
Ce tableau d’utilance en fonction de :
 l’indice du local K
 Facteur de réflexion
(ρp = réflectance du plafond, ρm = réflectance des parois verticales)
Tableau 6.2.2 : facteur d’utilance

Indice ρp= 0,7 ρp= 0,5
K ρm= 0,5 ρm= 0,3 ρm = 0,1 ρm = 0,5 ρm = 0,3 ρm = 0,1
0,6 U = 0,49 U = 0,42 U = 0,39 U = 0,46 U = 0,42 U = 0,39
0,8 0,58 0,51 0,48 0,54 0,51 0,48

ECLAIRAGE DIRECT
réflecteur alu 1 0,64 0,56 0,53 0,59 0,55 0,53
ballon fluorescent
1,5 0,73 0,64 0,61 0,65 0,63 0,61
2 0,78 0,68 0,66 0,69 0,67 0,65
101
2,5 0,81 0,71 0,69 0,72 0,7 0,69
3 0,84 0,73 0,72 0,73 0,72 0,71
5 0,88 0,76 0,76 0,76 0,75 0,74
0,6 0,31 0,24 0,2 0,28 0,23 0,2
0,8 0,39 0,31 0,28 0,36 0,31 0,27
1 0,45 0,37 0,33 0,41 0,36 0,33
ECLAIRAGE DIRECT 1,5 0,56 0,46 0,43 0,5 0,45 0,42

réflecteur laqué
tubes fluorescents 2 0,62 0,52 0,49 0,55 0,51 0,48
2,5 0,67 0,56 0,53 0,58 0,55 0,53
3 0,7 0,59 0,56 0,61 0,58 0,56
5 0,76 0,65 0,63 0,65 0,64 0,62
0,6 0,32 0,27 0,25 0,3 0,27 0,25
0,8 0,38 0,32 0,3 0,35 0,32 0,3
1 0,42 0,36 0,34 0,38 0,36 0,33
ECLAIRAGE DIRECT 1,5 0,48 0,42 0,4 0,44 0,41 0,39

luminaire encastré
tubes fluorescents 2 0,52 0,45 0,43 0,46 0,44 0,43
2,5 0,55 0,47 0,46 0,48 0,46 0,45
3 0,57 0,49 0,47 0,49 0,48 0,47
5 0,61 0,52 0,51 0,52 0,51 0,5
0,6 0,21 0,16 0,13 0,19 0,15 0,13
ECLAIRAGE DIRECT ou 0,8 0,28 0,22 0,19 0,24 0,2 0,18

INDIRECT
1 0,33 0,27 0,23 0,29 0,24 0,22
luminaire suspendu
deux tubes fluorescents 1,5 0,42 0,35 0,31 0,35 0,32 0,29
2 0,48 0,4 0,37 0,4 0,36 0,33
102
2,5 0,53 0,44 0,41 0,43 0,39 0,37
3 0,56 0,47 0,44 0,45 0,42 0,39
5 0,63 0,53 0,51 0,49 0,47 0,45
Pour k=5 et indice de réflexion = 751 on trouve U=63%
 Calcul du flux total
E : niveau d’éclairement (en lux)

𝐄∗𝐒∗𝐃 S : surface du local à éclairer (en m²)
𝛟𝐭 =
𝛈𝐢 ∗ 𝐔𝐢 + 𝛈𝐬 ∗ 𝐔𝐬 D : facteur de dépréciation total
Ui et Us : facteur d’utilance
ni et ns : rendement de la partie inférieure, et
supérieure
𝟓𝟎𝟎 ∗ 𝟒𝟎𝟎 ∗ 𝟏. 𝟓
𝛟𝐭 = = 𝟓𝟗𝟓𝟐𝟑𝟖 𝑳𝒖𝒙
𝟎. 𝟔𝟑 ∗ 𝟎. 𝟖
 Détermination du nombre de luminaires N

Φt : flux lumineux total
𝛟𝐭 Φapp : flux lumineux d’une lampe
𝐍=
𝐧 ∗ 𝛟𝐚𝐩𝐩 N : nb de lampes dans un luminaire
𝛟𝐚𝐩𝐩 = 𝟔𝟓𝟎𝟎 𝑳𝒖𝒎𝒆𝒏𝒔 Pour TL-D 36W
𝛟𝐭 𝟓𝟗𝟓𝟐𝟑𝟖
Donc 𝐍= = 𝟐∗𝟔𝟓𝟎𝟎 = 𝟒𝟔
𝐧∗ 𝛟𝐚𝐩𝐩
 Emplacement des luminaires

L’uniformité de l’éclairement dépend de la répartition des luminaires, ainsi que de la
diffusion de la lumière par les parois et le plafond.
Selon la classe des luminaires (voir symbole photométrique), on doit respecter une valeur de
rapport entre la distance des luminaires et la hauteur entre luminaire et plan de travail.
Tableau 6.2.3 : coefficients d’inter distance des luminaires
Classe des Distance maximale
103
luminaires entre deux luminaires

A DM 1 H3
B DM 1,1 H3
C DM 1,3 H3
D DM 1,6 H3
E DM 1,9 H3
F DM 2 H3
G DM 2 H3
H DM 1,9 H3
I DM 2 H3
J DM 2,3 H3
Luminaire direct intensif de classe C donc :
L’inter distance DM=1.3*H3=2.6 On prendra 3m
On calcule ensuite le nombre de luminaires dans la longueur et dans la largeur :

Nombre de luminaire dans la longueur :
NL = L / DM=9
Nombre de luminaire dans la largeur :

Nl = l / DM=5
104
Etude d’éclairage professionnel avec DIA Lux
Grâce à ce logiciel gratuit, vous pouvez concevoir, calculer et visualiser des études
D’éclairage très professionnellement local simple Étages complets, bâtiments et scènes
d'extérieur.
Dans Bienvenue, choisir Nouveau Projet d’intérieure :
Il apparait la fenêtre de logiciel comme ci-dessous, on suit on règle les dimensions de notre
hall de production, et on confirme par OK.
- Longueur de la zone en mètres : A= 25 m
- Largeur de la zone en mètres : B= 16 m
- Hauteur de la zone en mètres : H= 4 m
105
Ainsi le programme DIA Lux consiste d’implanter les luminances selon notre choix, aussi il va
Déterminer le nombre de des luminances convenable au plan de travail, il suffit juste de
déclarer l’éclairage recommandé de local.
Afin d’effectuer cette prochain étape, on clique sur la barre Sélectionner des luminaires
ensuit on va choisir la marque de notre luminaire dans la sous barre Catalogue DIALux, Dans
cette application on va prend la marque de Philips :
On choisit ce type-là : 2* TL-D36W, et on clique sur Ajouter. Et il va apparaitre dans la

fenêtre des projets.
Pour distribuer les luminaires dans le plan de la salle. Dans ce cas-là on garde les valeurs des
caractéristiques du flux et puissance les mêmes du lampe par défaut sur la fenêtre de
Luminaire. Et on règle l’éclairage désiré dans la fenêtre du Montage à 500 lx, puis on clique
sur Insérer, et on lance les Calculs, puis OK
Lorsque les calculs ont terminent, on affiche les résultats et le résumé de la répartition
Automatique de DIALux dans la fenêtre d’Edition, il affiche 4 lignes et 12 colonnes.
106
Selon le tableau on remarque que l’éclairage de plan utile est de valeur 515 lx qu’est
supérieure à 500 lx désiré.
Enfin on obtient le résultat finale de notre application on format 3D :
Conclusion
Nous avons fait aussi l’implantation d’une nouvelle chaine de production dans l’atelier
chaussures pour augmenter la performance ainsi q-une étude de l’éclairage.la production
estimée va passer de 300 paire à 500 paires par jour.
107
Conclusion
Au terme de ce projet industriel de fin d’études concernant l’élaboration et l’implantation
d’un programme de maintenance préventive au parc machines aux ateliers de TANGER
SHOES à Tanger, nous présentons le bilan des travaux effectués. En effet, le projet constitue
l’agrégation de plusieurs travaux complémentaires :
D’abord, il fallait bien s’intégrer et comprendre le fonctionnement des ateliers et des

différents services afin de pouvoir bénéficier de la collaboration et des conseils du personnel.
Ensuite nous avons mené une analyse de l’existant pour bien identifier les forces et les
faiblesses du système de maintenance existant. Pour cela, nous avons utilisé l’outil audit de
fonctionnement de maintenance.
L’étape suivante consiste en l’inventaire et la recodification des équipements afin de

permettre la gestion des dossiers d’entretien et nous avons effectué la classification de ces
équipements pour déterminer les équipements les plus nécessiteux en maintenance. Cette
étude a été faite via une méthode basée sur la méthode Pareto et la matrice de criticité qui
nous a permet d’énumérer chaque équipement en se basant sur différents critères.
Pour l’analyse de la sureté de fonctionnement, nous avons commencé par l’analyse des
défaillances de chaque équipement en utilisant l’outil AMDEC, en effectuant un classement
des défaillances selon leurs criticités grâce à l’analyse PARETO.
Concernant l’élaboration des plans de maintenance, nous avons décrit les opérations de
maintenance pour chaque équipement et les ressources nécessaires, ensuite nous avons
implanté les plans de maintenance en élaborant des bons de travail préventif et le calendrier.
Nous avons fait aussi l’implantation d’une nouvelle chaine de production dans l’atelier
chaussures pour augmenter la performance ainsi q-une étude de l’éclairage.
Dans une perspective prochaine, toujours dans le contexte de notre projet, nous
recommandons aux responsables des ateliers d’aborder les problèmes suivants :
 Définir l’importance de l’entretien et des enregistrements des travaux de maintenance,

 Faire le suivi des plans de maintenance proposés,
 Allouer les ressources nécessaires à l’exécution du calendrier des travaux préventifs,
 Etablir un plan d’approvisionnement des pièces de rechange,
 Former correctement les intervenants et définir les rôles et les responsabilités de
chacun,
 Favoriser une bonne communication à tous les niveaux,
Instaurer un logiciel de GMAO pour une meilleure gestion des équipements.
108
Annexes
Audit de LAVINA
Organisation générale 45%
Avez-vous défini par écrit et fait approuver l'organisation de la fonction
1 2 3 4 5 5
maintenance?
Les responsabilités et les tâches définies dans l'organisation sont-elles
1 2 3 4 5 5
vérifiées périodiquement pour adaptation ?
Les responsabilités et tâches des contremaîtres ou agents de maîtrise
1 2 3 44 5 5
sont-elles clairement définies?
Le personnel d'encadrement et de supervision est-il suffisant? 1 2 3 4 5 5
L'activité de chaque agent de maîtrise (contremaître ou responsable de

1 2 3 4 5 5
section) est-elle encadrée par un budget de fonctionnement?
Y a-t-il quelqu'un de désigné pour assurer la coordination des

approvisionnements, des travaux, des études d'installations 1 2 3 4 5 5
et de la formation?
Existe-t-il des fiches de fonction (domaine de responsabilité et domaine

1 2 3 4 5 5
d'initiative) pour chacun des postes d'exécutant?
Les agents exploitant le matériel disposent-ils de consignes écrites pour

réaliser les tâches de maintenance (surveillance, contrôles de 1 2 3 4 5 5
fonctionnement,…) de premier niveau?
Vous réunissez-vous périodiquement avec l'exploitant pour examiner les
1 2 3 4 5 5
travaux à effectuer?
Les objectifs du service sont-ils écrits et sont-ils contrôlés
1 2 3 4 5 5
régulièrement?
Etes-vous consulté par l'exploitant, ou par les services d'ingénierie
1 2 3 4 5 5
à l'occasion de l'étude ou de l'installation de nouveaux équipements?
Sous-Total 11 22 33 44 55 25 55
109

Méthode de travail 55%
Pour les interventions importantes en volume d'heures et/ou
1 2 3 4 5 5
répétitives, privilégie-t-on la préparation du travail?
Utilisez-vous des supports imprimés pour préparer les travaux ou

1 2 3 4 5 5
établir des devis (fiche de préparation ou fiche devis)?
Disposez-vous de modes opératoires écrits pour les travaux

1 2 3 4 5 5
complexes ou délicats?
Avez-vous une procédure écrite (et appliquée) définissant les
autorisations du travail (consignation, déconsignation) pour les 1 2 3 4 5 5
travaux à risques?
Conservez-vous et classez-vous de manière particulière les dossiers

1 2 3 4 5 5
de préparation?
Y-t-il des actions visant à standardiser les organes et pièces? 1 2 3 4 5 5
Avez-vous des méthodes d'estimation des temps autres que

1 2 3 4 5 5
l'estimation globale (travaux types, bloc de temps,…)
Utilisez-vous la méthode PERT (ou une démarche analogue) pour la

préparation des travaux longs, importants, nécessitant beaucoup de 1 2 3 4 5 5
coordination?
Avez-vous recours à des méthodologies formalisées de dépannage ? 1 2 3 4 5 5
Réservez-vous les pièces en magasin, faites-vous préparer

1 2 3 4 5 5
des kits (pièces, outillages) avant vos interventions) ?
L'ensemble de la documentation est-elle correctement classée

1 2 3 4 5 5
et facilement accessible?
Sous-Total 11 22 33 44 55 30 55
110

Gestion portefeille 65%
Avez-vous un programme établi de maintenance préventive?
1 2 3 4 5 5
(Actions préventives, périodicité, charge de travail,…)
Disposez-vous de fiches (ou check-lists) écrites de maintenance

1 2 3 4 5 5
préventives?
Existe-t-il un responsable de l'ensemble des actions de maintenance
1 2 3 4 5 5
préventive (en termes de suivi et d'adaptation)
Les utilisateurs (ou opérateurs) des équipements ont-ils des
1 2 3 4 5 5
responsabilités en matière de réglage et maintenance de routine?
Avez-vous un système d'enregistrement des demandes de travaux? 1 2 3 4 5 5
Y a-t-il une personne plus particulièrement responsable de

1 2 3 4 5 5
l'ordonnancement des travaux?
Avez-vous défini des règles permettant d'affecter les travaux selon
1 2 3 4 5 5
les priorités?
Connaissez-vous en permanence la charge de travail en portefeuille? 1 2 3 4 5 5
Existe-t-il un document Bon (ou Demande) de travail permettant de

renseigner ou de suivre toute intervention, qui soit utilisé 1 2 3 4 5 5
systématiquement pour tout travail?
Les agents de maîtrise se rencontrent-ils périodiquement pour
1 2 3 4 5 5
débattre des priorités, problèmes de planning, personnel, etc.
Disposez-vous d'un planning hebdomadaire de lancement
1 2 3 4 5
des travaux?
Sous-Total 11 22 33 44 55 36 55
111

Stock des pieces de rechange 60%
Disposez-vous d'un magasin fermé pour stocker les pièces de
1 2 3 4 5 5
rechange?
Tenez-vous à jour des fiches de stock (manuelles ou informatisées)? 1 2 3 4 5 5
Suivez-vous les consommations des articles par équipement? 1 2 3 4 5 5
La valeur et le nombre d'articles en stock sont-ils facilement

1 2 3 4 5 5
disponibles?
Les pièces sont-elles bien identifiées et rangées? 1 2 3 4 5 5
A-t-on bien défini le seuil (ou la date) de déclenchement et les

1 2 3 4 5 5
quantités à réapprovisionner pour les articles en stock?
Les pièces interchangeables sont-elles bien identifiées? 1 2 3 4 5 5
Les procédures d'approvisionnement sont-elles suffisamment

1 2 3 4 5 5
souples pour stocker au maximum chez le fournisseur?
Sous-Total 8 16 24 32 40 24 40
112

Achat et approvisionement 72%
A-t-on une procédure formalisée et adaptée d'émission des
1 2 3 4 5 5
demandes d'achat et de passation des commandes?
Y a-t-il une personne dans le service chargée plus particulièrement

1 2 3 4 5 5
du suivi des demandes d'achat?
Toute demande de pièce à coût élevé requiert-elle l'accord du

1 2 3 4 5 5
responsable du service?
Les délais d'émission d'une commande sont-ils suffisamment courts? 1 2 3 4 5 5
A-t-on des marchés négociés pour les articles standards ou les

1 2 3 4 5 5
consommables?
Pour les articles spécifiques (à consommation épisodique), passez-
vous généralement par des fournisseurs autres que le constructeur 1 2 3 4 5 5
de l'équipement?
Disposez-vous d'un processus d'homologation des fournisseurs? 1 2 3 4 5 5
Lors des différentes négociations avec les fournisseurs, y a-t-il une

grande cohésion entre le service achats et le service de 1 2 3 4 5 5
maintenance?
Sous-Total 8 16 24 32 40 29 40
113

Organisation matérielle 71%
L'espace atelier-Maintenance est-il suffisant pour les travaux qui
1 2 3 4 5 5
vous sont demandés?
Votre atelier pourrait-il être mieux situé par rapport aux

1 2 3 4 5 5
équipements que vous avez à entretenir?
Les bureaux de la maîtrise ou des superviseurs sont-ils de plain-pied
1 2 3 44 5 5
sur l'atelier?
Votre atelier dispose-t-il de chauffage et d'air conditionné? 1 2 3 4 5 5
Le magasin d'outillages et de pièces de rechange est-il au voisinage
1 2 3 4 5 5
de votre atelier?
Y a-t-il un responsable du magasin? 1 2 3 4 5 5
Le magasin outillages et pièces est-il affecté exclusivement à la
1 2 3 4 5 5
maintenance et aux travaux neufs que vous assurez?
Chaque exécutant dispose-t-il d'un poste de travail bien identifié? 1 2 3 4 5 5
Les moyens de manutention d'atelier sont-ils adaptés ? 1 2 3 4 5 5

Sous-Total 9 18 27 36 45 32 45
114

outillages 68%
Disposez-vous d'un inventaire des outillages et équipements de tests
1 2 3 4 5 5
en votre possession?
Cet inventaire est-il mis à jour régulièrement? 1 2 3 4 5 5
Disposez-vous de tous les outillages spéciaux et équipements de test
1 2 3 44 5 5
dont vous avez besoin?
Exécutez-vous votre maintenance préventive à l'aide des
1 2 3 4 5 5
équipements de tests en votre possession?
Les outillages et équipements de test sont-ils facilement disponibles
1 2 3 4 5 5
et en quantité suffisante?
L'étalonnage des appareils de mesure est-il bien défini (vérifications

1 2 3 4 5 5
et tolérances) est effectué?
Avez-vous défini par écrit le processus de mise à disposition et

1 2 3 4 5 5
d'utilisation des outillages?
Chaque exécutant dispose-t-il d'une boîte à outils personnelle? 1 2 3 4 5 5
Disposez-vous suffisamment de moyens de manutention sur site

1 2 3 4 5 5
(palan, treuil, nacelle, échelle,…)?
Sous-Total 9 18 27 36 45 31 45
115

documentation 58%
Disposez-vous d'une documentation technique générale suffisante:
Mécanique de construction, Electricité, Code Environnement et 1 2 3 4 5 5
nuisances, réglementations,…?
Pour tout équipement (ou installation), disposez-vous des plans
1 2 3 4 5 5
d'ensemble et schémas nécessaires?
Les notices techniques d'utilisation et de maintenance ainsi que les

listes de pièces détachées sont-elles disponibles pour les 1 2 3 4 5 5
équipements majeurs?
Les plans des installations sont-ils facilement accessibles et
1 2 3 4 5 5
utilisables (en français)
Les plans et schémas sont-ils mis à jour au fur et à mesure des

1 2 3 4 5 5
modifications apportées?
Enregistre-t-on les travaux de modification des équipements et

classe-t-on les dossiers de préparation correspondants (préparation 1 2 3 4 5 5
mise à jour documentation)?
Les contrats de maintenance (constructeur ou sous-traitants) sont-ils
1 2 3 4 5 5
facilement accessibles?
Les moyens de reprographie, classement et archivage sont-ils
1 2 3 4 5 5
suffisants?
Sous-Total 8 16 24 32 40 23 40
116

Personnel et formation 70%
Le climat de travail est-il généralement positif? 1 2 3 4 5 5
Les agents de maîtrise encadrent-ils correctement les travaux

1 2 3 4 5 5
effectués par le personnel exécutant sous leur responsabilité?
Les agents de maîtrise encadrent-ils correctement les travaux

1 2 3 4 5 5
effectués par le personnel exécutant sous leur responsabilité?
Existe-t-il des entretiens annuels d'appréciation du personnel

1 2 3 4 5 5
d'encadrement et exécutant?
La maîtrise et les exécutants sont-ils suffisamment disponibles?

1 2 3 4 5 5
(dépassement d'horaire pour terminer un travail, travail samedi,..)
Considérez-vous globalement que la compétence technique de votre

1 2 3 4 5 5
personnel soit satisfaisante?
Dans le travail au quotidien, estimez-vous que le personnel a

1 2 3 4 5 5
l'initiative nécessaire?
Les agents de maîtrise assurent-ils régulièrement le

1 2 3 4 5 5
perfectionnement de leur personnel dans les domaines techniques?
Vos agents de maîtrise reçoivent-ils une formation aux nouvelles

technologies par l'intermédiaire de stages, visites chez les 1 2 3 4 5
constructeurs, à des expositions?
Votre personnel reçoit-il régulièrement une formation à la sécurité? 1 2 3 4 5
La formation du personnel est-elle programmée et maîtrisée par le

1 2 3 4 5
service maintenance?
Les qualifications et l'habilitation du personnel sont-elles suivies

1 2 3 4 5
rigoureusement?
Avez-vous des pertes importantes de temps productif dues à des

1 2 3 4 5
retards, absences,…?
Sous-Total 13 26 39 52 56 45 56
117

Contrôle de l’action 77%
Disposez-vous d'un tableau de bord vous permettant de décider des
1 2 3 4 5 5
actions correctives à entreprendre?
Existe-t-il des rapports réguliers de suivi des heures de travail, des
1 2 3 4 5 5
pièces consommées et des coûts de main-d'oeuvre?
Les performances du service sont-elles suivies (manque à gagner,
sécurité d'exploitation, disponibilité des équipements et délai de 1 2 3 4 5 5
réponse)?
L'efficacité de la potentielle maintenance est-elle contrôlée? 1 2 3 4 5 5
Maîtrisez-vous votre charge de travail? 1 2 3 4 5 5
Disposez-vous des coûts de maintenance équipement par
1 2 3 4 5 5
équipement?
Le service maintenance dispose-t-il d'un outil de gestion informatisé
1 2 3 4 5 5
de l'activité.
Disposez-vous des informations de synthèse dans un délai
1 2 3 4 5 5
suffisamment court?
Emettez-vous régulièrement (tous les mois et annuellement) un
1 2 3 4 5
compte rendu d'activité?
Sous-Total 9 18 27 36 45 35 45
118

Sous traitance 72%
Avez-vous un processus d'évaluation formelle des sous-traitants? 1 2 3 4 5 5
Les descriptifs de travaux et cahier des charges sont-ils
1 2 3 4 5 5
soigneusement élaborés?
La sélection des sous-traitants s'effectue-t-elle sur des critères de
1 2 3 4 5 5
technicité et de compétence?
Avez-vous localement la possibilité de recours à de multiples

1 2 3 4 5 5
entreprises sous-traitantes pour les domaines qui vous concernent?
Sous-traitez-vous les tâches pour lesquelles vous considérez ne pas

1 2 3 4 5 5
disposer d'une technicité suffisante?
Vos contrats avec les sous-traitants incluent-ils des clauses de
1 2 3 4 5 5
résultat?
Développez-vous l'assurance de la qualité et le partenariat avec vos
1 2 3 4 5 5
sous-traitants?
Créez-vous et mettez-vous à jour un dossier par affaire selon une
1 2 3 4 5 5
procédure de constitution prédéterminée?
Le suivi des travaux du sous-traitant et la réception de ceux-ci sont-
ils effectués par une personne de votre service nommément 1 2 3 4 5
désignée et selon des procédures rigoureuses?
Disposez-vous d'une documentation propre à faciliter la

1 2 3 4 5
maintenance de vos équipements par des entreprises extérieures?
Sous-Total 10 20 30 40 50 36 50
119

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Université Sidi Mohammed Ben Abdellah - Fès

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ETUDES

Diplôme de Master Sciences et Techniques

Organisation et gestion du service maintenance au sein de Tanger

- Abdellah EL BERKANY, Professeur département Génie Mécanique, FST Fès

- Hicham HAMDAOUI, Encadrant de la société Tanger SHOES

Effectué à : Tanger SHOES

Année Universitaire : 2016-2017

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

Nos remerciements s’adressent à Monsieur Le Doyen de la FST, le corps

Nos remerciements s’adressent également à notre encadrant à la FST,

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

Le premier axe comporte un diagnostic de la fonction maintenance en utilisant la

Le deuxième axe est consacré à l’inventaire et la codification du parc matériel, suivi

Le quatrième axe consiste en l’élaboration des plans de maintenance préventive des

Mots clés : Performance, Disponibilité, AMDEC, Maintenance préventive, Plan de

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

This industrial end-of-study project is part of the development and implementation of

Keywords: Performance, Availability, AMDEC, Preventive maintenance, Maintenance

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

Chapitre1 : Contexte général du projet

Chapitre 2 :Diagnostic du service de maintenance

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

c. Résultat de l’audit .................................................................................................................................. 25

Chapitre : 3 Inventaire et classification des

Chapitre 4 : étude AMDEC des équipements critiques

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

d. 4ème étape : Seiketsu – Standardiser .................................................................................................. 51

Chapitre 5 : Elaboration et implantation des plans de

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

a) Application aux équipements étudiés .................................................................................................. 80

Chapitre 6 : Amélioration de la production dans

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

Liste des figures

Figure II.1: organigramme du service maintenance

Figure III.1: diagramme de pareto (nombre des pannes)

Figure IV.1: Les cartons a trié

Figure V.1 : Les opérations de maintenance préventive

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

Figure VI.1 : plan actuel de l’atelier chaussure

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

Liste des tableaux

Tableau III.1 : inventaire parc machine

Tableau IV.1 : Niveaux de criticité et leurs définitions

Tableau V.1 : La forme du plan de maintenance des équipements

Tableau VI.1 : Définition du problème par la méthode QQOQCP

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Dans le présent chapitre, nous exposons le

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

I. Présentation générale de l’entreprise

Tanger Shoes a été fondé en 1993 avec une volonté de

Tanger Shoes est aujourd’hui une société jeune et mature;

 La Direction est pilotée par un leadership professionnel et très dynamique.

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

Raison sociale Tanger Shoes

Figure I.3 Organigramme de société « Tanger Shoes»

II. Procédés de fabrication des chaussures

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

1. Préparation de la matière première

Une peau a deux côtés, le côté chair, autrefois relié à

La fabrication d’une chaussure débute par la coupe