UNIVERSITE DES SCIENCES ET ÉCOLE POLYTECHNIQUE SCHLUMBERGER

TECHNIQUES DE MASUKU DE MASUKU GABON

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Département Génie Electromécanique

Parcours : Ingénieur électromécanique
Option : Energétique
N° d’ordre : N° /2019/EPM/GEM

Mémoire de fin de cycle

Rédigé et présenté par :

Dann-Dalvin MOUSSAVOU REMANDJI

Sous la direction de :
Derick Loyd OKOUMBA KPATCHA, Ingénieur en charge au département complétion
Pierre Désiré MEGNE MENDAMA, Chef d’atelier du département complétion

Mémoire soutenu le…. Mai 2019, devant le jury composé de :

Président de jury
Pr. Guy Germain ALLOGHO, Maître de conférences (Gabon)

Examinateurs
Dr.Ir. Honorine ANGUE MINTSA, Maître assistant (Gabon)
Sébastien MOULOUNGUI, Assistant (Gabon)
Abbas AOUISSI, Assistant (Gabon)

Année académique 2017-2018

 AVANT-PROPOS

Fidèle à sa politique de formation de Techniciens et d’Ingénieurs, futurs cadres du pays, l’Ecole

Polytechnique de Masuku (EPM), cette année encore, met à la disposition des entreprises et des
investisseurs économiques, des futurs partenaires ressources nécessaires pour mener notre pays le
GABON vers son développement économique et technologique.

La formation au sein de l’EPM s’achève, pour les Ingénieurs, par un stage de cinq à six mois effectué
en entreprise ; temps pendant lequel l’étudiant est amené à découvrir l’environnement général et la
politique de cette dernière, à observer l’organisation structurelle et fonctionnelle de l’entreprise, à se
rendre compte des contraintes du métier, à évaluer les écarts entre la pratique et la théorie et à traduire
sous forme de suggestions techniques les problèmes identifiés.

C’est dans ce cadre que nous avons passé un stage de six mois dans l’entreprise SCHLUMBERGER
GABON. Dès notre arrivée, nous avons été édifiés par une induction sur les règles de fonctionnement
et de sécurité de l’entreprise.

Schlumberger est une entreprise de prestation de services pétroliers et leader mondial dans son
domaine d’activité. Nous avons été affectés au département Complétion. En tant que stagiaire, nous
avons été intégrés au sein de l’équipe d’atelier, où notre travail a consisté à prendre part aux activités
quotidiennes que sont la maintenance et la préparation des outils qui vont sur le chantier. Ensuite, par
moments nous avons pris part à la préparation de certains dossiers qualité par l’équipe de chantier.
En parallèle de tout ce qui vient d’être mentionné, il nous a été proposé un thème de stage traitant
d’un problème précis sous la supervision d’un tuteur. La conclusion de nos travaux a fait l’objet d’un
mémoire à soutenir à l’EPM devant un jury.

I
 REMERCIEMENTS

Ces mois de stage passés à Schlumberger Gabon m’ont beaucoup apporté tant sur le plan technique,
académique qu’humain. Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué à cette expérience
notamment :

M. Gaston N’TCHAYI MBOUROU, Directeur Général de l’Ecole Polytechnique de Masuku pour

les efforts sans cesse croissants, déployés chaque année pour la formation des étudiants ;

M. Aouissi ABBAS, Chargé des relations avec les entreprises pour sa disponibilité et son dévouement
à la formation des étudiants ;

M. Sébastien MOULOUNGUI, Chef du département génie électromécanique pour l’encadrement

et les conseils qu’il nous a toujours dispensés ;
Mes enseignants parmi lesquels : Dr. E. OBAME NDONG pour sa disponibilité et son qui m’ont été
bénéfiques.
M. Marcel ATEBA MOTSALA, Manager du département Complétion pour avoir aussitôt cru en
moi dès mon arrivée et permis que je puisse être intégré dans les projets courant du département ;

M. Derick Loyd OKOUMBA KPATCHA, M. Pierre Désiré MEGNE MENDAMA

respectivement Ingénieur en charge et Chef d’atelier du département Complétion pour m’avoir
encadré ;

Tous les employés du département COMPLETION, qui ont facilité mon intégration et mon
apprentissage par leur disponibilité et leur attention face à toutes mes interrogations notamment :
Audry P. KOUMBA, Gidikaël NGOUANGUI M., Paterne MOUNGARA, Eric OVOUNE, Rodrigue
PANGHOUT, Hans TATY O. et Tatiana NDILA.

Mes parents : Nadège Paule MOUTSINGA, Clarck-Erick BOUROBOU, Victorine IBINGA, Jean
Paul REMANDJI et Grâce Coralie LOLOS INOUNGOUNO qui m’ont toujours soutenu ;

II
Mes ami(e)s, Christian Bernard MACKAYA, Lolita Nolwenn LEBOUAMA, Christopher BARRO
POSSO et Chris EBARRET OWONO sur lesquels j’ai toujours pu compter dans les bons comme
dans les mauvais moments.

III
 RÉSUMÉ

La structure qui fait l’objet de notre projet est l’atelier du département Complétion. Au sein de la
compagnie Schlumberger, les ateliers occupent une place de choix, car ils sont le point de départ dans
la préparation des prestations de services. Ils permettent aux opérateurs de procéder aux ajustements
ou modifications des équipements nécessaires au service à fournir. Lors de ce stage, l’atelier
Complétion connaissait des carences.

En effet, cet atelier enregistrait des anomalies dans la gestion (l’utilisation) de l’espace de travail, le
rangement des outils, le stockage des équipements. Il manquait un moyen clair de localisation rendant
moins longue et moins pénible la réalisation des différentes tâches, et une partie de l’atelier manquait
également d’éclairage. Il était question pour nous de mettre l’atelier dans des conditions de
standardisation, c’est à dire de parvenir à supprimer tous ces défauts.

Pour la résolution du problème qui nous a été soumis, il a fallu faire examiner de près l’atelier afin
d’avoir une meilleure vue d’ensemble sur ce qu’il y avait comme actions à mener. Après avoir
inventorié les différentes actions d’amélioration qui avaient été implémentées dans d’autres localités
(Angola, Congo, Ghana, etc.) et dans d’autres départements (D&M, MI SWACO, Artificial Lift, etc.)
: Consistant à faire le tri des équipements sur les racks, à aménager des espaces pour le stockage des
stands et trolleys, à appliquer un code couleur aux différents racks, à marquer le sol pour le repérage
et la redéfinition du circuit de préparation des équipements. Nous nous sommes penchés sur les
standards qui régissent les ateliers et les différents outils de gestion existant, ce qui nous conduit au
choix de la méthode des 5S pour la résolution du problème posé. Il a fallu aussi dimensionner
l’éclairage d’une partie de l’atelier pour optimiser et rendre utilisable à toute heure l’espace
actuellement disponible de l’atelier.

Au terme de ces travaux, les résultats obtenus sont concluant par rapport aux problèmes soulevés.
Nous avons pu définir une méthode permettant de sauvegarder le travail réalisé, le défi véritable
résidant dans la capacité à conserver durablement sinon définitivement le bon fonctionnement de
l’atelier.

IV
 ABSTRACT

The structure that is the subject of our project is the workshop of the Completion departement. In the
Schlumberger company, the workshops occupy a place of choice because they are the starting point
in the preparation of services. They allow operators to make adjustments or modifications to the
equipment needed for the service to be provided. During this intership, the Completion workshop was
deficient.
Indeed, this workshop recorderd anomalies in the management (use) of the workplace, the storage of
tools, the storage of equipments. It lacked a clear means of localization making the completion of the
various tasks less time consuming and less arduous, and part of workshop also lacked light. It was a
question for us to put the workshop in conditions of standardization, that is to say to manage to remove
all these defects.
In order to solve the problem that was submitted to us, itw as necessary to have yhe workshop closely
examined in order to have a better overview of what there was to do. After having inventoried yhe
various improvement actions that had been implemented in other localities (Angola, Congo, Ghana,
etc.) and in other departments (D&M, MI SWACO, Artificial Lifts, etc.) : sorting the equipment on
the racks, arranging spaces for the storage of stands and trolleys, color-coding teh various racks,
marking the ground for the identification and redefinition of the equipment preparation circuit. We
looked at the standards that govern the workshops and the different tools of existing management,
which leads us to the choice of the 5S method for solving the problem. It was also necessary to size
the lighting of a part of the workshop to optimize and make avaible at any time the space currently
avaible in the workshop.
At the end pf this work, the results obtained are conclusive in the relation to the problems raised. We
were able to define a method to save the work done, the real challenge residing in yhe ability to keep
permanently if not premanently the smooth running of the workshop.

V
 TABLE DES MATIERES

ABSTRACT .......................................................................................................................................................... V

GLOSSAIRE ......................................................................................................................................................... X

INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 1

CHAPITRE 1 : Présentation de la structure d’accueil ............................................................................ 3

1.1 Schlumberger (historique)................................................................................................................... 4

1.2 Schlumberger Gabon ............................................................................................................................ 4

1.2.1 Groupe caractérisation de réservoirs : ...................................................................................... 4

1.2.2 Groupe de forage .......................................................................................................................... 5

1.2.3 Groupe de production .................................................................................................................. 6

CHAPITRE 2 DESCRIPTION DE L’ATELIER COMPLETION ...................................................... 9

2.1 Caractères du travail à réaliser ......................................................................................................... 10

2.2 Organisation de l’atelier complétion............................................................................................... 11

2.2.1 Etat des lieux ............................................................................................................................... 11

2.2.2 Inventaire du matériel ................................................................................................................ 13

2.2.3 Procédure de résolution du problème ..................................................................................... 15

2.3 Conclusion partielle ............................................................................................................................ 15

CHAPITRE 3 ET LES STANDARDS LIES A LA GESTION DES ATELIERS ......................... 16

3.1 Standards appliqués aux tâches quotidiennes ............................................................................... 17

3.2 Méthodes de gestion d’atelier .......................................................................................................... 18

3.2.1 Méthode KAIZEN ...................................................................................................................... 18

3.3 Conclusion partielle ............................................................................................................................ 21

CHAPITRE 4 MISE EN ŒUVRE DE CETTE METHODE DANS L’ATELIER COMPLETION

22

VI
 4.1 Résolution du problème ..................................................................................................................... 23

4.1.1 Trier ............................................................................................................................................... 23

4.1.2 Mettre en ordre les outils .......................................................................................................... 23

4.1.3 Nettoyer ........................................................................................................................................ 26

4.1.4 Standardiser ................................................................................................................................. 26

4.1.5 Maintenir en bon état ................................................................................................................. 27

4.2 Dimensionnement de l’éclairage ..................................................................................................... 27

4.2.1 Le lieu à éclairer ......................................................................................................................... 28

4.2.2 Utilisation de l’espace ............................................................................................................... 29

4.2.3 La source lumineuse .................................................................................................................. 32

4.2.4 Le luminaire ................................................................................................................................. 32

4.2.5 Applications ................................................................................................................................. 34

4.3 Conclusion partielle............................................................................................................................ 37

CHAPITRE 5 : ESTIMATION FINANCIERE ..................................................................................... 38

5.1 Coût des outils et du codage couleur .............................................................................................. 39

5.2 Coût de la réfection de l’éclairage ................................................................................................... 41

5.3 Conclusion partielle ............................................................................................................................ 42

CONCLUSION.................................................................................................................................................... 43

RECOMMANDATIONS .................................................................................................................................. 44

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .......................................................................................................... i

ANNEXE I : QUELQUES TABLEAUX D’UTILANCE ............................................................................. i

ANNEXE II : PLAN D’ATELIER .................................................................................................................... ii

ANNEXE III : FICHE 5S ................................................................................................................................... iii

VII
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 3-1 : Définition du principe des 5S. ................................................................................................. 20

Tableau 4-1 : Valeurs normalisées de l’éclairement en Lux. ..................................................................... 30
Tableau 4-2 : Marge de l’IRC. .......................................................................................................................... 31
Tableau 4-3 : Appellation des teintes. ............................................................................................................. 32
Tableau 4-4 : Répartition des classes photométriques. ................................................................................ 33
Tableau 4-5 : Quelques classes de qualité. ..................................................................................................... 33
Tableau 4-6 : Rendement et facteurs de dépréciation. ................................................................................. 34
Tableau 4-7 : Coefficients d’inter-distances. ................................................................................................. 37
Tableau 5-1 : Prix de quelques outils chez MATFORCE POG. ............................................................... 39
Tableau 5-2 : Prix de quelques outils chez SOGAME EQUIP. ................................................................. 39
Tableau 5-3 : Prix d’outils basiques chez quelques fournisseurs locaux. ................................................ 40
Tableau 5-4 : Prix des seaux de peinture chez SOGAME EQUIP............................................................ 40
Tableau 5-5 : Coût de quelques composant en fonction des fournisseurs ............................................... 41
Tableau 5-6 : Bilan final des dépenses............................................................................................................ 42

VIII
 LISTE DES FIGURES

Figure 1.1 : Organigramme de management du département Complétion................................................ 7

Figure 1.2 : Organigramme de service du département Complétion. ......................................................... 8
Figure 2.1 : Etat des zones de réception et envoi.......................................................................................... 11
Figure 2.2 : a) : Equipements stockés entre les racks, b) : Equipements sur palette. ............................ 12
Figure 2.3 : Machine à coupler dans la partie non éclairée. ....................................................................... 13
Figure 2.4 : a) : Tiroir des clés Allen, b) : Limes et pinces. ....................................................................... 13
Figure 4.1 : Armoire de la machine à coupler ; a) : Etat avant le tri, b) : Etat après le tri. .................. 23
Figure 4.2 : Récupération facilitée au niveau de l’armoire des clés à mollette. ..................................... 24
Figure 4.3 : Etiquetage des racks : a) avant travail, b) après travail. ........................................................ 24
Figure 4.4 : Début des travaux de codification des racks. .......................................................................... 25
Figure 4.5 : Début des travaux de marquage et délimitation de zones. .................................................... 26
Figure 4.6 : Exemple de zone de travail nettoyée. ........................................................................................ 26
Figure 4.7 : Standardisation du rangement. ................................................................................................... 27
Figure 4.8 : Représentation des dimensions du local. .................................................................................. 28
Figure 4.9 : Diagramme de KRUITHOF. ....................................................................................................... 31

IX
 GLOSSAIRE

Gravel pack : Méthode permettant le filtrage du brut dans le puits par installation du sable dans
l’annulaire.
Liner Hanger : Type de complétion qui consiste à cimenter le puits pour consolider ses parois.
Upper completion : Partie de la complétion qui s’occupe de l’installation des équipements de la
partie supérieur du puits.
POM : Le Pressure Operations Manuel (Manuel des opérations de pression), il renseigne sur la
conduite à tenir pour chaque opération liée à la pression.
SIOM : Le Safety Improvement Operations Meeting (Réunion pour l’amélioration des conditions de
sécurité), il permet de recenser les anomalies liées à la sécurité et d’y apporter des corrections.
Chart recorder : c’est un appareil qui permet d’enregistrer des graphes lors des tests de pression sur
les équipements.
HARC : Abréviation anglaise de « Hazard Analysis and Risk Control », traduit en français par
analyse de dangers et contrôle de risques. C’est un document établi par le service HSE et le Set Leader
du département.
Set Leader : Agent ayant l’habilitation pour veiller au respect des règles HSE au sein du département.
Sliding Sleeve Door : De sa traduction française, il s’agit d’un équipement avec manchon coulissant
afin de permettre la communication entre l’annulaire du casing et le tubing.
Full Bore Set Down : C’est le module d’un service tool, il sert à la pose du sable de filtrage entre la
formation et les crépines.

X
 INTRODUCTION

Depuis la naissance des industries, les entreprises exerçant dans ce secteur d’activités disposent
généralement de plusieurs structures dont les plus importantes de toutes restent leurs ateliers.
En effet, dans le domaine industriel l’essentiel du travail est réalisé en atelier, c’est pourquoi ce
dernier joue un rôle fondamental au sein des entreprises.

Dans le cas des entreprises de services, nous comptons Schlumberger qui s’est lancée dans une
compétition loyale en faisant prévaloir sa propre technologie. Son succès auprès de sa clientèle
(entreprises d’exploitation pétrolière), fait suite à une politique qui vise à aller toujours plus
loin dans le perfectionnement de ses outils de travail. Elle regroupe en son sein plusieurs
départements parmi lesquels le département Complétion. Ce dernier met sur le marché une
diversité de services dont le Gravel pack, le Liner Hanger et la Upper completion. Pour la
réalisation des opérations liées à ces services, une bonne préparation des équipements est
requise. Le gros de cette préparation repose à quatre-vingt pour cent (80%) sur le travail en
atelier, le plaçant ainsi au cœur de toutes les activités menées par le département.

Cependant depuis quelques temps, le département Complétion de Schlumberger Gabon connaît

des difficultés dans la préparation de ses services. Pour le cas présent comme
dysfonctionnements nous avons d’une part : la gestion de l’espace, la pauvreté des caisses à
outils, le stockage des outils et des équipements, l’absence d’un code couleur des racks,
l’absence de marquage au sol. Et d’autre part l’absence d’éclairage dans certaines zones de
travail.
En cherchant les causes de ces dysfonctionnements, nous avons été amener à effectuer un tour
complet des lieux pour mieux cerner les conditions existantes et mettre en place des solutions
appropriées afin d’y remédier.
Pour parvenir à notre objectif, notre travail est subdivisé en deux parties. La première partie
traite des questions liées aux :
- Zones de travail ;
- Equipements ;
- Outils manuels.

1
Et la seconde partie, traite du dimensionnement d’éclairage au niveau des zones de travail non
éclairées.
De ce fait, notre travail débutera par un inventaire des avoirs actuels et une description de l’état
de l’atelier. Ensuite, nous verrons les outils de gestion d’espaces de travail et quelques standards
en matières d’HSE quotidiennement utilisés au sein des ateliers Schlumberger. Puis nous ferons
des recommandations, et dimensionnerons l’éclairage d’une partie de l’atelier. Pour clôturer
notre travail, nous ferons une estimation financière du projet.

2
 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL

Ce chapitre traite de l’historique de l’entreprise Schlumberger et présente de manière générale

sa structuration et ses domaines d’activités. Il s’étendra aussi sur le département Complétion au
sein duquel j’ai réalisé ce travail.

3
1.1 Schlumberger (historique)
Schlumberger est le leader mondial des services pétroliers. Fondée en 1926 par les frères
Conrad et Marcel Schlumberger, l’entreprise s’appelait au départ Société de Prospection
Electrique [1]. Elle a été conçue grâce à leur idée innovante qui consistait à détecter différents
types de métaux par conductivité électrique. La société est installée aux Antilles néerlandaises
mais ses principaux bureaux sont situés à Houston, Paris et à la Haye. Forte de sa technologie
de pointe, toujours axée sur l'innovation, elle propose de nombreux services, notamment des
services d'évaluation de la contenance des puits, de la recherche de zones fertiles, de la gestion
des flux, de la mesure des risques sismiques, de la mise au point de solutions de forage et
d'extraction et d'exploitation des fonds marins. Aujourd’hui la société est présente dans plus de
140 pays et compte près de 118 000 employés de plus de 140 nationalités différentes. Elle met
un point d’honneur à la formation de son personnel. C’est pourquoi l’entreprise s’est dotée de
centres de formation à travers le monde. On a par exemple Europe Learning Center (ELC) à
Melun en France.
L’entreprise Schlumberger est une société anonyme avec appel public à l’épargne, son capital
s’élève à hauteur de 112.500.000.000 $.

1.2 Schlumberger Gabon

Située dans le chef-lieu de la province de l’Ogooué-Maritime précisément dans la ville de Port-
Gentil, Schlumberger est spécialisée dans les prestations de services pétroliers, partant de
l’exploration jusqu’à la production en passant par le forage, le test du puits et la complétion.
Ses clients sont des sociétés d’exploitation pétrolière telle que TOTAL GABON, PERENCO,
ASSALA ENERGY, Blue Water Energy (BWE), VAALCO, MAUREL & PROM, ADDAX,
etc.
Schlumberger Gabon est divisée en plusieurs départements, utilisant chacun des technologies
spécifiques. Ces différents départements sont regroupés en trois sous-ensembles.

1.2.1 Groupe caractérisation de réservoirs :

Il est constitué de tous les départements qui interviennent dans l’étude et l’évaluation des
réservoirs. Il est constitué des départements :

4
 - Reservoir Evaluation Wireline (REW) : communément appelé Wireline, ce service
fournit l’information nécessaire à l’évaluation des roches et des fluides de la formation,
à la planification et au contrôle de la construction des puits, ainsi qu’à l’évaluation et la
gestion de la production. Il opère dans les conditions statiques, c’est-à-dire lorsque le
réservoir ne produit pas.

- Well Testing : Communément appelé Testing service, il a pour objectifs de fournir les
informations sur le réservoir dans les conditions dynamiques. Il perfore la zone d’intérêt
pour y recueillir le pétrole. Il effectue des tests dans les puits afin d’évaluer la quantité
de gaz et d’huile présente. Il vérifie et donne des informations plus précises sur le puits,
grâce aux tests et à l’interprétation des résultats.

- Schlumberger Information Solutions (SIS) : Il propose des conseils, des logiciels, de

gestion de l’information, et de gestion de l’infrastructure informatique au service des
processus opérationnels de base de l’industrie pétrolière et gazière. Il développe des
logiciels et des applications utilisés dans le domaine des hydrocarbures pour augmenter
les performances de production.

- Data & consulting Services (DCS) : Il assure l’évaluation, l’interprétation et

l’intégration de tout type de données d’exploration-production ainsi que des services de
conseils. Il donne son expertise pour la caractérisation des réservoirs, l’amélioration de
la production et la planification du développement des gisements.

- Wesrtern Geco : Il effectue des prospections pétrolières à l’aide d’une étude sismique.

1.2.2 Groupe de forage

Il est constitué des départements qui interviennent au moment du forage d’un puits. On y
retrouve :
- Drilling and Measurment (D&M) : Il s’occupe du forage des puits, de l’analyse des
résultats donnés par ceux-ci sur la zone d’intérêt et recueille les informations grâce aux
sondes envoyées en même temps que la foreuse sur l’itinéraire empruntée par celle-ci.

5
 - MI SWACO : Il s’occupe de fournit des systèmes et services de fluides de forage et de
complétion, des produits chimiques pour la production de champs de pétrole, des
équipements de contrôle des solides et des services de gestion des déchets. Il s’agit
essentiellement du nettoyage du puits. Ce département a été racheté par Schlumberger
en 2010.

1.2.3 Groupe de production

Cet ensemble est composé des départements qui permettent la mise en service de puits. Ses
constituants sont :
- Well Service : Il s’occupe du cuvelage et de la cimentation du puits. Il délimite la
surface forée en y plaçant des casings (gros pipes) et en liant les parois de ceux-ci à celle
du puits par cimentation.

- Artificial lift (ATL) : Il aide les producteurs à trouver des moyens d’augmenter la
production en assistant le puits soit par injection d’eau ou de gaz, soit par des pompes
immergées.

- Complétion : Elle assure la pose des accessoires et des tubings dans le puits. Son
principal équipement est le Packer. Ce dernier permet d’une part d’isoler le tubing du
casing et d’autre part d’empêcher le fuel de remonter à la surface par le casing. Le tubing
est le tube par lequel le pétrole est acheminé à la surface. Il effectue aussi la pose de
certains outils comme la vanne de sécurité. Il se subdivise en quatre principales branches
: Core Completion, Reservoir Monitoring and Control (RMC), Sand Management
Services (SMS) et Liner Hanger.

- Cameron : Il assure l’installation des têtes de puits et des têtes de production (Christmas
tree). Ce département a été racheté par Schlumberger en Août 2015.

- News Business : ce sont les nouveaux services de Schlumberger développés dans le but
de préserver l’environnement : Water Service, Carbone service et Subsea.

6
 - Organigrammes du département Complétion :
Après le forage du puits, il faudrait le « compléter » convenablement avant qu’il ne soit mis
en production. Le département Complétion repose sur son atelier aucune maintenance ou
préparation des équipements ne se fait en dehors de l’atelier. Comme le montre la figure
1.1, le département est composé de quatre sous-départements, on compte :

Figure 1.1 : Organigramme du département Complétion.

➢ SMS :

Ce sous département s’occupe de l’installation des équipements en contact avec le réservoir et

les techniques utilisées en fond de puits. Les outils utilisés en SMS sont les Quantums packers,
les mamelons d’atterrissage (landing nipple), et les conduites (Blank pipe) etc. Pour être
installés dans le puits, ces équipements font intervenir d’autres tels que : des services Tools type
3, Mud solved (boue résolue), Full Bore Set Down et les non-pressure sensitive (NPS) Service
Tools.

➢ RMC :

Réservoir Monitoring Control est une complétion dit intelligente et précise, il s’agit de
l’installation dans le puits des outils permettant de collecter des données telles que la pression
du puits, la température etc. Le Solid Gage Mandrel est l’exemple d’un outil permettant
d’effectuer la collecte des données.

7
 ➢ Core Completion :

Il s’agit de la complétion centrale du puits, c’est l’ensemble des équipements qui permettront
la circulation du brut, c’est le cas des Sliding Sleeve Door (SSD) ; Modular Retrievable Packer
(MRP) etc. Ils sont descendus avec des extensions (pup joint) afin d’être espacer dans le puits.

➢ Liner Hanger :

Cette partie de la complétion s’occupe de l’installation des doublures à la paroi interne du

casing. Il est souvent utilisé pour des puits forés dans des zones où la formation est fragile.

La hiérarchie du département complétion permet un fonctionnement administratif réglementé,

son organigramme se présente comme suit :

Figure 1.2 : Hiérarchie du département Complétion.

8
 CHAPITRE 2 DESCRIPTION DE L’ATELIER COMPLETION

Les ateliers jouent un rôle fondamental dans la maintenance des équipements à mettre en état
de fonctionnement et pour l’entreposage de composants essentiels [2]. Leur fonctionnement est
régi par des règles strictes et des standards.

L’atelier du département Complétion de Schlumberger Gabon connaît aujourd’hui un

fonctionnement qui entrave l’efficacité, l’optimisation ou encore le rendement lié à la
préparation des équipements. Ceci, dû à une mauvaise gestion d’outils et l’espace de travail.

Afin de résoudre ce problème, nous présentons dans ce chapitre l’état des lieux, l’inventaire du
matériel et la procédure de résolution.

9
2.1 Caractères du travail à réaliser
L’objectif premier dans un atelier, est de pouvoir rendre plus facile la réalisation des activités
par les opérateurs. En effet, le bien-être d’un employé dans son environnement de travail est
source de motivation pour ce dernier dans l’accomplissement de ses tâches [3]. Il permet d’offrir
un service de qualité et ce dans une durée de livraison raisonnable. C’est en nous inscrivant
dans cette logique que nous avons été amenés à faire un état des lieux. Ce tour d’atelier a eu
pour but de desceller toutes les failles existantes afin d’établir de meilleures conditions de
travail. Lors de notre arrivée au sein de l’équipe d’atelier, plusieurs difficultés liées à la
préparation des équipements étaient enregistrées. Cela affectait fortement le déroulement des
activités aussi bien en atelier que sur site où devaient être fournis les services. L’aspect évoqué
épuisait quelque peu les ressources financières du département.

Le but de notre travail était alors bien défini à partir de cet instant. Il nous a fallu nous pencher
sur la question afin de déterminer les causes [4] de cette situation et trouver des solutions dans
des délais raisonnables.

Il était important de réaliser un plan d’atelier, car cela devait permettre d’avoir une meilleure
vue sur les objectifs à atteindre. En effet, ce plan devait permettre une bonne compréhension du
travail demandé, nous rendant apte à aborder avec sérénité la procédure de diagnostic. Ce
dernier nous a été demandé en vue de suivre et de contrôler les actions que nous aurions à
mener. Pour cela, le travail a été divisé en plusieurs étapes :
• La réalisation du plan actuel de l’atelier pour mieux envisager d’éventuelle
améliorations ;
• La réalisation du plan représentant les améliorations qui devaient être apportées,
partant du rangement au dimensionnement éclairage ;
• La mise en application des améliorations après approbation du Manager du
département.

10
2.2 Organisation de l’atelier complétion
Le tour de l’atelier nous a permis de constater que plusieurs facteurs, qui entrent en ligne de
compte dans sa tenue, ne sont pas en conformité.
Afin d’évaluer l’organisation de l’atelier, nous avons examiné en profondeur sa structure et son
fonctionnement à partir d’un état des lieux, d’un inventaire du matériel et d’une procédure de
résolution.

2.2.1 Etat des lieux

Il consiste dans un premier temps à avoir une vue générale de l’atelier, de son câblage en
éclairage et de la disposition de chaque élément. Deuxièmement, il sera question d’analyser le
niveau de fluidité dans la circulation des équipements au sein de l’atelier.
Avec les perpétuelles évolutions que connaît l’entreprise Schlumberger, l’atelier de travail du
segment complétion se doit de subir des modifications afin d’être conforme aux objectifs que
s’est fixée l’entreprise. C’est dans cet ordre que vient s’inscrire l’inspection permettant de faire
un état des lieux, afin de pouvoir mieux cerner les problèmes qui minent notre atelier.

Au niveau de la gestion d’espace, nous avons plusieurs anomalies enregistrées :

D’abord, nous avons les espaces de réception et d’envoi qui sont surchargés de caisses remplies
d’équipements [5]. Ce phénomène qui résulte d’un défaut d’espace dédié à l’entreposage, trouble
l’accessibilité à l’atelier et impacte directement sur les tâches assignées par zones.
Ensuite, l’espace de travail se trouvant entre la zone d’inspection technique (T&I) et la zone
dédiée à la torque machine est très réduit. Ce qui rend difficile l’utilisation de l’étau (vis) et la
manipulation des équipements à cet endroit.
Equipements couvrant la zone d’envoi

Zone de réception

Equipements posés au sol

Figure 2.1 : Etat des zones de réception et envoi.

11
Les équipements désassemblés sont stockés sur des palettes en bois et celles-ci sont posées à
même le sol. La capacité de stockage offerte par les racks disponibles en atelier n’est pas
convenablement exploitée. C’est-à-dire que sur certains racks, les équipements ne sont pas
rangés par type et/ou encore par statut d’équipements. Ce qui a souvent occasionné que l’on se
retrouve avec des équipements étalés sur le sol entre les racks.

Equipements posés sur le sol Palettes posées sur le sol

a) b)
Racks
Figure 2.2 : a) : Equipements stockés entre les racks ; b) : Equipements
sur palette.

En plus des soucis liés aux équipements et à l’espace, nous avons une partie de l’atelier dont
l’éclairage se trouve endommagé. Cette partie a demeuré ainsi depuis la démolition du local à
usage de bureaux du département il y a un peu plus d’un an. De ce fait, celle-ci n’est exploitable
que de jour alors que la machine qui permet de réaliser le couplage mécanique s’y trouve.
Une fois la nuit tombée, utiliser cette machine comporte de gros risques durant une opération
de couplage car l’opérateur n’y voit pas clair
Il a donc été nécessaire de procéder au dimensionnement de cette partie et à la réhabilitation de
son éclairage.

12
 Machine à coupler

Figure 2.3 : Machine à coupler dans la partie non éclairée.

2.2.2 Inventaire du matériel

Cet inventaire vise à évaluer la quantité et la qualité des outils dont dispose l’atelier pour la
préparation des équipements.

- Outils manuels
L’une des principales difficultés que l’on rencontre au sein de notre atelier, est le manque
d’outils à main. Il va sans dire que les caisses à outils ne sont pas fournies. Cela se remarque
par l’indisponibilité d’outils basiques en bon état (partant des tournes-vis aux jeux de clés
allènes, en passant par les clés à griffes).
La tenue des caisses à outils est le grand handicap de notre atelier, car les outils existants se
trouvent être en quantité réduite et certains outils sont perdus ou endommagés par manque
d’entretien. En effet, les caisses à outils ne sont pas bien tenues ou simplement, ne disposent
pas d’accessoires requis pour un meilleur rendu de stockage.

a) b)

Figure 2.4 : a) : Tiroir des clés Allen ; b) : Limes et pinces.

13
 - Outils support pour la maintenance
Ces outils constituent un véritable moyen de simplifier les tâches en atelier. Mais, nous notons
que les étaux à vis montés sur le sol ne sont pas solidement fixés pour ce qui est de la quasi-
totalité dont nous disposons. Et pour certains, leur disposition ne permet non seulement pas leur
utilisation adéquate, mais ils sont également encombrants. Un seul étau de table est disponible
mais reste très peu utilisé du fait de son emplacement reculé de la partie où se concentre le gros
du travail. Pour des gros équipements nécessitant l’utilisation d’un étau de table, celui que nous
avons n’est pas réglementaire.
D’autres éléments tels que les étaux à chaines, très utiles pour le désassemblage de certaines
parties d’outils enduits de graisse manquent en atelier. Cela constitue donc une problématique
au niveau des outils supports pour la maintenance.
Aussi, le dispositif de conduit d’air à notre disposition est directement relié à la machine à
coupler. Ce faisant, nous ne pouvons mener une action nécessitant l’utilisation de l’air
pressurisé si la machine à coupler est en fonctionnement. De plus, le flexible relié à la source
d’alimentation (qui part de la source à la machine à coupler) n’est pas suffisamment long pour
couvrir la largeur de l’atelier.
Aussi l’atelier dispose de stands mobiles, permettant un déplacement plus aisé des équipements.
Ils présentent un défaut non négligeable. Pour leur usage conventionnel, ces stands disposent
d’une chaine de sécurité qui est directement montée sur chacun d’eux, mais les nôtres n’en ont
pas.
Dans la composition des kits de tests de pression, nos outils comprennent de pompes manuelles,
des charts recorders, des manomètres et d’autres éléments indispensables au procédé de tests
d’équipements. Il est à noter que ces accessoires connaissent quelques défauts pour plusieurs
d’entre eux, ce qui rend généralement complexe leur utilisation.

Les racks de stockage sont installés en étagères. En vue de faire correspondre les informations
à certains équipements déjà stockés, il faudrait nécessairement se surélever pour les atteindre.
Ce qui engage l’utilisation d’une échelle portable, moyen le plus sécuritaire que nous ne
répertorions malheureusement pas parmi les accessoires de travail au sein de notre atelier.

14
 - Produits consommables et chimiques
Les produits consommables sont majoritairement en déficit pour deux raisons principales :
o Soit l’on en fait une mauvaise gestion ;
o Soit les stocks sont épuisés avant qu’on ait pu le constater.
Les outils, au retour de chantier, sont généralement remplis de substances issues du pompage
effectué et/ou des remontées du puits lors de leur utilisation. Leur déversement au sol pourrait
non seulement entrainer des chutes, mais constituerait aussi un danger à l’exposition. Le risque
principal avec les produits que nous manipulons, entre autres les graisses et les huiles, reste
celui des chutes lorsqu’ils sont renversés sur le sol ; ce qui influe aussi sur la qualité d’hygiène
de notre atelier.
Au vu des éléments évoqués, il en ressort clairement que les règles et les standards qui régissent
l’atelier ne sont pas respectés. C’est pourquoi, nous avons dû mettre en place une procédure de
résolution

2.2.3 Procédure de résolution du problème

Dans cette partie il nous est demandé de mettre en place une procédure de diagnostic appropriée,
aidant à déterminer avec précision les causes de l’état de l’atelier. Il faudra aussi identifier les
différents moyens qui nous aideront à y parvenir tout en précisant bien évidemment les solutions
à appliquer.
Au sortir de ce travail, des propositions d’amélioration tant sur le plan structurel que
fonctionnel, devront être apportées dans le but rendre conforme notre atelier. Elles partent de
l’organisation de l’atelier au dimensionnement de la partie non éclairée. Elles serviront comme
point de départ pour le perfectionnement des présentes dispositions.

2.3 Conclusion partielle

Partant de tous ces constats, la conséquence immédiate en est une perte considérable de temps
dans le déroulement des activités de l’équipe, et donc la livraison tardive des services auprès
des clients. Schlumberger étant une entreprise capitaliste, une perte de profit ne serait pas de
bon augure.
C’est pourquoi, il est important pour nous de solutionner cette situation. Le prochain chapitre
aura donc pour but de fournir des outils d’aide à la mise en place des solutions.

15
 CHAPITRE 3 ETAT DE L’ART ET LES STANDARDS LIES A LA
GESTION DES ATELIERS

Dans l’optique de maintenir croissante sa progression, Schlumberger régit par des politiques
tous ses exercices aussi bien sur le chantier qu’en atelier. Dans son fonctionnement, l’entreprise
possède une vingtaine de standards sur lesquels s’appuient les départements afin de mener à
bien des services.
En fonction de leurs domaines d’activités et des dangers qui y sont liés, chaque département se
réfère aux standards correspondants afin d’en mettre en place un qui lui soit propre. Ainsi, pour
un même danger, la méthode générale (politique de l’entreprise) demeure mais la procédure
d’exécution pourrait être différente d’un segment à l’autre.
Tout au long de ce chapitre, nous verrons les différents outils contribuant à la gestion des
ateliers.

16
3.1 Standards appliqués aux tâches quotidiennes
Toute activité devant être menée au sein de l’atelier se doit d’être guidée par un procédé et aussi
par des mesures sécuritaires régies par des standards appliqués à l’activité.
Dans le cas spécifique de notre atelier, nous dénombrons principalement trois (3) standards dont
nous faisons quotidiennement usage [6] :

• SLB-QHSE-S008 (gestion de l’environnement)

Ce standard tient compte du respect de la gestion de l’environnement lors des activités
impliquant SCHLUMBERGER soit directement, soit par une tierce partie (prestataire). En
effet, dans les activités de ses différents départements, des produits chimiques sont souvent
utilisés. De manière commune, tous les segments utilisent au moins des graisses de protection
ou de lubrification. Le standard SLB-QHSE-S008 dans un premier temps, contraint chaque
segment à mettre en place une politique visant à tenir compte de l’impact qu’implique une
prestation de services sur la question de l’environnement. Dans un second temps, il faudra
veiller au respect et à l’application de cette politique en mettant en place des conditions de
travail nécessaires à la préservation de l’environnement à tout moment.

• SLB-QHSE-S014 (standard de pression)

Dans ce standard, nous retrouvons toutes les mesures à prendre pour la réalisation des tests de
pression sur nos équipements. En se référant au SLB-QHSE-S014, nous sommes dans
l’obligation d’organiser notre atelier de façon à ce que les mesures sécuritaires liées à la pression
soient mises en vigueur. Cela passe par :
o La qualité et l’intégrité du matériel utilisé lors du test ;
o Le balisage de la zone de test ;
o La sécurité du personnel lors des tests.

• SLB-QHSE-S020 (analyses de dangers et contrôle de risques)

Avant de débuter toute activité, il faut nécessairement faire un inventaire des risques potentiels.
Ce standard permettra de mettre en place des protocoles qui auront pour but d’évaluer les
dangers et d’éliminer les risques liés à la tâche qui doit être effectuée. Le département utilise ce
standard pour mettre en place un document dénommé HARC. Il fait le récapitulatif des mesures
à prendre et aide à la vérification des étapes dans la mise en place des précautions. Notons que

17
toutes les activités liées à la pression suivent un guide de procédures répertoriées dans un
manuel dénommé POM.

3.2 Méthodes de gestion d’atelier

Les méthodes de gestion d’atelier sont multiples, partant de la structure (environnement de
travail) à la chaîne de production. Celle qui regroupe toutes les autres est la méthode KAIZEN
[7]
.

3.2.1 Méthode KAIZEN

Le terme japonais KAIZEN qui signifie amélioration continue, vise à offrir à l’entreprise qui
l’applique un meilleur rendu de ses services. Car, au travers de cette méthode, les employés se
voient assignés deux missions : faire leur travail dans un premier temps et dans un second temps
chercher comment améliorer la façon de le faire tout en respectant les politiques de l’entreprise.
Selon les dirigeants de l’entreprise TOYOTA, une des plus grandes firmes mondiales, les gains
issus de la productivité proviennent à 50% du KAIZEN et à 50% des investissements.
La mise en application de la méthode KAIZEN consiste à mettre en place des groupes de travail,
qui devront se pencher sur des éventuelles améliorations. Des réunions déboucheront sur des
suggestions de la part de chacun. La matérialisation de ces suggestions passe par l’utilisation
de plusieurs techniques notamment : le principe des 5S, le Six Sigma, le Kanban, la SMED et
le TPM.

- KANBAN

En japonais, un KANBAN [8] signifiant « enseigne, panneau » est une fiche cartonnée, un
signal électronique ou simplement un emballage que l’on fixe sur les bacs ou les conteneurs de
pièces dans une ligne d’assemblage ou une zone de stockage. Le terme désigne aussi la méthode
de gestion de production en flux tendu employée à la fin des années 1950 dans les usines Toyota
et consistant à limiter la production d’un poste en amont d’une chaîne de travail aux besoins
exacts du poste en aval. Cette méthode, un mécanisme de type juste à temps. L’Ingénieur
japonais Taiichi Ono en est considéré généralement comme l’inventeur dans les années 1960.

18
 - SMED

La méthode SMED est l’abréviation de l’anglais Single-minute exchange of die, littéralement

changement de matrice en une seule minute. Cette de gestion de production a pour objet de
réduire le temps d’un changement de série et de permettre ainsi de réduire la taille de lot
minimale. Cette méthode de changement rapide d’outil a été développée par Shigeo Shingo
pour le compte de l’entreprise Toyota.

- TPM

Apparue officiellement au Japon en 1971 et initiales de l’anglais Total Productive Maintenance

(traduit en français par maintenance productive totale), la TPM est une évolution des méthodes
de maintenance. Elle vise à améliorer le rendement des machines par une démarche proactive,
son émergence a pour cadre la compétition féroce qui est déjà en voie de mondialisation.

- SIX SIGMA
La méthode Six Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthode structurée
de management visant à une amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus. Le
concept s’applique non seulement à la production mais aussi à la logistique, au développement.
Au début des années 2000, cette méthode connaît un essor en raison de la complexité des
organisations et de l’internationalisation des processus qui imposent une vision mondiale des
problèmes.

- Principe des 5S
Il y a une trentaine d’années environ des chercheurs ont commencé à étudier le succès des
compagnies de fabrication japonaises. L’approche des 5S s’est avérée en être le secret le plus
impressionnant [9]. Cette approche est une méthode basée sur la rigueur dans le rangement et
l’aménagement en atelier ainsi que dans les ménages. Dans le but d’atteindre des niveaux élevés
de qualité, de sécurité, et de productivité, les employés doivent avoir un environnement de
travail propice. C’est dans ce registre que s’inscrit l’approche des 5S.
Cet outil a permis la création de meilleurs environnements de travail et la mise en œuvre de
procédés de grande qualité au sein de l’industrie japonaise.
Les équipements étaient très propres et bien maintenus afin que tout problème tel que la perte
d’un écrou ou une fuite d’huile soit facilement perceptible.

19
Cet engouement pour l’hygiène et l’ordre est devenu la marque de fabrique des organisations
japonaises.

De toutes ces méthodes de gestion, nous optons pour la méthode des 5S car elle est celle qui
répond le mieux aux exigences du problème posé.
Dans le tableau qui suit, est relevée la définition des 5S :

Tableau 3-1 : Définition du principe des 5S.

Etapes Japonais Anglais Français Actions associées

1 SEIRI SORT TRIER Ne garder que l’utile
2 SEITON SET IN ORDER RANGER Organiser pour un
meilleur flux de travail.
3 SEISO SHINE NETTOYER Garder l’espace de travail
propre, rangé et en bonne
condition.
4 SEIKETSU STANDARDIZE STANDARDISER Mettre en place un
système de vérification.
5 SHITSUKE SUSTAIN MAINTENIR Veiller à la sauvegarde du
travail réalisé.

Les trois premières étapes peuvent être utilisées à tous les niveaux de la vie. Les étapes 3 et 4
sont propres à l’environnement d’application car elles tiennent compte des politiques (dans le
cas des entreprises) ou des contraintes (dans le cas d’une application domestique).

▪ Avantages
Les avantages de cette approche sont multiples [10]. Les plus essentiels sont :
o Le gain de temps : lorsque les effets sont rangés de façon ordonnée, la recherche ne
nécessite qu’une période de temps réduit, ce qui est très bénéfique pour le déroulement
des activités.

o Le retrait facile et rapide des équipements : un atelier au sein duquel les équipements
sont bien stockés, permet une accessibilité fluide lorsque le besoin.

20
 o La minimisation des erreurs et accidents : de nombreux accidents ou erreurs résultent
généralement du fait que l’atelier ne soit pas ordonné. En ordonnant notre atelier, nous
minimisons les accidents et les erreurs.

o La création d’espace supplémentaire : des effets posés en désordre réduisent l’espace

de travail utilisable. Leur mise en ordre accroît donc l’espace.

o La délimitation des zones de travail : les zones de travail se doivent d’être délimitées
et réservées pour des tâches spécifiques.

o L’améliore de l’image de la compagnie : lors de la signature d’un contrat avec un

nouveau client, généralement ce dernier exige un tour d‘atelier afin de vérifier la rigueur
dans la qualité du service pour lequel il devra payer. Au travers de l’état de l’atelier, le
client se fait une idée sur ce que peut-être la qualité de services. Un atelier bien tenu
garantit une bonne image auprès la clientèle.

3.3 Conclusion partielle

Les outils présentés au cours de ce chapitre, nous permettrons au chapitre suivant de réaliser
pleinement, les améliorations nécessaires afin d’atteindre les objectifs fixés par le cahier de
charges.
Pour la résolution de la problématique liée à notre atelier, nous portons notre choix sur le
principe des 5S.

21
 CHAPITRE 4 MISE EN ŒUVRE DE CETTE METHODE DANS
L’ATELIER COMPLETION

Dans ce chapitre, nous verrons d’abord comment implémenter les améliorations du point de
vue du flux de travail. Pour ce faire, mettons en application les différentes étapes du principe
de 5S pour lequel nous avons opté au chapitre précédent. Ensuite, les normes et la méthodologie
de dimensionnement contribuerons à la résolution de problème d’éclairage.

22
4.1 Résolution du problème
Les outils présentés dans le chapitre précédent permettent de concevoir les améliorations afin
d’avoir une meilleure visibilité de notre atelier et une facilité de réalisation des différentes
tâches.

4.1.1 Trier

Cette tâche constitue le point de départ de notre travail sur la question de la tenue de l’atelier.
Suivant les différentes étapes pour l’implémentation du principe des 5S, nous avons procédé au
tri des équipements. En effet, il était plus que nécessaire pour nous de débarrasser l’atelier de
tout outil défectueux ou non-utilisable dans un premier temps. Ensuite, il nous a fallu faire une
séparation des équipements (les redisposer) selon le statut informatif dans le processus de
préparation.

a) b)

Figure 4.1 : Armoire de la machine à coupler ; a) : Etat avant le tri, b) : Etat après le tri.

4.1.2 Mettre en ordre les outils

Cette étape qui offre une visibilité plus nette, est constituée de plusieurs tâches. Dans notre
méthode de rangement, nous avons favorisé :

23
 - La récupération facile

Afin de minimiser la perte de temps et de réduire considérablement les risques liés à la

récupération des outils, nous avons débuté en mettant en ordre les différents éléments (racks et
caisses) de rangement.

Outils proprement
rangés

Figure 4.2 : Récupération facilitée au niveau de l’armoire des clés à mollette.

- Etiquetage
Nous possédons, au sein de notre atelier, plusieurs équipements ayant des apparences similaires.
Pour permettre de les identifier facilement et éviter toute confusion, nous avons procédé à
l’étiquetage des étagères au niveau des racks.

a) b)
Etiquettes posées
Figure 4.3 : Etiquetage des racks : a) avant travail, b) après travail.

24
 - Code couleur
Les codes couleurs sont utilisés dans de nombreux ateliers à travers le monde, et
particulièrement au sein des ateliers SCHLUMBERGER où ils constituent un véritable outil de
repérage dans le circuit des équipements.
Pour cela, les racks de stockage sont codifiés comme suit :
o Vert : pour les équipements dont la préparation est terminée et sont prêts à
l’utilisation ;
o Jaune : pour les équipements dont la préparation est en cours ;
o Rouge : pour des équipements endommagés ;
o Orange : pour des équipements en attente d’investigation ;
o Gris : pour les équipements dont les tests ont expiré.

Cette codification est présentée sur le schéma de l’atelier en Annexe II

Rack d’équipements
prêts pour usage

Figure 4.4 : Début des travaux de codification des racks.

- Marquage

Le marquage du sol nous permet de visualiser proprement les zones de travail. En effet, non
seulement nous mettons une délimitation mais nous permettons aussi d’évaluer clairement à
quoi est assignée une zone (Voir Annexe II).

25
 Zones de travail délimitées

Nouvel étau installé

Figure 4.5 : Début des travaux de marquage et délimitation de zones.

4.1.3 Nettoyer

Le nettoyage devra se faire de manière spontanée après l’utilisation d’un outil ou encore d’une
zone de travail. Ainsi, nous proposons la mise en place de méthodes d’information à l’aide de
panneaux ou d’autocollants. ; De façon hebdomadaire un employé pour s’assurera du respect
de cette méthode et, dans la mesure du possible, l’accompagnera cela de mesures disciplinaires
afin d’obliger chacun à s’impliquer.

Zone de travail nettoyée

après travail

Figure 4.6 : Exemple de zone de travail nettoyée.

4.1.4 Standardiser

Dans la gestion de nos outils qui font notre principal défaut, la standardisation nous offre un
meilleur contrôle et suivi de leur état ainsi que leur quantité. C’est pourquoi, nous proposons
d’abord, la numérotation des étaux et des racks (voir schéma atelier en annexe). Ensuite, nous
proposons un système de rangement (proposé sur l’image qui suit) des outils dans les caisses.

26
 Mais il est à noter que cette standardisation ne sera effective qu’après le rachat d’outils
manquants, afin que les caisses à outils soient mieux fournies.
Outils convenablement rangés

Figure 4.7 : Standardisation du rangement.

4.1.5 Maintenir en bon état

La chose la plus importante et la plus difficile reste le maintien de l’atelier en bon état. C’est
pourquoi, nous optons pour la mise en place d’une liste de contrôle (voir Annexe II), qui
permettra de savoir dans quel état a été trouvé l’outil ou la zone de travail, mais aussi de
connaître l’employé l’ayant utilisé. Selon la politique mise en place (récompensant ou
sanctionnant l’employé), chacun devra s’atteler à veiller à la bonne tenue de l’atelier de façon
quotidienne.

4.2 Dimensionnement de l’éclairage

La réalisation d’un projet d’éclairage consiste à déterminer l’éclairage artificiel qu’il faut
installer dans un lieu afin de l’adapter à une activité donnée, tenant compte du confort visuel
que requiert cette activité [11].
Les éléments mis en jeu sont :
➢ Le lieu à éclairer : ses dimensions, sa forme, la couleur de ses parois, ses spécificités
(poutres, piliers…) ;
➢ L’utilisation de l’espace : la nature de l’activité impose une mise à niveau la quantité
et de la qualité d’éclairement ;
➢ La source lumineuse : choisie en fonction de la qualité d’éclairement souhaitée, de
critères économiques liés au coût d’installation, de fonctionnement, d’entretien ;

27
 ➢ Le luminaire : conçu pour accueillir la source lumineuse, il répondra aux critères de
directivité de l’éclairage à installer (classe), aux critères de classe électrique, d’indice
de protection, mais aussi de coût.

4.2.1 Le lieu à éclairer

➢ Ses dimensions :

Les dimensions du local à éclairer sont des paramètres très indispensables dans la réalisation
de notre projet.
Celles dimensions de notre atelier sont répertoriées en-dessous de la figure qui suit :

Figure 4.8 : Représentation des dimensions du local.

o Longueur : « A = 20.628 m » ;

o Largeur : « B = 10.8 m » ;
o Hauteur totale : « H = 4 m » ;
o Hauteur du plan utile : « H1 = 0 m » ;
o Hauteur suspension source lumineuse : « H2 = 0 m » ;
o Hauteur du plan de travail/source lumineuse : « H3 = 4 m ».

28
 ➢ Les couleurs des parois :
Suivant la couleur des différentes parois la réflexion de la lumière sera plus ou moins
importante, ce qui se traduit pour les calculs par un coefficient de réflexion donné par le tableau
suivant :
Tableau 4.1 : Coefficients de réflexion.

Très clair Clair Moyen Sombre Nul

Plafond 8 7 5 3 0
Murs 7 5 3 1 0
Plan utile 3 3 1 1 0

Ces facteurs de réflexion pourront être utilisés soit sous forme de pourcentage, (7 = 70%...),
soit sous forme de chiffres composés : (731 = plafond clair ; mur moyen ; plan utile moyen
sombre).

4.2.2 Utilisation de l’espace

- Activité

En fonction de la nature de l’activité menée dans le lieu, une quantité ainsi qu’une qualité
d’éclairement est requise [12]. Elle s’appuiera sur les aspects suivants :

- La quantité d’éclairement

Un tableau standardisé permet de nous renseigner sur le nombre de Lux nécessaires aux
différentes tâches.

29
 Tableau 4-1 : Valeurs normalisées de l’éclairement en Lux.

Eclairement moyens en fonction de l’activité (d’après l’AFE)

Mode d’éclairage Eclairement à Type d’activité
maintenir
Général (activité 15 Minimum pour la circulation à l’extérieur
intermittente ou tâche 25 Cours et entrepôts
grossière) 40 Parkings, allées de communication
80 Chargements et déchargements, quais et docks
125 Voies de circulation intérieure, escaliers, magasins
Général (lieux de travail 175 Minimum pour la tâche visuelle
continu) 250 Grosse mécanique, tâches industrielles diverses, lecture et
écriture
425 Mécanique moyenne, imprimerie, dactylographie, travaux
de bureaux
625 Bureaux de dessin, mécanographie
850 Mécanique fine, gravure, comparaison des couleurs
Général ou localisé 1250 Mécanique de précision, électronique fine, contrôles
divers
Localisé >1750 Tâches très difficiles dans l’industrie ou le laboratoire

Les activités du département au sein de l’atelier sont de type « mécanique moyenne », ce qui
nous vaut un éclairement égal à 425 lux.

- La qualité de l’éclairement

Suivant le type de travaux effectués, il sera nécessaire d’avoir un rendu de couleurs plus ou
moins acceptable. On trouvera là le point de départ pour le choix d’un type de source lumineuse.
Ce critère lié à la température de couleur d’une lampe, se retrouve dans ce que l’on nomme
l’Indice de Rendu de Couleurs ou IRC ou encore appelé Ra.

30
 Tableau 4-2 : Marge de l’IRC.

Le rendu des couleurs Qualité désirée Valeurs Exemples

Ra limites de d’applications
Ra
Appréciation aussi exacte que Ra > 90 Contrôle, sélection,
possible des couleurs primordiales. examen… laboratoires
Excellent rendu des couleurs textiles, imprimerie,
produits agricoles…
Rendu des couleurs de bonne qualité. Ra > 80 Certains ateliers,
Eclairage agréable recherché bureaux, écoles,
Rendu des couleurs acceptable Ra > 70 magasins de vente
Rendu des couleurs médiocre mais 60 < Ra < Industrie : ateliers,
secondaire 70 mécanique
Aucune exigence du rendu de Ra < 60 Industrie : fonderies,
couleurs grosse mécanique,
magasins de stockage

- Confort visuel

La notion de confort visuel met en relation deux critères, à savoir le niveau d’éclairement (en
Lux) et la température des couleurs (en °K).
Ce paramètre nous est donné par le digramme de KRUITHOF suivant :

Figure 4.9 : Diagramme de KRUITHOF.

31
4.2.3 La source lumineuse

Les critères [13] de choix pour une source lumineuse sont fonction de la qualité de lumière
désirée, donc de la température de lumière et de l’indice de rendu de couleurs. Le choix intègre
aussi des aspects économiques tels que : la durée de vie, le coût, la consommation électrique…
Le tableau suivant, extrait du Mémotech Equipements et installations électriques édition 1992,
nous présente les dénominations des teintes en fonction des indices de rendu et des températures
de couleurs.

Tableau 4-3 : Appellation des teintes.

Température de Dénomination Indice de rendu des

couleurs couleurs (Ra)
6300 °K Lumière du jour 92
5000 °K Blanc harmonie 90
4300 °K Blanc industrie 65
3800 °K Blanc brillant de luxe 83
3000 °K Blanc soleil de luxe 80
2700 °K Blanc confort 95

Le tableau ci-dessus, devra nous aider dans le choix des sources lumineuses à installer dans la
partie sur laquelle nous travaillons.
Le tableau présentant les différentes lampes est donné en annexe.

4.2.4 Le luminaire

Ce composant a pour rôle de protéger la source lumineuse, mais aussi d’orienter, dans la
direction voulue, l’éclairage fourni par cette dernière.
Ce qui fait de la directivité de l’éclairage un des tous premiers éléments de choix. Celle-ci est
donnée en fonction de la classe photométrique du luminaire. Les classes photométriques des
luminaires existent au nombre de vingt (20), partant de A à T, et rangées comme suit :
- De A à E : luminaires à émission direct intensive ;
- De F à J : luminaires à émission direct extensive ;
- De K à N : luminaires à émission semi-direct ;
- De O à S : luminaires à émission mixte ;

32
 - T : luminaires à émission indirect.

Tableau 4-4 : Répartition des classes photométriques.

Comme classe photométrique, nous travaillerons avec la classe F et choisirons la classe C pour
la qualité du rendu de couleurs.
Le tableau qui suit présente les normalisations des classes de qualité d’éclairage, qui elles se
définissent en fonction de la manière dont sont exécutées les tâches. Ce tableau est donné selon
la norme NFC 71-121 :

Tableau 4-5 : Quelques classes de qualité.

Classes de Tâches ou activités

qualité
A Exécution de tâches visuelles très exigeantes, par exemple assemblage électronique minutieux.
B Exécution de tâches avec des exigences visuelles particulières, par exemple contrôle fin
Exécution de tâches avec des exigences visuelles modérées mais demandant une concentration
importante et continue, par exemple travail de bureau, assemblage de composants de petite taille
C Exécution de tâches avec des exigences visuelles et une concentration modérée, par exemple
travail d’atelier en position assise, assemblage de pièces de taille moyenne pour un travailleur
debout.
D Exécution de tâches avec des exigences visuelles simples exigeant une concentration normale
pour des travailleurs qui se déplacent fréquemment dans une zone très limitée, par exemple
manutention de service autour d’une grosse machine, montage de pièces de dimensions
importantes.
E Locaux dans lesquels les personnes n’ont pas de poste de travail fixe, elles se déplacent pour
exécuter des tâches de très faibles exigences visuelles. Locaux qui ne sont pas utilisés de façon
continue par les mêmes employés.

33
La normalisation des luminaires passe également par leur rendement et le facteur de
dépréciation du système lampe – luminaire. Nous retrouvons cela sur le tableau qui suit :

Tableau 4-6 : Rendement et facteurs de dépréciation.

Le dimensionnement exige : 𝛅 le facteur de dépréciation de l’ensemble source + luminaire et η le rendement du

luminaire. Normalement ces valeurs sont indiquées par les fournisseurs, mais nous pouvons u moins en avant-
projet, utiliser les valeurs suivantes.
Lampes à incandescence :
Au bout de 6 mois (𝛅 = 1,15) : 𝛅/ η = 1,20
Au bout de 12 mois (𝛅 = 1,25) : 𝛅/ η = 1,30
Au bout de 18 mois (𝛅 = 1,32) : 𝛅/ η = 1,40
Tubes fluorescents
Au bout de 6 mois (𝛅 = 1,15) : 𝛅/ η = 1,30
Au bout de 12 mois (𝛅 = 1,25) : 𝛅/ η = 1,40
Au bout de 18 mois (𝛅 = 1,32) : 𝛅/ η = 1,45
Lampes fluocompactes
Au bout de 6 mois (𝛅 = 1,15) : 𝛅/ η = 1,30
Au bout de 12 mois (𝛅 = 1,25) : 𝛅/ η = 1,40
Au bout de 18 mois (𝛅 = 1,32) : 𝛅/ η = 1,45
Réflecteur laqué blanc sans grille ou émaillé (η = 0,7)
Au bout de 6 mois (𝛅 = 1,15) : 𝛅/ η = 1,65
Au bout de 12 mois (𝛅 = 1,20) : 𝛅/ η = 1,70
Réflecteur laqué blanc avec grille (η = 0,55)
Au bout de 6 mois (𝛅 = 1,25) : 𝛅/ η = 2,30
Au bout de 12 mois (𝛅 = 1,35) : 𝛅/ η = 2,50
Plafonnier diffuseur (η = 0,5)
Au bout de 6 mois (𝛅 = 1,35) : 𝛅/ η = 2,70
Au bout de 12 mois (𝛅 = 1,50) : 𝛅/ η = 3,00

Projecteur étanche (η = 0,35)

Au bout de 6 mois (𝛅 = 1,15) : 𝛅/ η = 3,30
Au bout de 12 mois (𝛅 = 1,20) : 𝛅/ η = 3,40

4.2.5 Applications

Pour réaliser les différents calculs [14], nous commençons par déterminer les caractéristiques du
local :
➢ Caractéristiques du local : Les facteurs caractérisant le local sont : K et J.

o L’indice du local K servira à caractériser le local pour la détermination de son

éclairement et est exprimé tel que :

𝐀∗𝐁
𝐊 = (𝐀+𝐁)∗𝑯 (1)
𝟑

34
Avec :
- A : longueur du local (en m).
- B : largeur du local (en m).
- H3 : hauteur entre le luminaire et le plan utile (en m).

On arrondit par excès les valeurs de K aux nombres : 0,6 ; 0,8 ; 1 ; 1,25 ; 1,5 ; 2 ; 2,5 ; 3 ;4 ; 5.
Après calcul, nous obtenons 𝐾 = 1.77 𝑠𝑜𝑖𝑡 𝐊 = 𝟐

o Le rapport de suspension J servira à caractériser la hauteur du luminaire par rapport

au plan utile, et la hauteur de la pièce. Il est exprimé tel que :
𝐇𝟐
𝐉=𝑯 (2)
𝟑 +𝐇𝟐

Avec :
- H3 : hauteur entre le luminaire et le plan utile (en m)
- H2 : hauteur de suspension du luminaire (en m)

On ne retiendra uniquement deux valeurs :

✓ J = 0 pour un luminaire monté contre plafond ;
1
✓ J= pour un luminaire suspendu.
3

Nous obtenons 𝐉 = 𝟎

➢ Détermination de l’utilance

A partir des données du local déterminées précédemment, on va pouvoir évaluer l’utilance de

notre local à l’aide de tableaux.
Selon les aspects de nos parois, nous optons pour un facteur de réflexion égal à 731 (voir tableau
2).
Nous obtenons une utilance de 78%, luminaire de classe F avec J = 0 (voir Annexe I).

➢ Détermination du facteur de dépréciation

Intervenant dans le calcul du flux lumineux total à produire, ce paramètre reflète la dégradation
que subit le flux lumineux au cours du temps. Les facteurs de dépréciation « 𝜹 » sont normalisés
par l’Association Française de l’Eclairage (AFE) suivant les conditions d’utilisation, et le
niveau d’empoussiérage. Les valeurs sont reparties comme suit :
o Faible : 𝜹 = 1,25 ;
o Moyen : 𝜹 = 1,4 ;
o Elevé : 𝜹 = 1,65.

35
 - Détermination du flux total à fournir
En ayant connaissance de tous les paramètres de la pièce, l’éclairement nécessaire, le rendement
des luminaires choisis, l’utilance et le facteur de dépréciation, nous pouvons calculer le flux
lumineux total que devront fournir les sources lumineuses. Notons que les sources sont de
nature fluorescente. Chaque luminaire possède deux lampes.
Le flux s’exprime comme suit :
𝐄∗𝐀∗𝐁 𝜹
𝑭= ∗𝜼 (3)
𝐔

Avec le rapport 𝛅/η = 1,45 donné sur la figure 15.

Nous obtenons comme résultat : 𝐹 = 𝟏𝟎𝟑𝟓𝟑𝟔. 𝟔𝟗 𝐥𝐦

- Nombre de luminaires :
Connaissant le flux lumineux total à fournir (F), et le flux lumineux produit par chaque
luminaire (FL) on en déduit le nombre N de luminaires à installer :
𝑭
𝑵= (4)
𝒏∗𝑭𝒍

Avec n : nombre de sources lumineuses par luminaire.

Le flux lumineux produit par chaque luminaire est tel que :
𝐹𝑙 = 4500 𝑙𝑢𝑥 pour une lampe de type F36W/T5/840/WM (selon MémoCad mD10.a). Et en
fonction du type de lampes disponible auprès des fournisseurs locaux, nous aurons :
𝐹𝑙 = 6500 𝑙𝑢𝑥

Après calcul, le nombre de luminaires obtenu est : 𝐍 = 𝟖 𝐥𝐮𝐦𝐢𝐧𝐚𝐢𝐫𝐞𝐬

- Implantation des luminaires

Lors de leur installation, entre chaque luminaire on se doit de tenir compte d’une distance de
séparation [15]. Le tableau ci-dessous donne des coefficients de distance maximale entre deux
luminaires, en fonction de la classe du luminaire.

36
 Tableau 4-7 : Coefficients d’inter-distances.

Classe Distance maximale entre

deux luminaires
A 0.90*H
B 1.0*H
C 1.1*H
D 1.2*H
E 1.3*H
F 1.4*H
G 1.45*H
H 1.5*H
I 1.5*H
J 1.5*H

Rappelons que notre classe de luminaire est de classe F. Ce qui nous permet de réaliser le calcul
d’implantation suivant :
𝑑1 = (𝐻3 − 𝐻1 ) ; D’où 𝑑1 = 1.4 ∗ 𝐻3 = 5.6 𝑚 (H1 et H3 sont données à la figure 14).

𝐴
Dans le sens de la longueur, on a : 𝑑 = 𝟒 (5)
1

𝐵
Dans le sens de la largeur, on a : =2 (6)
𝑑1

Pour la réhabilitation en éclairage de la partie sinistrée dans l’atelier, nous devons procéder à
l’installation de : Quatre (4) luminaires dans le sens de la longueur et deux (2) dans le sens la
large soit un total de 8 luminaires.

4.3 Conclusion partielle

Dans ce chapitre, nous avons pu mettre en place les mesures de résolution des problèmes
auxquels faisait face notre atelier. Cette implémentation étant en cours, elle rendra plus visible
l’étendue du travail que nous avons effectué.

37
 CHAPITRE 5 : ESTIMATION FINANCIERE

L’exécution d’un projet dépend de plusieurs facteurs à savoir ; son importance, sa fiabilité.
Mais l’entreprise se doit d’analyser sa faisabilité qui dépendra du rapport qualité prix des
besoins du projet. En effet, après avoir fait état de toutes les améliorations qui sont à apporter,
nous nous penchons à présent sur le coût final du projet.

38
5.1 Coût des outils et du codage couleur
Dans le but d’améliorer les conditions de travail au sein de notre atelier, nous avons suggéré de
recharger les caisses à outils en achetant du matériel neuf.
Voici ce qu’il ressort de notre passage chez les différents fournisseurs locaux :

➢ Coût des outils

Tableau 5-1 : Prix de quelques outils chez MATFORCE POG.

MATFORCE POG
Désignation Quantité Prix Prix total
unitaire
Jeu de 13 tournevis 2 78.250 Fcfa 156.500 Fcfa
Pince coupante 2 28.390 Fcfa 56.780 Fcfa
Pince bec plat 2 18.680 Fcfa 37.360 Fcfa
Mètre ruban 8mX25mm 2 5.339 Fcfa 10.678 Fcfa
Total 261.318 Fcfa

Tableau 5-2 : Prix de quelques outils chez SOGAME EQUIP.

SOGAME EQUIP
Désignation Quantité Prix unitaire Prix total
Mètre ruban 8mX25mm 2 8.739 Fcfa 17.478 Fcfa
Jeu de 20 tournevis 2 25.210 Fcfa 50.420 Fcfa
Jeu de 6 tournevis 2 7.563 Fcfa 15.126 Fcfa
Transpalette 2 264.706 Fcfa 529.412 Fcfa
Total 612.436 Fcfa

Les outils listés dans les tableaux ci-dessus, sont ceux qui étaient disponibles chez nos chez nos
fournisseurs. Ces tableaux ne constituent pas une liste exhaustive du matériel dont nous avons

39
 besoin. Nous n’avons pas pu nous procurer le prix de quelques outils, à l’instar de jeux de clés
Allen.
D’autres outils tels que les pieds à coulisse numériques dont nous disposons déjà, nécessitent
d’être à nouveau calibrés pour ne pas alourdir inutilement la facture finale.

En comparant les prix des deux fournisseurs, nous avons opté pour les choix récapitulés dans
le tableau qui suit :

Tableau 5-3 : Prix d’outils basiques chez quelques fournisseurs locaux.

Désignation Fournisseur Quantité Prix U. Prix Total

Mètre ruban 8mX25mm MATFORCE 2 5.339 Fcfa 10.678 Fcfa
Pinces coupantes MATFORCE 2 28.390 Fcfa 56.780 Fcfa
Pinces becs plats MATFORCE 2 18.680 Fcfa 37.360 Fcfa
Jeu de 20 tournevis SOGAME EQUIP 2 25.210 Fcfa 50.420 Fcfa
Jeu de 6 tournevis SOGAME EQUIP 2 7.563 Fcfa 15.126 Fcfa
Transpalette SOGAME EQUIP 2 264.706 Fcfa 529.412 Fcfa
Total 699.776 Fcfa

La remise en état nos caisses à outils, ainsi que l’achat de transpalettes pour faciliter la
manutention nécessite un budget donc s’élevant à 699.776 Fcfa.

➢ Coût du codage couleur

Pour la réalisation de tout ce qui concerne limitation de zones et le codage des racks, nous avons
quantifié les produits nécessaires comme suit :
Tableau 5-4 : Prix des seaux de peinture chez SOGAME EQUIP.

Désignation Fournisseur Quantité Prix U. Prix total

Pantinox blanc 20 kg SOGAME EQUIP 6 75.210 Fcfa 451.260 Fcfa
Pantinox bleu 20 kg SOGAME EQUIP 3 145.714 Fcfa 437.142 Fcfa
Pantinox vert 20 kg SOGAME EQUIP 1 145.714 Fcfa 145.714 Fcfa
Pantinox rouge 20 kg SOGAME EQUIP 1 145.714 Fcfa 145.714 Fcfa

ODIN Gloss 52 Jaune SOGAME EQUIP 1 145.714 Fcfa 145.714 Fcfa

D’or 20 kg

40
Dans le tableau précédent nous avons répertorié les différentes couleurs de peintures, leurs
quantités respectives ainsi que les différents prix. Après calcul, la dépense liée à cette partie de
notre travail devra s’élever à hauteur de : 1.325.544 Fcfa.

5.2 Coût de la réfection de l’éclairage

Après avoir réalisé le dimensionnement de l’éclairage, nous nous sommes attelés à faire le choix
des différents éléments utiles à cette partie du travail. Ce choix est fait sous la base du rapport
entre le prix et les performances des équipements.

Lors de notre passage auprès des fournisseurs locaux, nous avons obtenu les prix consignés
dans le tableau suivant :

Tableau 5-5 : Coût de quelques composant en fonction des fournisseurs

Désignation Fournisseur Quantité Prix U. Prix total

Réglette étanche PC SOGAME EQUIP 8 19.076 Fcfa 152.608 Fcfa

LED 2X09

Réglette simple Fluo Bernabé 8 19.068 Fcfa 152.544 Fcfa

2X18W 60CM

Tube fluo G13 MATFORCE 16 3.322 Fcfa 53.152 Fcfa

26X590 18W 3000K
IRC85 ORB

Tube fluo 18W Bernabé 16 2.034 Fcfa 32.544 Fcfa

60CM 6500°K
Decol

En faisant une comparaison du rapport qualité prix, nous avons optés pour les équipements mis
en surbrillance dans le tableau. Ce qui nous amène à un total de : 205.696 Fcfa.

41
5.3 Conclusion partielle
Le cumule des dépenses qui permettront d’assurer la standardisation de notre atelier est listé
dans le tableau qui suit :

Tableau 5-6 : Bilan final des dépenses.

Désignation Coût

Outils 699.776 Fcfa

Peintures 1.325.544 Fcfa

Eclairage 205.696 Fcfa

Total 2.231.016 Fcfa

La réalisation de notre projet nécessite un budget à hauteur de 2.231.016 Fcfa. Dans ce montant,
la main d’œuvre n’est pas comprise car elle est fournie par le département Facility de
SCHLUMBERGER.

42
 CONCLUSION

Ce travail a porté sur la standardisation de l’atelier complétion ; cet espace de travail qui, au
sein du département, couvre en majorité (à 80%) la préparation des services qui sont délivrés
auprès de la clientèle. Ce lieu est le poumon de l’appareil complétion. Cependant, des anomalies
ont été constatées durant les mois écoulés.
Par le présent cas traite, cet atelier enregistrait d’énormes anomalies dans sa gestion au
quotidien. Notre objectif était alors de mettre sur pied une procédure de standardisation visant
à rendre plus aisé le travail au sein cet espace.
Afin de parvenir à résoudre le problème qui nous a été posé, nous avons dû, dans un premier
temps, commencer par faire un tour d’atelier pour avoir une idée nette de ce qu’était le souci
(du point de vue de la gestion des différents espaces de travail). Dans un second temps, nous
avons procédé à un inventaire de l’ensemble des biens existants.
A l’issue de cet exercice nous avons, après plusieurs approches, identifié et résolu les difficultés
recensées au sein l’atelier. Il nous a fallu avoir une bonne connaissance de son fonctionnement
pour y arriver. Aussi, cela nous a permis d’approfondir nos connaissances sur les systèmes et
méthodes de gestion des espaces de travail, afin d’améliorer et faciliter les conditions
d’exécution des tâches.

43
 RECOMMANDATIONS

Dans le but de rendre durable le travail effectué, la mise en place de politiques d’information
(panneaux) au niveau des zones de travail et caisses à outils, devront servir à rappeler combien
la bonne gestion de cet endroit reste essentiel pour les activités du département. C’est pourquoi,
il serait plus que judicieux pour le département de mettre en vigueur la culture des 5S.
L’implication de chacun des opérateurs grâce à cette méthode de gestion aura pour but de leur
offrir un bon environnement de travail et cela passe par le respect de la tenue des SIOM.

44
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

❖ [1] Myhub.slb.com, Schlumberger story, consulté le 15 Décembre 2018.

❖ [2] leanhousekeeping.com, ‘Training slides on Workplace Housekeeping’, modifié le
13 Août 2014, consulté le 05 Novembre 2018.
❖ [3] Youtube.com, vidéo sur ‘les méthodes de gestion d’atelier’, ajoutée le 02 Juillet
2010, consulté le 09 Octobre 2018.
❖ [4] PowerPoint ‘Completion workshop’, présenté en Septembre 2018 par Bruno Gaspar
à Schlumberger Angola, consulté le 15 Janvier 2019.
❖ [5] PowerPoint ‘Completion workshop’, présenté en Octobre 2017 par Sergio Caetano
à Schlumberger Angola, consulté le 15 Janvier 2019.
❖ [6] Myhub.slb.com, QUEST, LU011213, consulté le 23 Octobre 2018.
❖ [7] Edmonds Community College, ‘ACCIDENT & INJURY PREVENTION ppt’, google.com,
modifié le 28 Août 2001, consulté le 03 Décembre 2018.
❖ [8] leanhousekeeping.com, ‘Housekeeping ppt’, modifié le 06 Mars 2002, consulté le
17 Octobre 2018.
❖ [9] 5S, ‘The secret to Japanese success’, google.com, modifié le 22 Mars 2005, consulté
le 18 Décembre 2018.
❖ [10] Visual workplace, ‘5S Facilitator’s guide’, google.com, modifié le 03 Janvier 2016,
consulté le 14 Janvier 2019.
❖ [11] Energie+, ‘Les cahiers de charges’, publié en Juin 2004, consulté le 10 Novembre
2018, page 8.
❖ [12] www.mazdaeclairage.com, ‘Normes d’éclairage’, consulté le 22 Janvier 2019.
❖ [13] Mémotech, ‘Equipements et installations électriques’, édition 1992, collection A.
Capliez, consulté le 10 Janvier 2019.
❖ [14] Roger Cardiegues, ‘Le calcul des installations d’éclairage’, google.com, modifié le 26
Mars 2009, consulté le 24 Janvier 2019.
❖ [15] A. TIBERGUENT, PowerPoint, ‘L’ambiance lumineuse et les risques professionnels ’,
publié en Mars 2007, consulté le 17 Décembre 2018.

i
ANNEXE I : QUELQUES TABLEAUX D’UTILANCE

i
ANNEXE II : PLAN D’ATELIER

ii
ANNEXE III : FICHE 5S

iii