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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

2011

DEDICACES

A Mon père M. MONGLO Prosper

et

à ma mère Mme MONGLO née ASTA Aimée

en reconnaissance de tous les efforts consentis pour ma réussite dans la vie.

A mon fils MONGLO Donald Giovanni et à sa mère qui m’ont donné le courage d’avancer.

Rédigé et soutenu par :

AMASSAN MONGLO BOUBA Germain

En vue de l’obtention du diplôme d’ingénieur de conception de Génie Industriel. 1
En vue de l’obtention du diplôme d’ingénieur de conception de Génie Industriel.
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2011

REMERCIEMENTS

Nous rendons avant tout grâce à DIEU TOUT – PUISSANT sans qui rien n’est possible.
Nous rendons avant tout grâce à DIEU
TOUT – PUISSANT sans qui rien n’est
possible.

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

2011

La rédaction de ce mémoire de fin d’études ne s’est pas faite sans défis. Nous ne saurons-nous

déroger à l'honneur qui nous est offert aujourd'hui d'exprimer notre profonde gratitude à tous ceux et

celles qui nous ont et permis d’effectuer ce travail.

Il s’agit de :

Pr. Jean NGANHOU, pour l’honneur qu’il nous fait en acceptant de présider le jury de ma soutenance.ont et permis d’effectuer ce travail. Il s’agit de : Dr. Lucien MEVA’A, pour avoir examiné

Dr. Lucien MEVA’A, pour avoir examiné ce travail.fait en acceptant de présider le jury de ma soutenance. Pr. Chrispin PETTANG, directeur de mémoire

Pr. Chrispin PETTANG, directeur de mémoire pour ses orientations et ses conseils pertinents.Dr. Lucien MEVA’A, pour avoir examiné ce travail. Ing. Emmanuel AYANGMA , encadreur d’entreprise pour sa

Ing. Emmanuel AYANGMA , encadreur d’entreprise pour sa disponibilité et son dévouement à notre égard tout Emmanuel AYANGMA, encadreur d’entreprise pour sa disponibilité et son dévouement à notre égard tout au long de ce stage. Nous adressons ensuite nos remerciements à ceux qui ont œuvré pour notre formation, en particulier :

Pr. Charles ONANA AWONO, Directeur de l’ENSP de Yaoundé

Pr. Thomas TAMO TATIETSE, son adjoint

Pr. Jean NGANHOU, Le chef de département GIM

Les enseignants de l’ENSP en général et ceux du Génie Industriel et Mécanique en particulier.

Nos remerciements vont aussi à ceux qui ont œuvré pour le bon déroulement de ce stage et la

présentation de ce travail. Nous pensons à :

M. IBRAHIM TALBA MALLA Directeur Général de la CSPH pour nous avoir accueillis dans sa

structure.

M. Emmanuel AYANGMA pour son soutien financier, moral et son encadrement paternel.

Tous les employés de la CSPH en particulier M. ANGONO Bertrand, Mme MAKSITA Diane, M.

ABOLLE, M .ESSENGUE pour leur chaleureux accueil et à tou(te)s les stagiaires.

M.ABANDA Charles son épouse et leur enfants pour leur soutien financier moral et spirituel.

La famille GONDO MADI pour m’avoir accueilli à Yaoundé après mon Baccalauréat.

M. Serge GUIGUET et sa compagne pour leur soutien financier et moral.

Nos remerciements vont également à :

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Mes frères et sœurs DARAWISSA MONGLO Arnaud, KAYAWA MONGLO Stéphane et TELIKA MONGLO Winnie pour leur soutien et encouragement.

Mes cousins, cousines tantes et oncles Kevin, Gwladys, Danièle Eugénie, Béatrice, Madi , Jean Bernard, Hamed, Michel, Christian.

Mes frères et ami(e)s : Manu Bass, Stéphane Bass, Stéphane solo, Aser, Alino, Tétè Mukala, Tchoky, Diane pour leurs encouragements.

Mon amie Georges- Michèle OBAM pour son affection et ses encouragements.

Mes amis du séminaire en particulier MBOCK Eric Aboubakar, NDIONBA Olivier, MBAIGOLMEN Elie etc. pour leurs intenses prières.

Mes ami(e)s de très longue date Bertrand MOUTHE, Giresse BATOUM, Yannick ONANA, Bertrand BELAE, Gui YOUNDA pour leur soutien moral.

Nous ne saurons oublier :

Mes camarades de classe: WANG SONNE Daniel Claude, BASSOMO Serge Romaric, WAMBA William Clerc, FOZEUH Ghislain et ZAKARIAOU HASSANA LIMANGANA pour m’avoir appris qu’on ne peut compter que sur sois même.

Mes camarades de promotion

en particulier EKANI ETOGO Jean-Jacques, NOHAM Michel

FEMOGNI Martial, NGAHANG Jaurès, NGUIMZA Pascal, FOUTSAP Aristide.

A tous nous disons un grand MERCI.

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GLOSSAIRE

AFGI : Association Française de Génie Industriel.

AFGI : Association Française de Génie Industriel.

AFNOR : Association Française de Normalisation.

AFNOR : Association Française de Normalisation.

CA : Chiffre d’Affaires.

CA

: Chiffre d’Affaires.

CD : Centre de Décision.

CD

: Centre de Décision.

CSPH : Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures.

CSPH : Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures.

ECOGRAI : Economie GRAI.

ECOGRAI : Economie GRAI.

GRAI : Graphe à Résultats et Activités Inter-reliées.

GRAI : Graphe à Résultats et Activités Inter-reliées.

HT : Hors Taxe.

HT

: Hors Taxe.

IP : I ndicateur de P erformance.

IP : Indicateur de Performance.

Marketer : personne ou société chargée des ventes.

Marketer : personne ou société chargée des ventes.

SIP : S ystème d’ I ndicateurs de P erformance.

SIP : Système d’Indicateurs de Performance.

SCDP : Société Camerounaise de Dépôts Pétroliers.

SCDP : Société Camerounaise de Dépôts Pétroliers.

SONARA : Société Nationale de Raffinage.

SONARA : Société Nationale de Raffinage.

SNH : Société Nationale des Hydrocarbures.

SNH : Société Nationale des Hydrocarbures.

TSPP : Taxe Spéciale sur les Produits Pétroliers.

TSPP : Taxe Spéciale sur les Produits Pétroliers.

TTC : Toute Taxe Comprise.

TTC : Toute Taxe Comprise.

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée.

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée.

VD : Variable de Décision.

VD

: Variable de Décision.

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RESUME

Le travail présenté dans ce mémoire de fin d’études a consisté à la modélisation du système de décision d’un organisme publique : la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures (CSPH) dans le but d’y implanter des indicateurs de performance pour aider au pilotage de la structure dans sa mission de mettre les industries et les consommateurs à l’abri des fluctuations spéculatives du marché international des hydrocarbures. Pour le faire, la démarche adoptée à été la suivante :

Etudier le fonctionnement de la structure pour en ressortir les fonctions principales puis les décomposer en niveau de décision grâce à la modélisation GRAI. Evaluer les performances de ces fonctions par la mise sur pieds d’un Système d’Indicateurs de Performance pour mesurer l’efficacité de la structure, ceci grâce au modèle ECOGRAI. Nous avons obtenu un système de 12 indicateurs clés de performance dont il reste l’implantation dans le système d’information de la CSPH.

Mots clés : Indicateur de performance, système de décision, modélisation GRAI, Modélisation ECOGRAI.

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ABSTRACT

The work presented in this end of course dissertation was aimed at modeling the decision system of a public company: the Hydrocarbon’s Prices Stabilization Fund (HPSF) with the aim of putting in place key performance indicators to aid in piloting the company with the mission of getting grid of speculative fluctuations of the international hydrocarbon market. Prior to this challenge, we adopted the following methodology:

Study of the system’s functioning in order to sort out the principal functions and to decompose into different decision levels by GRAI modeling Evaluation of the performance of these functions by putting in place a key performance indicator system in order to measure the efficiency of the company through the ECOGRAI modeling. We obtained a system of 12 key performance indicators that we have to implant in the HPSF’s information system.

Key

modeling

words:

Performance

Indicator,

decision’s

system,

GRAI

modeling,

ECOGRAI

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LISTE DES FIGURES

 

Figure 1 :

Répartition des dépôts SCDP

21

Figure 2 :

Chaine Pétrolière Aval

23

Figure 3 :

Organigramme simplifié de la CSPH

25

Figure 4 :

Structure centralisée

29

Figure 5 :

structure hiérarchisée

30

Figure 6 :

Structure

coordonnée

31

Figure 7 :

Structure

distribuée

31

Figure 8 :

Structure

décentralisée

32

Figure 9 :

Structure distribuée supervisée

32

Figure 10 :

Les trois éléments d’un système de production

33

Figure 11 :

Le système de pilotage et système piloté

35

Figure 12 :

Grille GRAI

36

Figure 13 :

Les phases de la méthode ECOGRAI

40

Figure 14 :

La démarche ECOGRAI

43

Figure 15 :

Décomposition des objectifs globaux pour la fonction « Elaborer la structure des prix »

52

Figure 16 :

Décomposition des objectifs globaux pour la fonction « Gérer les flux financier »

53

Figure 17 :

Décomposition des objectifs globaux pour la fonction « planifier les projets »

54

Figure 18 :

Décomposition des objectifs globaux pour la fonction « Gérer les relations industrielles »

55

Figure 18 :

Structure de pilotage de la CSPH

58

Figure 19 :

Spécification des informations de l’indicateur

66

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LISTE DES TABLEAUX

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Tableau 1 :Fiche

13

Tableau 2 : Structure des prix des hydrocarbures mois de juillet 2011(dépôt de Douala /Bonaberi)

15

Tableau 3 : Capacités de stockage des dépôts SCDP

20

Tableau 4 :Liste des sociétés agrées

22

Tableau 5 : Grille GRAI du pilotage de la CSPH

47

Tableau 6 : Tableau récapitulatif des objectifs

49

Tableau 7 : Centres de décision des différentes fonctions

59

Tableau 8 : Objectifs, variables de décision et indicateurs de performance

60

Tableau 9 : Description des indicateurs

62

Tableau 10 : Cohérence interne dans le centre de décision « Harmoniser les relations entre les différents intervenants

de la filière »…

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SOMMAIRE

DEDICACES……………

1

REMERCIEMENTS

2

5

RESUME………

6

ABSTRACT…

7

LISTE DES FIGURES

8

LISTE DES TABLEAUX

9

SOMMAIRE…

10

INTRODUCTION GENERALE

11

CHAPITRE 1. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE

12

1.1 PRESENTATION DE LENTREPRISE

12

1.1.1 Historique

12

1.1.2 Les missions de la CSPH

13

1.1.3 Objectifs des missions de la CSPH

17

1.1.4 Les moyens d’action

17

1.1.5 Les

ressources

19

1.1.6 Les

partenaires

19

1.1.7 Illustration de la chaine pétrolière aval

23

1.1.8 Organisation générale de la CSPH

23

1.2 CONTEXTE

26

1.3 PROBLEMATIQUE

27

CHAPITRE 2. MODELISATION DES SYSTEMES DE PILOTAGES : METHODE GRAI

28

2.1 DEFINITION

28

2.2 ARCHITECTURE DU SYSTEME DE PILOTAGE

29

2.2.1 Structure

centralisée

29

2.2.2 Structure

hiérarchisée

30

2.2.3 Structure

coordonnée

30

2.2.4 Structure

distribuée

31

2.2.5 Structure

décentralisée

31

2.2.6 Structure distribuée supervisée

32

2.3 LA METHODE GRAI

2.3.1 Le centre de décision

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2.3.2 Le cadre de décision

35

2.3.3 Les variables de décision

36

2.3.4 La grille GRAI

36

2.3.5 Critères de choix de la méthode

36

CHAPITRE 3. MISE EN PLACE D’UN SYSTEME D’INDICATEURS DE PERFORMANCE :

METHODE ECOGRAI

38

3.1 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

38

3.2 SYSTEME DINDICATEURS DE PERFORMANCE (SIP)

39

3.3 LA METHODE ECOGRAI

40

3.3.1 Les phases de la méthode ECOGRAI

40

3.3.2 Les principales caractéristiques de la méthode ECOGRAI

42

3.3.3 Le Tableau de Bord

43

CHAPITRE 4. APPLICATIONS ET CONTRIBUTION

4.1 MODELISATION DE LA STRUCTURE DE PILOTAGE DE LA CSPH

45

45

4.1.1 Identifications des fonctions

45

4.1.2 Identification des objectifs globaux et analyse de cohérence

48

4.1.3 Tableaux de décomposition des objectifs globaux par fonction et analyse de cohérence

51

4.1.4 Fonctionnement de la CSPH

56

4.1.5 Identifications des centres de décision

59

4.2 DETERMINATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE

59

4.2.1 Description

des indicateurs

61

4.2.2 Cohérences internes [6]

64

4.2.3 Spécification des informations sur les Indicateurs de Performance

66

4.3 APPORTS ET PROPOSITIONS DAMELIORATION

67

4.3.1 Apports

67

4.3.2 Propositions d’améliorations

67

CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES

68

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

69

72

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INTRODUCTION GENERALE

Le secteur pétrolier est parmi les plus rentables dans l’économie de la plupart des pays. Ces dernières années il se trouve bien perturbé par les troubles et instabilités qui sévissent de par le monde ce qui entraine une hausse sans cesse du prix du pétrole brut sur le marché international et par conséquent, celui des produits raffinés. Difficilement compréhensible pour les consommateurs, cette inflation peut générer des tensions politico-sociales comme ce fût le cas pour notre pays en février 2008. Ainsi, il est impératif pour les intervenants du secteur pétrolier en général et du secteur pétrolier aval en particulier de rester vigilants dans cet environnement en perpétuelle évolution car on en vient à se demander à quoi servent toutes ces structures chargées de protéger les consommateurs de cette crise.

La Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures (CSPH) est l’organisme chargé de la régulation des prix des produits pétroliers. Elle est au centre de la chaine pétrolière aval et de ce fait ce trouve en proie aujourd’hui à une double crise de légitimité et d’identité. Il est donc question pour les décideurs de cette structure de mettre sur un système d’indicateurs de performances adéquat pour mesurer l’atteinte de ses objectifs globaux qui visent à protéger les industries et les camerounais de la hausse des prix des produits pétroliers.

C’est dans cette optique que nous avons travaillé sur la « mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH » comme aide au système de pilotage car les décideurs ont besoin de certains repères pour engager des décisions d’une certaine importance.

Le chapitre I présentera la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures avant de ressortir le contexte de l’étude et de monter l’importance du problème traité.

Le chapitre II après avoir défini les systèmes de production et de pilotage, nous présentera les différentes architectures de pilotage, puis le modèle GRAI.

Le chapitre III défini les indicateurs de performance et nous présente la méthode ECOGRAI.

Enfin le chapitre IV sera consacré à la mise en place du système d’indicateurs de performance ceci en élaborant les tableaux de bord des indicateurs.

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Chapitre 1. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE

Description :

N otre stage ingénieur s’est déroulé à la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures ,dans les services du Chargé de Missions Numéro 1. Nous proposons de donner ici quelques informations relatives à cette structure.

Aperçu :

1.1 Présentation de l’entreprise. 1.2 Illustration de la chaine pétrolière aval.
1.1 Présentation de l’entreprise.
1.2 Illustration de la chaine pétrolière aval.

1.1 PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

1.1.1Historique

La CSPH n’était qu’un simple service à sa création par le décret N°/4/458 du 10 Mai 1974.Elle à ensuite été érigée en direction en 1988. Dans son élan de relance de l’économie camerounaise, mais aussi de rationalisation et de modernisation des entreprises publiques et parapubliques par le décret N° 98/168 du 26 Août 1998, le Président de la République l’a transformée en établissement public doté d’une personnalité juridique et d’une autonomie financière.

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Tableau 1 : Fiche d'identification.

Sigle

Logo

Boite postale

Téléphone

Forme

juridique

Effectif des

employés

Représentations

Siège social

Activités

Directeur

général

CSPH

Siège social Activités Directeur général CSPH B.P. : 501 Yaoundé (237)220 69 84 /(237)220 69 85

B.P. : 501 Yaoundé

(237)220 69 84 /(237)220 69 85

CSPH B.P. : 501 Yaoundé (237)220 69 84 /(237)220 69 85 Etablissement publique (avec Conseil d’Administration)

Etablissement publique (avec Conseil d’Administration)

137dont : 50 cadres, 30 agents de maitrise et 47 employés de bureau

137dont : 50 cadres, 30 agents de maitrise et 47 employés de bureau

Immeuble siège : Yaoundé, immeuble annexe : Douala

Yaoundé, Avenue KONRAD ADENAUER (carrefour WARDA)

Régulation des prix des produits pétroliers

Yaoundé, Avenue KONRAD ADENAUER (carrefour WARDA) Régulation des prix des produits pétroliers Ibrahim TALBA MALLA

Ibrahim TALBA MALLA

1.1.2Les missions de la CSPH

La CSPH a pour rôle la régulation des prix des produits pétroliers en vue de mettre les industries et les autres consommateurs à l’abri des fluctuations spéculatives du marché international des hydrocarbures. Ainsi la CSPH établit mensuellement un document appelé Structure des Prix des Hydrocarbures. Ce document donne pour chaque dépôt SCDP le prix du litre de carburant applicable à la pompe. Il présente les différents postes suivants dont certains sont règlementés et d’autres libéralisés.

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Les postes règlementés :

Le prix du produit : c’est la rubrique la plus importante : le prix du pétrole brut est définit : c’est la rubrique la plus importante : le prix du pétrole brut est définit par l’environnement International en perpétuel changement. Le prix varie en fonction de la nature du brut. Par exemple le brut léger correspond au marché de Londres et le brut lourd au marché de New York. Le pétrole camerounais est coté au marché de Londres et est valorisé suivant le cours du Brent (équivalent de 152 LITRES de pétrole brut). C’est suivant ce principe que la SONARA exporte et importe ses produits. La détermination du prix des produits du mois N se fait en calculant la moyenne des prix journaliers de la deuxième quinzaine du mois N-2 et de la première quinzaine du mois N-1. Ces cotations sont publiées quotidiennement dans le PLATT’S EUROPEAN MARKETSCAN.

Les droits de douanes : ils représentent 10% de la valeur du prix du produit et sont perçu par l’administration ils représentent 10% de la valeur du prix du produit et sont perçu par l’administration compétente.

La TVA : prélèvement effectué pour l’administration des impôts. : prélèvement effectué pour l’administration des impôts.

Ajustements économiques : Ce poste revient à la SONARA pour lui permettre d’atténuer les pertes subies. En : Ce poste revient à la SONARA pour lui permettre d’atténuer les pertes subies. En effet lorsque le cours du Brent augmente, la SONARA vend à perte afin de garder les prix inchangés.

Soutien Etat : il s’agit du différentiel entre le prix réel des produits pétroliers et le prix : il s’agit du différentiel entre le prix réel des produits pétroliers et le prix appliqué à la pompe. Dans le cas pratique, la SONARA facture ses produits aux distributeurs à un prix minoré et se tourne vers l’Etat pour récupérer ledit différentiel représentant son manque à gagner.

Cabotage Limbé –Douala : c’est le transport des produits pétroliers par bateaux de Limbé à Douala. : c’est le transport des produits pétroliers par bateaux de Limbé à Douala.

TVA : comme tout service, le cabotage subit une taxe. : comme tout service, le cabotage subit une taxe.

Fond de lutte contre la fraude : il permet de mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour combattre les importations : il permet de mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour combattre les importations frauduleuses de carburant.

Péréquation transport : Ce poste revient à la caisse de stabilisation des prix des hydrocarbures Les postes : Ce poste revient à la caisse de stabilisation des prix des hydrocarbures Les postes libéralisés :

Ces postes sont généralement fixes et reviennent aux marketers :

Les frais généraux : ils permettent d’atténuer la part des charges de fonctionnement supportées par ces intervenants. : ils permettent d’atténuer la part des charges de fonctionnement supportées par ces intervenants.

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Les frais financiers : ils couvrent la constitution des stocks outils équivalents à quinze : ils couvrent la constitution des stocks outils équivalents à quinze

jours de consommation.

Le benéfice : il revient aux marketers. il revient aux marketers.

Coulage : il amortit les pertes de produits pétroliers dus au transport et à la il amortit les pertes de produits pétroliers dus au transport et à la

manipulation.

Amortissement et entretien : il représente les montants alloués à l’amortissement de la il représente les montants alloués à l’amortissement de la

construction et à l’entretien des stations-service.

TVA sur distribution : comme tout service, la distribution est taxée. comme tout service, la distribution est taxée.

Livraison Ville : il rémunère le transport du dépôt SCDP à la station-service. il rémunère le transport du dépôt SCDP à la station-service.

Taxe Spéciale Sur les Produits Pétroliers (TSPP) : elle contribue principalement au elle contribue principalement au

financement de l’entretien routier (Redevance d’Usage Routier).

Marge revendeur : elle revient aux gérants de station-service. elle revient aux gérants de station-service.

Bien que libéralisés, ces postes font l’objet de contrôle de la CSPH pour s’assurer de la

stabilité des prix. La CSPH possède une banque d’information renseignant sur : investissement,

chiffre d’affaire, résultats etc. de chaque marketer et négocie avec ceux-ci la marge minimale

réalisable afin d’éviter aux consommateurs une flambée des prix.

Tableau 2 : Structure des prix des hydrocarbures mois de juillet 2011(dépôt de Douala /Bonaberi)

   

PETROLE

 
 

DESIGNATION

SUPER

RESEAU

GASOIL

1.

Prix du produit

335,27

380,62

372,08

2.

Droits de douane

33,53

38,06

37,21

3.

TVA

70,99

80,60

78,79

4.

Coefficient d’ajustement

50,29

57,09

55,81

5.

Cabotage Limbé-Douala

7,92

8,09

8,23

6.

TVA sur cabotage

1,52

1,56

1,58

7.

Soutien/Remboursement Etat

-184,85

-310,96

-217,62

8.

Total (1 à 7)

314,67

255,05

336,08

9.

Prix sortie SONARA HT

243,67

174,46

257,29

10.Prix sortie SONARA TTC

314,67

255,05

336,08

11.

Redevances portuaires

2,38

2,56

2,72

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12. TVA sur redevances portuaires

0,46

0,49

0,52

13. Passage dépôt

11,09

11,09

11,09

14. TVA sur passage dépôt

2,13

2,13

2,13

15. Fonds de lutte contre la fraude

0,27

1,87

0,16

16. Péréquation transport

41,00

26,00

40,05

17. Total (11 à 16)

57,34

44,15

57,13

18.Prix sortie dépôt HT

301,01

218,60

314,42

19.Prix sortie dépôt TTC

372,00

299.20

393,21

 

A TITRE INDICATIF Postes libéralisés de la structure des prix

 

1. Frais généraux

22,60

10,49

14,71

2. Frais financiers

6,45

5,07

6,00

3. Coulage

0,86

0.86

0,86

4. Bénéfice

9,19

5,06

9,19

5. Amortissement et entretien

6,50

4,53

4,24

6. Livraison-ville

8,08

8,08

8,08

7. TVA sur livraison-ville

1,56

1,56

1,56

8. Total (1 à 7)

55,24

35,64

4,64

9.

Prix de gros à Douala HT

356,25

254,25

359,06

10.

TVA sur distribution [19,25% de (1+2+3)]

5,76

3,16

4,15

11.

Taxe Spéciale

120,00

0,00

65,00

12.

Prix de gros à Douala TTC

553,00

338,00

507,00

13.

Marge revendeur

16,00

12,00

13,00

14.Prix de détail HT

372,25

266,25

372,06

15.Prix de détail TTC

569,00

350,00

520,00

Poids du soutien de l’Etat/prix à la pompe

32,49

88,84

41,85

Tous ces postes sont exprimés en taux qui, appliqués aux quantités vendues donnent le montant d’argent à reverser aux intervenants.

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2011

1.1.3 Objectifs des missions de la CSPH

Nous identifions trois objectifs globaux

A. Conserver son rôle d’arbitre du secteur pétrolier aval

B. Répondre aux exigences gouvernementales en matière de gestion du trésor publique (reverser la TSPP, financer des projets à caractères social).

C. Développer la filière pétrolière aval.

1.1.4 Les moyens d’action

La somme des montants de chaque poste de la structure des prix donne le prix de gros applicable à la pompe. Chaque litre de carburant est donc ainsi constitué comme l’indique la structure des prix. Vue l’instabilité du marché international chaque poste de cette structure devrait varier ce qui aurait des répercussions sur les prix des produits, aussi la CSPH est-elle tenue, pour mettre l’industrie et les camerounais à l’abri de ces fluctuations de prendre en charge les hausses que vendraient à subir les prix. Pour ce faire elle agit sur le poste qui lui revient dans la structure des prix à savoir : la péréquation transport. La CSPH intervient dans le secteur pétrolier aval de deux manières :

a) La péréquation

La péréquation peut être définie comme le mécanisme de distribution qui vise à réduire les écarts de richesse ; donc les inégalités entre les différentes collectivités territoriales. On distingue :

La « péréquation horizontale ou inter-régionale » qui s’effectue entre les collectivités territoriales et consiste à « péréquation horizontale ou inter-régionale » qui s’effectue entre les collectivités territoriales et consiste à attribuer aux collectivités défavorisées une partie des ressources des collectivités les plus riches ; elle a pour objectif d’harmoniser le prix de revient d’un produit au dépôt. Elle permet de réduire les écarts de prix entre les zones proches de la raffinerie et des points d’importation et les autres zones éloignées. Grâce à ce mécanisme, les prix à la sortie du dépôt de Limbé sont identiques à ceux à la sortie de Douala, Belabo, N’Gaoundéré, Garoua, et Bafoussam lesdits dépôts se situant respectivement à 74, 689, 975, 1271 et 296 km de Limbé.

La « péréquation verticale » qui est opérée entre les produits. Elle est particulièrement nécessaire lorsqu’il « péréquation verticale » qui est opérée entre les produits. Elle est particulièrement nécessaire lorsqu’il existe une différence accentuée et conjoncturelle entre le prix du produit fabriqué localement maintenu ou homologué à son juste prix et le prix du même produit importé qui subit les fluctuations du marché international.

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2011

Suivant la structure géographique de notre pays, les consommations englobent deux marchés schématisés comme suit :

Un marché positif géré par une péréquation positive prélevée sur les consommations par les opérateurs économiques et reversée à la CSPH au titre d’un trop perçus ; trop perçus ;

Un marché négatif soutenu par une péréquation négative et remboursé par la CSPH aux opérateurs économiques au titre de manques à gagner réalisés par ces derniers dans les zones défavorisées ou enclavées. Telle est manques à gagner réalisés par ces derniers dans les zones défavorisées ou enclavées. Telle est en substance la mission confiée à la CSPH : gérer les flux financiers générés par les opérations susvisées. La péréquation permet en définitif un approvisionnement régulier de tous les centres de distribution (consommation de proximité) tout en assurant un équilibre économique du secteur (harmonisation des prix des produits pétroliers dans les différents dépôts).Cet outil est géré à travers un poste de la structure des prix des produits pétroliers. En fait, après l’harmonisation des prix aux dépôts intervenue en novembre 1991, le poste « péréquation »de la structure des prix permet à la CSPH de financer comme on l’a vu plus haut, l’approvisionnement en produits pétroliers à des prix soutenus, de l’ensemble de tout le pays.

b) La stabilisation

La stabilisation est le mécanisme qui permet de maitriser les prix intérieurs grâce aux prélèvements opérés sur les consommations en vue de constituer des réserves susceptibles de faire face à des variations de prix sur le marché international. A l’importation des produits pétroliers, deux cas de figures peuvent se présenter :

Les prix à l’importation toutes taxes comprises sont plus élevés que ceux appliqués par la SONARA, les marketers supportent alors les moins-values que la CSPH se doit de compenser. moins-values que la CSPH se doit de compenser.

Si par contre, les prix à l’importation son plus bas que les ceux appliqué à la SONARA, les marketers enregistrent des plus-values qu’ils se doivent de reverser à la CSPH. A la faveur de la libéralisation plus-values qu’ils se doivent de reverser à la CSPH. A la faveur de la libéralisation des prix et des marges des distributeurs ainsi que de la liberté laissé à la raffinerie pour son approvisionnement en pétrole brut sur le marché international, la stabilisation a été supprimée, seule a été maintenue la stabilisation des prix du gaz domestique.

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1.1.5 Les ressources

En

plus

des

ressources

humaines

et

technologiques

la

CSPH

financières principalement constituées à ce jour de:

dispose

de

ressources

Prélèvements autres que les droits fiscaux opérés sur les hydrocarbures exportés ou distribués sur le territoire national.constituées à ce jour de: dispose de ressources Les dividendes émanant des sociétés dans lesquelles la

Les dividendes émanant des sociétés dans lesquelles la CSPH possède des actions.exportés ou distribués sur le territoire national. Les intérêts bancaires. (En effet à travers les dépôts

Les intérêts bancaires. (En effet à travers les dépôts à terme qu’elle effectue auprès des institutions financières, la CSPH perçoit des intérêts. Il en est de même avec les prêts consentis à des structures tierces qui lui procurent en retour des intérêts). Avant que ne cesse la pratique de la stabilisation des prix, ces ressources incluaient :des sociétés dans lesquelles la CSPH possède des actions. Les plus-values sur stocks existants dans les

Les plus-values sur stocks existants dans les dépôts pétrolier et stations-service lors de tout relèvement des prix des hydrocarburesde la stabilisation des prix, ces ressources incluaient : Les plus-values enregistrées par les sociétés

Les plus-values enregistrées par les sociétés pétrolières à la suite de toute baisse des prix des hydrocarbureslors de tout relèvement des prix des hydrocarbures 1.1.6 Les partenaires Le secteur pétrolier au Cameroun

1.1.6 Les partenaires

Le secteur pétrolier au Cameroun est scindé en deux parties : un secteur amont dans lequel la SNH est chargée de coordonner les activités d’exploration, d’exploitation, de production et de commercialisation du pétrole brut camerounais et un secteur et un secteur aval dans lequel la CSPH joue le rôle de régulateur en coordonnant les activités liées à la distribution.

Tous les intervenants du secteur pétrolier aval sont partenaires de la CSPH. On peut citer selon les activités :

a) Le raffinage

La SONARA s’occupe du raffinage du pétrole brut camerounais. C’est une société mixte avec 66% de participation camerounaise dont la CSPH détient 19%. Cette société située à Limbé est opérationnelle depuis Avril 1981 ; de type hydroskeaming, elle a une capacité de traitement de 2.000.000 de tonnes par an. On y retrouve trois catégories de produits :

Les produits blancs : il s’agit du super, du pétrole réseau, le pétrole hors réseau et du gasoil.tonnes par an. On y retrouve trois catégories de produits : Le GPL (gaz et pétrole

Le GPL (gaz et pétrole liquéfié) : il s’agit du gaz domestique.du pétrole réseau, le pétrole hors réseau et du gasoil. Le fuel oïl : combustible utilisé

Le fuel oïl : combustible utilisé par les industrieset pétrole liquéfié) : il s’agit du gaz domestique. Rédigé et soutenu par : AMASSAN MONGLO

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2011

La majeure partie des produits consommés dans le pays proviennent de la SONARA. Seule l’essence avion est totalement importée et le gaz domestique importé lorsque la production s’avère insuffisante.

b)

Stockage

Le stockage est assuré par la SCDP société mixte à 51 % de participation de l’Etat dont 19 % pour la CSPH. La SCDP possède 7 dépôts avec les capacités suivantes :

Tableau 3 : Capacités de stockage des dépôts SCDP

DEPOTS

 

CAPACITES

Produits blancs (m 3 )

Gaz (T)

LIMBE +DOUALA

156 725

1500

YAOUNDE

55

825

500

BAFOUSSAM

18

520

300

BELABO

6080

/

NGAOUNDERE

5 400

140

GAROUA

23

600

/

MAROUA

/

70

TOTAL

266 210

2 510

Ces dépôts sont repartis dans tout le pays comme suit :

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2011

système d’indicateurs de performance à la CSPH 2011 c) Transport Figure 1 : Répartition des dépôts

c) Transport

Figure 1 :

Répartition des dépôts SCDP

Le transport des produits pétroliers se fait par train, camion citernes ou par bateau vers les dépôts SCDP. La péréquation permettant de compenser le coût du transport, tout coût supplémentaire dû à un changement forcé d’itinéraire est supporté par la CSPH.

d) Distribution

Plusieurs sociétés étrangères et camerounaises se partagent le marché. Elles entretiennent un réseau de distribution au travers des stations-service en gérance libre ou directe de même que des dépôts de gaz domestiques.

Le tableau suivant présente la liste des sociétés agrées à l’exercice des activités du secteur pétrolier aval :

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2011

Tableau 4 : Liste des sociétés agréées

   

ACTIVITES

Sociétés

 

Stockage

Distribution

Contrôle

Exportation

Importation

AZA-AFRICA

   

     

BUNKER

&

OIL

 

     

LOGISTICS

Bureau Veritas

     

   

CAMEROUN

   

     

MARKETING

INTERNATIONAL

CAMGAZ

   

     

CORLAY

   

 

DELTA

 

 

 

PETROLEUM

 

ETS KARNOU

       

 

FIRST

OIL

 

 

CAMEROUN S.A

GENERAL

       

PETROLEUM

CORPORATION

HYDROCARBURES-

   

   

ANALYSES-

 

CONTROLES

KOSAN

CRISPLANT

     

CAMEROON

 

LYBIA

OIL

 

 

CAMEROUN

NEPTUNE OIL

   

 

OIL LUB

   

 

OLMEX

 

     

OPOC PETROLEUM

 

   

PPSM

 

 

PAPYRUS

       

 

PETROLEX

   

 

 

POLYTECHNICS

     

   

INDUSTRIAL

SERVICES

AND

INGENEERING

PREMIUM

OIL

 

     

CAMEROUN

SCTM

     

SGS CAMEROUN

     

 

SOCAEPE

   

     

SOCAMIT

   

 

 

Industrielle

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ALPHA GOLF OIL

 

   

CAMOCO

 

   

SCDP

     

SDTC

 

   

TRADEX

 

SONARA

   

SOTRADHY

 

 

STCG

 

   

TEXACO

 

TOTAL FINAELF

 

1.1.7 Illustration de la chaine pétrolière aval

  1.1.7 Illustration de la chaine pétrolière aval Figure 2 : Chaine Pétrolière Aval 1.1.8 Organisation

Figure 2 :

Chaine Pétrolière Aval

1.1.8 Organisation générale de la CSPH

La CSPH a été réorganisée par la résolution N°1/10/CA/CSPH du 13 Décembre 2010 d’où la nouvelle structure adoptée :

Conseil d’Administration.13 Décembre 2010 d’où la nouvelle structure adoptée : 01 Direction. 01 Rédigé et soutenu par

01

Direction.nouvelle structure adoptée : Conseil d’Administration. 01 01 Rédigé et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA

01

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2011

02 Chargés de missions

02

Chargés de missions

O6 Départements.

O6 Départements.

14 Services.

14 Services.

02 Cellules.

02

Cellules.

02 Attachés de direction.

02

Attachés de direction.

20 Bureaux.

20

Bureaux.

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2011

système d’indicateurs de performance à la CSPH 2011 Figure 3 : Organigramme simplifié de la CSPH
système d’indicateurs de performance à la CSPH 2011 Figure 3 : Organigramme simplifié de la CSPH
système d’indicateurs de performance à la CSPH 2011 Figure 3 : Organigramme simplifié de la CSPH

Figure 3 :

de performance à la CSPH 2011 Figure 3 : Organigramme simplifié de la CSPH 2 5

Organigramme simplifié de la CSPH

25

2011 Figure 3 : Organigramme simplifié de la CSPH 2 5 AMASSAN MONGLO BOUBA Germain Rédigé
2011 Figure 3 : Organigramme simplifié de la CSPH 2 5 AMASSAN MONGLO BOUBA Germain Rédigé
2011 Figure 3 : Organigramme simplifié de la CSPH 2 5 AMASSAN MONGLO BOUBA Germain Rédigé
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2011 Figure 3 : Organigramme simplifié de la CSPH 2 5 AMASSAN MONGLO BOUBA Germain Rédigé
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1.2 CONTEXTE

Dans un contexte où le gouvernement Camerounais à cause des contraintes internes a renoncé à pratiquer la vérité des prix pour les produits pétroliers, il est donc question de prendre des mesures préventives pour pallier à cette envolée qui n’est pas prête de s’arrêter. Face à cette situation, il est difficile pour la CSPH d’effectuer sa mission principale celle de protéger les consommateurs des effets pervers de cette inflation. Il y va de la pérennité de son activité qui tourne autour d’un élément déclencheur principal : LA STRUCTURE DES PRIX. C’est un document établit mensuellement par la CSPH qui indique les prix des produits pétroliers applicables sur le territoire national. Ce document permet à la CSPH d’assurer une certaine justice sociale quant à l’accès aux produits pétroliers. Toutefois, la CSPH devrait, pour renforcer la performance de son activité, jeter un regard sur toute la chaine pétrolière aval afin d’en mesurer et contrôler les paramètres variables. Principalement :

et contrôler les paramètres variables. Principalement : la disponibilité des produits. L’évolution des

la disponibilité des produits. L’évolution des consommations des produits. Gestion efficace des fonds. La compétence du personnel C’est donc un défi pour la CSPH que d’assurer la pérennité de son activité. Ce qui revient à demeurer flexible dans un environnement qui varie en permanence.

flexible dans un environnement qui varie en permanence. Rédigé et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA
flexible dans un environnement qui varie en permanence. Rédigé et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA
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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

1.3 PROBLEMATIQUE

Au regard de ce qui précède, on retrouve à la CSPH les soucis suivants :

Assurer la disponibilité des produits pétroliers.qui précède, on retrouve à la CSPH les soucis suivants : Connaitre l’état de santé de

Connaitre l’état de santé de la filière pétrolière aval: Assurer la disponibilité des produits pétroliers. Mésuser la performance de ses activités pour faciliter le

Mésuser la performance de ses activités pour faciliter le pilotagel’état de santé de la filière pétrolière aval Pérenniser son activité. Face à ces problèmes, il

Pérenniser son activité.la performance de ses activités pour faciliter le pilotage Face à ces problèmes, il est donc

Face à ces problèmes, il est donc nécessaire pour les décideurs de la CSPH d’évaluer la performance de la structure afin d’élaborer les stratégies pour piloter les activités vers l’atteinte des objectifs. Ceci est possible grâce aux indicateurs de performance.

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

Chapitre 2.

MODELISATION DES SYSTEMES DE

PILOTAGES : METHODE GRAI

Description :

Nous nous proposons de présenter les généralités sur les systèmes de production et de pilotage.

Aperçu :

2.1 Définitions 2.2 Architecture du système de pilotage 2.3 La méthode GRAI
2.1 Définitions
2.2 Architecture du système de pilotage
2.3 La méthode GRAI

2.1 DEFINITION

Piloter un système consiste à prendre toutes les décisions nécessaires à l’évolution du système pour atteindre des objectifs originels ou modifiés, bien définis et en essayant autant que possible de suivre une trajectoire prédéfinie [6] [12]

La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou matérielles) en vue de la création de biens ou de services. [6] [8]

La production d’un bien s’effectue par une succession d’opérations consommant des ressources et transformant les caractéristiques de la s’effectue par une succession d’opérations consommant des ressources et transformant les caractéristiques de la matière. Un exemple classique est la production de bouteilles. [6]

La production d’un service s’effectue par une succession d’opérations consommant des ressources sans qu’il n’y ait nécessairement s’effectue par une succession d’opérations consommant des ressources sans qu’il n’y ait nécessairement transformation de matière. Des exemples classiques sont la distribution de produits, la régulation des prix, la vente, la maintenance d’équipements. Les sociétés de distributions de produits pétroliers se trouvent dans ce type de production. [6]

Un système de production est un ensemble

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de ressources réalisant

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une activité 28
une activité
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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

de production.[12]

2.2 ARCHITECTURE DU SYSTEME DE PILOTAGE

Il existe plusieurs types d’architectures de systèmes de pilotages. Nous pouvons citer [6] :

La structure centraliséede systèmes de pilotages. Nous pouvons citer [6] : La structure hiérarchisée La structure coordonnée La

La structure hiérarchiséeNous pouvons citer [6] : La structure centralisée La structure coordonnée La structure distribuée La

La structure coordonnée[6] : La structure centralisée La structure hiérarchisée La structure distribuée La structure décentralisée La

La structure distribuéeLa structure hiérarchisée La structure coordonnée La structure décentralisée La structure distribuée

La structure décentraliséeLa structure coordonnée La structure distribuée La structure distribuée supervisée Le choix du type est

La structure distribuée supervisée Le choix du type est fonction de la structure du système opérant et des objectifs deLa structure distribuée La structure décentralisée l’entreprise [2] [6]. Nous en donnons ici une brève

l’entreprise [2] [6]. Nous en donnons ici une brève description.

2.2.1Structure centralisée

C’est un type de structure très classique. Elle se caractérise par un pilotage localisé au

sein d’une ressource unique qui supervise la production et gère seule, en temps réel, les

événements qui surviennent tout au long de la production (fig.4). Elle est plus adaptée pour les

petits et moyens systèmes. L’avantage est que l’unité de décision a une vue complète sur tout

le système et il n’y a pas de conflits décisionnels. Par contre, elle est vulnérable dans la mesure

où un dysfonctionnement de l’unité de décision peut facilement entrainer la paralysie de tout

le système [6][7].

entrainer la paralysie de tout le système [6][7]. Figure 4 : Structure centralisée Rédigé et soutenu
entrainer la paralysie de tout le système [6][7]. Figure 4 : Structure centralisée Rédigé et soutenu
entrainer la paralysie de tout le système [6][7]. Figure 4 : Structure centralisée Rédigé et soutenu
entrainer la paralysie de tout le système [6][7]. Figure 4 : Structure centralisée Rédigé et soutenu

Figure 4 :

Structure centralisée

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

2.2.2Structure hiérarchisée

Chaque niveau coordonne les unités de pilotage du niveau inférieur, et ce jusqu’au niveau le plus bas. La relation, à un niveau donné, est donc de dépendance vis à vis du niveau supérieur et de dominance vis à vis du niveau inférieur. Chaque décision est élaborée au niveau où un problème est détecté. Les niveaux inférieurs traitent cette décision comme une contrainte et transmettent en retour une information de suivi au niveau supérieur. La gestion temps réel concerne les niveaux atelier, cellules, postes de travail et automates.

Une telle structure a pour avantage la décomposition des objectifs généraux en une succession de sous-objectifs de dimension et de complexité acceptable. Par contre, on y note la difficulté d’agréger les informations souvent hétérogènes venant des branches différentes et surtout le manque de communication entre les différentes unités de décision, en particuliers entre celles d’un même niveau dépendant d’une même unité de décision du niveau supérieur. Par ailleurs, chaque unité de décision a une vue partielle du système. Par conséquent, il est difficile d’obtenir un optimum global d’un problème donné. Car, on ne pourra optimiser que localement mais la somme des optimums locaux ne donnera certainement pas l’optimum global recherché [2][6][7].

certainement pas l’optimum global recherché [2][6][7]. Figure 5 : 2.2.3Structure coordonnée structure

Figure 5 :

2.2.3Structure coordonnée

structure hiérarchisée

Elle correspond à un ensemble de structures hiérarchisées où une coopération est possible au sein d’un même niveau. Ces structures accroissent la capacité de décision au sein de chacun de ces niveaux. On accroit ainsi l’autonomie et la capacité de décision au sein de chaque niveau. Ce qui aide à la résolution locale des problèmes décisionnels sans se référer systématiquement aux niveaux supérieurs. On a donc un gain de réactivité. La concrétisation de cette coopération peut se faire par exemple à travers un simple échange d’informations entre acteurs d’un même niveau [2][6][7].

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30

Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH 2.2.4Structure distribuée Figure 6 : Structure coordonnée

2.2.4Structure distribuée

de performance à la CSPH 2.2.4Structure distribuée Figure 6 : Structure coordonnée Elle est semblable aux

Figure 6 :

Structure coordonnée

Elle est semblable aux deux précédentes et a pour avantage de résoudre le problème de communication entre les différentes unités de décision des différents niveaux. Ainsi, tous les centres de décisions ont à leur disposition des informations provenant des autres unités. Toutes les unités de décisions ont une vision globale de l’état de tout le système. Elles peuvent donc prendre leurs décisions avec peu de risques de contradiction avec celles prises par d’autres unités de décision [6] [7].

Figure 7 : Structure distribuée
Figure 7 :
Structure distribuée

2.2.5Structure décentralisée

Ici, aucune unité de décision ne domine sur les autres, car toutes sont au même niveau hiérarchique. Elles doivent donc s’auto organiser pour assurer les taches globalement cohérentes. Toute moindre défaillance dans la circulation de l’information peut être fatale à tout le système. La communication a donc une place très importante dans ce type de structure.

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH Figure 8 : Structure décentralisée 2.2.6 Structure

Figure 8 :

Structure décentralisée

2.2.6 Structure distribuée supervisée

Ce type de structure est un compromis entre la structure décentralisée et la structure distribuée. Elle se caractérise par un ensemble d’unités de décision coopérant entre elles sous le contrôle d’une même unité de décision superviseur. Celle-ci possède ainsi une vision plus globale du processus de production et a pour rôle d’imposer, de conseiller ou de modifier une décision afin de respecter un objectif global. Les unités supervisées se coordonnent pour mettre en œuvre les décisions fixées par le superviseur. Cette étude présente une performance plus élevée en termes de flexibilité et de réactivité. En effet, chaque unité est à mesure de communiquer et coopérer en cas de perturbation et est capable de remettre en cause la décision initiale [3][6][7].

de remettre en cause la décision initiale [3][6][7]. Figure 9 : Structure distribuée supervisée 2.3 LA
de remettre en cause la décision initiale [3][6][7]. Figure 9 : Structure distribuée supervisée 2.3 LA

Figure 9 :

Structure distribuée supervisée

2.3 LA METHODE GRAI

Il existe des dizaines de méthodes et techniques de modélisation utilisées dans le domaine de la gestion de production. Parmi celles qui sont le plus utilisées ces dernières années, qui sont reconnues mondialement en suscitant de nombreuses publications et applications dans le monde du génie industriel et particulièrement au niveau des systèmes de

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

production, nous pouvons distinguer les méthodes de modélisation (SADT, GRAI, IDE Fx,

AICOSCOP, RESEAUX DE PETRI

référence pour la modélisation des entreprises (ARIS, GERAM, CIMOSA, PERA Etant donnée la complexité des systèmes de production actuels, les enjeux financiers ainsi que les compétences requises dans différents domaines tels que la gestion de production, l'analyse d'une entreprise en vue d'une réorganisation de son système de production nécessite une démarche méthodique et structurée. Pour ce faire nous avons fait le choix de l’outil GRAI.

) et en cours de développement, les architectures de

GRAI est une méthode de modélisation d’entreprise développée dans les années 80 au Laboratoire d’Automatique et de Productique (LAP) de l’Université de Bordeaux I. Elle décompose le système de production en trois sous-systèmes : le sous-système physique, le sous-système d’information et le sous-système de décision [1][5][6][14].

et le sous-système de décision [1][5][6][14]. Figure 10 : Les trois éléments d’un système de
et le sous-système de décision [1][5][6][14]. Figure 10 : Les trois éléments d’un système de
et le sous-système de décision [1][5][6][14]. Figure 10 : Les trois éléments d’un système de

Figure 10 :

Les trois éléments d’un système de production

Le système physique transforme les matières premières ou composantes en produits finis. Il est constitué des moyens humains, matériels (machines, outils, etc.) et techniques (méthodes et procédés de fabrication). Le système d’information a pour rôle de collecter, stocker, traiter et transmettre des informations. Il intervient à l'interface entre les systèmes de décision et de production et à l'intérieur même du système de décision, pour la gestion des informations utilisées lors de

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

prises de décision, et du système physique de production, pour la création et le stockage

d'informations de suivi par exemple.

Le système de décision contrôle le système physique de production. Il en coordonne et

organise les activités en prenant des décisions basées sur les données transmises par le

système d'information. On distingue trois niveaux de décision :

Stratégique : ce sont les décisions prises à long terme. Elles déterminent la politique de l'entreprise et conditionnent son avenir. Elles portent essentiellement sur la

gestion des ressources durables, afin que celles-ci soient toujours suffisantes pour assurer la

pérennité de l'entreprise. Les ressources visées peuvent être des machines, des hommes, des

informations ou des données techniques.

des hommes, des informations ou des données techniques. Tactique : ce sont les décisions prises à

Tactique : ce sont les décisions prises à moyen terme. Elles assurent la liaison entre le : ce sont les décisions prises à moyen terme. Elles assurent la liaison entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel, garantissant ainsi la cohérence des actions

menées. Ces décisions contrôlent la bonne adéquation des ressources disponibles et des

charges engendrées par les commandes ou les prévisions, mais sans modification profonde

de la structure et du fonctionnement de l'entreprise.

de la structure et du fonctionnement de l'entreprise. Opérationnel : ce sont les décisions prises à

Opérationnel : ce sont les décisions prises à court terme. Elles assurent le lancement des activités et la flexibilité nécessaire à la bonne conduite de la production.

Ces trois catégories de décisions diffèrent non seulement par leur horizon, mais aussi

par le niveau de responsabilité des décideurs et par le niveau d'agrégation des informations

utilisées. On peut aussi différencier ces trois catégories par l'incertitude régnant sur les

données manipulées et en particulier sur les commandes. A un niveau stratégique, les

commandes sont gérées essentiellement sous forme de prévisions, obtenues par des

calculs statistiques et des études de marchés ; par nature, elles ne sont pas sûres et

peuvent être réévaluées à chaque remise en cause des décisions à long terme. Les décisions

tactiques sont prises à partir de commandes fermes et de prévisions. Elles sont

entachées de moins d'incertitude, mais doivent aussi être régulièrement remises en

cause. A un niveau opérationnel, on travaille sur des données fermes en grande

majorité, mais l'incertitude ne disparaît pas totalement (commandes urgentes, annulées,

etc.), même si elle est rarement prise en compte.

L’ensemble du système de décision et du système d’information constitue le système de

pilotage. Le système de production se réduit ainsi à deux systèmes : le système de pilotage et

le système piloté [6][2].

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34

Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH Figure 11 : 2.3.1Le centre de décision Le

Figure 11 :

2.3.1Le centre de décision

Le système de pilotage et système piloté

Un centre de décision est un ensemble d’activités de même horizon et même période exécutées suivant les mêmes objectifs. Les objectifs d’un centre de décision sont issus du centre de décision hiérarchiquement supérieur et transmis au moyen d’un cadre de décision [19].

2.3.2Le cadre de décision

Le cadre de décision représente ainsi le lien décisionnel d'un centre de décision à l'autre (flèches blanches sur la Figure12). Il contient les informations nécessaires à la prise de décision par le centre, dont principalement :

les performances ou objectifs à atteindre, les variables de décision, un ensemble de procédures de mise en œuvre des variables de décision. Le centre de décision transmet un cadre de décision au centre immédiatement inférieur de sa fonction, ou éventuellement à des centres de décision correspondant à d'autres fonctions si ceux-ci n'ont pas de centre de décision supérieur. Cela crée donc une hiérarchie pyramidale des centres de décision. On obtient ainsi une décomposition des cadres de décision correspondant à une décomposition de la structure d'objectifs et de l'affectation des moyens. A chaque objectif

et de l'affectation des moyens. A chaque objectif Rédigé et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA
et de l'affectation des moyens. A chaque objectif Rédigé et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA
et de l'affectation des moyens. A chaque objectif Rédigé et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

ont attachées une ou plusieurs variables de décision, qui font elles aussi partie du cadre de décision [19].

2.3.3Les variables de décision

Les variables de décision représentent les points d'action disponibles pour atteindre les objectifs. Le centre de décision a pour mission d'utiliser les moyens mis à sa disposition pour atteindre les objectifs transmis par le cadre de décision. Les décisions prises sont transmises au centre de décision inférieur ou au système physique de production par le cadre de décision. Les résultats de ces décisions sont évalués par des indicateurs de performance qui sont communiqués au centre de décision afin que celui-ci vérifie la satisfaction des objectifs qui lui sont assignés et envisage éventuellement de nouvelles décisions [1][19].

2.3.4 La grille GRAI

La grille GRAI permet de situer les centres de décision les uns par rapport aux autres et met en évidence les principaux liens décisionnels et informationnels de l'organisation analysée. Un centre de décision présente toutes les décisions de conduite appartenant à une fonction d’entreprise et à un niveau. Deux autres colonnes présentent les informations internes (informations de suivi) et externes (échange avec l’environnement du système)[18].

externes (échange avec l’environnement du système)[18]. Figure 12 : Grille GRAI. 2.3.5Critères de choix de la

Figure 12 :

Grille GRAI.

2.3.5Critères de choix de la méthode

12 : Grille GRAI. 2.3.5Critères de choix de la méthode Le formalisme utilisé La méthodologie GRAI

Le formalisme utilisé La méthodologie GRAI utilise également le langage graphique et se rapproche de la méthode IDEF0, notamment en ce qui concerne le réseau GRAI qui est basé sur le concept d'activité. Grâce à sa décomposition des activités en activités de décision et d'exécution, la méthode GRAI identifie les structures fonctionnelle, décisionnelle et informationnelle du système de

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

production. L'avantage de la méthode GRAI par rapport aux diagrammes fonctionnels d’IDEF0

représente l'ensemble des activités

décisionnelles et informationnelles selon un horizon et une période de temps.

est qu'elle repose sur la grille GRAI. Cette dernière

est qu'elle repose sur la grille GRAI. Cette dernière La vue information Très bonne représentation de

La vue information Très bonne représentation de l'information dans la méthodologie GRAI aux niveaux

conceptuel et organisationnel

La vue décisionnel La méthode GRAI porte une attention particulière au système de décision. Le modèle La méthode GRAI porte une attention particulière au système de décision. Le modèle

conceptuel GRAI décrit le système de décision comme une structure hiérarchisée des centres

de décision. L'un de ses points forts est qu'elle permet d'identifier les activités des centres

de décision et de les situer les unes par rapport aux autres. Chaque centre de décision est

caractérisé par son objectif, et ses activités ont également leur propre objectif qui concourt

à satisfaire les objectifs globaux du centre de décision. Ainsi, la notion de conduite du

système de production est bien décrite.

de conduite du système de production est bien décrite. Facilité de compréhension et d'utilisation Les

Facilité de compréhension et d'utilisation

Les méthodes GRAI, grâce à son formalisme graphique et sa démarche structurée est facile à

utiliser.

La

et sa démarche structurée est facile à utiliser. La Le niveau d'intégration méthodologie GRAI utilise des

Le niveau d'intégration

méthodologie

GRAI

utilise

des

méthodes simples.

méthodes

multiples;

elle

est

composée

de plusieurs

Au vue de tous ces critères, on peut conclure que le modèle GRAI est le mieux adapté pour

modéliser la chaine de prise de décision. [6][19].

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

2011

Chapitre 3.

MISE EN PLACE DUN SYSTEME

DINDICATEURS DE PERFORMANCE : METHODE

ECOGRAI

Description :

Ce

ECOGRAI permettant leur élaboration et mise en place.

chapitre présente les généralités sur les indicateurs de performance et la méthode

Aperçu :

3.1 Les indicateurs de performance. 3.2 Le système d’indicateurs de performance.
3.1 Les indicateurs de performance.
3.2 Le système d’indicateurs de performance.

3.1 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Pour AFNOR, un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l’efficacité et / ou l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise[6][13][18]. On distingue différents types d’indicateurs que l’on peut classer selon la nature de la performance (indicateur externe, indicateur interne), la logique d’amélioration (indicateur de progrès, indicateur de maîtrise), le niveau de pilotage (indicateurs stratégique, tactique ou opérationnel), le niveau de l’action de pilotage (indicateur de résultat, indicateur de processus), le nombre de variables d’action (indicateur simple, indicateur complexe) ou encore le positionnement du pouvoir de décision (indicateur de reporting, indicateur de pilotage)[6][1].

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

2011

De manière générale, l’indicateur n’a de sens que relativement à une action à piloter. Il est donc étroitement lié à un processus d’action précis. Il doit correspondre à un objectif et mesure l’atteinte de cet objectif (indicateur de résultat) ou informe sur le bon déroulement d’une action visant à atteindre cet objectif (indicateur de pilotage). Il est destiné à l’utilisation par des acteurs précis. Les indicateurs de performance sont donc des outils de gestion efficaces qui facilitent la conduite d’une gestion axée sur les résultats et l’utilisation efficace des ressources publiques. Ils rendent le suivi et l’évaluation plus précis et permettent de minimiser les jugements personnels et les descriptions narratives. Les indicateurs de performance permettent une évaluation rapide à un coût moindre que celui d’une évaluation exhaustive, même s’ils ne peuvent en aucun cas se substituer à une évaluation exhaustive. Toutefois, les évaluations quantitatives précises fondées sur des indicateurs constituent des compléments utiles à l’analyse détaillée. Les indicateurs de performance permettent d’évaluer rapidement la réalisation des buts et objectifs [3].

3.2 SYSTEME (SIP)

D’INDICATEURS

DE

PERFORMANCE

Un SIP est un ensemble d’indicateurs, nécessaires et suffisants au regard des actions envisagées, définis conformément à l’ensemble de tous les objectifs du système considéré [19]. Son but est de permettre aux décideurs de connaitre l’état du système de production. Le SIP utilise les IP comme outil de pilotage pour mesurer l’efficacité de leurs actions et pour réagir, dans des temps appropriés, en cohérence avec les objectifs globaux du système de production. Un système de production est un ensemble de ressources réalisant une activité de production [12].

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

2011

3.3 LA METHODE ECOGRAI

La méthode ECOGRAI est une méthode pour concevoir et implanter les systèmes d’indicateurs de performance (SIP) pour les entreprises industrielles ou de services (Bitton, 1990). Elle peut s’appliquer sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise, à un département ou bien à une seule fonction. Il existe deux (02) principales étapes dans cette méthode : la conception et l’implantation.

La méthode présente six (06) phases qui permettent de guider la conception et l’implantation d’un SIP de façon rapide et efficace. Elles sont présentées sur la Figure qui suit :

efficace. Elles sont présentées sur la Figure qui suit : Figure 13 : Les phases de
efficace. Elles sont présentées sur la Figure qui suit : Figure 13 : Les phases de

Figure 13 :

Les phases de la méthode ECOGRAI

3.3.1Les phases de la méthode ECOGRAI

la méthode ECOGRAI 3.3.1Les phases de la méthode ECOGRAI Phase1: Modélisation de la structure de pilotage

Phase1: Modélisation de la structure de pilotage et identification des

centres de décision.

La méthode ECOGRAI utilise les outils de la méthode

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

2011

GRAI (grilles et réseaux) pour modéliser la structure de pilotage de l’entreprise. Phase2 : Identification des objectifs des centres de décision(CD) et analyse de cohérence La finalité de cette phase d’identifier les objectifs des centres de décision. Pour cela, nous suivons une approche «descendante» en distinguant trois sous-phases: la première consiste à identifier les objectifs globaux assignés au système, la seconde les objectifs globaux de chaque fonction de l’axe de production et la troisième les objectifs au niveau des centres de décision. Dans un souci de cohérence, ces étapes de décomposition sont supportées par des outils graphiques (diagrammes de décomposition) pour s’assurer que chaque objectif identifié dans une sous-phase contribue à l’attente des objectifs identifiés dans les sous-phases précédentes[3][19]. Phase 3:Identification des variables de décision(VD) des CD et analyse des conflits Les variables de décision sont les variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système afin qu’il atteigne ses objectifs si la connaissance des centres de décision est nécessaire pour la détermination d’IP pertinents, elle n’est pas suffisante. Il faut identifier les variables de décision(VD) associées à chaque objectif. La prise en compte des VD permet de relier réellement les moyens d’action des décideurs avec les objectifs à atteindre. Ce nombre de moyens étant limité, on limitera par ce biais le nombre d’indicateurs de performance. L’identification des VD est validée par une étude de cohérence en évaluant les influences et les relations entre les VD des centres de décision [19]. Phase 4:Identification des IP des CD et analyse de cohérence interne Phase 4.1:Identification des indicateurs de performance des CD Les IP sont déterminés durant cette phase. Cette détermination s’appuie sur une base de données d’indicateurs de performance, sur la connaissance des utilisateurs et sur l’analyse de cohérence interne du CD. Phase4.2:Analyse de cohérence Cette analyse consiste à vérifier la cohérence interne dans les CD, en termes de triplet [Objectif/Variables de décision/Indicateurs de performance].

de décision/Indicateurs de performance]. Rédigé et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain En
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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

2011

L’analyse de la cohérence interne utilise les tableaux de cohérence pour chaque centre de décision, Un triplet [Objectif ; Variables de décision ; Indicateurs de performance] est cohérent si:

Il est composé d’au moins un objectif, une ou plusieurs variables de décision et un ou plusieurs IP,

Les IP permettant de mesurer l’efficacité des actions sur les variables de

décision dans l’atteinte des objectifs.

Phase 5: Conception du système d’information des IP Cette phase consiste à identifier les informations de base et les traitements nécessaires aux indicateurs Cette phase consiste à identifier les informations de base et les traitements nécessaires aux indicateurs de performance. Pour chaque indicateur, on édite une fiche de spécifications.

Phase6: Implantation du SIP dans le système d’information du système de production Cette dernière phase consiste à implanter le SIP en se basant sur les fiches de Cette dernière phase consiste à implanter le SIP en se basant sur les fiches de spécifications dans le système d’information de l’entreprise.

3.3.2 Les principales caractéristiques de la méthode ECOGRAI

Les caractéristiques principales de la méthode ECOGRAI sont [8]:

Une démarche logique (d’analyse et conception) de modélisation qui nécessite une approche descendante c'est-à-dire décomposer les objectifs des niveaux stratégiques pour les niveaux tactiques et opérationnels.principales de la méthode ECOGRAI sont [8]: Une démarche concrète de mise en œuvre participative qui

Une démarche concrète de mise en œuvre participative qui nécessite une approche ascendante qui développe un dialogue entre les différents niveaux de la hiérarchie et permettant de mieux comprendre l’expression des indicateurs de la part des futurs utilisateurs.stratégiques pour les niveaux tactiques et opérationnels. L’utilisation des outils et des supports graphiques:

L’utilisation des outils et des supports graphiques: Grilles et Réseaux Grai , Diagramme (graphe) de décomposition, Tableau de cohérence et Fiche de spécification . Grai, Diagramme (graphe) de décomposition, Tableau de cohérence et Fiche de spécification.

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

2011

système d’indicateurs de performance à la CSPH 2011 Figure 14 : 3.3.3 Le Tableau de bord

Figure 14 :

3.3.3 Le Tableau de bord

La démarche ECOGRAI

Un tableau de bord est un instrument de synthèse et de visualisation des indicateurs nécessaires à l'évaluation de la situation considérée, suggérant des actions possibles, correctrices ou non [19]. Un tableau de bord est construit et organisé par la personne en charge de la conduite d'un système pour l'aider à atteindre les objectifs du système qu’il contrôle le système pouvant correspondre à une unité de pilotage quelconque, un processus, un projet, une fonction, un produit. Les mesures effectuées à l'aide des différents indicateurs présents sur le tableau de bord permettent à l'utilisateur d'évaluer la sortie du système qu'il pilote afin déprendre des décisions. Ces décisions peuvent conduire à des actions diverses : actions correctrices, pas d'action, améliorations, innovations

Les principales fonctions d'un tableau de bord sont:

Les principales fonctions d'un tableau de bord sont: synthétiser les informations propres à l'utilisateur

synthétiser les informations propres à l'utilisateur du tableau de bord, évaluer les performances (de l'entreprise, de la cellule considérée, d’un produit, de l'utilisateur lui-même.), proposer des actions en fonction des performances. Le tableau de bord permet l'évaluation des différents indicateurs qui le composent et son utilisateur peut ainsi connaître en partie l'état du système qu'il gère. C'est en fonction de cette connaissance que l'utilisateur peut prendre des décisions et agir sur le système ou non. Un tableau de bord étant un outil d’aide à la décision pour son utilisateur, une réactualisation régulière est souhaitable afin de rendre compte des effets des actions entreprises. La réactualisation du tableau de bord se fait généralement

réactualisation du tableau de bord se fait généralement Rédigé et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA
réactualisation du tableau de bord se fait généralement Rédigé et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

2011

à chaque période si la décision est périodique ou plus fréquemment si des décisions doivent être prises à l'apparition d'un événement (aléas, dérive.)[6][19].

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2011

Chapitre 4.

APPLICATIONS

CONTRIBUTION

ET

Description :

Nous mettons en pratique dans ce chapitre les méthodes présentées ci-dessus.

Aperçu :

4.1 Modélisation de la structure de pilotage de la CSPH 4.2 Détermination des indicateurs de
4.1 Modélisation de la structure de pilotage de la CSPH
4.2 Détermination des indicateurs de performance
4.3 Apports et propositions d’amélioration

4.1 MODELISATION

DE

LA

PILOTAGE DE LA CSPH

4.1.1 Identifications des fonctions

a) Les niveaux de décision

Nous avons trois niveaux de décision:

STRUCTURE

DE

Type stratégique: définit sur un horizon de trois ans, avec une période d’un an. définit sur un horizon de trois ans, avec une période d’un an.

Type tactique: définit sur un horizon d’un an, avec une période de six mois. définit sur un horizon d’un an, avec une période de six mois.

Type opérationnel: définit sur un horizon d’un mois, avec une période d’une semaine. définit sur un horizon d’un mois, avec une période d’une semaine.

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

2011

b) Les fonctions

Nous avons identifiés à la CSPH après de multiples entretiens avec les différents responsables, les fonctions suivantes :

Gérer le personnelavec les différents responsables, les fonctions suivantes : Elaborer la structure des prix Gérer les flux

Elaborer la structure des prixresponsables, les fonctions suivantes : Gérer le personnel Gérer les flux financiers (comptabilité) Gérer les

Gérer les flux financiers (comptabilité): Gérer le personnel Elaborer la structure des prix Gérer les relations commerciales. Planifier les projets

Gérer les relations commerciales.des prix Gérer les flux financiers (comptabilité) Planifier les projets (volet social) c) Types

Planifier les projets (volet social)(comptabilité) Gérer les relations commerciales. c) Types d’information Les informations sont de deux types

c) Types d’information

Les informations sont de deux types : externe et interne

Les informations externes

Ce sont les informations qui s’imposent au système de production, auxquelles celui-ci devra s’adapter, elles sont liées à des facteurs externes au système.

Les informations internes

Ce sont les informations qui dépendent de la politique de pilotage et des ressources du système. L’identification de ces différentes fonctions, des informations externes et internes au système nous permettra de construire la grille GRAI, permettant ainsi de schématiser le pilotage de notre système.

F:

représente la fonction

P

: représente la période

H

: représente l’horizon

II

: représente les informations internes

IE : représente les informations externes

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Tableau 5 : Grille GRAI du pilotage de la CSPH

Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

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Gérer les FONCTIONS Élaborer la Structure des Prix des relations INFORMATION LES INFORMATIONS Gérer les
Gérer les
FONCTIONS
Élaborer la
Structure
des Prix des
relations
INFORMATION
LES INFORMATIONS
Gérer les
Gérer les ressources
Planifier
commercial
S EXTERNES
INTERNES
F :
flux
des projets
es
(IE)
H /P
produits
pétroliers
financiers
(II)
Technologi
Humaines
ques
Maintenir les
prix à une
valeur
acceptable
(gel des prix)
Evaluation du
Nature des
suivi de
Programme
budget de
projets à
l’évolution
s de
Etat du
fonctionneme
financer
du Nombre
Renouvelle
formation,
H
= 3 an
marché, prix à
l’international
nt
de sociétés
ment de
Evaluation
agrées à
contrats de
annuelle
P
= 1 an
l’exercice des
fournitures
Budget de
fonctionnement,
inventaires
ressources humaines
activités du
secteur
Spécifier les
Reverser des
Suivi
Définition
Suivi des
produits à
avoirs
planning de
Evolution des
des Besoins
H
= 1 an
projets
subventionne
formation
consommations
Harmoniser
les relations
entre les
différents
intervenants
de la filière
en
r
continue
Evaluation mensuelle
des recettes
P = 6 mois
ressources
techniques
Suivi des
Analyse de
H
= 1 mois
Disponibilité des
Suivi des
Entretien des
Evaluation
ordres de
PLATTS
produits
déclarations
infrastructur
sommaire des
recette et
P
= 1 sem.
pétroliers.
AMASSAN MONGLO BOUBA Germain
des marketers
es et matériel
performances
avoirs
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En vue de l’obtention du diplôme d’ingénieur de conception de Génie Industriel.

Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

4.1.2 Identification des objectifs globaux et analyse de cohérence

Nous identifierons les objectifs globaux pour chaque fonction de notre structure (CSPH)

a) Fonction « Elaboration de la Structure des Prix »

- Fixer les prix des produits pétroliers sur le marché camerounais tout en tenant compte :

de la politique gouvernementale

du pouvoir d’achat des consommateurs

- Protéger les consommateurs des fluctuations spéculatives du marché international

- Générer des gains de productivité pour la CSPH

b) Fonction « Gérer les flux financiers »

- Maintenir un équilibre entre les besoins financiers et les ressources financières au risque de ne pouvoir assurer la pérennité de l'entreprise.

- Assurer la disponibilité des fonds pour pallier aux aléas susceptibles d’interrompre l’approvisionnement en produits pétroliers.

- Evaluer et suivre l’exécution du budget annuel.

- Contribuer à l’essor économique en finançant des projets d’intérêts communs.

c) Fonction « Planifier les projets »

- Faire participer activement la CSPH à l’essor économique.

- Equilibrer les comptes de la CSPH.

d) Fonction « Gérer les relations commerciales »

- Harmoniser les relations entre les différents intervenants de la filière pétrolière aval.

- Renforcer à la politique gouvernementale de libéralisation des activités de la filière.

- Attirer de nouveaux investisseurs dans le secteur pétrolier en général.

- Recouvrer les fonds dus à la CSPH.

AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 48 En vue de l’obtention du diplôme d’ingénieur de conception de
AMASSAN MONGLO BOUBA Germain
48
En vue de l’obtention du diplôme d’ingénieur de conception de Génie Industriel.

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Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

e) Fonction « Gérer les ressources »

Les ressources humaines sont le bien le plus précieux de l'entreprise. Elles sont source de

créativité. Les objectifs globaux sont :

- Avoir un personnel disponible, assidu et compétent.

- Avoir un personnel dont la formation et l’expérience cadrent avec l’emploi.

Les ressources technologiques :

- Avoir du matériel durable et de bonne qualité (réduction des coûts de maintenance).

- Garantir la sécurité du matériel/logiciels.

- Respecter le mode d’utilisation des ressources matérielles et logicielles.

Récapitulatif :

Le tableau à doubles entrées suivant présente les objectifs de notre structure (CSPH) ainsi que les

objectifs des fonctions suscités :

Tableau 6 : Tableau récapitulatif des objectifs

   

OBJECTIFS

 

A. Conserver son rôle d’arbitre du secteur pétrolier aval.

B. Répondre aux exigences gouvernementales en matière de gestion

CSPH

 

du trésor publique.

 

C.

Développer la filière pétrolière avale.

 

1 .Fixer les prix des produits pétroliers sur le marché camerounais.

a)Elaborer

la

Structure

2. Protéger les consommateurs des fluctuations spéculatives du marché international.

des Prix

3. Générer des gains de productivité pour la CSPH.

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49

Mise en place d’un système d’indicateurs de performance à la CSPH

 

1. Maintenir un équilibre entre les besoins financiers et les ressources financières au risque de ne pouvoir assurer la pérennité de l'entreprise.

2.

Assurer la disponibilité des fonds pour pallier aux aléas

interrompant l’approvisionnement en produits pétroliers.

b)Gérer

les

flux

3. Evaluer et suivre l’exécution du budget annuel.

financiers

4. Contribuer à l’essor économique en finançant des projets

d’intérêts communs.

 

1. Faire participer activement la CSPH à l’essor économique.

2. Equilibrer les comptes de la CSPH (en éliminant le « trop

c)Planifier les projets

perçu »).

 

1.

Harmoniser les relations entre les différents intervenants de la

filière pétrolière avale.

d)Gérer

les

relations

2.

Contribuer à la politique gouvernementale de libéralisation des

activités de la filière.

Commerciales

 
 

3.

Attirer de nouveaux investisseurs dans le secteur pétrolier en

général.

4. Recouvrer les fonds dus à la CSPH.

 

1. Avoir un personnel disponible, assidu et compétent.

2. Avoir un personnel dont la formation et l’expérience cadrent

avec l’emploi.

e)Gérer les ressources

3.