Étude Internationale Des Meilleures Pratiques de Logistique Hospitalière, Montréal, Centre de Recherche CHAÎNE.

tude internationale des meilleures
pratiques de logistique hospitalire

par Sylvain LANDRY et Martin BEAULIEU
en collaboration avec Terry Friel et
Claude R. Duguay
Cahier de recherche no 00-05

Avril 2000
Un projet financ par la socit SIBN
ISSN : 1485-5496
Copyright cole des Hautes tudes Commerciales.

Tous droits rservs pour tous pays. Toute traduction et toute reproduction sous quelque forme que ce soit est interdite.
Les textes publis dans la srie des Cahiers de recherche du Groupe Chane nengagent que la responsabilit de leurs auteurs.
Cette tude a t rendue possible grce une subvention de recherche du Fond pour la Formation des Chercheurs et l'Aide la Recherche (FCAR).
Publi par le Groupe de recherche Chane sur lintgration et lenvironnement de la chane dapprovisionnement, cole des HEC, 3000 chemin de la Cte
Sainte-Catherine, Montral, Qubec, H3T 2A7.
tude internationale des meilleures pratiques en logistique hospitalire
TABLE DES MATIRES
Remerciements iii
Introduction 1
Section 1 - Cadre dtude 3
1.1 Dfinitions 3
1.2 Mthodologie 6
Section 2 - Pratiques logistiques franaises 9
2.1 Portrait du secteur hospitalier franais 9

2.2 Hpital Franois Quesnay 11
2.3 Hpital Europen Georges Pompidou 26
2.4 Le Centre hospitalier universitaire de Montpellier 39
2.5 Synthse 55
Section 3 - Pratiques logistiques nerlandaises 57
3.1 Description de l'environnement 57

3.2 Streekziekenhuis Midden-Twente 59
3.3 Academisch Ziekenhuis Groningen 64
3.4 Ziekenhuis Nij Smellinghe 67
3.5 Autres hpitaux visits aux Pays-Bas 70
3.6 Synthse 72
Section 4 - Pratiques logistiques amricaines 73
4.1 Description du systme hospitalier amricain 73

4.2 Central Baptist Hospital 76
4.3 Synthse 85
Section 5 - Analyse 87
5.1 Prsentation des rsultats 87

5.2 Le contexte d'implantation des meilleures pratiques 99
Conclusion 105
Rfrences 107
Annexe 111
i
Copyright cole des HEC
ii
RERMERCIEMENTS
Depuis quelques annes, le groupe de recherche CHANE poursuit des tudes en logistique
hospitalire. Ds la cration du groupe, les chercheurs ont privilgi une stratgie de
recherche qui sappuie sur la participation de partenaires ayant un intrt direct dans le
secteur de la sant. Cette approche permet la recherche davoir des retombes rapides dans
le milieu.
Dans cette optique, lquipe de recherche tient remercier trs sincrement la socit SIBN
qui constitue le partenaire privilgi du prsent projet. Les dirigeants de cette socit ont
saisi les retombes que pouvait reprsenter pour le milieu qubcois de la sant la prsente
tude et ils nont pas hsit sassocier au projet. Ainsi, nous tenons remercier
particulirement Jean-Franois Cloutier et Louise Desjardins, nos interlocuteurs privilgis
chez SIBN.
Par ailleurs, la recherche est une occasion de faire dheureuses rencontres. Nous soulignons
le concours de la socit MEDI-MATH qui nous a offert une aide prcieuse pour faciliter
nos contacts et notre sjour lors de la visite de centres hospitaliers nerlandais. En ce sens,
nous tenons remercier particulirement Rik Vandenweghe, Joop Hoogveld, Bart
Stunnenberg, Fernando Luis Pereira Calha et Jeroen Heuts.
Pour raliser une tude de cette envergure, la participation et limplication de nombreux

intervenants-cls du secteur de la sant sont essentielles et inestimables. Vous trouverez la
page suivante la liste des intervenants qui ont gnreusement contribu cette recherche.
Nous tenons galement remercier Julie Sabourin et Jrgen Thvenin, tous deux diplms
de lcole des HEC de Montral, pour leur contribution, par leurs travaux de matrise, aux
portraits des secteurs franais et amricain de la sant. Nous nous devons de signaler le
travail dtienne Poulin qui a ralis de nombreuses dmarches en vue de retracer et de
contacter des tablissements de sant dans diffrentes rgions du globe. Finalement, nous
tenons remercier Julie Dub pour limportant travail de rvision linguistique et de mise en
page du prsent cahier.
iii
Hpital Europen Georges Pompidou (Paris, France)

Denis Ducasse, directeur, Ple - Entreprise de Service
Brigitte Bonnan, Service mdico-technique
Frdrique Brayda-Casabonne, chef de Projet en organisation logistique
Franoise Dedic, adjointe lingnieur logistique
Patrick Donzel-Bourjade, ingnieur, chef de projet Maintenance
Serge Flasque, responsable de la plate-forme logistique
Alain Sanssereau, cadre suprieur
Hpital Franois Quesnay (Mantes-la-Jolie, France)
Denis Caspard, directeur, Direction des services conomiques
Nadia Aallam, cadre infirmier
Marie-Laurence Bonmarchand, cadre infirmier
Sylvie Gudon, Direction des services conomiques
Vronique Raff, cadre infirmier
CHU de Montpellier (Montpellier, France)
Claude Storper, directeur, Direction des quipements et de la logistique
Ginette Balanant, Direction des quipements et de la logistique
Claudine Botella, cadre infirmier suprieur
Catherine Canto, responsable adjointe, Direction des systmes dinformation et de lorganisation
(DSIO)
Guy Caumette, responsable des ressources conomiques et financires, DSIO
Marie-Christine Douet, chef de service, Pharmacie
Herv Labrouve, ingnieur logistique, Direction des quipements et de la logistique
Franoise Loyer, conseillre technique
Anne Mage, cadre infirmier
Claudette Sartori, directeur, Direction du service des soins infirmiers
Sylvette Soulas, cadre infirmier
Bernadette Vigouroux, cadre infirmier
Streekziekenhuis Midden Twente (Hengelo, Pays-Bas)
A.G.M. Verschoor, chef de la logistique (Hoofd Logistiek)
Academisch Ziekenhuis Groningen (Groningen, Pays-Bas)
G.J. van Diejen, chef de la logistique (Hoofd Logistiek)
Nij Smellinghe (Drachten, Pays-Bas)
Edso Pier, Hoofd, chef de la logistique (Logistiek Manager)
Diakonessenhuis (Utrecht, Pays-Bas)
Jan Kooistra, chef de la strilisation (Hoofd Centrale Sterilisatie)
Elkerliek (Helmond, Pays-Bas)
Marie-Thrse Op Hey, assistante pharmacienne (Apothekers-Assistente)
Central Baptist Hospital (Lexington, Kentucky, Etats-Unis)
Ed Staples, directeur de la gestion des matires (Director, Materials Management)
Bill Broaddus, directeur, dpartement de radiologie (Radiology Manager)
Lori Ivy, coordonnatrice de lamlioration continue (Continuous Improvment Coodinator)
Deana Moman, responsable du service des achats (Manager of Purchasing)
Norma Carroll, infirmire chef lunit de soins cadiovasculaires (Head Nurse of cardiovascular
unit)
Bob Smith, directeur des services pharmaceutiques (Director, Pharmacy Services)
iv
v
INTRODUCTION
Depuis une quinzaine dannes, diffrents organismes ont propos des modles dintgration
de la chane dapprovisionnement dans le secteur de la sant (Arthur Andersen, 1990; CSC
Consulting, 1996; Krauss, 1987). Ces modles postulent lutilisation, par les diffrents
intervenants de la chane (manufacturiers, distributeurs et tablissements de sant), de
technologies, dapproches de gestion et doutils qui ont t implants avec succs dans
dautres secteurs dactivits, comme ceux du commerce de dtail, de lalimentation ou de
lautomobile (Lowson et al. 1999).
Par ailleurs, ltablissement de sant est non seulement un maillon de la chane hospitalire
mais le catalyseur du processus dintgration (Landry et al., 1998). En effet, celui-ci
possde sa propre chane interne (Swinehart et al., 1995) et il doit tre en mesure de
lintgrer pour profiter du plein potentiel dintgration de la chane externe; le point
dutilisation demeurant la principale zone dincertitude dans un rseau de distribution
(Forrester, 1958; Lee et al., 1997; Towill, 1996).
Au Qubec, le systme de sant a connu des transformations majeures au cours des dernires
annes : fusions dtablissements, ringnierie des processus, projets de dveloppement de
ples rgionaux dapprovisionnement, etc. Ces transformations affectent invitablement les
activits de gestion des approvisionnements et de la distribution des produits mdicaux
(Landry et Beaulieu, 1999). cet effet, de nombreux tablissements de sant sont revoir
leurs faons de faire en matire de logistique hospitalire. On entend rendre les processus de
gestion plus efficients et on dsire implanter des systmes dinformation plus performants.
Dans ce contexte, les meilleures pratiques mritent dtre documentes et tudies.
En faisant la synthse de travaux amricains prcisant les moyens et les bnfices de

lintgration de la chane dapprovisionnement pour le secteur de la sant, Brennan (1998) a
tabli une liste de meilleures pratiques en logistique hospitalire. Cependant, Hayes et
Pisano (1995) mettent en garde les gestionnaires contre la tentation de ne chercher
uniquement qu rpliquer les solutions dveloppes ailleurs. Toujours selon ces auteurs,
avant dimplanter une pratique observe, les dcideurs devraient se poser deux questions :
quel est le fonctionnement de ces meilleures pratiques et comment sarriment-elles aux
autres composantes de lorganisation. Dans ce contexte, la prsente tude poursuit les
objectifs suivants :
1. Connatre et comprendre le fonctionnement des meilleures pratiques de

logistique hospitalire;
2. Comprendre le contexte dans lequel sinscrivent ces pratiques de logistique
hospitalire;
3. Identifier et situer le rle jou par les systmes dinformation qui sous-tendent
les pratiques de logistique hospitalire.
Ce cahier de recherche est compos de cinq grandes sections :
! La section 1 circonscrit les notions de logistique hospitalire et de meilleures

pratiques et dcrit la mthodologie retenue;
1
! Les sections 2, 3, et 4 dcrivent les centres hospitaliers observs respectivement

en France, aux Pays-Bas et aux tats-Unis;
! La section 5 prsente les meilleures pratiques se dgageant des observations et
propose des pistes de rflexion quant leur fonctionnement ainsi qu' leur
interaction avec leur contexte d'utilisation.
2
SECTION 1 - CADRE DTUDE

Dans cette section, nous prsentons les dfinitions de logistique hospitalire et de meilleures
pratiques. Dans un second temps, nous prcisons la mthodologie retenue pour collecter et
analyser les donnes.
1.1 Dfinitions
Notre tude aborde les notions de meilleures pratiques dans un contexte de logistique
hospitalire. Nous croyons ncessaire de prciser ces termes pour ainsi circonscrire
ltendue de notre recherche. Dabord, la logistique a connu une volution marque au cours
des 40 dernires annes, passant principalement dune gestion des stocks de produits finis
la mise en place des rseaux entre fournisseurs et clients (Christopher, 1999; La Londe,
1994). Ainsi, Tixier et al. (1998) dfinissent la logistique comme un processus par lequel
lentreprise gre lensemble de ses changes dinformations et des lments physiques qui
en rsultent avec son amont et son aval. Ils ajoutent que le processus1 logistique est
[] qualifi de stratgique du fait que lentreprise sappuie dessus pour

organiser ses propres rouages dans le but datteindre ses objectifs de faon
optimale, cest--dire au moindre cot, tout en respectant les contraintes
quelle estime importantes (Tixier et al., 1998, p. 33).
Dans le contexte du secteur de la sant, on dsigne la logistique hospitalire comme un

processus comportant un ensemble dactivits de conception, de planification et dexcution
permettant lachat, la gestion des stocks et le rapprovisionnement des biens et services
entourant la prestation de services mdicaux aux patients (Cettour-Baron et al., 1999; Chow
et Heaver, 1994)2. Pour Schary (1999) la conception demande que lorganisation se
questionne quant larchitecture du systme de gestion, soit la localisation des tches
lintrieur de la structure fonctionnelle et le degr de relations interfonctionnelles et
interorganisationnelles. La conception du systme de gestion est cruciale car la gestion et la
ralisation de ces activits logistiques peuvent tre confies un mme service ou
fractionnes entre divers dpartements (Chow et Heaver, 1994) ou encore imparties des
acteurs externes (McFaul, 1996).
La Figure 1.1 illustre lensemble des composantes du processus de logistique hospitalire.

La partie suprieure du schma identifie les principaux acteurs impliqus dans la ralisation
des diffrentes activits logistiques. Le partage des responsabilits entre les fournisseurs et
le centre hospitalier est fonction des pratiques retenues. Soulignons qu lintrieur de
ltablissement, on retrouve deux grands ensembles dunits administratives : les services de
base lis la mission mdicale (unit de soins, bloc opratoire, clinique, etc.) et les services
priphriques qui soutiennent lactivit des services de base (buanderie, alimentation,
1
Un processus est un ensemble de moyens et dactivits lis qui transforment des lments entrants
en lments sortants (CATTAN et al., 1998, p. 35).
2
cette liste dactivits, Parker (1986) ajoute la disposition des produits une fois leur vie utile
termine.
3
approvisionnement, etc.) (Blouin et al., 2000)1. Au centre de la figure, on retrouve les

grandes activits du processus (acheter, grer les stocks, rapprovisionner et utiliser)
travers lesquelles circulent les diffrents flux (physique, montaire et informationnel) tel que
reprsents dans la partie infrieure du schma.
Figure 1.1
La chane de la logistique hospitalire
tablissement de sant
Services
Fournisseurs Services de base
priphriques
G R
Flux dinformation U
A S
et montaire C S A T
R I
H T P I
E O
E O P L
R N
T C R I
Flux physique N
E K O S
L E
R S V R E
E R
S I
-
Quant la dfinition de meilleures pratiques, bien que nous puissions lui donner
intuitivement une dfinition, il est appropri de saisir ses ramifications. Ainsi, The Global
Logistics Research Team (1995) dfinit lexpression meilleures pratiques comme tant un
travail spcifique qui peut tre accompli dune manire suprieure.
Le rapport EHCR peut offrir un canevas permettant de circonscrire lincarnation de ces

meilleures pratiques dans le secteur de la sant (CSC Consulting, 1996). Cest
principalement cette tude qui a permis Brennan (1998) didentifier les meilleures
pratiques. Le rapport EHCR souligne que lamlioration de la performance des activits
logistiques passe par trois stratgies :
1
Dans le cadre de notre tude, nous emploierons les termes service des approvisionnements, service
de gestion des matires (materials management), service de gestion du matriel (materiel
management) ou service logistique pour nommer le service qui gre le processus de logistique
hospitalire dans ltablissement de sant. Ces termes correspondent aux appellations que lon
retrouve au Qubec, aux tats-Unis, aux Pays-Bas ou en France. Bien que des diffrences
smantiques peuvent tre identifies (Beaulieu et Landry, 1999), dans le cadre de cette tude nous
les emploierons indistinctement.
4
1. Circulation efficiente des produits;

2. Mise en commun efficiente de linformation;
3. Gestion efficiente des commandes.
Toujours selon ce rapport, ces trois stratgies sappuient sur un ensemble de technologies et
dapproches de gestion des relations avec les fournisseurs, comme par exemple :
! change de donnes informatiques (EDI);

! Mise en commun de bases de donnes;
! Capture de linformation au point dutilisation;
! Code barres;
! Armoires modulaires de dispensation;
! Catalogue lectronique;
! Rapprovisionnement continu (programmation des approvisionnements, distribution
au point dutilisation, approche gre par le fournisseur).
Toutefois, la notion de meilleures pratiques ne se limite pas uniquement au recours des

technologies et des approches de travail. En effet, Yearout (1997) et Zairi (1994) prcisent
quelle constitue une discipline organisationnelle, un ensemble de comportements (business
behaviours). Pour Hiebeler et al. (1998), la meilleure pratique prend forme dans un
processus, ce qui peut expliquer que bien quelle puisse avoir une application universelle, le
contexte organisationnel en rduit la reproduction automatique. Cest pourquoi Moore
(1999) indique que ces pratiques sont meilleures pour un processus ou un environnement
donn.
Pour dcrire cette relation entre la pratique et son contexte organisationnel, Winter (1995)
utilise le terme routines, ces dernires constituant des rservoirs de comptences
organisationnelles. Elles seraient une toile coordonnant des ressources spcifiques
permettant un comportement organisationnel rgulier et prvisible (Winter, 1995). Ces
notions de routines et de toiles de coordination expliqueraient peut-tre pourquoi il devient
difficile pour une autre organisation de copier les meilleures pratiques. Spear et Bowen
(1999) indiquent que les gestionnaires qui ont dsir implanter les pratiques associes au
systme de production de Toyota, nont pas atteint le mme niveau de performance car ils
auraient confondu les outils, qui sont en quelque sorte les manifestations visibles du Toyota
Production System, avec le systme qui les orchestre. Hayes et Pisano (1995) vont plus loin
lorsquils affirment que les organisations doivent se mfier dun recours systmatique des
outils (JIT, TQM, etc.), quelles doivent favoriser le dveloppement de comptences et en ce
sens implanter les pratiques qui solidifieront les comptences privilgies. Ross (1991)
abonde dans le mme sens lorsquil indique que les pratiques de World Class Manufacturing
ne se fondent pas uniquement sur le recours des technologies mais sincarnent dans
lorganisation par la structure, linformation et les ressources humaines.
ce stade-ci de notre tude, nous prfrons dfinir lexpression meilleure pratique comme
un ensemble de particularits organisationnelles qui permettent quun processus produise
5
une performance suprieure1. Ainsi, une meilleure pratique peut prendre la forme dune
technologie, dune faon de faire, dune organisation du travail, ou dune combinaison de
ces lments lintrieur du processus de logistique hospitalire.
1.2 Mthodologie
Considrant le caractre exploratoire de la recherche et la ncessit de comprendre le
contexte dans lequel sinscrivent les meilleures pratiques de logistique hospitalire, nous
avons retenu une approche par tude de cas2. Selon Yin (1994), ltude de cas se dfinit
comme une tude empirique qui examine un phnomne contemporain dans son contexte
rel et qui permet dutiliser plusieurs sources dinformation en vue de cerner la dynamique
entre le phnomne et le contexte. Compte tenu de la nature de lexercice, la mthodologie
comporte trois activits critiques : 1. lidentification des cas 2. la collecte des donnes et la
rdaction des cas et 3. lanalyse des donnes.
1.2.1 Lidentification des cas
Pour satisfaire lobjet de notre tude, les tablissements de sant retenus devaient possder
deux caractristiques :
1. Ils devaient recourir des pratiques de logistiques hospitalires qui ne sont pas utilises
(ou trs peu) au Qubec. Les armoires modulaires de dispensation, lchange de
donnes informatiques, le recours un carrousel sont des exemples de pratiques peu
dployes au Qubec;
2. Les tablissements slectionns devaient tre reconnus au pralable comme des lieux
ayant manifest un certain leadership en logistique hospitalire, notamment en
implantant des pratiques originales.
Pour identifier des sites rpondant ces deux critres, nous avons eu recours trois
stratgies. La premire a consist identifier dans un certain nombre de pays3 des
intervenants-cls associs au secteur de la sant et/ou de la logistique hospitalire. Il pouvait
sagir de professeurs duniversits ou membres de direction dassociations professionnelles.
En recourant diffrents outils de recherche contenus dans Internet, nous dsirions obtenir
les coordonnes de ces intervenants pour entrer en contact avec eux. LAnnexe 1 prsente
un rsum des dmarches effectues et ainsi que leurs limites.
1
Prcisons que dans le contexte de la logistique, cette notion de performance doit signifier une
amlioration nette de lefficience et de lefficacit du processus; ainsi lamlioration de certaines
activits ne doit pas se faire au dtriment dautres activits.
2
Hiebeler et al. (1998), dans leur tude prsentant de meilleures pratiques, retiennent une approche
par cas comme outil de prsentation et de description des exemples. Par ailleurs, ltude des
meilleures pratiques est souvent associe un exercice de benchmarking (talonnage) (Mann, 1998;
Partovi, 1994; Zairi, 1994).
3
Compte tenu de la nature de la recherche, nous avons cibl des pays industrialiss, ceux susceptibles
doffrir des cas pertinents ltude. Les pays concerns taient principalement ceux de la
Communaut conomique Europenne, de lAmrique du Nord, de lAsie (Japon) et de lOcanie
(Australie). LAnnexe 1 offre plus de dtails quant la mthodologie retenue pour identifier des
sites dans ces rgions.
6
La seconde stratgie a t de consulter les publications professionnelles ou savantes traitant

de logistique, de logistique hospitalire ou de gestion dans le milieu de la sant. Parmi les
publications consultes, nous retrouvons : Logistique & Management, Gestion hospitalire,
LUsine Nouvelle, Logistique Magazine, Industrie & Techniques, Hospital Materials
Management, Hospital Materiel Management Quarterly et les comptes rendus de
confrences annuelles de lAssociation for Healthcare Resource & Materials Management.
Finalement, la troisime stratgie a consist passer par lentremise des fournisseurs de
technologies logistiques dans le secteur de la sant pour tablir des contacts avec des
tablissements prsentant les caractristiques recherches.
De plus, tant les rencontres dans les tablissements de sant que les entretiens avec dautres
intervenants du mme milieu (fournisseurs, chercheurs universitaires, etc.) ont permis de
valider la pertinence des centres hospitaliers retenus.
1.2.2 La collecte des donnes et la rdaction des cas
Ltude de cas permet de recouper des informations provenant de multiples sources :

observations, entrevues et artefacts (Yin, 1994). Avant de visiter les tablissements, nous
avons construit une grille des intervenants et des lments observer qui constituait un aide-
mmoire lors des tournes. De plus, un programme de visite tait tabli avec le responsable
des activits de logistique hospitalire de ltablissement, lexception des hpitaux visits
aux Pays-Bas1, pour sassurer de maximiser le temps de collecte des informations.
Dordre gnral, un ou deux chercheurs effectuaient les visites. Dans les cas o les
observations taient ralises par un seul membre du groupe de recherche, celui-ci
communiquait quotidiennement par tlphone avec un autre chercheur demeur au Qubec.
Cette approche favorisait un partage constant entre les chercheurs, ce qui permettait de
valider des impressions ou didentifier de nouvelles voies de questionnement (Eisenhardt,
1989).
Compte tenu du caractre exploratoire de la recherche, nous avons adopt pour les entrevues
un format semi-directif (Baumard et al., 1999). Sans avoir une liste de questions
pralablement formules, les chercheurs taient munis dune liste de points couvrir lors de
lentrevue. Cette approche permettait damasser des donnes lies directement la
recherche tout en conservant une attitude douverture pour tout autre thme pertinent
pouvant merger lors des entretiens.
La priode de collecte des donnes sest chelonne de fvrier aot 1999. Lors de cette
tape, les chercheurs ont amass des documents traitant de lhistoire de ltablissement et de
sa mission, des objectifs du service de logistique, des mesure de performance retenues, des
documents descriptifs des activits ou des technologies dinformation. De plus, dans la
majorit des cas, les priodes dobservation ont t accompagnes de sessions de
1
Soulignons que les cas raliss aux Pays-Bas ont ncessit la participation dintervenants de la
socit MEDI-MATH qui ont tabli les contacts avec les tablissements et qui ont servi dinterprtes
dans certaines situations. Ainsi, le programme de visite a t labor par les intervenants de cette
firme. Par ailleurs, dans une phase ultrieure, la validation de certains rsultats sest effectue
directement auprs dinterlocuteurs dtablissements visits.
7
photographie des lieux ou denregistrement vido permettant aux chercheurs de conserver un

support visuel, notamment de larchitecture et du design des tablissements visits.
Suite la priode dobservation, nous avons rdig des cas synthtisant les renseignements
collects. Cette tape tait galement un moyen de collecter des donnes supplmentaires
puisque les cas taient retourns un interlocuteur de chaque tablissement visit. Ce
dernier validait les informations retranscrites et rpondait aux questions supplmentaires qui
ont surgi lors de la rdaction des cas1.
1.2.3 Analyse des donnes
Suite la rdaction des cas, lanalyse des donnes permettait de dgager des pratiques de
logistique hospitalire. Cependant, lanalyse devait dpasser leur simple recension. Il tait
ncessaire de comprendre le contexte organisationnel et lenvironnement gnral dans lequel
les pratiques sinsraient car ceux-ci pouvaient contraindre ou orienter leur choix ou
expliquer comment des pratiques ont acquis un caractre de meilleure pratique. De plus,
dans la mesure o lon dsirait apprcier le degr de transposition au contexte qubcois, il
fallait tre en mesure disoler une partie des facteurs organisationnels et environnementaux.
Par ailleurs, il nous semblait important de comprendre la dynamique lintrieur dun

ensemble de pratiques dun mme tablissement. Nous avons indiqu en introduction que
les meilleures pratiques doivent sinscrire dans une recherche de renforcement des
comptences organisationnelles (Hayes et Pisano, 1995). Ainsi, les pratiques se greffent aux
autres caractristiques de lorganisation. Dans cette optique, le processus dimplantation
prend une dimension importante laquelle lanalyse devra offrir des avenues de rponses.
Les trois prochaines sections du document seront consacres la prsentation des cas
raliss en France, aux Pays-Bas et aux tats-Unis. Chaque section dbutera par une brve
description du contexte conomique et du rseau de la sant du pays concern.
1
La validation des cas nerlandais a t effectue par la socit MEDI-MATH. En plus, comme nous
lavons mentionn prcdemment, d'autres renseignements ont t valids directement auprs des
intervenants rencontrs.
8
SECTION 2 - PRATIQUES LOGISTIQUES FRANAISES

Cette section du document se compose de trois grandes parties. La premire dcrit les
principales caractristiques du secteur franais de la sant. Quant la seconde, elle constitue
le compte rendu des observations ralises dans les trois tablissements tudis. Finalement,
la dernire partie synthtise les principaux lments mergents des cas.
2.1 Portrait du secteur hospitalier franais

2.1.1 Introduction gnrale1
La France est un pays comptant une population de 58,5 millions dhabitants. Depuis 1994,
le taux de croissance moyen du produit intrieur brut (PIB) se situait 2,2 % alors quen
1998, il bondissait 3,2 % et lindice des prix la consommation flchissait 0,7 %. Ces
rsultats sinscrivent dans une tendance marque depuis le milieu des annes 1980 o la
France connat une croissance modeste de son conomie. Dans ce contexte, le taux de
chmage demeure, particulirement chez les jeune, relativement lev 11,8 % pour
lanne 1998. Pour sa part, le dficit de ladministration publique se situe 2,6 % du produit
intrieur brut (PIB).
2.1.2 Lorganisation du systme de sant2
Bien que le systme de sant soit plac sous la responsabilit de ltat, de nombreux
intervenants gravitent autour de certains axes de dcisions. Ainsi, ltat dfinit la formation
du personnel de sant et leurs conditions dexercice. Il veille galement aux normes de
qualit des tablissements, de la production et de la distribution des mdicaments ainsi que
des produits sanguins. Le ministre de lEmploi et de la Solidarit et le secrtariat charg de
la Sant second par divers organismes assument des fonctions prioritaires dans
lorchestration du rle de ltat dans ce domaine. Le ministre de lconomie et des
Finances intervient de manire prpondrante sur les aspects financiers de la sant et de
lassurance-maladie. Au niveau rgional, les Directions rgionales dactions sanitaires et
sociales, les Directions dpartementales dactions sanitaires et sociales et les Agences
rgionales de lhospitalisation reprsentent le ministre de lEmploi et de la Solidarit.
La protection sociale contre les risques financiers lis la maladie est assure principalement
par lassurance-maladie, branche de la Scurit sociale. Actuellement, la quasi-totalit de la
population est protge, le plus souvent sur une base professionnelle mais aussi sur une base
volontaire. Lassurance-maladie prend en charge 73,5 % des dpenses de sant. Les
sommes rembourses aux malades sont calcules en fonction des tarifs ou des prix ngocis
et dun pourcentage, le ticket modrateur (30 % pour les soins de mdecins, 40 % pour les
soins auxiliaires et 25 % pour les soins hospitaliers).
1
Les informations de cette section proviennent principalement de : France 1999-2000, London, The
Economist Intelligence Unit, 1999.
2
Les informations de cette section proviennent principalement de : DURIEZ, M.; LEQUET-SLAMA,
D. Les systmes de sant en Europe, Paris, Presses Universitaires de France, 1998, 127 p.
9
Le rseau franais de la sant est un systme mixte qui se compose dhpitaux publics et
privs. Les hpitaux publics reprsentent environ les deux tiers de lensemble des lits. Le
secteur public assure 93 % des soins de long sjour. Lhospitalisation publique est
relativement plus importante en mdecine (77 % des lits) et en psychiatrie (70 %) quen
chirurgie (49 %) ou en maternit (59 %). Le Tableau 2.1 prsente les rsultats de lactivit
dans les diffrentes catgories dtablissements franais.
On distingue deux types d'tablissements privs :
1. Les tablissements privs but lucratif, appels cliniques prives. Ces cliniques
sont gres par des socits commerciales. Il en existe prs de 2 500 (voir Tableau
2.1). Depuis 1983, ces tablissements sont libres de fixer leurs prix et de choisir les
activits qui leur semblent les plus rentables. La majorit d'entre elles ont cependant
choisi de conclure un accord avec la scurit sociale quant la fixation de leurs
tarifs hospitaliers (Roche et al, 1997). Elles doivent cependant rpondre aux
obligations de service public dfinies par la Loi. On ne verra pas de dpartement
d'hmatologie dans une clinique prive, celui-ci tant trs coteux;
2. Les tablissements privs but non lucratif, appels aussi hpitaux privs, sont grs
par des organismes de scurit sociale, des mutuelles, des fondations ou des
associations. Ils peuvent participer au service public s'ils rpondent certaines
conditions de fonctionnement et d'organisation. En contrepartie, ceux-ci peuvent
bnficier de certains avantages tels que des subventions ou l'emploi de praticiens du
service public. Le Tableau 2.1 nous montre que prs de 500 tablissements privs
ont dcid de faire office de service public.
Les hpitaux privs sont tenus dans les deux cas de respecter la loi concernant les
obligations de service public. Les rgles de gestion sont cependant diffrentes pour les
cliniques prives, celles-ci fonctionnant suivant les rgles du droit priv.
Tableau 2.1 - Principales caractristiques des tablissements de sant publics et privs

en 1995
Public Priv Priv Total
1
PSPH NON PSPH
Nombre dtablissements 1 071 488 2 529 4 088
Lits installs au 31 dcembre 1995 333 470 56 169 126 722 516 361
Entres totales (en milliers) 7 917 976 4 356 13 249
Journes ralises ou factures (en milliers) 95 289 15 653 41 221 152 163
Dure moyenne de sjour (en jours) 12,0 16,0 8,6 11,2
Coefficient doccupation (en pourcentage) 81,1 79,2 82,2 81,2
2
Personnel mdical (en effectif) 96 484 9 305 42 175 148 504
Personnel non mdical (quivalent temps complet) 642 285 79 322 138 323 859 930
Source : Thvenin (1999)
1 Il sagit dhpitaux privs faisant fonction de publics.

2 Les effectifs mdicaux comprennent des doubles comptes, des mdecins ayant des activits
temps partiel dans des tablissements diffrents.
10
Depuis 1985, le financement des tablissements publics et privs participant au service

public est assur principalement par une dotation globale fixe en dbut dexercice,
appliquant un taux directeur dvolution impos par ltat et modulable au cas par cas. La
rpartition rgionale de la dotation globale sappuie sur deux outils : la carte sanitaire et le
schma dorganisation sanitaire. Il sagit dinstruments de planification hospitalire visant
rationaliser la rpartition gographique de la structure hospitalire en regard des besoins
rels de la population. Ainsi, depuis 1970, la carte sanitaire dfinit les besoins en lits et en
quipements lourds pour une zone gographique donne. Par ailleurs, depuis 1991, se sont
ajouts les schmas dorganisation sanitaire qui dterminent, au sein de chaque zone
sanitaire, la rpartition des quipements et prcisent, si ncessaire, les restructurations
possibles. Dans ce contexte, ltablissement de sant produit un projet dtablissement lui-
mme fond sur un projet mdical. Ce dernier dfinit des objectifs mdicaux et de soins. Le
projet dtablissement doit tre compatible avec les schmas dorganisation sanitaire.
Finalement, les mdecins, au nombre de 162 000, sont rmunrs lacte.
En 1996, ltat effectuait une rforme majeure de lorganisation de la Scurit sociale (la
rforme Jupp). Cette rforme visait la matrise des dpenses de soins et dhospitalisation et
contient plusieurs axes :
1. Le Parlement vote un objectif dvolution des dpenses mdicales;

2. La rforme dsire stabiliser le nombre de mdecins libraux et lier la revalorisation des
honoraires au respect des objectifs de croissance des dpenses. En cas de dpassement
trs important, un renversement peut tre demand aux mdecins;
3. Lautonomie des tablissements publics est renforce et des contrats pluriannuels fixent
lvolution des activits mdicales et du financement de ltablissement.
2.2 Hpital Franois Quesnay

2.2.1 Description gnrale
LHpital Franois Quesnay (HFQ) est situ dans la ville de Mantes-la-Jolie, en banlieue de
Paris. Ce centre hospitalier dessert une agglomration de 150 000 personnes qui connat un
essor dmographique. HFQ a dmnag dans un nouveau btiment en octobre 1997 et celui-
ci a t inaugur en janvier de lanne suivante. Le nouvel tablissement a t conu en
tenant compte des problmes sociaux et de sant de la rgion. Il se compose de 8 niveaux.
Cest au niveau terrasse que se retrouve le plateau technique (urgence, radiologie,
laboratoire, bloc opratoire et obsttrical ainsi que ranimation). Le niveau -2 (rez-de-cours)
rassemble une partie des activits logistiques (pharmacie, strilisation, lingerie, ateliers), des
locaux techniques et des magasins. La voirie de rez-de-cours, outre le stationnement du
personnel et la voie pompier, a pour fonction la circulation des objets matires. Les
livraisons propres se font quai directement de la face nord du btiment (magasin,
pharmacie, linge propre). Les vacuations sales (dchets, linge sale) utilisent ce mme canal
mais sont achemines et entreposes provisoirement dans une annexe du btiment1.
1
GOSSET, H.; BRULE, P. Le nouveau centre hospitalier de Mantes-la-Jolie, Techniques
Hospitalires, n626, mai 1998, p. 19-23.
11
Lurgence du centre hospitalier couvre lensemble du spectre des interventions des cas
bnins aux pathologies plus lourdes. HFQ compte 20 units de soins de 26 ou 28 lits.
Lurgence compte huit lits appels lits portes, (le patient peut demeurer lurgence au
maximum 24 heures). Ltablissement a galement une vocation rgionale en matire de
maternit et de traitement du cancer. HFQ compte 400 lits de court sjour en hospitalisation
complte. Au btiment central, sajoutent deux tablissements annexes. Un premier pour
les moyens sjours (convalescence, radaptation) qui compte 100 lits; et un second, de 180
lits1, pour les soins de long sjour et la maison de retraite.
On retrouve au bloc opratoire de HFQ, cinq salles dopration (trois autres ne sont pas en
activit) et deux salles pour le bloc maternit. Le centre hospitalier assure annuellement le
traitement de 22 000 patients en hospitalisation complte, accueille 36 000 urgences, reoit
144 000 consultants externes, pratique 5 000 interventions chirurgicales et voit natre 1 800
nouveau-ns.
LHpital Franois Quesnay emploie 1 300 personnes dont 100 mdecins. Il dispose dun
budget de 463 millions de francs (115,75 millions $2) dont 66 % sont affects au paiement
du personnel (306 millions F ou 76,5 M$), 12 % aux dpenses mdicales (quipement,
fournitures mdicales, examen externe) (54 millions F ou 13,5 M$), 12 % aux dpenses
htelires et gnrales (54 millions F ou 13,5 M$) et 10 % aux charges financires (49
millions F ou 12,25 M$).
2.2.2 La logistique
Les activits logistiques sont sous la responsabilit de la Direction des services

conomiques. Cette dernire relve directement du directeur gnral de ltablissement. Les
Services conomiques constituent lun des cinq ples de la direction gnrale du centre
hospitalier (voir Figure 2.1).
Les services conomiques (SE) ont la responsabilit dacqurir et de grer lensemble des
biens et des services entourant la prestation de lacte mdical, exception faite de la
pharmacie qui relve de la responsabilit directe du pharmacien. Ce dernier a la
responsabilit dacheter, dentreposer et de prparer les quantits de produits
pharmaceutiques et de fournitures mdicales striles selon les demandes des units de soins.
De plus, la pharmacie gre les activits de strilisation.
1
Prcisons quil a un projet de construction dun nouveau btiment de 200 lits pour les soins de
longue dure.
2
Le taux de change retenu est de 4 francs pour 1 dollar.
12
Figure 2.1
La haute direction de lHpital de Mantes-la-Jolie
Directeur gnral
Directeur des services Directeur du Directeur des finances Directeur clientle Directeur des soins
conomiques personnel et informatique et comm unication infirmiers
La Figure 2.2 prsente les divers champs daction des services conomiques. Sept personnes
sont responsables des achats et de gnrer lordre de paiement. Prcisons que cette dernire
activit relevait autrefois du Service financier. Il y a une dizaine dannes, suite la
demande du personnel, le directeur du SE a rapatri cette activit pour ainsi viter le
ddoublement des tches.
Figure 2.2
Les activits techniques et logistiques de la Direction des services conomiques
Directe ur des services

conomi ques
Ch ef de burea u
Gestio n des achats Re pro graphie Cuis ine Se rvice tec hn iq ue Servic e de transp ort Service Entretien et Lingeri e
h telier hyg i ne
S ervice m ag asin Acha ts Ma gasin Magasin Am bu lance
Service Manutention
Entretien biom dical interne
Bureau
Im primeri e
In formatiqu e
Radi olo gi e
Fournitures mdi cales

non striles
Les activits du secteur magasin regroupent quatre personnes : un responsable et trois

magasiniers. Ce personnel gre les activits des magasins des produits dentretien, des
articles de bureau, des articles informatiques, des films de radiologie, des fournitures
mdicales non striles et finalement du magasin de la lingerie. Dans ce dernier cas, il faut
ajouter quil y a une blanchisserie inter-hospitalire regroupant une dizaine dtablissements
de sant de la rgion ouest de lle-de-France. LHpital Franois Quesnay possde une
petite buanderie de dpannage. Cependant, deux personnes demeurent attitres au
conditionnement des articles selon les besoins des units de soins.
Ajoutons quau moment de notre visite, en fvrier 1999, la direction des SE tait la
recherche dun logisticien qui aurait notamment pour mandat doptimiser les aires
dentreposage. Celui-ci aurait galement la responsabilit de grer et damliorer les
activits de distribution interne.
13
La cuisine et le service technique qui sont sous la responsabilit des SE grent leur propre
magasin. Le service technique voit au suivi des contrats de maintenance. cet effet, le
centre hospitalier de Mantes-la-Jolie a innov en sous-traitant lensemble des activits de
nettoyage des units de soins. lexception du bloc opratoire, de la ranimation et de la
nonatalogie, toutes les autres aires de ltablissement sont nettoyes par une firme prive.
Cette approche est novatrice dans la mesure o les pratiques ayant cours en France sont
limites externaliser le nettoyage des bureaux administratifs et les fentres extrieures. De
plus, lexternalisation nest pas une approche frquemment retenue dans le secteur franais
de la sant o lon prfre faire soi-mme. Lentreprise de nettoyage voit la gestion de ses
stocks des produits dentretien1. Ceci laisse un stock minimum grer par le personnel du
magasin
Deux cadres infirmiers font partie du personnel des SE. Lun deux administre les activits
dentretien externalises et celles effectues par le centre hospitalier. Le second gre les
intendantes htelires des units de soins.
De plus, le SE gre les activits de transport incluant les transports logistiques (dchets,
linge sale et propre, repas et rapprovisionnement des units) entre le pavillon central et les
deux btiments annexes. Les activits de transport comprennent galement un service
dambulance pour les consultations externes.
2.2.3 Les processus logistiques
Cette section prsente sommairement les principales activits de la chane logistique interne
de ltablissement. Ces activits se composent de :
Prise de commandes aux units de soins pour les fournitures mdicales striles et non
striles : HFQ a recours un systme de double casier (plein-vide) pour grer les stocks aux
units de soins. Avec ce systme, lorsquun des deux casiers ddis un produit est vide,
ltiquette code barres appose celui-ci est fixe un rail par le personnel infirmier. Ces
tiquettes code barres sont numrises (scannes) une ou deux fois par semaine par des
magasiniers relevant des services conomiques. Linformation contenue dans le lecteur
optique (scanner) est par la suite transfre dans le systme dinformation qui la transmet
son tour aux diffrents magasins situs au rez-de-cours du btiment. Lors de rupture de
stock aux units de soins, une intendante htelire ou une infirmire descend au magasin
chercher le produit manquant.
Prparation des commandes : le systme informatique produit la liste de prlvements

(picking list) suivant lordre de rangement des produits. Selon la nature de ces derniers, les
magasiniers ou les pharmaciens prparent les produits conformment aux quantits
demandes. Ces produits sont placs dans des armoires de transport. Dans les magasins, les
produits sont entreposs par ordre alphabtique ou dans certains cas selon leur volume.
1
Lentente conclue entre les deux parties est dune dure de trois ans. Lentreprise sengage utiliser
les produits prescrits par ltablissement. Pour la direction des SE, cette option permet
principalement dviter les problmes de gestion du personnel tout en sassurant dun travail bien
fait. On constate que le personnel infirmier est plus exigeant depuis que le travail est effectu par
une entreprise prive.
14
Livraison des commandes aux units de soins : les produits sont livrs dans des armoires
de transport qui sont achemines jusquaux units de soins par chariots filoguids
(automated guided vehicle AGV)1. Une fois la prparation de la commande complte, les
armoires sont laisses dans une gare o un chariot filoguid sarrime sous sa base et lamne,
en empruntant des corridors et des ascenseurs ddis, jusqu lunit de soins. Le chariot
filoguid laisse larmoire de transport sur un quai de rception prvu la sortie de
lascenseur. Quant aux produits hors stocks (achats directs), ils sont achemins par un
systme de valisettes sur rail. Les rails passent entre les murs et au plafond des corridors.
Rangement des commandes : les priodes de livraison sont connues des intendantes
htelires. Ainsi, lorsque les chariots arrivent sur ltage, elles transportent les armoires
jusqu la rserve. ce moment, il ne reste plus qu placer les produits dans des armoires
de rangement. Selon la nature des produits, leur rangement est effectu par une intendante
htelire ou un technicien de la pharmacie. Lors du rangement, on remet ltiquette du
produit sur le casier dont les infirmires ont commenc prendre des produits. Selon les
valuations des SE, le rangement dune armoire prend environ 45 minutes. Les armoires de
transport sont ramenes au quai de rception prs des portes de lascenseur o les chariots
filoguids les ramnent au sous-sol.
Rapprovisionnement du magasin : pour les produits stocks dans les diffrents magasins,
des seuils minimum et maximum ont t tablis. Quand le niveau des stocks dun produit
atteint ou descend sous le seuil minimum, une commande est lance au fournisseur.
2.2.4 Pratiques logistiques observes
La description sommaire de la chane logistique interne permet didentifier des faons de

faire qui procurent des gains suprieurs.
a) Systme de rapprovisionnement plein-vide
Dans les armoires de rangement des units de soins, chaque produit possde un espace de
rangement divis par deux casiers (voir Figure 2.3). Dans chacun deux, on retrouve la
mme quantit de produits. La quantit de chaque casier est calcule afin de couvrir les
besoins de consommation entre une priode de rapprovisionnement. On ajoute galement
un stock de scurit pour prvenir les pnuries.
Le personnel infirmier ne peut consommer les produits que d'un seul casier la fois. Celui-
ci est identifi par une tiquette de couleur (voir Figure 2.3). Une fois le casier
compltement vide, le personnel infirmier prend ltiquette et la fixe un rail prvu cet
effet (voir Figure 2.4). Par ce geste, on signale aux magasiniers, qui numrisent les
tiquettes lors des priodes prvues cet effet, que ce produit doit tre rapprovisionn.
1
Lors d'une seconde visite l'hpital Franois Quesnay en mars 2000 dans le cadre d'une tude des
modes de rapprovisionnement, nous avons constat des changements apports la squence de
rapprovisionnement. Ainsi, les fournitures mdicales non striles et les autres produits provenant
du magasin du SE sont achemins aux units de soins la mme journe que la numrisation des
tiquettes. Le transport des produits est effectu par les magasiniers du SE sans recourir au systme
de tortues.
15
ce moment, le personnel infirmier peut commencer puiser dans le second casier. Quand le
produit est rapprovisionn, on replace ltiquette devant le casier qui a t entam.
Pour le personnel infirmier ce systme a deux exigences : dabord, il ne doit pas oublier de
fixer ltiquette sur le rail une fois le casier vide; ensuite, il ne doit pas prendre les produits
du second casier tant que le premier nest pas compltement vide. Si ces rgles ne sont pas
respectes, cela peut entraner des dysfonctionnements, par exemple des ruptures. La cadre
infirmire dune unit de soins admet que le personnel infirmier na pas encore toute la
rigueur pour suivre les rgles de fonctionnement du systme. Les gestionnaires des SE sont
conscients quil y a certaines manuvres de compensation. Ainsi, dans certaines units de
soins, la journe prcdent le scannage, une infirmire fait le tour des armoires de
rangement pour retirer les tiquettes qui auraient d tre fixes au rail ou pour transfrer les
quelques units restantes dans le bac dans celui qui est plein et fixer ltiquette au rail.
Figure 2.3
Armoire de rangement du systme plein-vide
16
Figure 2.4
tiquette et rail de dpt
Par ailleurs, le personnel infirmier pourrait tre tent de surstocker des produits en fixant
ltiquette alors que le premier casier nest pas encore vide. Ainsi au moment de ranger les
produits dans les tagres, si lintendante htelire constate quil reste des produits dans les
deux casiers, elle retourne les produits commands en surplus au magasin.
Suivant la priode de rapprovisionnement, la lecture du code barres de ltiquette de

couleur place sur le rail est effectue. Selon la nature des produits, lactivit de
numrisation peut avoir lieu une ou deux fois par semaine. Les informations contenues sur
ltiquette sont le nom du produit, son unit de soins, sa dotation (quantit contenue dans le
casier) et son emplacement dans lunit de soins, soit le local, larmoire et le casier. Par
ailleurs, ltiquette possde dautres informations; une frange de couleur indique la nature du
produit et donc le magasin correspondant. Lors de ruptures de stocks, cette information
permet de retracer plus facilement le magasin auquel on doit sadresser. Enfin, les tiquettes
indiquent la localisation du casier dans larmoire de rangement : sa range et sa position dans
cette range. Le lecteur de code barres lit lemplacement du produit et celui-ci
correspond dans le systme dinformation un produit et sa dotation.
Prsentement HFQ, la frquence de rapprovisionnement est contrainte par la capacit de

linfrastructure technologique (chariots filoguids) et la rpartition hebdomadaire de la
charge de travail des magasiniers. Ainsi, les produits pharmaceutiques et les fournitures
mdicales striles sont rapprovisionns deux fois par semaine alors que les autres
fournitures mdicales le sont une fois semaine. Le lundi, les magasiniers passent dans les
17
units de soins numriser les tiquettes fixes sur le rail des produits pharmaceutiques et des
fournitures mdicales striles et non striles. Le mardi, les units de soins sont
rapprovisionnes en produits pharmaceutiques et en fournitures mdicales striles et le
mercredi en fournitures mdicales non striles1. Le jeudi, les magasiniers repassent pour
numriser les tiquettes des produits pharmaceutiques et des fournitures mdicales striles
qui seront livres et places dans les units de soins la journe mme par un technicien de la
pharmacie. Deux magasiniers effectuent tous les jours (du lundi au vendredi) lopration de
scannage qui leur ncessite une heure de travail par jour.
Cet horaire de rapprovisionnement a diverses implications. Dabord, il faut tablir un

niveau de dotation suffisant pour viter les ruptures de stocks entre deux cycles de
rapprovisionnement. Consquemment, pour les produits pharmaceutiques, la dotation des
deux casiers est gale cinq jours de consommation par casier alors que pour les fournitures
mdicales non striles, cette dotation est de 10 jours par casier tant donn le cycle de
rapprovisionnement dune semaine.
Par ailleurs, malgr les quantits contenues dans les deux casiers, il peut survenir des
ruptures de stocks. Cette situation est plus frquente dans le cas des fournitures mdicales
non striles puisque lopration de numrisation a lieu le lundi et que les produits sont
rapprovisionns le mercredi. Ce dlai entre les deux oprations peut faire en sorte que la
dotation ne sera pas suffisante pour rencontrer une demande extraordinaire. Lors de rupture,
une infirmire ou une intendante htelire descend avec ltiquette du produit au magasin o
on lui remet le contenu dun casier. Pour les produits de la pharmacie, il y a un systme de
bote vocale o linfirmire lit le code barres du produit manquant. Lquipe de la
pharmacie envoie ensuite par le systme de valisettes le contenu dun casier.
La rvision du systme plein-vide peut prendre deux formes : une rvision des dotations et le
retrait ou lajout dun produit. Il est prvu quune fois lan, il y ait une rvision des dotations
ce qui signifie quil faut refaire le classement des armoires de rangement. Cependant, en
cours danne, une cadre infirmire peut demander une hausse de sa dotation, ce qui exige
une rvision des donnes dans le systme dinformation de la pharmacie ou des SE selon la
nature du produit. D'aprs une cadre infirmire interroge, la rvision peut se faire
rapidement au niveau des produits de la pharmacie. Par contre, pour ce qui est des produits
des SE, le dlai peut tre plus long si la demande provient dun seul service ou s'il y a eu
rcemment un traitement des rvisions demandes par les units de soins.
Par ailleurs, lajout dun produit pose davantage de problmes. Dabord, si ltagre dans
laquelle il devrait se retrouver est pleine, cela exigerait de repenser compltement son
rangement et cette opration exige du temps. D'autre part, placer ce produit dans une autre
tagre risque daller lencontre de la logique de rangement. Lajout de produits doit donc
tre ngoci par le cadre infirmier de lunit de soins.
Selon une cadre infirmire dune unit de soins, le systme plein-vide a dcharg le
personnel soignant dune grande partie du travail de gestion des produits aux units de soins;
lancien systme tait complexe et exigeait une grande manipulation de rquisitions papiers.
Cette mme rpondante identifie quelques amliorations potentielles, par exemple :
1
Rappelons que nos rcentes observations rvlent que les produits provenant des magasins du SE
sont rapprovisionns par les magasiniers sans recourir au CF.
18
! Ltiquette devrait tre recouverte dune membrane protectrice qui viterait son
usure prmature;
! Ltiquette de plastique devrait tre faite dun plastique plus rsistant car le support
se casse facilement;
! Ltiquette devrait pouvoir se fixer solidement au casier car elle change de place
facilement et saccroche au blouson du personnel soignant qui la dplace vers le
casier voisin. Ceci peut entraner de la confusion chez les infirmires qui prlvent
les produits;
! Finalement, accrotre le nombre de rails disponibles pour dposer les tiquettes.
Concernant cette description gnrale du fonctionnement du systme de double casier, des

particularits doivent tre signales. Premirement, pour certains produits, on ne retrouve
pas de second casier. Au bloc opratoire, on ne conserve quune unit des produits de forte
dimension physique et dont la consommation est sporadique. La consommation du produit
dclenche le processus de rapprovisionnement puisque lon retire ltiquette.
Deuximement, toujours au niveau du bloc opratoire, lquipe logistique des SE nentre pas
jusqu la zone de stockage pour numriser les tiquettes ou placer les produits. Le
personnel infirmier amne les tiquettes jusqu un rail situ lextrieur de la zone strile
du bloc opratoire et les produits sont dposs au mme endroit par le personnel des SE.
Ainsi, lquipe logistique na pas se revtir pour pntrer dans la zone mais le personnel
infirmier doit placer lui-mme les produits.
Le fournisseur du systme de plein-vide (la socit MEDI-MATH dont le sige social est
aux Pays-Bas) accompagne son systme d'un ensemble dlments. Outre la procdure, on
retrouve les casiers modulaires et les tagres. Laspect modulaire des casiers permet
dadapter les aires de rangement (casiers) de ltagre en fonction des changements de
produits, de format demballage ou dune rvaluation de la dotation (Figure 2.3). En plus,
ce fournisseur offre un systme dinformation incluant diverses statistiques de
consommation, le niveau de service, le nombre de pnuries, etc. Cependant, ltablissement
de sant nutilise pas pour linstant ces statistiques.
Par ailleurs, un agent du service logistique refait les tiquettes pour le systme de double
casier lorsquelles deviennent illisibles pour le lecteur optique ou que de nouvelles tiquettes
sont ncessaires suite larrive de nouveaux produits dans lunit de soins. Cet agent voit
la gestion du stock de mobilier la rception et au contrle des stocks pour les produits de
mobiliers.
b) Les intendantes htelires
Avant le passage dans le nouveau btiment, une rflexion a t amorce concernant la

gestion de lentretien des aires de soins. Le directeur des SE de lpoque envisageait de
confier une firme prive cette activit. La direction de ltablissement a finalement retenu
cette recommandation sauf pour les zones du bloc opratoire, de la ranimation et de la
nonatalogie qui sont entretenues par lquipe dentretien de lhpital.
En contrepartie, les agents dentretien htelier, soit 46 personnes, devaient tre reclasss
dans un nouveau poste. Sest amorc alors une rflexion sur le rle du personnel soignant au
19
cours de laquelle on dsirait le dgager des tches priphriques qui ne sont pas directement
lies aux activits de soins. Cest ainsi que lon a dcid de confier ces tches aux agents
dentretien, ce qui a donn naissance au poste dintendantes htelires.
Auparavant, les agents dentretien taient rattachs aux units de soins. Leurs tches
consistaient entretenir les lieux, transporter les repas, aller chercher le matriel mdical
manquant ou acheminer les documents vers dautres services et aussi remplacer les aides-
soignantes lorsque leur nombre ntait pas suffisant.
Aujourdhui, les intendantes htelires sont rattaches directement aux SE et elles ont trois
principales tches :
1. Grer les repas, soit prendre les commandes des patients, rchauffer les plats ltage et
ramener les plateaux larmoire de transport. Prcisons que la distribution des repas est
effectue par les aides-soignantes qui veillent ce que la dite des patients soit
respecte. Les aides-soignantes peuvent galement ramener les plateaux larmoire de
transport. Pour une cadre infirmire consulte, cette situation tend rompre la chane
des activits du repas;
2. Ranger les armoires de linge, de fournitures mdicales non striles et les fournitures de
bureau;
3. Effectuer les bons de commande pour lentretien des lieux (par exemple remplacer une
ampoule brle).
36 intendantes htelires travaillent au centre Franois Quesnay alors que 10 travaillent au

centre de moyen sjour. Chaque intendante se voit confier une unit de soins ce qui leur
permet dacqurir une meilleure comprhension des besoins de ce service.
Cette transformation des rles ayant t ralise il y a environ un an, il est encore tt pour
tirer des conclusions dfinitives. Soulignons toutefois que selon des gestionnaires des SE
rencontrs, ce sont les aides-soignantes qui mettent le plus de critiques quant la nouvelle
structure puisquune partie des tches ralises par les intendantes htelires leur taient
dvolues. Selon ces mmes gestionnaires, ce groupe demploys doit repenser leur rle de
soignant.
Pour leur part, les nouvelles intendantes htelires sont trs satisfaites de la situation. Elles
sont maintenant rattaches un service en particulier et elles ont une description de tches
bien prcise.
Le fil conducteur derrire ce ramnagement des tches est de rechercher une valorisation du
travail. Ainsi, le personnel infirmer consacre son temps au service de soins et les anciens
agents dentretien effectuent une srie de tches plus gratifiantes.
c) Transversalit des fonctions
Deux cadres infirmires relevant de la Direction des soins infirmiers travaillent la

Direction des services conomiques. La premire supervise le travail des intendantes
htelires alors que la seconde gre les agents dentretien hospitalier (pour les secteurs de la
radiologie et du bloc opratoire). Ces cadres infirmires sont une interface entre les units
20
de soins et la direction et leur personnel respectif. Elles peuvent avoir rpondre des
demandes de formation ou rsoudre des conflits. La premire cadre infirmire voit
galement au bon fonctionnement du systme plein-vide (par exemple en vrifiant si les
produits sont bien rangs et s'il ny a pas de surstockage) ainsi quau nouveau systme de
prt dquipements mdicaux.
Larrive de ces infirmires parmi le personnel des services conomiques concide avec
louverture du nouvel tablissement lautomne 1997. Auparavant, deux infirmires
collaboreraient avec les comits des SE lors de la conception du nouvel hpital. Une des
infirmires travaillait sur le comit de slection des quipements et la seconde sur le
calendrier de dmnagement.
Pour lune des cadres infirmires actuelles, un tel poste au sein des SE facilite les rapports
avec le personnel infirmier puisquil a un interlocuteur qui a une connaissance intime du rle
et des exigences du personnel soignant. En contrepartie, lexprience lintrieur des SE est
une occasion de connatre un autre ct de lhpital.
d) Transport lourd et lger
Selon le directeur des SE, HFQ est lun des rares tablissements de sant franais ayant tous
ses flux grs par le systme de chariots filoguids (CF) (voir Figure 2.5). En effet, les flux
des produits pharmaceutiques, des fournitures mdicales, des repas ( consommer et
consomms), de la lingerie (propre et sale) et des dchets sont effectus lintrieur du
btiment par des CF1.
Toujours d'aprs le directeur des SE, la mise en place de chariots filoguids est une option de
plus en plus rpandue en France pour les nouveaux tablissements. Pour le centre hospitalier
Franois Quesnay, la mise en place des CF a ncessit un investissement de lordre de 7,2
millions de Francs (1,8 M$) et demande un cot d'exploitation annuel de 1,4 millions de
Francs (350 000$). Prcisons que sans l'implantation de cette technologie des estimations
sommaires prvoyaient le recrutement de 30 personnes pour effectuer les activits de
transport.
1
Rappelons que nos rcentes observations rvlent que les produits provenant des magasins du SE
sont rapprovisionns par les magasiniers sans recourir au CF.
21
Figure 2.5
Chariot filoguid
Ainsi, chaque unit de soins possde une armoire distincte de transport pour chacun des flux.
Par exemple, on retrouve une armoire pour les fournitures mdicales striles. Celle-ci est
remplie par un prparateur de pharmacie (ou un aide en pharmacie) selon les donnes
transmises par le systme dinformation aprs lactivit de numrisation des tiquettes. Par
la suite, cette armoire est place sur un quai (voir Figure 2.6). Le chariot filoguid vient
sarrimer sous la base de larmoire (Figure 2.7) o se retrouve une fiche de localisation qui
lui indique la destination de larmoire. Une fois la lecture effectue, le chariot suit la route
dlimite par des fils encastrs dans le sol et emprunte lascenseur le menant une voie de
transport au niveau rez-de-cours de lhpital. Cette voie permet au CF de rejoindre les
ascenseurs ddis menant aux units de soins. cet endroit, il dpose larmoire un quai de
rception qui se trouve la sortie de lascenseur de lunit de soins.
22
Figure 2.6
Quai de rception des armoires
Figure 2.7
Armoire arrime chariot filoguid
23
Les produits hors stocks sont achemins par le systme de transport lourd. Cependant, cest
un magasiner qui les achemine s'ils doivent parvenir rapidement lunit de soins.
Ltablissement compte six CF pour 25 armoires de transport pour le linge, 25 pour les
dchets, 25 pour les produits mdicaux striles et non striles et 17 pour les repas. Chaque
armoire est ddie une unit de soins ou un regroupement dunits de soins. Un effort de
planification doit tre ralis pour faire entrer toutes les squences de rapprovisionnement
dans une journe ou une semaine de travail. Cette planification doit tre effectue pour un
horaire de travail de 6h00 22h00 puisque cest durant cette priode que deux techniciens
sont disponibles et peuvent intervenir en cas de problme technique sur les CF. lextrieur
de cette plage horaire, les CF sont inactifs. Le service dentretien (programmation et
rparation) des CF est confi un sous-traitant qui offre son personnel ltablissement.
Selon le responsable du magasin de fournitures mdicales non striles, lajout de CF

nacclrerait pas les activits de rapprovisionnement des diffrents flux puisquil y a des
dlais inhrents, par exemple lattente des ascenseurs. L'ajout de CF ne ferait qu'accrotre
la congestion au niveau des ascenseurs ddis.
Le systme de transport lger se compose dun circuit de valisettes sur rail qui permet
principalement lchange de documents entre les services ou lacheminement des demandes
de dpannage en fournitures mdicales striles commandes par les units de soins auprs de
la pharmacie. Le systme de valisettes a cot approximativement 2,5 millions de francs
(325 000$). Le temps moyen de dplacement d'un document entre deux points est environ
de 10 minutes. Cette valuation dpend de la distance entre les deux services mais surtout
du degr dachalandage du service rcepteur. Les gares de rception situes dans les
services ne peuvent recevoir plus de trois valisettes la fois. Dans la situation o une
quatrime valisette dsire entrer dans la gare, elle poursuivra sa route pour revenir un peu
plus tard.
Le systme de valisettes et chariots filoguids remplace une quipe de coursiers qui voyait
ces activits de transport entre le magasin et les units de soins dans lancien btiment. Le
remplacement de ce personnel par des systmes automatiss est dans la logique de valoriser
les postes par des activits plus gratifiantes, ce qui a permis doffrir aux individus de
meilleures perspectives de carrire. Les valisettes vitent les pas inutiles, l'utilisation
abusive des ascenseurs permettant ainsi au personnel soignant de demeurer l'unit de soins.
e) Amnagement
Le nouveau btiment de lHpital Franois Quesnay comporte des amnagements qui

facilitent la gestion du flux des personnes et du flux des matires. En voici quelques
exemples :
" Chaque tage est desservi par dix ascenseurs. Deux ascenseurs sont ddis aux activits
de transport des chariots filoguids : le premier est ddi au circuit propre alors que le
second au circuit sale. Il y a deux ascenseurs pour le transport des malades, quatre pour
le transport des visiteurs et un pour le personnel et la manutention lgre.
24
" Trois units de soins sont desservies par un systme de conduits qui leur permet de jeter
leurs dchets et leur linge sale dans des bacs de rcupration ou des conteneurs dchets
prvus cet effet au niveau rez-de-cours du btiment. Ces trois units sont la
ranimation, lurgence et la nonatalogie o le risque de contamination est plus lev.
Le soir, les bacs sont rcuprs par les chariots filoguids qui les acheminent de faon
automatique la gare.
" Dans chaque unit de soins, on retrouve un systme de cuisson permettant de rchauffer
les aliments avant de les servir aux patients. Ce systme est relativement simple.
Larmoire de transport des repas est divise en deux sections : les aliments chauds et les
aliments froids. Il suffit dinsrer la section de larmoire des produits rchauffer dans
le systme de cuisson. Larmoire de transport est conue de telle sorte quil est
impossible dimbriquer la section des aliments froids dans lappareil de cuisson et de les
rchauffer sauf sils ont t placs du mauvais ct de larmoire.
" Les aires dentreposage des units sont conues selon un modle identique. La Figure
2.8 permet de visualiser lamnagement type des aires de rangement. Dans les cas de
mobilit du personnel soignant, cette uniformisation permet de retracer plus rapidement
les produits, rduisant le temps de mise en course.
Figure 2.8
Aires de rangement des rserves
4 3
1 = Fournitures mdicales
2 = Soluts
3 = Produits pharmaceutiques
4 = Chariot mdical
" Le systme informatique de prise de commandes des repas permet aux patients de
slectionner eux-mmes le menu quils dsirent. Le systme informatique est trs
simple puisquil ne contient que quelques boutons correspondant aux diffrents menus.
Une fois les menus slectionns par les patients, les informations contenues dans
lappareil sont transmises la cuisine.
" lexception de quelques tages, on retrouve deux units de soins par tage.
Lamnagement des units de soins est conu de telle sorte quil y a un corridor ddi
aux visiteurs et un autre consacr au personnel. Ainsi, les visiteurs nont pas accs au
25
second couloir o se droulent les activits de prparation des chariots de soins et des
dplacements de produits par les activits logistiques (voir Figure 2.9).
Figure 2.9
Amnagement des units de soins
Rserve Rserve
Cuisine Cuisine
pour pour
de lunit 2 3 4 de lunit
buanderie buanderie
Chambre Couloir du personnel infirmier, du personnel mdical et des flux logistiques Chambre
Rserve
1 pour
Chambre Salle papeterie Chambre
dattente 1
Accueil
Chambre Chambre
Couloir des visiteurs
Chambre Chambre
Rserve Rserve
fournitures fournitures
mdicales mdicales
et la et la
Chambre pharmacie pharmacie Chambre
Chambre Chambre Chambre Chambre
Lgende
1 = Ascenseur pour les malades 2 = Ascenseur pour AGV - Circuit propre
3 = Ascenseur pour le personnel 4 = Ascenseur pour AGV - Circuit sale
2.3 LHpital Europen Georges Pompidou

Au dbut des annes 1990, le projet de lHpital Europen Georges Pompidou (HEGP) qui
devait initialement sceller la fusion de deux tablissements pavillonnaires, les hpitaux
Lannec et Boucicaut, prenait un nouveau souffle par lajout de lhpital Broussais qui est
un centre universitaire rput, riche de premires mondiales en chirurgie cardiaque1.
Lajout de ce dernier permit au projet de trouver une cohrence qui assura sa mise sur pied et
de devenir par la mme occasion lune des plus importantes rorganisations jamais conduites
dans les hpitaux publics franais.
HEGP est un centre hospitalier universitaire qui appartient lAssistance Publique -

Hpitaux de Paris. Le projet de lHpital Europen Georges Pompidou comporte un volet
stratgique car il permet de rorganiser loffre de soins dans la rgion du Sud-Ouest de Paris.
Ainsi, les trois hpitaux fusionns cumulent 1200 lits. Il nen subsistera plus que 850
1
MAH, T. Hpital-industrie : mmes problmes, mmes remdes, Industries et Techniques,
n781, 1997, p. 78-81.
26
HEGP et leffectif non mdical passera de 3 500 2 3001. Le nouvel tablissement

desservira la population adulte de ces zones, soit un bassin denviron 500 000 habitants. Il
portera de nombreuses innovations dans lorganisation interne, la prise en charge du patient,
la qualit des protocoles, de lquipement, etc.
La structure hirarchique fut compltement change. Dans une organisation traditionnelle, il

y aurait eu une quipe de direction qui coifferait quarante services. Au lieu de cela, la
direction de HEGP a opt pour la cration de trois ples cliniques : urgences-rseau, cardio-
vasculaire et cancrologie-spcialits (voir Figure 2.10).
Figure 2.10
Organisation des centres de responsabilits
Direction gnrale
Cancrologie Biologie - analyses
Ple - Entreprise
Urgences Imagerie
de service
Anesthsie
Cardiologie
Ranimation
Ple clinique Ple mdico-technique
! Ple urgences-rseau : il est conu pour prendre sans difficult jusqu 150 patients
par jour. Cela reprsente 35 % de plus que les urgences des sites actuels. Le plateau
des urgences est rparti en plusieurs secteurs : traumatologie, non-traumatologie,
psychiatrie et mdico-social. De cette faon, les patients qui arrivent aux urgences
peuvent tre pris en charge dans lenvironnement qui correspond leur tat. Ce ple
est dot de 249 lits de plus de 24 heures et de 23 lits de jour.
! Ple cardio-vasculaire : il compte 245 lits de plus de 24 heures et 21 lits et places de
jour. Il assure lensemble des traitements mdicaux et chirurgicaux lis aux
pathologies cardiaques et vasculaires. Il effectue galement la transplantation dans
les disciplines concernes. Le plateau technique comprend six salles.
1
Idem note 1, p.26.
27
! Ple cancrologie-spcialits : il regroupe 264 lits de plus de 24 heures et 18 lits et

places de jour. Il ralise lensemble des traitements lis aux pathologies
cancrologiques, au plan mdical comme chirurgical1.
Aux trois ples cliniques sajoutent trois ples mdico-techniques, soit biologie-pharmacie-
sang, imagerie et anesthsie-ranimation (voir Figure 2.10).
Larchitecture de HEGP est compose de sept corps de btiments, tous relis les uns aux
autres, vitant ainsi le poids dune structure monobloc. La forme des btiments permet de
disposer la plupart des locaux en faade. Des cours intrieures, des patios et un tagement
progressif des btiments permettent la lumire du jour daccder partout. Une rue
hospitalire pitonne, couverte par une vaste verrire, traverse le btiment sur toute sa
longueur. Elle offre un accs aux commerces et aux services, aux batteries dascenseurs et
toutes les parties de lhpital2.
Lamnagement intrieur recherche une proximit architecturale entre les professionnels

appels travailler frquemment ensemble, permettant le partage concret des plateaux
techniques, des consultations et des lits. Par ailleurs, lHEGP introduit un changement
complet des modalits daccueil, afin de faciliter les dmarches diverses, toujours
fastidieuses, que ncessite un sjour hospitalier ou une consultation. Les postes
daccueil/admission/prise en charge des sjours sont dcentraliss : 22 postes daccueil sont
rpartis dans lensemble du btiment. Le circuit des malades hospitaliss est distinct de celui
des consultations externes. Cela permet dapporter chacun une prestation adapte et la
prise en charge correspondant son tat.
90 % des chambres de lHEGP sont un lit. Il sagit du seul centre hospitalier universitaire
de France qui offre une telle proportion de chambres individuelles. Toutes les chambres sont
largement vitres et disposent dun cabinet de toilette priv. Une centaine de chambres
individuelles ont une surface double, afin de permettre lhbergement dun accompagnant
auprs du malade dans de bonnes conditions de confort.
Une grande nouveaut pour les patients sera la mise sur pied dun dossier mdical
immatriel puisque entirement numrique. Toutes les informations concernant le malade
seront consignes dans ce dossier. Ce dernier se met en sommeil au dpart du patient et il se
ractivera sa radmission. Le dossier mdical numrique sera loutil daffectation des lits
puisque ceux-ci ne seront pas affects un service mais rpartis au jour le jour au sein dun
ple3.
2.3.2 La logistique
Les activits logistiques sont regroupes sous le parapluie du Ple - Entreprise de service
(PES) qui constitue lune des directions de ltablissement (voir Figure 2.10). Le PES gre
lensemble des activits de soutien loffre de soins mdicaux. On y retrouve les activits
1
Hpital Europen Georges Pompidou, un avenir en commun, Assistance Publique Hpitaux de
Paris, 1997, 23 p.
2
Hpital Europen Georges Pompidou, un avenir en commun, Assistance Publique Hpitaux de
Paris, 1997, 23 p.
3
Idem note 1, page 26.
28
logistiques traditionnelles : achats, gestion des stocks et rapprovisionnement des units de

soins. Il y a galement la gestion des documents et des moyens de communication, les
activits de maintenance et les activits dhtellerie. De plus, le Ple gre les contrats des
activits qui sont sous-traites (botes ombrages de la Figure 2.11). La Figure 2.11 prsente
plus en dtail les diffrents lments des activits gres par le Ple Entreprise de service.
Figure 2.11
Structure du Ple Entreprise de service
Ple -
Entreprise de service
Logistique Logistique Logistique Logistique

Approvisionnement Technique Informationnelle Accueil
Achats Maintenance Htelerie
Rception Dcoration Exploitation Restauration

Horticulture
Magasin Interface Bureautique Amphithtre

Distribution Coordination Club Mdical
A chat Biomdical Archivage Nettoyage

Comptabilit mdical Dchets
Transport S curit Bibliothque Lingerie

des matires Incendie Mdiathque
Climatique Gestion tl
Tlphone
Fluides Gardien
lectricit
Compte tenu que HEGP est une composante de lAssistance publique - Hpitaux de Paris,
certaines activits de trsorerie et de finance sont centralises au sein de ce dernier
organisme. Ainsi, le PES na pas la matrise des activits de paiement des fournisseurs. De
plus, les activits dachats sont centralises lAssistance publique.
La direction du PES a dfini les objectifs suivants pour la prestation logistique :
1. Professionnalisation de la fonction logistique;

2. Recentrage des soignants sur leur mtier;
3. Suivi de lapprovisionnement et des stocks;
4. Gain en organisation du temps et rduction de fatigue;
5. Gain financier;
6. Qualit de service.
29
Denis Ducasse, directeur du PES, redfinit ainsi les objectifs : 1 mettre en uvre les
quipes et les moyens techniques pour raliser les activits et 2 crer de la valeur ajoute et
de la cohrence dans les ples clinique et mdico-technique.
Cest 400 personnes qui travailleront pour le Ple Entreprise de service. Le dpartement
logistique regroupe une quipe polyvalente de 26 personnes. Le personnel de lquipe
logistique devra, terme, tre en mesure de raliser toutes les activits lies au flux des
matires (courrier, magasin, plateau de biologie) : rception des matires, entre du stock sur
la plate-forme, rapprovisionnement des units de soins et livraison urgente1. Prcisons que
la gestion des flux de produits alimentaires, lingerie, dchets et produits pharmaceutiques
sera confie dautres quipes ou dautres services. Le dpartement logistique gre
galement le systme de transport lourd et lger. Il est sous la responsabilit dun ingnieur
spcialis et se compose galement de deux cadres : un responsable de lexploitation de la
plate-forme logistique et un responsable support aux utilisateurs provenant des services
infirmiers. Il sagit dune personne ayant une formation en soins infirmiers et qui a travaill
quelques annes dans une unit de soins. Ce responsable est linterface entre le PES et les
units de soins dans la mise en place du systme de rapprovisionnement.
Par ailleurs, une grande partie de lquipe de direction du Ple Entreprise de service a
contribu significativement la conception de HEGP. Pour Denis Ducasse, la construction
dun nouveau btiment tait loccasion de capitaliser sur les meilleures expriences et
dintgrer ds la conception les proccupations logistiques. Ainsi, des activits de
benchmarking ont t entreprises dans certains hpitaux europens pour identifier de
meilleures pratiques prsentant de la valeur ajoute dans le cadre du projet. Des
observations ont galement t ralises au niveau des activits logistiques de la grande
distribution. De plus, un effort soutenu a t fait au niveau de lamnagement du btiment
pour que ce dernier tienne compte des flux logistiques : flux des matires, flux des malades
et flux des visiteurs. Pour le flux des matires, cela signifiait concevoir les voies de
transport pour les chariots filoguids et le systme de valisettes. Cette volont
damnagement est visible au niveau des postes infirmiers des units de soins. Ainsi, on
recherchait une meilleure concertation entre les activits de gestion, le flux dinformation et
ladministration des diffrents produits pharmaceutiques et fournitures mdicales.
Dautre part, les activits logistiques ont galement d sadapter des contraintes
damnagement. Les devis initiaux ont t dessins pour la fusion de deux tablissements;
lorsque le troisime hpital sest ajout, il fallait trouver de lespace pour laccueillir. Ainsi,
dans le but de rcuprer de lespace, la dimension de la zone dentreposage a t rduite. Il a
t ncessaire de reconcevoir les zones de stockage et le partage de cette zone entre les
diffrents intervenants (par exemple la pharmacie).
de ltablissement. Cependant, lHpital Europen Georges Pompidou ntant pas encore
1
Compte tenu que lquipe logistique de HEGP regroupera du personnel de trois tablissements de
sant ayant des niveaux de formation diffrents, la direction du PES va miser, court terme, sur une
spcialisation des tches avant deffectuer des dplacements de personnel.
30
oprationnel, les informations prsentes dans cette section constituent une synthse des
propos recueillis. Elles ne sont pas corrobores par des observations.
Prise de commandes aux units de soins : HEGP aura recours un systme de double
casier (plein-vide) pour grer les stocks aux units de soins. Avec ce systme, lorsque lun
des deux casiers ddis un produit sera vide, ltiquette fixe au casier vide sera suspendue
un rail par le personnel infirmier. La prsence de cette tiquette sur le rail est le signal de
rapprovisionnement du produit. Ces tiquettes code barres seront numrises (scannes)
deux, trois ou quatre fois par semaine par une quipe de quatre assistants logisticiens
relevant du Ple. Linformation contenue dans le lecteur optique (scanner) sera par la suite
transfre en temps rel par radiofrquence la plate-forme logistique situe au premier
sous-sol du btiment (niveau -1). Selon les estims, la numrisation des units de soins
prendra en moyenne 20 minutes.
Prparation des commandes : le systme informatique produira la liste de prlvements

(picking list). Selon la nature des produits, les magasiniers ou les pharmaciens prpareront
les commandes en fonction des quantits demandes. Dans le cas du magasin, les produits
de petits formats seront prlevs sur les quatre stockeurs rotatifs tandis que les produits de
grands formats le seront sur les palettes par loprateur embarqu sur lun des deux
transstockeurs1. Ces produits seront placs dans des armoires de transport.
Livraison des commandes aux units de soins : les produits seront livrs dans des armoires
de transport et ces dernires seront achemines jusquaux units de soins par chariots
filoguids (Automated Guided Vehicle, AGV). Ainsi, les armoires seront laisses dans une
gare o un chariot filoguid sarrime sous sa base et lamne, en empruntant des corridors et
des ascenseurs ddis, jusqu lunit de soins. Le chariot filoguid laissera larmoire de
transport sur un quai de rception prvu la sortie de lascenseur. Selon les valuations, la
prparation et lacheminement des commandes prendront 60 minutes. Les produits hors
stocks (achats directs) seront transports galement par le systme des AGV, tandis que
d'autres (fournitures de bureau, achats particuliers) pourront l'tre par le systme de
valisettes. Les rails passeront entre les murs et au plafond des corridors. Dans le cas des
produits pharmaceutiques, les produits seront achemins par le systme des AGV, de
valisettes ou par un service de courrier.
Rangement des commandes : les assistants logistiques seront prvenus aussitt que les
tortues quittent la plate-forme par un systme de tlphone portable DECT. Le rangement
des produits aux units de soins seffectuera la mme journe que la numrisation des
tiquettes. Ainsi, lorsque les chariots arriveront sur ltage, les assistants logistiques les
transporteront jusqu la rserve. ce moment, il ne restera plus qu placer les produits
dans des armoires de rangement. Les estims valuent que le rangement dans les units de
soins prendra 30 minutes. Les armoires de transport seront ramenes au palier de ltage
devant les monte-charge o les chariots filoguids les redirigeront vers le sous-sol.
1
Le transstockeur est un systme de monte-charge se dplaant entre les tagres de rangement. Le
transstockeur a pour fonction dassurer le rangement des caisses de la zone de rception aux
tagres. Ce nest pas uniquement ses fourches qui slvent la hauteur de ltagre mais toute sa
base de contrle sur laquelle se trouve le magasinier. Lors des oprations de prparation des
commandes, loprateur est en mesure de prlever les produits mme les caisses.
31
des seuils minimum et maximum seront tablis. Quand le niveau des stocks dun produit
atteindra ou descendra sous le seuil minimum, une commande sera lance au fournisseur.
Lors de la rception des produits, ceux-ci subiront divers contrles de qualit (quantitatifs et
visuels) plus ou moins labors selon leur nature.
La description sommaire de la chane logistique interne permet didentifier les faons de

faire suivantes.
a) Amnagement des flux
Lors de la conception de ltablissement, des efforts ont t consacrs la conception d'un

amnagement permettant de discriminer le flux des matires, des patients ambulatoires et des
patients lourds (voir Figure 2.12). Prcisons que les quatre batteries dascenseurs se
composent chacune de quatre monte-malades, de quatre ascenseurs pour les visiteurs et de
deux monte-charge. ces quarante ascenseurs, on en ajoute trois autres pour des besoins
ponctuels.
On retrouve diffrentes plates-formes selon la nature des flux :
" Les flux logistiques lis des processus de production externaliss trs structurants :
blanchissage du linge et traitement des dchets. Ces flux possdent en commun de
nombreuses caractristiques (circuit propre, circuit sale, gros volume et grande
frquence) seront traits sur une mme plate-forme logistique.
" Les flux logistiques lis des processus internaliss : cuisine, ateliers de maintenance,
plateau de biologie, plateau technique et strilisation. Chacun de ces secteurs disposera
dun magasin ddi intgr leur production.
" Les autres flux, qui sont essentiellement les consommables mdicaux et hteliers, seront
traits dans un mme espace dont le fonctionnement est comparable un entrept
rpartiteur1.
Ainsi, chacun des grands flux logistiques a un espace dentreposage et de production (plot)
qui lui est ddi. Au niveau du deuxime sous-sol, on retrouve une voie logistique qui relie
les plots et permet de rejoindre les ascenseurs menant aux units de soins. Prcisons que
certaines units de soins, celles situes du ct de la faade du btiment, sont relativement
loignes des cages dascenseurs, ce qui exige que lassistant logisticien transporte larmoire
de transport sur une certaine distance.
1
DUCASSE, D. Comment une dmarche logistique permet-elle datteindre les nouveaux objectifs
conomiques des centres hospitaliers, Logistique & Management, vol. 3, n 1, 1995, p. 6.
32
Figure 2.12
Les grands flux de HEGP
1 Circulation logistique 2 Circulation ambulances non urgentes
3 Circulation visiteurs 4 Circulation ambulances urgentes

Ascenseurs et
5 monte-malades
2
1 1 1 1
4
SERVICE LINGE/ MAGASIN ET
CUISINE
TECHNIQUE DCHET PHARMACIE
5 5 5 5
3 3
3
Source : Entreprise de service, Prestation logistique, 1998
b) La plate-forme logistique
Les activits de la plate-forme se situent au niveau rez-de-chausse et -1 du btiment. Au

rez-de-chausse se retrouvent les activits de rception et de stockage et au niveau -1, les
activits dassemblage et dexpdition des chariots. Au niveau -2, on retrouve une galerie
technique qui permet aux chariots filoguids de rejoindre lascenseur le plus prs de lunit
de soins desservir. La Figure 2.13 prsente les aires dactivits de la plate-forme. Ainsi,
au niveau de la rception, la plate-forme gre les produits stocks (fournitures mdicales
striles et non striles, les produits pharmaceutiques, les consommables hteliers et le linge
usage unique), les produits hors stocks et le courrier (voir Figure 2.13).
La zone de stockage verticale se composera de quatre stockeurs rotatifs et de deux

transstockeurs. Ces quipements serviront autant pour les activits de rception que pour les
activits dassemblage des commandes. Ltablissement compte 200 points
dapprovisionnement par semaine, soit environ 40 par jour1.
1
Ce nombre de 200 points de rapprovisionnement est calcul en additionnant chacun des points de
rapprovisionnement multipli par leur frquence pour une semaine de travail (du lundi au
vendredi).
33
Pour le responsable de la plate-forme, cette dernire constitue le principal goulot de la chane

dapprovisionnement interne de HEGP puisque les quipements seront requis au mme
moment pour la rception des produits de la plate-forme et le rapprovisionnement des
units de soins. Lobjectif sera dassurer la fluidit des matires, pour que les rceptions
nattendent pas sur les quais et que les units de soins reoivent dans les meilleurs dlais les
produits demands.
Figure 2.13
Amnagement de la plate-forme logistique
Courrier
Rception
Stockage verticale
Pilotage
pharmaceutique
Pilotage
achat et Zone de
appro Zone de dispensation
dispensation unitaire
globale
Production
pharmaco- Gare de chariots
Monte- technique
filoguids Monte-
charge charge
LGENDE
Activit du niveau rez-de-chausse
Activit du niveau -1
Activit des niveaux rez-de-chausse et -1
Ainsi, on doit sassurer de la coordination et voir ce que les rceptions naient pas lieu en
mme temps que la majorit des activits de prparation des chariots. Les activits de
rception et de rapprovisionnement de la plate-forme doivent tre quilibres afin quelles
ne se ralisent pas au dtriment de lune ou lautre. Par exemple, il devient ncessaire
dquilibrer les temps de numrisation pour viter que les employs de la plate-forme aient
de nombreuses commandes prparer, retardant lenvoi des armoires de transport. Cette
fluidit est galement importante dans le but dempcher une congestion au niveau des
chariots filoguids et des ascenseurs ainsi que d'assurer les activits de rception; les
fournisseurs ne peuvent livrer tous au mme moment car la rception monopoliserait les
quipements de la plate-forme au dtriment du rapprovisionnement.
c) Lamnagement des postes de soins infirmiers
Les intervenants du Ple - Entreprise de service ont particip la conception du poste de

soins en vue de dgager une vision de lorganisation de lunit de soins. Ainsi, le poste de
soins infirmiers se compose de cinq zones (voir Figure 2.14).
34
Dans lapproche traditionnelle de la structure de lunit de soins, on retrouve une

distance entre le poste de soins, lieu o linfirmire prpare et assemble les lments
informationnels (prescription, plan de soins) et matriels (mdicaments,
consommables mdicaux) ncessaires aux soins dispenser dans la chambre du
patient et les lieux de stockage disperss dans de petits locaux techniques (rserve
pharmaceutique, rserve de matriel, etc.).
La rflexion a conduit supprimer dans une grande mesure cette dissociation en

transformant le poste de soins en un grand espace amnag de manire modulaire et
ergonomique associant deux zones : un poste de pilotage infirmier (assemblage des
informations) et un arsenal (prlvement et assemblage des produits) o les
soignants trouveront lensemble des produits ncessaires leur activit1.
Figure 2.14
Poste de soins infirmiers
RANGEMENT
MDICAL ET
RANGEMENT PHARMACEUTIQUE
PROPRE
PILOTAGE
INFIRMIER
PILOTAGE PILOTAGE
PERSONNEL MDICAL
ACCUEIL
RANGEMENT
LINGE SALLE
COULOIR
CHAMBRE CHAMBRE SALLE D ATTENTE CHAMBRE
La mise en place de cet amnagement est le fruit des expriences visant la liaison des
espaces mdicaux et des espaces infirmiers; liaison ralise par le transfert dinformation
entre ces deux grands espaces.
1
DUCASSE, D.; Comment une dmarche logistique permet-elle datteindre les nouveaux objectifs
conomiques des centres hospitaliers, Logistique & Management, vol. 3, n 1, 1995, p. 7.
35
d) Cadre infirmier et logistique
La personne responsable de la gestion du rapprovisionnement est une cadre infirmire

rattache au Ple - Entreprise de service. Cette personne a ainsi une formation en sant ainsi
quune exprience de travail en unit de soins. Pour les infirmires, la prsence dun tel
interlocuteur au niveau des activits logistiques a un aspect scurisant puisquil connat leurs
besoins et leurs proccupations.
La cadre infirmire continue de sinformer des changements au niveau des fournitures

mdicales ou des pratiques de soins. De cette faon, elle peut devenir un acteur de
changement pouvant proposer de nouvelles techniques aux infirmires, les conseiller ou
offrir son avis sur lutilisation des fournitures. De plus, si le personnel infirmier a certains
problmes avec une fourniture mdicale, la cadre infirmire peut entreprendre des
recherches en vue dapporter des solutions. Son rle ne se limite pas uniquement aux
pratiques de rapprovisionnement, elle est galement charge des quipements mobiliers
cliniques et mdico-techniques.
Dans la perspective de louverture de lHpital Europen Georges Pompidou, la cadre

infirmire prpare limplantation du systme de rapprovisionnement plein-vide.
Limplantation du systme requiert la dtermination des produits qui seront rfrencs. Cet
exercice conduit une normalisation des produits qui se fait deux niveaux : premirement,
rduire le nombre darticles consomms dans ltablissement de sant et deuximement,
rduire le nombre de produits hors stocks (achats directs) tenus dans lunit de soins. Le
processus de normalisation seffectue en suivant cette procdure :
1. Pour une unit de soins donne, identifier les pathologies les plus courantes;
2. Identifier les soins possibles suivant les pathologies. Par exemple,
lappendicectomie peut reprsenter neuf soins diffrents;
3. Construire un protocole thorique des fournitures suivant chaque soin;
4. partir des donnes historiques, identifier les pratiques de consommation de
fournitures et de soluts pour une semaine;
5. Effectuer les recoupements thorique et pratique.
Avec cette information, la cadre infirmire peut poursuivre limplantation du systme de

rapprovisionnement plein-vide et la rdaction dun protocole type pour les soins pratiqus
dans les units. Ces protocoles constituent une entente entre le Ple - Entreprise de service
et les units et ils incluent les points suivants :
" Liste des fournitures ncessaires;

" valuation des quantits;
" Identification des frquences de rapprovisionnement;
" Amnagement des armoires de rangement.
Pour le directeur du Ple - Entreprise de service, laccent doit tre mis sur la simplification
des protocoles ayant une incidence sur le nombre de produits.
36
e) valuation des bnfices du systme de rapprovisionnement plein-vide
Bien que le systme de rapprovisionnement plein-vide de la socit MEDI-MATH ne soit

pas encore en fonction HEGP, le fait quil a t implant lHpital Lannec permet
dvaluer ses bnfices. Ltude effectue au service de chirurgie digestive par la direction
du PES rvle les impacts suivants :
" 9 heures par semaine de temps soignant gagnes par le personnel infirmier;
" Optimisation de lespace physique du poste de soins;
" Amlioration du niveau de service (le bon produit, au bon endroit, en bonne
quantit, au bon moment);
" Augmentation du taux de rotation des produits de 6 24 par an);
" Nombre de jours de stocks diminu de 58 15 jours;
" Rduction des stocks de 156 000 F (39 000$) entranant un gain financier de 13 000
F (3 250$)1;
" Rduction de la consommation gale la baisse des stocks pour la premire anne
du programme;
" Pour la seconde anne, baisse de consommation de 8 %;
" Meilleur suivi des produits coteux.
Pour le directeur du Ple - Entreprise de service, le systme plein-vide prsente lavantage

dliminer les cots de saisie pour le personnel infirmier. Cependant, les aspects pratiques et
oprationnels du systme semblent peu adapts pour les units de soins ayant un taux lev
de rotation des produits, ce qui exige de refaire frquemment lamnagement des armoires
de rangement.
Prcisons que le systme de rapprovisionnement plein-vide a dabord t implant la suite

dun projet pilote se droulant dans une unit de soins du centre hospitalier Lannec.
f) Transport lourd et lger
Ds la conception, des choix techniques ont t faits autour de la logistique de transport et se

sont traduits par lacquisition dun systme de transport lourd (chariots filoguids) et dun
systme de transport lger (valisettes sur rail et pneumatique). Selon les valuations
effectues par la direction du PES, les chariots filoguids offrent un dlai de rcupration
denviron quatre ans. HEGP a fait lacquisition de 13 chariots filoguids. Ce systme offre
des occasions de rduction de personnel.
Le systme de transport lourd exige une prcision dans la mise en place des squences de
rapprovisionnement des diffrents flux. Le transport des repas et des dchets sont les flux
qui contraignent les plages horaires disponibles pour les autres flux dun tablissement de
sant. De plus, toutes les frquences de rapprovisionnement par le systme lourd doivent
entrer dans une plage horaire qui schelonnera de 6h00 22h002.
1
Nous retenons un facteur de conversion de 4.
2
Au mois de mars 2000, des tests ont t effectus pour valuer sil est possible denvoyer les
chariots au fil de leau, plutt que selon des plages horaires prdtermines.
37
Le systme de transport lourd restreint cependant le potentiel dimpartition. Les chariots

filoguids acquis par HEGP sont accompagns darmoires de transport adaptes la
structure des chariots. Si le PES veut externaliser certaines activits logistiques, il doit
trouver un fournisseur qui uvre avec les mmes armoires de transport pour viter les
oprations de transbordement linterne.
Pour ce qui est du transport lger, HEGP disposera dun systme de valisettes sur rail et de
pneumatique. Ces deux systmes possdent leurs avantages et leurs inconvnients. Ainsi, le
systme de pneumatique a lavantage dtre rapide (30 secondes pour acheminer un
document). Par contre, il sagit dun systme de point point qui offre peu de flexibilit
quant au choix de la destination. Il est toutefois recommand pour assurer les circulations
entre deux services qui changent de nombreux documents. Le systme de pneumatique a
une limite quant la dimension de lobjet transporter et il requiert de rouler les documents.
Le systme de valisettes est, pour sa part, plus lent et prendrait en moyenne 10 minutes pour
atteindre sa destination. Il peut toutefois transporter des colis de plus grande dimension que
le systme de pneumatique. Finalement, il permet de rejoindre un plus grand nombre de
destinations puisquil est muni dun systme daiguillage apte emprunter de multiples
itinraires. Le systme de valisettes sera oprationnel 24 heures par jour.
g) Systme de rapprovisionnement des produits pharmaceutiques
Les activits de rapprovisionnement des produits pharmaceutiques HEGP seront le

rsultat du regroupement des activits des pharmacies de trois tablissements. Les activits
logistiques de la pharmacie poursuivent les objectifs suivants : traabilit, allocation des
ressources et scurit thrapeutique.
Le systme de rapprovisionnement de la pharmacie doit composer avec les contraintes

financires et les contraintes inhrentes aux produits manipuls. Ainsi, on retrouve en fait
trois systmes de rapprovisionnement.
1. Le systme intgr. partir du Bulletin dadmission du malade (BAM), le personnel

infirmier entrera dans le systme informatique la prescription du patient. Cette
information sera retransmise dans le systme dinformation de la pharmacie. Ainsi, les
produits de nature orale sche seront prpars par le systme dATC 212 de la socit
Baxter qui conditionnera les produits selon les prescriptions. Avec ce systme, le
personnel infirmier devra inscrire la prescription avant 13h00 pour quelle soit
achemine avec le systme de transport lourd. Entre 13h00 et 17h00, il sera possible
deffectuer des modifications en cas durgence. Enfin, entre 17h00 et 8h00, les
changements de prescription seront achemins par le systme de transport lger.
Prcisons que les produits conditionns par lATC qui seraient achemins lunit de
soins mais qui ne seraient plus requis seront jets. De plus, avec le systme intgr, les
units de soins seront dotes darmoires modulaires de dispensation (Suremed). Celles-
ci seront relies au systme dinformation de la pharmacie et les produits quelles
contiennent seront grs selon une approche de seuil minimum et de maximum. Ainsi,
quand le produit atteindra le seuil minimum, il dclenchera un ordre de
rapprovisionnement dans le systme dinformation de la pharmacie. Les armoires
Suremed permettront dobtenir des statistiques sur la consommation des produits ainsi
que de suivre aux trois mois les dates de premption.
38
2. Systme pour les activits de chimiothrapie. Pour lunit de soins de chimiothrapie,

les activits de rapprovisionnement de la pharmacie fonctionneront de faon identique
celles du systme intgr, lexception des activits de livraison. Compte tenu que les
produits transports sont radioactifs, ils seront achemins de personne personne sans
recourir au systme de transport automatis. Ils pourraient tre galement transports
par le systme de transport lger mais les risques de contamination seraient levs si les
contenants se dchiraient.
3. Systme conventionnel. Dans ce systme, les units de soins auront des armoires
conventionnelles. Cest le personnel infirmier qui effectuera les demandes par un
systme de rquisitions internes et qui placera les produits achemins par le systme de
transport lourd. Le systme conventionnel sera ncessaire car les cots dacquisition des
technologies ATC et Suremed devraient tre doubls pour rencontrer les besoins de tout
ltablissement.
2.4 Le Centre hospitalier universitaire de Montpellier

Le Centre hospitalier universitaire de Montpellier (CHU de Montpellier) est lun des

principaux complexes hospitaliers de France se classant en cinquime position des CHU. Il
est le premier employeur de la rgion avec ses 7 345 agents (personnel soignant, technique,
administratif et mdico-technique) et 1 571 mdecins. Ple dexcellence mdicale, le CHU
de Montpellier poursuit ses trois missions fondamentales : le soin, lenseignement ainsi que
la recherche. La vocation denseignement trouve ses racines dans lhistoire de la rgion. En
effet, Montpellier enseigne la mdecine depuis 1021. Les premiers statuts de la Facult de
mdecine datent de 11811.
Lensemble du CHU totalise 130 units de soins. Le CHU de Montpellier est clat sur
divers sites. Il se compose de trois groupes dtablissements totalisant sept btiments : le
groupe hospitalier Lapeyronnie et Arnaud de Villeneuve qui comporte respectivement 608 et
407 lits; le groupe hospitalier St-loi et Gui de Chauliac (355 et 264 lits) et le groupe
hospitalier La Colombire, St-Charles et Bellevue (368, 160 et 101 lits)2. Tous ces sites sont
spars mais inscrits dans un mme quadrilatre. Ils se trouvent deux ou trois kilomtres
les uns des autres, dans un mme secteur de Montpellier3.
La rgion de Montpellier compte une population de plus 2 millions dhabitants. En 1997, le

CHU a ralis 375 000 consultations externes, 654 831 journes dhospitalisation complte
et plus de 48 800 actes chirurgicaux. Pour cette mme anne, le CHU de Montpellier a eu
1
Centre Hospitalier Universitaire de Montpellier, Alliance de tradition et dinnovation, Montpellier,
CHU de Montpellier, 4 p.
2
Prcisons que la direction du centre St-Charles a amorc depuis quelques annes un processus de
rduction de ses activits devant mener la fermeture de ltablissement et au transfert progressif
vers les autres pavillons du CHU.
3
La logistique industrielle applique lhpital, Logistique Magazine, n 117, 1997.
39
des dpenses dexploitation de 2 924 millions de Francs (731 millions $1) qui se
rpartissaient ainsi : 2 000 millions de F pour les charges de personnel, soit 68,4 % du
budget (500 millions $), 411 millions F pour les charges mdicales (mdicaments,
fournitures, petit matriel, entretien, sous-traitance), soit 14,06 % du budget (102,75 millions
$), 313 millions de F pour les charges htelires et gnrales (fournitures, matires
premires, loyers), 10,7 % du budget (78,25 millions $) et 200 millions de F pour les charges
financires, 6,84 % du budget (50 millions $)2.
Les rsultats des rencontres avec les divers groupes du corps demploys du CHU, ralises
par la direction du CHU au cours des annes 1990, ont dmontr que la haute technicit des
quipements mdicaux, la prsence dquipes soignantes et mdico-techniques qualifies et
comptentes, la comptence du corps mdical et les activits de recherche constituaient les
points forts du CHU. Dautre part, les rpondants ont fait mention de certaines faiblesses : le
cloisonnement des diffrentes composantes du CHU, le manque de communication, la
hirarchisation des modes de fonctionnement et finalement les rductions de budgets et de
personnel ainsi que le ralentissement dans lapport damliorations de laccueil et du sjour
des patients3.
Ces informations ont servi la construction du Projet mdical et du Projet dtablissement.

Le Projet mdical fixe les objectifs mdicaux concrets et les priorits correspondant des
choix hospitalo-universitaires de sant alors que le Projet dtablissement dtermine les
modalits qui permettront datteindre ces objectifs travers des programmes daction.
Ainsi, lambition du CHU de Montpellier est dacqurir une position de rfrence sur les
axes hospitalo-universitaires suivants : les soins, la recherche, lenseignement ainsi que la
prvention et lducation. Plus concrtement, en 1997, le CHU a dtermin cinq axes
prioritaires : le vieillissement, laccueil en urgence, la cancrologie, la gntique et la
thrapie gnique et finalement la chirurgie ambulatoire4.
Comme le prsente la Figure 2.15, la haute direction du CHU de Montpellier se compose de

cinq grandes directions dont celle de lquipement et de la logistique. En plus de cette
direction gnrale, chaque tablissement du CHU possde son directeur qui voit au respect
des budgets qui lui ont t consentis. De plus, chaque tablissement composant le CHU
possde une direction oprationnelle.
Figure 2.15
Direction du CHU de Montpellier
Directeur gnral
Direction des quipements Direction des finances Direction des travaux D irecti on des Direction des Direction des systmes
et de la logistique et recherche clinique ressources humaines affaires mdicales d'information et d'organisation
1
Le taux de change retenu est de 4 francs pour 1 dollar.
2
CHU de Montpellier. Les chiffres cls 1997, Montpellier, CHU de Montpellier, 1998, 16 p.
3
CHU de Montpellier. Lexpression directe des personnes.
4
Projet dtablissement CHU de Montpellier, du Projet Mdical au Projet dtablissement,
Montpellier, CHU de Montpellier, avril 1998, 21 p.
40
2.4.2. La logistique
Au CHU de Montpellier, les activits logistiques sont sous la responsabilit de la Direction

de lquipement et de la logistique (DEL) qui gre les cinq grands secteurs dactivits
suivants :
! Les activits de transport (malades, prlvements biologiques et sanguins);

! Les activits lies lapprovisionnement1, au stockage et la distribution des
produits consommables (mdicaux, pharmaceutiques, hteliers);
! Les activits de service (nettoyage, gardiennage, traitement des dchets);
! Les activits htelires (restauration, blanchissage);
! Les activits de maintenance (quipements biomdicaux, btiments).
Face au projet dtablissement tabli par la direction du CHU, la logistique se prsente

comme un ensemble dactivits dappui et de soutien aux activits mdicales et soignantes.
Lorganisation logistique est, par essence mme, transversale et dcloisonne2. Lencadr
ci-dessous prsente les trois orientations et les objectifs du projet logistique lintrieur du
projet dtablissement. De plus, ce dernier inclut galement les projets management, social
et formation, soin ainsi que partenariat et le projet communication. Chacun deux relve
dune quipe compose de trois personnes possdant des comptences diffrentes : un cadre
de direction, un mdecin et un cadre soignant. Pour lquipe du projet logistique, le cadre de
direction est Monsieur Claude Storper, directeur de la Direction des quipements et de la
logistique (DEL).
Pour lquipe du projet logistique, il est vident que ce dernier est troitement solidaire des
autres projets fonctionnels. Lvolution des mtiers quil suppose, les nouveaux modes
dorganisation, lintgration des outils technologiques spcifiques, la gestion des quipes,
limportance de la formation et de la communication et louverture vers lextrieur illustrent
parfaitement cette ncessit3.
1
Au Qubec, lapprovisionnement comprend typiquement lachat, la gestion des stocks,
lacheminement des matires et articles, le contrle la rception et la rcupration des matires
recyclables alors quau CHU de Montpellier ces activits sont chapeautes sous le vocable
dachat.
2
Spcial projet dtablissement, Objectif, n 68, fvrier 1997, p. 3.
3
Ibid.
41
Encadr - Projet logistique

Orientation 1
Dvelopper une dmarche de soutien travers la gestion des flux logistiques au
service des activits hospitalires en amliorant le service rendu par une dmarche
ractive et flexible.
Objectifs :
" Complter les actions de gestion des flux logistiques en cours;
" Gnraliser et homogniser la mise en place des activits de gestion des flux
logistiques;
" Favoriser le dialogue et renforcer la coordination entre les intervenants logistiques;
" Prendre en compte des attentes du patient dans les prestations logistiques;
" Favoriser le dialogue avec les utilisateurs;
" Donner de la formation sur les nouvelles techniques gnres par les activits logistiques
(accompagnement au changement);
" Anticiper et accompagner les mutations professionnelles rsultant du dveloppement des
projets.
Orientation 2
Favoriser la diffusion dune organisation en rseau des activits du CHU interne et
externe (partenariat) en sappuyant sur la mthodologie et sur des ralisations
logistiques.
Objectifs :
" Promouvoir, travers les ralisations logistiques, la pertinence dune organisation en
rseau;
" Dmontrer lintrt conomique des activits logistiques du CHU auprs des tutelles;
" Dfinir un modle et une mthode de conception de mise en place des rseaux
(mthodologie);
" Inclure les ralisations logistiques dans la communication gnrale;
" Intgrer la dimension sociale dans le choix entre actions dveloppes en interne et
actions sous-traites.
Orientation 3
Favoriser une dmarche de veille technologique, organisationnelle et dactivit, pour
contribuer limage dexcellence mdicale du CHU.
Objectifs :
" Rechercher les outils logistiques dvelopps dans les secteurs dactivits autres que la
sant et leur intgration dans le contexte hospitalier;
" Dvelopper lcoute du patient pour connatre ses attentes concernant linnovation
logistique;
" Promouvoir, dautres tablissements, des ralisations logistiques exemplaires;
" Dvelopper des indicateurs de mesure et dvaluation de la logistique.
Source : Le projet dtablissement, O en sommes-nous?, Montpellier
42
du CHU.
Prise de commandes aux units de soins : les units de soins du CHU de Montpellier ont
recours un systme de double casier (plein-vide)1 pour grer leurs stocks. Avec ce
systme, lorsquun des deux casiers ddis un produit est vide, ltiquette fixe au casier
vide est suspendue un rail par le personnel infirmier. La prsence de cette tiquette sur le
rail est le signal de rapprovisionnement du produit. Selon la nature des produits et des
units de soins, les tiquettes code barres sont numrises (scannes) deux ou cinq fois par
semaine par lquipe logistique (ou quipe de scannage) relevant de la DEL. Linformation
contenue dans le lecteur optique (scanner) est par la suite transfre au systme
dinformation SDT qui la dirige vers le systme dinformation de la plate-forme logistique,
SCHERZO. Cette dernire est situe dans le parc Euromdecine quelques kilomtres des
diffrents centres hospitaliers du CHU.
Prparation des commandes : le logiciel de logistique industriel, SCHERZO, contrle les

procds de la plate-forme. Il gre les quantits de produits, leur emplacement, la
prparation des demandes, le calcul du colisage et le scannage des bacs de transport.
SCHERZO gre ainsi le systme de convoyeur. Un bac de plastique pour le transport des
produits est donc amen par le systme de convoyeur jusqu une imprimante qui gnre
deux documents : premirement, un bon de colisage est imprim et dpos dans le bac.
SCHERZO gnre les bons de colisage selon la nature des produits et la capacit de
transport du bac. Deuximement, une tiquette de routage qui est colle sur le bac et qui
indique lunit de soins auquel il est destin. Cette tiquette est lue par des lecteurs optiques
disposs sur le parcours du convoyeur, ce qui permet de diriger le bac vers la bonne zone de
prlvements. sa zone de prlvements, le prpos remplit le bac selon le bon de colisage
pour ensuite le remettre sur le convoyeur qui lacheminera au quai dexpdition.
Livraison des commandes aux units de soins : au quai dexpdition, les bacs sont
regroups par le systme SCHERZO selon le hospitalier et lunit de soins. Ils sont ensuite
placs dans des armoires de transports qui sont achemines par camion aux centres
hospitaliers. Une fois dposes au quai de rception du centre hospitalier, les armoires sont
diriges vers les units de soins par lquipe des services gnraux de ltablissement,
lexception des centres de Lapeyronnie, o ce sont des chariots filoguids qui effectuent la
livraison aux units de soins, ainsi que Arnaud de Villeneuve, o lquipe logistique
achemine les armoires.
Rangement des commandes : dans tous les tablissements du CHU, les produits sont
rangs par le personnel infirmier, lexception du centre Arnaud de Villeneuve o lquipe
logistique effectue le rangement dans les armoires du systme de plein-vide.
Rapprovisionnement du magasin : pour les produits stocks la plate-forme, des seuils

minimum et maximum ont t tablis. Si le niveau des stocks dun produit atteint ou
descend sous le seuil minimum, une commande est lance au fournisseur. Lors de la
1
Tant au niveau des units de soins que de la DEL, le terme "kanban" est utilis pour dfinir le
systme de double casier utilis au CHU de Montpellier.
43
rception des produits, ceux-ci subissent divers contrles de la qualit, quantitatifs et visuels,
plus ou moins labors selon leur nature. Toujours en fonction du produit, le systme
informatique lui alloue une localisation dans la plate-forme.
2.4.4. Pratiques logistiques observes
La description sommaire de la chane logistique interne permet didentifier les faons de

faire suivantes.
a) Plate-forme logistique
Au tournant de lanne 1994, la direction gnrale du CHU a dcid de revoir ses activits
logistiques quelle juge trop clates pour tre pleinement optimises. De plus, la fermeture
du pavillon St-Charles rendait cette rvision invitable. En effet, cest dans ce centre que ce
trouvait le principal entrept des produits pharmaceutiques. La fermeture entranait
ncessairement la relocalisation des activits dentreposage. cette poque, le CHU
disposait dj dun ple logistique situ dans le parc Euromdecine o se trouvaient lunit
centrale de production (restauration) et la blanchisserie. Pour leur part, les magasins taient
installs dans des conditions prcaires (sols peu ventils et peu de hauteur de rangement) sur
quatre sites alors que le magasin de matriels striles se situait dans un environnement
dgrad. La rorganisation poursuivait trois objectifs :
1. Une rorganisation base sur la gestion des flux avec une traabilit trs forte;
2. Un systme dinformation cohrent et intgr supposant lapproche de nouveaux
mtiers;
3. Une approche de service et de qualit.
Selon ces objectifs, trois options soffraient la DEL.
1. Refaire un entrept similaire mais de plus grande dimension. Cette option savre
simple et peu coteuse mais napporte pas de valeur ajoute par rapport aux pratiques
actuelles;
2. Sous-traiter le pilotage des activits logistiques des professionnels. Cette option nest
pas retenue par la direction du CHU car elle aurait exig un inventaire complet des
activits logistiques au niveau du CHU pour tre en mesure de constituer le cahier des
charges de lappel doffre. Comme le souligne, Monsieur Claude Storper : il faut avoir
une bonne ide des activits de pilotage existantes pour tre en mesure de les sous-
traiter. Dans ce contexte, il aurait t ncessaire de mettre en place cette infrastructure
de pilotage avant de la sous-traiter. De plus, cette poque, aucune firme conseil ne
possdait lexpertise en logistique hospitalire pour accompagner la direction de la DEL
dans cette dmarche;
3. Concevoir une plate-forme logistique ayant recours une mcanisation et une
automatisation pousse et pilote par un systme dinformation performant. Cette
solution est le choix stratgique du CHU1.
1
STORPER, C. Mise en place dune nouvelle organisation hospitalire oriente sur loptimisation
des flux : impact sur le plan conomique et humain, Logistique & Management, vol. 3, n 1, 1995,
p. 10-15.
44
Outre les objectifs initiaux du projet, la mise en place de la plate-forme permettra de

poursuivre les objectifs suivants : assurer la distribution dans les services, uniformiser la
distribution principalement au niveau des services de soins, rationaliser la gestion des stocks,
dvelopper un systme dassurance qualit et tendre vers la normalisation pour obtenir un
systme adaptable tout autre CHU1.
La plate-forme est dune superficie de 5 300 mtres carrs, dont 4 300 sont consacrs aux
activits logistiques, 800 aux bureaux administratifs et 200 au laboratoire physico-chimique
(voir Figure 2.16). La plate-forme compte actuellement environ 55 employs. Le personnel
a une attribution prcise sur la plate-forme : rception, expdition, manutention, etc.
Laire de rception est situe prs des quais2. Les rceptions seffectuent de 8h00 13h00.
17h00, le quai de rception doit tre vid. Dans cette zone, on retrouve deux postes
informatiques permettant de concilier les produits reus avec les produits commands.
Ainsi, le bon de commande est saisi dans le systme informatique, ce qui permet de valider
les quantits et les produits reus avec la commande. Si la rception passe cette premire
tape, les produits subissent un contrle visuel. Une fois les produits accepts, une
localisation dans lentrept leur est attribue et des tiquettes sont apposes sur chacune des
caisses de produits. Cette tiquette permet de suivre le produit tout au long de sa prsence
sur la plate-forme.
Une premire zone de stockage est celle des produits striles avant leur dconditionnement
(voir Figure 2.16, numro 3). Le dconditionnement se fait dans un local propre en
surpression et isol du reste de la plate-forme (voir Figure 2.16, numro 4). Les fournitures
striles sont achemines ce local par un caisson tanche muni dune douche air afin
dliminer toutes les poussires quil pourrait transporter. Prcisons quavant lentre dans
le caisson, il y a une activit de dconditionnement, puisquon retire lemballage de
transport.
Par la suite, on retrouve deux autres aires de stockage : les produits hteliers et les
fournitures mdicales non striles (voir Figure 2.16, numros 5) ainsi que les produits
pharmaceutiques (Figure 2.16 numros 7 et 8). Finalement, la dernire aire est celle de
lexpdition (Figure 2.16, numro 9). cet endroit, les produits sont placs dans des
armoires de transport selon lunit de soins et ltablissement.
1
CHARAVEL, J.M. Euromdecine, prsentation gnrale, CHU de Montpellier, 1997, 20 p.
2
Prcisons que les quais servent autant pour la rception que pour lexpdition des produits.
45
Figure 2.16
Plate-forme logistique
8 6
5
7
2
3 4
9
1. Quais de rception et dexpdition 6. Systme de convoyeur des bacs

2. Zone de stockage des bacs vides 7. Zone des produits pharmaceutiques de petits formats
3. Zone des produits striles avant dconditionnement 8. Zone des produits pharmaceutiques de grands formats
4. Zone de dconditionnement et de stockage ou avant dconditionnement
des produits striles 9. Zone de prparation des chariots de livraison
5. Zone des produits hteliers et fournitures
mdicales non striles
Pour la prparation des commandes des units, le systme dinformation SCHERZO gnre
des bons de colisage selon les besoins des units de soins, exprims par le systme SDT,
pour les produits numriss, et par SDT demandes internes, pour les produits non stocks
lunit ou pour les demandes de dpannage. Ces bons sont imprims et dposs par le
systme SCHERZO dans des bacs de transport. Les produits indiqus sur les bons de
colisage sont regroups selon les zones de stockage et le volume de transport des bacs. De
plus, sur le bac est appos une tiquette de routage qui est lue par le systme de lecteur
optique, ce qui permet au systme de convoyeur de diriger le bac vers les bonnes zones de
prlvements. Soulignons que pour une mme unit de soins, plus dun bac de transport
peut tre ncessaire, soit parce que les produits ne sont pas entreposs dans les mmes zones,
soit parce qu'ils ne pourraient tre contenus dans un seul bac. Ainsi, lorsque le bac arrive
dans la zone de prlvements, les prposs vont recueillir les produits inscrits sur le bon tout
en cochant linformation sur le bon de colisage. Le produit est ensuite plac dans le bac.
Le systme de convoyeur des deux grandes zones dentreposage des fournitures striles,
htelires et des mdicaments converge vers la zone dexpdition. Ltiquette de routage
permet de regrouper les bacs selon les tablissements et les units de soins. la zone
dexpdition, le systme informatique imprime des bulletins de transport qui indiquent le
nombre de bacs par unit de soins qui doivent tre achemins. Les magasiniers cochent sur
46
le bulletin de transport chaque bac qui est plac dans une armoire. Les armoires sont ensuite
places dans lun des cinq camions de livraison.
La plate-forme doit grer galement des retours de produits, principalement

pharmaceutiques. Les units de soins peuvent avoir mal valu leurs besoins ou un
traitement qui devait tre administr a pu tre chang. Ces produits doivent retourner leur
aire de prlvements sils nont pas subi daltration.
Depuis son entre en activit lautomne 1996, le nombre derreurs produites la plate-
forme a diminu et cela mme si le niveau dactivit a augment significativement (voit
Tableau 2.2). Ainsi, pour 1998 et 1999, lobjectif du taux derreur est pass de 0,7 % et
0,4 %. Le Tableau 2.3 prsente lvolution du taux derreur pour les principaux secteurs de
la plate-forme.
Tableau 2.2 - volution de lactivit de la plate-forme

Nov. 1996 Jan. 1997 Sept. 1997 Jan. 1998 Sept. 1998
Nombre de lignes prpares 1 097 2 005 4 990 6 477 7 600
Nombre de bacs livrs 479 751 1 601 1 8761 2 000
Tableau 2.3 - Taux derreur en pourcentage

Sept. 1997 Jan. 1998 Sept. 1998
Secteur mdicament 2,08 1,60 0,55
Secteur strile 5,45 2,39 0,60
Secteur non strile 1,78 0,80 0,70
En ce qui concerne le secteur des mdicaments, 6 % des erreurs proviennent de l'envoi dun
produit autre que celui demand, 78 % dune quantit commande inexacte et 16 % dun
manque de fournitures. Les tudes ont rvl que 80 % des erreurs provenaient des bacs
comptant plus de 25 lignes en prparation. Il a t demand la socit SII, concepteur du
logiciel SCHERZO, deffectuer une modification dans le systme pour limiter 25 le
nombre de lignes de prparation par bac.
Au cours de lanne 1998, lorsque les activits de la plate-forme se sont stabilises, les
approvisionnements ont pu poursuivre une politique de matrise du volume des stocks. Le
Tableau 2.4 prsente le niveau moyen des stocks pour la pharmacie et la DEL. Lobjectif est
datteindre un niveau moyen quivalent 37 jours. ce jour, un nombre considrable de
produits ont un stock moyen de 30 jours mais pour d'autres le niveau slve 3 mois.
Tableau 2.4 - volution du niveau moyen des stocks 1995-1998 (en francs)
1995 1996 1997 1998
DEL 5 556 206 5 781 547 6 116 893 5 413 480
Pharmacie 18 975 443 28 516 115 29 475 454 24 077 455
Outre le rapprovisionnement des produits grs par le systme plein-vide, les units de
soins peuvent faire des demandes en dehors des priodes de numrisation grce au logiciel
SDT demandes internes. Ces demandes peuvent concerner les besoins ponctuels dun
47
produit qui nest pas conserv en dotation (les produits hors stocks1) ou les besoins en
dpannage dun produit en dotation. Les units de soins peuvent envoyer leurs demandes de
dpannage jusqu 15h30 et elles seront rapprovisionnes par la plate-forme la journe
mme. Le systme de livraison des produits en dpannage est en fonction jusqu 20h00.
Le Tableau 2.5 reprend, pour le mois de septembre 1998, le nombre de demandes livres par
jour. Ainsi, les demandes standard (qui sont planifies lors de priode de numrisation des
tiquettes) reprsentent 55 % des demandes totales. La ractivit de la plate-forme permet
dassurer la livraison de 45 % des demandes non prvues2. Une demande de dpannage peut
compter environ quatre ou cinq articles.
Tableau 2.5 - Rpartition par jour des demandes

Nombre Demande en pourcentage
Demande en mode standard 220 55
Demande en dpannage 180 45
Total 400 100
Pour tre en mesure de suivre lvolution de la performance de la plate-forme, monsieur

Herv Labrouve, ingnieur logistique, a dvelopp un tableau de bord contenant divers
indicateurs (voir Tableau 2.6).
Tableau 2.6 - Indicateurs de performance pour la plate-forme

Indicateurs Dnominateur
Mdicaments, produits striles et produits non
striles :
Moyenne
" Taux derreur par ligne (produits manquants) Priode
de lanne
" Taux derreur par ligne (mauvaises quantits)
" Taux derreur par ligne (mauvais produits)
Nombre de demandes standard Jour Priode Cumul
Nombre de demandes en dpannage Jour Priode Cumul
Nombre de lignes standard Jour Priode Cumul
Nombre de bacs et total de la quantit livre Jour Priode Cumul
% doccupation des palettiers Moyenne
Priode
de lanne
Mdicament, produits striles et produits non
Moyenne
striles : Priode
de lanne
Nombre de lignes par heure par agent
Mdicament, produits striles et produits non
Moyenne
striles : Priode
de lanne
Taux derreur de stockage par ligne
Taux derreur en expdition de bacs Moyenne
Priode
de lanne
1
Soulignons que dans le contexte de la plate-forme, il existe deux catgories de produits hors stock.
Dabord, il peut sagir dun produit conserv sur la plate-forme mais qui nest pas gr par le
systme double casiers de lunit. Dun autre ct, il peut sagir de produits qui ne sont pas grs
par le systme de double casier et qui ne sont pas stocks sur la plate-forme.
2
STORPER, C. Bilan de fonctionnement de la plate-forme logistique, CHU de Montpellier, 1998.
48
Ces indicateurs couvrent diffrentes activits de la plate-forme. Par exemple, il y a des

indicateurs dactivits de rapprovisionnement (taux derreur par ligne ou en expdition des
bacs), de niveau dactivits (nombre de demandes), de rendement (nombre de lignes par
heure par agent) et de taux dutilisation de la plate-forme.
Une partie des informations quantitatives est gnre par le logiciel SCHERZO. Cependant,
les donnes plus qualitatives traitant du niveau de service (taux derreur) doivent tre
produites manuellement par les superviseurs. Ceux-ci les retransmettent lingnieur en
logistique qui les entrera dans un chiffrier lectronique pour leur traitement. Ces activits
peuvent tre trs longues.
Pour ce qui est de la pertinence conomique, la plate-forme a engendr des cots suprieurs
aux prvisions. Ainsi, les prvisions initiales reprsentaient un cot dexploitation de 9 671
milliers de francs (2 417 milliers $) alors que les rcentes projections se chiffrent 12 337
milliers de F pour 1998 et 11 284 milliers de F pour 1999 (respectivement 3 084 et 2 821
milliers $). Cet cart provient principalement dune surestimation dans la rduction
potentielle du personnel. Ainsi, le projet initial envisageait une rduction de 29 personnes
alors quil ny a eu que 15 postes limins partir de 1999. Cet cart est galement
attribuable une sous-estimation de la charge de travail lors de la construction du devis
initial. Ces erreurs destimation proviennent des calculs errons de la firme de consultation
retenue et des pratiques propres au CHU1. On parle maintenant dun retour sur
investissement (ROI) dune priode de huit ans. En ce qui a trait aux compressions de
postes, les conventions collectives ne permettaient pas le licenciement et seule lattrition
suite des dparts la retraite est possible. Cependant, les employs peuvent tre redirigs
vers dautres services du CHU de Montpellier qui requirent un niveau quivalent de
qualification.
Lingnieur logistique souligne galement quelques lacunes dans la conception de la plate-

forme. Il considre quil aurait t ncessaire dajouter plus de cinq quais de rception. Par
ailleurs, la dimension de la plate-forme prsentait dj ses limites. Ainsi, lespace de
stockage est occup 89 %. Certains projets de ramnagement sont discuts de manire
accrotre lespace de stockage.
Outre les aspects financiers et techniques, la mise en uvre de la plate-forme a gnr des
impacts qualitatifs positifs, comme par exemple une gestion plus performante du stockage,
une infrastructure permettant des livraisons journalires aux diffrents points de
consommation et finalement une meilleure traabilit des produits. En effet, le systme
informatique de la plate-forme permet de retracer tout produit sy trouvant ce qui assure une
meilleure gestion au niveau de sa premption. Finalement, un autre impact de la mise en
place de la plate-forme et du circuit de rapprovisionnement est le dveloppement de critres
pour les produits hors stocks (ceux grer par les units de soins), ce qui a permis une
rduction apprciable de leur quantit.
b) Le systme dinformation
Le systme dinformation est une pierre angulaire dans le fonctionnement des activits
logistiques. Cest la Direction des systmes dinformation et organisation (DSIO) qui
1
STORPER, C. Bilan de fonctionnement de la plate-forme logistique, CHU de Montpellier, 1998
49
prsente les projets traitant damlioration du systme dinformation, dinfrastructure de

tlcommunication, de mesure de l'activit et des cots, dorganisation et de rationalisation
des fonctionnements. La DSIO constituait lune des composantes de lquipe de projet dans
la mise en uvre de la plate-forme.
Quatre systmes dinformation sont en interaction pour assurer la gestion des flux
logistiques au CHU de Montpellier.
Il y a dabord le systme de comptabilit MAGH2. Selon le responsable des ressources

conomiques et financires, ce systme est implant dans 80 tablissements de sant en
France. Il assure les fonctionnalits suivantes : lenregistrement des factures, le paiement
des factures, le suivi des stocks comptables, la gestion des amortissements et le mandatement
de la paye. MAGH2 rcupre des informations dautres systmes informatiques pour le
suivi des patients, notamment afin de calculer un cot par pathologie1.
Pour assurer la transmission des informations suite aux activits de numrisation, on a
implant le Systme de demandes internes et de traabilit (SDT). Cest dans ce systme
que les membres de lquipe logistique transfrent linformation, enregistre au moment de
la numrisation des tiquettes du systme plein-vide, au systme dinformation de la plate-
forme. Outre cette fonction, le SDT permet ltablissement de catalogue de dotation,
ldition des tiquettes localisant les produits dans les units de soins, la rgularisation et le
rapprovisionnement des produits. Ainsi, sur un mme rail, linfirmire peut dposer les
tiquettes des produits mdicaux et hteliers. Par ailleurs, des frquences distinctes de
rapprovisionnement selon les produits ont t prvues; certains sont rapprovisionns une
ou deux fois par semaine (par exemple les mdicaments), dautres une fois par semaine
(produits hteliers). Mme si ltiquette est dpose sur le rail et quelle a t numrise,
SDT ne transmet linformation la plate-forme quau moment o il concidera avec la
priode de rapprovisionnement du produit. Dautre part, pour assurer une fluidit dans le
transfert dinformation, le systme SDT transfert les donnes vers le systme SCHERZO
tous les 500 produits numriss.
Par ailleurs, pour permettre aux units de soins de passer des commandes de dpannage en
dehors des priodes de numrisation pour rpondre des besoins ponctuels de produits non
tenus dans le systme de plein-vide, on utilise le module SDT demandes internes de
MAGH2. Ainsi, pour les produits qui ne sont pas grs par le systme de double casiers,
lunit possde un catalogue lectronique en fonction de sa consommation historique. En
plus des produits, le catalogue indique une quantit de rapprovisionnement. Selon la nature
du produit et les quantits demandes, certains contrles peuvent tre effectus. Ainsi :
" Si le produit est dans le catalogue de lunit de soins et quil est demand selon la
quantit alloue, il ny pas de contrle.
" Sil sagit dune demande de dpannage, il y a signature dun prparateur, dun
pharmacien ou dune conseillre htelire selon la nature du produit. Notons que
certains produits sensibles ne font lobjet daucune signature compte tenu du caractre
nvralgique dans loffre de soins.
" Si le produit nest pas tenu sur la plate-forme (hors stock), il doit y avoir la signature
dun acheteur et ventuellement dune conseillre htelire pour les produits de la DEL.
1
La logistique industrielle applique lhpital, Logistique Magazine, n 117, 1997, p. 44-52.
50
Sil sagit dun mdicament, la demande requiert la signature dun prparateur ou dun
pharmacien.
Sans les autorisations, la demande ne peut tre transmise au systme SCHERZO de la plate-
forme.
Finalement, le progiciel SCHERZO gre les procds et le flux des produits passant par la
plate-forme et le logiciel plate-forme. Il y a une relation troite entre SCHERZO et
MAGH2. Ainsi, lorsque la rception est accepte, SCHERZO signale presquen temps rel
cette rception au systme comptable MAGH2.
Des amliorations doivent tre apportes au systme informatique. Par exemple, le systme
ne conserve pas les demandes des units de soins qui nont pas t servies suite une rupture
de stock la plate-forme. Le personnel des units de soins doit saisir nouveau la demande
ce qui gnre un travail supplmentaire. Le systme informatique devrait garder en mmoire
les demandes non servies et les relancer automatiquement.
On dsire galement adjoindre au systme MAGH2 un module dchange de donnes

informatiques (EDI) pour permettre au CHU dtre plus interactif avec les clients et les
fournisseurs1. Cependant, le module EDI est disponible pour la version de Windows 95
alors que le CHU na implant, pour linstant, que la version Windows 3.11.
c) Les activits de rapprovisionnement des units de soins
Chaque tablissement du CHU possde une certaine autonomie qui se rpercute sur les
activits logistiques. Ainsi, malgr une volont de la DEL duniformiser les activits de
rapprovisionnement des units de soins, il est possible dobserver des disparits ce niveau.
Par exemple, le centre Arnaud de Villeneuve (ADV) a t le site pilote o le systme de
casier plein-vide de la socit MEDI-MATH a t implant. Le projet pilote a dmarr en
1992 et concidait avec louverture de ce nouveau pavillon. Pour ce projet, la DEL avait
constitu une quipe logistique qui voyait aux activits de numrisation et aux activits de
rangement des produits. Cette quipe logistique relve de la DEL mais conserve un lien
avec les units de soins. Elle tait compose dassistants hteliers ou de membres du
personnel des services gnraux.
De plus, la mise en place du systme plein-vide sest accompagne de changements

administratifs la DEL. Une cadre infirmire y est rattache depuis 1993. Pour monsieur
Claude Storper, lajout dune personne ayant une exprience de soignante facilite les
changes avec les units de soins car la culture logistique et la culture des soins sont
diffrentes.
En 1994, on dsirait tendre le systme MEDI-MATH tous les pavillons du CHU.

Cependant, les directions des autres centres considraient quils ne pouvaient effectuer le
transfert de personnel pour constituer des quipes logistiques. Il a t convenu quune
quipe de scannage relevant de la DEL ferait le tour des units de soins pour numriser les
tiquettes alors que le personnel infirmier rangerait les produits. Ainsi aujourdhui,
lexception du centre Arnaud de Villeneuve, ce sont des infirmires, des infirmires-chefs ou
1
STORPER, C. Bilan de fonctionnement de la plate-forme logistique, CHU de Montpellier, 1998.
51
des aides htelires qui rangent les produits dans les armoires. Au CHU de Montpellier,
deux quipes sont ncessaires pour grer le rapprovisionnement : lquipe logistique pour le
centre Arnaud de Villeneuve et lquipe de scannage pour les autres pavillons.
ce moment, la direction gnrale et la DEL dsirait harmoniser les pratiques et liminer

lquipe logistique de ADV, pour ne conserver quune quipe de scannage. La cadre
infirmire suprieure qui participait lquipe dimplantation du systme MEDI-MATH
ADV sopposait llimination de lquipe logistique parce que, dabord, cela signifiait une
augmentation de la charge de travail pour le personnel infirmier au dtriment des activits
mdicales; et que lquipe logistique assure un meilleur suivi qui permet dviter le
surstockage1.
Les produits livrs par la plate-forme logistique sont achemins jusquau quai de rception
des diffrents pavillons du CHU. La livraison est effectue par lquipe de transport de la
DEL. Une fois au quai du centre, les armoires de transport sont amenes par le personnel
des services gnraux aux units de soins. Ce systme est en vigueur dans tous les pavillons
du CHU lexception du centre de Lapeyronnie. La direction de ce pavillon considrait
quil ne disposait pas suffisamment de personnel pour effectuer ce travail. En consquence,
un systme de sept chariots filoguids a t acquis aprs la construction du btiment2. Ceux-
ci sont munis dune fourche permettant de transporter les armoires. Ils montent dans les
services, redescendent les chariots vides et les rangent dans des gares. Chaque chariot est
habilit servir squentiellement chaque gare en respectant des tranches horaires3. En plus
des fournitures livres par la DEL, les chariots filoguids transportent les armoires de linge
et de restauration.
d) Le systme plein-vide
Selon une cadre infirmire et une infirmire-chef, le systme de gestion des stocks aux units
de soins de type MEDI-MATH constitue une amlioration significative comparativement
aux pratiques antrieures. Auparavant, il y avait deux systmes. Pour les produits de la
pharmacie, les units de soins produisaient des rquisitions des journes prdtermines.
Pour les produits de la DEL, il y avait une commande une fois par mois qui exigeait au
personnel infirmier un aprs-midi entier pour effectuer le rangement. Ce systme entranait
la prsence de stocks importants aux units de soins.
Le projet a t initi par le directeur de lquipement et de la logistique avec la participation

de la direction des soins infirmiers. En effet, un cadre infirmier suprieur participait au
projet pilote. Un premier essai a t fait lunit de maternit du centre Arnaud de
Villeneuve avant dtre appliqu lensemble de ltablissement. Lun des premiers
bnfices du systme MEDI-MATH est de faciliter, pour le personnel infirmier, le reprage
des produits au lieu de fouiller dans des rserves, ce qui rduit le temps consacr la
prparation de leurs chariots de soins.
1
Par contre, selon un intervenant rencontr, le centre Arnaud de Villeneuve est le pavillon qui
effectue le plus de demandes de dpannage. Selon lui, cette situation pourrait sexpliquer par le fait
que le personnel infirmier a une matrise moins grande du systme MEDI-MATH compte tenu quil
ne gre pas les produits.
2
Que le personnel a baptis des noms des sept nains du conte pour enfants.
3
La logistique industrielle applique lhpital, Logistique Magazine, n 117, 1997, p. 44-52.
52
Un travail de formation resterait effectuer, selon une cadre infirmire interroge. Le

personnel infirmier peut oublier de retirer ltiquette, ce qui cre des demandes de
dpannage. Par ailleurs, grce aux terminaux dans les units de soins, si une infirmire-chef
ne trouve pas une tiquette, elle peut interroger lordinateur pour savoir si le produit a t
scann. Dans le cas dune rponse ngative, ltiquette peut tre gare parce quelle est
tombe de larmoire ou que le bac de rangement a t plac du mauvais ct et que les
tiquettes font face au dos de larmoire.
Dautre part, les infirmires connaissent les priodes de scannage des produits. Lorsquelles
voient quil ne reste que quelques produits dans un casier, elles peuvent dcider de retirer
ltiquette et de placer les produits restants dans le casier dj plein. Au moment du
rangement, si un membre de lquipe logistique saperoit quil reste du stock dans les deux
casiers, il retourne les produits commands.
La responsabilit du niveau de dotation est rpartie entre divers intervenants selon la nature
des produits. Pour les mdicaments, ce sont les pharmaciens des pharmacies dtablissement
qui grent les dotations. Pour les produits striles, il sagit des pharmaciens de la plate-
forme et pour les autres produits, des conseillres htelires1. Les dotations devraient tre
rvises une fois lan. Cependant, des relations difficiles entre la DEL et la pharmacie
empchent deffectuer un travail efficace de rvision.
Pour ltablissement des dotations, on vise le format demballage de manire rduire les
manipulations. Arrondir au conditionnement permet un quilibre entre le temps de gestion
et la rduction des stocks. Cependant, les changements de fournisseurs peuvent entraner des
modifications importantes dans les armoires de rangement des units de soins. Il est discut
que le format de conditionnement devienne un critre de slection des fournisseurs2.
e) Robot autonome
En 1996, le pavillon Arnaud de Villeneuve a ferm sa pharmacie et a centralis ses activits

avec ceux de la pharmacie du pavillon Lapeyronnie. Il fallait trouver un moyen pour assurer
le transport des produits de la pharmacie vers ADV. En 1994, le CHU de Montpellier a fait
lessai dun robot autonome. Ce dernier est commercialis en France par la socit OTIS
(produit par la socit amricaine HELPMATE Robotics du Connecticut) (voir figure 2.17).
Le robot HELPMATE possde en mmoire tous les circuits quil doit ou devra emprunter
quils soient horizontaux (couloirs) ou verticaux (ascenseurs). Il est quip de dtecteurs
infrarouges et ultrasons permettant de dfinir lenvironnement et dviter les obstacles
rencontrs. Il est galement dot dune voix synthtique grce laquelle il peut exprimer
1
Les conseillres htelires avaient galement le contrle sur le terrain des demandes exceptionnelles
de produits de la DEL en dpassement et hors dotation. Ayant une exprience dinfirmire, elles
pouvaient apprcier si la demande tait justifie selon les cycles de certaines pathologies. Au
printemps 1999, pour resserrer les contrles financiers, cette activit a t confie aux acheteurs. Le
poste de conseillre htelire existe depuis plus de 10 ans. Avant limplantation du systme plein-
vide, ces personnes aidaient les acheteurs construire leur demande. Elles participaient au
dveloppement du cahier de charge et dfinissaient le protocole dvaluation lorsque des tests
taient ncessaires. Aujourdhui, elles effectuent encore ces tches en plus de la rvision des
dotations.
2
En ce qui concerne les achats, on dsire rpartir sur lanne les appels doffre pour viter que tous
les changements de fournisseurs et, par consquent, de formats se produisent au mme moment.
53
plus de 10 messages diffrents. HELPMATE se dplace une vitesse de prs de 3

km/heure. Ses batteries lui laissent une autonomie de 12 heures.
Figure 2.17
Robot autonome de transport
Avant deffectuer lachat dun tel quipement, la direction de la DEL a procd une
priode dvaluation. Cette dernire a dmarr en dcembre 1995 avec la signature dune
entente avec la socit OTIS et la dcision dacqurir cette technologie a t prise la fin de
lanne 1996. Pour un projet de la sorte, on value trois ans la priode de retour sur
investissement. Le cot d'acquisition est de 700 000 Francs (175 000$) alors que son cot
de location annuel s'lve 170 000 F (42 500$).
Un avantage important de cette technologie est sa facilit de mise en service dans un

btiment hospitalier. Contrairement au systme de transport automatis de type AGV
(tortues), qui suppose leur intgration ds la conception du btiment pour en minimiser les
frais dimplantation, HELPMATE ne ncessite pas de modification de structure. Par
ailleurs, cette technologie est adapte au transport des charges lgres. Linstallation au
CHU a pris quelques semaines. Il suffit que les volumes des couloirs et des ascenseurs
permettent le passage du robot. Lentre des ascenseurs doit tre quipe de dtecteurs
infrarouges rendant prioritaire lappel du robot et permettant de programmer avec une
grande prcision lensemble du circuit parcourir.
54
Le robot HELPMATE constitue un complment une logistique de transport dj organise.

En ce sens, il rpond plutt au transport li aux urgences, imprvues ou encore au trafic de
nuit et de fin de semaine davantage alatoire1. Il constitue galement une occasion de mettre
en vidence certains dysfonctionnements du systme comme les pannes dascenseurs.2
2.5 Synthse
Les cas franais mettent en lumire les lments suivants :
! La valorisation des activits logistiques sincarne dans une direction administrative

sigeant au sommet de lorganisation. Les activits logistiques sont une constituante du
projet hospitalier;
! Le service logistique gre une grande partie sinon lensemble des flux dans
ltablissement (htellerie, buanderie, alimentation incluant dans certains cas le transport
ambulancier des malades). Cette gestion intgre vise le dveloppement dune
infrastructure commune de distribution interne. Cette volont peut cependant se buter
aux contraintes budgtaires ou au cloisonnement dpartemental. Par exemple, les
fournitures mdicales striles sont gres par le personnel de la pharmacie. Cette
sparation exige des ngociations entre les services logistique et la pharmacie en vue
darriver des compromis pouvant se traduire par une rduction de la performance globale
du systme logistique;
! Les enjeux logistiques sont intgrs lors de la conception des devis des nouveaux
tablissements (par exemple prsence dascenseurs ddis au transport);
! La prsence de personnel ayant une formation et une exprience mdicale au sein du
service de logistique. Celle-ci procure une interface entre les exigences du service
logistiques et les ralits vcues au niveau des units de soins;
! Le dveloppement dune infrastructure technologique favorisant la mise en valeur du
capital humain. Par exemple, le systme de double casier dgage le personnel soignant
des tches associes la gestion des stocks lunit de soins. Le systme de transport
lourd et lger (AGV et valisettes) valorise lemploi des manutentionnaires qui
noccupent plus une grande partie de leur temps dplacer des fournitures entre les
magasins et les services utilisateurs;
! Linfrastructure et la rpartition des tches sont conues dans le but de maximiser la
fluidit dans la circulation de la matire.
! Les tablissements nont pas dvelopp de formules de partenariat avec des fournisseurs.
! Les systmes dinformation sont peu dvelopps. De plus, ceux en place ne sont pas
exploits leur plein potentiel en ce qui concerne les donnes pouvant tre extraites pour
valuer la performance.
1
STORPER, C.; LABROUVE, H. Une exprimentation logistique au CHU de Montpellier :
valuation dun robot autonome, Techniques hospitalires, juillet-aot 1996, p. 32-34.
2
STORPER, C.; LABROUVE, H. Une exprimentation logistique au CHU de Montpellier :
valuation dun robot autonome, Techniques hospitalires, juillet-aot 1996, p. 32-34.
55
56
SECTION 3 - PRATIQUES LOGISTIQUES NERLANDAISES
3.1 Description de lenvironnement

Les Pays-Bas sont un pays comptant une population de 15,5 millions dhabitants. Un
accroissement du commerce mondial combin une politique conomique saine se sont
traduits par une conjoncture conomique favorable permettant une rduction du taux de
chmage depuis 1994. Ainsi, en 1997, la croissance du PIB tait presque de 4 % alors que le
taux de chmage se situait 4,6 %, reprsentant ainsi lun des plus bas taux en Europe
occidentale. Le dficit de ladministration publique, qui se situait 1,4 % du PIB en
1997, tait un des meilleurs rsultats de lUnion europenne. Cette situation conomique
favorable prend sa source dans une politique de modration salariale initie depuis de
longues annes et complte par une drglementation. Le faible taux de chmage nefface
pas la ralit que 2,5 millions des 10,6 millions des Nerlandais gs de 15 64 ans nont
pas un emploi rmunr (allocation de chmage, allocation de maladie, prretraite). Une
caractristique de lconomie nerlandaise est la part importante occupe par le secteur des
services (plus de 73 %, le pourcentage le plus lev des pays de lEurope occidentale).
On retrouve trois niveaux dintervention dans le systme de sant nerlandais. Au niveau

central, il y le ministre de la Sant et de la Protection sociale qui assume un rle de
rglementation concernant la programmation, le financement et les assurances sociales. Il
dtermine les orientations en matire de tarifs, de prix des biens et des honoraires des
professionnels exerant dans le secteur. Au niveau rgional, il y a les communes et les 12
provinces qui ont des pouvoirs importants en ce qui a trait lorganisation des soins. Les
organismes rgionaux voient la mise en pratique des objectifs nationaux. Finalement, au
niveau local, les municipalits grent les services de sant qui sont financs par la fiscalit
gnrale.
La grande majorit des tablissements de soins (88 %) relvent du secteur priv non lucratif
et forment ainsi des fondations distinctes3. Les autres appartiennent au secteur public.
1
Les informations de cette section proviennent principalement de GROSSER, A. Les pays dEurope
occidentale, Notes et tudes documentaires, n 5076-77, 1997.
2
Les informations de cette section proviennent principalement de DURIEZ, M.; LEQUET-SLAMA,
D. Les systmes de sant en Europe, Paris, Presses Universitaires de France, 1998, 127 p.
3
La plupart des organismes sans but lucratif (OSBL) prennent la forme dune entit juridique
appelle stichting (fondation). Les capitaux propres dune fondation ne sont pas dtenus par des
actionnaires ou des membres. Elle nest pas tenue dinclure un but caritatif dans ses statuts ou dans
ses oprations. Les autorits fiscales confirmeront le statut dOSBL caritatif sur demande. Seuls les
rsidents des Pays-Bas peuvent bnficier du rgime fiscal privilgi. Les fondations et associations,
caritatives ou non, bnficient dune exemption totale de limpt sur le revenu des socits.
Laspect caritatif a un impact au niveau de limpt sur les dons et sur les successions. Un
OSBL remplit les conditions requises pour obtenir le statut caritatif ds quil est au service de
lintrt gnral, par opposition aux intrts privs. Rfrence : International Fiscal Association -
57
lexception des 9 hpitaux universitaires, administrs et grs par ltat, 90 % des

tablissements de court sjour, 60 % des tablissements mdicaliss pour personnes ges et
90 % des tablissements psychiatriques sont privs.
partir de 1983, alors quon introduisait le budget global, les pouvoirs publics instauraient
une politique de restructuration et de restriction des capacits hospitalires. La densit en
lits de soins aigus est alors passe de 4,5 pour 1000 habitants en 1983 3,7 en 1994. Le
nombre dhpitaux a galement diminu cause des fusions entre les diffrentes catgories
dtablissement. En 1988, il y avait 191 tablissements et en 1993, ce chiffre avait chut
154. De plus, ces dernires annes, la dure dhospitalisation est passe de 15 jours 10,7
jours en 19921.
Jusqu un certain seuil de revenus, les Nerlandais bnficient dun systme de Scurit
sociale. Au-del, seule ladhsion des assurances prives est possible. Pour les traitements
longs et onreux, une mme assurance couvre tous les citoyens quel que soit leur niveau de
revenu. Lassurance-maladie obligatoire est organise selon deux modalits distinctes.
Ainsi, les dpenses pour les soins ordinaires sont couvertes presque entirement par des
cotisations et des primes dassurances. Ces dernires couvrent 85 % des dpenses tandis que
10 % sont finances par ltat et 5 % par les mnages. Le financement des risques mdicaux
graves est assur par la loi gnrale sur les frais exceptionnels de maladie.
650 000 personnes exercent leurs activits principales dans le secteur de la sant, soit 10 %
de la population active. En 1995, on retrouvait au Pays-Bas 2,3 mdecins pour 1000
habitants. Les mdecins gnralistes ont essentiellement une pratique librale, ils sont le
point de passage oblig avant tout recours ventuel aux soins secondaires. Conventionn
avec une caisse de Scurit sociale, le mdecin gnraliste est pay directement par celle-ci
la capitation dgressive partir dun certain seuil de clientle. Les mdecins spcialistes
assurent la fois les soins de ville en polycliniques et les soins en tablissements hospitaliers
publics. Seuls 6 % des patients sadressent directement eux.
La chane logistique hospitalire est caractrise par labsence de groupes dachats, la

prsence de nombreux distributeurs et manufacturiers et le faible recours aux technologies
de linformation (lEDI est prsentement absent des centres hospitaliers. Toutefois, des
projets existent en ce sens.). De plus, il ny a pas en tant que tel de processus formel dappel
doffre.
Dans de nombreux cas, les produits pharmaceutiques sont grs par une organisation (ou
fondation), distincte de ou des hpitaux quelle dessert, qui peut tre physiquement situe
tant lintrieur qu lextrieur de lhpital. La pharmacie hospitalire gre lensemble des
activits dachat ou de distribution aux units de soins, ou dlgue une partie ou lensemble
1999 Eilat Congress, Cahiers de droit fiscal international, Taxation of non-profit organizations,
Volume LXXXIVa, Kluwer Law International, The Netherlands.
1
Ministre du Bien-tre, de la Sant et de la Culture, La sant aux Pays-Bas, Fact Sheet, n 7,
1993, 8 p.
58
de ces activits au personnel de lhpital1. Les produits sont gnralement distribus aux
patients en format unidose2.
3.2 Streekziekenhuis Midden-Twente

Le Streekziekenhuis Midden-Twente (SMT) est un hpital de taille moyenne (404 lits) situ
Hengelo quelques kilomtres de la frontire allemande. Rsultat de la fusion des hpitaux
Queen Juliana et Gerhardus Majella en 1977, cet hpital dispose dun budget dopration de
lordre de 105 millions de florins (approximativement 79 millions $3). On y retrouve environ
16 dpartements cliniques (units de soins) de quelque 24 lits chacun. Le bloc opratoire
compte 6 salles o on y a ralis environ 14 000 oprations en 1998 (chirurgies ncessitant
une hospitalisation dune journe ou plus). Avec la fusion rcente des hpitaux de Hengelo
et dAlmelo (une ville voisine), ces derniers formeront un complexe de quelque 1000 lits4.
Des rnovations importantes ont t ralises entre 1987 et 1990 au vieil hpital Queen
Juliana. On note galement la construction dun tablissement adjacent pour les patients qui
dsirent prolonger leur convalescence (patients ncessitant 30 minutes de soins par jour).
Du nom de Zhotel, pour dsigner un lieu de rsidence o on y reoit galement des soins,
ce complexe permettra aux patients qui dbourseront une somme denviron 200 florins par
jour (150$), de poursuivre pendant quelques jours leur convalescence avant de retourner
leur domicile. Les sommes ainsi recueillies contribueront au financement du centre
hospitalier.
La structure organisationnelle de SMT est typique des structures des hpitaux nerlandais. Il
y a donc une direction bicphale (direction mdicale et direction gnrale) laquelle se
rapporte des directeurs de section (section manager), soit : un ple clinique se composant
principalement des soins infirmiers (cluster manager) et du bloc opratoire auquel se
rapporte la strilisation; un ple ambulatoire o lon retrouve notamment la clinique externe;
un ple comptabilit et finance; et un ple installations (facilities) comprenant les groupes
techniques (maintenance des quipements), ladministration, la restauration et un groupe
ciblant les activits internes (internal affaires). Cest dans ce dernier que lon retrouve les
achats (fonction staff), la logistique et ladmission, les services aux patients et lentretien
mnager.
3.2.2 La logistique
Les activits logistiques sont principalement sous la responsabilit du service de la logistique.

Le chef de ce service a la responsabilit du magasin central (fournitures mdicales striles et non
1
Il ny a pas de contraintes lgales pour que le personnel logistique de lhpital gre la distribution
des produits pharmaceutiques aux units de soins.
2
Trois distributeurs du rseau de la sant reconditionnent les produits pharmaceutiques dans des
emballages individuels.
3
Nous retenons un taux de change de 1 florin pour 0,75$ canadien.
4
Toutefois, les chiffres prsents et les activits dcrites ne concernent que le premier hpital.
59
1
striles , des fournitures de bureau, formulaires, produits dentretien mnager, de certains produits
2
alimentaires utiliss par les units de soins (caf, sucre, etc.) ), de la distribution interne aux units de
soins, de la lingerie, du transport des patients, de limprimerie, du courrier, de la gestion des dchets
3
et de ladministration des achats (lancement des commandes, suivi, prix, renseignements divers, etc.) .
Ces activits requirent la participation de 14 employs. Le budget total dapprovisionnement pour
lachat de fournitures diverses est de 18 millions de florins (13 500 000$) (incluant les contrats
dentretien) auxquels sajoute un budget de 5 millions de florins (3 750 000$) pour lachat
dquipements, dinstrumentation, etc.
Quant la ngociation de contrats et aux autres activits plus stratgiques (politiques et

procdures, etc.), elles sont assures par le service des achats proprement parler o on
retrouve essentiellement un individu qui sacquitte de ces activits (purchase advisor).
Dautre part, les produits pharmaceutiques sont grs par la pharmacie qui est en fait une
organisation distincte de lhpital et qui possde ses propres employs. On doit noter quil
ny a pas, contrairement la France, de contraintes (lgales ou autres) empchant un
employ logistique dassurer la distribution de produits pharmaceutiques lunit de soins4.
Pour sacquitter de ces tches, on utilise un systme intgr

(approvisionnement/comptabilit). Suite la fusion avec lhpital de Almelo qui a
rcemment implant le systme SAP, SMT prvoit implanter son tour SAP lan prochain
(2000-2001).
de ltablissement. Noter que lon compte deux cycles de rapprovisionnement distincts, lun
pour les produits stocks au magasin central et lautre pour la lingerie stocke dans un autre
entrept (galement situ lhpital).
Prise de commandes aux units de soins : SMT utilise un systme double casier (plein-
vide) pour grer lensemble des fournitures stockes au magasin central. Les units sont
rapprovisionnes une fois par semaine, sauf en de rares exceptions (par exemple pour le
bloc opratoire qui est rapprovisionn 2 fois par semaine). Ce sont les employs de la
logistique qui sacquittent des diffrentes tches, de la lecture des codes barres sur les
tiquettes au rapprovisionnement des casiers vides.
Prparation des commandes : une fois les donnes tlcharges, le systme informatique
produit la liste de prlvements (picking list). Les produits sont prlevs et placs sur le
1
Aux Pays-Bas, les produits striles doivent tre stocks au magasin dans un local distinct des
produits non striles. Au niveau des units des soins, ils doivent tre entreposs dans des cabinets
ou armoires ferms.
2
Selon le chef de la logistique, environ 1 500 articles diffrents sont en stock (incluant la lingerie).
Le niveau de stock moyen est estim entre 5 6 semaines soit 400-450 000 florins (300-338 000$).
3
Leffectif de ce dpartement est rparti comme suit : 6 personnes travaillent au magasin, 2 au
transport (distribution), 2 au transport des patients, 1,5 limprimerie, 1,5 aux achats et une
personne au courrier pour un total de 14 personnes en plus du chef de dpartement.
4
Dailleurs dans certains cas (par exemple vacances, maladie ou autres), ce sont des employs de la
logistique qui effectuent cette tche.
60
chariot de livraison en fonction du local lintrieur de lunit de soins laquelle ils sont
destins.
Livraison des commandes aux units de soins : les produits sont livrs dans des chariots
de transport (armoires) tirs par un vhicule lectrique. On utilise typiquement un corridor
souterrain pour les dplacements mais on ne dispose pas dascenseurs ddis. Les ascenseurs
sont suffisamment grands pour accommoder la fois le vhicule et le chariot. En 1997, 112
987 articles de tous les produits stocks au magasin ont ainsi t livrs (incluant la lingerie
dont la livraison par le magasin a dbut en novembre).
Rangement des produits : les produits sont rangs par lquipe logistique. Une liste des
produits livrs (delivery list) accompagne la livraison, ce qui permet en principe de vrifier
et de cocher les produits livrs1. Sur cette liste est indiqu le cot de larticle de faon
sensibiliser le personnel2.
des seuils minimum et maximum ont t tablis. Quand le niveau des stocks dun produit
atteint ou descend sous le seuil minimum, une commande est lance au fournisseur. On
compte une dizaine de fournisseurs principaux pour les fournitures mdicales (60-70
fournisseurs au total pour ces fournitures et au total 437 fournisseurs pour lensemble des
produits). En 1997, un total de 6 380 bons dachat ont t ainsi gnrs auprs de ces 437
fournisseurs (2 193 pour les produits stocks au magasin et 4 187 pour les achats directs3).
Paiement : le paiement des factures est effectu par la comptabilit.
La description sommaire de la chane logistique interne permet didentifier des faons de

faire qui procurent des gains suprieurs.
a) Systme double casier
SMT a t le premier hpital implanter il y a une dizaine dannes le systme double

casier. Le fonctionnement est le mme que dcrit prcdemment (cf. cas franais).
Lorsquun casier est vide, ltiquette est fixe un rail dclenchant ainsi le processus de
rapprovisionnement lors de la tourne hebdomadaire de lquipe logistique. Toutefois, la
diffrence de certaines pratiques observes en France, il ny pas de mcanisme de
compensation. Ainsi, mme sil ne reste que quelques units dans le casier la journe mme
de la lecture, on ne retirera pas ltiquette du casier. On utilise donc les paramtres de base
recommands par MEDI-MATH sans aucun autre ajustement, soit dans chaque casier une
quantit correspondant 7 jours de consommation plus 2 jours de stock de scurit. Ces
quantits sont typiquement mises jour une fois lan. Lors de priodes de pointe, on livrera
1
Nous navons pas t en mesure de nous assurer que cette tche de vrification est bel et bien
effectue dans tous les cas.
2
Selon un responsable de la socit MEDI-MATH, certains centres hospitaliers incluent, dans ce
cot, les cots du processus de gestion des produits en question.
3
Pour un total de 19 008 articles commands (8 826 articles stocks au magasin et 10 182 articles en
achat direct).
61
des quantits supplmentaires qui seront conserves temporairement dans une zone de
stockage distincte lunit de soins. Sil y a pnurie, un appel tlphonique suffit pour faire
livrer, dans les plus brefs dlais, une quantit correspondant au contenu de deux casiers. Si
une pnurie survient au magasin, on tente alors de localiser les units de soins qui auraient
en stock le produit en question. Aucune mesure de performance nest utilise pour valuer le
niveau de service interne ou externe. Selon le chef du dpartement de la logistique, les
principaux avantages dun tel systme sont : rduction des stocks (magasin et units de
soins), rduction des produits prims, retrait aux infirmires de tches non relies leur
domaine dexpertise, productivit accrue (automatisation et spcialisation des tches), etc.
Chaque unit de soins est numrote (ex. 7410). lintrieur de chacune delle, les
diffrents locaux ou points de stockage (par exemple pour les fournitures mdicales, la
lingerie, les formulaires, les fournitures de bureau, les produits alimentaires, etc.) sont
numrots suivant le sens des aiguilles dune montre (ex. 01). leur tour, les modules de
chaque local sont numrots suivant la mme logique (ex. 08), puis les sections (ex. 03) et
les casiers (ex. 01). Lors de la lecture du code barres, cest en fait cette adresse qui est
emmagasine (ex. 7410-01-08-03-01) et tlcharge dans le systme informatique qui
associera cette adresse le bon produit et la quantit contenue dans un casier.
Lors de sa tourne, le membre de lquipe logistique, qui est confie la tche de lecture des
codes barres, vrifie galement sil ny a pas dtiquettes fixes des casiers vides. Un
formulaire est prvu pour informer la direction des units de soins que, lors dune tourne,
des tiquettes ont t oublies ou que des produits ont t retrouvs dans un mauvais casier
ou pour toute autre anomalie. Le chef du service logistique intervient personnellement
auprs de la direction du service lorsque plus de 15 erreurs ont t dceles. Dans les faits,
on constate que dans plusieurs units de soins, une personne est charge de placer les
tiquettes sur le rail une fois par semaine avant larrive de la logistique plutt que de placer
ces tiquettes au fur et mesure que les diffrents casiers se vident. Le chef de la logistique
insiste pour laisser aux soins infirmiers la responsabilit de fixer ltiquette sur le rail de
faon ce qu'ils se sentent impliqus dans le processus1.
Sauf en de rares exceptions, les quantits livres sont comptes lunit et non pas livres en
fonction du format demballage. MEDI-MATH encourage cette pratique. Les principaux
arguments formuls sont les suivants :
! Par ce geste, la logistique soulage les soins infirmiers de cette tche (temps
logistique vs temps soins infirmiers);
! Les produits livrs lunit requirent moins despace de stockage;
! Dans un souci de grer les dchets, il est prfrable de se dpartir de la bote ou du
contenant demballage au magasin plutt qu lunit de soins2;
! Cette pratique permet de mieux synchroniser loffre la demande et en consquent
de rduire le niveau des stocks;
! Cette pratique vite la formation de nids dcureuil.
1
La socit MEDI-MATH insiste galement sur limportance de ce geste et de la responsabilit qui y
est attache.
2
Lors de la livraison de grandes quantits, la logistique effectue le prlvement en fonction du format
demballage et retire les produits du contenant lors de leur livraison dans les casiers. Le contenant
vide est ensuite ramen au magasin.
62
Fait noter, les produits sont dans bien des cas conditionns dans des formats facilitant un
tel compte individuel. Par exemple, les seringues sont emballes en blister de 10 units
dtachables, les tubes prlvement viennent en plateau de 50, etc.
Des donnes collectes en 1998 par la direction de la logistique sur une priode de 26
semaines montrent une moyenne de 75,5 heures personnes par semaine pour
rapprovisionner lensemble des units de soins en fournitures provenant du magasin (50,1
heures) et de la lingerie (25,4 heures). Ce temps inclut la lecture (11,7 %; incluant le
dplacement), le prlvement (41,8 %) et le rapprovisionnement (46,5 %; incluant le
dplacement).
Implant la fin des annes 1980 en remplacement dun systme manuel dcentralis de
rquisitions internes, ce systme a t dploy et adapt au fil des ans pour grer la presque
totalit des produits, exception faite des produits pharmaceutiques. Ainsi, outre le systme
double casier pur, le systme dtiquettes est galement utilis dans une formule par level
ou top up o on indique sur une liste la quantit commander (principalement pour les
produits alimentaires que lon retrouve dans les units de soins1)2. Lors du tlchargement,
ces quantits sont entres et remplacent les quantits standards par casier. On utilise
galement ce systme dtiquettes pour indiquer la logistique les produits qui doivent tre
commands suivant un processus de gestion interne autre que le double casier (par exemple
pour les fournitures de bureau).
b) Processus de normalisation de produits
Un comit permanent (Product Steering Committee) encadre le processus dintroduction des

nouveaux produits ou de changements aux produits existants (une fois tous les mois ou
deux mois pour une rencontre de 1 1,5 heure)3. Ce comit est principalement compos des
personnes suivantes :
! Mdecins (3);
! Chef dunits de soins (soins intensifs, anesthsie, urgence);
! Reprsentant du ple clinique (1).
Comme conseillers
! Pharmacien;
! Conseiller aux achats (purchasing advisor);
! Chef de la logistique;
! Personne responsable de la prvention des infections.
1
Une des raisons lorigine de ce choix tait la prsence de cabinets de rangement pour ces produits
quon ne voulait pas, pour des raisons financires, remplacer par des modles pouvant permettre une
gestion plein-vide.
2
Noter que la version la plus rcente du logiciel SMDS de la socit MEDI-MATH permet de grer
directement le rapprovisionnement en mode par level ou top up par lentremise dun lecteur
optique muni dun clavier.
3
Pour tous les produits lexception des produits pharmaceutiques, des matires premires
ncessaires la production des mdicaments, des fournitures de bureau, de la nourriture et des
fournitures dentretien ayant un caractre technique.
63
De plus, des groupes de travail (task forces) ad hoc sont forms pour travailler sur des
dossiers ponctuels (par exemple, allergie au latex, changement de fournisseur de sutures,
etc.) et formuler une recommandation au comit qui entrine ou non la dcision. Pays du
consensus, selon le chef de la logistique, on russit toujours sentendre. Ce dernier se
souvient toutefois dune situation (un cas de sutures) o il tait impossible de sentendre, des
mdecins nacceptant pas le choix de leurs collgues. Le directeur gnral a d intervenir et
imposer le statu quo. Cinquante pour cent des conomies ralises la premire anne (en
utilisant un produit plutt quun autre) peuvent tre utilises par les dpartements concerns
des fins de formation, tudes, soins aux patients, fournitures, amnagement/dcoration, etc.
Aussi, de faon gnrale, la logistique peut dans une certaine mesure proposer, voire
imposer, lutilisation de produits quivalents. Si lon insiste pour utiliser un produit
diffrent, une note en ce sens doit tre adresse au comit.
Une des consquences de cet effort permanent de normalisation est le faible pourcentage des
produits hors stocks (achats directs) par rapport aux produits stocks au magasin central. Le
chef de la logistique estime 5 % les produits en achat direct (en termes dunits de stock
SKU) pour une unit de soins typique et 20 % pour le bloc opratoire1, 2, 3 . Ainsi, non
seulement on cherche normaliser lutilisation des produits mais on privilgie galement
une gestion centralise des stocks par lentremise du double casier.
La performance de ce comit est value annuellement (valuation de la performance de

chaque article introduit). Le bilan est prsent dans le rapport annuel de lhpital.
3.3 Academisch Ziekenhuis Groningen

LAcademisch Ziekenhuis Groningen (AZG) est un hpital universitaire de quelque 6 000

employs et 1 056 lits regroups en 19 services. Il est situ Groningen au Nord des Pays-
Bas.
De construction rcente (1984-1995), cet immense complexe hospitalier agrandi de

nombreuses reprises possde notamment 23 salles dopration. Approximativement 21 000
interventions sont pratiques annuellement (incluant 4 6 000 chirurgies dun jour4).
Contrairement aux autres hpitaux, 20 % de son budget provient du ministre de la Sant,
lautre 80 % provenant des compagnies dassurances5.
1
Les lentilles et les produits orthopdiques sont en consignation.
2
Selon le chef de la logistique, environ 70 % des produits cods sont des produits stocks au magasin
contre 30 % pour les achats directs (nombre important de produits mais volume dutilisation
moindre).
3
Typiquement, tout produit dont le cot est suprieur 1 500 florins (1 125$) est trait comme un
investissement. De plus, on considre la possibilit de grer ces produits partir du magasin
central.
4
Avec la construction dun nouveau centre ambulatoire, on prvoit atteindre rapidement un rythme de
10 15 000 chirurgies dun jour par an.
5
Dans le cas des hpitaux de type fondations, 100 % du budget provient de ces dernires.
64
Un comit de direction duquel relve les directions financires, ressources humaines , mdicales et
service (service management) gre la destine de ce centre universitaire.
3.3.2 La logistique
Le service de la logistique compte quelque 95 employs rpartis au sein de 4 principaux

secteurs dactivits : les achats (achats annuels de lordre de 100 millions de florins ou 750
000$; 15 employs), lentrept central (30 employs), le transport interne (transport par
vhicules lectriques; 15 employs) et la distribution et le transport (35 employs). Le chef
du service relve du vice-directeur de la gestion des installations (facilities management) qui
relve son tour du directeur Service Management.
Lentrept central, situ 1 km de lhpital, compte environ 3 800 produits incluant les
fournitures mdicales (environ 900 produits; budget de lordre de 35 40 millions de florins
ou de 25 30 millions $), les fournitures de bureau, les produits dentretien, les produits
alimentaires (environ 1 200 produits), les formulaires, les fournitures de laboratoires et le
matriel pour la maintenance des quipements. En ce qui a trait aux produits
pharmaceutiques, ces derniers sont grs par la pharmacie qui est en fait une organisation
distincte de lhpital possdant ses propres employs. Pour ce qui est de la lingerie, on fait
aussi appel un fournisseur extrieur.
Le service des achats met annuellement quelque 22 000 bons dachats den moyenne 5 6
articles1 auprs de 900 fournisseurs, dont 300 fournisseurs de fournitures mdicales (80
fournisseurs principaux).
Depuis 1989, les units de soins sont rapprovisionnes par un systme de par level ou top
up2. Les fournitures mdicales sont typiquement rapprovisionnes une fois par semaine
(deux fois par semaine pour les soins intensifs) alors que les produits pharmaceutiques et la
lingerie sont rapprovisionns tous les jours. Quant la collecte des rebuts, elle est
galement effectue quotidiennement. Trente-cinq employs sont affects au transport et
la distribution (2 quarts de travail la semaine et un quart la fin de semaine). Quelque 1 500
chariots sont ainsi transports chaque jour (2 000 3 000 botes seulement pour les produits
stocks lentrept central). Selon le chef de la logistique, lintroduction du par level a
permis initialement de rduire les stocks de lordre de 30 %. La mise jour des quotas est
effectue une fois par anne.
Prise de commandes aux units de soins : une fois par semaine, un membre de lquipe
logistique fait la tourne de plusieurs dpartements pour faire la lecture des produits
commander et entrer la quantit commander (inventaire sommaire). Environ 200 produits
sont stocks dans chaque unit de soins (300 400 aux soins intensifs). Le contenu du
lecteur est ensuite tlcharg dans un poste prvu cet effet au sous-sol de ldifice (tunnel).
1
Certains bons dachat, particulirement au niveau de la nourriture, peuvent contenir plus de 100
articles.
2
Avant lintroduction du systme par level, AZG utilisait une systme manuel de rquisition interne.
65
Prparation des commandes et livraison aux units de soins : une liste de prlvements
est imprime lentrept central. Les produits sont ensuite livrs lhpital par camion.
lintrieur de lhpital, les produits sont achemins aux diffrents services par lentremise
dun tunnel souterrain1, faisant approximativement 750 mtres de longueur et plusieurs
mtres de largeur, quempruntent des vhicules lectriques pour atteindre quelque 7
ascenseurs ddis (capacit 2 chariots). Aux diffrents tages, une pice larrire de
lascenseur sert de zone de stockage temporaire des chariots en attendant la livraison aux
units de soins, de faon ne pas engorger inutilement les corridors. Pour les fournitures
mdicales, les produits scanns sont typiquement rapprovisionns le lendemain (parfois le
surlendemain).
Rangement des produits : les produits livrs sont placs dans les diffrents modules ou
armoires par lquipe logistique. En ce qui a trait au bloc opratoire, la livraison se fait aux
portes du bloc. Une quipe interne gre le processus de rapprovisionnement (par level) et
range les produits.
La logistique assure galement, de faon continue, le transport des instruments propres et

souills (liaison sche) entre la strilisation et le bloc opratoire (de 6h 23h).
Selon le chef de la logistique, le niveau de service aux units de soins est de lordre de
98 % 99 %. Aucune statistique nest disponible quant au taux de rotation des stocks. Le
chef de la logistique estime ainsi 20 par semaine le nombre durgences pour les produits
stocks lentrept et entre 5 8 pour les produits hors stocks (achats directs). Une
vrification pralable dun membre de lquipe logistique sera effectue pour confirmer la
pnurie.
Un systme intgr nomm Hiscom et dvelopp originellement pour les besoins des centres
universitaires (maintenant distribu par Baan) gre les activits logistiques et comptables.
Diffrents projets pilotes ont prsentement cours, notamment en ce qui a trait au

rapprovisionnement de deux units de soins selon une quantit standard (pour 30 % 40%
des produits de lunit)2 ainsi qu lintroduction dune liaison froide au niveau des repas.
On prvoit dici deux ans la construction dun nouvel entrept qui servirait les besoins de
lhpital.
3.3.4 Les pratiques logistiques observes
Gestion des dchets et recupration
Nos observations ont cibl en particulier la gestion des dchets. Lhpital de AZG trie
quotidiennement le verre (bouteilles), le carton et certains produits chimiques (les
cartouches dimprimantes, les piles, etc.). Les produits plastiques, tant donn leur grande
varit, ne sont pas recycls, sauf de rares exceptions. Cette attention particulire apporte
la rcupration des matires sinscrit dans le cadre dune rglementation gouvernementale
mise en place il y a une dizaine dannes.
1
On retrouve galement au sous-sol quelques locaux et aires dentreposage de chaque ct du tunnel
en question.
2
Cette pratique sapparente une programmation des approvisionnements linterne.
66
Le tri des dchets est effectu par les soins infirmiers et ncessite, selon le chef de la
logistique, environ 5 10 minutes par jour par dpartement. Des contenants de diffrentes
couleurs sont utiliss pour identifier le contenu et faciliter le tri (incluant les dchets
dangereux). Une fois par jour, les rebuts de toute sorte (produits recycler, dchets
contamins, etc.) sont cueillis par la logistique. Un fournisseur unique recueille son tour
quotidiennement ces dchets pour les distribuer dans les diffrentes filires. Annuellement,
AZG dpense pour ces activits quelque 1,5 million de florins (1,125 million $) dont la
moiti est dpense dans la destruction des dchets dangereux (hospital wastes).
3.4 Ziekenhuis Nij Smellinghe

Lhpital de Nij Smellinghe est situ Drachten au nord des Pays-Bas. Cet hpital possde
340 lits, 5 salles dopration en plus de deux salles pour les activits ambulatoires
(polyclinique). Son budget dopration est de lordre de 50 millions $. Il a accueilli quelque
10 400 patients qui ont sjourn 88 000 jours. Annuellement, 8 000 interventions
chirurgicales y sont ralises (incluant les chirurgies dun jour).
Sa structure organisationnelle est compose des volets clinique (qui inclut le bloc
opratoire), polyclinique (clinique externe) et dun volet installations o lon retrouve le
service de la logistique, les achats (comprenant les volets commande et ngociation), la
restauration et lhtellerie, lentretien (qui a galement la responsabilit de la gestion des
dchets), la scurit et un ensemble dactivits techniques (rparation et entretien
dinstruments, lectricit, plomberie, etc.). Outre ces trois grands volets, on retrouve les
finances, les ressources humaines et les relations publiques. Ces fonctions staff ainsi que les
trois volets prcdents se rapportent la direction gnrale (CEO).
Contrairement aux autres centres visits, la pharmacie nest pas une organisation distincte.
Les achats sont assums par le service des achats de lhpital.
3.4.2 La logistique
Le service de la logistique a principalement la responsabilit de lentreposage et de la

distribution (incluant les fournitures mdicales, les fournitures de bureau, les produits
dentretien, la lingerie, le courrier et le transport des patients), la strilisation (o sont
galement entreposes les fournitures mdicales striles1) et la logistique patient (patient
logistics). Cette dernire activit a trait laffectation des ressources au bloc opratoire et
lensemble des activits cliniques de lhpital.
Quant aux activits dachat (commande et ngociation), elles sont assumes par un service
distinct qui relve galement du directeur installations. Le budget total dachats est de 16
1
La strilisation est adjacente lentrept central.
67
millions $. Environ 6 000 bons dachats sont mis annuellement auprs de 300 fournisseurs
rguliers en plus des quelque 600 fournisseurs occasionnels1.
Le Nij Smellinghe utilise un systme double casier. Typiquement, les units sont
rapprovisionnes une fois par semaine par le service de la logistique (le dlai de
rapprovisionnement est de lordre de 4 heures). Le rapprovisionnement du bloc opratoire
est assur par un employ de la strilisation (relevant de la logistique) qui travaille au bloc (4
employs de la strilisation peuvent tour de rle assumer cette fonction)2. Cet employ
prpare galement le matriel pour les prochaines interventions chirurgicales3.
Lorsquil tait mesur, le niveau de service aux units de soins tait, selon les dires du
responsable de la logistique, de lordre de 98,5 %. Cette pratique a t interrompue faute de
temps. Le taux de rotation des stocks de lensemble des produits est estim 12 (le niveau
des stocks est estim 400 000 florins ou 300 000$). limage des autres hpitaux visits,
une forte proportion des produits est stocke lentrept central; on garde donc trs peu de
produits hors stocks. Dautre part, une proportion importante de fournitures mdicales
(striles et non striles) est acquise auprs dun distributeur. Ainsi, les quelque 50
fournisseurs qui livraient directement au centre hospitalier, livrent maintenant ce
distributeur qui, en retour, fournit presque quotidiennement les produits en question au
centre hospitalier. Selon le responsable de la logistique, le recours des distributeurs est une
tendance nouvelle aux Pays-Bas.
Quant au paiement des fournisseurs, il est ralis par la comptabilit suivant lautorisation
des achats. On tolre une marge derreur dau plus 1 % ou 5 florins (3,75$). Les activits
logistiques et comptables sont intgres et gres par le logiciel Shared Medical System
(SMS).
3.4.4 Les pratiques observes
Nous nous sommes principalement concentrs sur le projet dimpartir lentreposage des
fournitures au distributeur, dont il a t question la section prcdente, et sur les activits
de logistique patient.
a) Impartition
En octobre prochain (1999)4, on compte dmarrer un projet pilote dimpartition de la

fonction entreposage. Selon ce qui est prvu, la logistique conserverait les activits de
scannage et de distribution aux units de soins. Les besoins seraient communiqus
directement par EDI au distributeur qui livrerait la rception dans des contenants
1
Selon le chef de la logistique, chaque bon dachat contient en moyenne 10 articles (cette donne
nest toutefois pas disponible).
2
Noter que les Pays-Bas exigent que les personnes travaillant la strilisation reoivent une
formation spcialise dans le domaine.
3
Noter quune loi interdit le stockage permanent de fournitures dans les diffrentes salles dopration.
4
En dcembre 1999, nous apprenions que le projet tait report au dbut de lan 2000 cause de
problmes rencontrs par le distributeur (logiciel, intgration de centres de distribution).
68
rutilisables et dans un dlai de 24 heures, les quantits identifies en fonction des besoins
spcifiques des diffrentes units de soins. Dans ce scnario, le rle de lentrept actuel
serait limit aux activits de transbordement.
De plus, on envisage une gestion par exception o seuls les produits manquants seraient
communiqus et o la rception dclencherait le paiement du distributeur (llimination de la
facture est prvue pour lan 2001). Des arguments conomiques sont voqus pour justifier
ce projet (main-duvre, espace, etc.)1. Sajoute cette argumentation le fait que la gestion
de lentrept ne correspond pas une activit-cl pour lhpital (core business).
Ce scnario novateur correspond en quelque sorte un stockless au quai, cest--dire une

forme de distribution aux units de soins que lon retrouve aux tats-Unis et dans certaines
provinces canadiennes. Toutefois, il ny a aucun prcdent aux Pays-Bas et, selon le chef de
la logistique, cette dmarche est accueillie avec scepticisme de la part de ses collgues
dautres centres hospitaliers2. Ces derniers craignent qu moyen terme le centre hospitalier
ne se retrouve dans une situation vulnrable.
b) Logistique patient
Tel que mentionn prcdemment, le service de logistique est galement responsable de

laffectation des ressources hospitalires au bloc opratoire et des diffrentes activits
cliniques qui lui sont relies. Autrefois sous la responsabilit du bloc opratoire/admission
(in take) puis de la polyclinique, cette tche a t transfre il y a environ 1 an la logistique
vu les problmes rencontrs sous les structures antrieures (longues listes dattente, capacit
inutilise, etc.). Malgr un scepticisme de la part de certains intervenants (running the OR
from the central store!), les problmes tant nombreux et la volont de les solutionner trs
forte, on a dcid de faire confiance la logistique qui, selon son directeur, jouit dune
bonne rputation dans lhpital.
Avec la prise en charge de ces activits par la logistique, une rvision des priorits
opratoires a t effectue en fonction de donnes historiques (plus rcentes). De plus, dans
le cadre dun projet pilote on a tabli une forme de partage des revenus entre les chirurgiens.
En dbut de semaine, a lieu une runion hebdomadaire (dune dure dune heure) concernant
le programme opratoire de la semaine suivante. Le but de cette rencontre est de rgler les
cas litigieux (removing the pain out of the schedule) lintrieur des plages horaires des
chirurgiens (priorits opratoires) ou des plages libres pour des raisons de congs ou autre.
Les participants cette rencontre sont :
! la logistique (chef et coordonnateur du service);

! le chef du bloc;
1
Le chef de la logistique souligne notamment le dpart la retraite demploys dans les quelques
prochaines annes. Noter que les employs nont pas demploi vie garanti et quils ne sont pas
employs de ltat.
2
Une formation en gestion dans une universit amricaine (programme MBA conjoint entre une
universit amricaine et nerlandaise) explique sans doute en partie lorigine de cette dmarche.
69
! un assistant anesthsiste;
! les secrtaires (2) des chirurgiens (volet polyclinique);
! un reprsentant du bloc (volet clinique).
Le programme est approuv par les chirurgiens le mercredi lors dune deuxime runion o
participent cette fois des chirurgiens, les responsables des soins intensifs, du centre
ambulatoire, et de la logistique (2 personnes), le chef du bloc et un anesthsiste. Cette
rencontre, dune dure dune heure, a galement pour objectif de planifier les activits des 4
semaines suivantes et de discuter de toute occasion damlioration.
Pour linstant, les outils utiliss sont limits (chiffrier Excel, etc.). On prvoit faire
lacquisition dun logiciel spcialis.
3.5 Autres hpitaux visits aux Pays-Bas

Deux autres hpitaux ont galement t visits, il sagit de lhpital Diakonessenhuis
(Utrecht) et de lhpital Elkerliek (Helmond). Ces visites ont cibl respectivement la
strilisation o est utilise la technologie transpondeur (Passive Transponder System) et la
pharmacie dcentralise.
3.5.1 Les pratiques logistiques observes lhpital Diakonessenhuis
Lhpital de Diakonessenhuis est un centre hospitalier de 378 lits situ Utrecht, la

quatrime ville en importance des Pays-Bas. La visite de cet hpital nous a permis dtudier
les activits de strilisation. Cette dernire relve du volet clinique alors que la logistique,
comme dans le cas des hpitaux prcdents, relve de la direction des installations. la tte
de lorganisation, on retrouve une direction mdicale et une direction gnrale.
La strilisation est organise autour des activits de nettoyage, dassemblage des plateaux (3
tables), demballage (1 poste; 2 personnes) et de strilisation proprement dite. Huit
employs se partagent ces tches selon les diffrentes priodes de la journe de faon
viter tout goulot dtranglement (1 quart de travail dbutant 7h30 et un autre 9h30)1. On
effectue cet hpital environ 12 000 interventions par an dans 8 salles principales en plus de
6 salles pour les chirurgies dun jour ou interventions mineures2.
Le service de strilisation a introduit il y a environ 18 mois la technologie du

transpondeur. Cette technologie permet de retracer les plateaux dinstruments travers les
diffrentes activits mentionnes. Les points de contrle sont situs au lavage (entre des
plateaux), lassemblage o la lecture du transpondeur permet dafficher lcran le
contenu des plateaux ou toutes instructions spciales3, lemballage et aprs la strilisation4.
De plus, le logiciel qui gre ces activits permet de compiler au besoin diffrentes
1
Selon le chef de la strilisation, un cycle complet requiert environ 3 heures.
2
Noter quil ny a pas de strilisation dappoint ou flash au bloc opratoire. Dailleurs, ce genre de
pratique est, selon les intervenants rencontrs, proscrit aux Pays-Bas.
3
De plus, les initiales de lemploy ayant assembl le plateau seront conserves en mmoire et
imprimes sur une tiquette appose sur lemballage.
4
On prvoit introduire un point de contrle au bloc opratoire.
70
statistiques (par exemple le temps de cycle, la frquence dutilisation de certains plateaux

permettant de planifier des tches de maintenance, etc.). Toutefois, ces statistiques ne sont
prsentement pas utilises. On prvoit, dans des phases ultrieures, numriser la photo de
chaque plateau/instrument de faon ce que ces renseignements soient disponibles lcran.
On souhaite galement introduire des stations de pesage permettant de contrler le nombre
dinstruments dans chaque plateau transitant entre le bloc et la strilisation afin de reprer
rapidement tout instrument manquant.
Le transpondeur permet didentifier un plateau donn comme le ferait un code barres. la

diffrence de ce dernier, il peut tre utilis dans diffrents environnements (environment
independent). De la taille dune pice de monnaie1, il rsiste aux tempratures leves et
peut tre lu suivant diffrents angles ou mme travers la plupart des matriaux. Le
fonctionnement du transpondeur est le suivant : le lecteur met un champ magntique
basse frquence (low frequency magnetic field) qui active le transpondeur. Chacun d'eux est
encod avec un numro unique (selon les donnes du fabricant, environ 500 milliards de
combinaisons sont possibles).
3.5.2 Les pratiques logistiques observes lhpital Elkerliek
Lhpital Elkerliek est un centre de prs de 400 lits2 situ Helmond au sud des Pays-Bas
quelques dizaines de kilomtres de la frontire belge. La visite de cet hpital nous a permis
de cibler les activits de la pharmacie qui, dans le cas prsent, sont gres par lhpital.
En dcembre 1995, on implantait le concept de pharmacie dcentralise ou depotek. Quatre

depoteks sont ainsi dploys lensemble de lhpital, chacun desservant quatre
dpartements denviron 24 lits. Chacune de ces rserves conservent les quelque 150
mdicaments les plus utiliss en plus des produits spcifiques certains patients. Un
systme dtiquettes inspir du double casier gre le rapprovisionnement de la rserve
partir de la pharmacie centrale.
Ainsi, les ordonnances des mdecins (format papier) sont amenes par les pharmaciens
adjoints la pharmacie centrale pour tre saisies sur informatique (une copie carbone
demeure lunit de faon assurer un suivi). Une fois les tiquettes autocollantes
imprimes, ces dernires retournent au depotek et lunit de soins3 avec, sil y a lieu, les
produits spcifiques non stocks la rserve. Au nombre dune quinzaine, contre trois
pharmaciens, ce sont les assistants qui rapprovisionnent de la sorte les rserves4 et les
chariots chambres/lits des units de soins5. On dit ainsi rapprocher les connaissances
pharmaceutiques des patients.
1
Certains modles sont encore plus petits.
2
Trois centres pour personnes ges sont aussi rattachs cet hpital.
3
Une fois lunit de soins, ltiquette autocollante est appose sur la copie crite la main de
lordonnance, bouclant ainsi la boucle.
4
Le rapprovisionnement des rserves semble dplaire certains assistants et pourrait tre fait par la
logistique.
5
Pour devenir assistants, les intresss reoivent une formation spcialise de 3 ans suivant le
secondaire.
71
De plus, cet hpital et de nombreux autres aux Pays-Bas utilisent un systme demballage
unidose. Ce conditionnement particulier est assur par quelques fournisseurs du pays qui
reconditionnnent ainsi les produits en question. Chaque comprim est donc emball
individuellement et identifi avec un numro de lot et une date de premption. Ce systme a
plusieurs avantages notamment en ce qui a trait la gestion des retours (produits non utiliss
par les patients mais toujours intgres) qui, lhpital Elkerliek, sont rintroduits dans le
circuit au niveau du depotek (donc sans devoir retourner la pharmacie centrale).
3.6 Synthse
Les cas nerlandais mettent en lumire les lments suivants :
! Typiquement, le service logistique relve de la direction des installations et a la

responsabilit de la gestion de lensemble des flux lexception des produits
pharmaceutiques (rappelons que dans de nombreux cas, la pharmacie est une fondation
distincte de lhpital). Quant la fonction achat, celle-ci fait gnralement partie
intgrante de la logistique. Toutefois, SMT, la fonction achat est une fonction staff
distincte de la logistique et cible principalement la ngociation dententes avec les
fournisseurs alors que le lancement et le suivi des commandes sont assurs par la
logistique. De plus, on note Nij Smellinghe, que la gestion du programme opratoire
est pilote par le service logistique;
! Le systme double casier est prsent dans environ 40 % des tablissements du pays.
Le cas SMT montre un dploiement trs important de ce dernier pour grer presque
lensemble des fournitures de ltablissement peu importe leur nature;
! De faon gnrale, beaucoup defforts semblent tre dploys pour normaliser
lutilisation des fournitures mdicales;
! travers diffrentes lgislations, ltat conditionne certaines pratiques notamment la
rcupration de certains produits, la strilisation (par exemple la strilisation flash est
interdite) et lentreposage des fournitures. Mentionnons entre autres que pour les
fournitures mdicales striles, les cabinets dentreposage doivent tre ferms et les aires
dentreposage au magasin central doivent tre distinctes. De plus, aucune fourniture ne
doit tre stocke de faon permanente dans les salles dopration;
! Le recours des technologies telles lEDI nest pas rpandu. Toutefois, un projet de
distribution de type stockless prsentement en cours au Nij Smellinghe pourrait
acclrer la pntration de ces nouvelles technologies.
72
SECTION 4 - PRATIQUES LOGISTIQUES AMRICAINES

Cette section a t rdige par Terry FRIEL et Claude R. DUGUAY
4.1 Description du systme hospitalier amricain

La description de lenvironnement est ralise deux niveaux : dabord, une brve
prsentation de lenvironnement conomique et ensuite une prsentation sommaire de
lorganisation du systme de sant.
Les tats-Unis comptaient 274 millions dhabitants en 1999. Depuis 1990, le taux de
croissance moyen du PIB a t denviron 4 %. Au quatrime trimestre de 1999, ce taux
atteignait mme 6,9 %. La valeur du PIB pour mars 2000 tait value 9 502 milliards $.
Le taux de chmage au cours des trois dernires annes a baiss de 5,3 % 4 % en 2000.
Pour la mme priode, lindice des prix la consommation stablissait en moyenne 2,5 %.
Lconomie amricaine ne montre pas de signe daccroissement de linflation ce qui
manifeste une conomie exceptionnellement forte au cours des huit dernires annes.
Lconomie amricaine se caractrise par sa diversification et par la prdominance des

industries de lacier, de lautomobile, de larospatiale, des tlcommunications, de la chimie
ainsi que de llectronique et des ordinateurs. Par ailleurs, elle dmontre une grande
autosuffisance puisquune faible part des ventes ralises par les firmes amricaines le sont
lextrieur du pays. Ainsi, les exportations comptent pour 11 % du PIB alors quelles
comptent pour 25 % 29 % dans les pays de lUnion Europenne.
Le systme de sant amricain est un systme pluraliste et fortement dcentralis. Les soins
de sant sont fournis par une combinaison dorganismes publics ou privs, religieux ou
sculiers, but lucratif ou non lucratif. Certains sont indpendants, dautres font partie de
systmes multiinstitutionnels.
Depuis 1985, il y a eu une prolifration de systmes but lucratif dont les actions sont
inscrites la bourse. Les revenus de ces organisations but lucratif sont estims 20 % ou
25 % des dpenses nationales en soins de sant. Annuellement, environ 14 % des amricains
passent au moins une nuit lhpital.
Certaines entreprises se concentrent dans un certain type de service ou dinstallation, tels les
hpitaux, les centres de convalescence, les hpitaux psychiatriques, les organismes de
1
moins davis contraire, les informations de cette section proviennent principalement de : United
States of America 1999-2000, London, The Economist Intelligence Unit, 1999.
2
moins davis contraire, les informations de cette section proviennent des sources suivantes :
American Hospital Association. The AHA Guide, Chicago, AHA, 1997; American Hospital
Association. Hospital Statistics, Chicago, AHA, 1999; American Hospital Association. Hospital
Statistics, Chicago, AHA, 2000; STEVEN, J. An Introduction to the US Health Care System,
Springer Publishing Company, 1998; SULTZ, H.; YOUNG, K. Health Care USA, Maryland, Aspen
Publishers, 1999.
73
maintien de la sant (HMO), etc. Beaucoup dautres organismes privs but lucratif ne sont
pas inscrits la bourse. En 1999, lindustrie des services mdicaux a enregistr des revenus
de 400 milliards $US et est lemployeur le plus important. Ceci comprend tous les hpitaux
but lucratif, les organismes de maintien de la sant (HMO) et les compagnies de gestion de
la sant (health management corporations) (Bradford, 1997).
20 % des hpitaux amricains sont des entreprises but lucratif. La compagnie

Colombia/HCA Healthcare Corporation est la plus grande compagnie de gestion d'hpitaux
aux tats-Unis. En 1998, elle grait 266 hpitaux gnraux. Universal Health Services,
proprit dinvestisseurs, est la troisime plus grande chane dhpitaux. Elle possde ou
gre des centres de traitement ambulatoire, des hpitaux psychiatriques et des hpitaux de
soins de courte dure (Value-Line Stock Analysis, 1999). Quorum, un autre grand systme
de soins de sant, gre 25 000 lits et affichait des revenus de 1,4 milliard $US en 1997
(Motley Fool, 1997).
Tableau 4.1 - Principales caractristiques des organisations de soins de sant

publiques et prives en 1997 et en 1998
Sans but
but lucratif Fdral tat-local
lucratif
1997 1998 1997 1998 1997 1998 1997 1998
Nombre 797 771 3 000 3 026 285 264 1 260 1 218
dorganisations
Nbre de lits 115 074 112 975 590 636 587 658 61 937 51 880 147 577 139 355
Nbre de mdecins 5 029 54 825 22 663 70 074
Nbre dinfirmires 103 186 685 730 22 663 929 657
Nbre moyen de 60 058 377 290 44 709 87 434
patients par jour
Dure moyenne de 5,3 5,3 5,3 5,3
sjour
Nbre de patients 21 871 417 137 649 302 16 317 693 31 909 701
pas an en 1998
Admission (1 000) 3 970 23 282 1 100 4 559
Taux doccupation 52,0% 63,6% 79,1% 62,3%
Aprs le dbat gouvernemental sur la rforme des soins de sant entre 1992 et 1994,
plusieurs changements structurels sont apparus dans le systme. Ainsi, le systme Managed
Care (les HMOs et PPOs1), conu pour contenir les cots de la sant est devenu lapproche
privilgie pour fournir lassurance-maladie. Au moment de la rforme, plusieurs questions
ont t dbattues dans les politiques de sant : suivi des activits des plans de gestion de la
sant, organisation des fournisseurs de soins de sant et valuation de la qualit des soins
accords aux patients.
1
Les PPO sont des Preferred Provider Organizations. Ces organisations tablissent des contrats avec
des mdecins et des hpitaux en vue doffrir des services de soins des prix avantageux et, en
retour, elles dirigent leurs clients vers ses fournisseurs de soins. Contrairement au HMO, elles
nincitent par ses clients consulter un mdecin gnraliste avant de voir un spcialiste (McCarthy,
1998). Les PPO sont apparues au milieu des annes 1980 et ont connu une croissance fulgurante.
Pour les petites et grandes entreprises, les PPO reprsentent un pourcentage important (plus de 20
%) des programmes dassurance-maladie offerts aux employs (Smith, 1997/1998).
74
Depuis 1975, les employeurs ont lobligation lgale doffrir une assurance-maladie leurs
employs. En 1997, 59 % de la population tait assure par son employeur. Mme si la
force de lconomie et celle du march du travail ont augment laccessibilit aux soins pour
une partie de la population, le problme du financement se pose encore pour un nombre
croissant dAmricains qui ne sont pas couverts par les assurances (Robert Wood Jonson
Foundaton, 2000). Les bnficiaires de lassistance publique ou du rgime de retraite
peuvent avoir respectivement accs au programme Medicaid ou Medicare. En 1997,
Medicare et Medicaid assuraient respectivement environ 14,2 % et 10,3 % de la population.
Les 16,5 % restants ntaient couverts par aucune assurance en 1997. La tendance est la
baisse pour la part de lassurance offerte par lemployeur en proportion avec lensemble de
la population; celle de Medicaid et Medicare crotra avec le nombre de personnes invalides
ou ges dans la population amricaine. Le pourcentage des personnes non couvertes par
une assurance devrait rester stable.
Parmi les formes dassurances offertes au public, on prvoit que la part des PPO diminuera
de 53 % 36 % du total des assurs, tandis que celle des HMO devrait saccrotre de 27 %
45 %. Ces changements vont continuer dexercer une forte pression financire sur les
revenus des hpitaux et sur leur systme de gestion. Au cours des annes 1990, les
Healthcare Maintenance Organizations (HMO) sont devenus un moyen privilgi pour
offrir les traitements de sant les plus dispendieux. Un HMO est une organisation prive o
virtuellement tous les besoins mdicaux peuvent tre satisfaits par un spcialiste.
Les rcentes dcennies ont t marques par une croissance importante des frais de la sant.
Ainsi, en 1980, les dpenses de sant slevaient 247,3 milliards de dollars alors quelles se
situaient, en 1999, 1 228,5 milliards de dollars, soit une augmentation de prs de 400 %
(Smith et al., 1999). La croissance moyenne annuelle pour les soins de sant est estime
environ 2 % de plus que celle du PIB en moyenne. Cette dpense slvera environ 15 %
du PIB soit 6 424$ per capita. Cette croissance est attribuable au vieillissement de la
population qui accrot la demande de soins et laugmentation des poursuites lgales. En
effet, les spcialistes tendent dbourser 5 % 25 % de leur revenu en assurances pour
prvenir les recours lgaux lors derreurs mdicales. Par ailleurs, le secteur amricain de la
sant se caractrise par une prsence apprciable du secteur priv. Ce dernier assure plus de
54 % des 1 228,5 milliards de dpenses.
Loffre de soins provenant des mdecins, des hpitaux et autres fournisseurs qui constituent
le systme de sant amricain na jamais t bien organise. Les 15 dernires annes ont t
une priode marque par de profonds changements dans ce domaine. La plupart d'entre eux
ont t amens de lextrieur par les employeurs, le gouvernement et les compagnies
dassurance-maladie. Plusieurs facteurs-cls ont jou un rle. Les systmes de sant
traditionnels sont soumis des pressions de changement par des demandes dentits
externes. Ces pressions font paratre les systmes de sant beaucoup plus rentables que les
entits indpendantes. Les systmes comme Columbia semblent tre les organisations du
futur dans le domaine de la sant. Toutefois, cette voie nest pas sans piges comme lont
dmontr plusieurs faux dparts, maintes mauvaises dcisions, faillites et dsastres
organisationnels (Robert Wood Johnson Foundation, 2000).
Finalement, la surcapacit en lits dhpitaux et le surplus de mdecins aux tats-Unis constituent une
question des plus pineuses. Au niveau national, il y a plus de lits que lon en utilise et le taux
doccupation courant est de moins de 80 %. Cette pression est la base de la faillite financire dun
75
tiers de tous les hpitaux, tandis quun autre tiers est rentable et que le dernier russit tout juste faire
ses frais. Les changements sous-jacents dans la technologie, spcialement les interventions et les
mdicaments, rduisent la dure des sjours et les admissions et amnent une baisse soutenue du ratio
jours-patients admis. Ceci semble tre la situation pour les 13 prochaines annes comme ce le ft au
cours des 13 dernires (Robert Wood Johnson Foundation, 2000). Les hpitaux communautaires ont
ragi ces dclins la fin des annes 90 en offrant de nouveaux services et en augmentant la
rentabilit des soins des patients admis. La marge moyenne dopration des hpitaux
communautaires a augment de 2,7 % en 1990 4 % en 1994. Les centres hospitaliers ferment un
rythme plus lent, ce qui mnerait probablement 4 500 institutions en activit autour de lan 2010. Il
sera encore difficile de fermer des hpitaux cause de raisons conomiques, politiques et sociales.
En dpit des rductions, les personnels hospitaliers ont augment significativement depuis les 15
dernires annes cause du nombre croissant de patients requrant des services supplmentaires.
4.2 Central Baptist Hospital

Le Central Baptist Hospital (CBH) est situ Lexington au Kentucky. Il fait partie du
Baptist Healthcare System, lun des plus importants groupes de gestion de la sant but non
lucratif du Kentucky (voir Tableau 4.2). Ce groupe possde cinq centres hospitaliers de
soins de courte dure (acute care) comprenant plus de 1 500 lits autoriss (licensed) dans
cinq villes du Kentucky. De plus, il gre un autre centre hospitalier de 300 lits de soins de
courte dure Elizabethtown pour une autre institution.
Tableau 4.2 - tablissement du Baptist Healthcare System

Ville Nombre de lits
Louisville 407
Lexington 385
Paducah 370
Corbin 250
LaGrange 120
Elizabethtown 300
Total 1832
Depuis ses dbuts en 1924, le Baptist Healthcare System sest donn pour mission de fournir
des services mdicaux et damliorer la sant des gens et des collectivits quil dessert. Sa
vision sexprime ainsi : tre un partenaire de choix pour la collectivit, grce un systme
de sant intgr et orient vers la collectivit (traduction libre) o il tablit des niveaux
dexcellence.
Le Central Baptist Hospital a t fond Lexington en 1954; il comptait en 1998 plus de

380 lits rpartis entre 25 units de soins et un peu moins de 2 000 employs. Son corps
mdical comportait un peu moins de 600 mdecins dont environ 243 actifs et 299 autres en
disponibilit (courtesy). sa spcialit initiale dobsttrique gyncologie se sont ajouts la
chirurgie cardiovasculaire, loncologie et plusieurs autres services qui couvrent aujourdhui
la plupart des spcialits mdicales et chirurgicales. Les services cardiaques du CBH offrent
aujourdhui lun des plus importants services du genre de ltat avec 1 800 oprations
cur ouvert en 1997 et 1998, 15 000 oprations de cathtrisation cardiaque ralises sur
prs de 7 000 patients en 1999. Il dispose cette fin de 24 lits de soins intensifs (Intensive
Care Unit beds).
76
Les services sont organiss et dispenss selon les programmes-clients (clinical pathways)
suivants : femmes et enfants, oncologie, cardiovasculaire, mdecine/chirurgie, soins
ambulatoires.
La demande est stable au cours de lanne et on effectue en moyenne 80 admissions par jour.
Lhpital fonctionne un taux doccupation de 77 % avec un nombre moyen de lits occups
denviron 294.
Sous limpulsion du directeur gnral actuel, nomm en 1987, le CBH a modernis sa

gestion notamment en introduisant les quipes damlioration continue ds 1991 et en
rorganisant sa gestion des matires. Lapproche damlioration continue sest maintenant
intgre dans les faons de faire de lhpital. Cette approche sincarne aujourdhui par des
noncs de vision, mission et valeurs qui orientent llaboration de lapproche du CBH pour
amliorer sa performance et par des procdures normalises et balises pour la plupart de ses
principales activits.
La vision du CBH snonce ainsi en 1999 :
We are the leader and partner of choice in meeeting the health needs of our
community.
We fulfill this vision by :

Maintaining a Christ-centered, value-driven work environment characterized by
hospitality, mutual accountability and shared commitment to our mission.
Demonstrating innovation and continuous improvement in the quality of our
care and services.
Providing a regional integrated system of delivery of services along the health
continuum.
Les priorits organisationnelles tablies par la direction pour lanne 1999 concernent :
! la rduction des cots, un objectif a t fix pour la rduction des cots de main
duvre et de fournitures par unit de service (le jour-patient);
! le service la clientle, augmenter la satisfaction des clients en regard des
services de soins et des services de support;
! la gestion de linformation, implanter deux stratgies de soutien au plan de
gestion de linformation de lhpital et
! lamlioration des performances, plusieurs objectifs y ont t tablis.
Ces priorits organisationnelles se traduisent par des plans oprationnels au niveau des
units et des programmes-clients (pathways). En ce qui concerne le service de gestion des
matires, le niveau de service en gestion des stocks au Central Baptist Hospital semble avoir
atteint un niveau suffisamment lev pour que la coordonnatrice de lamlioration de
performance considre que shortages are no longer an issue at CBH.
77
4.2.1 La gestion du flux des matires dans lorganisation
La majeure partie des activits logistiques au CBH relve du V.P. systme de soutien
(Pathway Executive for the System Support Team), lun des six V.P. de la direction gnrale
(Finance, Medical, Nursing (2)).
Le service de gestion des matires est le plus important agent dapprovisionnement pour le
CBH. Il gre un flux de matires comportant 3 500 articles diffrents laide dun stock
dune valeur denviron 3,5 millions de dollars amricains, alors que celui des mdicaments
ou produits pharmaceutiques slve environ 0,5 millions US$; et celui des produits
utiliss par le service de radiologie environ 0,2 US$. Le directeur du service de gestion des
matires, monsieur Ed Staples, relve directement du V.P. systme de soutien. Le service
compte un peu plus de 25 employs auxquels il verse une masse salariale denviron 500 000
US$ annuellement.
Le flux des matires approvisionnes au CBH se rpartit en trois principaux flux distincts
soit un pour les mdicaments ou les produits pharmaceutiques (gr par le service de
pharmacie), un pour les produits utiliss exclusivement par le service de radiologie et un
troisime pour les autres fournitures mdicales et autres biens ou services sous la
responsabilit du service de gestion des matires. La gestion des services dalimentation a
t impartie Morrison, une filiale de Mariott. Toutefois, cette entreprise gre les activits
de restauration en sapprovisionnant par lintermdiaire du service de gestion des matires.
Les services dentretien sont impartis depuis sept ans ainsi que la buanderie. Le fournisseur
actuel a t slectionn en 1996; il livre le linge propre directement au personnel dentretien
qui utilise un systme de par level pour sapprovisionner. Le personnel du magasin nest
donc pas impliqu dans la gestion des produits dentretien.
Nous avons concentr nos observations sur le flux des fournitures mdicales (medical
supplies) gr par le service de gestion des matires.
4.2.2. Les systmes informatiss pour la gestion des matires
Tous les articles de fournitures mdicales (medical supplies) approvisionns sont enregistrs
dans des fichiers informatiss et la plupart (90 %) sont achets dans le cadre des ententes
ngocies par PREMIER, le groupe dachats auquel adhre le CBH depuis 1997. Le
systme de gestion des stocks utilis prsentement par les hpitaux du Baptist Healthcare
System, CHOICE MEDICAL, a t dvelopp il y a une dizaine dannes par RSVP, un
distributeur de produits mdicaux de Louisville.
lpoque, CBH servit de site dessai (beta site) pendant trois ans pour le dveloppement de
CHOICE MEDICAL. Ceci lui permit dobtenir, sans frais de dveloppement, un systme
fonctionnel adapt ses besoins, intgrant les codes barres et lchange de donnes
informatiques (EDI). Ce systme comptait en 1998 entre 500 et 600 implantations.
Auparavant, CBH avait ses propres systmes qui laissaient beaucoup dsirer en
comparaison des systmes disponibles dans le secteur manufacturier do provenait
monsieur Staples avant son entre au CBH, la fin des annes 1980.
78
En 1999, on est pass de DOS WINDOWS. Ceci sest fait dans un contexte diffrent
puisque le Baptist Healthcare System a opt pour lintgration des systmes dinformation
de ses cinq hpitaux avec HBOC, un gant dans le domaine des systmes dinformation pour
la gestion des hpitaux. Celui-ci a achet rcemment ESI, une entreprise qui a mis au point
ENTERPRISE, un systme de gestion intgr des ressources de lentreprise (ERP) qui, selon
M. Staples, comporte le meilleur sous-systme de gestion des matires dans le domaine
hospitalier. Ceci permettra au CBH de disposer dun systme fort bien cot dans son
domaine et de promouvoir la normalisation des articles utiliss par les six hpitaux grs par
le Baptist Healthcare System.
4.2.4 Le systme de gestion des stocks de fournitures mdicales
La gestion des fournitures mdicales du CBH repose sur des responsables de stock et des
coordonnateurs de lapprovisionnement (materiel clerk & supply coordinator) qui ont
chacun la charge complte de la gestion de lapprovisionnement dun certain nombre
dunits. Ils se subdivisent en deux groupes suivant la complexit des units desservies.
Une quipe de quatre coordonnateurs de lapprovisionnement soccupe de six dpartements
majeurs, soit la chirurgie interne et externe, les laboratoires des cathteres (catheter labs), les
cliniques externes (endocrinologie, etc.) et les processus striles (sterile process). Chaque
membre de cette quipe est polyvalent (cross-trained). Lautre quipe soccupe de la
distribution aux 23 autres units de soins et compte cinq responsables de stock (materiel
clerk) dont deux sont polyvalents. Les responsables de stock sont des diplms du
secondaire (12me anne - High School). Une semaine de formation leur est accorde
lembauche. Les coordonnateurs sont recruts parmi les responsables de stock dexprience.
Tous les articles en stock sont grs en rapprovisionnement continu avec un systme de par
level au niveau des units de soins et des dpartements. Un stock de scurit est conserv
au magasin central. Les livraisons se font en stockless avec emballage individualis par
unit ou dpartement1, cinq fois par semaine, la livraison du vendredi couvrant galement les
besoins du samedi et du dimanche. Considrant lloignement relatif (112 km ou 70 miles)
du fournisseur privilgi (prime vendor), le magasin central garde un stock de 36 48 heures
en moyenne. Si ce fournisseur principal tait Lexington, on descendrait 18 heures de
stock moyen sauf les fins de semaine.
Le cycle de rapprovisionnement
Le cycle de rapprovisionnement se droule comme suit :
1- Le matin, le niveau de stock des articles stocks est saisi par balayage optique
(scan) dans chaque unit de soins ou dpartement par un coordonnateur de
lapprovisionnement ou un responsable de stock. Les articles non stocks qui ne
sont utiliss que quelques fois pendant lanne font lobjet dune demande
dachat par les infirmires ou dautres employs de lunit au coordonnateur ou
au responsable de stock. Ceux-ci en passeront la commande laprs-midi en
mme temps que pour les autres articles commands;
1
Le service de gestion des matires dsigne ce mode de livraison par lexpression Just-in Time Pick-
Packed.
79
Les quantits commander pour les articles stocks sont dtermines pour chaque unit et
pour chaque article par les rgles dun systme de par level, soit commander la quantit
correspondant la diffrence entre le par level pour cet article et la quantit en stock au
moment de lobservation1.
2- 14h00, les commandes sont transmises par EDI2 ou par tlcopieur aux
fournisseurs;
3- Les fournisseurs livrent durant la soire, jusqu 22h30;
4- Pendant le quart de nuit, ce sont les employs du magasin qui effectuent la
rception des commandes livres. Celles-ci sont dj emballes dans un format
correspondant chaque unit. Les coordonnateurs arrivent tt le matin pour
livrer les commandes aux dpartements (chirurgie, etc.) avant 6h00;
5- Les colis qui arrivent par les messageries comme UPS, FEDEX ou autres, sont
livrs en avant-midi et sont pris en charge par les coordonnateurs ou par les
responsables de stock.
Tous les coordonnateurs et les responsables de stocks ont un tlavertisseur grce auquel ils
sont en contact avec le service central de tlphone (Central Dispatch Telephone Service).
Aussitt quun appel est reu dune unit ou dun dpartement pour la gestion des matires,
il est transmis au responsable qui y donne suite le plus tt possible.
Ainsi, chaque unit ou dpartement peut communiquer avec son gestionnaire des stocks
tout moment de la journe et obtenir une intervention rapide. Les pnuries darticles ne sont
plus un enjeu au CBH. Le niveau de satisfaction est lev; il dpend pour une unit donne,
du niveau de soutien apport par le gestionnaire des matires en charge de cette unit.
Tous les appels sont compils par le service central de tlphone (Central Dispatch
Telephone Service) et ces rapports sont transmis aux services. Les causes des appels de
service reus pour le dpartement de gestion des matires sont analyses pour rviser les
pratiques qui peuvent avoir caus un appel et, au besoin, identifier une action corrective.
Les trois principaux motifs identifis pour ces appels sont : rsoudre un problme, rviser le
par level dun article, commencer garder en stock un nouvel article.
4.2.5 Les rsultats obtenus
Au terme dune rorganisation amorce il y a prs de 10 ans, le service de gestion des

matires obtient les rsultats souhaits en matire de rapprovisionnement. En effet, le
niveau de service est considr satisfaisant (no longer an issue). Par ailleurs, concernant les
articles gards en stock, le personnel infirmier semble compltement dgag des
proccupations administratives relies au rapprovisionnement dans les units de soins et
dpartements desservis par le service de gestion des matires. Ces proccupations sont
1
Pour les salles dopration, les horaires dintervention sont mis 12h30. Le coordonnateur de
lapprovisionnement en prend connaissance pour tablir les besoins du lendemain. Parfois, les
chirurgiens communiquent lavance certains besoins importants sachant que le stock habituel ne
permettrait pas dy rpondre vu quil est maintenu un niveau trs bas.
2
Transactions 850 Bon de commande, 855 Accus de rception, 856 Avis pralable dexpdition.
Les paiements se font galement par EDI, transactions 810 et 820.
80
entirement prises en charge par le service de gestion des matires qui russit maintenir un
niveau de stock de lordre de 36 heures dopration dans le contexte actuel.
a) Articles chargeables et magasin central
Les articles chargeables (chargeable items) sont des articles pour lesquels les patients
doivent payer, comme ceux obtenus par prescription du mdecin. Ils constituent environ
65 % des articles utiliss par les patients dans lhpital.
Pour sassurer de la facturation au patient au moment de leur utilisation, ces articles sont
marqus dune tiquette jaune leur entre au magasin central. Au moment de leur
utilisation, ces tiquettes sont appliques sur la carte du patient et numrises (scannes)
par les infirmires pour que les produits soient chargs au compte du patient trait. Ces
dernires sont toutefois incommodes par la ncessit de raliser ces transactions caractre
administratif.
Les stocks de ces articles sont sous la responsabilit du magasin central tandis que les units
de soins ou les dpartements sont responsables de leurs stocks darticles non chargs aux
patients. Les articles chargeables sont achemins directement dans la chambre du patient.
La valeur totale des stocks darticles chargeables slve environ 145 000$ .
Ce systme sera remplac dici juin 2001 par un systme de balayage optique universel
(scanning) qui dterminera, ds la commande, ce qui est charg au patient et ce qui est
assum par le dpartement. Il gnra aussi les bons de prlvements (pick tickets) au
magasin, les bons de commande et les autres documents requis par les diverses oprations
dapprovisionnement. Ainsi, les infirmires nauront plus se proccuper des articles qui
doivent tre inscrits au dossier du patient pour tre chargs.
b) Rvision des par level
Avec le systme du par level, le niveau de stock dun article dans une unit dpend
essentiellement de son par level. Celui-ci correspond la quantit que lunit dsire dtenir
pour rpondre ses besoins entre deux rapprovisionnements, soit chaque jour, du lundi au
jeudi, et la fin de semaine, pour le vendredi.
Cest le gestionnaire de lunit de soins ou du dpartement qui dcide en dernier ressort du

par level de chaque article aprs que son quipe damlioration l'ait pass en revue (environ
tous les six mois) avec laide de son gestionnaire du matriel. Ce niveau dinventaire a une
influence sur lvaluation de la performance du gestionnaire de lunit.
c) Armoires modulaires de dispensation (Supplystation System)
Les services pharmaceutiques utilisent des armoires modulaires de dispensation

(OMNICELL) dans toutes les units pour entreposer et grer les stocks de mdicaments dont
le contrle est obligatoire. Quant au service de gestion des matires, il a mis deux armoires
OMNICELL lessai dans deux units de soins pour les produits mdicaux chargeables les
plus couramment utiliss. Bien que trs populaires auprs du personnel infirmier, ces
armoires ont un cot relativement lev. Lessai permettra de dterminer quel point de tels
81
cots peuvent tre encourus pour la gestion des produits mdicaux qui nont pas besoin du
mme niveau de scurit que les narcotiques.
d) Le regroupement dachats PREMIER
La majeure partie des achats (90 %) est ralise dans le cadre des contrats ngocis par
PREMIER, lun des principaux regroupements dachats aux USA. Selon leur nature, les
articles achets font lobjet de deux types de contrat : les committed contracts (60 %-70 %
du volume dachats) qui imposent lhpital de raliser ses achats par le groupe et les non
committed contracts qui sont offerts lhpital sans que celui-ci soit contraint de les utiliser.
Quant aux 10 % des articles non couverts, ils sont achets par des contrats ngocis
directement par les acheteurs du CBH.
e) La normalisation
La normalisation des articles utiliss relve du comit dapprovisionnement pour le soin des
patients (patient care supply comittee). Celui-ci est compos dune quinzaine de
personnes : des infirmires dont lune est prsidente, des acheteurs et des mdecins selon la
nature des produits considrs. Outre la normalisation des articles utiliss, ce comit a deux
autres fonctions principales, soit lajout de nouveaux produits ou services et lvaluation ou
la conversion de produits dj utiliss.
4.2.6 La gestion des flux des mdicaments et des articles de radiologie
a) Flux des mdicaments grs par les services pharmaceutiques
La gestion des stocks de mdicaments est assure par les services pharmaceutiques sous la
direction de Robert F. Smith. Cette gestion est fortement centralise et sappuie sur une
technologie avance tant pour la prparation des commandes que pour lentreposage.
Pour la gestion des stocks de mdicaments, les armoires OMNICELL (Supplystation System)
sont utilises dans 23 units de soins. Une autre armoire est utilise pour la vote (vault).
Ces armoires assurent un contrle serr des mdicaments, une facturation exacte et
lmission dune demande de rapprovisionnement. Elles permettent galement la
prparation dune fiche de prlvements (pick list).
Un robot centralis est utilis pour la prparation de commandes chaque unit ainsi que
pour les doses individualises auxquelles on a recours pour les bbs prmaturs. L aussi,
les pnuries sont pratiquement disparues, tout en maintenant un stock denviron 4 jours.
Pour ces oprations, CBH envisage lacquisition du nouveau systme $STAR de HBOC. Ce
robot est dj utilis dans 165 autres hpitaux.
b) Flux des articles grs par le service de radiologie
Au dpartement de radiologie, trois produits correspondent 70 % du volume dachat soit :

les films, les contrastes pour rayons X et les cathteres. Comme ces produits sont dusage
exclusif, la gestion de leur flux est encore assume par des techniciens du dpartement de
82
radiologie sous la direction de monsieur Bill Broddus qui compte 31 ans de service avec le
CBH.
Les cathteres sont dposs en consignation par le fournisseur tandis que les deux autres
produits sont approvisionns dans le cadre de commandes annuelles ouvertes (blanket
orders) par des fournisseurs locaux qui livrent directement au lieu dutilisation. De mme,
les enveloppes pour les rayons X sont achetes pour lanne; le fournisseur local les livre
une fois par semaine et elles sont payes au fur et mesure de leur utilisation.
Les stocks des produits de radiologie sont grs par trois techniciens du dpartement sans
intervention du service de gestion des matires. Un rapport sur ltat des stocks est mis
quotidiennement. Il est revu par monsieur Broddus et le mdecin en charge. Sauf pour les
articles dusage commun, les stocks sont grs par un systme de par level. Ces par level
sont revus tous les six mois par les techniciens responsables de leur utilisation. Compte tenu
des volumes relativement peu levs, on commande une fois par semaine.
partir des catalogues transmis par les fournisseurs, les techniciens choisissent les articles
dsirs et transmettent leur demande dachat au service des achats qui met le bon de
commande ou lquivalent. Pour les articles dusage commun avec dautres dpartements
(environ 10 % des achats), les avis de besoins (rquisitions) sont envoys au service de
gestion des matires qui en assure le suivi. la rception, un contrle sommaire est effectu
par le service de gestion des matires; un contrle dtaill est ensuite ralis par le service de
radiologie.
Les nouveaux produits dusage exclusif au service de radiologie sont revus par monsieur
Broddus et le directeur du service qui doivent obtenir un numro de code de lhpital pour
bien sassurer de lexclusivit de leur usage. Lachat de ces produits est galement effectu
par PREMIER. Dans le cas o les articles ne seraient pas disponibles avec PREMIER, le
service de gestion des matires ngociera les contrats dachats. Tel est le cas aussi pour les
quipements.
Le systme dinformation de radiologie permet de facturer le patient partir de code barres

et le mdecin peut y dicter directement ses commentaires.
Les rsultats atteints aujourdhui par le centre de gestion des matires sont impressionnants.
Ils ont t obtenus grce un systme logistique cohrent dont nous soulignons certaines
pratiques particulirement intressantes.
a) Personnel ddi la gestion des stocks
Pour les articles stocks par les units de soin ou les dpartements cliniques desservis par le
service de gestion des matires, toutes les activits dapprovisionnement sont prises en
charge par des coordonnateurs lapprovisionnement ou des responsables de stock. Ce
personnel permet de dgager le personnel infirmier de la majeure partie dactivits qui sont
secondaires pour celui-ci et pour lesquelles il nest pas form. Le niveau de rmunration du
personnel dapprovisionnement est nettement moindre.
83
b) Systme de par level avec rapprovisionnement quotidien
Bnficiant dun personnel trs disponible et relativement peu coteux et de lutilisation des
dveloppements technologiques en gestion de linformation (lecture des codes barres pour
relever les niveaux de stocks dans les units de soins, tlcommunications avec les
fournisseurs), le service de gestion des matires peut utiliser un systme de
rapprovisionnement quotidien pour les units de soins. Celui-ci est appuy par un systme
stockless au niveau du magasin mme si on conserve un stock de scurit de lordre de 36
heures. Ceci le dote dune grande flexibilit .
En effet, sans la lecture par code barres, le relev quotidien des stocks de toutes les units
serait trs onreux. Il en serait de mme pour la transmission quotidienne des commandes et
pour leur rception sans lchange informatique des donnes.
c) Mise jour rgulire du systme de par level par les units de soins
La mise jour du par level est sous la responsabilit des units de soins puisque les stocks
relvent de leur budget. Le coordonnateur de la gestion des matires et les quipes
damlioration apportent un support technique mais la dcision finale revient au gestionnaire
de lunit. Grce au soutien ainsi apport, les units de soins ont considrablement rduit les
niveaux de stocks sans affecter le niveau de service.
d) Regroupement dachats et prime vendor
Le recours au groupement dachats PREMIER pour la majeure partie de achats est une
pratique qui permet au CBH dobtenir des prix avantageux mais galement des termes
dapprovisionnement qui rendent possible le rapprovisionnement des conditions
convenables. Ainsi, le prime vendor peut-il offrir des emballages individualiss par unit
un cot raisonnable et des livraisons quotidiennes grce un volume considrable.
e) Systme intgr de gestion
Le recours systmatique un aussi grand volume de transactions sur des quantits

relativement petites mnerait de grandes difficults de contrle rigoureux sans le soutien
dun systme intgr de gestion des matires. Celui-ci permet le suivi systmatique et
ordonn dune multitude de transactions. Ceci est la base de dcisions rapides ncessaires
pour maintenir un niveau de stock assez bas tout en maintenant un niveau de service trs
lev.
Un tel systme intgr permet divers responsables de maintenir linformation jour pour
tous les intervenants. Quand tous les hpitaux sous la gestion du Baptist Health System
recourront au mme systme intgr, les avantages pourront tre fort avantageux.
f) Armoires modulaires de dispensation (Supplystation System)
Les armoires modulaires de dispensation sont utilises systmatiquement par les services
pharmaceutiques et sont lessai dans certaines units pour les fournitures mdicales, sous
le contrle du service de gestion des matires. Selon le personnel infirmier, lutilit de telles
84
armoires est beaucoup plus considrable pour les mdicaments sous ordonnance, qui
auparavant devaient tre compts chaque relve cest--dire trois fois par jour, que pour les
produits mdicaux qui sont lobjet dun contrle moins rigoureux. Le fonctionnement des
armoires augmente lexactitude des stocks et rduit normment les procdures
administratives manuelles. Mme sil nest pas systmatiquement utilis par le service de
gestion des matires, nous croyons utile den prsenter les principaux aspects.
Ces armoires sont fermes cl et contiennent en mmoire la liste des patients de lunit.
Pour ouvrir la porte, linfirmire doit introduire sa carte didentification et pour ouvrir un
casier lintrieur de larmoire, elle doit pointer le nom de son patient. Une fois le casier
ouvert, la quantit darticles contenus est affiche et linfirmire doit la vrifier. Si son
dcompte ne correspond pas au nombre affich, elle doit refermer immdiatement le casier
et aviser le responsable de lanomalie constate. Si son dcompte confirme le nombre
affich, elle retire le nombre dunits requis et pousse le bouton du casier autant de fois.
Tout est not dans la mmoire de larmoire.
Automatiquement, tout est pris en compte. Le niveau du stock est ajust et le produit est
factur au patient, sil y a lieu. Les renseignements ncessaires pour la gestion du stock sont
obtenus directement de la mmoire de larmoire partir des relevs effectus rgulirement
au cours de la journe ou de la nuit.
Selon une infirmire-chef et une autre infirmire en charge des stocks dans son unit, les
infirmires adorent ce systme qui est dj utilis pour les mdicaments sous ordonnance.
Les armoires modulaires de dispensation les dchargent de pratiquement toute opration
clricale et offre le maximum de scurit. Elles y recourent entre 30 et 40 fois par quart.
Ce systme est toutefois coteux. Une analyse des cots et avantages est en cours pour les
produits mdicaux car ils nont pas besoin du mme niveau de scurit que les narcotiques.
4.3 Synthse
Le cas du Central Baptist Hospital met en lumire les lments suivants :
! Le statut du service de gestion des matires, qui relve directement dun V.P. systme de
soutien, lui permet de recourir des technologies qui facilitent son approche de gestion
en flux tendus (systme dinformation intgr, codes barres, service central de
tlphone, tlcopie, change de donnes informatiques, etc.);
! Le service de gestion des matires gre la majeure partie des flux de matires. Certains
flux chappent sa juridiction pour des motifs particuliers : lgaux (mdicaments par
les services de pharmacie), conomiques (alimentation et buanderie ont t imparties),
historique (radiologie);
! Grce lutilisation intensive dun personnel moins coteux et ddi la gestion des
matires, le personnel soignant est pratiquement dgag de toutes transactions de
gestion des stocks. Toutefois, le contrle du niveau des stocks reste sa responsabilit
travers lajustement des par level;
! La taille restreinte du CBH (380 lits) ne justifie pas le recours des infrastructures de
distribution demandant une importante technologie. Par contre, lutilisation de
85
technologies de linformation (systme dinformation intgr, codes barres, service

central de tlphone, tlcopie, change de donnes informatiques, etc.) augmente
lefficience du personnel de gestion des matires;
! Les relations amont du CBH sont assez troites tant avec PREMIER qui contracte la
majeure partie des articles quavec le fournisseur principal (prime vendor);
! Le Central Baptist System sest dot dun systme avanc de gestion des matires qui lui
permet une gestion serre des stocks.
86
SECTION 5 - ANALYSE
Tout comme le Qubec, de nombreux pays occidentaux ont entrepris ou entreprennent des
rformes majeures de leur systme de sant dans le but de ralentir laugmentation des cots
sans affecter la qualit des soins aux patients. Dans ce contexte, lamlioration des pratiques
de logistique hospitalire peut tre une avenue privilgie pour concilier ces objectifs de
cots et de qualit. Pour identifier des voix damlioration, nous avons effectu des tudes
de cas ciblant les meilleures pratiques de logistique hospitalire. Plus prcisment, cette
recherche visait : 1 connatre et comprendre le fonctionnement de ces meilleures
pratiques, 2 comprendre le contexte dans lequel sinscrivent ces pratiques de logistique
hospitalire et finalement 3 identifier et situer le rle jou par les systmes dinformation
qui sous-tendent ces dernires.
Pour tudier ces pratiques, nous avons visit des tablissements qui montraient un leadership
en matire de logistique hospitalire, entre autres en recourant des pratiques originales.
Leur originalit tenait notamment du fait quelles ntaient pas ou peu en vigueur au Qubec.
Ainsi, neuf tablissements ont t tudis. Dans certains cas, les visites se sont droules sur
plusieurs jours pour tre en mesure de cerner, sous diffrents angles, de nombreux aspects
associs aux activits de logistique hospitalire. Dautres cas ciblaient une pratique prcise
ce qui explique une priode dobservation plus succincte.
Bien que chaque tablissement soit bien des gards unique, nous remarquons que certaines
pratiques sont dployes dans plusieurs centres hospitaliers, par exemple le systme plein-
vide est prsent dans les trois tablissements franais visits et dans deux des centres
nerlandais. Dautre part, certaines pratiques sont uniques un centre hospitalier ou aux
tablissements dun pays. Ce caractre unique peut provenir dexigences lgislatives (par
exemple, la rglementation a amen les tablissements nerlandais dvelopper des
pratiques de rcupration des matires) ou bien dun environnement conomique offrant de
multiples possibilits en termes dapprovisionnement (par exemple, aux tats-Unis la
prsence de distributeurs de grande taille favorise des approches dimpartition). Par
consquent, cette section cherche offrir des rponses aux objectifs de cette tude. Elle est
compose de deux parties. La premire prsente les meilleures pratiques se dgageant de
nos observations alors que la seconde propose des pistes de rflexion quant leur
fonctionnement et leur interaction avec leur contexte dutilisation.
5.1 Prsentation des rsultats

La Section 1 a mis en lumire de nombreuses dfinitions dcrivant lexpression meilleure
pratique. Certaines de ces dfinitions soulignent que ces pratiques peuvent tre
difficilement isoles de lorganisation qui les a implantes. Cependant, pour ce volet de
prsentation, nous reprenons la dfinition que nous avons tablie. Ainsi, une meilleure
pratique peut prendre la forme dune technologie, dune faon de faire, dune organisation
du travail ou dune combinaison de ces lments qui permet au processus de logistique
hospitalire dobtenir une performance suprieure. Les renseignements recueillis ne nous
ont pas permis de produire un canevas prcis en vue de mesurer et de comparer le niveau de
performance gnrale atteint par les pratiques observes. Par contre, les donnes collectes
dmontrent que des pratiques ont eu un impact significatif sur lune ou lautre des
87
dimensions de la performance (cot, qualit, service, etc.). Par exemple, nos cas mettent en
lumire des impacts en termes de rduction des cots, dune amlioration du niveau de
service, dune baisse du niveau des stocks, dune meilleure traabilit des produits, dune
rduction des produits hors stocks (achats directs), dune rduction du temps infirmier
consacr aux activits de gestion des stocks : des impacts qui peuvent tre associs une
performance suprieure.
Le Tableau 5.1 classe les meilleures pratiques observes en fonction des principales
dimensions de la logistique hospitalire tel que dfini la Section 1. Lidentification de ces
meilleures pratiques a t ralise en retenant deux critres : dabord, les donnes collectes
montrent que ces pratiques ont un impact positif sur l'une ou lautre des dimensions de la
performance (cots, qualit, service, etc.) et quelles recueillent ladhsion de divers
intervenants de ltablissement. Ensuite, ces pratiques doivent prsenter un caractre
doriginalit par rapport aux faons de faire en vigueur dans les tablissements de sant du
Qubec. Par exemple, nous avons observ lemploi de codes barres qui offre une
performance suprieure mais cette technologie est dj exploite dans plusieurs centres
hospitaliers qubcois, alors nous vitons de nous y attarder.
Nous dsirons galement faire ressortir certaines caractristiques de ces meilleures pratiques
qui permettent de comprendre leur fonctionnement ou leurs liens avec leur contexte
dutilisation. Pour ce volet de notre prsentation, nous recourons au schma intgrateur
prsent prcdemment et que nous reprenons ici (voir Figure 5.1). Ce dernier se compose
de trois niveaux danalyse : la conception du systme de gestion du processus logistique
(niveau suprieur du schma), les activits du processus logistique (niveau intermdiaire) et
les flux informationnel et montaire ainsi que physique (niveau infrieur).
Figure 5.1
Les composantes du processus de logistique hospitalire
tablissement de sant
Services
Fournisseurs Services de base
priphriques
G R
Flux dinformation U
A S
et montaire C S A T
R I
H T P I
E O
E O P L
R N
T C R I
Flux physique N
E K O S
L E
R S V R E
E R
S I
-
88
Tableau 5.1 - Classification des pratiques de logistique hospitalire

France Pays-Bas USA
HFQ HEGP CHUM SMT AZG ZNS DIA ELK CBH
Conception du systme de gestion
La logistique est membre de la haute direction X X X X
Centralisation des activits logistiques X X X X X X N/A N/A X
Prsence de personnel soignant au sein du service logistique X X X
Intendantes htelires X
La logistique gre le programme opratoire X
Impartition X X X
Achat
Recours un groupe dachats X
Gestion des stocks
Recours un fournisseur privilgi (X) X
Plate-forme de distribution centralisant lensemble des fournitures pour
X
un groupe dtablissements
Livraison au quai emballe selon les besoins des units de soins par le
(X) X
distributeur
Rapprovisionnement
Systme de rapprovisionnement plein-vide X (X) X X X N/A N/A
Armoires modulaires de dispensation (SupplyStation System) (X) X
Transpondeur X
Consommation
Processus de normalisation des produits N/A X N/A X N/A N/A N/A N/A X
Rcupration N/A X N/A N/A N/A
Flux informationnel et montaire
Logiciel intgr de gestion des ressources de lentreprise (ERP) (X)
Flux physique
Architecture fluide (ascenseurs, corridors) X X X
Systme automatis de transport X (X) X
Poste de travail infirmier intgr X X
Lgende : X = pratique observe; (X) = pratique ltape de projet; N/A = pratique potentiellement prsente mais non observe lors de la visite
HFQ = Hpital Franois Quesnay; HEGP = Hpital Europen Georges Pompidou; CHUM = Centre Hospitalier Universitaire de Montpellier; SMT = Streekzeikenhuis Midden-
Twente; AZG = Academisch Ziekenhuis Groningen; ZNS = Ziekenhuis Nij Smellinghe; DIA = Diakonessenhuis; ELK = Elkerliek; CBH = Central Baptist Hospital;
89
5.1.1 La conception du systme de gestion
Le processus de logistique hospitalire se

compose dactivits qui peuvent tre gres
par diverses organisations (fournisseurs,
tablissements) qui prennent une part de
responsabilit plus ou moins grande dans ces
activits. De plus, lintrieur du centre
hospitalier, limpact des dcisions de
conception du systme de gestion se traduira
par lampleur des responsabilits attribues
au service logistique au niveau du nombre
de flux grs (fournitures mdicales,
alimentation, papeteries, etc.) et de son
niveau hirarchique.
Centralisation des activits logistiques : tant pour les cas franais, nerlandais que celui ralis
aux tats-Unis, on retrouve une centralisation des diverses activits logistiques autour dun ple
principal. Ainsi, les produits dentretien, de papeterie, les fournitures mdicales, la lingerie et
lalimentation sont gnralement grs par une seule entit administrative1. Cette centralisation
offre aussi une meilleure coordination des diffrentes activits lies la logistique, des
dplacements des diffrentes fournitures dans ltablissement et de linformation entre les
intervenants (Bowersox et Closs, 1996). Pour Carroll (1984), la centralisation des activits de
logistique hospitalire est une occasion de rduire les cots tout en amliorant le service. Elle
facilite limplantation de solutions car il y a moins dintervenants convaincre de la ncessit
deffectuer des changements (Landry et al., 1998). Compte tenu de lampleur des responsabilits,
la direction de ce service centralis peut a priori attirer ou retenir plus facilement du personnel
hautement qualifi occupant un poste situ un niveau dcisionnel lev2.
Impartition : cette stratgie est principalement dveloppe dans ltablissement amricain

tudi3. Central Baptist Hospital a imparti la gestion de ses services alimentaire, dentretien, de la
buanderie et d'une bonne partie des activits de ngociation et dachat des produits. Limpartition
permet au service de gestion du matriel de se dpartir de certaines tches en les sous-traitant
des acteurs externes et ainsi dtre en mesure de recentrer ses ressources vers des activits plus
haute valeur ajoute : par exemple lutilisation des produits, la gestion des contrats, etc.
(Souhrada, 1998). Cette stratgie nest pas en contradiction avec la centralisation car, comme le
rappel un rpondant dun tablissement tudi, pour tre en mesure de sous-traiter efficacement
certaines activits, il faut en avoir une excellente matrise. Par ailleurs, avant de procder
limpartition dactivits, Surpin (1999) recommande que le centre hospitalier se pose deux
1
Prcisons que dans les tablissements franais, les fournitures mdicales striles demeurent sous la
responsabilit de la pharmacie.
2
cet effet, les tablissements franais ont un service logistique centralis et ils voient le responsable de
ce service siger au conseil de direction de ltablissement. Toutefois, on peut se questionner savoir si
cest en sigeant au conseil de direction que ce responsable a acquis le contrle de plus dactivits ou si
cest en tendant son expertise plus de fonctions quil a gravi les chelons de la hirarchie.
3
Remarquons que lHpital Franois Quesnay a externalis la majorit de ces activits dentretien. Cest
galement le cas lHpital Europen Georges Pompidou qui a imparti en plus les services de scurit, de
gestion des dchets et de la lingerie.
90
questions : quelles sont les forces organisationnelles et quelles sont les possibilits offertes par le
march?
Prsence de personnel infirmier au sein du service logistique : dans les tablissements franais
visits, on constate la prsence de personnel ayant une formation clinique et une exprience en ce
domaine au sein du service logistique. Gnralement, on leur confie des responsabilits au
niveau des activits qui sont linterface entre le service logistique et lunit de soins. Parmi ces
tches, on retrouve la gestion des intendantes htelires (voir la meilleure pratique suivante), la
gestion des produits conservs en stock lunit de soins et la mise jour de leurs quotas1.
galement, cette intervenante demeure en contact avec les fournisseurs ce qui lui permet de
proposer au personnel infirmier de nouveaux produits. Elle devient ainsi un agent de
changement2. La prsence de telles personnes au sein du service logistique rassure le personnel
infirmier car il a un interlocuteur qui connat leurs proccupations. Leurs connaissances sur les
pratiques mdicales facilitent leur intervention en matire de normalisation des produits. Pour
Schary (1999), limplantation de mcanismes dintgration entre les services semble ncessaire
compte tenu du caractre interfonctionnel de la logistique. Souhrada (1999) souligne que dans le
cas particulier des relations entre le service logistique et les units de soins, de tels mcanismes
permettent un enlignement mutuel o les deux parties changent leurs connaissances
respectives.
Intendante htelire : suite lexternalisation des activits dentretien lHpital Franois

Quesnay, la direction a entrepris de redfinir le rle des agents dentretien. Elles sont devenues
des intendantes htelires et sont maintenant rattaches au service logistique3. Elles ont trois
principales tches : 1 grer les repas, soit prendre les commandes des patients, rchauffer les
plats ltage et ramener les plateaux larmoire de transport 2 ranger les armoires de linge, de
fournitures mdicales non striles et les fournitures de bureau 3 effectuer les bons de commande
pour lentretien des lieux (par exemple remplacer une ampoule brle). Chaque intendante se
voit confie une unit de soins ce qui lui permet dacqurir une meilleure comprhension des
besoins de ce service. Pour un directeur des services logistiques dun autre tablissement
rencontr, la cration dun tel poste serait la meilleure option puisquune personne est ddie aux
activits logistiques se droulant lunit de soins. Ltablissement qui a cr ce nouveau poste
considre quil est encore tt pour porter un jugement dfinitif sur ce nouveau dcoupage des
tches car il se traduit par une redfinition du rle des autres spcialistes de la sant travaillant
lunit de soins.
Soulignons quen Belgique, en accord avec une politique gouvernementale de cration demplois,
des tablissements de sant ont cr le poste dassistant logistique. Le ministre de la Sant
publique dfinit ainsi ce poste :
[] travailleur intellectuel affect lunit de soins et au service durgence en

soutien du personnel infirmier et pour raliser des tches dassistance des
patients et aux tches administratives inhrentes au fonctionnement du service
(Deffet, 1998, p. 33).
1
Habituellement, les cadres infirmiers du service logistique grent les quotas des produits autres que ceux
de la pharmacie.
2
Pour lHpital Franois Quesnay, cest lors de la phase de dmnagement que les premiers cadres
infirmiers ont t intgrs au service logistique. ce moment, les cadres infirmiers du service logistique
ont effectu la planification de squence de dmnagement et offert un soutien aux units de soins lors de
la phase de transition entre les deux tablissements.
3
Cette notion htelire rejoint la vocation initiale de lhpital. En effet, au moyen ge, le mot hpital est
comprendre au sens gnral de lieu de dhospitalit et daccueil. Cest un htel, appel hospice, pour
ceux qui nont que besoin que dune assistance provisoire (Trodel-Costedoat, 1999, p. 8).
91
Comme le dcrit un assistant logistique, ce poste consiste effectuer toutes ces petites choses qui
prennent du temps et qui distraient le personnel infirmier dans ses tches mdicales (Deffet,
1998, p. 33). Il peut sagir de distribuer des repas, participer la gestion du linge (son entretien et
son rapprovisionnement), distribuer les eaux, les commandes de matriels et de documents, la
navette de documents entre les services, grer les stocks ou la maintenance gnrale.
Contrairement aux prposs, les assistants logistiques ne posent aucun geste soignant. Par
ailleurs, ceux-ci relvent des units de soins et non dun service logistique. Ainsi, les missions
qui leur sont confies dpendent des besoins propres chaque unit.
Dans dautres tablissements franais et amricains visits, on retrouve une structure favorisant
cette volont de ddier du personnel la gestion des stocks pour des units de soins spcifiques.
Il sagit dune pratique qui est galement en vigueur dans certains centres hospitaliers du Qubec.
Notons que cette dernire approche prsente deux nuances majeures comparativement celle des
intendantes htelires : dabord, le personnel ddi est typiquement strictement associ aux
fournitures mdicales alors que les intendantes grent de nombreuses fournitures en plus des
repas. Ensuite, le personnel ddi est physiquement localis au magasin et alors que les
intendantes sont localises lunit de soins dont elles sont responsables.
5.1.2 Les activits du processus logistique
Le processus logistique se compose de

quatre grandes activits : acheter, grer les
stocks, rapprovisionner et utiliser.
Chacune de ces activits (individuellement
ou ensemble) peut faire lobjet dune
meilleure pratique.
Acheter
Recours un groupe dachats : au Central Baptist Hospital, la majeure partie des achats (90 %)
est ralise dans le cadre des contrats ngocis par le groupe dachats1. Selon leur nature, les
articles achets font lobjet de deux types de contrat : les committed contracts (60 %-70 % du
volume dachats) qui imposent lhpital de raliser ses achats par le groupe et les non
committed contracts qui sont offerts lhpital sans que celui-ci ne soit contraint de les utiliser.
Quant aux 10 % des articles non couverts, ils sont achets par des contrats ngocis directement
par les acheteurs de ltablissement. Cette pratique permet de dcharger ltablissement de
certaines activits tout en crant une pression en faveur dune normalisation des produits. En
effet, ltablissement de sant qui dcide de faire appel de tels groupes a peu de latitude quant
aux choix des produits. Les informations recueillies ne permettent pas de prciser lampleur des
conomies mais les gestionnaires de ltablissement soulignent leur apprciation de ce systme.
1
Le Qubec compte galement des groupes dachats mais leur fonctionnement diffre de celui du groupe
PREMIER do lintrt de prsenter cette pratique.
92
Grer les stocks
Plate-forme logistique : pour assurer la fluidit de leurs activits de manutention, de plus en plus
dtablissements de sant sinspirent des pratiques dveloppes dans le secteur industriel et de la
grande distribution (Barlow, 1992a). Cest lavenue que favorisait la direction du CHU de
Montpellier lorsquelle a opt pour une plate-forme logistique pour grer lensemble des
fournitures du centre pavillonnaire. Ainsi, toutes les fournitures sont achemines la plate-
forme, saisies dans le systme informatique et par la suite emballes selon les besoins des
diffrentes units administratives. Pour coordonner lensemble des diffrentes activits, un
systme dinformation a t implant. Il permet le suivi de chaque produit tout au long de sa vie
dans lentrept et dtermine le colisage lors de son prlvement. Il gre galement le
dplacement des bacs de transport lintrieur de la plate-forme. Cette dernire accepte
galement le retour des produits revenant des units de soins. Dans le contexte dun
tablissement de sant multipavillonnaire, une telle plate-forme peut procurer les bnfices
suivants : assurer la distribution dans les services de toutes les fournitures partir dun seul site,
uniformiser la distribution principalement au niveau des services de soins, rationaliser la gestion
des stocks, dvelopper un systme dassurance qualit et tendre vers la normalisation. De plus,
depuis louverture de la plate-forme de Montpellier, ses activits se sont stabilises ce qui a
permis la mise sur pied dune politique de matrise des volumes. Cette centralisation des
diffrentes fournitures est un outil en vue de normaliser les produits utiliss dans de multiples
pavillons.
Recours un fournisseur privilgi (prime vendor) : cest une seconde pratique pouvant tre
applique la gestion des stocks. Par cette approche, le distributeur peut offrir des emballages
individualiss par unit un cot raisonnable et des livraisons quotidiennes grce un volume
considrable. Wetrich (1984) identifie de nombreux bnfices cette stratgie : rduction des
stocks, du cot dentreposage, du cot de commande, des ruptures de stocks. Dans le cas du
Central Baptist Hospital, la frquence leve de livraison a permis une rduction apprciable du
niveau des stocks. Par ailleurs, le fait que la trs grande majorit des produits provenant dune
mme entreprise permet la rduction des cots associs la vrification des quantits, la
conciliation et le paiement des factures. Young (1989) souligne que le recours un fournisseur
privilgi est une dcision critique car il rduit les contacts avec les sources alternatives
dapprovisionnement.
Rapprovisionner
Systme plein-vide : il sagit dun systme de rapprovisionnement de fournitures diverses1 qui

se compose dun double casier pour chacun des produits. Chaque casier contient le mme quota
(ou dotation) dun produit donn. Devant lun des casiers est appose une tiquette sur laquelle
est imprim un code barres. Une fois le premier casier vide, linfirmire dpose ltiquette sur
un rail et pige dans le second casier2. Ltiquette sera ensuite numrise (scanne) selon un
horaire prtabli ce qui dclenchera un ordre de rapprovisionnement dune quantit quivalente
au contenu du casier (quota ou dotation). Le dclenchement du rapprovisionnement requiert
1
Bien que nos recherches aient davantage cibl les fournitures mdicales, le plein-vide peut tre utilis
pour grer diffrents types de fournitures. Par exemple, dans un tablissement nerlandais, le systme a
t dploy lensemble des fournitures utilises par diverses units (lingerie, fournitures de bureau et
mme le caf!).
2
Le concepteur du systme plein-vide, la firme MEDI-MATH, insiste sur limportance dun tel geste dans
le but de sensibiliser et de responsabiliser le personnel infirmier limportance dune saine gestion des
stocks.
93
donc une double exigence : le casier vide (point de commande) et sa numrisation selon dun
horaire prtabli (systme rvision priodique).
Comparativement aux pratiques de rapprovisionnement antrieures lutilisation du systme

plein-vide typiquement un systme dcentralis de rquisitions sous la responsabilit de chaque
unit de soins ce dernier dgage le personnel infirmier de la gestion des fournitures. cet effet,
ltude mene par le service logistique de lHpital Europen Georges Pompidou fournit les
rsultats suivants1 : neuf heures par semaine de gestion des fournitures mdicales par le personnel
infirmier sont rcupres pour les soins. La mme tude indique que la premire anne
dutilisation sest traduite par une baisse apprciable du niveau des stocks (le nombre de jours de
stocks est pass de 58 15).
Par rapport au systme de rapprovisionnement par level (aussi nomm topping up), qui est
galement un systme centralis de rapprovisionnement des units de soins, le plein-vide ne
requiert aucun inventaire lunit de soins pralable la numrisation des tiquettes, alors que le
par level exige typiquement que les produits soient compts afin de dterminer la quantit
rapprovisionner. Selon notre exprience, cet inventaire, en plus dexiger un certain temps, nest
pas toujours effectu de faon rigoureuse2. Ainsi, le plein-vide impose une certaine discipline au
niveau de la saisie des quantits consommes au point dutilisation, un facteur important
lintgration de la chane dapprovisionnement (Forrester, 1958; Lee et al., 1997; Towill, 1996).
Le plein-vide facilite galement la gestion de la rotation des stocks afin dviter les produits
prims. Accompagn dun systme dinformation performant, il permet galement de grer sans
risque, dans une mme armoire de rangement, des produits ayant diffrentes frquences de
rapprovisionnement.
De plus, les armoires de rangement modulaires, qui servent de support au plein-vide, exigent une
rvision des produits qui seront maintenus en stocks lunit de soins ce qui force en quelque
sorte ltablissement procder un exercice de normalisation de ses fournitures. Le systme de
rangement permet doptimiser lutilisation de lespace physique du poste de soins et il permet au
personnel soignant de reprer plus rapidement les fournitures recherches. En contrepartie,
lajout dun produit, un changement dans le format demballage ou au niveau du quota (dotation)
dun produit peut dans certains cas se traduire par un ramnagement des produits lintrieur de
larmoire.
Dans le but de rduire la manipulation des produits et pour faciliter le rangement, le CHU de
Montpellier retient, dans la mesure du produit, le format demballage du produit comme quota.
Certains gestionnaires de la Direction des quipements et logistique souhaitent mme que le
format de conditionnement devienne un critre de slection des fournisseurs. Dun autre ct,
certains gestionnaires nerlandais ont mis en place une pratique de rapprovisionnement lunit
(quantit unitaire). Cette approche permet de rduire davantage les stocks en ne livrant que les
quantits requises sans la contrainte des formats demballage. De plus, cette faon de faire rduit
la gestion des dchets demballage au niveau de lunit de soins. Prcisons quaux Pays-Bas, les
nombreux produits distribus en format demballage individuel facilitent cette pratique.
1
Ltude a t mene au lHpital Lannec, lun des centres qui doit fermer ses portes pour transfrer ses
activits HEGP.
2
Nous poursuivons actuellement une tude en vue dvaluer la performance de diffrents modes de
rapprovisionnement (change de chariots, par level, systme plein-vide). Cette tude permettra de
porter un jugement beaucoup plus prcis sur cette pratique.
94
Armoires modulaires de dispensation (SupplyStation System) : ces armoires contiennent en

mmoire la liste des patients de lunit. Pour ouvrir la porte, linfirmire doit introduire sa carte
didentification et pour ouvrir un casier lintrieur de larmoire, elle doit pointer le nom de son
patient. Une fois le casier ouvert, la quantit darticles contenue est affiche et linfirmire doit la
vrifier. Si son dcompte ne correspond pas au nombre affich, elle doit refermer immdiatement
le casier et aviser le responsable de lanomalie constate. Si son dcompte confirme le nombre
affich, elle retire la quantit dunits requise et pousse le bouton du casier autant de fois. Tout
est not dans la mmoire de larmoire. Les renseignements ncessaires pour la gestion du stock
sont obtenus directement de la mmoire de larmoire partir des relevs effectus rgulirement
au cours de la journe ou de la nuit. Automatiquement, tout est pris en compte ce qui limine les
activits dinventaire lunit de soins. Barlow (1992b) ajoute les bnfices suivants
lutilisation de tels distributeurs automatiques : exactitude des stocks, possibilit dvaluation du
cot des procdures et rduction des pertes de frais facturer aux patients. En effet, dans le
contexte amricain, une partie des fournitures utilises et des mdicaments administrs sont
facturs aux patients. Un meilleur suivi ce niveau peut procurer des conomies apprciables1.
Si le personnel infirmier enregistre bien chaque transaction, ce systme le dispense de toutes
autres activits lies au rapprovisionnement. Il est toutefois coteux.
Utiliser
Processus de normalisation des produits : pour Chapman et al. (1998), dans le rseau de la
sant, les vritables conomies ne proviendraient plus uniquement dune rduction du prix des
produits mais dune normalisation de ceux-ci. Ainsi, le Streekziekenhuis Midden-Twente (SMT)
possde un comit permanent qui encadre lintroduction de nouveaux produits. Ce comit
multidisciplinaire regroupe du personnel mdical (mdecin, infirmire) et des conseillers
dexpertise varie (pharmacien, acheteur, chef de la logistique)2. Outre ce comit, des groupes de
travail ad hoc sont galement forms pour travailler la normalisation certaines catgories de
produits. Selon les donnes fournies, on indique que 5 % des produits dune unit de soins
typique (en termes dunit stock ou SKU) et 20 % des produits du bloc opratoire seraient en
achats directs (hors stocks)3.
Un autre exemple observ qui cible la normalisation des produits est celui de lHpital Europen
Georges Pompidou qui travaille au niveau des procdures dintervention. Ainsi, on fait en
quelque sorte le postulat quune normalisation de cette dernire se traduira par une normalisation
des produits utiliss. Le processus de normalisation seffectue en suivant la procdure suivante :
1. Pour une unit de soins donne, identifier les pathologies les plus courantes;
2. Identifier les soins possibles suivant les pathologies. Par exemple, lappendicectomie
peut reprsenter neuf soins diffrents;
3. Construire un protocole thorique des fournitures suivant chaque soin;
4. partir des donnes historiques, identifier les pratiques de consommation de
fournitures et de soluts pour une semaine;
5. Effectuer les recoupements thorique et pratique.
1
Selon Barlow (1992b), au San Jose Medical Center, un tablissement de 250 lits, cela a reprsent une
conomie de 80 000$.
2
Le Central Baptist Hospital a galement un comit multidisciplinaire de normalisation des produits.
Cependant, nous avons peu dinformation pour valuer son efficacit.
3
titre de comparaison, Brennen (1998) souligne que conserver 30 % ou moins des produits en achats
directs constitue une meilleure pratique de gestion. Cependant, ce rsultat ne signifie pas sil sapplique
tous les types dtablissements qui peuvent avoir des activits particulires : par exemple enseignement,
recherche, etc.
95
Pour cette dernire dmarche, des tudes approfondies devront tre ralises pour en mesurer ses
bnfices et ses impacts sur la pratique mdicale.
5.1.3 Le flux informationnel et montaire
La synchronisation du flux dinformation

avec le flux des matires est une condition
lintgration de la chane dapprovision-
nement (Lowson et al., 1999). Aussi, les
dveloppements technologiques au niveau
des logiciels facilitent un haut niveau
dintgration entre les acteurs du processus
logistique (Poirier et Reiter, 1996). Ainsi, le
recours des technologies de linformation
est considr comme condition dune
gestion efficiente de la logistique
hospitalire (CSC Consulting, 1996).
Cest pourquoi la comprhension du rle des technologies dinformation a constitu un objectif

distinct de notre tude. Cependant, nous devons admettre que les tablissements de sant tudis
ont peu dvelopp cette dimension. Nous avons observ plusieurs initiatives pertinentes mais
localises. Par exemple, le logiciel de gestion dentrept de la plate-forme logistique du CHU de
Montpellier ou le systme dinformation qui accompagne le systme plein-vide. Central Baptist
Hospital est ltablissement qui semble utiliser plus grande chelle les technologies de
linformation. Il a recours lchange de donnes informatiques (EDI) avec ses fournisseurs, une
technologie presque indispensable au bon fonctionnement du systme de distribution au point de
consommation1. De plus, la direction de cet tablissement implantera prochainement un systme
de gestion intgre des ressources (ERP). Pour les gestionnaires rencontrs, un tel systme est
ncessaire compte tenu du recours systmatique un grand volume de transactions sur des
quantits relativement petites ce qui, sans un tel systme intgr, mnerait de grandes difficults
de contrle. On pense ainsi quun systme ERP permettra le suivi systmatique et ordonn dune
multitude de transactions, la base de dcisions rapides ncessaires pour maintenir un niveau de
stock assez bas tout en gardant un niveau de service trs lev. Un tel systme intgr permet
divers responsables de maintenir linformation jour pour tous les intervenants. Ainsi, outre les
projets en discussion, les pratiques observes en matire de technologies de linformation ne
semblent pas se distinguer de faon significative de celles en vigueur au Qubec.
1
En France, les pratiques de gestion des approvisionnements semblent crer des barrires entre
ltablissement de sant et les fournisseurs, ce qui freine le recours lEDI.
96
5.1.4 Le flux physique
Nos observations nous ont permis de noter

un souci architectural visant faciliter les
dplacements des matires, mais galement
des patients, des visiteurs et du personnel
lintrieur de ltablissement. Nous
considrons ces amnagements comme de
meilleures pratiques car elles sont des
manifestations dune volont dintgrer les
proccupations logistiques au
fonctionnement de ltablissement.
Systmes automatiss de transport : dans les tablissements franais, quatre types de transport
automatis ont t observs : chariots filoguids (par exemple les tortues), valisettes, pneumatique et robot
autonome. Chacune de ces technologies prsente des avantages et des inconvnients. Ainsi, les chariots
filoguids peuvent tre utiliss pour de multiples flux (alimentation, lingerie, dchets, fournitures
mdicales, pharmacie, etc.) et rduire le personnel ddi des tches de transport. Selon un intervenant
rencontr, le recours de tels systmes de transport lourd automatis, est justifie en fonction des flux
structurants, cest--dire ceux qui ont un caractre central dans un tablissement de sant cest--dire la
lingerie, les repas et les dchets. Pour les chariots filoguids, il est videmment beaucoup plus
conomique de prvoir leur implantation lors de la conception dun nouvel tablissement. Un autre
lment prendre en considration est le fait que toutes les tortues ne peuvent simbriquer sous toutes les
bases des chariots. Ainsi, lHpital Europen Georges Pompidou, le choix des chariots restreint le
potentiel dexternalisation car les fournisseurs potentiels nutilisent pas tous les mme que ceux de
ltablissement.
Le robot autonome vite des investissements majeurs pour adapter lamnagement. Cependant, sa
capacit de transport est moindre. Mme si l'amnagement des lieux ne semble pas ncessaire, Kochan
(1997) souligne qu'il pourrait contraindre la performance de tels robots. Il est important de tenir compte
de cette variable avant deffectuer une acquisition. Le cot de location au CHU de Montpellier est de
42 500$. Si ces robots rduisent le recours du temps supplmentaire de coursier, il savre encore plus
rentable.
Le systme de valisettes permet le dplacement de charges plus petites et contrairement au systme de

pneumatique, un systme de point point, elles possdent un systme de routage qui les achemine
diffrents points de ltablissement. Quant au pneumatique, cest un systme de transport lger
extrmement rapide et semble plus indiquer pour les services qui ont des changes frquents de
documents.
Soulignons que lHpital Franois Quesnay a un systme de chariots de transport des repas en liaison
froide. Une fois ltage, lintendante htelire fixe une des extrmits du chariot un systme qui
rchauffe les contenus tout en conservant les aliments, situs lautre extrmit du chariot, froids. Dans le
contexte dun service alimentaire desservant plusieurs tablissements, un tel systme peut offrir plusieurs
bnfices.
Architecture fluide : plusieurs des hpitaux visits utilisent un ou plusieurs corridors sous-terrains ddis
au transport des fournitures diverses. lHpital Franois Quesnay et HEGP, on retrouve des
ascenseurs ddis pour le transport, les malades, les visiteurs et le personnel. LHpital Franois Quesnay
97
a pouss la sparation des flux jusqu concevoir un premier couloir ddi au personnel mdical et au
transport des chariots aux units de soins et un second couloir pour les visiteurs. HEGP, les visiteurs,
patients, personnel mdical et manutentionnaires de fournitures emprunteront tous des ascenseurs
distincts. Ainsi, les activits de soutien (back office) ne seront pas visibles ni pour les visiteurs ni pour les
patients.
Poste de travail infirmier intgr : typiquement dans les units de soins, les distances parcourues par les
infirmires entre le poste de soins - lieu o le personnel infirmier prpare et assemble les lments
informationnels (prescription, plan de soins) et matriels (mdicaments, consommables mdicaux)
ncessaires aux soins dans la chambre du patient - et les lieux de stockage disperss dans de petits locaux
techniques (rserve pharmaceutique, rserve de matriel, etc.) sont importantes. Lquipe du Ple -
Entreprise de service lHpital Europen Georges Pompidou a conduit une rflexion visant supprimer
dans une grande mesure cette dissociation en transformant le poste de soins en un grand espace amnag
de manire modulaire et ergonomique regroupant deux zones : un poste de pilotage infirmier (assemblage
des informations) et un arsenal (prlvement et assemblage des produits) o les soignants trouveront
lensemble des produits ncessaires leur activit. Dans une perspective de roulement de personnel, cette
volont duniformiser les aires de rangement de lunit de soins permet au personnel infirmier de retracer
plus rapidement les produits.
5.1.5 Autres pratiques
Outre ces meilleures pratiques que nous venons de dcrire, nos observations nous ont galement permis
didentifier dautres pratiques logistiques. Cependant, nous possdons peu de renseignements pour en
valuer pleinement les bnfices car les priodes dobservation taient trop courtes pour en saisir toutes
les implications ou bien parce que ces pratiques ntaient pas encore oprationnelles. Pour ces pratiques,
des tudes ultrieures devront tre ralises de manire en mesurer tous les impacts.
LHpital Europen Georges Pompidou compte implanter un carrousel vertical pour sa plate-forme
logistique. Ultrieurement, ltude de la synchronisation des activits de rception et de
rapprovisionnement au niveau de la plate-forme serait pertinente pour valuer le concept de fluidit
avanc quelques occasions par des intervenants rencontrs.
De plus, le recours des ATC 212 pour grer une partie du rapprovisionnement des units de soins en
produits pharmaceutiques lHpital Europen Georges Pompidou a t tudi succinctement. Ainsi,
compte tenu du cot de la technologie, la direction a d opter pour un systme hybride o certaines units
de soins seront rapprovisionnes avec la technologie des ATC 212 combine avec des armoires
modulaires de dispensation, alors que dautres le seront selon une approche traditionnelle de petite
pharmacie lunit de soins. Ainsi, cet tablissement pourrait tre un site pour effectuer une tude
comparative des modes de rapprovisionnement et de gestion des stocks de produits pharmaceutiques
lunit de soins.
Par ailleurs, en dcembre 1995, lhpital Elkerliek implantait le concept de pharmacie dcentralise ou
depotek. Quatre depoteks ont t ainsi dploys lensemble de lhpital, chacun desservant quatre
dpartements denviron 24 lits. Chacune de ces rserves conserve les quelque 150 mdicaments les plus
utiliss en plus des produits spcifiques certains patients. Un systme dtiquettes inspir du double
casier gre le rapprovisionnement de la rserve partir de la pharmacie centrale. Ainsi, les ordonnances
des mdecins (format papier) sont amenes par les pharmaciens adjoints la pharmacie centrale pour tre
saisies sur informatique (une copie carbone demeure lunit de faon assurer un suivi). Une fois les
tiquettes autocollantes imprimes, ces dernires retournent au depotek et lunit de soins avec, sil y a
lieu, les produits spcifiques non stocks la rserve. Compte tenu des pratiques mergentes en matire
de gestion des produits pharmaceutiques, une prochaine tude devrait traiter plus fond ces aspects.
98
Par ailleurs, pour respecter la rglementation gouvernementale, lAcademisch Ziekenhuis Groningen a

dvelopp un systme de tri des diffrents produits (verres, carton, cartouches dimprimantes, piles, etc.)
qui est effectu par les soins infirmiers. La gestion des produits une fois leur vie utile termine est une
tendance en matire de logistique (Beaulieu et al. 1999). Cependant, les rares expriences ralises dans
le secteur qubcois de la sant ne semblent pas avoir donn les rsultats envisags (Beaulieu et al., 1999).
Dans ce cadre, il serait intressant dvaluer si les pratiques de rcupration des centres hospitaliers
nerlandais ne visaient qu se conformer aux exigences gouvernementales ou si elles procurent des
bnfices conomiques pour ces tablissements (rduction des cots de gestion des dchets).
Toujours aux Pays-Bas, lhpital Diakonessenhuis a introduit la technologie du transpondeur qui permet
de retracer les plateaux dinstruments travers les diffrentes activits de la strilisation. Le transpondeur
joue le rle dun code barres et est reli un systme dinformation qui peut compiler diffrentes
statistiques tout en conservant des renseignements sur les instruments contenus dans le plateau. Une tude
approfondie serait galement ncessaire pour mesurer les bnfices de cette technologie et valuer son
degr dapplicabilit dans le contexte hospitalier qubcois ou canadien.
Dans un tablissement nerlandais tudi (Ziekenhuis Nij Smellinghe), les activits de planification des
ressources au bloc opratoire sont gres par le service de la logistique. Cette gestion seffectue avec la
collaboration troite du personnel infirmier et mdical du bloc opratoire. Cette structure amne une
question majeure entourant la dimension dominante au niveau de lexpertise ncessaire pour planifier les
ressources du bloc opratoire. La dimension mdicale des activits du bloc est-elle suffisamment
importante pour que les activits de planification soient ralises par du personnel infirmier ou, au
contraire, la complexit des diffrentes ressources grer exigerait-elle une expertise en matire de
planification? Une tude approfondie pourrait permettre de rpondre cette question.
Enfin, lHpital Franois Quesnay, on retrouve un systme informatique de prise de commandes des
repas qui permet aux patients de slectionner eux-mmes le menu quils dsirent. Cet appareil portatif est
trs simple puisquil ne contient que quelques boutons correspondant aux diffrents menus. Une fois les
menus slectionns par les patients, les informations contenues dans lappareil sont transmises la
cuisine. Une tude cot/bnfice de cette technologie permettrait den mesurer tout le potentiel.
5.2 Le contexte dimplantation des meilleures pratiques

Jusqu maintenant, notre analyse a mis en vidence le caractre multiforme des meilleures pratiques
(technologies, faon de faire et/ou organisation du travail). Cependant, dans la Section 1, nous avons
insist sur le fait que la richesse de ces meilleures pratiques tient au contexte organisationnel dans lequel
elles sont dployes. Ainsi, bien que certains auteurs tentent daccorder un caractre universel aux
meilleures pratiques (Hiebeler et al., 1998), il demeure que le contexte organisationnel influencera leur
mise en uvre et leur performance. En ce sens, nous adoptons le point de vue de Hayes et Pisano (1995)
qui considrent que lorganisation doit chercher dvelopper ses comptences et non uniquement copier
les meilleures pratiques.
Une observation rapide du Tableau 5.1 montre que certaines pratiques sont identifies un mme pays.
Par exemple, tous les tablissements franais observs comptent sur la prsence dun cadre infirmier au
sein de leur service logistique. Le contexte national semble ainsi avoir une incidence sur le choix des
pratiques. Certaines, toutefois, sont prsentes dans plus dun pays, comme le systme plein-vide que nous
avons tudi en France et aux Pays-Bas. Par ailleurs, le contexte organisationnel a galement un impact
sur le choix et le dploiement des pratiques. Par exemple, lHpital Europen Georges Pompidou navait
pas les ressources pour tendre toutes les units de soins l'utilisation des armoires modulaires de
dispensation. Cette situation amnera limplantation dun systme hybride. La relation entre les pratiques
99
et leur contexte est galement mise en vidence dans ltude de Thvenin (1999) qui tente didentifier les
facteurs environnementaux qui influencent ladoption de pratiques mergentes de logistique hospitalire.
Ainsi, la clarification de la relation entre le contexte et les meilleures pratiques est lun des objectifs de
ltude et pour saisir les interactions entre les deux variables, nous avons produit la Figure 5.2. Selon ce
schma, les pratiques potentielles interagissent avec la stratgie logistique et les ressources disponibles de
ltablissement. Pour nous, ces deux derniers lments composent le contexte interne dans lequel
sinsrent les meilleures pratiques. Nous croyons que chacun de ces trois lments doit subir une
adaptation plus ou moins importante pour sassurer dune cohsion maximale (la zone dintersection)
entre eux. De plus, comme nous venons de le prsenter, nous ne pouvons pas ngliger le contexte externe
(lenvironnement national : rglementation, fournisseurs, dveloppement technologique, etc.).
Figure 5.2
Interrelations entre le contexte et les pratiques de logistique hospitalire
Contexte externe
Contexte interne
Stratgie Ressources
logistique disponibles
Pratiques
potentielles
100
Pour comprendre ce phnomne de cohsion, nous exploitons certains des concepts de la stratgie
dopration que nous appliquons la logistique hospitalire1. Leong et al. (1989) mettent en vidence
deux tapes en matire de stratgie dopration : la formulation et limplantation. Nous considrons que
ces deux tapes sinfluencent mutuellement pour permettre aux meilleures pratiques datteindre leur plein
potentiel. Les prochaines sections offrent plus de dtails sur chacune de ces tapes mais soulvent
galement des questions auxquelles les chercheurs tenteront de trouver des rponses dans des tudes
ultrieures.
5.2.1 Formulation
Les crits en gestion des oprations soulignent que lune des conditions de succs de la stratgie
dopration rside dans son degr dadquation avec la stratgie daffaires retenue par lorganisation
(Hayes et Wheelwright, 1984)2. Slack et al. (1995) identifient un continuum de situations pour expliquer
cette adquation et allant dune stratgie dopration qui suit les orientations formules par la stratgie
daffaires une stratgie dopration qui guide la stratgie daffaire. Wheelwright et Hayes (1995) ont
dvelopp un modle permettant de circonscrire la nature des relations entre la stratgie dopration et la
stratgie daffaires. Ce modle se compose de quatre stades se caractrisant par une adquation linterne
(en conformit avec la stratgie daffaires de lorganisation) ou une adquation lexterne (en conformit
avec les opportunits et menaces de lenvironnement). Nous reprenons ces notions mais en les appliquant
au contexte de la logistique hospitalire et de sa relation avec la mission de ltablissement ce qui nous
permet didentifier les quatre stades suivants :
Stade 1 - neutre linterne : La haute direction de ltablissement de sant ne considre pas la

logistique hospitalire comme une composante du succs de
lorganisation. Dans cette optique, elle essaie de minimiser les impacts
ngatifs (par exemple, on augmentera le niveau des stocks pour sassurer
un bon niveau de service auprs des units de soins) provenant des
activits logistiques. On ne vise quune amlioration court terme de la
performance. Peu dinvestissements sont consentis dans la qualification
du personnel et lorsque des problmes majeurs surviennent, on fait appel
des experts externes.
Stade 2 - neutre lexterne : Ltablissement vise ce que ses activits logistiques soient parit
avec ceux des autres centres hospitaliers. On consent des
investissements pour acqurir des technologies : systme dinformation,
carrousel, etc. On valorise ainsi les investissements caractre
technologique mais lon nglige les investissements administratifs, par
exemple, la formation du personnel logistique.
1
Hayes et al. (1996) offrent une dfinition trs simple de la stratgie dopration : un ensemble li de buts,
dobjectifs et de contraintes qui dcrivent comment lorganisation se propose de dvelopper et de diriger de la
meilleure faon possible ses ressources vers ses activits (traduction libre). Si nous retenons la stratgie
dopration comme canevas la stratgie logistique, cest que de nombreux parallles peuvent tre faits entre les
axes dintervention de ces domaines respectifs. Tant la gestion des oprations dans le secteur manufacturier que la
logistique hospitalire peut avoir un effet dterminant sur la performance de lorganisation, mais toutes les deux ne
semblent pas obtenir l'entire attention de la haute direction de lentreprise (Hayes et Wheelwright, 1984; Tixier et
al., 1998).
2
Hayes et Weelwright (1984) parlent de consistance alors que nous parlons dadquation. Ils indiquent que la
stratgie dopration doit avoir une consistance interne et externe : consistance avec la stratgie daffaires,
consistance avec les objectifs des autres fonctions, consistance lintrieur des axes dintervention de la stratgie
dopration et consistance avec lenvironnement.
101
Stade 3 - support linterne : Les activits logistiques sont considres par la haute direction comme
un moyen damliorer significativement la performance des activits
mdicales. Les investissements effectus dans ces activits sinscrivent
dans une perspective long terme.
Stade 4 - support lexterne : Ltablissement dveloppe des mcanismes permettant toutes ses
fonctions de poursuivre des actions cohrentes selon les objectifs qui
auront t dvelopps conjointement. Du personnel hautement qualifi
gre les activits logistiques. Ltablissement cherche anticiper les
prochains dveloppements en matire de logistique et se positionne
comme un prcurseur dans ce domaine. Les investissements intgrent le
volet technologique et administratif. Comme lindiquent Fabbe-Costes
et Colin (1999), ce stade, il sagit dimaginer des actions pour
ltablissement de sant qui seraient impossibles sans des comptences
logistiques.
Les stades mettent en relation le contexte interne et externe du service logistique. Dabord, le stade dfinit
le champ daction et la nature des relations que le service logistique dveloppera avec les autres services
de ltablissement. Il encadre la stratgie logistique que pourra se donner le service logistique et qui
obtiendra le soutien de la haute direction ainsi que la collaboration des autres services de ltablissement.
Ainsi, au niveau du contexte interne et en regard avec la Figure 5.2, le stade o se situe le service
logistique balisera sa stratgie logistique et, par consquent, la nature et lampleur des pratiques quil
pourra dvelopper.
Ensuite, lapplication de certaines pratiques peut exiger au pralable de possder certaines ressources. Par
exemple, le recours un systme intgr de gestion des ressources peut demander que les membres du
personnel aient des connaissances en planification des stocks ou exiger qu'ils soient suffisamment
nombreux pour tre en mesure de dispenser certains employs de leur travail afin de leur offrir de la
formation. Lorsquon regarde les diffrents stades, lon constate que certaines ressources peuvent tre
privilgies, par exemple les ressources technologiques au dtriment de ressources humaines (stade 2).
Peut-on induire que la prsence de certaines ressources constitue un pralable limplantation de
meilleures pratiques? ce stade-ci, nos cas ne nous permettent pas de rpondre ces questions.
Pour ce qui est du contexte externe, nous constatons quil peut contraindre les priorits retenues et les
meilleures pratiques potentielles. Par exemple, les hpitaux nerlandais doivent rpondre une exigence
gouvernementale en matire de rcupration des matires. La relation entre la stratgie et le choix des
pratiques devient ainsi plus vidente. Dautre part, les centres hospitaliers franais ont peu dvelopp de
relations privilgies avec leurs fournisseurs, par exemple, en implantant la programmation des
approvisionnements ou la distribution au point dutilisation (Landry et al., 1998), alors que de nombreux
centres hospitaliers amricains adoptent de telles pratiques. Une telle situation pourrait sexpliquer par les
pratiques dachats dans le secteur franais de la sant qui favorisent le fractionnement des fournisseurs en
privilgiant le prix des produits au dtriment dautres dimensions1. Un second exemple de relation entre
les pratiques et le contexte externe est la dcision de la direction du CHU de Montpellier de conserver
linterne la gestion de la plate-forme. Lune des raisons de cette dcision est qu lpoque, la direction
entrevoyait peu de firmes qui elle aurait externalis cette activit.
1
Nous formulons ici une hypothse savoir que les tablissements franais ont privilgi lintroduction de pratiques
internes pour amliorer leur performance logistique parce que les rgles qui gouvernent ladministration publique
contraignent la mise en place dententes de partenariat qui pourraient permettre une plus grande intgration avec
leurs fournisseurs .
102
5.2.2 Limplantation
La formulation met principalement en relation la stratgie logistique avec les pratiques potentielles (voir
Figure 5.2) alors que limplantation des pratiques logistiques sarticulera autour de leur cohsion avec les
ressources disponibles1. Dj la prsentation des meilleures pratiques met en lumire que certaines
dentre elles possdent un fort contenu technologique (par exemple les chariots filoguids) alors que
dautres ont un fort contenu administratif (les intendantes htelires). Pour plusieurs chercheurs, une
amlioration de la performance passe par un dosage adquat entre le contenu technologique et le contenu
administratif (Hayes et Jaikumar, 1995; Jaikumar, 1995). Au CHU de Montpellier, une situation
semblable sest prsente puisque limplantation du systme plein-vide sest accompagne du
rattachement au service de la logistique dun cadre infirmier. Pour Leonard-Barton (1988), il sagit dun
exemple typique puisque la technologie ne simbrique pas parfaitement son milieu. Ainsi selon cette
dernire, la technologie doit tre adapte, ou le milieu chang, ou les deux simultanment. Ramener ces
conclusions notre tude signifierait que les pratiques, les ressources possdes ou les deux ensemble
devraient tre adaptes. Landry et Nollet (1997) vont dans le mme sens puisque dans une tude portant
sur la rapidit du service et ralise dans le secteur bancaire, ils proposent quune dmarche
damlioration de la rapidit du service doit saccompagner la fois dinitiatives caractre technologique
et caractre humain. Ettlie (1988) qui a tudi les implantations de changements technologiques dans les
entreprises manufacturires, a dvelopp le modle de la diagonale synchronique qui stipule que
lintroduction de changements technologiques dans les organisations saccompagne de changements
administratifs de mme ampleur pour obtenir une performance suprieure.
Comment ces rsultats obtenus dans le secteur manufacturier se traduisent-ils en matire de logistique
hospitalire? Lorsque Ettlie (1988) parle de changements de mme ampleur comment mesurer cette
amplitude dans le secteur hospitalier? Par ailleurs, doit-on introduire simultanment des changements
technologique et administratifs ou n'en privilgier qu'un seul? Ces question dmontrent que de futures
tudes traitant des pratiques de logistique hospitalire devront sattarder au contexte et la squence
dimplantation.
1
Par ailleurs, nous tenons exprimer une mise en garde quant la relation formulation-implantation. Celle-ci ne
suit pas une squence linaire mais adopte une perspective itrative o les deux ples sinfluencent mutuellement.
Hayes (1995) a produit un texte soulignant que dans certaines circonstances, il est prfrable dimplanter les
pratiques et par la suite de formuler la stratgie. Mintzberg et al. (1999) abondent dans le mme sens lorsquils
affirment que llaboration de la stratgie et ldification de la structure soutiennent toutes deux lentreprise, et se
confortent mutuellement (p. 45). Ainsi, si lon revient la Figure 5.2, une pratique potentielle qui aura t adapte
et implante deviendra une ressource disponible qui interagira avec la formulation de la stratgie.
103
104
CONCLUSION
La prsente recherche offre des bnfices tant pour les praticiens de la logistique hospitalire que pour les
chercheurs en gestion. Lun des premiers bnfices est davoir identifi de meilleures pratiques, davoir
dcrit leur fonctionnement et davoir analys leur relation avec leur contexte dutilisation. En ce sens,
ltude a permis de dmystifier la notion de meilleures pratiques. Celle-ci est largement rpandue dans de
nombreux articles mais peu de gens tentent de la circonscrire. Il peut tre souvent plus simple de scruter
les manifestations visibles des meilleures pratiques et cette observation superficielle pourrait
compromettre le succs de leur transposition dans une autre organisation (Spear et Bowen,1999). Ceci ne
nie pas la valeur dtudier les meilleures pratiques, au contraire, les gestionnaires peuvent sen inspirer
mais ils doivent demeurer conscients quune adaptation devra peut-tre tre ralise au niveau des
pratiques elles-mmes ou au niveau du milieu. Comme le rappellent Hayes et Pisano (1995), les
meilleures pratiques doivent tre vues dans une perspective dynamique de dveloppement de comptences
organisationnelles. En regard des pratiques qubcoises de logistiques hospitalires, nos observations du
secteur qubcois de la sant ont rvl que les services des approvisionnements implantent ou
recherchent de nouvelles faons de faire pour tre en mesure de rencontrer les compressions budgtaires
demandes et cela sans rduire le service offert aux utilisateurs (Landry et Beaulieu, 1999). Ainsi, les
pratiques recenses peuvent servir de canevas ou tout le moins de piste de rflexion pour les
gestionnaires du rseau qubcois de la sant.
Dautre part, cette tude contient plusieurs limites. Lune des premires est notre incapacit formuler
une rponse complte au troisime objectif qui abordait le rle des technologies de linformation. Une
prochaine phase devrait cibler des tablissements ayant effectuer des changements ce niveau. Un moyen
daccrotre la porte de ltude pourrait tre daugmenter le nombre de cas effectus et dtendre ltude
un nombre plus grand de pays. Une autre avenue serait de sinterroger sur comment ces pratiques
observes dans dautres contextes peuvent-elles tre implantes dans le milieu qubcois? Nous pourrions
par exemple, runir des gestionnaires de service des approvisionnements dtablissements qubcois pour
rpondre cette question. Par ailleurs, nous sommes conscients que ltude contient peu de donnes
financires permettant de valider sil sagit de pratiques vritablement performantes. Cest pourquoi nous
entendons dvelopper un cadre rigoureux danalyse de type benchmarking et de reprendre ltude sur une
chelle beaucoup plus vaste. Finalement, ltude a soulev un certain nombre de questions quant aux
pratiques elles-mmes mais galement quant une squence dimplantation qui permettrait datteindre
plus rapidement le plein potentiel de ces pratiques. Ces questions devront faire lobjet des prochaines
recherches permettant denrichir nos connaissances pour une gestion efficiente de la logistique
hospitalire.
105
106
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110
Annexe 1
Stratgie Internet didentification des sites
Introduction
Dans le cadre de ce projet, lquipe de recherche a explor diffrentes avenues par la voie du rseau
Internet afin de cibler de nouveaux tablissements de sant hors du Canada; l'objectif de cette
investigation tant tout d'abord d'identifier des contacts susceptibles de fournir des noms de personnes qui
uvrent dans le secteur de la logistique hospitalire.
Mthodologie
Recherche Internet
Afin de trouver les noms des personnes par le truchement de l'Internet, nous avons utilis divers engins de
recherche pour identifier les pages des organismes et des tablissements potentiels. Le tableau 1 prsente
les diffrents moteurs de recherche utiliss, les mots-cls qui ont servi pour notre recherche et les
catgories explores (seulement pour le site http://www.yahoo.com). De plus, nous avons regroup la
liste des sites Web qui prsentent l'information la plus actuelle et la plus intressante pour l'objet de notre
tude.
Lorsque les organismes ou les personnes potentielles ont t identifies, nous avons rejoint ceux et celles
qui disposaient d'une adresse de courrier lectronique. Nous avons envoy une lettre qui dcrivait le
projet et qui leur demandait de nous mettre en contact avec une personne qui pourrait tre intresse par
notre projet. Suite aux rponses que nous avons reues, nous avons envoy une deuxime lettre par
Internet et par tlcopieur aux contacts qui semblaient bien positionns pour nous fournir de l'information.
Organismes contacts
Au dpart, la recherche s'est limite des associations professionnelles et des hpitaux europens. tant
donn le nombre restreint d'organismes qui ont pu tre contacts en procdant une recherche trs
slective, notre champ d'investigation s'est rapidement ouvert aux universits. Des courriers lectroniques
et des envois par tlcopieur ont t achemins des universits europennes (Angleterre, Allemagne,
Danemark, Belgique) et des universits d'Asie (Japon) qui offraient des programmes d'administration de
la sant, de gestion de matire, de logistique, d'approvisionnement et de gestion des oprations et de la
production.
Difficults rencontres
! Efficacit des moteurs de recherche : la performance des moteurs de recherche est limite dans le
cas de recherche dans des domaines trs prcis. Par consquent, quelques sites pertinents ont t
obtenus suite l'utilisation des mots-cls (voir tableau A.1) et une trs grande quantit de sites non-
relis l'objet de notre tude ont d tre discrimins. Le temps consacr l'exercice de discrimination
entre les sites pertinents et non-relis a t relativement lev.
! La rcence de l'information sur les sites : plusieurs sites web prsentent de l'information qui n'est
pas mise jour rgulirement. Par consquent, les sites qui affichaient une date de mise jour peu
rcente ont t rejets immdiatement, car l'information trouve datait souvent de deux cinq ans.
111
tant donn que plusieurs sites ne portaient pas de date de mise jour, il tait difficile d'valuer la
rcence de l'information affiche et sa fiabilit. Ce manque de fiabilit a engendr certains efforts
inutiles comme des appels tlphoniques de mauvais numros ou des personnes qui ont chang
d'tablissement, des envois par tlcopieur expdis la mauvaise personne ou tout simplement des
courriers lectroniques envoys des adresses inactives.
! Courrier lectronique : le courrier lectronique ne constitue pas l'outil idal pour contacter les
personnes, puisqu'il est trs difficile de les intresser un projet d'tude par le seul truchement d'une
lettre envoye par ce moyen. Il a t plus profitable combiner toutes les mthodes de communication
disponibles (tlcopieur, tlphone et courrier lectronique) pour augmenter nos chances de succs.
En dfinitive, nos efforts de recherche par Internet n'ont pas donn de rsultats intressants par rapport aux
rsultats obtenus grce aux rseaux de contacts. L'exprience que nous avons tente nous a permis de
constater que l'Internet ne constitue probablement pas une source valide d'information dans ce cadre de
recherche. Un tel projet ne devrait ncessiter lutilisation de l'Internet que sporadiquement pour des
recherches dont l'objectif est moins large que celui qui tait fix au dpart. Pour linstant, Internet s'avre
un outil utile pour accompagner des efforts de recherche, mais peu efficace lorsqu'il constitue l'outil
central d'un tel projet.
112
Tableau A.1 - Engins de recherche utiliss

Internet
Moteurs de recherche Mthodes de Mots-cls ou catgorie
utiliss recherche (exemple de requtes)
Yahoo www.yahoo.com Par catgorie, Mots-cls les plus utiliss
par mots-cls 1) +health +economics +"nom du pays"
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Programme Copernic* Par mots-cls Mots-cls les plus utiliss

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informatic
6) university AND health AND care AND informatic
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Welcome to HospitalWeb, a small but growing list of Hospitals on the Web. This list is being compiled
with the hope that more hospitals will take advantage of the amazing potential of the World Wide Web.
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THE GUIDE TO HEALTH ECONOMICS, MEDICAL AND PHARMACY RESOURCES
Ressources sur l'administration de la sant, la mdecine et la pharmacologie.
HEALTH CARE ADMINISTRATION: LINKS
Ressources sur l'administration de la sant.
113
European Healthcare Management Association

Association europenne des administrateurs de la sant.
MSH HOMEPAGE
Welcome to Management Sciences for Health. Management Sciences for Health (MSH) is a private
nonprofit corporation dedicated to bridging the gap between what is known about public health problems
and what is done to solve them.
"Virtual" Health Administration Center - Martindale's Health Science Guide
Ressources sur l'administration de la sant.
The Manager's Electronic Resource Center (ERC)
Sites de l'Angleterre
NHS Confederation
(CHIME) Centre for Health Informatics & Multiprofessional Education, Royal Free & University College
Medical School
The UCL Centre for Health Informatics and Multiprofessional Education has been established to develop
and integrate initiatives in informatics, education and health services research. The goals of the Centre are
to improve clinical education, to support clinical practice and to benefit local communities - both patients
and healthcare professionals.
Glasgow University Centre for Consumer Health Informatics
Current research in the use of computers by the public and by patients.
Site du Japon
ACCESS: Database of Japanese Universities - search by school name, geographic location, faculty and
department listings.
114

Étude Internationale Des Meilleures Pratiques de Logistique Hospitalière, Montréal, Centre de Recherche CHAÎNE.

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tude internationale des meilleures

pratiques de logistique hospitalire

Cahier de recherche no 00-05

Un projet financ par la socit SIBN

Copyright cole des Hautes tudes Commerciales.

TABLE DES MATIRES

Section 1 - Cadre dtude 3

Section 2 - Pratiques logistiques franaises 9

2.1 Portrait du secteur hospitalier franais 9

Section 3 - Pratiques logistiques nerlandaises 57

3.1 Description de l'environnement 57

Section 4 - Pratiques logistiques amricaines 73

4.1 Description du systme hospitalier amricain 73

5.1 Prsentation des rsultats 87

Pour raliser une tude de cette envergure, la participation et limplication de nombreux

Hpital Europen Georges Pompidou (Paris, France)

En faisant la synthse de travaux amricains prcisant les moyens et les bnfices de

1. Connatre et comprendre le fonctionnement des meilleures pratiques de

Ce cahier de recherche est compos de cinq grandes sections :

! La section 1 circonscrit les notions de logistique hospitalire et de meilleures

! Les sections 2, 3, et 4 dcrivent les centres hospitaliers observs respectivement

SECTION 1 - CADRE DTUDE

[] qualifi de stratgique du fait que lentreprise sappuie dessus pour

Dans le contexte du secteur de la sant, on dsigne la logistique hospitalire comme un

La Figure 1.1 illustre lensemble des composantes du processus de logistique hospitalire.

approvisionnement, etc.) (Blouin et al., 2000)1. Au centre de la figure, on retrouve les

Le rapport EHCR peut offrir un canevas permettant de circonscrire lincarnation de ces

1. Circulation efficiente des produits;

! change de donnes informatiques (EDI);

Toutefois, la notion de meilleures pratiques ne se limite pas uniquement au recours des

1.2.1 Lidentification des cas

La seconde stratgie a t de consulter les publications professionnelles ou savantes traitant

1.2.2 La collecte des donnes et la rdaction des cas

Ltude de cas permet de recouper des informations provenant de multiples sources :

photographie des lieux ou denregistrement vido permettant aux chercheurs de conserver un

1.2.3 Analyse des donnes

Par ailleurs, il nous semblait important de comprendre la dynamique lintrieur dun

SECTION 2 - PRATIQUES LOGISTIQUES FRANAISES

2.1 Portrait du secteur hospitalier franais

2.1.2 Lorganisation du systme de sant2

Tableau 2.1 - Principales caractristiques des tablissements de sant publics et privs

Source : Thvenin (1999)

1 Il sagit dhpitaux privs faisant fonction de publics.

Depuis 1985, le financement des tablissements publics et privs participant au service

1. Le Parlement vote un objectif dvolution des dpenses mdicales;

2.2 Hpital Franois Quesnay

Les activits logistiques sont sous la responsabilit de la Direction des services

Directe ur des services

S ervice m ag asin Acha ts Ma gasin Magasin Am bu lance

Fournitures mdi cales

Les activits du secteur magasin regroupent quatre personnes : un responsable et trois

2.2.3 Les processus logistiques

Prparation des commandes : le systme informatique produit la liste de prlvements

2.2.4 Pratiques logistiques observes

La description sommaire de la chane logistique interne permet didentifier des faons de

a) Systme de rapprovisionnement plein-vide

Suivant la priode de rapprovisionnement, la lecture du code barres de ltiquette de

Prsentement HFQ, la frquence de rapprovisionnement est contrainte par la capacit de

Cet horaire de rapprovisionnement a diverses implications. Dabord, il faut tablir un

Concernant cette description gnrale du fonctionnement du systme de double casier, des

b) Les intendantes htelires

Avant le passage dans le nouveau btiment, une rflexion a t amorce concernant la

36 intendantes htelires travaillent au centre Franois Quesnay alors que 10 travaillent au

c) Transversalit des fonctions