Mémoire de Stage ENSI 2019

Remerciements
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il parait opportun de

commencer ce mémoire par des remerciements, à ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de
ce stage, et à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de cette période un moment très profitable.
Je tiens à remercier en premier lieu M. EL ANJOUMI EL AMRANI Khalid directeur général de

SUN BELTS EUROPE, pour son accueil et pour la confiance qu’il m’a accordé dès mon arrivée
dans l’entreprise.
Toute ma reconnaissance et mes chaleureux remerciements à mon tuteur professionnel,

directeur général adjoint de l’entreprise, M. EL ANJOUMI EL AMRANI Mohammed El Amine,
qui m’a formé et accompagné tout au long de cette expérience professionnelle avec beaucoup
de patience et de pédagogie, pour m’avoir intégrer rapidement au sein de l’entreprise, pour
tout le temps qu’il m’a consacré, pour tous ses conseils généreux. Sachant répondre à toutes
mes interrogations et sans oublier son aide et sa contribution à l’aboutissement de ce travail.
De plus je tiens à remercier toute l’équipe de SUN BELTS EUROPE qui a concouru à rendre
mon passage en entreprise si agréable, et spécialement : Mme. KASSASS Lamiae .M.
REGRAGUI Kamal. M. DKOUK Hassan. M. KHALOUKI Abdellah et M. ELGHAZI Mohammed.
Pour leur entière sympathie exprimée à mon égard, pour leur grande disponibilité, leur rigueur,
leurs précieux conseils pendant cette période de stage, où j’ai pu travailler dans les meilleures
conditions et acquérir des connaissances et un savoir-faire dans ce domaine.
Je profite l’occasion pour exprimer mes sentiments si magnanimes et si nobles envers mon
encadrant pédagogique, M. TAHIRI Hassan enseignant chercheur à l‘Ecole des Nouvelles
Sciences et Ingénierie (ENSI) qui n’a pas cessé de m’encourager pendant cette année , pour
son accompagnement et son aide tout au long de ce stage .
Un grand remerciement dédié aux membres du jury qui m’ont honoré pour juger ce travail.
Et enfin, je remercie tous ceux qui ont apporté leur contribution, directe ou indirecte, à
l’accomplissement de ce projet.
Résumé
Dans un contexte économique de plus en plus exigeant, le besoin de réduire les coûts,
d’améliorer la productivité et d’optimiser l’utilisation des ressources à disposition représente
un manque constant à gagner.
Ce mémoire retrace notre expérience passée à SUN BELTS EUROPE, dans le but de faire un
diagnostique et de proposer des suggestions en vue de l’implantation d’un projet Lean. Ces
suggestions permettront d’améliorer la chaine de valeur globale en réduisant les différents
gaspillages au niveau de l’ensemble des processus de production.
Ce travail s’est déroulé en plusieurs étapes :
 Mise en place du VSM dans l’atelier de production
 Analyse et diagnostique de la chaine de valeur
 Proposition des recommandations
Mots clés :
VSM, Kaizen, 5S, cartographie, chaine, valeur, productivité, amélioration, 5M, PDCA,
Abstract
In an increasingly demanding economic context, the need to reduce costs, improve productivity
and optimize the use of available resources represents a constant shortfall.
This thesis retraces our past experience at SUN BELTS EUROPE, with the aim of making a
diagnostic and making suggestions for the implementation of a Lean project. These suggestions
will improve the overall value chain by reducing the various wastes in all production processes.
This work took place in several stages:
• Implementation of the VSM in the production workshop
• Analysis and diagnosis of the value chain
• Proposal of recommendations
Keywords:
VSM, Kaizen, 5S, mapping, chain, value, productivity, improvement, 5M, PDCA
SOMMAIRE
Dédicace
Remerciements
Résumé
Abstract
Introduction générale ………………………………………………………………….........1
Première partie : Approche théorique.

Chapitre I : Présentation et rôle du Lean Supply Chain
Section 1 : Logistique et Supply Chain ………………………………………………....4
Section 2: Lean et Supply Chain management ……………………………………….....6
Chapitre II : Lean manufacturing
Section 1: Le Lean manufacturing ……………………………………………………..10
Section 2 : présentation des outils de Lean ……………………………………………13
Deuxième partie : Etude empirique.

Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil
Section 1 : Présentation générale de SUN BELTS EUROPE…………………………24
Section 2 : SUN BELTS EUROPE : Chaine logistique ……………………………....28
Chapitre II : Mise en place et analyse de la chaine de valeur interne, implantation des outils
de Lean manufacturing
Section 1 : Description de l’état actuel des processus de production et élaboration de la

VSM
…………………………………………………………………………………………..34
Section 2 : Mise en place du projet Lean à l’aide de la méthode PDCA ………….....41
Conclusion générale et perspectives :………………………………………………….....64

INTRODUCTION GENERALE
Dans un environnement de plus en plus difficile, caractérisé par une clientèle exigeante, et une
concurrence plus accrue, les entreprises opérantes dans tous les domaines y inclue la
maroquinerie essaient de renforcer leurs positions dans le marché mondial.
La vision de l’entreprise SUN BELTS EUROPE s’inscrit dans cette dynamique afin de garantir
un bon positionnement sur le marché, et devenir un locomotive modèle dans le domaine de la
maroquinerie ; et cela par la diversification de ses produits, l’ouverture sur des nouveaux
marchés, l’optimisation de ses processus de production, et par la bonne gestion de son système
de management de la qualité, tout en respectant le trièdre : qualité, coûts et délais.
SUN BELTS EUROPE est une société exportatrice marocaine, opérante dans le secteur de la
maroquinerie, elle est spécialisée dans la conception, la production et la commercialisation des
ceintures, sacs et autres accessoires en cuir. La société s’approvisionne en matière première de
différentes origines de l’Europe avec une capacité de production de 30000 ceintures et 1200
sacs /semaine destinés vers les états de l’Union Européenne, particulièrement les Pays-Bas et
Danemark.
Via les exigences illimitées de ses clients en termes de qualité, rapidité et respect des délais de
livraison, et la mondialisation de la concurrence, se trouve le souci crucial de l’entreprise de
garantir la satisfaction en permanent de ses clients et l’optimisation de sa chaine de valeur
interne.
C’est sur ce volet que s’inscrit ce projet de fin d’études intitulé :« L’analyse de la chaine de
valeur interne et l’amélioration de l’atelier de production », et ceci par le déploiement des
outils de Lean Manufacturing, une démarche inspirée des méthodes de gestion japonaise, qui a
pour but majeur de réduire les gaspillages présents dans les différents processus et d’amener
l’entreprise à penser d’abord et avant tout à maximiser la valeur qu’apportent ses produits aux
clients, par l’utilisation de divers outils et pratiques .
Pour ce faire, nous avons appliqué plusieurs méthodes de Lean Manufacturing, tout
particulièrement la VSM (Value Stream Mapping) afin d’analyser l’état actuel et détecter toute
sorte de gaspillages, puis le système Kaizen pour la réduction de ces derniers.
1
Alors comment améliorer la productivité de l’entreprise SUN BELTS EUROPE et mener à
bien cette mission ?
Afin de répondre à cette problématique, le point de départ était une étude bibliographique autour
du sujet pour définir et clarifier les différents concepts et d’avoir les connaissances nécessaires
à la réalisation de ce projet. Ensuite un travail sur le terrain a été effectué dans le but d’analyser
l’état actuel de la chaine de production à l’aide du VSM. Et enfin l’identification et la
proposition d’un ensemble de recommandations.
Ce présent rapport sera structuré donc autour de deux parties principales :
La première partie consiste à définir un cadrage théorique du projet, via un premier chapitre
intitulé « Présentation et rôle de Lean Supply Chain ». Un second chapitre sera dédié aux
différents outils de Lean manufacturing.
On présentera ensuite, dans une deuxième partie, notre champ d’application SUN BELTS
EUROPE, et une analyse de la problématique. Cette partie sera composée d’un premier chapitre
consacré à la présentation de l’organisme d’accueil et sa chaine logistique. Puis dans un
deuxième chapitre représentant notre valeur ajoutée à ce travail, on expliquera l’ensemble des
analyses et résultats ainsi que les pistes d’amélioration.
Une conclusion générale achèvera notre mémoire.
2
SUN BELTS EUROPE - ENSI 2019-2020
Première partie : Approche théorique
Chapitre I :
Lean Supply Chain
AAAA
3
Section 1 : logistique et Supply Chain

1. Définition de la logistique :
la logistique est une activité de services qui a pour but de gérer les flux de matières premières
en mettant à disposition et en gérant des ressources correspondant aux besoins , aux conditions
économiques et pour une qualité de service déterminée .dans des conditions de sécurité et de
sureté satisfaisantes.
La logistique a pour objet de satisfaire des demandes ou des commandes qui portent sur la
gestion des matières (transport, emballage, stockage …), et des flux d’informations associés.
Elle est en charge de la gestion des moyens qui permettent d’atteindre cet objectif (matériels,
machines …) et mobilise des ressources (humaines, financières…) pour y parvenir
Entre les différents partenaires, qui composent la chaine logistique, circule des catégories de
flux :
Des flux de marchandises (qui vont de l’amont à l’aval)
Des flux financiers (qui vont en sens inverse)
Figure 1 : Les fonctions logistiques
2. Supplychain :
4
La Supply Chain ou chaine logistique en français est l’organisation de l’entreprise, donc elle
englobe de nombreuses activités. C’est une notion relativement récente au sein de l’entreprise,
alors qu’elle est utilisée depuis beaucoup plus longtemps dans le domaine militaire.
On définit assez souvent la Supply Chain comme :
*L’ensemble des processus nécessaires pour produire des produits ou des services.
*La suite des étapes de production et distribution d’un produit, depuis les fournisseurs des
fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients.
La Supply Chain contribue à mettre à la disposition du client ou de l’utilisateur :
 le produit attendu
 dans la quantité souhaitée
 au niveau de qualité demandé
 dans les délais convenus.
 et au bon endroit.
Les flux de la Supply Chain sont :
Les flux d’informations : correspondent à la réception des commandes commerciales

adressées à l’entreprise par ses clients, et au traitement internes, tels que lancements en
fabrication et commandes aux fournisseurs. On peut également y inclure les traitements
associés à la conception des nouveaux produits ;
Les flux physiques : correspondent à l’acquisition puis à la transformation des matières

premières achetées, en produits finis ou semi-finis livrés chez le client ;
Les flux financiers : correspondent aux diverses transactions financières entre l’entreprise
et ses fournisseurs, entre l’entreprise et ses clients, mais aussi entre l’entreprise et ses
prestataires.
5
Figure 2 : Flux de Supply Chain
Section 2 : le Lean et Supply Chain management :
1. Supply Chain management :
La Supply Chain management est l’ensemble des opérations liées à la chaine logistique.
C'est-à-dire dès la gestion des flux circulant dans l’entreprise et entre entreprise et son
environnement (approvisionnement, livraison stockage, information, transactions financier…)
Autrement dit c’est gérer l’ensemble des ressources , moyens , méthodes , outils et techniques
destinés à piloter le plus efficacement possible la chaine globale et d’approvisionnement de la
livraison d’un produit ou service jusqu’au consommateur final .
En effet, la gestion globale de la chaine d’approvisionnement SCM met l’accent sur la

coordination et l’intégration des processus et la collaboration de l’ensemble des acteurs de la
chaine logistique. Elle regroupe toutes les fonctions exercées et actions menées par l’ensemble
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de ces intervenants. La SCM concerne toutes les étapes internes et externes impliquant une
identification, une coordination et une rationalisation des flux (physiques ; humains, monétaires
et surtout d’information). Il a pour but d’optimiser l’ensemble de la chaine
d’approvisionnement.
Figure 3 : Supply Chain Management
2. Lean :
-Le Lean est une approche systématique visant à générer la valeur ajoutée maximale au moindre
coût et au plus vite, ceci en employant les ressources juste nécessaires pour fournir aux clients
ce qui fait de la valeur à leurs yeux.
-Le terme Lean sert à qualifier une méthode de gestion de la production qui se concentre sur
la gestion sans gaspillage.
La notion de la Supply Chain est très souvent réduite aux seuls périmètres des
approvisionnements ou de distribution. On oublie souvent de la lier à la production qui est
pourtant une activité cruciale au cœur de la Supply Chain Management. Raison pour laquelle il
est important de bien améliorer la productivité afin d’optimiser au maximum un grand
maillon la chaine logistique globale.
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3. Lean et Supply Chain :

-Pour un logisticien, les promesses du Lean sont tout à fait intéressantes : Réduire les
inventaires et les temps de cycle, accélération des flux, réduction des couts, élimination des
gaspillages et une meilleure réactivité de la Supply Chain.
-l’implantation d’un Lean Supply Chain est un élément important dans le développement de la
valeur à long terme chez le client, et l’augmentation des performances de l’entreprise.
L’essentiel est de garantir que chaque tache apportera une valeur ajoutée à l’utilisateur final.
Lean et Supply Chain management cherchent l’un comme l’autre à privilégier la performance
d’ensemble plutôt que les optimisations locales.
-Le Lean est souvent associé à tort uniquement au monde de la production. Pour être réussie,
une démarche Lean doit être une véritable culture d’entreprise, portée par la direction, et
s’appliquer à tous les services. Une PME qui grâce aux outils Lean optimise son outil de
production pour livrer plus rapidement ses clients, mais qui garde un processus de facturation
et de recouvrement désorganisé et inefficient, est rapidement asphyxiée par des problèmes de
trésorerie.
De même, une entreprise qui pilote sa logistique uniquement par les stocks et les coûts de
distribution, sans vision globale de ses flux, risque de commettre des erreurs d’arbitrage
pénalisant l’ensemble de son résultat.
Figure 4 : Lean
8
Chapitre II :
Les outils de Lean manufacturing
9
Section 1 : Lean Manufacturing
1 .Introduction
Le Système de production de TOYOTA est né d’un besoin urgent, car à la fin de la seconde
guerre l’industrie Japonaise était obligée de rattraper l’Amérique afin de garder sa survie.
En effet le système de production de TOYOTA est emblématique du Lean et le berceau de la

plupart des meilleurs pratiques et méthodes.
Le Lean Manufacturing est un système de gestion de la production qui consiste à identifier toutes
les pertes d’efficacité qui influencent la chaine de valeur, en visant l’augmentation de la qualité
et la réduction des coûts et des délais.
En effet, la philosophie Lean est une approche permettant sur le long terme :
 La réduction des coûts

 L’amélioration de la qualité
 La stabilisation des opérations
 La réduction du Lead Time
La mise en place d’une démarche Lean au sein d’une entreprise est un voyage long qui nécessite
de travailler sur trois aspects de l’entreprise :
 Le système opérationnel : Moteur qui crée la valeur ajoutée pour le client.

 Le système de Management : organe qui doit soutenir le système opérationnel en vue
d’améliorer les performances et de développer une démarche d’amélioration continue.
 La culture d’entreprise : Gagner les cœurs et les esprits pour instaurer un changement
durable, comprit et suivi par les salariés
Le Lean se concentre sur l’élimination des gaspillages, en travaillant sur la manière dont le
travail est effectué pour réduire globalement le temps de réalisation et fournir la Qualité tout en
augmentant au et à mesure la capacité à fournir au client la valeur qu’il attend.
2. Les principes du Lean Manufacturing :

Les cinq principes de base pour une démarche Lean sont:
2..1- Définir la valeur selon l’œil du client :
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Chercher à savoir et comprendre ce que le client va accepter de payer pour satisfaire son besoin
à la fois objectif et subjectif selon le triptyque délai/qualité/prix.
La valeur : c’est l’estimation du service ou produit fourni pour le client, tel qu’il le définit. On
différencie entre deux catégories de valeurs :
 La valeur ajoutée : Toutes activités permettant d’augmenter la valeur (marchande ou

fonctionnelle) du produit aux yeux du client, autrement dit les activités pour lesquelles le client
est prêt à payer.
 La non-valeur ajoutée : Sont toutes les choses qui n’ajoutent pas de valeur aux produits et
services aux yeux des clients. Le schéma suivant résume le premier principe du Lean :
Figure 5 : Processus de création de valeur
2..2- Identifier le flux de création de valeur et éliminer les gaspillages
Les gaspillages sont des opérations à non-valeur ajoutée entre chaque étape des processus de
création de valeur mais aussi toutes les actions inutiles réalisées au cœur de ces processus. Ce
sont donc toutes les formes de gaspillages qui doivent être identifiées, réduites et
éventuellement éliminées.
Faire mieux avec moins nécessite l’intérêt quotidien aux Muri, Mura et Muda.
 Muri : Signifie ce qui est excessif, déraisonnable, les efforts excessifs, le surmenage.
 Mura : Veut dire variation. Ce sont les-à-coups de production et toutes les irrégularités
de flux qui nécessitent la mise en place de stocks et en-cours tampons.
 Muda : Ce sont les gâchis et donc toutes les taches inutiles à la production de valeur
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Comme les fameux Samurais, ils sont de 8 :
Figure 6 : Les 8 Mudas
2..3- Etablir un flux de valeur tiré par le client (VSM)
Identifier toutes les opérations à valeur ajoutée afin de pouvoir les simplifier, et les améliorer.
En effet, la cartographie des flux (VSM) permet d’identifier toutes les opérations à non-
valeur ajoutée qui représentent des gaspillages dans l’approche Lean afin de tendre vers leur
élimination.
2..4- Tirer les flux depuis le client
Préférer le pilotage du flux par les besoins réels du client plutôt que par les estimations.
Tirer les flux c’est réduire les stocks (couts indirects et directs), ainsi que les risques portés
par ces stocks (invendus, dommages, date de péremption).
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2..5- Tendre vers la perfection par l’amélioration continue (Kaizen)
Fixer des objectifs ambitieux et entretenir la culture de l’amélioration continue pour les
atteindre. C’est non seulement œuvrer constamment à améliorer des processus de création de
valeur mais aussi tendre les flux afin de faire apparaitre les gaspillages masqués, pour les
éliminer et continuer de progresser.
Le Lean s’appuie sur un ensemble d’outils et des méthodes que l’entreprise peut appliquer selon
le besoin. Les outils du Lean Manufacturing peuvent être classés en deux catégories :
 Des outils qui visent la simplification des opérations individuelles tels que : 5S, SMED
: Single Minute Exchange of Die, TPM : Total Productive Maintenance
 Des outils qui concernent l’amélioration des flux physiques tels que : VSM : Value
Stream Mapping, Kanban : Flux tiré
Dans la partie qui suit nous allons présenter l’application pratique des méthodes Lean
Manufacturing qui seront utilisés à travers ce projet, dans le but de remédier aux insuffisances
constatées et décrites
Section 2 : Les outils de Lean manufacturing

1- la VSM
1.1 Presentation de la vsm
La VMS est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matériaux et de
l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini (bonne vue d’ensemble). En
terme réseau de création de valeur, c’est s’intéresser à la démarche de production dans sa
globalité plutôt qu’au processus individuel.
La VSM a vu le jour Chez Toyota, c’est elle qui a permis à Taïchi Ohno (père de TPS) de
travailler sur les flux en identifiant les sources de pertes afin de réduire le Lead time .
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Figure 7 : VSM
C’est donc ;
- une cartographie des flux de valeur qui permet de formaliser la visualisation des flux selon
une méthode standard.
-une représentation graphique d’un processus de fabrication qui :
 Nous permet de mieux communiquer

 Nous donne une vision sur le planning global
 Nous permet de visualiser les chantiers d’amélioration
 Nous permet d’établir un nouveau flux de production
Le principe de base du VSM est de cartographier la chaine de production de valeur, puis d’y
ajouter le flux d’informations permettant le fonctionnement de ce processus.
Il s’agit donc de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le

documenter, en récupérant des informations fiables, telles que :
– Quelles sont les tâches exécutées.

– La nature et les quantités d'informations échangées,
– Quels sont les temps de cycles, les durées de changement de série, les lead time, les
temps d'attentes.
– Les tailles de lot, les stocks et en-cours
– la performance et des sous-performances des processus.
– Taux de qualité et de non-qualité
– Tes ressources humaines affectées, leurs productivités, leurs absentéismes…
– L’identification des stocks (y compris les tampons ou buffers) est notamment
intéressante. Ils sont estimés en quantité de pièces ou en temps de couverture.
Pour avoir une bonne cartographie, il faut qu'elle reflète le déroulement réel du processus et
non pas un déroulement se basant sur ce que les procédures décrivent.
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Pour cela, un travail sur le terrain avec les acteurs et près de l'application du processus est à
recommander. Comme il s'agit d'un outil visuel la participation, la compréhension et le partage
sont favorisés et constructifs et ce à tous les niveaux.
1.2 La production à Valeur Ajoutée :

La PVA consiste à éliminer tous types d’activités qui n’ajoutent aucune valeur que le client
demande au produit.
Elle réside à l'identification et l'élimination de toute forme de gaspillage qui représente un frein
à une meilleure rentabilité d’entreprise.
Autrement dit , il s’agit d'apporter des amélioration sur les temps de réponse et les délais, puis
effectuer une optimisation la de flexibilité des processus de fabrication comme la productivité
des employés, la capacité et les coûts de production, entre autres, devront également passer sous
la loupe de l’amélioration continue générée par l’instauration d’une production à valeur ajoutée
solide.
Figure 8 : La chaine de création de valeur
Généralement on applique la VSM au sein d’une Usine - Réception matière livraison

Produits finis)
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Figure 9 : Value Stream Mapping
Elle se focalise sur deux types de flux pouvant être observé dans toutes les entreprises :
Figure 10 : Les flux du VSM
1 .3 Réalisation VSM :
Démarche à suivre :
 Qui doit-il le réaliser?

- Le pilote du processus ou le manager qui désire apporter un changement.
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 Comment doit-il le réaliser? :

- Suivre l'avancement du produit tout au long de la ligne de production à analyser.
- Relever les données du processus.
- Esquisser la VSM au crayon. Les modifications seront plus faciles à y apporter
- Utiliser les données réelles suivies pendant la production.
-Éviter les termes vagues comme « D’habitude, normalement ou conformément à la
procédure il fallait que …».
 Comment recueillir les informations

La qualité d'une VSM dépend de la qualité des informations recueillies.
Il est primordial donc de :
-Faire des observations instantanées pour les données que vous ne connaissiez pas.
- Prendre le temps de valider vos informations, et ce en questionnant les responsables
- Réviser ou ajuster les indicateurs de performance
Étapes de réalisation d’une VMS :
Les étapes de réalisation d’une VSM sont représentées par le schéma ci-dessous :
Figure 11 : Etapes de réalisation du VSM
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2- Kaizen :
Le système Kaizen est un processus qui vise l'amélioration continue d'une entreprise. Cette
amélioration ne doit pas donner lieu à un investissement financier important.
Il a donc pour objectif l'amélioration continue des processus, des activités, en ciblant
l'élimination des gaspillages, la diminution des risques, l'amélioration des postes de travail et
plus globalement, l'optimisation de la productivité.
La philosophie repose sur l'idée que des petits changements simples et réguliers peuvent
avoir des impacts forts et rapides.
Figure 12 : Kaizen
La démarche repose sur des petites améliorations faites jour après jour, mais constamment ;
c'est une démarche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus occidental de réforme
brutale du type "on jette tout et on recommence avec du neuf".
Le Kaizen s'applique à toutes les sphères de l'entreprise. La démarche la plus commune est de
changer les opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant,
plus efficace et plus sécuritaire. Pour assurer la collaboration des exécutants, ces derniers sont
invités à coopérer activement, à repenser leur travail avec l'aide de collègues ou le support d'un
groupe Kaizen.
En pratique il s'agit d'éliminer ou de réduire des opérations qui coûtent à l'entreprise sans pour
autant changer quoi que ce soit au produit vendu
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Ces principaux éléments qui n'apportent rien à notre client et qui nous coûtent si chers sont
appelés du gaspillage (Muda), Il est fréquent d'entendre parler des 7 mudas :
- Mouvement inutile : déplacement de personnes qui ne sert à rien.
- Temps d'attente inutiles
- Transports inutiles : déplacement sans valeur ajoutée
- Traitements inutiles
- Surproduction : produire plus que nécessaire
- Sur stockage : stock surdimensionné
- Non qualité : défaut des pièces ou de qualité de service nécessitant généralement une tâche
additionnelle.
Quand nous voulons augmenter la rentabilité sans trop investir, il faut concentrer nos efforts
sur cette non-valeur ajoutée car elle seule peut garantir des changements qui rapporteront sans
Affecter nullement notre produit. Nous pourrons le faire à partir de toutes sortes d'outils qui
existent sur le marché.
Le Kaizen englobe de nombreux outils à appliquer :
2-1-1 : La PDCA
La roue de Deming est une méthode présente 4 phases à enchainer successivement afin de
s’inscrire assurément dans une logique d’amélioration continue.
 Plan : Planifier et préparer le travail à effectuer. Etablir les objectifs, définir les tâches à
exécuter. Spécifier les missions et les responsabilités. On n'oubliera surtout pas de préciser
les critères de performance.
 Do : Faire, réaliser, exécuter les tâches prévues. Il peut être intéressant de limiter l'ampleur
et la portée des tâches à exécuter afin de disposer d'un meilleur contrôle (processus
répétitif). Un projet court est plus facile à piloter et, sans craindre la lapalissade, il délivre
les résultats plus rapidement. On peut alors mieux réorienter la suite du projet quel qu'il
soit
 Check : Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions. C'est le point clé de
l'amélioration continu. La phase de vérification, ce n'est pas uniquement l'instant où l'on
distribue les médailles et les coups de pied. C'est celui où l'on prend conscience de la
difficulté (ou de la simplicité) d'un tâche donnée. C'est aussi celui où l'on apprend à mieux
maîtriser ses prévisions.
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 Act : Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent. Identifier les causes des dérives
entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux points d'intervention, redéfinir
les processus si nécessaire
2-1-2 : Diagramme Ishikawa :
Le diagramme d'Ishikawa ou le diagramme de causes-effet, également connu sous le nom de

diagramme а arêtes de poisson est un outil utilisé pour la présentation par famille de toutes les
causes possibles d'un problème sous forme graphique. .
Méthodologie
-Etape 1 : Identifier le problème en termes d’effet,
-Etape 2 : Lister les causes (à mettre en œuvre avec la méthode des 5 pourquoi ?).
-Etape 3 : Tracer l’arête de poisson.
- Etape 4 : Faire le tri, regrouper les causes équivalentes, supprimer les fausses causes.
- Etape 5 : Classer les causes suivant les 5 M : méthode - milieu - machine - main d’œuvre -
matières premières.
-Etape 6 : Tracer le diagramme (arête de poisson).
2-1-3 : Diagramme de Pareto :
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre
d’importance.
Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes sont
conventionnellement à gauche et vont décroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique
l'importance relative des colonnes.
C’est un outil pour :
Identifier, ce que dans un problème est essentiel
Traiter en priorité les enjeux les plus importants
Hiérarchiser, les différents éléments
Donner une vision globale de l’endroit ou concentrer les efforts
Evaluer les effets d’une solution
Mieux cibler les actions à mettre en œuvre.
Construction d'un diagramme de Pareto :
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A partir de données recueillies, on définit les catégories, puis :
1- Répartir les données dans les catégories
2- Les catégories sont classées dans l’ordre décroissant
3- Faire le total des données
4- Calculer les pourcentages pour chaque catégorie : fréquence / total
5- Calculer le pourcentage cumulé
6.-Déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique,
7-Placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commençant par la plus grande à gauche
8-Lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumulés
2-1-4 : Les 5S :
La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le

temps de travail en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de
travail.
Figure 13 : Les 5S
21
SEIRI : DEBARRAS : Trier, jeter, recycler, archiver, placer les outils de travail
selon leur fréquence d'utilisation.
SEITON : RANGEMENT : Ranger, classer de manière à limiter les déplacements

physiques ou le port d'objets lourds, optimiser l'utilisation de l'espace.
SEISO : NETTOYAGE : Nettoyer, réparer.
SEIKETSU : ORDRE : Ordonner les documents ou son poste de travail de manière

à ce qu'une autre personne puisse s'y retrouver
SHITSUKE : RIGUEUR : Être rigoureux, appliquer les 4 opérations précédentes et

les maintenir dans le temps.
C’est la plus simple des démarches de progrès, c’est celle que l’on doit pratiquer en
premier et qui constitue les fondations de tout projet de mise en place du Lean-
manufacturing.
Les 5S permettent d’associer et de responsabiliser chaque personne, chaque groupe

de l’entreprise au maintien et à l’amélioration des meilleures pratiques d’efficacité
au poste de travail dans leur secteur.
La méthode 5S permet de réduire voire d'éviter :
o Le désordre,
o La perte de documents,
o La détérioration du matériel,
o Les accidents du travail.
La méthode 5S permet d'optimiser :
o Le temps de travail,
o Les conditions de travail,
o Les déplacements,
o Indirectement le chiffre d'affaire.
Conclusion :
Nous avons présenté au cours cette partie la Value Stream Mapping qui est une cartographie
descriptive des flux dans le processus étudié. Qui dans l’idéal couvre la chaine de création de
valeur. Cette cartographie est utilisée pour faire un audit de l’existant et préparer le déploiement
du Kaizen et autres outils de l’amélioration continue de la productivité.
Nous présenterons dans la partie suivante un exemple d’une entreprise qui cherche à améliorer
sa productivité.
22
Deuxième partie : Etude empirique
Chapitre I :
Présentation de l’organisme
d’accueil
Section 1 : Présentation générale de SUN BELTS EUROPE

23
1- Présentation de la société :
SUN BELTS EUROPE est une société Maroco-Néerlandaise basée sur Tanger
(Maroc), a été créé il y’a maintenant plus de 17ans.
Durant ces 17 années, SUN BELTS EUROPE a pu développer des compétences

reconnues dans les métiers de la maroquinerie, représentant aujourd’hui l’essentiel
de ses activités.
Ses compétences, son équipe pluridisciplinaire et son expérience notable l’on permis
d’acquérir dans son métier et de devenir parmi les entreprises leaders dans le
domaine de la maroquinerie au Maroc et à l’ international , tout en garantissant à ses
clients et partenaires , la qualité de leurs produits et services .
Sa proximité de l’Europe lui a permis d’établir une coopération du long terme avec
ses partenaires.
La société appartient à un groupement d’entreprises sur Tanger. Depuis 1996, 5

entreprises ont vu le jour, WOLKAT, CONEDMAR, SUN BELTS EUROPE,
REDTEXTILES et MOMY CONFORT, ce qui a permis au groupement de
bénéficier de l’expertise de 23 ans d’existence.
SUN BELTS EUROPE, a démarré avec seulement 12 employés (cadres et ouvriers),
aujourd’hui avec un effectif de 150 elle a réussi à développer une expérience pointue
permettant à l’entreprise de combiner et de passer de la sous-traitance au produit
fini.
2-Organigramme de l’entreprise :
24
Figure 14 : Organigramme de SUN BELTS EUROPE
Source : Document interne de l’entreprise
3-Les activités de l’entreprise :
La société a pu assurer sa durabilité grâce à deux facteurs principaux :

 La présence de ses produits sur les centrales d’achat et les magasins du client principal
de l’entreprise et coassocié, VAN ZON Mode ;
 Une démarche d’amélioration continue, en passant de la production des ceintures
uniquement à la production des sacs, ceintures et autres accessoires.
L’entreprise propose à ses clients deux activités principales :
 La sous-traitance de la production de leur article : dans ce cas c’est l’entreprise cliente
qui design le produit et s’occupe de la conception et de l’approvisionnement en
matières premières et accessoires, SUN BELTS EUROPE s’occupe de la fabrication
et de la livraison des produits finis destinés à la vente auprès de ses clients ;
 La production des articles en cuir et autres : le client exprime son besoin à l’entreprise
que SUN BELTS EUROPE le transforme en un produit en passant par un processus
de conception à un processus d’approvisionnement et un processus de production.
25
Les produits fabriqués par la société sont généralement :
Figure 15 : Les produits fabriqués par l’entreprise
Sacs Ceintures Accessoires
4-La fiche signalétique de l’entreprise :
26
Figure 16 : Fiche signalétique de SUN BELTS EUROPE
Raison sociale : SUN BELTS EUROPE
Forme juridique : SARL
Adresse : Zone Industrielle AZIT, allée 1, lot 33 - 90000 Tanger- Maroc
Date de création 2002
Capital social 2 000 Kdhs
Conception, fabrication et vente des

Produit – Activité
ceintures, sacs et accessoires
Chiffres d’affaires (dernier exercice 43928986.54 MAD

clos)
Effectif total (dernier exercice clos) 150permanents
RC : 18903IF : 04921282
Identifiants
CNSS : 6442347
ICE : 000066882000035
Tél et fax du siège Tel : 0539 95 36 99 Fax : 0539 95 0380
Source : Document interne de l’entreprise
27
Section 2 : Description des départements et des services de

l’entreprise : Chaine logistique
1-Service commercial :
Loin d’être de simples vendeurs, les commerciaux constituent une véritable force vivante
depuis la réception de commande client et l’analyse du besoin exprimé par ce dernier jusqu’à
la libération du produit fini.
Le service commercial de SUN BELTS EUROPE joue des rôles principaux pour le
déroulement des tâches de l’entreprise, son rôle principal est de déterminer les besoins et les
exigences clients et de travailler pour les satisfaire.
En plus de ça, le service commercial assure la prospection des nouveaux clients ainsi que leur
fidélisation, ce qui donne un gain additionnel pour l’entreprise.
Le processus se déroule depuis la réception du commande client jusqu'à la fin de la prestation.
Les principales missions du commercial sont :
-Analyse du besoin et des exigences exprimés par le client
-Transmission du besoin client au responsable d’échantillonnage
-Négociation du prix, délais et conditions de commande, voire la modification du produit afin

de satisfaire le besoin.
-Lancement de la commande après la réception de l’ordre du client
-Suivi du planning de suivi des commandes en cours
-Réception des listes de colisages auprès du magasin qui indique l'identification de chaque
colis (marques, numéros, poids...) et donne également les totaux de l'expédition (nombre de
colis, cubage, poids brut...) et l'emballage utilisé.
-Insertion d’Overview à partir de la liste de colisage, la facture et l’ordre de production.
-Vérification du dossier de livraison et des documents d’export à remettre au client.
2-Service achat et approvisionnement :

Puisque c’est le cas d’une entreprise industrielle donc ses achats sont repartis de la forme
suivante :
-Commandes prévues : avec un niveau de stock important couvrant une période de six mois à
un an maximum, selon les prévisions clients (NOOS)
28
- Commandes juste à temps : Qui se basent sur la réception des commandes clients, de son
tour la société elle-même commande les matières et accessoires nécessaires à la production.
Le processus achat se déroule comme suit :
-Réception des demandes d’achats auprès des services
-Analyse et validation du besoin et consultation des prestataires externes agréent
-Etablir le BC, l’envoyer aux prestataires externes et recevoir la confirmation de l’ordre
-Suivi des commandes et planification des réceptions
-Réception et contrôle des matières et accessoires demandés, puis élaboration d’un rapport de
réception
- Stockage et actualisation de la situation de stock
3-Magasin import /Export :

Le responsable magasin Import /Export assure la bonne gestion des entées et des sorties du
magasin, le suivi des opérations de stock.
Les principales missions :
-Analyse des documents et préparation du rapport de réception
-Réalisation des inventaires
-Remise les documents au magasinier concerné
-Réception de marchandises et des documents de livraison puis réaliser un contrôle qualitatif

et quantitatif
-Stockage des marchandises tout en assurant la protection de leur qualité
-Planification des sorties des articles vers l’atelier de production
-Livraison interne
4-Service conception et développement :

Vise à assurer la conception et le développement des produits selon les exigences client.
Le processus se déroule comme suit :
-Analyse des exigences de l’échantillon
-Définition des étapes de conception en spécifiant les responsabilités et les autorités.
-Planification de l’opération de conception et celle de développement
29
-Développement de l’échantillon, de l’approbation de l’échantillon et la fiche technique
-Validation par le client et revue des exigences
-Vérification de l’échantillon final et la fiche technique
-Communication de modification et des exigences internes
-Classement des fiches techniques et des échanges avec le client
-Planification de la commande
5-La production :
La gestion de la production est l'ensemble des activités qui participent à la conception,
la planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines), leur ordonnancement,
l'enregistrement et la traçabilité des activités de production, le contrôle des activités de
production de l'entreprise.
La fabrication des produits se repartie donc en deux étapes principales liées l’une avec l’autre :
1-Planification de fabrication :
-Préparation de la situation des commandes par semaine
-Définition des étapes et paramètres ayant une influence sur la qualité
-Implantation des phases de fabrication
-Etablissement du planning de production et affectation des ressources humaines par

commande et par semaine
-Planification de la répartition des tâches par opérateur
2-Production :
-Vérification des ordres, plannings, fiches techniques (Echantillons)
-Passation de la commande auprès du magasin
-Lancement de fabrication
-Contrôle qualitatif et quantitatif
-Renseignement des fiches de contrôle
-Comptage des articles et passation au service emballage
30
6- Emballage :
Dans le but d’éviter tout problème d’acheminement des commandes, il est important d’adapter
un emballage qui va permettre de bien protéger le produit durant le processus logistique
jusqu’au moment où le client le recevra. Sans oublier qu’il est nécessaire aussi de soigner la
présentation tout en respectant les exigences du client par rapport à l’emballage demandé car
c’est le premier élément qui le verra lorsqu’il reçoit sa commande.
Pour cela plusieurs tâches doivent être effectuées :
-Réception du produit fini et contrôle qualitatif et quantitatif ;

-Finition du produit fini ;
-Contrôle qualité ;
-Etiquetage ;
-Emballage ;
-Etablissement de la liste de colisage manuel, puis numérique ;
-Stockage des produits finis ;
-Livraison.
7-Service transit :
A l’importation comme à l’exportation, le processus de dédouanement des marchandises est en
principe entamé dès le dépôt de la déclaration et autres documents en douane.
Chaque déclaration est élaborée pour donner une destination à la marchandise.
Circuit import :
-Analyse des éléments reçus et élaboration de l’EI
-Remise de l’engagement d’importation à la comptabilité pour domiciliation auprès de la

banque
-Élaboration du DUM sur l’interface douanière
-Dépôt du dossier de l’import à la douane sur système contre la main levée
-Gestion de transport de la commande dans le passage de la douane
-Réception de l’import dans le local de la société
-Validation et signature du CMR
-Remise d’une copie au transporteur
-Classement et archivage du dossier de l’import
31
Circuit export :
-Gestion du compte des douanes de la matière première à l’export et préparation du décharge

d’importation suit l’AT
-Réception de la fiche d’imputation des données de douane
-Constitution du dossier d’export
-Elaboration de la DUM, EUR1
-Dépôt du dossier de l’export aux douanes pour l’autorisation du chargement contre main
levée.
-Classement et archivage du dossier de l’export
-Suivi des lignes de décharge
-Remise des exemplaires des documents aux services commerciaux et comptabilité.
Conclusion :
Ce chapitre fut une présentation de SUN BELTS EUROPE (Organigramme, Fiche
signalétique, Activités …). Ainsi qu’à travers ce chapitre, une description des différents
services de la société a été effectuée.
Le chapitre suivant sera dédié pour la description du procédé de production, l’élaboration de la

cartographie des flux pour cette entreprise. Ainsi que le cadrage du projet, la méthode et les
outils de travail vont être présentés.
32
Chapitre II :
Etablissement et analyse de la chaine
de valeur interne, mise en place des
outils de Lean manufacturing
33
Section 1 : Description des processus de production et mise en place

du VSM
Introduction :
Le but de ce stage de fin d’études est de pouvoir détecter les anomalies de l’organisme d’accueil
afin de mettre en place des propositions et des actions d’amélioration.
Dans l’intention d’améliorer ses performances, SUN BELTS EUROPE se trouve incitée à faire
une étude de sa chaine de valeur pour améliorer sa productivité tout en minimisant les
gaspillages au moindre coût.
Analyse générale de l’existant et réalisation de la VSM dans l’atelier de production des

ceintures:
SUN BELTS EUROPE produit une variété des sacs et des ceintures en cuir ; dont le volume
de production des ceintures dépasse largement celui des sacs. En plus la fabrication des sacs
suit un processus de fabrication traditionnel basé principalement sur l’artisanat et le travail
manuel. Rasions pour lesquelles nous avons choisi l’atelier de production des ceintures comme
champs d’application de notre projet.
L’ensemble des ceintures produites sont proches de la part de leurs compositions et de leurs
processus de fabrication, de plus les équipements sont presque similaires.
Afin que la VSM soit efficace, elle ne doit pas être généralisée, vu que certain modèle a des
spécificités différentes, pour cela nous nous sommes focalisé sur un modèle de ceintures qui se
produit d’une manière hebdomadaire avec un volume important au sein de SUN BELTS
EUROPE (NOOS). Dans le but d’analyser les différentes anomalies qui peuvent avoir lieu au
niveau des processus de fabrication voire les réduire, et pouvoir par la suite standardiser ces
actions proposées sur tous les autres modèles.
34
1-Processus de production : « Section ceintures »

Pour offrir des ceintures répondant aux exigences clients, la matière première (Cuir) passe par
plusieurs étapes dès son arrivée jusqu’à l’obtention du produit fini.
Etude de cas d’un ordre de fabrication de client : Jack&Jones
1 .1- La coupe :
Après la réception de la matière première auprès du magasin, le cuir brut passe à une
machine assurée par une main d’œuvre qualifiée afin d’obtenir des morceaux de cuir coupés
en lanière, en se référant sur la fiche (ordre de fabrication) qui contient toutes les informations
nécessaires sur le produit : Tailles, couleurs, quantités.
La largeur de ceinture prend généralement entre

3,4cm à 4cm.
La longueur se calcul à partir du 3éme trous.
Les trous de réglage se varient entre 5 à 6 avec

une distance de 2cm à 3cm.
Le coupeur doit donc :
 Mettre en marche la machine, régler la pression de travail et des emportes pièces.

 Contrôler la qualité du cuir et marquer les défauts
 Découper le cuir et le classer selon les tailles
 Enregistrer le métrage de chaque morceau de cuir et la quantité coupée sur l’OF
 Isoler les parties de cuir réutilisable ou avec défaut
 Ramasser les déchets
 Mettre en arrêt la machine
35
Entrée : Cuir brut Sortie : Cuir coupé par taille
Les parties restantes du cuir vont être recoupé pour fournir les loupes et les parties de
boucles sur la machine balance suivant les mêmes instructions de la machine de coupe.
Machine balance
1.2. Le polissage :
Le polissage est une technique de parachèvement des ceintures qui permet d’obtenir un état de
surface de haute qualité avec un aspect Vintage.
Le processus se déroule comme suit :
 Mouillage et trempage des chiffons dans l’eau et l’huile

 Remplissage du tambour avec les ceintures et les chiffons
 Polissage des ceintures selon le modèle
 Ressortir les ceintures du tambour
 Nettoyage de poste de travail
 Mise en arrêt de la machine
36
1.3. Contrôle 1 :
Les morceaux de cuir coupés et polis doivent être contrôlé avant de passer à l’étape suivante
afin d’isoler les pièces défectueuses.
1.4. Compostage :
Opération de marquage de la ceinture selon les exigences clients.
 Mise en marche de la machine à l’aide de l’interrupteur principal

 Réglage de la température
 Montage du film de marquage
 Montage de l’empreinte pour le réchauffement
 Essaie de marquage sur des morceaux du cuir ;
 Suivre les instructions de la fiche de production
 Mise en arrêt de la machine
Machine compostage
Entrée : ceinture Sortie : ceinture compostée
37
1.5. Contrôle 2 :
Un deuxième contrôle qualité des ceintures compostées s’effectue.
1.6. Refendage. (Loupes et parties de boucles)
Le refendage permet de diminuer l’épaisseur du cuir, on obtient donc deux pièces de cuir. La
partie supérieure étant appelée fleur et la partie côté chair appelée croute de cuir.
 Mise en marche de la machine avec l’interrupteur principal

 Réglage de la machine
 Contrôle de la lame de machine (affutage si nécessaire)
 Essai de refendage sur des morceaux de cuir
 Refendage des pièces
 Enlever la partie refendue
 Contrôle des pièces produites
 Mise en arrêt de la machine.
Machine refendage
Entrée Sortie
1.7 .Préparations :
38
1.7.1- Piquage (couture) étiquette : La partie de boucle refendue va être cousue avec
l’étiquette
1 .7.2-Montage et couture de boucle sur la partie boucle.
Machine piquage
1.8. Assemblage : (Ceinture, partie boucle et loupe)
-Agrafage et montage de loupe
-Montage de testa entre la ceinture et la partie de boucle
-Fixation de testa à l’aide de la machine
Rivet Testa Machine de fixation testa
Les produits finis (Ceintures) sont prêt d’être emballés pour être livrés par la suite.
39
1.9. Emballage :
Finition
Contrôle
Plastification et marquage
Conditionnement
1.10Expédition
40
2-VSM de l’état actuel de l’atelier de production : « Section Ceintures »

Figure 17 : VSM de l’état actuel de l’atelier de production
41
Section 2 : Mise en place du projet Lean par la méthode PDCA :
Bien sûr, avant le début de chaque projet il faut mettre un plan dans un cadre bien structuré.
La méthode PDCA (Roue de Deming) était la clé pour commencer ce travail.
Puisqu’elle permet de suivre la progression, et de noter tous les changements et les

développements conduisant vers un résultat.
Figure 18 : Les étapes de réalisation de PDCA
La méthode comporte quatre étapes, chacune entrainant l’autre, et vise à établir un cercle
vertueux. Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’un
service, d’un processus, etc.
N 1-Plan: Préparer, planifier (ce que nous voulons réaliser)
2-Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre(le plus souvent, on commence par une phase
de test)
3-Check : Contrôler, vérifier
4-Act (ou ajust) : Agir, ajuster, réagir
La première étape : Plan, consiste à planifier la réalisation.
42
Elle se déroule généralement en quatre phases :
1-Identification du projet : QQOQCCP
2-Planification du projet
3-Analyse et formulation du projet
4-Analyse et visualisation des causes (ISHIKAWA)
L’étape Do (en français faire) est la construction, le développement, la réalisation de l’œuvre,

la proposition des solutions.
Elle est suivie de l’étape check (en français vérifier) qui consiste à contrôler l’aptitude de la
solution mise en place à résoudre le problème ou à améliorer le processus.
Puis l’étape Act consiste à passer à l’action, c'est-à-dire mettre en œuvre le changement étudié,
ou bien reprendre le cycle à la première étape en utilisant la connaissance acquise au cours des
cycles précédents.
1- Identification du projet et l’analyse des problèmes (Plan)
1.1.Identification du projet
Dans le but d’obtenir un ensemble d’informations pour comprendre et identifier clairement et

de manière structurée les aspects à traiter dans le projet, et surtout de ne rien oublier lors de la
planification des actions correctives, il est préférable d’utiliser la méthode QQOQCCP qui
permet d’avoir rapidement une connaissance des besoins (information, matériel) et de faire une
évaluation des moyens à déployer pour obtenir la solution recherchée. Voilà un tableau qui
résume les réponses de cet outil :
43
Tableau 1 : Démarche QQOQCCP
QUOI ? Activité : Mise en place d’un projet Lean
Objectif : Optimisation de la chaine de production /Amélioration de la

productivité .
Consultante stagiaire : AYADI FERKHANI Lamiae
QUI ? Directeur de production : KHALOUKI Abdellah
Responsable qualité : KASSAS Lamiae
Où ? Atelier de production « Section ceintures » ; SUN BELTS EUROPE
QUAND ? De 19 Novembre à 18 Janvier
Etablir la VSM
COMMENT ? Analyser la chaine de valeur
Définir les sources de gaspillage
Proposer des solutions d’amélioration
COMBIEN ? Budget d’amélioration
POURQUOI ? L’amélioration de la qualité de service
Satisfaction des besoins clients
44
1.2. Planification :
La planification est un outil de prise de décision pour le chef de projet mais aussi de
communication entre les différents acteurs. Elle permet alors de maitriser les interfaces du
projet, planifier les chances de réussie d’un projet en améliorant la productivité grâce à une
meilleure maitrise de la qualité.
C’est l’activité qui consiste à identifier et ordonnancer les taches du projet, à estimer leurs
charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation. La planification permet de :
-Définir les travaux à réaliser (mesurer la durée des tâches, définir les défaillances …)
-Fixer les objectifs (Améliorer le processus)
-Coordonner les actions
-Maitriser les moyens
-Optimiser les processus
-Suivre les actions en cours
-Rendre compte de l’état d’avancement du projet.
Un projet fait l’objet de ce qu’on appelle un planning. Il comporte toujours un nombre de tâches
plus ou moins grand à réaliser dans des délais impartis et selon un agencement bien déterminé.
-Les tâches doivent être identifiées
-les taches doivent être quantifiées en termes de délais, de charges ou des ressources, la logique
de l’ensemble des tâches doit être analysée.
a. Liste des tâches à réaliser :
 Prise de connaissance du secteur d’activité de SUN BELTS EUROPE

 Observation de la situation actuelle de l’atelier de production
 Collecte des informations
 Choix du modèle et chronométrage des processus de production
 Réalisation de la VSM
 Analyse du VSM
 Recherche des problématiques
 Propositions des améliorations
 Elaboration d’un plan d’action
 Application des améliorations
 Vérification des résultats obtenus
45
 Rédaction du mémoire
b. Estimation des durées des tâches :
Il faut construire un tableau représentant, pour chaque tâche, la désignation et la durée de celle-
ci.
Nous choisirons comme unité de temps le jour. Il est important d’avoir à l’esprit que la
planification d’un projet s’effectue à partir de la date connue ou estimée du début du projet.
Voici le tableau qui comprend la désignation et la durée des taches réalisées :
Tableau 2 : Estimation des durées de taches du projet
Etape Tâche Désignation Durée
Prise de connaissances du secteur

A1 5jours
d'activité de SUN BELTS EUROPE
Observation de l’état actuel de A2 5jours

l'atelier de production
A : Ouverture sur le projet et Collecte et tri des informations A3 3jours

milieu de travail
Choix du modèle et chronométrage

A4 2jours
des processus de production
Réalisation de la VSM A5 3jours
Analyse du VSM A6
2jours
Recherche des problématiques B1 1jour
B : Réflexion et mise en œuvre Propositions des améliorations B2 3jours

des solutions
Elaboration d’un plan d’action B3
5jours
Suivi l’Application des
B4
recommandations 5jours
C : Rédaction du mémoire Rédaction du mémoire C1
15jours
c-Ordonnancement sur le diagramme GANTT
46
Le diagramme de GANTT , couramment utilisé en gestion de projet , est l’un des outils les
plus efficaces pour représenter visuellement l’état d’avancement des différentes activités
(tâches) qui constituent un projet . La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les
tâches à effectuer, tandis que la ligne d’en-tête représente les unités de temps les plus adaptés
au projet (jours, semaines, mois etc.).Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale,
dont la position et la longueur représentent la date de début, la durée et la date de fin
Figure 19 : Ordonnancement des tâches par la méthode GANTT
47
1.3. Analyse et formulation des problèmes :
A. Analyse des problèmes :
D’après l’analyse de la VSM et les observations du terrain plusieurs gaspillages dans l’atelier
de production des ceintures ont été constatés dû principalement à l’Absence d’un chantier
Kaizen plus précisément la méthode 5S et autre outils de Lean ; ce qui a engendré un manque
de détection des sources de gaspillage et des dysfonctionnements au niveau des processus ; nous
avons exposé nos résultats comme suit :
 Processus de polissage :
- Mauvais emplacement des ceintures : L’opérateur doit se déplacer pour acquérir lot par lot
afin de charger le tambour. (Chargement)
-L’opérateur doit se déplacer encore une fois pour une distance assez longue pour ramener
l’huile et ensuite préparer (Déplacement inutile)
- L’opérateur ne porte pas les EPI (Equipements de Protection Individuelles)
 Processus montage boucles :
- Les boucles ne sont pas à la portée de l’opératrice lors de l’opération de montage ce

qu’engendrent des mouvements inutiles.
 Processus montage loupe :
- Mauvais emplacement des postes agrafage loupe et montage loupe (Client fournisseur) : Pour
monter les loupes l’opératrice a besoin des loupes agrafées. Cet input n’est pas disponible sur
le poste ce que donne la nécessité de se déplacer vers le poste amont pour ramener les loupes
agrafées.
 Piquage (couture) étiquette :
- Mauvaise qualité de fil (se déchire souvent).
 Processus compostage :
- Fréquence élevée de changement de série
 Processus emballage :
- L’exploitation de l’espace n’est pas optimisée : le stock de produit fini est élevé et prend
beaucoup d’espace (En attente de réparation des ceintures non conformes).
 Tous les processus :
48
- Les ceintures semi fini sont stockées dans des caisses ce qui entraine une perte de temps
lors de leur circulation dans les étapes suivantes ainsi qu’un risque sur leur qualité s’impose.
1 .3.1 . Diagramme d’Ishikawa :
Afin de cerner toutes ces causes racines du gaspillage, nous avons utilisé le diagramme
d’Ishikawa (diagramme causes effets) qui va nous représenter de manière structurée toutes les
causes qui conduisent au gaspillage classées selon les catégories : Matière, main d’œuvre,
milieu, machine, méthode.
Figure 20 : Diagramme Causes-Effets pour l’atelier de production
1.3.2. Diagramme de Pareto :
Le diagramme de Pareto est un outil utile pour déterminer sur quels leviers nous devons agir en
priorité pour améliorer de façon significative la situation.
Ce diagramme est un outil simple qui permet d’exposer de façon claire les causes sur lesquelles
il faut agir en priorité pour résoudre une grande partie des problèmes apparus.
Pour ce faire, un questionnaire a été proposé aux responsables de l’atelier de

production(Annexe4), ils devaient cocher l’une des cases suivantes avec le niveau d’importance
de chacune :
49
*Gestes et mouvements inutiles
*Mauvais emplacement de la matière première (huile, boucles)
*Mauvais emplacement des postes (montage loupe et agrafage loupe)
*Mauvais stockage des produits semi finis
*5S non appliqué
*Non-respect des EPI
*Mauvaise qualité de fil
*Difficulté de changement de série
Donc nous avons obtenu les résultats suivants ; les données sont classées par ordre
décroissant.
Tableau 3 : Tableau préparatif pour le Diagramme de Pareto
Nombre de
Ordre Cause Pourcentage %Cumulé
Réponse
1 Gestes et mouvements inutiles 16 14 14
Mauvais emplacement de la
2 15 13 27
matière première
3 5S non appliqué 15 13 48
Mauvais stockage des produits

4 14 12 52
semi-finis
Mauvais emplacement des

5 14 12 64
postes
Mauvaise exploitation de
6 14 12 76
l'espace
7 Changement de série 10 9 85
8 Mauvaise qualité de fil 9 8 93
9 Non-respect des EPI 6 5 100
50
Figure 21 : Diagramme de Pareto pour l’atelier de production
Diagramme de pareto
120
100
80
60
40
20
0
Gestes et mouvements
Mauvaise qualité de fil

5S non appliqué
Mauvais stockage des
Non respect des EPI

Mauvais emplacement de la
Changement de serie
Mauavais emplacement des
Mauavaise exploitation de
produits semi-finis
matiére premiere
inutiles
l'espace
postes
pourcentage %Cumulé
Commentaire :
D’après ce diagramme nous devons nous focaliser sur les causes suivantes :
-Gestes et mouvements inutiles
-Mauvais emplacement des matières premières
-5S non appliqué
-Mauvais stockage des produits semi-finis (ceintures)
-Mauvais emplacement des postes
- Mauvaise exploitation de l’espace
En agissant sur ces 6axes d’amélioration, nous éliminerons 76% des causes de gaspillage
B. Formulation des causes racines
1-Déplacements inutiles et mauvais emplacement de la matière première :

Ces deux causes sont liées entre elles ; en effet un bon emplacement de la matière première
éliminera les déplacements inutiles des opérateurs tout en réduisant le temps de réalisation des
tâches.
51
Tableau 4 : Chronométrage de l’opération de préparation polissage

Figure 22 : Tableau de bord
Opération Heure de début Heure de fin Durée
Déplacement et préparation 11h24 11h46 22min
Acquisition des ceintures et

11h47 12h03 15min
chargement
Déchargement 12h20 12h30 10min
47minutes
60
Durée en %
49 %
50
40
33 %
30
22 %
20
10
0
Déplacement et Ramener les ceintures et Déchargement
préparation chargement
Commentaire :
Ce tableau montre que la partie Déplacement et préparation représente 49% de la durée globale
de préparation de polissage, acquisition des ceintures et chargement 33% et le déchargement
22%. Donc nous avons constaté que ces résultats semblent beaucoup trop élevés et n’ont pas une
valeur ajoutée sur la production.
52
2-Méthode des 5S non appliquée :
Figure 23 : Poste agrafage loupe
53
3-Mauvais stockage de produit semi fini :
Figure 24 : Ceintures semi-finis
4-Mauvais emplacement des postes :
Figure 25 : Poste agrafage loupe et poste montage loupe (Client /Fournisseur)
54
5-Espace non optimisée : Produits finis en attente de réparation des ceintures défectueuses
Figure 26 : Zone d’emballage
55
2-Propositions des améliorations : (Do)

Le tableau ci-dessous résume toutes nos améliorations proposées au niveau des processus concernés par un problème :
Tableau 5 : Tableau de plans d’action pour l’atelier de production
Observations constatées&Actions proposées

N° Problème Action /Kaizen Echéance Processus concerné Responsable d'action Suivi/Efficacité
• Déplacements inutiles et • Rapprocher les ceintures du tambour • 23/12/2019  Polissage  Réduction de 27minutes de
mauvais emplacement de la • Préparer en avant la quantité • 23/12/2019  Polissage  Directeur de production gaspillage
matière première nécessaire pour la consommation
d'une journée de polissage ex (10litres
1  Chef d'équipe
au lieu de 5litres)
• Intégrer des encours de MP (Boucles) • 26/12/2019  Montage boucle  Elimination des gestes inutiles
Couvrant une moyenne de 4heures
par ex
• 5S non appliqué • Appliquer la méthode des 5S sur un • 25/12/2019 • Poste agrafage loupe • Responsable qualité • Espace de travail aménagée et
seul poste de travail pour pouvoir la • Chef d'équipe bien organisée
standardiser par la suite sur tous • Responsable • Elimination des tâches à non-
2
autres les postes maintenance valeur ajoutée
• Placements des objets évident
• facilité de réalisation des tâches
• Mauvais stockage des produits • Mettre en place des chariots pour • Achat • Atelier de • Directeur de production • mesure d'efficacité après la mise
semi-finis (Ceintures) stocker les ceintures au lieu des prévue pour production • Chef d'équipe en place de l'action
3 caisses, afin de faciliter leur utilisation le mois • Responsable achat
dans les étapes suivantes et assurer d'avril 2020
leur protection
• Désordre d'emplacement des • Installer des tapis roulant permettant • Action • Tout poste • Directeur de production • Mesure d’efficacité après la mise
postes d'avoir une ligne linéaire entre les prévue client/Fournisseur • Responsable qualité en place de l’action
4 postes pour le • Direction générale
mois de
Juin 2020
56
• Espace surchargée : Stockage • Programmer la réparation des • à partir du • Zone emballage • Responsable qualité • Espace optimisée
des ceintures finis en attente ceintures défectueuses chaque fin de 03/01/2020 • chef d'équipe • Réparation à jour
5 de réparation des pièces journée de production • Directeur de production
défectueuses
57
3-Comparaison des résultats : (Check )

1-Améliorations au niveau de : Préparation de polissage
Après l’application des améliorations au niveau de ce processus , il est primordial de réaliser un

chnronométrage actualisé de l’opération de préparation de polissage pour pouvoir comparer et voir
la progression .
Tableau 6 :chronométrage précédent de l’opération de préparation polissage
Opération Durée
Déplacement et préparation 22min
Déplacement et chargement 15min
Déchargement 10min
47min
Tableau 7 : Chronométrage actuel de l’opération de préparation polissage
Opération Durée
Préparation 7min
Chargement 3min
Déchargement 10min
20min
58
Tableau 8 : Comparaison entre le chronométrage précédant et le chronométrage actuel
Opération Ancienne durée Nouvelle durée Gain du temps
Préparation 22min 7min 15min
Chargement 15min 3min 12min
27 min
Commentaire :
Après avoir préparé la quantité de consommation d’huile nécéssaire la veille , nous avons eliminé
une opération à non valeur ajoutée : Le déplacement de l’opérateur pour acquérir l’huile , ce
déplacement nécessitait une durée de 15min avant la préparation .
Pour un lot de 400 ceintures l’opérateur devait se déplacer pour une durée de 18s (*40déplacements
=12min) Afin de ramener tout le lot pour charger le tambour . En rapprochant les ceintures du
tambour nous avons gagné 12min .
2-Améliorations au niveau du processus : Montage des boucles
Integration des encours de boucles sur le poste pour faciliter le montage et réduire les gestes
inutiles de l’opératrice :
Figure 27 : Stock en-cours des boucles
59
3-Améliorations au niveau du poste : Agrafage loop (Application des 5S)
Une bonne façon de procéder pour implanter les 5S consiste à commencer par un seul poste de
travail, idéalement avec des employés volontaires et motivés. Ce poste pourra ensuite servir de
modèle pour tous les autres.
L’application de la méthode des 5S s au niveau du poste agrafage loop s’est déroulée comme
suit :
S1 : Selectionner :Nous avons trié les objets nécessaires qui doivent être présents sur le poste de
travail au quotidien : Machine agrafage , les agrafes , les ciseaux , les loops .
Puis nous nous sommes débarassé de tout ce dont on a pas besoin : Plastique , déchet ,cartons
…
S2 :Ranger :Nous avons déterminé un emplacement pour chaque objet à l’inetrieur du poste de
façon à pouvoir trouver ce qu’il faut au moment opportun en facilitant l’accès et l’utilisation
La matiére premiére , les loops agrafées et les outils doivent être à la portée de la main de
l’opérateur, pour ce faire nous avons réservé une place à droite pour le matériel (Machine ,
agrafes , ciseau ) et une place à gauche pour la matiére premiére et les loops agrafées .
60
S3 :Scintiller : Un nettoyage de poste , couverture de la surface de la table ont été effectué

pour rendre l’espace de travail plus propre et surtout plus efficace .
S4 :Standardiser : Nous avons mis en place des boîtes identifiées avec des étiquettes indiquant
l’endroit d’entreposage de chaque objet : Déchets , pièces extra , outils de travail , matière
premiere , loops agrafées .
61
S5 :Suivre : L’objectif de cette dérnière étape étant de maintenir ce lieu de travail propre et en
ordre , pour ce faire nous avons réalisé une séance de sensibilisation des opérateurs sur
l’importance de réserver un peux de temps à la fin de chaque journée de travail pour ranger les
objets à leur places , et à la fin de chaque semaine pour effectuer un ménage de leur poste de
travail .
Donc une instruction de travail était nécessaire à réaliser :
62
Figure 28 : Instruction de travail
Et bien sûr il était essentiel aussi de programmer avec le responsable qualité et le chef d’équipe
un maintien des audits de façon régulière dans le but de s’assurer que le personnel respecte bien
la mise en application des 5S . (Exemple de fiche d’audit en Annexe 1 ) .
Comparasion de l’état précedent et acutel du poste subit les 5S :
63
Figure 29 :Poste agrafage loupe avant l’application des 5S
Figure 30 :Poste agrafage loupe après l’application des 5S
64
4-Améliorations au niveau de la zone surchargée d’emballage :
Afin de mieux exploiter l’espace surchargée nous nous sommes penchés sur la source de cette
surcharge : Il s’agissait des ceintures défectueuses qui n’avaient pas été réparées après la journée
de production .
Donc pour optimiser cette zone nous avons proposé un programme de réparation
journalier (Programme en Annexe 2 )
La zone d’emballage après deux semaines de respect du programme :
Figure 31 : Zone d’emballage après l’optimisation de l’espace
Conclusion :
Au cours de ce chapitre, nous avons effectué toutes les analyses nécessaires pour notre étude.
Nous avons commencé par une analyse de l’état actuel de l’atelier de production « Section
ceintures » puis nous avons utilisé la méthode PDCA pour cadrer le projet , cette méthode
consiste dans un premier lieu à identifier et planifier le projet , ensuite analyser les différents
problèmes rencontrés au niveaux des processus de production , et finalement rechercher les
causes racines de ces problèmes afin de proposer les pistes d’amélioration et les comparer avec
les résultats finaux .
65
Conclusion générale et perspectives :

La mission qui nous a été confiée pendant ces deux mois de stage, au sein de l’entreprise SUN
BELTS EUROPE, est l’amélioration de la chaine de production avec la réduction des différents
types de gaspillage. Pour ce faire nous avons effectué une analyse par l’approche de Lean
manufacturing afin de définir toute sorte de gaspillage qui mène à augmenter le temps de
production.
Pour enchainer notre travail, au cœur de Lean manufacturing nous avons établi la cartographie
des flux VSM actuelle à l’aide des données collectées : Les flux physiques, les flux
d’informations, le chronométrage ainsi que les données utiles pour le diagnostic de l’état actuel.
Nous avons utilisé ensuite la méthode PDCA pour cadrer le projet, le diagramme Ishikawa pour
cerner les sources de gaspillage dans les 5M (Matière, Milieu, Méthode, Main d’œuvre, Machine)
, et pour identifier les causes principales , nous avons déployé le diagramme de Pareto ; Cette
étape nous a permis de constituer une idée générale sur les principaux axes que nous devons
prendre en compte .
En deuxième lieu, nous avons déterminé et implanté les actions à accomplir pour améliorer les
processus de production.
Plusieurs améliorations ont été mis en place ainsi qu’un chantier 5S sur le poste agrafage loupe
a été réalisé.
Perspectives (Act) :
Quant aux perspectives envisagées suite à notre projet. Nous proposons à l’entreprise de :
Dupliquer la value Stream Mapping à l’ensemble des modèles existants. Afin de pouvoir détecter
toutes les sources de gaspillage et les dysfonctionnements au niveau de la chaine de production.
Standardiser le chantier 5S appliqué sur le poste agrafage loupe sur l’ensemble des postes
existants dans le but d’optimiser en permanence les conditions et le temps de travail en assurant
l’organisation, la propreté et la sécurité du plan de travail.
Réduire les rebuts dû principalement à la couture des ceintures par l’adaptation d’une nouvelle
qualité de fil.
En guise de conclusion, notre projet de fin d’étude nous a donné l’occasion d’appliquer une
diversité d’outil de travail que nous avons déjà eu l’occasion de voir au cours de notre formation.
Ce qui nous a permis d’évaluer nos acquis théoriques sur le terrain .Il nous a également offert
l’opportunité de découvrir l’environnement industriel et les conditions de travail, et constituer
dans ce sens une expérience riche aussi bien au niveau technique qu’au niveau relationnel.
66
Liste des abréviations
SCM : Supply Chain Management
VSM : Value Stream Mapping
QQOQCCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi
5M : Matière, Main d’œuvre, Milieu, Machine, Méthode
5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
PDCA: Plan, Do, Check, Act
NOOS: Nonstop orders
AT : Admission Temporaire
DUM : Déclaration unique de marchandise
EI : Engagement d’importation
CMR : Convention de transport international de marchandise par route
67
Liste des figures
Figure 1 : Les fonctions logistiques........................................................................................................... 4

Figure 2 : Flux de Supply Chain ................................................................................................................ 6
Figure 3 : Supply Chain Management ........................................................................................................ 7
Figure 4 : Lean ........................................................................................................................................... 8
Figure 5 : Processus de création de valeur ............................................................................................... 11
Figure 6 :Les 8 Mudas .............................................................................................................................. 12
Figure 7 : VSM ......................................................................................................................................... 14
Figure 8 : La chaine de création de valeur ............................................................................................... 15
Figure 9 : Value Stream Mapping ............................................................................................................ 16
Figure 10 : Les flux du VSM.................................................................................................................... 16
Figure 11 : Etapes de réalisation du VSM ................................................................................................ 17
Figure 12 : Kaizen .................................................................................................................................... 18
Figure 13 : Les 5S .................................................................................................................................... 21
Figure 14 : Organigramme de SUN BELTS EUROPE ............................................................................ 25
Figure 15 : Les produits fabriqués par l’entreprise................................................................................... 26
Figure 16 : Fiche signalétique de SUN BELTS EUROPE ....................................................................... 27
Figure 17 : VSM de l’état actuel de l’atelier de production ..................................................................... 41
Figure 18 : Les étapes de réalisation de PDCA ........................................................................................ 42
Figure 19 : Ordonnancement des taches par la méthode GANTT............................................................ 47
Figure 20 : Diagramme Causes-Effets pour l’atelier de production ......................................................... 49
Figure 21 : Diagramme de Pareto pour l’atelier de production ................................................................ 51
Figure 22 : Tableau de bord ..................................................................................................................... 52
Figure 23 : Poste agrafage loupe .............................................................................................................. 53
Figure 24 : Ceintures semi-finis ............................................................................................................... 54
Figure 25 : Poste agrafage loupe et poste montage loupe (Client /Fournisseur) ...................................... 54
Figure 26 : Zone d’emballage .................................................................................................................. 55
Figure 27 : Stock en-cours des boucles .................................................................................................... 59
Figure 28 : Instruction de travail .............................................................................................................. 63
Figure 29 :poste agrafage loupe avant l’application des 5S ..................................................................... 64
Figure 30 :Poste agrafage loupe après l’application des 5S ..................................................................... 64
Figure 31 : Zone d’emballage après l’optimisation de l’espace ............................................................... 65
68
Liste des tableaux
Tableau 1 : Démarche QQOQCCP........................................................................................................ 44

Tableau 2 : Estimation des durées de taches du projet .......................................................................... 46
Tableau 3 : Tableau préparatif pour le Diagramme de Pareto ............................................................... 50
Tableau 4 : Chronométrage de l’opération de préparation polissage .................................................... 52
Tableau 5 : Tableau de plans d’action pour l’atelier de production ...................................................... 56
Tableau 6 :chronométrage précédent de l’opération de préparation polissage ...................................... 58
Tableau 7 : Chronométrage actualisé de l’opération de préparation polissage ..................................... 58
Tableau 8 : Comparaison entre le chronométrage précédant et le chronométrage actuel .................... 59
69
Annexe 1 : fiche d’audit des 5S
GRILLE AUDIT 5S
Réalisé par : AYADI FERKHANI
Lamiae
Fiche de suivi des 5S Zone : Atelier de production
"Section ceinture"
1er S : Débarrasser Oui Non Observation
Absence sur le poste de travail des composants inutilisés
Absence des déchets sur le poste de travail

Existence des matériels utiles
2éme S : Ranger Oui Non Observation

Tous les composants sont dans leurs emplacements
identifiés
Pas d'effets humains visibles au poste de travail
3éme S : Nettoyer Oui Non Observation
Absence totale des déchets sur le poste

Absence de saleté sur le poste
Absence de saleté sur le sol
Absence de saleté dans les boites de rangement
4éme S:Standardiser Oui Non Observation

Le personnel est conscient des consignes
Privilégier un management visuel
Tout objet a son emplacement désigné
5éme S: Respecter/Suivre Oui Non Observation
Les plans d'action sont à jour et suivi
Les instructions de travail sont respectées
Un suivi périodique du maintien des 5S est réalisé
70
Annexe 2 : Programme journalier de réparation des pièces

défectueuses
Programme de réparation journalier "Section ceintures"
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
SHIFT 1 11h-12h 11h-12h 11h-12h
SHIFT 2 16h-17h 16h-17h 16h-17h 16h-17h 16h-17h
71
Annexe 3 : Ordre de fabrication « Ceintures »
72
Annexe 4 : Questionnaire 1
73
Annexe 5 : Questionnaire 2
Annexe 6 :Questionnaire3
74
75
76
77
Table des matières

Dédicace
Remerciement
Résumé
Abstract
Introduction générale………………………………………………………… ……….……1
Première partie :Approche théorique
Chapitre I : Lean supply chain
Section 1 :Logistique et supply chain
1-Définition de de la logistique ……………………………………………………… …….4
2-Supply chain ………………………………………………………………………………5
Section 2:Lean et Supply chain management
1-Supply Chain Management ………………………………………………………………..6
2-Lean…………………………………………………………………………………….......7
3-Lean supply Chain ………………………………………………………………………....8
Chapitre II : Les outils de lean manufacturing
Section 1 :Lean manufacturing
1-Introduction ……………………………………………………………………………..…10
2-Les principes de Lean manufacturing……………………………………………………...10
2.1-Définir la valeur selon l’œil du client………………………………………………..…..10
2.2-Identifier les flux de création de valeur et éliminer les gaspillages……………………...11
2.3-Etablir un flux de valeur tiré par le client (VSM)………………………………………..12
2.4. Tirer les flux depuis le client ………………………………………………………..…..12
2.5. Tendre vers la perfection par l’amélioration continue Kaizen ………………………….13
Section 2 : Les outils de Lean manufacturing
1. La VSM ………………………………………………………………………………...…13
1.1. Présentation de la VSM ……………………………………………………………...….13
1.2. La production à valeur ajoutée ……………………………………………………….…15
1.3. Réalisation du VSM ……………………………………………………………….……16
2 .Techniques d’amélioration continue ……………………………………………..…….…18
2.1. Kaizen….………………………………………………………………………..……….18
2.1.1. La PDCA ……………………………………………………………………………....19
2.1.2. Diagramme d’Ishikawa …………………………………………………..…………....20
2.1.3. Diagramme de Pareto ……………………………………………………..…………...20
2.1.4. Les 5S …………………………………………………………………..……………...21
Conclusion ……………………………………………………………………...……….........22
Deuxième partie : Etude empirique
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil
Section 1 : Présentation générale de SUN BELTS EUROPE
1 .Présentation de la société……………………………………………………………..……24
2.Organigramme de la société………………………………………………………..…….....25
3.Les activités de l’entreprise ……………………………………………………………...…25
4.La fiche signalétique ………………………………………………………………...……...27
Section 2 : Description de la chaine logistique de SUN BELTS EUROPE : Départements et
Services
1 .Service commercial ……………………………………………………………………......28
2. Service achat et approvisionnement ………………………………………………...……..28
3. Magasin import /export …………………………………………………………….…..….29
4. Service conception et développement …………………………………………………..…29
78
5. La production …………………………………………………………………………….30
1.5. Planification de fabrication ………………………………………………………….…30
2.5. Production …………………………………………………………………………...…30
6. Emballage …………………………………………………………………………….….31
7. Service Transit ……………………………………………………………………….…..31
Circuit import …………………………………………………………………………….…31
Circuit export ……………………………………………………………………...………..32
Conclusion …………………………………………………………………………….……32
Chapitre II : Etablissement et analyse de la chaine de valeur interne , mise en place des outils
de Lean manufacturing
Section 1 : Description des processus de production et élaboration du VSM
Introduction ………………………………………………………………………………..…34
1.Processus de production « Section ceintures »……………………………………………...35
1.1.La coupe ……………………………………………………………………………….....35
1.2.Le polissage ………………………………………………………………………………36
1.3.Contrôle 1 ………………………………………………………………………………...36
1.4.Le compostage ……………………………………………………………………………36
1.5.Contrôle 2 …………………………………………………………………………….…..37
1.6.Le refendage ……………………………………………………………………………...37
1.7.Préparation………………………………………………………………………………...38
1.7.1.Couture étiquette ………………………………………………………………………..38
1.7.2.Montage et couture de boucle ……………………………………………….………….38
1.8.Assemblage…………………………………………………………………….………….39
1.9.Emballage………………………………………………………………………………….39
2- VSM de l’état actuel de l’atelier de production …………………………………...……….40
Section 2 :Mis en place du projet Lean par la méthode PDCA………………….....………….41
1.Identification du projet et analyse des problèmes (Plan)………………………...….……….42
1.1.Identification du projet ………………………………………………………………....….42
1.2.Planification…………………………………………………………………………...…...44
a-Liste des taches à réaliser………………………………………………………………...…..44
b-Estimation des durées des taches ………………………………………………………...….45
c-Ordonnancement sur le diagramme Gantt …………………………………………….……..46
1.3.Analyse et formulation des problèmes ……………………………………………….…....47
A-Analyse des problèmes …………………………………………………………….………..47
1.3.1.Diagramme d’Ishikawa ………………………………………………………………….48
1.3.2.Diagramme de Pareto…………………………………………………...………………..50
B-Formulation des causes racines……………………………………………..……………….50
1.Déplacements inutiles et mauvais emplacement de la matière première……….…………....50
2.Méthode 5S non appliquée…………………………………………………….……………..52
3. Mauvais stockage des produits semi-finis ……………………………………….………….53
4. Mauvais emplacement des postes……………………………………………….…………..53
5.Espace de stockage non optimisée…………………………………………….……………..54
2-Proposition des améliorations (Do)……………………………………………...…………..55
3-Comparaison des résultats (Check)……………………………………………...…………..56
1.3. Amélioration au niveau de l’opération de polissage…………………………..………….56
2.3.Amélioration au niveau du processus de montage boucle ………………….……………..57
2.4.Amélioration au niveau du processus agrafage loupe ………………………….…………58
2.5.Amélioration au niveau de la zone d’emballage surchargée ……………………..……….63
Conclusion générale et perspectives (ACT)…………………………………………..……….64
Liste des abréviations…………………………………………………………………….……65
79
Liste des figures …………………………………………………………………………..…66

Liste des tableaux ……………………………………………………………………………67
Annexe 1 ………………………………………………………………………………...…..68
Annexe 2 ………………………………………………………………………………...…..69
Annexe 3 ……………………………………………………………………………...……..70
Annexe 4 ……………………………………………………………………………...……..71
Annexe 5 ……………………………………………………………………………...……..72
Annexe 6 ……………………………………………………………………………...……..73
Annexe 7 ……………………………………………………………………………...……..74
Annexe 8 ……………………………………………………………………………...……..75
Tables des matières ………………………………………………………………………….76
80

Mémoire de Stage ENSI 2019

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Mémoire de Stage ENSI 2019

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Remerciements

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il parait opportun de

Je tiens à remercier en premier lieu M. EL ANJOUMI EL AMRANI Khalid directeur général de

Toute ma reconnaissance et mes chaleureux remerciements à mon tuteur professionnel,

d’améliorer la productivité et d’optimiser l’utilisation des ressources à disposition représente

un manque constant à gagner.

suggestions permettront d’améliorer la chaine de valeur globale en réduisant les différents

gaspillages au niveau de l’ensemble des processus de production.

Ce travail s’est déroulé en plusieurs étapes :

 Mise en place du VSM dans l’atelier de production

 Analyse et diagnostique de la chaine de valeur

 Proposition des recommandations

and optimize the use of available resources represents a constant shortfall.

This work took place in several stages:

• Implementation of the VSM in the production workshop

• Analysis and diagnosis of the value chain

Introduction générale ………………………………………………………………….........1

Première partie : Approche théorique.

Section 1 : Logistique et Supply Chain ………………………………………………....4

Section 2: Lean et Supply Chain management ……………………………………….....6

Chapitre II : Lean manufacturing

Section 1: Le Lean manufacturing ……………………………………………………..10

Section 2 : présentation des outils de Lean ……………………………………………13

Deuxième partie : Etude empirique.

Section 1 : Présentation générale de SUN BELTS EUROPE…………………………24

Section 2 : SUN BELTS EUROPE : Chaine logistique ……………………………....28

Section 1 : Description de l’état actuel des processus de production et élaboration de la

Section 2 : Mise en place du projet Lean à l’aide de la méthode PDCA ………….....41

Conclusion générale et perspectives :………………………………………………….....64

Ce présent rapport sera structuré donc autour de deux parties principales :

Une conclusion générale achèvera notre mémoire.

Première partie : Approche théorique

Section 1 : logistique et Supply Chain

Des flux de marchandises (qui vont de l’amont à l’aval)

Des flux financiers (qui vont en sens inverse)

Figure 1 : Les fonctions logistiques

On définit assez souvent la Supply Chain comme :

La Supply Chain contribue à mettre à la disposition du client ou de l’utilisateur :

Les flux de la Supply Chain sont :

Les flux d’informations : correspondent à la réception des commandes commerciales

Les flux physiques : correspondent à l’acquisition puis à la transformation des matières

Figure 2 : Flux de Supply Chain

Section 2 : le Lean et Supply Chain management :

1. Supply Chain management :

En effet, la gestion globale de la chaine d’approvisionnement SCM met l’accent sur la

Figure 3 : Supply Chain Management

3. Lean et Supply Chain :

Section 1 : Lean Manufacturing

En effet le système de production de TOYOTA est emblématique du Lean et le berceau de la

 La réduction des coûts

 Le système opérationnel : Moteur qui crée la valeur ajoutée pour le client.

2. Les principes du Lean Manufacturing :

2..1- Définir la valeur selon l’œil du client :

 La valeur ajoutée : Toutes activités permettant d’augmenter la valeur (marchande ou

Figure 5 : Processus de création de valeur

2..2- Identifier le flux de création de valeur et éliminer les gaspillages

Comme les fameux Samurais, ils sont de 8 :

Figure 6 : Les 8 Mudas

2..3- Etablir un flux de valeur tiré par le client (VSM)

2..4- Tirer les flux depuis le client

2..5- Tendre vers la perfection par l’amélioration continue (Kaizen)

Section 2 : Les outils de Lean manufacturing

-une représentation graphique d’un processus de fabrication qui :

 Nous permet de mieux communiquer