Chapitre 8

Comment élaborer un diagnostic

stratégique interne ?

Avant la classe
Quelles forces de l’entreprise Marius Fabre sont mises en avant ici ?
Les forces mises en avant relèvent du savoir-faire ancestral et traditionnel du procédé de fabrication du
savon de Marseille : authenticité, tradition, savoir-faire, patrimoine, héritage culturel historique et
ancrage local.

Construire les notions

1. Recenser les ressources et les compétences (p. 90)

Questionnement
1. Relevez et classez les différentes ressources de la savonnerie Marius Fabre selon la typologie
proposée.
Financières Chiffre d’affaires : 9 M€, en hausse régulière
Humaines Une quarantaine de salariés dont 2 maîtres savonniers (qualification)
– Un site de production à Salon-de-Provence
– Huit chaudrons à ciel ouvert
Matérielles
– Deux boutiques, l’une à Paris, l’autre à Salon-de-Provence
– Un musée du Savon de Marseille
– Une formule brevetée
– Deux labels : « Entreprise du patrimoine vivant » et « Origine France garantie »
– Une forte notoriété
Immatérielles – Un site e-commerce
– L’appellation « savon de Marseille »
– Un savoir-faire d’excellence, transmis de génération en génération (technique de
saponification au chaudron)
2. Quel lien existe-t-il entre les ressources et les compétences ?
Plusieurs ressources peuvent se combiner pour constituer une compétence. Les compétences d’une
organisation sont issues de la mise en œuvre des ressources : mobilisation et combinaison des ressources
en vue de réaliser une activité.
3. Relevez et classez les différentes compétences de Marius Fabre selon la typologie proposée
ci-dessous.
– Savoir-faire du maître savonnier (goûte le savon dans le chaudron)
Professionnelles
– Maîtrise de la cuisson au chaudron

© Nathan Chapitre 8 – Comment élaborer un diagnostic stratégique

interne ?
 – Processus de fabrication qui respecte un procédé traditionnel marseillais se
Organisationnelles déroulant sur 14 jours en 7 étapes
– Processus interne : formule brevetée
– Capacité à se développer à l’international (25 % du chiffre d’affaires)
Commerciales
– Réseau de revendeurs à l’international

Faites le point !
1. Parmi les différents types de ressources, lesquelles sont les plus difficiles à constituer ?
Les ressources sont de différentes natures : financières, humaines, matérielles et immatérielles. Parmi
celles-ci, les ressources immatérielles sont les plus difficiles à constituer car elles se construisent souvent
au fil du temps, par un processus d’apprentissage et d’expérience propre à chaque organisation. Elles
sont également difficiles à préserver car elles nécessitent des actes de formation pour les acquérir et des
actes de transmission pour les conserver.
2. Distinguez ressources et compétences.
Les ressources sont les moyens détenus par une organisation et qu’elle est capable de mobiliser en vue
de mettre en œuvre sa stratégie. Lorsqu’elles sont agencées de manière pertinente, elles peuvent
constituer des compétences. Ainsi, les compétences sont une combinaison de ressources qui permet à
une organisation de réaliser une activité. Elles représentent des savoirs et savoir-faire, la capacité à créer
des partenariats…

2. Élaborer le diagnostic interne et identifier les compétences

distinctives (p. 92)
Questionnement
4. Reprenez vos éléments de réponses aux questions 1 et 3 p. 91 et précisez si chacune des
ressources et compétences de Marius Fabre représente une force ou une faiblesse pour
l’organisation.
Cette question doit susciter des interrogations des élèves : certaines ressources ou compétences ne sont
ni une force, ni une faiblesse pour l’organisation, celles-ci ne sont pas reportées dans le tableau ci-
dessous.
L’élève, par sa justification, peut être amené à trouver d’autres forces ou faiblesses (attention à ne pas
en inventer cependant).
Force Faiblesse
− Chiffre d’affaires : 9 M€, en hausse
régulière
analyse des ressources et des

– Musée du Savon de Marseille : dans les

locaux de la fabrique
Diagnostic interne :

− Label « Entreprise du patrimoine vivant » :

compétences

garantit le savoir-faire et valorise le produit

aux yeux des clients.
Ressources −
− Notoriété : forte notoriété nationale et
internationale au service de l’exportation.
− Formule brevetée du savon noir à l’huile
d’olive : permet à l’entreprise de se
différencier de la concurrence et d’apporter de
la valeur à un produit qui ne peut pas être
protégé sur son appellation.

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Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 − Processus de fabrication au chaudron : − Processus de fabrication
l’entreprise a transformé cette faiblesse en au chaudron :
force, ce qui garantit un savon traditionnel, mécanisation peu poussée,
fabriqué selon le procédé ancestral (d’autant techniques de production
plus important que le savon de Marseille n’a non compétitives, temps
pas l’appellation protégée : n’importe quelle de fabrication de 14 jours
entreprise peut produire du savon avec (plus long que les
l’appellation « savon de Marseille »). industriels).
Compétences
− Savoir-faire des maîtres-savonniers : − Savoir-faire des maîtres-
compétence spécialisée rare qui donne de la savonniers : le diplôme de
valeur au produit, savoir-faire qui permet maître savonnier n’existe
d’assurer aux clients le procédé traditionnel de pas, la transmission
fabrication. interne est longue.
− Commercialisation physique et digitale :
l’entreprise peut distribuer dans le monde
entier grâce au site de e-commerce.
5. Certaines ressources ne sont ni une force ni une faiblesse pour l’organisation, expliquez
pourquoi.
Certaines ressources ne sont ni une force ni une faiblesse pour l’organisation car rien n’indique qu’elles
permettent de réussir sur un marché donné et de se distinguer des concurrents.
Par exemple, l’entreprise emploie une quarantaine de salariés (ressource humaine) : il s’agit ici d’un
élément de caractérisation, ce n'est pas une force.
Par contre, si le contexte précisait qu’il s’agissait de salariés avec des qualifications rares, cela aurait été
une force.
6. Que révèle ce diagnostic sur la savonnerie Marius Fabre ?
Le diagnostic interne révèle des atouts déterminants pour exister sur le marché du véritable savon de
Marseille : savoir-faire, procédé de production… Toutefois, l’entreprise doit particulièrement
communiquer sur ce savoir-faire et ses bienfaits, car ils induisent des coûts supplémentaires mais ne
sont pas visibles pour un consommateur non averti (appellation d’origine non garantie, utilisation
d’huiles végétales…).
7. Quels éléments permettent de dire que le savoir-faire unique de la savonnerie Marius Fabre
est une compétence distinctive ?
Le savoir-faire de la savonnerie est une compétence distinctive car elle est difficile à obtenir ou à imiter
par la concurrence, elle s’acquiert par transmission interne sur une dizaine d’années.
8. Montrez le lien entre cette compétence et le choix de fonder une association de défense du
savon de Marseille authentique.
Cette association de défense du savon de Marseille a pour but de promouvoir leur compétence distinctive
(savoir-faire ancestral, respect du procédé marseillais). Il s’agit de se différencier de la concurrence et
de donner une reconnaissance au caractère distinctif à cette compétence.

Faites le point !
1. Quelle est l’utilité pour une entreprise de réaliser un diagnostic interne ?
Le diagnostic interne est un support des choix stratégiques d’une organisation, car il permet d’identifier
ses forces et faiblesses et ses moyens d’actions.
2. Quels moyens d’action de l’organisation le diagnostic interne analyse-t-il ?
Le diagnostic interne analyse les moyens d’action de l’organisation qui sont constitués de ses ressources
et compétences. Celles-ci peuvent représenter des forces pour tirer profit d’opportunités, ou pour
surmonter des menaces présentes dans son environnement extérieur.
3. À quelles conditions une ressource peut-elle constituer une force ?

© Nathan Chapitre 8 – Comment élaborer un diagnostic stratégique

interne ?
Une ressource peut constituer une force si elle permet à une organisation de réussir sur un marché donné
et de se distinguer des concurrents. Il s’agira alors de valoriser leur exploitation, de combiner leurs
ressources mieux que les concurrents pour faire la différence aux yeux des clients.
4. Quels éléments caractérisent une compétence distinctive ?
Une compétence est distinctive si elle permet à l’organisation de se différencier de la concurrence, si
elle est rare, difficile à obtenir ou à imiter (expérience, savoir-faire, expertise technologique).

Applications

1. Testez vos connaissances (p. 94)

Répondez par vrai ou faux aux propositions suivantes.
1. Les ressources immatérielles sont aisément
identifiables.
 Vrai  Faux
2. L’effectif salarié d’une organisation contitue
une ressource financière.
 Vrai  Faux
3. Les brevets sont des ressources matérielles.
 Vrai  Faux
4. Les compétences sont une combinaison
de ressources.
 Vrai  Faux
5. Les compétences d’une organisation
regroupent des capacités professionnelles,
organisationnelles et commerciales.
 Vrai  Faux
6. Le diagnostic interne évalue les moyens
d’action (ressources et compétences) d’une
organisation.
 Vrai  Faux
7. Les forces de l’organisation ne
conditionnent pas la réussite de sa stratégie.
 Vrai  Faux
8. Le diagnostic interne permet de dégager les
compétences distinctives d’une organisation.
 Vrai  Faux
9. Une compétence est distinctive si elle
permet à l’organisation de se différencier des
concurrents.
 Vrai  Faux

2. Mettre en évidence les ressources d’une association (p. 94)

1. Relevez la mission de l’association Le Rire médecin et ses objectifs.
La mission est d’aider les enfants hospitalisés et leurs parents à dépasser leur angoisse et leur solitude
dans la maladie, par le rire et la joie. Les objectifs sont :
– d’affirmer et développer sa présence dans les services pédiatriques en France ;
– de participer activement au développement, à la professionnalisation des clowns hospitaliers ;
– de promouvoir partout les préceptes de la « bientraitance » en milieu hospitalier ;
– de se positionner comme association de référence de clowns à l’hôpital à l’échelle européenne.
2. À quels types de ressources associez-vous les images ci-dessous ?
– Image 1 → Ressource immatérielle (ou ressource humaine) : réputation (acteur connu).
– Image 2 → Ressource immatérielle (ou ressource financière) : label « Don de confiance ».
– Image 3 → Ressource humaine : clown, salarié de l’entreprise.
– Image 4 → Ressource humaine : bénévole.
3. Identifiez et classez les différents types de ressources de l’association Le Rire médecin.

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Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan

 – Le résultat comptable de l’exercice est bénéficiaire.
– Les recettes s’établissent à 3 255,1 k€ grâce aux donateurs particuliers, 932,3 k€
issues du mécénat et autres concours privés, 350,3 k€ en subventions et autres
Financières
concours publics.
– Dons : en progression (+ 8 %), principale source de revenus (68 %), mécénat
(20 %).
– 105 clowns professionnels et 83 000 visites aux enfants et à leurs familles
par an dans 49 services pédiatriques
Humaines
– Une équipe de permanents (14 salariés)
– 350 bénévoles
Matérielles – Un institut de formation du rire médecin certifié auprès du DataDock
– Des parrains renommés qui soutiennent l’association : Reda Kateb, Gérard
Jugnot, Sara Giraudeau, Anny Duperey, François-Xavier Demaison
– Le Rire médecin adhère aux règles de déontologie du Comité de la charte du
Don en confiance.
Immatérielles
– Un site Internet avec le paiement en ligne sécurisé pour les donateurs
– Des partenariats avec des entreprises
– Des formations pour professionnaliser les comédiens qui font appel à
l’expérience du Rire médecin
4. Lequel des objectifs de l’association la création de l’Institut de formation du Rire médecin
permet-elle de réaliser ?
La création de l’institut de formation permet plus particulièrement d’atteindre l’objectif de participer
activement au développement, à la professionnalisation des clowns hospitaliers.
5. En quoi les labels de confiance obtenus par cette association concourent-ils à une certaine
pérennité de ses ressources ?
Les labels de confiance garantissent aux donateurs une transparence sur l’utilisation de leurs fonds. Le
Rire Médecin s’engage à mettre à la disposition du public le rapport annuel des comptes de l’association
et de son activité. En rassurant les donateurs sur la bonne utilisation des ressources, cela stimule les dons
et legs et assure une pérennité des ressources financières.

3. Mettre en évidence les compétences d’une entreprise (p. 95)

1. Quelle est la finalité de l’entreprise Le Slip français ?
Le Slip français s’est fixé pour mission de (ré)inventer la mode et l’industrie textile en France. Même
si, comme toute entreprise privée, sa finalité est lucrative, Le Slip français est avant tout guidé par des
finalités non lucratives :
– l’entreprise cherche à privilégier la filière de production française et œuvre ainsi au maintien de
l’emploi et du savoir-faire français ;
– elle est également intéressée par le bien-être des salariés, puisqu’ils sont épanouis dans cette entreprise
(label Happy at Work) ;
– elle agit dans le respect de l’environnement : l’entreprise bannit des matières premières les filières
utilisant des produits toxiques pour le corps et l’environnement.
2. Identifiez les compétences de l’entreprise Le Slip français.
Les compétences reposent sur les meilleurs savoir-faire artisanaux français, sa
Professionnelles capacité à créer des partenariats avec des entreprises qui produisent pour son
compte (sous-traitance).

© Nathan Chapitre 8 – Comment élaborer un diagnostic stratégique

interne ?
 – Certification OEKO-TEX® qui garantit une absence de produits toxiques
pour le corps et l’environnement.
Organisationnelles
– Label Happy at Work qui évalue l'épanouissement des salariés dans leur
entreprise.
– Site marchand qui est son principal vecteur de vente.
Commerciales – Maîtrise des réseaux sociaux et de la communication pour dynamiser les
ventes.

3. Parmi les compétences identifiées, distinguez celles qui lui permettent de réaliser sa finalité.
Les compétences qui lui permettent de réaliser sa finalité non lucrative relèvent des compétences
professionnelles (savoir-faire artisanaux français) et de sa capacité à créer des partenariats : l’entreprise
ne produit pas elle-même, mais s’appuie sur un réseau de sous-traitants.

4. Repérer les forces et faiblesses d’un établissement public

(p. 95)
Concevez un tableau dans lequel vous recenserez les forces et faiblesses de l’AP-HM.
– Quatre hôpitaux, 3 400 lits et places, 12 000 personnels non médicaux, 2 000 médecins
– 1 285 programmes de recherche en cours.
– Reconnaissance internationale de l’expertise des équipes médicales, leaders dans de
Forces
nombreux domaines, des premières européennes et mondiales.
– Activité importante : 125 000 entrées, 70 000 interventions, 5 500 naissances,
200 000 urgences, + de 600 000 appels au SAMU.
– Vétusté globale des principaux bâtiments (l’hôpital de la Timone et l’hôpital Nord),
hors des standards actuels de prise en charge des patients (pas de douche dans les
chambres, pas assez de chambres individuelles…).
Faiblesses – Dette d’un milliard.
– Taux d’absentéisme supérieur à la moyenne nationale et donc un déficit de personnel
dans les services.

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Thème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs © Nathan