Sujet d'examen Thème 3

LES SIROPS MONIN

Mission 1 Analyse de l’activité de l’entreprise Monin (annexes 1 à 5) 

1.1 Caractérisez l’activité de Monin
Monin est une entreprise industrielle qui produit essentiellement des sirops, des liqueurs et des sauces. Il s’agit
d’une activité lucrative, l’entreprise dégage des bénéfices dont les associés définissent ensuite l’utilisation  : soit une
distribution sous forme de dividendes, soit le réinvestissement dans l’entreprise.
1.2 Listez les facteurs de productions mis en œuvre.
Les facteurs de production sont au nombre de quatre.

Facteur capital - Deux marques : Monin et La Maison Guiot

- Des usines : cinq sites sur trois continents (Bourges et Valenciennes en France, Tampa en Floride,
Kuala Lumpur en Malaisie, Jiaxing près de Shanghai), un nouveau site en construction aux États-
Unis (Reno, Nevada)
- Un équipement industriel (cuves, chaîne de production…)
- Des bureaux
Facteur travail - Aspect quantitatif : 650 salariés
- Aspect qualitatif : de nombreuses compétences sont mises œuvre au sein de l’entreprise
(chercheurs, aromaticiens, opérateurs de production, gestionnaires, etc.)
Matières première - Les fleurs, les plantes et les fruits utilisés pour leurs arômes
- Le sucre
- L’eau
- Les bouteilles
Connaissances - La capacité à assembler des parfums et à en assurer le bon dosage
- La maîtrise des process industriels (pilotage des chaînes de production par exemple)

Le facteur travail et les connaissances sont essentiels à l’activité de recherche et développement, tandis que le
facteur capital et les matières premières priment dans l’activité de fabrication (usinage).

1.3 Expliquez pourquoi l’entreprise fait le choix de développer en interne sa R&D.

Les sirops Monin ont préféré intégrer la recherche et développement plutôt que de la confier à un prestataire
externe : le choix du « faire » prévaut sur celui du « faire faire ».
Plusieurs raisons peuvent expliquer ce choix :
- la création est jugée comme étant une activité principale ;
- l’entreprise ne souhaite pas scinder sa chaîne de valeur (Porter) : elle considère que la création des parfums et des
sirops est autant source de valeur que la production proprement dite ;
- la recherche et développement est source d’avantages concurrentiels ;
- en se positionnant sur le marché du haut de gamme, les sirops Monin entendent se différencier. Pour que « les
clients acceptent d'y mettre le prix », les produits proposés doivent être d’une qualité supérieure à celle des
concurrents. La maîtrise de la création permet une totale liberté dans le développement de nouveaux produits, de
nouveaux dosages, etc., et ainsi de positionner les produits Monin comme uniques en termes d’originalité et de
saveur gustative ;
- par ailleurs, « les qualités gustatives évitent de forcer sur la quantité » : il est ainsi plus facile de contrôler les
coûts de production « pour investir sans relâche dans l'innovation » ;
- le choix du développement en interne permet de protéger son savoir-faire ;
- enfin, le contrôle de la recherche permet à Monin de se protéger plus efficacement contre les copies (notamment
grâce à des dépôts de brevets).
Ainsi, Monin garde un temps d’avance, ce qui lui permet de produire quatre à six nouveaux produits par an.

Thème 3 – L’organisation de l’activité de l’entreprise 1

Mission 2 Processus et développement de l’entreprise (annexes 1 à 5)
2.1 Expliquez les processus mis en œuvre par Monin pour assurer son activité.
Toute entreprise peut être décrite via les processus qu’elle met en œuvre dans le cadre de son activité. L’entreprise
Monin met en œuvre différents processus dans le cadre de son activité.

Processus Ils permettent la - Recherche et développement : conception de nouveaux sirops, de nouveaux

productifs réalisation du bien ou du parfums (150 parfums conçus)
service qui correspond à - Repérage et sélection des fournisseurs (fournisseurs d’arômes notamment)
l'activité principale de - Fabrication des sirops dans les usines (dosages, mélanges, usinage…)
l'entreprise et qui vise à - Logistique : distribution dans les différents points de vente
satisfaire le client.
Processus Ils regroupent les - Recrutement et formation (passage de 400 à 600 salariés en trois ans)
de support activités de soutien - Gestion des usines
visant à optimiser la - Recherche de financements
gestion des ressources - Étude des réglementations locales à l’international
mises en œuvre dans le
cadre des processus
productifs.
Processus Ils correspondent aux - Choix d’investissement (mise en place d’une « palettisation automatisée »)
de pilotage activités de prises de - Étude des attentes des clients (pour une bonne adaptation des produits aux
décisions. besoins ainsi recensés)
- Planification de la production : plan de charges des diverses commandes, des
grosses commandes récurrentes (parfums caramel, vanille...) aux petites
commandes moins fréquentes (basilic…)
- Analyse des performances : quantités vendues, chiffre d’affaires (environ
300 millions d’euros pour la dernière année)

2.2 Commentez la décision des dirigeants du développement à l’international.

Il existe différents niveaux de décisions managériales. On distingue habituellement :
- les décisions stratégiques : prises par la direction générale, elles définissent les grandes orientations de la firme.
Coûteuses et difficilement réversibles, elles engagent toute l’entreprise sur le long terme ;
- les décisions tactiques : elles concernent la gestion des ressources de l’entreprise dans une logique de performance
(efficacité et efficience). Pilotées par les managers intermédiaires, les décisions tactiques se situent sur un horizon
temporel de moyen terme ;
- les décisions opérationnelles : elles s’attachent à optimiser le bon fonctionnement de l’entreprise au jour le jour
dans une logique d’exécution. Simples et répétitives, elles n’ont d’effet que sur une courte période et peuvent être
prises à tout niveau hiérarchique.
La décision de se lancer à l’international est une décision stratégique pour Monin : elle est prise par la direction
générale, présente un coût important et impacte toute l’entreprise à long terme. En outre, une telle décision est
difficilement réversible.
2.3 Citez les sources de financement privilégiées par les dirigeants de l’entreprise.
L’entreprise autofinance largement sa croissance : de sa seule activité, « le fabricant tire des marges suffisantes
pour investir sans relâche ».
La période difficile des années 1980 a marqué la culture de la firme : « de cette époque sous tension, il reste la
discipline des capitaux investis et des points morts ». Le recours aux financement externes (banques, nouveaux
associés) ne semble pas avoir les préférences des dirigeants qui veulent exercer un contrôle fort sur l’entreprise.
Ce choix permet à Monin de garder toute son indépendance financière.

Mission 3 Structure juridique et risque industriel (annexes 6 à 8)

3.1 Rappelez la structure juridique choisie, puis expliquez pourquoi ce choix paraît pertinent au regard
de l’histoire et de caractéristiques des sirops Monin.
- Structure choisie : le choix des associés s’est porté sur la SAS (société par actions simplifiées).
- Pertinence de ce choix : les dirigeants évoquent le « temps long du statut familial ».
Cette réflexion est particulièrement éclairante pour expliquer le choix de la SAS comme structure juridique. Il
s’agit non seulement de protéger les patrimoines personnels des dirigeants (l’entreprise a failli être vendue en 1986
et cela a probablement laissé quelques souvenirs) et, ce faisant, d’assurer la pérennité de la firme, notamment en

2 Sujet d’examen – Thème 3

préservant le pouvoir de décision familial : responsabilité limitée aux apports des associés (la protection du
patrimoine des associés est probablement une attente clé de ces derniers) et contrôle de l’entrée et de la sortie des
associés (société familiale).
Monin a fait le choix de l’innovation et de la qualité. La mise en œuvre opérationnelle de ces options nécessite un
équipement de pointe, sans cesse amélioré et renouvelé. Dès lors, la formation des salariés s’impose, ne serait-ce
que pour éviter les risques inhérents à l’installation et à l’utilisation d’un nouveau matériel.
3.2 Expliquez pourquoi l’entreprise est tenue de respecter des obligations en matière de formation des
salariés lorsqu’elle installe de nouveaux matériels.
L’entreprise doit « prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale
des travailleurs […] pour tenir compte du changement des circonstances » (article L4121-1 du Code du travail).
L’installation de nouvelles machines relève de cette situation. Ainsi, l’entreprise doit notamment prévoir :
- d'évaluer les risques inhérents à l’utilisation de tout nouveau matériel ;
- de prendre les mesures nécessaires à leur disparition ou tout au moins à leur réduction drastique en remplaçant
« ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux » ;
- d'organiser au mieux les postes de travail afin d’éviter d’éventuels troubles musculosquelettiques (TMS)…
La formation des salariés est ici cruciale. Par ailleurs, c’est à l’entreprise de prouver que de telles mesures ont été
prises, et non au salarié d’apporter la preuve que ces mesures n’ont pas été prises (arrêt de la Cour de cassation du
11 octobre 2018). À cette fin, il est conseillé de lui remettre un support de formation écrit et de lui faire signer une
attestation de formation détachable.
3.3 Précisez les risques qu’encourt l’entreprise si elle omet d’organiser de telles formations.
Une entreprise qui installe de nouvelles machines sans former les salariés à leur utilisation est doublement
responsable :
- pénalement : elle s’expose à une amende de 3 750 euros ;
- civilement : en cas de blessures occasionnées à un ou plusieurs salariés, elle devra les indemniser à hauteur des
dommages constatés (versement de dommages et intérêts).

Thème 3 – L’organisation de l’activité de l’entreprise 3