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Renforcement du systme de gestion de stocks

et amlioration de la logistique hospitalire;
analyse par l'approche...

Thesis September 2013

DOI: 10.13140/RG.2.2.35103.97440

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Azzarradi Otman
Universit Mohammed Premier
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 Universit Mohammed Premier
cole Nationale de Commerce et de Gestion
-Oujda-

PROJET DE FIN DTUDES

En vue de lobtention du
Diplme de Lcole Nationale De Commerce Et De Gestion
Option : AUDIT ET CONTRLE DE GESTION
Prsent et soutenu publiquement par :

Otman AZZARRADI

RENFORCEMENT DU SYSTME DE GESTION DE STOCKS

ET AMLIORATION DE LA LOGISTIQUE HOSPITALIRE :
ANALYSE PAR LAPPROCHE SYSTMIQUE.
Cas du stock des dispositifs mdicaux implantables la pharmacie de lhpital IBN SINA (CHIS)

Dirig par : Monsieur Khalid OULAD SEGHIR

JURY :

Prsident Monsieur Khalid OULAD SEGHIR,

Professeur lcole Nationale De Commerce Et De Gestion Oujda.

Suffragants Monsieur Mohammed BENSEDDIK,

Professeur lcole Nationale De Commerce Et De Gestion Oujda.

Monsieur Youssef FARTAH,

Deuxime Conseiller la Cour Rgionale des comptes Oujda.
Ex- contrleur de gestion au Centre Hospitalier Universitaire Ibn
Rochd Casablanca.

Anne universitaire
PROJET : 2012- 2013
DE FIN DTUDES
 Universit Mohammed Premier
cole Nationale de Commerce et de Gestion
-Oujda-

PROJET DE FIN DTUDES

En vue de lobtention du
Diplme de Lcole Nationale De Commerce Et De Gestion
Option : AUDIT ET CONTRLE DE GESTION
Prsent et soutenu publiquement par :

Otman AZZARRADI

RENFORCEMENT DU SYSTME DE GESTION DE STOCKS

ET AMLIORATION DE LA LOGISTIQUE HOSPITALIRE :
ANALYSE PAR LAPPROCHE SYSTMIQUE.
Cas du stock des dispositifs mdicaux implantables la pharmacie de lhpital IBN SINA (CHIS)

Dirig par : Monsieur Khalid OULAD SEGHIR

JURY :

Prsident Monsieur Khalid OULAD SEGHIR,

Professeur lcole Nationale De Commerce Et De Gestion Oujda.

Suffragants Monsieur Mohammed BENSEDDIK,

Professeur lcole Nationale De Commerce Et De Gestion Oujda.

Monsieur Youssef FARTAH,

Deuxime Conseiller la Cour Rgionale des comptes Oujda.
Ex- contrleur de gestion au Centre Hospitalier Universitaire Ibn
Rochd Casablanca.

Anne universitaire : 2012- 2013

 Lcole Nationale De Commerce et De Gestion Oujda et le CHU IBN SINA
nentendent donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans
Le prsent projet de fin dtudes : ces opinions doivent tre considres comme
propres leurs auteurs.
 N'allez pas l o le chemin peut mener.
Allez l o il n'y a pas de chemin et laissez une trace.
Ralph Waldo Emerson

Rien ne va de soi.
Rien nest donn.
Tout est construit.
GASTON BACHELARD
Ddicaces
Ddicaces
la mmoire de mon dfunt PRE, lami, qui ft mon pilier de lintellect et de la

spiritualit. Il aurait t heureux de me lire.

toi ma bien aime YAMMA, mon profond pour lducation quelle ma prodigue.

Au prix de tous les sacrifices quelle a consenti mon gard.

la mmoire de celui Qui ma appris la noblesse de la science, et qui ma guid dans

mes premiers pas dans ma vie, mon frre ELKHADIR. Parti trop tt !

toi mon oncle, Ahmed ELOUTMANI, mon sponsor officiel, aucun ddicace ne saurait

exprimer lestime, le dvouement et la gratitude que jai toujours eu pour

vous. Mon cursus naurait jamais pris ce quil a pris sans vos aides et vos

encouragements.

A tous les chercheurs et les penseurs qui ont la conscience des vertus libratrices et

transformatrices du savoir, de la science et de lexprience proactive.

A tous les dfenseurs des droits et des liberts et des citoyens et des collectivits et

aux responsables qui uvrent pour lamlioration des statuts et des conditions

humaines et pour le dveloppement global, cohrent et inclusif.

A tous ceux qui militent pour lmancipation des Hommes, pour lgalit de chances,

la libration du gnie des tres humains, lclosion de leur intelligence et

lpanouissement de leur crativit

vous, qui ont cru ce projet possible.

I
 Remerciements
Reerciements

Imperceptiblement, des mois se sont couls, et aujourdhui larrive est si

proche quelle parait irrelle. La soutenance de ce projet nest pas une fin en soi, mais
plutt une tape, un nouveau point de dpart
En regardant en arrire, je comprends que je ny serais jamais arriv seul, et je
veux tmoigner ma reconnaissance tous ceux qui ont particip la ralisation de ce
projet.
Je souhaite en premier lieu exprimer toute ma gratitude mon encadrant
pdagogique, mon professeur Khalid OULAD SEGHIR, celui sans qui, rien naurait t
ralis. Pendant toutes ces annes lENCG, ses conseils et ses encouragements ont
t les moteurs de ce travail. Il a su, par son exprience, ses connaissances et son
infinie gentillesse me soutenir et me pousser pour lamour autant pour recherche que
pour la vie. Je le remercie aussi pour la confiance quil ma accorde en me laissant
une grande libert de penser.
Mes vifs remerciements vont ensuite monsieur Mohammed BENSEDDIK
davoir accept de jurer ce travail et de mapporter ses prcieuses et pertinentes
remarques, sans oublier ses efforts consentis en tant que professeur de plusieurs
matires (notamment la mthodologie de recherche). Je dois vous remercier aussi de
ne jamais nous avoir dit non pour une telle question, quelle quelle soit. Vous me
fates un trs grand honneur de faire partie de ce jury.
Il mest particulirement agrable de remercier monsieur Youssef FARTAH,
Deuxime Conseiller la Cour Rgionale des Comptes OUJDA et ex contrleur de
gestion au Centre Hospitalier Universitaire IBN ROCHD Casablance, de faire partie
du jury, et, ainsi, davoir accept lvaluation de ce travail. Vous tes le bienvenu
lENCG.
Je souhaite aussi remercier vivement monsieur Sid CURAHAI, chef de service
valuation de la Performance lHpital IBN SINA RABAT, de bien vouloir maccueillir
comme stagiaire, ainsi que pour sa gentillesse et les aides quil ma prodigues durant
toute la priode de stage.
Qu'il nous soit permis de remercier vivement notre encadrant Mlle HANANE
OUGRI, chef de lunit Audit Financier Et Comptable, pour l'aide matrielle et morale

II
qu'elle nous a fournie, ainsi que pour la sollicitude avec laquelle elle a fait mettre
notre disposition tous les lments et les conditions susceptibles de me faciliter la
tche.
Je tiens exprimer ma gratitude toutes les personnes qui mont permis de
raliser ltude terrain. Je voudrais remercier loccasion Mme Halima GHANIM
Pharmacienne responsable du Ple DM HIS, Mme OUAHBI pharmacienne
responsable du ple mdicaments, et Monsieur MERSOUL responsable magasin DM,
pour leur gentillesse, leur disponibilit et leur soutien. Ils mont donn les moyens de
travailler dans les meilleures conditions, le temps pour discuter les diffrents axes et
mont permis fondamentalement de valoriser mon travail.
Je remercie tous les personnels du service valuation de la Performance et de la
pharmacie HIS, que jai pu rencontrer, pour leur disponibilit, la confiance quils
mont accorde et la richesse de leurs analyses. Leur concours actif ma fait pargner
un tas defforts.
Je suis trs reconnaissant vis--vis de tous ceux qui ont accept la fastidieuse, et
combien ncessaire, tche de relecture. Merci BAKHTAOUI, SOUSSAN,
LAMKHRBACH, AJATTAR.
Mes remerciements doivent sadresser aussi Monsieur Nizar GALLOUJ davoir,
si gentiment, rpondu mes questions scientifiques et mthodologiques. monsieur
Foad HANIN pour le grand rle quil a jou pour me trouver stagiaire HIS. Et
monsieur Mahmoud TROUGOUTY pour son soutien inconditionn durant mes toutes
mes cinq annes OUJDA.
Mon stage naurait pas vu le jour si mes amis (AKACHAR, BELLAFKIH, FARES,
MOUHOUT, CHERGUI et AHDAD) navaient pas accept de me suivre RABAT pour
plus de trois mois, je les remercie donc infiniment de mavoir facilit la vie.
Un grand merci et un petit pardon ma famille et mes amis qui ont su donner
beaucoup de notre temps commun pour me permettre de finaliser ce travail.
Et au final, je tiens remercier tous ceux qui de prs ou de loin mont apport
conseils scientifiques et soutien amical :
A ceux que joublie, cest lge.

III
SOMMAIRE

INTRODUCTION GNRALE .......................................................................................................... 1

I. Analyse terminologique de lintitul .............................................................................................................2
II. Intrts de la recherche ...................................................................................................................................3
III. Problmatique de recherche .........................................................................................................................6
IV. Posture pistmologique et Mthodologique de la recherche ..........................................................7
V. Justification du contexte................................................................................................................................ 10
VI. nonc du plan de rdaction ...................................................................................................................... 11
VII. Style de rdaction ......................................................................................................................................... 12

PREMIER CHAPITRE : CADRE CONCEPTUEL ..................................................................... 14

Section 1 : Lhpital, une entit spcifique management complexe ............................ 15
Paragraphe 1. De lapproche systmique lorganisation de lhpital : vers un nouveau mode
management ...................................................................................................................................... 15
Paragraphe 2. De la logistique hospitalire la logistique pharmaceutique ......................................... 27
Section 2 : Le systme de gestion des stocks ..................................................................... 38
Paragraphe 1. La gestion et la tenue des stocks .................................................................................... 39
Paragraphe 2. Le systme de contrle au service de la gestion ............................................................. 53
Conclusion du chapitre 1 .................................................................................................... 73

DEUXIME CHAPITRE : CONTEXTE ET MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ...................... 75

Section 1 : Prsentation de lorganisation terrain dtude : CHIS et HIS ..................... 76
Paragraphe 1. Contexte macro de la recherche : CHIS ET HIS................................................................ 77
Paragraphe 2. La pharmacie de lhpital IBN SINA et le ple DMI ......................................................... 91
Section 2 : Mthodologie de recherche empirique ........................................................... 98
Paragraphe 1. Choix mthodologiques : Stratgie et mthode de recherche ....................................... 98
Paragraphe 2. La collecte et le traitement des donnes ...................................................................... 105
Conclusion du chapitre 2 .................................................................................................. 110

TROISIME CHAPITRE : DISCUSSION DES RSULTATS .................................................... 112

Section 1 : Vers une amlioration des dispositifs de gestion du stock des DMI........... 113
Paragraphe 1. Identification de lexistant : schmatisation du fonctionnement du systme pharmacie ..
...................................................................................................................................... 113
Paragraphe 2. Formalisation de lexistant : vers une amlioration du dispositif de gestion de stock des
DMI. ...................................................................................................................................... 122
Section 1. Le renforcement de la gestion du stock par un systme de contrle ........ 135
Paragraphe 1. Le renforcement par le contrle Interne. ..................................................................... 135
Paragraphe 2. Le renforcement par le contrle de gestion ................................................................. 153
Conclusion du chapitre 3 .................................................................................................. 159

CONCLUSION GNRALE ........................................................................................................... 162

Discussion des rsultats ......................................................................................................................................... 162
Apports de la recherche ......................................................................................................................................... 171
Limites de la recherche........................................................................................................................................... 172
Perspectives de la recherche ................................................................................................................................. 173
ANNEXES .......................................................................................................................... 174
BIBLIOGRAPHIE CONSULTE .................................................................................. 203
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................. 212
TABLES DE MATIRES ................................................................................................ 214

IV
LISTE DES ACRONYMES

BL : : Bon de Livraison

BR : Bon de Rception

CCV : Service Cardio- Vasculaire

CHIS : Centre Hospitalier Universitaire IBN SINA

CMM : Consommation Mensuelle Moyenne.

DM : Dispositif Mdical

DMC : Dispositif Mdical Commun

DMI : Dispositif Mdical IMPANTABLE

ENCG : cole Nationale De Commerce Et De Gestion

FCS : Facteur Cl De Succs

GS : Gestion De Stock

HIS : Hpital IBN SINA

SGS HIS : Service De Gestion De Stock L'hpital IBN SINA

SGSCHIS : Service De Gestion De Stock Au Centre Hospitalier

Universitaire IBN SINA

SSM : Systme De Sant Marocain

TRAU : Service Traumatologie

V
INTRODUCTION GNRALE
Les priorits des organisations se changent interminablement. Pour y faire face, les
organisations sont sollicites innover et rnover en optimisant leur systme de
management par la prise de bonnes dcisions au moment idoine (NOBRE, 1998). Dun autre
ct, les recherches acadmiques sont leur tour en travail permanent pour la prestation des
solutions nouvelles et efficaces ces organisations.
cet effet, de nouvelles mthodes, de nouveaux outils de gestion et daide la dcision
font flors au sein des entreprises prives, et par hybridation, au sein des tablissements
publics. Au del de leffet mode, il semble que la matrise du systme managrial public ait
souscrire certaines de ces nouveauts, notamment dans un secteur comme lhpital
(JONCOR et Al, 2000, pp. 241) o la recherche est concentre sur le domaine mdical, tandis
que le domaine de la gestion est relativement marginalis.
L'hpital n'est pas une entreprise, son objectif n'est pas de dgager du profit. Il doit accueillir tout
le monde, y compris les pauvres et les vieux, et les soigner aussi bien que ceux qui ont les moyens. Mais
ce n'est pas une raison pour rejeter toute ide de performance et de contrle des rsultats 1
Ce passage montre clairement la mission principale confie lhpital, il sagit de loffre
des soins, qui sappuie gnralement sur une panoplie de produits et services dploys dans
ltablissement par un ensemble dactivits administratives, mdicales, et techniquo-
mdicales. Pour les produits de sant (mdicaments et dispositifs mdicaux), leur
administration se couvre par deux circuits conscutifs troitement lis. Dabord un circuit
logistique, qui se compose dun ensemble de processus partags entre lapprovisionnement,
le stockage et la distribution (dispensation). Ensuite un circuit clinique, celui de la prise en
charge mdicamenteuse autour des patients hospitaliss, abritant les processus de validation,
de dispensation des prescriptions et dusage de ces produits (Trouiller, 2012b).
Lorganisation des deux circuits est confie au pharmacien hospitalier. Cest une
responsabilit la fois administrative, professionnelle et rglementaire, visant assurer le
bon fonctionnement et la complmentarit des deux circuits.
Cette organisation peut tre scinde entre deux temps, dabord en amont, o le
pharmacien hospitalier intervient dans le processus dapprovisionnement par la slection et
la quantification des besoins pharmaceutiques en relation avec les services cliniques, et dans
le processus de stockage par la dtention et la gestion des produits de sant. Par la suite, il
est responsable de la dispensation des produits de sant aux services cliniques et technico-
mdicaux, l o le circuit clinique commence.

1
Van Lerberghe, R-M. (2007). Oui, la rforme est possible ! Quatre annes la tte des hpitaux de Paris.

1
 Ceci donne aux fonctions du pharmacien une double facette, une de gestionnaire de stocks
des produits et une autre de professionnel de sant, expert des mdicaments et des dispositifs
mdicaux.
Toutefois, en tant que chercheur en gestion, nous nous sommes dailleurs focaliss dans
cette recherche la premire facette, celle du gestionnaire. Par une analyse et une
formalisation de lexistant, pour en dgager des insuffisances managriales, dans lobjectif
damliorer la gestion et de la tenue de stock pour le cas des dispositifs mdicaux. En les
rendant ainsi plus accessibles, plus disponibles.
Dautre part, nous allons esquisser la conception dun systme de contrle, dont lobjectif
est de veiller la bonne marche de lentit.
Pour une concrtisation de ce projet, nous allons interpeller la systmique comme
approche danalyse, sintressant aux relations entre les composantes de lhpital avec
lesquelles la pharmacie tablit des liens de causalit. Ceci, dans la mesure o la ralit ne se
trouve pas dans lentit sujet de la prsente recherche, mais dans les relations de cette
dernire avec son environnement, conformment un principe de ladite approche, avance
par EDGAR MORIN, stipulant que le tous est suprieur la somme des parties .
I. Analyse terminologique de lintitul
Dans un souci de clart et de cohrence de nos noncs, il est ncessaire didentifier les
concepts mobiliss par le prsent rapport. Ainsi, nous estimons que sans concepts clairs,
nous ne saurions pas quoi observer et rechercher, et quand et o trouver.
Pour ce faire, nous essayerons de scinder lintitul de notre recherche en mots cls,
lesquels nous allons tenter de leur donner brivement une explication.
Le renforcement : par le renforcement nous en indiquons un passage dun tat de
faiblesse un tat plus fort.
Le systme de gestion des stocks : Un ensemble dlments en interaction pour raliser
la performance des stocks en question. Ces lments sont simultanment la gestion de stocks
et son contrle.
La Gestion de stocks : Dans cet angle de vue, par gestion de stocks nous envisageons
parler, et de la gestion stocks et de la tenue des stocks2. La tenue de stocks consiste connatre
en permanence ou priodiquement, la quantit exacte des articles physiquement dtenues,
potentielles, affectes et disponibles. Aussi, chaque mouvement physique, et comptable doit
pouvoir tre enregistr. Quant la gestion de stock, elle consiste mettre en uvre des

2
Au fil du droulement de la recherche, nous avons conus quen fait deux lments sont mis en exergue, la
gestion de stocks relative aux approvisionnements et leur tenue savrant indispensable la premire.

2
procdures pour rpondre deux questions fondamentales : quand et combien
approvisionner ?
Le Contrle : nous parlerons dans cette recherche dun systme de contrle plutt quun
contrle, dans la mesure o le systme de contrle est un ensemble de deux lments
(contrle interne et contrle de gestion) en interaction entre eux pour la matrise et le
pilotage de la pharmacie hospitalire.
Notre systme de gestion comprend deux lments, voire dabord la gestion de stock
comprenant la gestion et la tenue oprationnelle des stocks. En suite le systme de contrle,
constitu des outils de contrle interne et des outils du contrle de gestion, tous ces
lments sont lis les uns aux autres. Cest dans ce sens que nous entendons le systme de
gestion des stocks.
Par Amlioration nous dsignons le passage dun statu quo, un tat relativement
meilleur.
Logistique hospitalire : Cest un ensemble d'activits de conception, de planification et
d'excution permettant l'achat, la gestion des stocks et le rapprovisionnement des biens et
services entourant la prestation de services mdicaux aux patients (LANDRY, 2000).
Approche systmique : lapproche systmique est lapproche qui consiste voir les
choses comme des systmes. Ainsi, cest une nouvelle faon de voir la ralit du monde, en
prenant en compte des interactions ignores jadis, voire l'instabilit, l'ouverture, la
fluctuation, le chaos, le dsordre, le flou, la crativit, la contradiction, l'ambigut, le
paradoxe, qui sont l'apanage de la complexit (DONNADIEU ET KARSKY 2002).
II. Intrts de la recherche
Au del du fait quelle traite un sujet rarissime et complexe, Cette recherche rpond un
triple intrt, un intrt thorique, un intrt managrial et un intrt mthodologique.
Intrt thorique :
Le management hospitalier est un sujet faisant partie dune branche du management
qualifie de spcifique, ceci pour deux raisons, la premire concerne le caractre public de
lorganisation (administration publique), alors que la deuxime observe lhpital comme une
structure professionnelle hbergeant deux types dacteurs3 en conflits perptuels (conflit de
statut et de lgitimit).
Raison pour laquelle, un ensemble de dbats frachement renouvel entre les praticiens,
politiciens et acadmiciens pour attester limportance du management hospitalier dans le
tissu administratif marocain. Le dernier dbat se manifeste par les journes portes ouvertes

3 Le corps gestionnaire et le corps mdical.

3
organises le mois mars 2013, par le CHU IBN SINA sous le thme : Quel management
pour lhpital de demain ?
Ainsi, malgr quelques discussions acadmiques traitant le sujet du management
hospitalier, nous avons constat que le thme reste trs fragment, avec une raret nette des
crits traitant la gestion de la pharmacie, objet dun management trs spcifique
relativement celui de lhpital, dans la mesure o le pharmacien est la fois un gestionnaire
et un professionnel de sant.
Un dfi conceptuel celui que nous avons essay de relever en rpondant notre question
de recherche. De ce fait, notre ambition, est de contribuer lmergence dun systme de
management intgr pour la gestion de la pharmacie hospitalire, dans le cadre dune activit
particulire et complexe. Ainsi, le systme managrial que nous proposons, se dcline en
deux systmes, un systme de gestion de stocks4 et un systme de contrle5.
ce propos, la prsente recherche sinscrit dans la finalit de combler les insuffisances
thoriques, responsabilit de tout chercheur en sciences de gestion, et par la suite proposer
un systme de management visant lamlioration de la gestion des pharmacies hospitalires,
ainsi que, leur matrise par un systme de contrle. Au final, nous proposons des perspectives
futures de recherche dans la gestion des stocks et leur contrle dans les pharmacies
hospitalires en gnral, et dans le secteur public en particulier.
Intrt managrial
Lhpital est avant tout une institution familire, qui accompagne les gens depuis la
naissance la mort et qui rythme les grands vnements de la vie (LARTIGAU, 2010). Ceci
se manifeste par la prestation des services de soins, qui, gnralement, fait appel des
produits de sant. Ces derniers ne sont pas produits au niveau de lhpital, mais ils font
lobjet dacquisition externes dans le cadre de ce que lon appelle : la logistique hospitalire.
tant donn que lhpital est une double structure mettant en conflit le clan des
gestionnaires et le clan des mdecins, cest un conflit de statut et dambition. cet effet, la
gestion des produits de sant savre critique dans un tel contexte, o leur gestion est
assure par un acteur dont le statut symbolise une mle cest--dire la fois un gestionnaire
et un professionnel. Cest le pharmacien hospitalier.
Ainsi, dans le cadre des activits logistique quil assure, le pharmacien hospitalier public
se trouve au carrefour des services mdicaux et des services administratifs, pour grer les
processus logistiques passant de la dtermination des besoins jusqu' la distribution des
produits au service ou aux patients.

4 Le systme de gestion comprend la fois la gestion et la tenue de stock des DMI.

5 Le systme de contrle comprend la fois le contrle interne et le contrle de gestion.

4
 cet gard, nous essayerons travers ce travail de rpondre deux intrts
managriaux. Premirement, et dun point de vue gestionnaire, nous avons jug ncessaire
de conduire les pharmacies hospitalires revoir leur mode de gestion de stock intuitive,
alatoire et archaque prexistante. Pour aboutir ainsi, sensibiliser une culture de gestion
par objectif et par processus dans un souci defficacit et de rationalisation scientifique des
dpenses, par combinaison des secteurs dits marchands.
Deuximement, nous pourrons tre srs quune restructuration et une reconfiguration du
systme de gestion est une condition suffisante, mais pas ncessaire au bon fonctionnement
de la pharmacie hospitalire. Dans la mesure o on assiste ainsi la mise en place de
systmes de contrle formels dans une organisation complexe par nature o rgnaient
jusque-l ces formes dautocontrle, bases sur des relations damabilit et de confiance. Ce
systme de contrle doit tre tabli dans cette entit, pour formaliser ses relations avec les
autres parties auxquelles la pharmacie est lie fonctionnellement et/ou hirarchiquement. Ce
systme favorisera une rapidit de raction selon lacception systmique du contrle,
travers notamment des procdures formalisant le fonctionnement de la pharmacie, un
dispositif de gestion des risques, des tableaux de bord de suivi des processus et un systme
de contrle budgtaire.
Lintrt de cette recherche peut tre, ultimement, vu par rapport au dbat actuel
concernant laptitude de pratiques de gestion et de contrle des stocks des DMI, amliorer
positivement la chane logistique hospitalire.
Intrt mthodologique
Au ras mthodologique, nous pouvons avec ce travail participer au dveloppement
mthodologique de traitement des problmatiques que concerne laspect du contrle. Ce qui
apparat explicitement dans notre dmarche consistant considrer le stage comme une
mission daudit avec ses trois phases : la phase de prparation consistant revoir la thorie,
ainsi que le contexte pour cerner la question de recherche, jusqu' la familiarisation. Par la
suite il y a lieu dvaluer le contrle interne pour comprendre le fonctionnement de lentit,
et travers des entretiens guids. toute phase, la recherche thorique semble sine qua non
pour enlever les ambigits, les prjugs et les opinions. La ralisation de la mission nous
semble correspondre avec lenqute terrain. la fin de ces trois phases il convient den sortir
trois lments : une schmatisation du fonctionnement de lentit, les insuffisances
constates et les recommandations pour y pallier. La phase qui vient par la suite cest la
recherche dune reformulation thorique. Lensemble de ces lments samalgame pour
tenter une production dun construit cohrent.

5
 Ainsi, avant de se lancer dans la phase de construction, notamment dans le cadre des
activits professionnelles o le contrle ne fait pas la mode (adopt par mimtisme), il
convient de prsenter les lments amliorer travers des formations expliquant la
dmarche et le quoi des questions traites.
Enfin nous dirons, cest un design que nous avons imagin, puis pratiqu pendant notre
sjour de stage, qui pourra faire lobjet dune gnralisation auprs de la communaut des
chercheurs en audit et contrle de gestion lENCG. Notamment lorsquil sagit dun sujet
touchant le volet Contrle. A ce niveau laspect de laudit est souvent ignor. Pour ne pas
oublier quon fait de laudit aussi, nous recommandons la considration du stage comme une
mission daudit, dont lordre de mission peut tre assimil la note o le badge de stagiaire
qui nous a t offert.
III. Problmatique de recherche
Le dveloppement dune politique nationale de gestion des produits de sant, constitue
lune des proccupations majeures du prsent ministre de la sant6. Ceci se manifeste par une
fixation dun objectif spcifique et prioritaire en vue dassurer la disponibilit et
lamlioration de la logistique pharmaceutique, en dautres mots, lacquisition, la gestion de
stocks, la sensibilisation des prescripteurs et la formation des gestionnaires.
Il est noter que la gestion de stocks des produits pharmaceutiques dans les hpitaux
publics ne cesse de faire lobjet de critiques acerbes, non seulement de la part des usagers-
patients7, mais galement de la part des professionnels de sant. Ces critiques souvent
justifies, sont dues, dun ct au peu dintrt accord la gestion de stock de ces produits,
et dun autre cot, des multiples problmes relavant du domaine de la gestion et de la
raret des ressources. (Guide du ministre de sant).
Cette situation est initiatrice la prparation du terrain de lvolution du comportement
des usagers-patient traduisant une grande consommation des soins, et de nouvelles attentes
de leur part, en particulier pour laccs aux produits pharmaceutiques.
Les restrictions budgtaires imposent aux hpitaux de matriser les dpenses avec une
optimisation des ressources. Tout en sachant que la part du budget ddie la pharmacie
pse lourdement sur le budget des hpitaux et par consquent sur celui du ministre tutelle,
do la ncessit de rationnaliser leurs gestion de stocks, renforce par un systme de
contrle, ce qui pourra rduire les cots et de majorer leur valeur dutilisation avec des effets

6
www.sante.gov.ma (ministre de la sant)

6
bnfique sur lamlioration de la logistique pharmaceutique, et logiquement, lamlioration
de la logistique hospitalire toute entire.
Pour les raisons cites plus haut, nous nous sommes fixs comme objectif central de ce
travail de recherche, la rponse la problmatique suivante :
Comment amliorer la logistique hospitalire par le renforcement de la gestion et
du contrle de stock des dispositifs mdicaux implantables, compte tenu des
insuffisances de ces derniers ?

Hypothse centrale :

Durant notre travail de recherche, nous allons essayer de tester lhypothse centrale
suivante :
En faisant la part dune amlioration de la logistique hospitalire, lapproche
systmique semble la plus opportune au renforcement du systme de gestion
des stocks des dispositifs mdicaux implantables (systme de gestion, de
8
pilotage, et de contrle) la pharmacie hospitalire, maillon solide de celle-ci .

Fil conducteur :

Larticulation entre la problmatique et la question centrale nous a conduits formuler

les sous questions de recherche suivantes :
Comment lapproche systmique conoit la gestion de stock dans une organisation ?
En quoi lhpital est-il une structure complexe management spcifique ?
Quelles sont les spcificits de la logistique hospitalire ?
Quelles sont les modles de gestion des stocks les mieux adapts aux DMI ?
Quel systme de contrle choisir pour les stocks de la pharmacie ?
Quelle(s) relation(s) peuvent exister entre la pharmacie hospitalire et la logistique
hospitalire ?
IV. Posture pistmologique et Mthodologique de la recherche
Toute recherche sur lorganisation, ne peut tre qualifie de scientifique, que si elle
sappuie sur les trois ples : lpistmologie, la thorie et la mthodologie (WACHEUX,
1996 : cit par BENSEDDIK, 2006, p.19). Ceci permet au chercheur didentifier les frontires

8
La logistique hospitalire.

7
dans lesquelles la recherche devrait se drouler, au del des opinions, des prjugs et des
simples croyances.
Figure 1: les trois ples de la recherche. (BRUYNE et all, 1975: cit par BENSEDDIK 2006)

pistmologie

Cohrence entre les

trois ples, condition
de production du savoir
Mthodologie Thorie

Ple pistmologie
tymologiquement, lpistmologie est ltude des sciences. Pour WACHEUX (1996,
p.263) lpistmologie est la science des sciences, ou une philosophie de la pratique scientifique. Les
rgles de lpistmologie guident et orientent le chercheur dans ses actes quotidiens de production de
connaissances . Le choix pistmologique est contingent la problmatique, lapproche, au
contexte et aux mthodes de recherche retenues. De plus, il se construit, selon BAUMARD
(1997, P : cit par BENABDELLAH, 2008,158), au fur et mesure de lavancement des
rflexions.
Les dmarches mthodologiques sont issues gnralement des paradigmes
pistmologiques les plus reprsentatifs, en loccurrence le positivisme et le constructivisme.
Le paradigme positiviste considre que la ralit existe en tant que telle et ses proprits
peuvent tre mesures objectivement. Or, Le processus de recherche positiviste, selon
(Bencheickh et all, P : 20) est le suivant : 1) Thorie -> 2) Hypothses -> 3) Observation -
>4) Gnralisation 5) ->thorie.
La connaissance produite par les positivistes est objective et contextuelle dans la mesure o
elle correspond la mise jour de lois, dune ralit immuable, extrieure lindividu et
indpendante du contexte dinteractions des acteurs . (Thitart et al, 2003).
Par ailleurs, en raison de limprvisibilit et linstabilit de comportements des
organisations, Ce paradigme est remis en cause dans les sciences de gestion. Dans la mesure
o dans un contexte complexe, les thories universalistes, ne solutionnent par les problmes
contingents (WACHEAUX, 1996, cit par : BENSEDDIK, 2006, P : 21).
Quant la dmarche constructiviste, elle a pour objectif dexpliquer la ralit
subjectivement par llaboration dune reprsentation. Dans ce cas le chercheur produit des
explications qui ne sont pas la ralit, mais un construit sur une ralit susceptible de
lexpliquer (Thitart et al, 2003).Ainsi, la connaissance produite par les constructivistes est

8
de contribuer construire, avec les acteurs, la ralit sociale ; Les individus crent leur
environnement par leur pense et leurs actions, guides par leurs finalits. (Thitart et al,
2003).
Notre objectif dans cette recherche est dexpliquer le phnomne managrial (les stocks)
et danalyser les perspectives dune amlioration de la chane logistique de lhpital, dans un
contexte extrmement complexe (lhpital).
Il parat clair que la rponse ce problme ncessite la comprhension antrieure de la
complexit du terrain, dans le but de se dbarrasser des opinions et des prjugs. La
comprhension du terrain permet daboutir un modle rel positionn par rapport un
ensemble thorique, duquel se dcoule des insuffisances ncessitant des solutions
confectionner. Autrement dit, il y a lieu de se positionner la fois au positivisme et au
constructivisme, cest le post-positivisme, ou le ralisme critique qui se base sur lide que
prtendre quune proposition scientifique est vraie ne veut pas dire quelle est certaine,
cest plutt prtendre que le monde correspond ce que cette proposition estime quil est
(SIEGEL, 1983, cit par BENSEDDIK, 2006, P.23).
Ple Thorie
Tout projet de recherche scientifique doit sengager dans la discussion et le
dveloppement de questions thoriques pour aller au del dune vision immdiate des
observations et donc aboutir des conclusions qui transcendent le sens commun (Thme --
>thmatique--> question de recherche) (DE BRUYNE et al, 1974, cit par BENSEDDIK,
2006, P : 22)..
Cette tape est dune importance centrale dans toutes les recherches scientifiques. La
matrise des soubassements thoriques permet dvaluer le niveau de la littraire atteint sur
une question prcise, dans le cadre dune recherche, le quteur du savoir pourra dpasser les
amalgames des faits (situer la QR dans son contexte).
Dans cette logique, notre recherche est dmarre par une revue approfondie de la
littrature sur lensemble des mots cls en relation avec la question de recherche,
conformment la logique abductive, par des allers- retours successifs entre le terrain, les
thories et les concepts mobiliss pour apprhender les situations empiriques tudies, et en
construire des reprsentations intangibles (GAVARD-PERRET et al., 2008, P.30).
Ple Mthodologie
En cohrence avec le cadre pistmologique, notre design de recherche vise donner une
reprsentation de lorganisation, dans sa dynamique et son contexte particulier. Il sagit de
recourir une dmarche consistant merger la question de recherche par un processus

9
rcursif entre la thorie et la pratique. Ce processus itratif gnralement appel abductif
(GAVARD-PERRET et al., 2008, P.29) ou hypothtico-inductif selon (Crozier et
FRIEDBERG, 1977, p.454).
V. Justification du contexte
Lobjectif majeur des travaux universitaires est de faire avancer la connaissance et les
pratiques, compte tenu des exigences de la question de recherche savoir loriginalit9, la
pertinence et la faisabilit, sans omettre la mise en cohrence avec lpistmologie et la
mthodologie retenue. Ceci ne peut avoir lieu quavec une problmatique bien choisie en
adaptation avec un contexte et mthodologie argumente.
Notre choix du contexte na t point fortuit, mais le rsultat dune rflexion
longitudinale. Ainsi, une telle originalit, loin dtre perue comme un privilge et un atout,
est considr, notre sens, plutt comme un dfi relever. Ce paragraphe va essayer de
rsumer ladite rflexion. Raison pour laquelle, nous allons tenter une argumentation du
choix du ple des dispositifs mdicaux implantables, un ple faisant partie de la pharmacie de
lhpital IBN SINA, tant un hpital parmi les dix hpitaux composant le Centre Hospitalier
Universitaire IBN SINA (CHIS), qui est lui-mme la plus grande structure du systme
sanitaire marocain.
Dans cette perspicacit, le CHIS est considr comme le moteur du systme de sant
marocain, avec une satisfaction de 10% des besoins sanitaires des marocains10, et une
allocation budgtaire relativement norme. Cette structure est compose de dix hpitaux des
diffrentes spcialits. Le plus important est lHpital IBN SINA (HIS), dans la mesure o il
est le plus ancien hpital marocain connu par le grand public par le nom SOUISSI, dont la
construction revient la priode du protectorat, et avec une capacit laitire de plus de mille
lits. Or, par son anciennet, le HIS est connu par les moyens techniques les plus sophistiqus
quils soient, et humaines les plus comptentes. Ce qui fera de lui, par ailleurs, un contexte
dune importance centrale avec lensemble des opportunits que ceci pourra prsenter.
Aprs avoir intgr lhpital en question et sans dailleurs dterminer le thme de la
recherche, nous avons remarqu une gabegie quant aux ragots qui tournent auteur du
prochaine directrice du CHIS qui vient dtre lu- Mme le Professeur Nezha Mouane-. Mais
au fond ce qui est cardinal pour nous, tait sans doute le projet de candidature de celle-ci qui

9
Loriginalit de la question de recherche est une finalit importante du choix du thme, ct de la faisabilit
et la pertinence. Cette originalit peut tre le rsultat de la question en elle-mme, du contexte ou la
mthodologie.
10
www.chisrabat.ma

10
repose sur lide que la promotion de la politique sanitaire ne peut se renforcer et stayer
quavec une pharmacie scrupuleusement gre.
Aprs avoir dores et dj pris connaissance du sujet11 nous avons dcouvert que notre
problmatique devait sarticuler sur la pharmacie, comme un pas de concrtisation du projet.
ce niveau la gestion pharmaceutique a t tonnamment provocatrice dun autre
problme tant celui de vtust et de larchasme la gestion de stock considre comme
laspect central de lactivit du pharmacien hospitalier. Do le soulvement dune telle
problmatique va nous conduire la modernisation de la pharmacie par la gestion
systmique des stocks.
Il tait bien constatable que le facteur temps ntait plus favorable attaquer lensemble
des composantes de la pharmacie voire les trois ples, ce qui nous a obligs de nous
concentrer sur le ple des dispositifs mdicaux. Ce choix ntait pas inopin mais amplement
fond. Notre premier argument est la possibilit de gnralisation des rsultats obtenus sur
les autres ples et ventuellement sur les autres pharmacies compte tenu du regroupement
de deux aspects notamment celui du stockage et celui de la distribution ce qui nest pas
dailleurs le cas pour les autres (). Quant au deuxime argument, il concerne limportance de
lenveloppe budgtaire allou aux DM qui reprsente 48.5% du budget total de la
pharmacie12.
VI. nonc du plan de rdaction
Daprs ROUVEYRAN (1999, p.68)13, le plan dune thse doit satisfaire des exigences
contradictoires, partages entre une fonction heuristique, une fonction de communication
ainsi quune fonction dargumentation. Le plan retenu est alors le rsultat dun arbitrage
entre le confort de lecture et la restitution du processus de recherche. Nous avons opt pour
une prsentation articule autour de trois chapitres.
Chapitre premier : Intitul Cadre Conceptuel
Ce chapitre consiste en une revue de la littrature afin de qualifier au mieux les objets de
cette recherche. Il est scind en deux sections.
La premire intitule Lhpital, une entit spcifique management complexe , a pour
objectif de construire une grille danalyse de la problmatique, en descendant de lhpital
comme une entit spcifique par le management dabord, et par sa logistique ensuite.

11
Nous avons consult son projet de candidature et de dveloppement la bibliothque de la facult de
mdecine et de pharmacie Med V.
12
Soit 24966434 dh consacr au Ple des DMI. sur 5146506.9 dh total budget de la pharmacie pour lanne
2012.
13
Cit par Benabdellah, 2008, p. 16.

11
 La deuxime section intitule le systme de gestion de stocks : traite le systme de
contrle dans laquelle, nous parlerons du systme de contrle interne et de contrle de
gestion.
Chapitre deuxime : intitul Contexte et mthodologie
Cest une sorte de cadre empirique dans lequel nous abordons le o ? et le
comment ? de la rponse notre question de recherche. Il est son tour clat en deux
sections.
La premire : traite le contexte de notre stage selon une logique de la loupe en partant du
SSM, CHIS, HIS, la pharmacie de lhpital IBN SINA et le ple de DMI.
La deuxime : sera ddie au raisonnement mthodologique suivi sur le terrain.
Chapitre troisime : intitul Rsultats et discussions
Lensemble de ce travail se termine sur un dernier point qui sera consacr la prsentation
et la discussion des rsultats. Scinde en deux sections :
La premire : prsente les actions damlioration des dispositifs de gestion de stock DMI.
La deuxime : vise un expos de notre systme de contrle (contrle interne et de gestion)
conu pour renforcer la gestion de stock DMI.
VII. Style de rdaction
Nous convenons signaler que la rdaction de ce prsent manuscrit, a t faite
conformment aux normes de Chicago Manuel Of Style , considres dans son ensemble
comme un guide de rdaction du texte, favorisant la prsentation concise et adquate au
niveau des sciences de gestion daprs Djimba-S (2009, cit par Gallouj, 2010, P.8).
Ainsi, les rfrences bibliographiques sont mentionnes dans le corps du manuscrit entre
parenthses par les lments suivants : (Nom de lauteur, Date ddition, Page de rfrence)
(Gallouj, 2010, P.9). Par ailleurs, au niveau de la bibliographie, ce style conseille de mettre
dabord, le nom de lauteur complt par la premire lettre en majuscule du prnom, ensuite,
la date ddition entre parenthses, aprs, il y a lieu de prsenter le titre de louvrage style
Italique entre guillemets, enfin la ville et la maison ddition.
Par ladoption de ces normes, nous pargnons aux lecteurs leffort du va et vient entre le
manuscrit et le bas de page, et par consquent le maintien de sa concentration lors de la
lecture.
La figure ci-dessus schmatise le plan de notre projet en montrant les liens entre les
diffrents chapitres et les diffrentes sections.

Figure 2: Dmarche gnrale de la recherche.

12
 INTRODUCTION GNRALE
Analyse terminologique de lintitul
Intrts de la recherche
Problmatique de recherche
Posture pistmologique et Mthodologique de la
recherche
Justification du contexte
nonc du plan de rdaction
Style de rdaction

CHAPITRE PREMIER : CADRE

CONCEPTUEL Le systme de gestion des stocks
Lhpital, une entit spcifique management complexe

Paragraphe 1. De lapproche systmique lorganisation de Paragraphe 1. Le systme de contrle au service de la

lhpital : un nouveau mode management gestion
Paragraphe 2.De la logistique hospitalire la logistique Paragraphe 2. La gestion et la tenue des stocks
pharmaceutique

CHAPITRE DEUXIME : CONTEXTE ET MTHODOLOGIE

Prsentation de lorganisation et lorganisation mre : Mthodologie de recherche empirique

CHIS et HIS

Paragraphe 1. Contexte macro de la recherche : CHIS Paragraphe 1. Choix mthodologiques : Stratgie et

ET HIS mthode de recherche
Paragraphe 2. La pharmacie de lhpital IBN SINA et le Paragraphe 2. La collecte et le traitement des
ple DMI
donnes

CHAPITRE TROISIME : DISCUSSION DES RSULTATS

Vers une amlioration des dispositifs de gestion du stock Le renforcement de la gestion du stock par un systme de
des DMI contrle

Paragraphe 1. Identification de lexistant : Paragraphe 1. Le renforcement par le contrle

schmatisation du fonctionnement du systme pharmacie Interne.

Paragraphe 2. Formalisation de lexistant : vers Paragraphe 2. Le renforcement par le contrle de

gestion
une amlioration du dispositif de gestion de stock des DMI.

CONCLUSION GNRALE

Discussion des rsultats

Apports de la recherche
Limites de la recherche
Perspectives de la recherche
13
PREMIER CHAPITRE : CADRE CONCEPTUEL

La rflexion que nous allons essayer de mener travers ce premier chapitre aura comme
objectif ultime de cerner la question de recherche dans la littrature existante jusquau
niveau atteint. Qui, enfin, nous permettra de sarmer dun arsenal thorique aussi complet, et
homogne permettront ainsi le dessein des frontires thorique de la relation susceptible
lexistence entre un systme de gestion, compos des lments de tenue, de gestion et de
contrle, harmonieusement avec les stocks, et la logistique hospitalire avec lensemble des
lments interpells la dessus.
Pour y arriver, une bonne conceptualisation de la notion du management dans lhpital,
plbiscite dun point de vue thorique, apparat tre un pralable tout examen dune telle
question relative cette organisation. Par la suite, nous avons essay de prsenter la
logistique hospitalire, une composante importante de notre question de recherche, pour en
sortir lentit la plus indispensable son fonctionnement, cest la pharmacie. Do la
ncessit de la voir dun point de vue thorique pour en avoir une vision plus claire dans son
ensemble environnemental.
Ce point sera considr comme une cl de vote toute analyse, dans la mesure o nous
ne pouvons pas comprendre la question sans la mettre dans son cadre textuel et thorique,
abstraction faite de tout approfondissement des concepts de la problmatique.
En restant dans le cadre des pralables lanalyse, nous allons, comme il sera dmontr
par la suite, opt pour la systmique comme outil danalyse du terrain et de la question de
recherche. Do la ncessit de rendre indispensable un aperu sur cette approche, avec
laquelle cette section (I) sera close.
En ayant cet arsenal thorique, nous permettant de saisir, mme normativement, le
fonctionnement de lorganisation dans lequel nous allons tenter de rpondre la question de
la relation entre le systme de gestion de stock et la logistique hospitalire. En revenant ce
qui a fait lobjet de la section premire, il nous reste que le traitement du systme de gestion
des stocks pour fermer cette section, et par consquent le prsent chapitre.

14
 Par ce systme de gestion nous entendons, la mise en cohrence dun ensemble dlments
ncessaire une bonne gestion global de stock14. savoir notamment la tenue et la gestion
de stocks, et le contrle de la gestion de stock par deux voies (contrle interne et contrle de
gestion).

Section 1 : Lhpital, une entit spcifique management complexe

Le dveloppement de la consommation de soins constitue un problme dterminant pour
l'quilibre des politiques conomiques. Dans cette volution, l'hpital public occupe une place
prpondrante, aussi bien par le poids financier qu'il reprsente que par la fonction
particulire qu'il remplit au sein du systme de sant. Toutefois, le terme d'hpital public
recouvre des situations fortes diffrentes. Aussi, nous sommes-nous intress une catgorie
relevant de l'hpital public (les CHU), pour tudier les consquences du contexte actuel sur
le fonctionnement de ce type d'organisation et, plus particulirement, sur son mcanisme de
management de structure et dacteurs avec les problmes que pose cela (conflits entre
mdecins et gestionnaires). Ceci ne peut gure passer inaperu, sans avoir des impacts sur
lensemble des activits des processus.
La logistique est souvent lactivit qui pse lourdement sur le budget de lhpital, jusqu'
la moiti. Entre autres, une moiti de ce budget du logistique se rend la pharmacie, o un
ensemble de produits sont fournis aux services mdicaux pour que ces derniers puissent
travailler. Alors, comme si ces produits ne sont pas immdiatement consommables, ils
doivent faire lobjet de stockage, (la pharmacie). Pourtant les caractristiques particulires
quils prsentent ces produits, une gestion de stocks rigoureuse doit avoir lieu. ce propos,
nous avons constat que la gestion de stock la pharmacie regroupe un ensemble de
pratiques managriales supplmentaires pour assurer lefficacit de la gestion (gestion et
tenue de stocks, systme contrle). cette fin, un systme managrial doit tre instaur.

Paragraphe 1. De lapproche systmique lorganisation de lhpital : vers

un nouveau mode management
Lhpital comme organisation spcifique dispose dune caractristique fondamentale : une
complexit croissante. Cette complexit plonge ses origines dans un nombre dacteurs de
plus en plus lev, dans les fonctions et les activits de plus en plus varis, dans les
interrelations de plus en plus denses en interne quen externe. Devant cette complexit, la
ncessit premire est de faire face la complexit. De la matriser dans le sens voulu.

14
concevoir la notion de gestion de stock Diffremment de sa conception classique (quand et combien
approvisionner ?).

15
Obtenir des informations pertinentes sur les caractristiques de cette complexit devient un
pralable de base toute analyse.
Ltude de la complexit organisationnelle de lhpital risque nanmoins dtre non
pertinente si elle se calque sur sa complexit. Elle doit donc commencer par un travail de
simplification, qui, pour cela il faut user une approche la plus globale possible, et en
puissances thoriques et de rentabilit pratique, la plus efficace possible (Legallou, 1993, P.
52). Selon le mme auteur, plusieurs concepteurs lont cherche, mais travers des visions
rductionnistes et parcellaires souffrant de rigueur et de prcision. Ces vides ne seront
combls que par lapproche des systmes.
En revenant cette complexit des hpitaux sur le plan pratique, Mintzberg (1979) et
dautres auteurs, lont reprsent comme une organisation comprenant deux acteurs
principaux, le corps mdical et la direction de l'tablissement, chaque acteur disposant de
zones de responsabilits (NOBRE, 1998, P.4). Ceci dincarne, pour Mintzberg, dans la
bureaucratie professionnelle du ct de la coordination principale (la standardisation des
qualifications), la partie-cl de l'organisation (le centre oprationnel), la complexit des
tches, et le processus de formation et de socialisation, permettent au corps mdical de
s'attribuer une place prpondrante dans le systme de pouvoir au dtriment de la direction.
Dans la mme perspective, lhpital peut correspondre un contexte o il sagit de latelier
du mdecin. Ds lors, son pouvoir s'exerce aussi bien dans lla stratgie en choisissant les
options marquant le long terme et ltablissement, que dans le domaine oprationnel
travers le choix des mthodes de fonctionnement courant. Cette situation parat tre celle de
l'hpital telle qu'il a exist jusqu' rcemment (NOBRE, 1998, P.4).

A. Lapproche systmique et le management : un nouveau construit.

Selon (LAFAMME, 1975, P.22), lapproche systmique vise combler en administration,
des besoins manifests tant au plan pratique que scientifique. Ds lors, par nature le
management constitue un phnomne dune complexit estimable apprhender. Pour y
faire, lapproche systmique, apparut au dbut du sicle prcdent en sciences de lhomme,
peut fournir un cadre normatif et rfrentiel unifi pour une reprsentation des fonctions du
manager. partir de cet angle de voir les choses, une telle projection peut avoir lieu de
lapproche applique lhomme sur un phnomne social tel que le management,
(LAFLAMME, 1977, P : 396).
1. Lapproche systmique : un bref aperu
L'approche systmique intresse toute personne voulant entrer au centre des
organisations. En effet, deux visons prvalent dans l'approche des organisations, celle qui les

16
analyse comme des systmes et celle qui les considre comme des entits sociales
(DONNADIEU et al. (2005). Dans les deux cas, l'approche systmique s'avre ncessaire
pour apprhender la complexit organisationnelle.
La systmique selon JOSIEN (2007, P.92), nest pas une nouvelle science, ni mme une
nouvelle discipline, cest un point de vue original sur la ralit. La systmique est donc une
nouvelle faon de voir la ralit du monde, en prenant compte des interactions entre les
lments du systme, ignores jadis, qui sont l'apanage de la complexit (Donnadieu et
Karsky (2002).
Le point de dpart de cette approche est le systme, o la clbre dfinition de celui-ci
nous est fournie par ROSNAY (1975). Pour lui Un systme est un ensemble dlments en
interaction dynamique, organiss auteur dun but . Une autre dfinition complte la premire
nous semble mois exhaustive. Celle avance par Gallou(1993), un systme est un ensemble,
formant une unit cohrente et autonome, d'objets rels ou conceptuels (lments matriels, individus,
actions, etc.) organiss en fonction d'un but (ou d'un ensemble de buts, objectifs, finalits, projets, etc.)
au moyen d'un jeu de relations (interrelations mutuelles, interactions dynamiques, etc.), le tout
immerg dans un environnement . Daprs ces dfinitions, nous avons jug utile de donner une
reprsentation du systme via le schma ci-aprs, en lintroduisant les trois notions
suivantes : variables dentre de sortie15, boite noire16 et feed-back.17
Figure 3: Les composantes de lanalyse systmique. (Angotti, 2004, cit par : Gallou, 1993, P :2.
Dsdqs d

Variables
dentre ENVIRONNEMENT

SYSTME
Variables BOTE
dentre NOIRE

FEED
Variables BACK
de sortie Variables
de sortie

15
Les entres sont des variables influences par lenvironnement et les sorties dcoulent de l'activit interne
du systme.
16 Le systme est considr comme un transformateur de variables d'entre, provenant du milieu
environnant, en variables de sortie, lintrieur dune boite noire, pour signaler la complexit du systme.
17 un feedback : il sagit de la boucle de rtroaction,, qui est une mcanisme permettant de renvoyer
lentre des informations sous forme de donnes, directement dpendantes de la sortie, (Donnadieu et Karsky
(2002). Ce qui garantit au systme la dynamique dvolution tout en restant le mme.

17
 La systmique est non seulement un savoir, mais aussi une pratique, une manire dentrer
dans la complexit. Gnralement elle vise formaliser une mthode pour organiser la
production de connaissances sur les objets et partir de ces productions, orienter laction sur
ces objets. Synthtiquement, les contributions des penseurs qui sont intresss la question,
Donnadieu et Karsky (2002) dfinissaient trois tapes de la dmarche systmique comme
suit :
Tableau 1 : la dmarche systmique Donnadieu et Karsky (2002),
travers cette mthode, on dfinit dabord les limites de systme objet
Lexploration
dtude avec son environnement, pour comprendre la nature des changes
systmique par
entretenues avec ce dernier, par la suite, avoir une ide sur son architecture
la
interne (les composants principaux et les relations entre eux), et finalement
triangulation
connatre suffisamment lhistoire du systme pour mieux apprhender son
systmique18 volution. Ceci de la faon suivante :
Laspect fonctionnel, (A quoi sert le systme dans son environnement ?)
Laspect structural (comment le systme est compos ?)
Laspect historique (comment le systme volue ? et ce quil a devenu ?).

La La modlisation qualitative consiste ce quaprs la rcolte des informations

modlisation ncessaires, mettre au point une carte fidle et utilisable du systme, en
qualitative et visualisant les diffrentes interactions entre les principaux composants du
la systme et lenvironnement, les diffrents flux et les actions de pilotage pour
modlisation la rgulation du systme. Diffrents schmas normaliss ont t mis au point,
dynamique : pour reprsenter diffrents circuits : organigrammes, logigrammes, etc.
schmatisation Dans cette perspective, afin de mener lapplication de lapproche
systmique sa fin, et en dduire des analyses appropries. Cette tape
sintitule la modlisation dynamique, qui consiste observer les volutions
possibles du systme par des jeux de simulation, en introduisant la variable
temps.

18
Appele aussi linvestigation systmique

18
 Figure 4: Les tapes de la dmarche systmique. Donnadieu et Karsky, 2002, P.3)..

Lapproche systmique comme une approche heuristique, naurait jamais ignor un

phnomne social, tel que le management. Ceci fera lobjet du point suivant : le
management dun point de vue systmique .
2. Le systme managrial
Le rle du systme managrial est dassurer que lorganisation soit au diapason avec son
environnement, quelle soit adquatement finalis, et que ses composants ou sous-systmes
soient synergiquement intgrs LAFRAMME (1975).19
Les systmes managriaux constituent une faon globale de penser les tches du
dirigeant. Ils fournissent une structure explicative aux divers sous systmes, en stimulant
les interactions entre ces derniers. Lobservation de la figure suivante nous amne
examiner brivement chacune des composantes.

19
Simon.P. et Larose. R., la gestion dorganisations, thme 1, universit du Qubec et Montral, 1975, pp.157,
158. (cit par LAFAMME. M., LE MANAGEMENT : APPROCHE SYSTEMIQUE, GATAN MORIN
EDITION, 1981, p :30)

19
 a. Prsentation du systme managrial
Le systme peut tre dfini comme un ensemble de parties relies entre elles pour
laccomplissement dune finalit spcifique. Par le biais de modlisation, la thorie des
systmes vise la structuration des phnomnes complexes, et en tudier les composantes,
de mme que les relations. Lapplication de cette approche sur les fonctions managriales
sappuie sur un ensemble de principes, pouvant tre rsums ainsi (LAFRAMME, 1975) :
Ouverture : caractres multi disciplinaires
Vision globale : esprit gnraliste
Modlisation : processus dductif
Cadre danalyse finalis : attitude pragmatique
Hirarchisation : diffrenciation
Intgration : cohrence
Crativit : synergie
Relativit : quifinalit
Cycle dvnement : dynamisme
Rtroaction : apprentissage

b. Modlisation du systme managrial

Figure 5: Le systme managrial : LAFLAMME (1977, P.31)

Liens fonctionnels Systme de valeurs

Rtroaction

Liens fonctionnels Systmedcisionnel

Systme de valeurs
Rtroaction
Systme dcisionnel
Systme de
Liens fonctionnels Systme Systme de Systme de
planification
Rtroaction dorganisation
Systme dcisionnel direction contrle

Systme
Prvision de
Liens fonctionnels Structuration
Systme dcisionnel Leadership Systme
Information de
Programmation
planification
Rtroaction Systme
Motivation de contrle
Comparaison
Systme
Dfinition de relations
Budgtisation direction
Formation Corrections
dorganisation
internes
Etc. Etc. Etc.
Systme de Systme de
planification Etc. contrle
Prvision Systme Systme de
enSystme
analysant de la figure ci-dessus,
Programmation le systme managrial
dorganisation
se trouvera compos Systme
direction
Leadership
dun ensemble
Information de
planification
Budgtisation contrle
de Etc.
sous- systmes, ayant les mmes caractristiques
Structuration du systme de base.
Motivation Chacun des
Comparaison

systmes ayant des finalits Systme

Dfinition
raliser,decerelations Formation
qui nous amnera Corrections
les traiter comme des systmes.
Systme de
Prvision internes
dorganisation Etc. Etc.
Programmation direction
Budgtisation Etc.
Etc.

Leadership Information
Prvision
Structuration Motivation Comparaison
Programmation
Budgtisation Dfinition de relations Formation Corrections
Etc.
internes Etc. Etc.
Etc. 20

Leadership Information
Structuration Motivation Comparaison
Tableau 2 : la signification des composantes du systme managrial. (LAFLAMME, 1977, PP: 31-
77).
Composantes Significations
Systme de Cest le cadre de rfrence dactions, donnant un sens aux dcisions et aux
valeurs activits de tous les jours. Cest particulirement en regard de la philosophie
managriale, de ltat desprit, de croyances et des attitudes, qui sont aligns et
intgrs chacun des sous systmes. (LAFRAMME (1981, PP.51)
Systme loptimisation des dcisions se fait laide dun systme dinformation compos
dcisionnel20 dun ensemble de donnes, servant faciliter le fonctionnement des autres
systmes. Ainsi, les dcisions peuvent tre de trois niveaux, stratgiques,
gestionnaires et oprationnels. (LAFRAMME, 1981, PP.77)
Systme de Vise obtenir une hirarchie dobjectifs et de programmes budgtisables bass
planification sur les besoins et les contraintes en interne quen externe, afin de raliser les
objectifs stratgiques. (dclinaison des objectifs stratgiques en objectifs
oprationnelles).
Systme Il facilite lintgration des parties consultantes au moyen dune structure
dorganisation approprie. Celle-ci prvoit un regroupement des fonctions dtablissement de
relations internes en fonction des objectifs et des plans raliser
Systme de Il est troitement li lexcution efficace des tches, faisant appel la
direction coopration et la participation active du personnel. Via ce systme sont
dynamiss les processus sociaux de fonctionnement : leadership, esprit dquipe,
communication, motivation
Systme de laide dinformations systmatises, les ralisations sont compares aux
contrle, objectifs, la boucle de rtroaction entame un autre cycle au niveau du systme
global, et permet les ajustements ncessaires chacun des sous systmes
concerns. Le fonctionnement de ce systme passe par les quatre tapes
suivantes : ltablissement des standards aux points stratgiques, la mesure des
performances actuelles, la comparaison de ces dernires avec les standards afin
den sortir les carts et finalement lapplication des mesures correctives.

c. Systme managrial et fonctions de lentreprise : interactions possibles

Le systme managrial est une faon de penser au service de laction (LAFRAMME 1981,
p :32), ainsi une possible conjonction dune faon matricielle, contingente avec les fonctions
de lentreprise peuvent donner la figure 5 ci-dessus comme rsultat dinteraction.

20
Appel aussi systme dinformation-dcision.

21
Figure 6: Interaction entre le systme managrial et les fonctions de lorganisation. (LAFRAMME, 1981,
P.32)
Modifications
Systme de valeurs

Modifications
Modifications
Systme de valeurs
SOUS- SYSTMES Systme dcisionnel Modifications

Systme de valeurs Modifications

Modifications

SOUS- SYSTMES Systme dcisionnel Modifications

Systme de Systme Systme de Systme de contrle
FONSTIONS planification dorganisation Systme de valeurs
direction
Modifications

SOUS-
Finance SYSTMES Systme dcisionnel Systme de contrle
FONSTIONS Systme de Systme Systme de
planification dorganisation direction
Personnel
FinanceSYSTMES
SOUS- Systme dcisionnel Systme de contrle
FONSTIONS
Marketing Systme de Systme de
planification Systme
ma et stockage
Achat dorganisation
direction
Finance Systme de contrle
Personnel
FONSTIONS
Systme de Systme de
Par ailleurs, et
Marketing en planification
analysant la figure,Systme
le concept systme direction
ne fournit pas de recettes pour
Finance dorganisation
ma et stockageles problmes
solutionner
Achat du dirigeant, mais il laide interprter les phnomnes gnraux
Personnel
et agir de faon plus efficace et plus efficiente, ce qui le socle de la problmatique que nous
Marketing
avons pos dans le cadre de ce travail de recherche, sur le systme de stock.
ma
Achat et stockage
B.
Personnel Lhpital, une organisation et une structure spcifiques
Marketing
Parmi les travaux prcdant ceux de H. Mintzberg, certains ont dj reprsent l'hpital
ma et stockage
Achat
comme une organisation comprenant deux acteurs principaux, le corps mdical et la
direction de l'tablissement, chaque acteur disposant de zones de responsabilits (NOBRE,
1998, P.4).
Avec le modle de la bureaucratie professionnelle, H. Mintzberg nous montre que les
caractristiques de l'hpital concernant le mcanisme de coordination principal (la
standardisation des qualifications), la partie-cl de l'organisation (le centre oprationnel), la
complexit des tches, et le processus de formation et de socialisation, permettent au corps
mdical de s'attribuer une place prpondrante dans le systme de pouvoir au dtriment de la
direction. Dans la mme perspective, lhpital peut correspondre un contexte o il sagit de
latelier du mdecin. Certains auteurs considrent que l'hpital dans ce contexte est en fait
l'atelier du mdecin , en sus de ca, le pouvoir du corps mdical s'exerce aussi bien dans la
stratgie en choisissant les options marquant le long terme et ltablissement, que dans le
domaine oprationnel travers le choix des mthodes de fonctionnement courant. Cette
situation parat tre celle de l'hpital tel qu'il a exist jusqu' rcemment (NOBRE, 1998,
P.4).

22
 1. Spcificit de lorganisation hospitalire publique
Lhpital public est un environnement o se regroupent des acteurs forte identit
professionnelle associant les champs de comptences reconnues et varies (Cauvin, 199921).
Cet ensemble de spcificits fondamentales dterminent les enjeux dun management
hospitalier, son tour complexe. Cette complexit tient prendre en compte deux aspects
influenateurs des comportements organisationnels (Alvarez, 2000, 3). Le premier aspect dit
externe relatif au contrle excessif du la tutelle (ministre de la sant), par un arsenal trs
tendu de moyens pour agir sur les tablissements sanitaires. Ds lors, si lhpital est, selon
Mintzberg (1979) est un Hpital-Entreprise, la tutelle est en quelque sorte la direction
gnrale disposant des choix parfaitement libres (ALVARES, 2011, PP. 2).
Le deuxime aspect est interne, mettant en jeu deux lments, la notion du pouvoir et les
acteurs. Comme si le pouvoir, selon Crozier et Friedberg (1977) est la relation entre les acteurs.
Nous tenons signaler que lhpital est une bureaucratie professionnelle (NOBRE, 1998, PP.4),
o deux acteurs sont en conflit perptuel (conflit de statut-mdecin- et conflit dambition
Gestionnaire-) avec des zones de responsabilits reposant sur la coordination principale et la
complexit des tches, de la formation et de la socialisation.

a. Organisation professionnelle
Le terme professionnel a connu un important succs ds les annes 50, o de nombreuses
coles se sont intresses ltude de cette classe sociale, les plus notoires sont :
Le courant de la sociologie des professions, qui considre les professionnels comme des
acteurs sociaux dans lensemble de la socit. Riondet, J. (1999). Le statut du professionnel
selon ce courant sobtient par le serment pour exercer un mandat social.
Le deuxime courant qui traite les professions, peut tre qualifi le courant
organisationnel . Il sintresse la place des professionnels dans les organisations
rationalises et bureaucratiques modernes ou dorganisations plus spcifiques. Ds lors
malgr son statut il reste un salari de lorganisation.

a .1.Statut dun professionnel

Un professionnel est un groupe organis qui est en constante interaction avec la socit,
laquelle forme sa matrice, qui remplit ses fonctions sociales travers un rseau de relations formelles et
informelles et qui cre sa propre sous-culture en requrant des ajustements comme condition pralable
la russite professionnelle . (Greenwood, 1957) 22

21
Cit par ALVARES, (2011, PP. 2).
22
Greenwood, E. (1957). Attributes of a profession.Social Work 2: 44-55. Cit par LARTIGAU (2010).

23
 Pour le mme auteur, le statut dun professionnel sobtient par la satisfaction des attributs
suivants : une thorie gnrale (corps de doctrine), une autorit, une sanction de la
communaut, un code dontologique et une culture professionnelle.
En effet, les professionnels dans leurs rapports sociaux sont au service de lintrt
gnral, pourtant, ils sont responsables de leurs propres rsultats. Dans le cadre de lhpital
ce problme se pose aux mdecins, qui sont en relation de conflits perptuels avec les
managers o les gestionnaires, ce quon appelle un conflit dintrt.
Par ailleurs, la lgitimit de statut entre le gestionnaire et les mdecins lhpital reste la
proccupation de nombreux sociologues, certains voient que ces derniers obtiennent leur
lgitimit par lobissance des normes valides par un code dontologique de la profession,
alors que les premiers lobtiennent par les valeurs de lorganisation dans laquelle il est
employ et au quelle il sidentifie.

a.2. Modle dorganisation professionnelle

Ltude de lhpital en tant quorganisation, a donn lieu prcocement au modle de la
bureaucratie professionnelle, qui par ce caractre nobit aucune autorit administrative. Ce
modle revient M. WEBER, qui la scind en deux sous modles, la premire de type
relationnel/bureaucratique incarne par lhpital comme administration ; la deuxime, de
type traditionnelle/ charismatique reprsente par les mdecins.
Ainsi cette organisation professionnelle, appele aussi par Mintzberg (1982), la
bureaucratie professionnelle, ou aussi la bureaucratie nucle selon (BEKER et GRODON,
1966), dispose dun ensemble de caractristiques spcifiques par rapport aux autres types
dorganisations. En outre, ce type dorganisation peut tre typifier en deux. Selon SCOTT
(1998), il sagit de lorganisation professionnelle autonome, o les grandes responsabilits
sont dlgues aux professionnels, comme le cas dailleurs des mdecins et des pharmaciens
hospitaliers, et les organisations professionnels htronomes, o les professionnels sont
soumis une structure administrative densemble, comme le cas des auditeurs dans le cadre
dun auditeur interne.

b. Organisation publique
Dans de nombreux pays, le Maroc y compris, les hpitaux appartiennent au secteur public
dans la majorit des cas, (70% cas marocain)23, nonobstant de limportance du secteur priv
dans le tissu hospitalier national. cet effet, il nous convient de rappeler les caractristiques
de lorganisation hospitalire publique.

23
WWW.SANTE.GOV.MA

24
 En premier lieu, le service public est dans lobligation de rpondre une demande
satisfaisable collectivement, pour des raisons humanitaires et/ou politiques, cette demande
nobit pas aux rgles de march.
Par la suite, la gestion des organisations publiques est trs spcifique, ce qui peut tre
prouv par de nombreux points de vue, dun point de vue conomique, la satisfaction dune
demande collective pose le problme de rationalisation des ressources. Ces ressources sont
des prlvements dimpts. Alors que si on fait une lecture gestionnaire nous trouverons que
le manager public a un souci de la satisfaction collective sous la contrainte des ressources
limites (enveloppe de budget). Lhpital est donc une organisation professionnelle, avec
son double systme dautorit, dont la combinaison est une source de tension
(STEUDLER.)
Lhpital, est alors une organisation spcifique par son caractre professionnel et public.
2. Les spcificits de la structure hospitalire
Les modles traitant la bureaucratie professionnelle sont dvelopps dans des contextes
anglo-saxons, mais cela nempche que leur application sur le contexte marocain soit
possible. Ainsi, Nous reprendrons la configuration type labor par Mintzberg(1982),
travers lequel montre les composantes de la structure de lhpital et la relation entre elles. Il
sagit du sommet stratgique, la technostructure, la logistique et le contre oprationnel.
Figure 7: La configuration de la bureaucratie professionnelle, MINTZBERG, 1982, P.24.

a. Prsentation de la structure
La figure ci- dessous, montre clairement laspect oblong du centre oprationnel, ce qui
traduit son importance considrable dans la structure hospitalire. Ceci apparat clairement
dans la structure hospitalire marocaine, si nous prenons notre organisation daccueil comme
modle de base (Centre Hospitalier Universitaire IBN SINA), nous trouverons que ce type
correspond assez bien, du moins lorsque lon voque la structure traditionnelle.

24
Mintzberg, H. (1982). Structure et dynamique des organisations. Paris: Editions dorganisation.

25
 Figure 8: La bureaucratie professionnelle applique lhpital.

Le schma ci-dessus montre les principales composantes de lhpital, au Maroc plus

spcifiquement, le centre oprationnel est constitu des mdecins et des personnels
paramdicaux, jouant le rle le plus important de lactivit de lhpital. Le sommet
stratgique son tour est reprsent par le directeur (au sens statutaire), avec un conseil
quon appelle la communaut mdicale, dans la suite de notre travail nous utiliserons le
gestionnaire pour parler de ce sommet directionnel.
En effet nous avons reprsent les parties prenantes externes (la tutelle), appeles par
Mintzberg. H, la technostructure, qui sont des agents peupls agissant sur le travail des
autres pour le rendre plus efficace (dans le cas de HIS nous parlons du service valuation de
la performance, charg notamment de laudit clinique.), or, la logistique ou les fonctions
support, sont celles qui supportent directement ou indirectement le centre oprationnel,
exemple de la pharmacie et le stock.
Enfin nous pouvons statuer, daprs les observations que nous avons faites, que plusieurs
catgories du personnel bnficient dun statut social qui leur permet dexercer leur travail
librement, ainsi que la logique de leur exercice de travail est converge plutt satisfaire une
demande sociale.

b. Caractristiques de la structure
Lhpital est comme nous lavons prouv, est une bureaucratie professionnelle, dont la
hirarchie est floue et des intrts trs converges entre les acteurs. Ainsi, la tutelle cherche
rpondre aux besoins sanitaires des citoyens, le gestionnaire cherche augmenter
lenveloppe budgtaire et les mdecins et les chirurgiens sont en mesure de la prestation des
services sanitaires. Ces derniers par leurs statuts sont en conflit de statut et dappartenance
avec le gestionnaire. Ce qui donne lieu une double structure, une administrative et une
autre mdicale.

26
 Dans cette logique nous prsenterons les traits de la bureaucratie professionnelle, avancs
notamment par Mintzberg (1982).
La primaut du centre oprationnel : manifest par son indpendance vis--vis des
autres services.
Prpondrance du relationnel : les rapports mutuels sont les plus marchs lhpital,
par la standardisation des qualifications et des procds.
Une technostructure trs souple et trs lgre : le rsultat de la standardisation des
qualifications.
Un centre stratgique ambigu : dans la mesure o des parties prenantes externes
(tutelle) sen chargent dlaborer et veillent lapplication des stratgies.
Des linges hirarchiques quasi absentes : qui lient le centre stratgique et les centres
oprationnels, un directeur na jamais, ni les comptences, ni les possibilits pour diriger
une quipe de chefs de services mdicaux.

Paragraphe 2. De la logistique hospitalire la logistique pharmaceutique

Comme la logistique, selon un ensemble dauteurs, reprsente presque la moiti de
lenveloppe budgtaire de lhpital dont la moiti est ddie la pharmacie, ce qui explique
une relation troitement lie entre la chane logistique hospitalire et la pharmacie
hospitalire. travers cette section, nous allons essayer de prsenter cette relation.

A. La logistique hospitalire

1. La logistique : Bref aperu

a. Dfinition
La revue de la littrature nous renvoie sur des multiples dfinitions de la logistique. Au
fur et mesure du temps, les dfinitions deviennent plus spcialises, chacune se concentre
sur un champ dapplication. "Si la logistique existe vraiment en tant que concept universel, il
ne devrait pas y avoir cinquante dfinitions..." (TIXIER, 1985,)
Pourtant, lensemble des dfinitions se convergent vers plusieurs ides principales : art,
processus, organisation, mthode, coordination, combinaison de moyens, tactique,
technologie, outils/instruments, fonction... Ce qui les amne des ouvertures sur des
approches fonctionnelles et stratgiques, en fonction de leur contexte dapplication, on
parlera alors de logistique commerciale (distribution), de logistique du transport, de
logistique de production ou logistique industrielle, de logistique de la sant ou logistique
hospitalire, de logistique des systmes ou logistique de soutien, de logistique militaire ou de
dfense.

27
 Dans le cadre de notre travail de recherche, applique lhpital, nous allons adopter la
dfinition propose par lconomiste anglais JOHN MAGEE (1968) : une technique de
contrle et de gestion des flux de matires et de produits depuis leur source
dapprovisionnement jusqu leur point de consommation .

b. Champs dapplication
Si nous essayons danalyser les domaines dapplication de la logistique dans une
entreprise, nous trouverons des vastes champs dintervention lis au mouvement des
produits, cela concerne les oprations et les techniques suivantes :
Localisation des usines et des entrepts
Gestion et rception des matires premires
La gestion et le stockage de ces matires
La gestion de production,
Le stockage des encours, des produits intermdiaires et des produits finis ;
Lemballage .

c. De la logistique la chaine logistique

La logistique regroupe toutes les fonctions qui concourent piloter, les flux des produits
qui vont du fournisseur au consommateur (GEORGES, 2004).
Ce concept, comme nous lavons cit ci-dessus, a travers un ensemble dtapes de
dveloppement pour devenir ce quil est actuellement. La chaine logistique (ou le supply
Chain) est ltape ultime de ce dveloppement.
Par ailleurs quelques soit la nature du produit et la structure de lentreprise, le schma de
base du mouvement des produits, que constitue le processus logistique depuis les matires
premires jusquau consommateur reste toujours le mme. Trois grandes tapes sont
distingues, voire les approvisionnements, la production et la distribution. Cest dans ce
cadre que se dfinit la chane logistique avec la prsence des flux physiques et des flux
dinformations.
Figure 9: De la logistique la supply chain (GRACAP et MEDAN, 2005, P.306).

Cette chaine logistique suppose une gestion efficace base sur la planification et le
contrle des stocks et des activits comme une entit unique et intgre des fournisseurs
jusquaux utilisateurs finaux.

28
 2. La logistique hospitalire :

a. Contexte et dfinition
En raison de sa mission humanitaire, lhpital est un systme clos et complexe qui
commence souvrir sur son environnement externe. Cest une activit dintrt public qui
concerne les citoyens, les politiques et les mdias. Cest aussi une activit coteuse dont le
cot ne cesse de crotre notamment grce aux progrs scientifiques et au vieillissement de la
population (ROLLINGER, 1997).
La logistique tait oublie dans ce type dorganisations management spcifique, pour des
raisons structurelles, politiques et administratives. Son apparition a eu lieu aux annes 70, en
incorporant les magasins, qui nont jamais t adapt lvolution de lorganisation.au cours
des 20 dernires annes. En effet la logistique hospitalire contient deux aspects, technique
et managrial, auxquelles nous pouvons ajouter les activits de sous-traitance et de
maintenance.
ce propos, la logistique hospitalire, qui a pour but de livrer efficacement les fournitures
mdicales et les mdicaments du fournisseur jusquau consommateur final (le patient),
constitue lun de ces processus de soutien.
linstar de nombreuses organisations, lhpital est engag dernirement dans des
optiques de rduction de dpenses et de qualit de soins. Ceci ne peut tre fait quavec une
bonne organisation de la chaine logistique, ce qui a t le dmarreur de nombreuses rformes
quont connu les hpitaux dans la dcennie prcdente.
Sur le plan acadmique, les activits logistiques ont connu de larges diffusons et de larges
fragmentations. De ce fait, lhpital a pris aussi sa part de ces recherches, dans la mesure o
plusieurs chercheurs se sont intresss cette problmatique. Raison pour laquelle nous
allons essayer de prsenter la dfinition que nous avons juge plus reprsentative.
La logistique hospitalire selon LANDRY (2000 : cit par HASSAN, 2006)est un
ensemble d'activits de conception, de planification et d'excution permettant l'achat, la gestion des
stocks et le rapprovisionnement des biens et services entourant la prestation de services mdicaux aux
patients .

b. Structure de la chaine logistique hospitalire

Les activits logistiques des tablissements de sant se retrouvent typiquement partages
entre le service de la pharmacie pour ce qui concerne les produits pharmaceutique
(mdicaments, DM et objets de pansement) et les services conomiques qui grent
l'ensemble des activits de soutien la prestation du service de sant : cuisine, entretien,
service technique, blanchisserie, gestion des dchets et les activits d'achat et de

29
rapprovisionnement de ces produits pharmaceutiques. Des conceptions de la logistique
hospitalire ont appuy sur le cycle de vie du produit. En dautres mots, la conception, la
production, la distribution, l'exploitation, le recyclage et la destruction. Ainsi cette logistique
se trouvera en interface avec les diffrents services de ltablissement, consistant en :
une fonction achat et approvisionnement en produits, matriels et consommables ;
une fonction accueil, gestion et transfert des patients ;
une fonction htellerie et restauration ;
des fonctions mdico-techniques : pharmacie, strilisation, laboratoires et imagerie.
Ces interactions sont souvent traites suivant une vision centre sur la pharmacie, qui
selon HASSAN (2006) sans elle lhpital ne pourra marcher un pas en avant, ces niveaux
sont :
Un niveau amont (fabricants ou fournisseurs/ pharmacie), dont le rle sera de fournir
les produits pharmaceutiques la pharmacie dtablissement.
Un premier niveau aval (pharmacie/services) qui fournit les produits aux services
partir des lments obtenus des fournisseurs avec ou sans transformation.
Un second niveau aval (services et units fonctionnelles/chambres des patient) qui
correspond au point de consommation dont le rle est dassurer la fourniture des produits
aux patients (gestion des stocks) et la gestion des retours.
Figure 10: La structure de la chaine logistique hospitalire (HASSAN, 2006).

30
 c. Champs dintervention de la logistique hospitalire
Lobjectif de ce point est de traiter ce que la littrature a avanc sur les champs
dintervention de la logistique (inclut celle relative lhpital). Malgr sa diversit, nous
allons slectionner un certain nombre de champs, correspondant au modle que nous avons
rencontr dans le terrain de notre tude, il sagit de :
1. Modles de gestion de stock ;
2. Ressources et outils de gestion des flux ;
3. Organisation des approvisionnements ;
4. Systme dinformation hospitalier ;
5. Configuration du systme de soins ;
6. Tendances futures de la logistique hospitalire ;
7. Capitalisation de connaissances et retours dexpriences.

B. La logistique pharmaceutique
Dans un tel contexte, les centres hospitaliers se trouvent dans lobligation doptimiser
leur performance, dans un souci du triptyque 3 E (conomie, efficacit et efficience), avec une
qualit et une scurit des soins des patients. Des tudes ont t menes l-dessus, (Landry
et AL, 2000 : cit par DI Martinelly et Guinet et RIANE, 2005)25sur des hpitaux de divers
pays, ont estim les dpenses de la logistique hospitalire quelles reprsentent de30% 40%
des cots annuels hospitaliers. En mme temps, les cots lis la pharmacie hospitalire
reprsentent elle seule plus de la moiti de ces dpenses et avec un potentiel trs
intressant de gains.
La prsentation de la pharmacie hospitalire dans ce paragraphe, ne doit pas tre
confondue avec la pharmacie de lhpital, terrain de notre tude, dans la mesure o elle
essaye de montrer comment une pharmacie hospitalire doit tre structure. Ceci peut tre
justifi par le fait que notre terrain ne constitue un modle de base notre tude pour les
insuffisances quil comporte. Ds lors, pour garantir lefficacit de notre tude nous avons
jug utile de faire cette prsentation, pour enfin, la considrer comme une rfrence aux
insuffisances que nous avons releves.

25
DI Martinelly C et Guinet A. et RIANE F., (2005), Chane logistique en milieu hospitalier : modlisation des
processus de distribution, 6me congrs international de gnie industrielle.

31
 1. La pharmacie hospitalire

Couramment le mot pharmacie 26 dsigne lofficine, lieu o les mdicaments et les

dispositifs mdicaux sont dtenus (stocks) et dlivrs (distribus) sous la responsabilit dun
pharmacien. lhpital, la pharmacie est un service qui assure, en plus des fonctions
logistiques, des fonctions dassistance pharmaceutique et de formation permettant, ainsi : de
disposer des mdicaments et des produits pharmaceutiques de bonne qualit et moindre
cots pour lhpital et davoir une information ncessaire lutilisation des produits pour le
personnel.

a. Missions et activits de la pharmacie hospitalire

La pharmacie hospitalire (selon le Guide mthodologique pour la gestion de la pharmacie
hospitalire, (Pages12) a pour missions :
De raliser lensemble des oprations permettant dapprovisionner rgulirement et
efficacement lhpital en mdicaments, en dispositifs mdicaux et en autres produits de
sant.
Dassurer une assistance pharmaceutique par la fourniture dun assortiment de
mdicaments et dun ensemble de services additionnels qui visent optimiser le rapport
cot/bnfice de tout traitement ;
Et de contribuer la lutte contre les infections nosocomiales

Selon les produits de sant et leur destination, selon les besoins pharmaceutiques et le
niveau de plateau technique de lhpital ainsi que son organisation, certaines activits sont
dite socle considres obligatoire, certaines sont oprationnelles dont la ralisation est
conditionnelle et en fin des activits de support, considres complmentaire et
transversales.
Le tableau ci-dessus, prsente lensemble des activits et des tches exerces par le
pharmacien hospitalier :
Tableau 3 : Les trois catgories dactivits/missions de la pharmacie hospitalire .
Type Missions de Attributions du Actions
dactivit la pharmacie pharmacien
hospitalier
Activits Gestion -Grance du service - Assurer le fonctionnement du service
socle pharmacie - Encadrer le personnel
- Contribuer la gestion administrative, conomique et financire
- Grer des locaux et quipements
- Grer linformation

26
Ministre de la sant, Direction des hpitaux et des soins ambulatoires, (2002) Guide mthodologique pour la
gestion de la pharmacie hospitalire, (Pages12-13)

32
 Approvisionn -Gestion du cycle - Participer la dfinition des besoins pharmaceutiques, mission de bons de
ement dapprovisionnement commande
-Gestion des - Accuser rception (PV), contrler la rception
rceptions - Assurer et optimiser la disponibilit des produits, linventaire, la tenue des
- Gestion des stocks registres, le suivi des CMM, des stocks de scurit et des premptions

Dtention Gestion et scurit des - Assurer les bonnes conditions de stockage (produits froids, stupfiants)
stocks
Dispensation - - Dispensation dlivrance nominative (DDN) ou globale (DDG)
Dispensation/distributi - Scurisation du circuit des produits entre la pharmacie et les units de soins
on aux units de soins - valuation/validation de la prescription, analyse pharmaco-conomique
-Analyse
pharmaceutique
Activit Pharmacotec -Prparation - Assurer le processus de prparation selon les BPP
optionnell hnie et magistrale et - Contrler des matires premires et des prparations selon la Pharmacope et
es contrle hospitalire rfrentiel(s)
Strilisation -Prparation des - Prparer selon les BP, scuriser le cycle de strilisation
dispositifs mdicaux
striles
Eau - Contrle de qualit - Assurer le contrle des eaux pour hmodialyse
hmodialyse
Radio -Prparation des - Assurer le processus de prparation selon les BPP et la rglementation
pharmacie radiopharmaceutiques
Dispositifs -Gestion des - Gestion de la logistique et de la traabilit
mdicaux dispositifs mdicaux
implantables implantables
Activits Information sur produit - laborer les fiches de bon usage
Support Bon usage du mdicament - Contribuer llaboration des protocoles standardiss de traitement
Attributions transversales

- Raliser une analyse pharmaceutique

Vigilances sanitaires - Grer les alertes sanitaires, procder au trait de lot et/ou mise en quarantaine
Scurisation circuit - Grer la traabilit
mdicament
Institutionnelles et - Assurer la prsidence/secrtariat du CMDM
transversales (CMDM, - Contribuer au livret thrapeutique
CLIN, PAA) - Assurer le suivi dutilisation des ATB et antiseptiques

b. Organisation de la pharmacie hospitalire : organigramme type

Dans le cadre de ses activits, indpendamment des nombre et des comptences du

personnel assurant la gestion de la pharmacie hospitalire, le directeur de lhpital
(dnomm le mdecin chef) a lobligation en collaboration avec le pharmacien dtablir :
Des fiches de fonctions dfinissant les tches du personnel de la pharmacie ;
Des fiches de poste dfinissant les tches de chaque poste de travail au niveau de chaque
section de la pharmacie, conformment lorganigramme ci-dessus.

33
Figure 11: Organigramme type de la pharmacie hospitalire.

Mdecin chef

pharmacien

Ple mdicament Ple dispositifs mdicaux section prparation

c. Moyens ncessaires au bon fonctionnement de la pharmacie hospitalire

Pour assurer le bon fonctionnement dune organisation quelle quelle soit, la prsence
dun ensemble de moyens savre sine-quoi-non, ces derniers peuvent tre humains,
techniques et financiers27.
La pharmacie hospitalire fait partie part entire des services mdico- technique de
ltablissement de sant. Dans le cas des CHU, elle est cre par le conseil dadministration et
plac sous la responsabilit dun pharmacien hospitalier chef de service. tant donn une
organisation, son fonctionnement est une condition de la prsence dun ensemble de moyens,
des derniers seront rsums dans le tableau28 ci-dessus :
Tableau 4 : Moyen mis la disposition de la pharmacie hospitalire.
Moyens Catgories Compositions Fonctions et/ ou remarques
Pharmacien Assistant spcialiste et/ou Interne en pharmacie (Mandat de 6ans maximum)
praticien : 29 gnraliste
Attach Couvrir les tches spcifiques
Humains

Internes en pharmacie Effectuer des stages

Personnel Les prparateurs en pharmacie Dlivrance des produits et excution des prparations
mdicaux- Les aides en pharmacie Rception et rangement des produits pharmaceutiques
technique Des techniciens de laboratoire Spcialiste en toxicologie, dosage, pharmacocintiques

Personnel Secrtaire mdicale et adjoint Notamment les comptables et secrtaires.

administratif administratif

27
Du fait que nous somme dans le cadre dune organisation publique, les moyens financiers de la pharmacie
hospitalire sont issus notamment des subventions de ltat sous formes denveloppes budgtaires.
28
Ministre de la sant publique franais, La pharmacie hospitalire : sa gestion sa pratique (1995), dition
ADOPHRO.
29
Le plus grand responsable de la pharmacie.

34
 Personnel de Cadres infirmiers /infirmiers. Sont employs pour les services de strilisation centrale
soins Aides soignants et pour la dlivrance des mdicaments et DM.
Personnel de Magasiniers et Ils peuvent tre affects au niveau des services pharmacie
services Manutentionnaire ou la strilisation centrale pour assurer la maintenance.
gnraux Agents de services
Ouvriers et maitre douvriers
Locaux :
30 Zone de rception Pour la rception avant le contrle de conformit.
Magasins Pour le stockage des mdicaments et DM.
Zone de distribution Interface entre la pharmacie et les services cliniques.
Prparatoire et local de Placards er paillasses pour la rception des fluides (air,
conditionnement comprim, vide )
Salles blanches Reconstitution de la chimiothrapie antimitotique.
Laboratoires Voisins aux prparatoires et aux salles blanches.
Chambres froides Pour les mdicaments biotechnologies et sanguines
Local des inflammables Une armoire adapte en fonction des rglementations.
Autres locaux Hall dentre Rserv aux visiteurs et aux dlgus mdicaux.
Secrtariat Vaste et quip de matriels informatique.
Comptabilit Avec des terminaux informatiques lis lensemble.
Moyens

Salle de runion Regroupement de la documentation du service.

Vestiaire et sanitaire
Salle de dtente
Salle darchivage
quipement Systme dalarme
Coffre stupfiants
Arrives de gaz mdiaux
Systme dinterphone
Matriel Zone de stockage
Chariots de distribution
Outils Logiciel dinformatique de
informatiques gestion et pharmaceutique
Logiciels spcifiques
Pour le personnel masculin et fminin.
Pour lensemble du personnel.
Pour les archives du service.
Reli au systme de surveillance.
Avec alarme supplmentaire.
Sont utiles pour le contrle
Doit tre prvu pour faciliter la communication.
Modulable selon le type de produit (mdicament&DM)
Rayonnage simple, Blocs tiroirs, Postes de cueillette
et/ou stockages relatifs verticaux.
Manutention des palettes (transpalettes)
Se servir des logiciels pour diverses fins (gestion, saisie,
traabilit, archivage ) cest un outil incontournable.
Pour les techniques pharmaceutiques.

2. La chane logistique pharmaceutique

La logistique pharmaceutique est le systme permettant lhpital de se procurer des

consommables au niveau de lhpital, de la slection de ces derniers jusqu' leurs mise aux
patients. Cette activit, comme nous lavons dmontr plus haut, reprsente une part non
ngligeable de lenveloppe budgtaire dun tel hpital public, raison pour laquelle une
attention particulire doit en tre porte.
La pharmacie hospitalire est un systme complexe, faisant intervenir un ensemble
dacteurs (voir tableau ci-dessus). Do la ncessit de tenter une schmatisation de la
logistique hospitalire permettant de comprendre les liens entre les lments composant la
chaine, aprs nous allons essayer danalyser les flux pharmaceutiques ou de la chaine

30
Devant tre proches des blocs opratoires et au cur du plateau technique, avec une liaison rapide et fiable
avec les services cliniques

35
logistique, pour enfin mettre en exergue les produits traits par la logistique pharmaceutique
ainsi que leurs caractristiques.

a. Logistique pharmaceutique : essai de schmatisation

Lobjectif de la logistique pharmaceutique est de mettre les produits pharmaceutiques, la
disposition des patients avec le maximum defficacit, de scurit et de traabilit, tout en
respectant la rglementation en vigueur. La figure ci-dessus donne une illustration de la
chaine logistique pharmaceutique.
Figure 12: Description de la chaine logistique pharmaceutique (BERTZ, 2002, cit par DI Martinelly et
All ,2005)

Le schma suivant se considre une partie de la logistique hospitalire, o elle met en

relation la fois les fournisseurs, la pharmacie, les stocks avancs, les processus de soins, les
flux dinformations et les acteurs (avec des comptences techniques et/ou mdicale), (DI
Martinelly et Guinet et RIANE, 2005 :31).

b. Les flux dans la logistique pharmaceutique

Selon un angle de vue logistique, un tablissement pharmaceutique (selon APTEL, 2000,
cit par TAHER, 2006) est un lieu dcoulement des flux physiques (matires), et des flux
informationnels (qui vont au pair avec les flux physiques).

31
DI Martinelly C et Guinet A. et RIANE F., (2005), Chane logistique en milieu hospitalier : modlisation des
processus de distribution, 6me congrs international de gnie industrielle.

36
 La taxinomie des flux physiques peut tre faite ainsi :
les flux de matriels mdico-chirurgicaux (par exemple des seringues, des compresses) ;
les flux de mdicaments et molcules diverses ;
les flux dchantillons et de prlvements ;
les flux de matires et matriels (de strilisation par exemple) ;
les flux de personnes (patients, personnels et visiteurs).
Les flux physiques gnrent selon BOUSQUET (2001 : cit par TAHER, 2006) des
informations accompagnant le mouvement de matires ou de personnes. Pratiquement,
aucune ngociation entre les acteurs de la logistique ne peut tre faite sans passer par la
pharmacie.

c. Produits pharmaceutiques objets de la logistique et leurs

caractristiques
Aprs avoir analys, mme synoptiquement, les diffrents acteurs et les flux de la
logistique pharmaceutique, nous allons faire passer en revue les produits grs en pharmacie,
ainsi que leurs caractristiques.
Figure 13: Les familles et les sous familles des produits pharmaceutiques. (TAHER, 2005).
Les produits pharmaceutiques

Familles des objets de pansement

Familles de mdicaments Familles des DM
Voie orale/voie Autres formes
locale

Injectables Utilisation interne Bloc opratoires

Comprims
Produits tracs Volume Units de soins
Sirops

Chambre froide Poids Strilisation

Sachets
Cytostatiques Alphabtique
Soluts chimiothrapie

Ophtalmique Produits tracs

Stupfiants

Pommades

Vois respiratoire

Suppositoire

Usage externe

Pour ce qui est des familles des produits gres au niveau de la pharmacie hospitalire,
nous avons dcid de les caricaturer travers le schma suivant :

37
 Pour les classements des produits pharmaceutiques dans lhpital IBN SINA, nous avons
constat que quatre types de classement entrent en jeu, le premier classement se fait selon
les familles de produits (en fonction du besoin du patient), le deuxime se fait selon le
conditionnement (par les molcules et non pas la marque), un classement troisime se fait
par compte, (selon les comptes de la comptabilit hospitalire) et finalement un classement
alphabtique des noms.
Les produits pharmaceutiques par leur htrognit, doivent avoir un ensemble de
caractres communs, pour que lutilisateur de la pharmacie puisse grer efficacement ces
produits, ainsi les partenaires de sant, notamment, les laboratoires qui ont dfini les
diffrentes identifications dun produit pharmaceutique, travers une liste exhaustive, objet
du prsent paragraphe :
le type du produit (famille de produits) : Mdicament (MED), dispositifs mdicaux
striles (DMS) et objet de pansement (PANS) ;
le libell ;
le code dAutorisation de Mise sur le March (AMM) ;
le dosage du produit (posologie) ;
les dimensions du conditionnement (sil sagit dun regroupement, le nombre dunits
distinctes quil contient et leur rpartition en sous conditionnements, ainsi que la nature du
regroupement (carton, palette, boite, etc.)) ;
les diffrents niveaux didentification dune unit (compromis, sachets, seringues, etc.).
un produit doit correspondre une entit physique unitaire dnomme Unit Commune
de Dispensation (UCD) dans le circuit hospitalier (ex. : un comprim) partir de laquelle, on
raisonne par multiplication (bote de X comprims) ou division (1/2 de comprim). En
gnral, lidentification des produits pharmaceutiques par la bote employe par les
grossistes est la plus utilise.

Section 2 : Le systme de gestion des stocks

Le systme managrial dune fonction ou dun processus (Laflamme, 195, P. 30) a pour
objectif sassurer que lentit en question, soit au diapason avec son environnement, quelle
soit adquatement finalise, et que les ses composantes ou sous systme soient
synergiquement intgrs.
Pour notre, ce systme constitue une faon globale de penser la tche de la gestion la
tche du grant. Ainsi, il fournit une structure explicative aux diverses composante des
finalits du dirigeant et il stimule loptimisation des interactions entre les sous composantes.

38
 Finalement nous aboutissons, en suivant cette rflexion, un systme de gestion de
stocks composs deux volet, le premier concerne la gestion et la tenue, proprement dite des
stocks, et la deuxime concerne le contrle de gestion et le contrle interne.

Paragraphe 1. La gestion et la tenue des stocks

Souvent trois confondus sous le vocable de gestion de stocks (CHOUAJAA, 2002),

mritant ainsi, dtre clarifies :
La tenue de stocks : elle consiste connatre en permanence ou priodiquement la
quantit exacte des articles physiquement dtenues, potentielles (y compris les commandes
et les livraisons attendues), affectes (rserve une mission spcifique) et disponibles. Ds
lors chaque mouvement physique (entre ou sortie), et comptable (commande, rservation,
rgularisation etc.) doit pouvoir tre enregistr.
La gestion de stocks : consiste mettre en uvre des procdures pour rpondre deux
questions fondamentales : quand approvisionner et combien approvisionner.
Le pilotage et le contrle des stocks : il sagit de dfinir une relle politique, den
connatre les rpercutions et den dduire les stratgies de rapprovisionnement. Il implique
un systme de contrle avec mission dalertes pour analyser toute insuffisance et tout cart
et savoir ragir en consquence.
Dans la suite de ce paragraphe nous allons traiter les deux premiers concepts, quant au
troisime, il fera lobjet de la section suivante.

A. La tenue des stocks

Nous essayerons de montrer comment un stock doit tre tenu, en termes de rangement, et
de suivi comptable, gardant le postulat selon lequel une bonne tenue de stocks conditionne la
bonne gestion et le bon contrle des stocks.
Comme nous lavons vu plus haut concernant ltude du systme managrial, en faisant
des interactions entre ce dernier et les fonctions de lentreprise nous obtiendrions des
relations entre le service stock, objet de notre tude et le systme managrial.
Ainsi, le systme stock est en double relations avec le systme managrial, des relations
directes avec les systmes de planification, dorganisation, de direction et de contrle ; et des
relations indirectes avec le systme dinformation-dcision et le systme de valeurs travers
des rtroactions.
Le schma suivant pourra nous servir effectuer une analyse du systme stock, sur la
base de ses composantes, ainsi que les relations qui les unissent.

39
 Figure 14: Le systme stock de lorganisation (GIARD V, 2003, P. 626)

Flux Stock Flux de

dentre sortie
Systme de contrle

Demandes
Flux de

Livraison

Livraison

Livraison

Livraison

Livraison

Livraison

Livraison

Livraison
sortie
Commande

Stock
Flux
dentre Flux de
Autres donnes
Systme dinformation sortie
(internes et
externe)
Flux de
Systme dinformation sortie Flux physique
Flux
Rgulation Systme de dcision
dentre Flux informationnels

1. Le stock : une prsentation gnrale

Rgulation Systme de dcision
a. Dfinition
Flux
Rgulation
dentre
limage dun rservoir, le stock provient de la diffrence de dbit entre un flux entrant
et un flux sortant (GRATACAP et MDAN, Systme de dcision
2005). Pourtant, ZERMATI, (1997) dfinit le
Rgulation
stock comme tant de produits en instance de consommation.
Toutes les littratures sont daccordSystme
que le de dcision
niveau de stock correspond la diffrence
entre les flux entrant et les flux sortant. Ce niveau est contrl par des modulations
appropries des flux dentre (lapprovisionnement). A cet effet une comparaison peut tre
faite avec le volume deau contenu dans une baignoire dont le bouchon dcoulement est
retir : leau qui scoule correspond la satisfaction dune demande sur laquelle on ne peut
agir, le stock est caractrisable par le niveau deau dans la baignoire, et lon ne peut agir
dessus quen ouvrant plus ou moins le robinet darrive deau (GIARD V, 2003, P. 627)
Figure 15: stock est la consquence dcart de flux (GEORGES ,2004).
Flux dentre

Flux de sortie

b. Types de stocks

b.1) : Stocks de bien physiques

Les biens que lon stocke sont de natures diverses , matires premires, composantes,
encours, produits finis et correspondant des ressources matrielles qui transitent dans un
systme productif ou un systme de distribution.

40
 b.2) : Stocks de prestation de service un moment donn
Comme certains produits, des prestations de services peuvent tre fabriques sur stock ou
la commande. (GIARD, 2003, P : 625), nous serons devant un service stock, dans le cas,
par exemple, de traitement de dossiers dans une fourchette de temps (back office
bancaires). Ds lors, lanalyse de la prestation offerte un moment donn fait appel la
problmatique des stocks. Deux cas de figure se prsentent : la prestation fournie domicile,
ou inversement lorsque lusager doit se rendre un endroit pour consommer une prestation
(o se pose le problme daccueil cet endroit), cest le cas de la capacit dun hpital, dun
train, cinma o le stock est une capacit de service rapporte une unit approprie :
lit/jour dhospitalisation pour lexemple de lhpital.
Nous retiendrons dans la suite de notre travail, le cas portant sur les biens, ainsi, notre
analyse se sera pertinente en totalit que si le stock porte sur des biens physiques.

c. Les fonctions du stock

Le stock en tant que systme, est un ensemble dlments en interaction autour dun
ensemble dobjectifs. Ces objectifs peuvent tre regroups en deux grandes familles : dabord,
la non concidence dans le temps et dans lespace de la production et de la consommation, par
la suite, lincertitude. . (GIARD, 2003, P : 622-623)
En ce qui concerne la premire fonction, cest la raison mme de lexistence du stock, dans
la mesure o il est impossible de produire instantanment l et quand la demande se manifeste, et ce
des cots jugs acceptables (GIARD, 2003, P : 622-623). Ceci est dit dans le cadre dune activit
de production destine la distribution, o loptimisation des cots de cette dernire passe
par un arbitrage entre les cots de transport, les cots des entrepts et les cots de
possession de stock. Pourtant dans le cas de la fabrication, les stocks ont une fonction de
rgularisation de la production, afin de permettre une utilisation efficace et efficiente des
ressources productives en Hommes et en machines.
Par ailleurs la deuxime fonction des stocks est celle relative la rduction des
incertitudes, qui porte dabord sur les prix et les stocks de spculation qui peuvent tre
constitus, (ceci ne fera lobjet de notre travail de recherche). En suite sur les quantits
demandes et les dlais dobtention, ce qui donnera lieu un stock dalerte ou de scurit, qui
se constitue pour faire face des ruptures dont les causes sont internes (production) ou
externes (achat). Pratiquement les ruptures de stocks constituent des pertes de largent pour
lentreprise, mais les stocks aussi reprsentent de largent, do la ncessit dun arbitrage
entre les deux lments, en prenant en considration selon (GIARD, 2003, P : 624) de la

41
 nature de production : une production pour stock, un assemblage la commande ou une
production la commande.
2. Rangement aux magasins entre les mthodes traditionnelles et la mthode ABC.
Il convient dabord de mener une analyse contingente entre les magasins et les sites de
stockage. Le tableau ci-aprs nous montre les diffrents types de gestion et de tenue de
stocks.
Tableau 5 : Types de gestion et de tenue de stocks (GEORGES. J., 2004 :36).
Magasin Mono Multi
Emplacement
Mono Les articles sont stocks en un Les produits dune mme nature sont
lieu, ce dernier considr comme stocks en un lieu unique.
le cur de lentreprise, dans la
mesure o il est localis prs des
lieux dutilisation.
Multi Les lieux de magasinage sont Les produits dune mme nature sont
rpartis aux endroits les plus stocks dans des lieux de magasinage
propices de lentreprise. Un rpartis aux plusieurs endroits, les plus
article peut tre stock dans propices de lentreprise
plusieurs endroits.
Dans cet angle de vue, par le rangement nous entendons par le rayonnage des articles en
stock tel point quil serait possible de connatre facilement cet article dans le cas dun flux
de sortie. Nous allons prsenter deux grands types, traditionnelles et une mthode moderne
sur la base de la loi de PARETO.

a. Les mthodes traditionnelles

Une fois les produits en question sont reus et contrls, il y a lieu de procder
lentreposage, suivant deux grandes familles de mthodes daffectation, savoir, soit
lemplacement fixe et invariable, (un rangement clair a emplacement rgulier), soit
lemplacement variable en fonction des espaces disponibles, (les articles sont reus et
contrls nimporte quel emplacement libre et diffrents endroits)
Gnralement, le choix de lemplacement des articles dans les magasins, peut tre
influenc par les critres suivants : la nature de larticle (solide, lourd, vrac, liquide),
units logistiques (caisses, carton, bidon ), dimension de larticle (poids, volume) et/
ou linfluence de lenvironnement sur larticle (humidit, chaleur, odeurs), sans omettre
la capacit daccueil du magasin qui est une contrainte supplmentaire au rangement.
Pratiquement, la contingence des mthodes et des critres de stockages aboutissant aux
mthodes suivantes (dont la prsentation sera brve avec un tableau rcapitulatif des
avantages et des incontinents) :

42
 La premire mthode dite traditionnelle : o le stockage se fait en des zones, selon les
familles des produits, puis dans chaque zone on procde un classement alphabtique. Ce qui
ncessite une tude des espaces affects chaque famille.
La deuxime mthode dite ABC : qui par son importance dans le systme global des
stocks, nous avons jug utile de lui consacrer le point suivant de ce paragraphe.
La troisime mthode dite combinatoire : consistant dterminer les zones de
stockage selon les familles darticles, puis dans chaque zone on procde un classement
ABC.
La quatrime mthode, dans laquelle on dtermine en premier lieu, les zones de
stockage selon le type de conditionnement ou ce que nous avons appel plus haut unit
logistique avec dclinaison de chaque zone selon le rangement (Fixe ou mobile), et en
deuxime lieu selon le taux de rotation (ABC) par famille ou sous famille
Cinquime mthode selon, et le conditionnement et le classement alphabtique.

b. La mthode ABC

Les mthodes prsentes ci-dessus peuvent tre utilises dans le cas des organisations o
le nombre darticles est maitrisable, ceci revient dire quune rflexion doit tre faite sur le
cas contraire. Ainsi ds que le nombre dlments stocks devient de plus en plus important,
il sera difficile de porter la mme attention chacun dentre eux (GEORGES, 2004 :43).
La solution sera apporte par la distribution de PARETO, appele aussi mthode 20/80
ou mme lanalyse ABC32, selon laquelle trs souvent un petit nombre darticles importants
domine les rsultats alors qu lautre bout de la gamme de produits il y a un grand nombre
darticles dont le volume est si petit quils nont que peu deffet sur le rsultat33
Les praticiens de la gestion de stocks croient que lanalyse ABC est la technique la plus
payante quils ont jamais utilise (Killeen, 1971).
La figure ci-dessus, prsente caricaturalement le processus dutilisation de la mthode
ABC dans le cas des stocks.

32
ne pas confondre avec la mthode de calcul de cots ABC (ActivityBasedCousting)
33
MOORE F. G., (1965), manifacturig Management, Home Wood III,: Richard D, IRWIN, INC, : Killeen L.,
(1971) techniques de gestion de stocks , BOradas, Paris Montral.

43
 Figure 16: Le processus dapplication de la mthode ABC. (confectionn par nous mme)
Les inputs
Numro de larticle
Code de larticle
Cot unitaire
Quantit consomme
Critres de classification
Consommations physiques ;
Mouvement de trsorerie
(Prix * consommation)
Valeur immobilise en stock
Espace consomm
Manutentions
Les outs put
Systme
1. Multiplier les quantits utilises par le cot
unitaire pour obtenir la consommation en valeur.
2. Classer ces consommations par ordre croissant.
3. Enregistrer la squence, raliser un compte
darticles cumuls, un pourcentage cumul du total
des articles, une consommation en valeur cumule et
un pourcentage cumul de la valeur totale
4. Reproduire les rsultats sur un graphe, o laxe La courbe ci-dessus donne :
des X sera le pourcentage cumul du total des 20% des articles correspondent 80% de
la valeur consomme.
articles, laxe Y sera le pourcentage cumul de la
20% suivants correspondent 10%
consommation totale en valeur. supplmentaires.
5. Interprter la courbe. 60% suivants correspondent 10%
restants.

c. Avantages et inconvnients des mthodes de rayonnage

Le tableau ci-dessus, rsume les mthodes de rayonnage possibles avec les avantages et
les inconvnients de chacun.
Tableau 6 : mthode de rangement (TAHER H., 2005).
Mthode de Avantages Inconvnients
rangement
Mthode Elle nexige pas des formations Dplacements massifs des magasiniers ;
traditionnelle spcifiques. Pas de flexibilit au niveau des RH, (chaque
Temps de mise en place magasiner est responsable dune famille).
relativement rapide.
Classement Dplacements des personnels Modification du mode de travail actuel ;
ABC rduits ; Ncessit de formation des magasiniers;
Possibilit de gestion informatise ; Regroupements des produits de familles
Flexibilit des RH sur les trois diffrentes dans la mme zone.
zones. Ncessit de mise en place dune gestion
automatique.
Mthode par Dplacements du personnel rduit ; Certaines modifications des modes de
familles et Optimisation locale. travail ;
sous familles Changement des modes de travail Ncessit de formation des magasiniers;
avec la allg ; Peu de flexibilit des RH ;
mthode ABC. Possibilit de gestion informatise ; Ncessit de mise en place dune gestion
automatique.
Mthode par Utilisation optimale de la surface Mlange des produits dans la mme
conditionnem existante ; surface ;
ent et par Facilit daffectation des espaces. Ncessit de flexibilit des RH ;
taux de Ncessit de mise en place dune gestion
automatique.
rotation
Mthode par Utilisation optimale de la surface Mlange des produits dans la mme
conditionnem existante ; surface ;
ent et Facilit daffectation des espaces.

44
 classement Facilit didentification des Ncessit de flexibilit au niveau des RH.
alphabtique emplacements par le magasinier.
3. Le suivi des stocks
Le suivi de stocks peut tre fait soit physiquement ou comptablement, o il y a lieu de
dfinir une mthode de valorisation bien prcise.

a. Le suivi physique des stocks

a.1. Rception des stocks

Elle consiste prendre en compte les entres des produits dans le magasin (Georges,
2004 :38). Suite une fabrication sous forme de produits finis/ semi-finis. cet effet, le
magasinier doit avoir un bon de commande, lequel sera vrifi avec la quantit reue via un
comptage des articles et conformment au bon de livraison. En cas de conformit, le
magasinier rdigera le bon dadmission ou le bon de rception qui sera envoy aux services
administratifs concerns pour le payement des fournisseurs.
En final, le magasinier, une fois la rception est faite, il met jour son stock, en ajoutant
la quantit livre au stock initial.
a .2. Dlivrance et distribution des articles

Les produits livrs ou distribus sont affects des commandes clients provenant de
linterne ou de lexterne. Ces produits seront retranchs du stock, conformment des bons
de commandes ou des bons de sorties.
Le magasinier responsable de la sortie, devra mettre jour son stock en retranchant les
quantits sorties de son stock.
a.3. Suivi des tats des stocks

Le gestionnaire de stocks doit avoir la possibilit de connatre ltat rel de son stock
tout moment, en faisant apparatre un moment donn les rfrences, les ruptures, les
premptions, la situation dtaille en quantits et en emplacement du stock.
Ceci ne peut tre fait que par un inventaire rgulier du stock. Opration qui consiste
compter les articles dans les rayons du magasin et de vrifier leur conformit avec les
comptes de la comptabilit administrative. Ds rajustements simposent par des
explications en cas dcarts constats. Ces inventaires sont de divers types, les plus connus
sont :
Tableau 7 : Suivi des stocks par l'inventaire.
Type dinventaire Dfinition
Un inventaire Appel aussi inventaire par comptage (ZERMATI, 1997, 120), cet
intermittent inventaire est impos par la lgislation aux socits la fin de chaque
exercice comptable.

45
Un inventaire Cette technique consiste tenir jour en permanence les quantits en
permanent stock de chaque article.

Un inventaire cette mthode consiste examiner le stock par groupes successifs

tournant darticles afin de vrifier lexactitude des quantits de ces produits,
avec des priodes dinventaire prdfinies

b. Suivi comptable des stocks

La comptabilit a pour objectif, vis--vis des stocks, le suivi des flux dentre et de sortie.
Tableau 8 : Suivi comptable des stocks.
Entre en stock Cette opration consiste prendre en compte dans les documents
comptables une entre en stock. La valorisation des entrs se fait aux
cots dachat (prix dachat + frais associs).
Sorties du stock Elle consiste prendre en compte dans les documents comptables une
dlivrance ou une distribution de produits. Ceci implique lopration de
valorisation des mouvements de sortie, ainsi que limputation de la
sortie aux clients.

c. Valorisation des stocks

La valorisation des stocks en totalit ou en partie consiste dterminer sa valeur par la

multiplication du prix unitaire la quantit. Cette valeur sera utilise dans la prise en
compte dun mouvement de stock ou dans la dtermination des actifs de lentreprise lors de
ltablissement du bilan (Georges, 2004 :39).
Ainsi, la valorisation des stocks peut se faire laide des mthodes suivantes :
Tableau 9 : Mthodes usuelles de valorisation de stocks.
FIFO (First IN- appele aussi la mthode dpuisement des stocks (MEYOUPO LOWE,
First Out) 1990, P.33) Cette mthode suppose une diffrenciation des lots selon leurs
prix unitaires dentre, chaque lot entr est sorti jusqu' puisement son
prix dentre.
LIFO : (Last cette mthode consiste, comme la prcdente diffrencier les lots, mais
In- First Out) dans ce cas, les sorties sont valorise au dernier prix unitaire dentre, ceci
jusqu puisement du dernier lot entr, ensuite, les sorties suivantes sont
valorises au prix unitaire dentre de lavant dernier lot et ainsi de suite.
CMUP (Cot le comptable calcule aprs chaque entre darticles le CMUP de la faon
Moyen Unitaire suivante :
Pondre)

La mthode du cette mthode suppose ltablissement dune comptabilit budgtaire, en

cot thorique utilisant un prix fix lavance ou priori, gnralement sur la base des
approche 34

34
appel aussi le prix standard (GEORGES, 2004 : 39)

46
 fiches de stocks de mois prcdent corriges par les prvisions des
variations des prix35.
B. La gestion de stocks
La gestion de stocks consiste mettre en uvre des procdures pour rpondre aux deux
questions fondamentales : quand et combien acheter ? Ainsi, il est facile de constater quune
bonne gestion de stock dpend dune tenue adquate des stocks (BERGERON, 1990, P :21).
1. Les composantes managriales du systme stock

a. Le systme dinformation

Le systme dinformation permet de connatre de faon plus ou moins continue, les flux
dentre, de sortie, ou le niveau de stock. Ce dernier peut tre apprhend de trois manires
diffrentes :
tout instant par la technique de linventaire permanent, en mettant jour les flux
dentre et de sortie.
Par intermittence rgulire (inventaire priodique)
Lorsque certains vnements se produisent, (stock disponible devient infrieur au
stock de scurit).

Malgr le cot quil prsente ce systme sur la comptabilit des charges de lentreprise, les
avantages quil prsente notamment en gestion de temps et de cots lis linventaire
priodique, sont dautant plus important.

b. Systme de dcision

Le systme de dcision permet, partir de lensemble des informations quil reoit

propos du systme stock, des prvisions de la demande et dautres, de prendre des dcisions
cohrentes avec les objectifs gnraux de lentreprise. Ces dcisions portent en rgime
croisire , sur lintonation des flux dentre et de sortie. Autrement dit, il rpond deux
questions essentielles, quand et combien approvisionner ?.
Ces deux questions sont intimement lies, do limportance de souligner la ncessit de
mener une rflexion sur la politique suivre en matires de gestion de stock, laide dun
ensemble de documents tels que les tables, les abaques, les fiches. etc.
Ceci ne peut pas tre un modle dont lextrapolation est parfaite, mais chacun est en
fonction de la ralit de sa propre entreprise dans toute sa complexit et la dtermination des
paramtres de gestion de stocks partir des donnes relles. Sur ce point plusieurs auteurs

35
Dabord on value la fin du mois le cot moyen des entres, par la suite le stock final est valu en
multipliant le cot moyen par la quantit restant en stock.

47
sont de mme avis, ainsi, pour AZOULAY (cit par MEYOUPOLOWE, 1990), la gestion
des stocks dpend troitement des caractristiques particulires de chaque entreprise. Dans
cette logique, les rgles proposes par diffrent auteurs ne peuvent sappliquer en toute
rigueur. Pratiquement, dans chaque cas, il faudra revenir aux principes qui ont permis de
dterminer ces rgles et les appliquer en prenant en considration les facteurs humains,
techniques de lenvironnement socio- conomique propre chaque Organisation.

c. Le systme de contrle

Les cots de fonctionnement sont importants que les stocks soient maintenus des
niveaux appropris pendant toute lanne en instaurant un systme de contrle adquat.
(JRONDI CHOUJA, 2002).
partir du moment o lon connat lhistorique des commandes et les entres en stock, il
serait possible, pour tout article, de schmatiser le flux de ce produit laide du graphe ci-
dessous, o les entres se produisent en t0, t1et les ordonnes est indiqu ltat du stock
qui dpend de lcoulement du produit et des entres
2. Pralables la gestion de stocks

a. Les cots de la gestion de stock

Tableau 10 : Les cots de la gestion de stock.

Cots Significations
Cot de chaque fois quune commande dachat ou un ordre de fabrication est
lance, cela coute de largent pour lentreprise.
lancement36

Les frais de gestion des commandes se composent de : salaires des

acheteurs, amortissements, frais de fonctionnement, frais de documents
et gestion interne et frais de postes et de tlcommunication
Cot de Le cot de possession annuel est inhrent lexistence mme du stock,
possession (t%) comprenant deux catgories bien distinctes : charges financires et les
frais de magasinage (ZERMATI,1996, P. 16). Ou, selon GRATACAP
et MDAN 2005, P. 162), il est gnralement calcul annuellement, par
rapport une unit montaire darticles stocks ; sous forme dun taux
(t%). Il est obtenu en divisant le cot total de frais par le stock moyen
selon la formule suivante :

36
Appel aussi cot de passation de la commande, CI

48
 Les frais de gestion comprennent : salaires des magasiniers,
amortissements, frais de fonctionnement, cot dassurance, cot
dobsolescence, cot usurier de largentEt la valeur du stock moyen
sur une anne
est =
Cot de rupture Cest le cot le plus difficile valuer (ZERMATI, 1996, P : 19), pour
deux raisons, la premire, la vente non ralise est porte la priode
suivante, la deuxime, la vente non ralise est dfinitivement perdue.
Cot des Le sur stock rotation nulle, entraine une rduction des bnfices pour
invendus (stock lentreprise (manque gagner), ceci revient aux stocks de grandes
quantits conduisant augmenter les cots de possession, ou aux stocks
mort) de petites quantits entrainant laugmentation du cot de passation de
la commande.

b. Les niveaux de stocks : stock de scurit et niveaux voisins

Le gestionnaire de stock pourra tre confront plusieurs cas de figure des niveaux de
stocks, correspondant des notions diverses, quil doit grer et suivre rgulirement, entre
autres, nous trouvons les lments du tableau ci-aprs :
Tableau 11 : stock de scurit et niveaux voisins.
Stock Signification
Le stock de Correspondant la quantit restant en stock lors dune entr en
scurit (S) entrept. Ce stock de scurit peut tre positif ou ngatif ou mme nul.
Appel stock de rserve, stock tampon, ou stock de protection (Zermati,
1996, P.22). Son rle consiste prmunir contre les ruptures de stock en
cas de retard de livraison ou si le stock de roulement est consomm plus
vite que prvu (JRONDI, 2002, P. 44, 45).
Le stock de Correspondant la partie du stock effectivement consomme entre deux
roulement entres en stock, variant de O la quantit commande (Q).
Le stock initial Correspondant la quantit en stock aprs une entr de produits. Il est
gal la somme de cette entre et du stock de scurit (Q+S).
CMM La consommation mensuelle moyenne (CMM) est tablie une fois par an
daprs les fiches de stocks des produits, soit en additionnant les entres
sur un an et en divisant sur 12.
Lensemble de ces lments peuvent tre schmatiss ainsi :

49
Figure 17: Relation entre le stock de roulement, stock de scurit et CMM (Chouajaa, 2002, PP : )

Stock
M Moyen

Stock de roulement
Stock disponible

Stock
S
Scurit
Dlai Dlai
Stock de scurit
0 Approv Approv

t0 t1 t2 t

Commande rception Commande rception

Temps (en mois)

c. La quantit conomique de commande (Qe)

La premire instruction que lon donne celui qui dbute dans la gestion des stocks est
commandez suffisamment, mais pas trop ce sage conseil napporte pas un grand secours. Peut-tre
voulait dire : commandez suffisamment pour que le total de nos cots dacquisition et de stockage
soit minimal (Killen, 1971 : 59).
Wilson a tabli une formule base sur un modle mathmatique simplificateur dans lequel
on considre que la demande est stable sans tenir compte des volutions de rupture et des
variations dans le temps des cots de commande et de lancement.
Pour le calcul de la Qe, on passe par le calcul de la quantit commande Q tel que le cot
total soit minimum. Le minimum est atteint lorsque la drive de ce cot total par rapport
Q est nulle. La valeur de Q est alors gale la quantit conomique.

Do la formule de WILSON :

O CI : le cot de lancement de la commande.

Q : le nombre de pices achetes.
Pu : prix unitaire de la pice.
t : taux de possession de stock.
N: nombre de pices prvues.

50
Figure 18: Courbe des cots (GEORGES, 2004 : 59).

3. Problmatique de gestion de stock

Lefficacit des systmes de gestion de stock passe par la matrise temporelle et
quantitative des approvisionnements, et notamment par une parfaite connaissance de la
demande.

a. Facteurs dinfluence du systme stock

Dans un systme de stock, lentreprise pourra matriser ses entres par des prvisions,
pourtant la demande (les sorties) est imprvisible. Pour faire face cette contrainte, ce
systme de gestion de stock consiste faire un arbitrage entre la rponse deux questions :
quand approvisionner le stock ? Et de combien lapprovisionner ?
La rponse ces deux questions suppose un couple quand ?-combien ? , dont les
facteurs de dpendance sont multiples, citant ainsi :
Le secteur dactivit et les objectifs gnraux de lorganisation.
Le niveau actuel du stock
La nature du produit et de sa demande.
La demande future.

b. Les flux de la demande et les flux dapprovisionnement

Le schma du systme stock fait apparaitre des lments dentre correspondent aux flux
dapprovisionnement prvisibles, contrario les lments de sortie, correspondent aux flux
de la demande, ne pouvant tre prvisible que difficilement et approximativement.
Pour le cas des flux de la demande, les prvisions sont gnralisables aprs avoir procder
aux corrections qui simposent (notamment les variations saisonnires linairement,
logarithmiquement ou mme exponentiellement), en fonction de la tendance gnrale de
cette demande.

51
 A cet effet les paramtres dapprovisionnement doivent tre mathmatiquement dfinis,
pour en final, modliser la demande par une droite dont la pente reprsente la demande
moyenne journalire (cmj), comme la montre la figure ci-dessus.
Figure 19 : Courbe des cots (GEORGES, 2004 : 59).

Attardons- nous quelques instants, sur ltude de la demande, lments protiforme

(GRATACAP, MEDAN, 2005 : 155), dont la nature dtermine partiellement le systme de
gestion de stock retenu. Selon GIARD (1988) analyser la demande cest fonction de trois
lments :
Le type de lunivers : certain, alatoire, incertain ou risqu.
Le mode dvolution de la demande : demande statique ou dynamique.
Lorigine de la demande : interne ou externe.

Quant aux flux dapprovisionnement, ils sincarnent en fait dans les livraisons de produits
dans le stock, en provenance des fournisseurs extrieurs ou du systme productif interne
lorganisation. Ces livraisons peuvent tre effectues en une seule fois ou progressivement au
fur et mesure de la production des pices. Comme les montrent les schmas ci-aprs
(GEORGES, 2005 : 49).

c. Les modles gnriques des politiques dapprovisionnement

Approvisionner, cest assurer la programmation des besoins de livraison et des stocks

dans le cadre gnral de planification de lentreprise. La dfinition de la politique
dapprovisionnement consiste essentiellement rpondre trois questions : QUOI,( quel
produit faut-il approvisionner ? QUAND faut-il approvisionner ? et COMBIEN faut-il
approvisionner ?.
La rponse la premire question vient en premier lieu selon les besoins, les autres
questions peuvent avoir comme rponse : Une date ou quantit FIXE ou une Date ou
quantit VARIABLE.
La combinaison de ces lments de rponse pourra nous dfinir les quatre politiques
dapprovisionnement selon le tableau suivant :

52
 Tableau 12 : Modle gnrique de gestion de stock (GRATACAP et MDAN , 2005 : 157).
QUAND ?
Priode fixe Priode variable
Quantit Gestion sur seuil en avenir Gestion sur seuil ou point
fixe certain37. Appel aussi de commande.
Combien ? rapprovisionnement fixe
priodique.
Quantit Gestion calendaire ou niveau de Assez rare modlisation
variable recompltement. dlicate (simulation)

Pou essayer dexpliciter chaque modle le brivement possible nous effectuer la

comparaison figure sur le tableau suivant suivante.
Tableau 13 : Domaines dapplications, avantages et inconvnients des modle gnriques.
Domaine dapplication Avantages inconvnients
Mthode de Applique aux produits de Permet dviter les Impose le suivi des stocks
pointe de la la classe A, demandant des ruptures ; qui cotent chers ;
commande suivi en permanence et des Adapte une Encourage faire des
cots de stockage levs. consommation stocks de scurit.
partiellement irrgulire ;
Rapprovisionne Conseille aux produits de Mthode Si la quantit est male
ment fixe la classe C, dont la dapprovisionnement calcule ou nest pas
priodique consommation est simple rgulire il y a risque de
rgulire et la valeur est dinflation ou de rupture
de stock.
faible.
Recompltement Les produits coteux, Gestion de stocks simple ; Elle nempche pas la
priodique prissables et Immobilisation financire possibilit de rupture.
encombrants. faible ou matrise.
Approvisionnem Produits forte Elle permet de profiter de Ncessit de suivi
ent date variation de prix ; lopportunisme des tarifs. permanent des marchs
variable/ Produit pour fabrication Utilise pour un nombre
quantit unitaire la commande. rduit darticles ;
variable. Elle favorise la
spculation.

Paragraphe 2. Le systme de contrle au service de la gestion

Une organisation sapprcie selon trois niveaux : les actions, le contrle et laudit
(BOUQUIN, 2001). Cette distinction entre ces trois niveaux est fondamentale pour apprcier
limportance du contrle interne ou du contrle organisationnel.

37
Il sagit du modle de Wilson

53
Figure 20: lorganisation du contrle dune entreprise (Henri Bouquin, 2010, P. 78).

1er Niveau 2me Niveau 3me Niveau

ACTIONS CONTROLE AUDIT

Aussi paradoxal que cela puisse paratre, la distinction entre lusage des concepts, qui
savrent ambigus pour le grand public, devienne une ncessit. Ceci est d la multiplicit
et la divergence des conceptions observes particulirement dans la littrature.
Le contrle est un concept tymologiquement htrogne, comportant un ensemble de
sens, selon la langue et la culture danalyse. Les franais utilisent les notions de maitrise et
de vrification en employant indiffremment le mot contrle, contrairement aux anglo-
saxons.
Dans cette optique, pour les franais le mot contrle peut dsigner un verbe daction
(vrifier, tester, rapprocher) ou un verbe dtat (maitriser, piloter, guider). Alors que les
anglo-saxons, utilisent deux verbes diffrents pour utiliser les deux sens, il sagit de : to
check pour dsigner le sens de vrification, et le verbe to control pour dsigner la
matriser.
Les professionnels exigent la condition de lexistence des objectifs du contrle, ce
propos (Coopers&lybrand et IFACI, 1994, cit par Houssaini 1999)38, le contrle cest
exercer une influence, volontaire pour contribuer la ralisation des objectifs.. Le contrle se fait
relativement un ensemble doprations, pouvant tre exerces avant, pendant et aprs
laction, raison pour laquelle on parle du contrle dfectif, protectif et prventif.
En revenant BOUQUIN (1986, pp : 41-46), le contrle peut tre trait selon un
systme appel systme de contrle organisationnel. Pour lui cest lensemble de dispositifs
gnralement explicites et formaliss, donnant lieu un contrle invisible et un contrle
formel. Les deux existent pour rpondre la finalit dorienter les comportements
individuels et organisationnels, travers la fourniture aux dirigeants une hirarchie de
matrise des dcisions, des actions, des comportements et des vnements qui conditionnent
latteinte des finalits quils cherchent et les consquences quentrainent ces dcisions,
actions, comportements ou vnements.
Pour arriver regrouper lensemble des lments, BOUQUIN (1986, P. 43) interpelle
lapproche systmique pour dcrire simplement le contenu des dispositifs de contrle viss.
Ds lors toute activit est assure par un systme ouvert sur lextrieur pour permettre au

38
Coopers&lybrand et IFACI, (1994), la nouvelle pratique du contrle interne, dition dorganisation, p332.

54
pilote de lorganisation la connaissance des finalits poursuivies, en dterminer efficacement
les moyens ncessaires et avoir des informations sur son tat prsent et futur.
Dans le cadre de notre tude nous avons conu le contrle comme un systme compos
dun contrle pendant et avant laction cest le contrle interne et un contrle aprs laction
cest le contrle de gestion.

A. Le contrle interne : vers la matrise de lentit

Dans le cadre de paragraphe, nous allons exposer les lments constitutifs du contrle
interne sur le plan thorique (lments de dfinition) et pratique (outils de mise en place).
1. Contrle interne : prise de connaissance gnrale
ce niveau nous allons tenter une prestation du contrle interne tel point que le lecteur
aura une vision claire au-del des opinions et des prjugs.

a. Contrle interne : une dmarche de dfinition

Le contrle interne est un concept spcifique aux professionnels de laudit, pour dsigner
ltat de matrise dune situation, dune action, ou dune entit ou dune opration. Ds lors, il
ny a pas de place pour un contrleur interne, pourtant nous parlons de vrificateur interne.
Selon H.FAYOL (1916)39, le contrle consiste vrifier si tout se passe conformment au
programme adopt, aux ordres et aux principes admis.
Ainsi, cest avec le dveloppement spatio-temporel des organisations, que la notion du
contrle a parue. Selon AICPA40 (1949) le contrle interne est form de plans
dorganisation et de toutes les mthodes et procdures adoptes lintrieur dune
organisation pour protger ses actifs, contrler lexactitude des informations comptables,
accroitre lefficacit et assurer lapplication des instructions de la direction.
Par la suite il avait mergence de ce quon appelle le systme de contrle interne
(BOUQUIN, 1986, P. 27), qui par la diffrence au contrle interne ordinaire, ne se limite pas
aux aspects intressants (comptables et financiers), mais il sintresse au contrle dans le
sens large, au-del des catgories de scurits qualifies de comptables (contrle interne
comptable) vers des catgories administratives (contrle oprationnel).
De nombreuses dfinitions sont, par la suite, proposes, o leur rcitation serait une
rptition, dans la mesure o elles se convergent tous dans un seul sens,
Ainsi nous dirons que le CI est lensemble des scurits contribuant la matrise de
lentreprise. Il a pour but dune part dassurer la protection du patrimoine et la qualit de

39
prcurseur du contrle
40Americain Institue of Certified Public and Accounting( ordre des experts comptables amricain)

55
linformation. Dautre part, de garantir lapplication des instructions de la direction et de
41
favoriser lamlioration des performances .

b. Principes fondamentaux du contrle interne

Daprs cette dfinition, on peut soutenir, quun certain nombre dlments conditionnent
lexistence dun bon contrle interne. Ces lments sont les principes gnraux du contrle
42
interne .
Tableau 14 : Principes fondamentaux du contrle interne.
Principe Signification du principe
Lorganisation Conditionne par des procdures claires et des objectifs dlimits, via un
organigramme formalis, prcisant une dfinition prcise des tches dans un
manuel (qui fait quoi et commande qui ? (K. REDA page 74).
La sparation travers deux lments : la sparation des tches (personne ne doit
des fonctions saccaparer seul lexcution des lments dune transaction), et le contrle
rciproque ou lautocontrle, manant de la sparation des tches.
lintgration les procdures doivent permettre le contrle mutuel et des recoupements de
linformation.
la bonne Linformation circulante dans les circuits du CI doit tre pertinente (adapte
information son objet), utile (pour son destinataire), objective (non dforme),
communicable (significative en fonction de son objectif) et vrifiable (possible
de trouver sa source).
la qualit du Un CI efficace est tributaire dun personnel comptent (qualifi), honnte
personnel (intgre), Cela suppose une gestion rigoureuses des RH : recrutement,
formation, motivation, climat social, gestion des carrires.etc.
lharmonie et Les procdures ayant un caractre stratgique, doivent tre adaptes la
la permanence nature de lactivit de lentreprise et tre appliques lensemble des
structures lentreprise perptuellement.
des mthodes
lindpendance Le principe de lindpendance implique que les objectifs du contrle interne
sont atteints, abstraction faite des techniques et moyens mobiliss.

41 IFACI base et pratique courante de laudit interne, le contrle interne OP.Cit page 40, (cit par K.REDA
2005).
42 M.L. HOUSAINI, Laudit interne oprationnel et financier les fondements & les techniques- edt
CASABLANCA 1999, page 57.

56
 c. Conditions dun bon contrle
Tableau 15 : Conditions dun bon contrle.
Conditions Dsignation
Piliers du lenvironnement du contrle (lintgrit et lthique, la comptence, le comit
contrle dthique, le style de management des dirigeants, la structure),
interne : lvaluation du risque (identifier et analyser les risques par le calcul de sa gravit et sa
probabilit, pour en fin y grer),
les activits du contrle (des normes et procdures contribuant garantir la mise en
place des orientations du management),
linformation/ la communication (recueillir et changer les informations au pilotage
de lentreprise par le personnel),
le pilotage (contrles rguliers effectus par le management et le personnel
dencadrement dans le cadre de leurs activits).
Spcificits Ces spcificits se manifestent travers trois dimensions essentielles :
du contrle La dimension culturelle : le contrle interne, doit tre adapt aux spcificits
interne culturelles de lentreprise, (taille, style de management, complexit, )
La dimension universelle : le contrle interne ne doit pas omettre une activit de
lentreprise, les mmes outils doivent tre gnraliss sur lensemble.
La dimension relative : il sagit de la relativit dapplication par les managers, par ce
quils sont les seuls propritaires de ce contrle.(Renard J.2,2010)43.
Objectifs Sont de deux types, un objectif gnral et des objectifs permanents.
du contrle Lobjectif gnral cest la continuit et la prennit de lentreprise.
interne les objectifs permanents44, sont : la protection du patrimoine, le respect du couple
fiabilit/ intgrit des informations, le respect des directives et la recherche
permanente de lefficacit et de lefficience des oprations.
Les Pour que le contrle interne soit jug bon, un certain nombre de conditions doivent
conditions tre respectes. Gnralement, on insiste sur le respect dthiques du contrleur,
dun bon dans le cadre dun ensemble dobjectifs stratgiques, dune part. Dautres parts,
contrle nous parlons de lidentification et valuation des risques comme condition sine
interne qua non, consistant dterminer ses composantes principales, savoir la gravit et
la frquence.
La maitrise des risques par limplmentation du CI des activits
2. La mise en place du contrle interne
Quant ce point, nous allons prsenter les outils de la mise en place du contrle interne
au niveau de lactivit de lorganisation intgralement et partiellement (dclinaison sur les
processus et les activits.)

a. Larchitecture du contrle interne dun systme/ une activit

Une organisation comme systme est un ensemble de sous- systmes, ds lors
limplantation dun systme de contrle interne, suppose le recours la mthode du
dcoupage systmique, en considrant les processus comme les composantes en interaction.

43 RENARD J. (2010), Thorie et pratique de laudit interne, dition des organisations, 7me dition, p:140.
44 RENARD, Thorie et pratique de laudit interne, dition des organisations, 7me dition, 2010,

57
 Par ailleurs limplmentation du contrle interne nous amne rappeler les diffrentes
approches de conception possibles. cet gard trois approches sont distingues, lapproche
BOTTOM-UP, lapproche TOP-DOWN et lapproche combine. Finalement, nous avons
opts pour la premire, pour les processus impliqus, pour en dterminer les procdures et
les dispositifs de gestion des risques par processus, pour les soumettre par la suite au
sommet de la hirarchie. Selon MARESCHAL (MARESCHAL, 2003)45, il s'agit donc
d'effectuer une remonte des procdures du contrle interne du terrain vers les personnes en
charge de l'laboration de la procdure consolide, le mme principe soulev par Renard J.
(Renard, 2010) sous le vocable de lurbanisme du contrle interne.
Pratiquement, limplantation des dispositifs de contrle interne pour une activit suppose
deux lments essentiels, dabord les trois pralables au contrle interne et par la suite les
six dispositifs du contrle interne. Le schma suivant :
Figure 21: Les composants du contrle interne. (RENARD, 2010, PP:189)

Avant de mettre en pratique les oprations de contrle interne, la dtermination des

lments suivants est indispensable : les missions, les facteurs de russite, et les rgles
respecter.

45 MARESCHAL G., (, 2003), La cartographie des risques, AFNOR.

58
 Tableau 16 : Les trois pralables au contrle interne dune activit (RENARD, 2010).
Pralables au Contenu/ signification
CI
Missions Lexercice de toutes les fonctions se rfre une politique, ds lors, chaque
responsable doit dfinir sa politique/ les missions lui incombant/ et les actions
entreprendre.
Facteurs de Ils sont exprims en fonction de moyens mis la disposition du responsable, auquel
russite revient la ncessit de les dfinir parfaitement.
Rgles Chaque fonction sexerce dans le cadre du respect des limites fixes par :
respecter Rgles dthique : comme les lois internes et externes lorganisation,
Limites techniques : sont imposes par le responsable.
Les dispositifs de contrle interne sont au nombre de six, quon peut sgrger en deux
familles (Renard, 2010, P : 188) : les dispositifs de pilotages (objectifs, moyens et systme
dinformation) et les dispositifs de contrle (organisation, mthodes et procdures et
supervision) .
Tableau 17 : Les six dispositifs du contrle interne dune activit (RENARD, 2010).
Dispositifs Contenu /signification
Objectifs Les objectifs dune activit/ dun processus, sont des dclinaisons des objectifs
gnraux de lorganisation ou des finalits du systme pyramidallement, condition
de cohrence densemble avec les missions, les rgles. Ces objectifs doivent tre
identifiables, mesurables, ralisables et limits dans le temps.
Moyens Ils permettent la ralisation des objectifs fixs, do la question qui se pose sur leur
Dispositifs de pilotage

adaptation ces derniers, cette adaptation regarde : la quantit, la qualit et

lthique des RH, la suffisance des moyens financiers, et sophistication des moyens
techniques.
Pilotages Cest le pilotage de lensemble des moyens (cits plus haut), visant la circulation des
et systme informations dans lorganisation. Quatre conditions doivent se runir pour parler
dun SI performant, la fiabilit (exactitude), la pertinence (adaptation aux besoins),
dinformati exhaustivit (SI complet) et la disponibilit au bon moment.
on
Organisation Pour quelle soit une organisation de qualit, elle doit contenir quatre lments
constitutifs :

Lorganigramme hirarchique : le fonctionnement de lunit vis--vis de

lensemble.
Lanalyse du poste : comportant les objectifs, les responsabilits, les activits,
les mthodes, les ressources et lenvironnement de travail.
Dispositifs de contrle

Le recueil du pouvoir : chacun doit connatre ce quil doit faire et dans quelles
limites devra le faire. (qui fait quoi ? et qui commande qui ?).
Llment matriel : comprend les lments constitutifs de lorganisation, qui
sinsrent et se dveloppent dans un environnement organis, assurant ainsi la
protection physique des biens et des personnes.
Procdures Il sagit simplement de mthodes et des procdures de fonctionnement de
lorganisation, devant tre dfinies et concentres sur toutes les activits et tous les
processus. Ainsi, une procdure performante doit tre crite (sous forme de

59
 diagramme de circulation ou flow- sharts par exemple46) , simple et spcifique
(pour lentreprise et pour les processus).
Supervision Une bonne supervision, cest dabord un acte dassistance, ensuite cest un acte
gratifiant et reconnaissant, et en fin cest un travail de vrification et de contrle

b. Le contrle interne et la gestion des risques

Depuis toujours, les socits se servent des contrles internes pour sassurer de la fiabilit
et de lexactitude de linformation produite, pour renforcer et amliorer lefficience de son
exploitation, ainsi que pour favoriser la mise en uvre des politiques et des stratgies
tablies par la direction. Ces contrles doivent tre amliors en vue de pouvoir galement
protger les actifs de lorganisation et prserver ses ressources vitales. Mais avant, il savre
important donc den examiner toutes les rpercussions possibles (EVERETT)47.
Les contrles internes ont tous des cots et des avantages. Les cots peuvent sexprimer
sous la forme dimposition de dlais de traitement qui nuisent lefficacit, de cots lis la
conception, et la mise en place et lapplication des contrles. En contrepartie, le contrle
interne permet lorganisation une protection des actifs et une fiabilisation de linformation.
Si ces cots sont levs par rapport aux avantages attendus, la dtermination de leffectivit
de la mise en place du systme de contrle devient incontournable. Do la ncessit de
lanalyse des contrles en fonction de leurs avantages relatifs, pour ce faire, lapproche axe
sur lvaluation des risques savre une solution pertinente (EVERETT), ceci fera lobjet du
point suivant.

Par ailleurs, avant de prsenter la dite approche, il nous parait judicieux

davancer la dfinition des risques.

Dans la mesure o le futur ne peut pas tre prvu avec certitude, le risque est un
concept employ par les professionnels pour dsigner leurs inquitudes concernant
les effets probables d'un environnement incertain. Ainsi le risque est dfini par
IFACI48. Comme un ensemble d'alas susceptibles d'avoir des consquences
ngatives sur une entit et dont le contrle interne et l'audit ont notamment pour
mission d'assurer autant que peut se faire la matrise . Compltons cette dfinition
par celle de Dominique VINCENTI49. Le risque est la menace qu'un vnement

46 Stphanie T. D., (2004), Laudit, paris, dition LA DCOUVERTE, P :58,

47
EVERETT C. la fraude et le contrle interne: concevoir des contrle pour enrayer les menaces, article publi
dans le rseau de perfectionnement professionnel.
48
La pratique du contrle interne , Coopers-Lybrand / IFACI, Editions d'organisation
49
Dominique VINCENTI Dresser une cartographie des risques , in Revue Audit, N144.

60
ou une action ait un impact dfavorable sur la capacit de l'entreprise raliser ses
objectifs avec succs , enfin nous pouvons dfinir le risque comme tant la
probabilit qu'un vnement dfavorable, un danger ou un dommage a survenir
avec un impact potentiel.

c. Identification des dispositifs spcifiques du contrle interne

Pour le manager ou le responsable de quelque niveau quil soit, il ne suffit pas davoir bien compris
ce quest le contrle interne, encore faut-il savoir comment sy prendre pour le mettre en uvre. De
mme il y a une mthode de mise en place dun dispositif de contrle interne rflchi et rationnel.
Cest une approche par les risques qui nest pas sans analogies avec la mthodologie de laudit
interne mais qui ne sidentifie pas elle. Pour que cette mthodologie donne des rsultats cohrents
entre les activits, les fonctions, les processus il est indispensable que les critres dune gestion
globale des risques soient dfinis et connus de tous. Cest partir de l que chacun va se dterminer.
Pour chaque responsable la mise en place dun contrle interne se fait en trois priodes successives :
lapprciation des pralables, lidentification des contrles internes spcifiques, et la validation de la
cohrence.(RENARD, 2010, p :191) ;
Comme nous lavons vu dans le mode de classement retenu, nous avons identifi six
grandes familles de dispositifs permanents, gnraux du contrle interne50. Pour ce qui est
des dispositifs spcifiques, ils sont en nombre indfini, selon les caractristiques et la culture
propres chaque organisme, ou chaque fonction. On les reconnat ceci quils se rattachent
ncessairement lune des six grandes familles et ce quils contribuent une meilleure
matrise des activits.
Lidentification de ces dispositifs passe par les quatre tapes suivantes :

50
les dispositifs spcifiques du contrle interne peuvent tre classs aussi de la manire suivante : dispositifs du
contrle interne spcifiques (les sparations de tches, les mots de passe, les dispositifs de scurit ),
dispositifs du contrle interne dtecteurs (es actes de vrification, les comptes rendus, les rapprochements) et
dispositifs de contrle interne directif (les procdures, la formation, le visa pour autorisation) par RENARD J.,
2010, P :194)

61
Tableau 18 : tapes de lidentification des dispositifs spcifique s du contrle interne (Renard, 2010,
pp ;195-199).
tapes Contenu
tape 1 Dcoupage de lactivit en processus51 et en tches lmentaires.
tape 2 identifier le ou les risques attachs chaque tche et les valuer.
Cette tape suppose la rponse la question suivante : que se passerait-il si cette
tche tait mal faite ou ntait pas faite du tout ? ainsi, il pourra tre fait avec un
groupe de personnes ayant une connaissance presque parfaite du processus pour tre
sr de ne rien omettre.
Pour chaque risque identifi, son valuation peut tre (Important, Moyen ou faible)
ou quantitative (dtermination de deux variable la gravit (Impact) et la frquence
(probabilit doccurrence)
tape 3 Identifier le dispositif spcifique du contrle interne.
On va dterminer pour chacun des risques, le dispositif spcifique de contrle
interne adquat ; cest--dire que lon va chercher la rponse la question : Que
faut-il faire ou mettre en place pour que le risque ainsi identifi ne se manifeste
pas ?
tape 4 La qualification
Une fois les dispositifs spcifiques sont identifis, il convient de les qualifier, cest--
dire les rattacher leur famille dorigine, au dispositif permanent de contrle
interne dont ils font partie : objectifs, moyens, systme dinformation, organisation,
mthodes et procdures, supervision.
Au terme de ces quatre tapes, on obtient un tableau (RENARD, 2010) en cinq colonnes :
Tableau 19 : Tableau rcapitulatif des quatre tapes (RENARD, 2010).

d. La maitrise des processus par la gestion des risques

La cartographie des risques semble loutil le plus efficace pour les entreprises qui sont la
recherche des outils et moyens efficaces de matrise des risques. Par ailleurs la cartographie
des risques selon Gilbert de MARESCHAL (2003 : 15), est un mode de reprsentation et
hirarchisation des risques d'une entit. Ainsi, nous retiendrons que la cartographie des

51 La norme ISO 9000 version 2000.

62
risques est un outil qui permet lidentification, lanalyse, le classement, la comparaison et la
hirarchisation des risques, afin de pouvoir mettre en place des mthodes et procdures dans
le double but de les prvenir et de les matriser, voire lliminer.
Certes, ltablissement dune cartographie des risques peut tre motiv par des objectifs
importants, pouvant tre : la mise en place dun CI, laide au management et la prise de
dcision, lorientation du plan daudit vers les processus aux risques les plus importants et le
veille la bonne image de lorganisation.
Par ailleurs la russite de la cartographie suppose la prsence dun ensemble de facteurs,
et le respect de certaines conditions, telles que : l'Implication active de la Direction, La
dfinition explicite des objectifs, La dsignation d'un responsable, La mise en place des
moyens d'action, La constitution d'un groupe de travail.
Pratiquement, la conception de la cartographie de risques suppose le choix entre plusieurs
approches de conception, ces dernires peuvent tre rsumes comme suit : primo ;
l'Approche Bottom-up (Pour MARESCHAL, il s'agit donc d'effectuer une remonte des
risques du terrain vers les personnes en charge de l'laboration de la cartographie), secundo,
l'Approche Top-down (inverse de la premire, consistant procder du haut vers le bas et
Tercio ; L'Approche combine (consistant combiner les deux premires approches).
Dmarche de conception et prsentation de la cartographie des risques.
La dmarche de suivi du risque consiste tablir une cartographie des risques. Cette
cartographie s'appuie sur une analyse des processus52 laquelle est croise la typologie des
risques. Les premires tapes collent avec les deux premires tapes du point prcdent
(Identification des dispositifs spcifiques du contrle interne) savoir le dcoupage du
systme en tches et lidentification des risques lis chaque tche.
Par la suite, nous valuons les risques identifis, ce stade Deux mthodes sont
envisageables ; la mthode qualitative, et/ou la mthode quantitative. La premire malgr sa
complexit, repose sur le calcul de la probabilit de loccurrence et la mesure de la gravit,
pour enfin hirarchiser les risques, valuer le niveau de scurit et en fin construire la
scurit de systme de faon efficace et cohrente (Desroches & al, (2003 : 59)). Pour la
deuxime mthode, elle traite de la nature de la gravit des risques ; dans le but d'identifier
les vnements risque, leurs causes, leurs consquences et en fin les actions de diminution
des risques53. Une troisime approche combinant les deux approches savre pertinente dans

52 Processus au sens systme

53
Il nous parait utile de rappeler que la gestion de risque en gros ne vise que lallgement et sa diminution, et
.
non pas son limination

63
 la mesure o elle prend en considration et la probabilit et limpact. (La probabilit
multiplie par la gravit : Risque = Probabilit Gravit).
Lutilisation de la matrice suppose la codification et des gravits et des frquences, comme
le montre lexemple suivant :
Degr de gravit : (1) Mineur, (2) Significatif, (3) Critique, (4) Catastrophique
Degr de frquence : (1) trs improbable, (2) improbable, (3) probable, (4) trs probable
La prsentation de la matrice sera de la manire suivante :
Figure 22: Matrice de criticit. (RENARD, 2010).
trs improbable Modr Substantiel Insupportable Insupportable
Frquence

improbable, Modr Modr Substantiel Insupportable

Probable Acceptable Modr Modr Substantiel
trs probable insignifiant Acceptable Modr Modr
Insignifiant Significatif Critique Catastrophique
Gravit

La lecture et l'interprtation de la cartographie des risques permettent de dfinir des

politiques de gestion et de matrise des risques. Les risques identifis doivent tre
communiqus tous les oprationnels afin que ceux-ci y prennent connaissance. Ainsi, aprs
avoir arriv ce stade, il convient de dfinir pour chaque risque ou famille de risque, une des
quatre politiques suivantes : lacceptation (rien faire), ou le partage (assurance), ou
lvitement (disparatre le risque avec la cession de lactivit), ou la rduction (prise de
mesures ncessaires pour rduire la probabilit doccurrence).

B. Le contrle de gestion : pour le suivi de lentit

Le contrle de gestion connat, depuis quelques annes, des mutations importantes. Ces
volutions modifient le positionnement de cette pratique dans les organisations et dans le
monde acadmique. En effet lensemble des partisans de la littrature traitant le contrle de
gestion met en lumire lexistence dun consensus autour de lide selon laquelle le contrle
de gestion apparat comme un concept ambigu aux contours mal dfinis (BENCHEIKH et
all. : 2)
Le premier problme qui se pose ce niveau concerne le problme de la traduction du
contrle, qui aurait t commise lorsque le concept est apparu dans la langue franaise la
fin des annes 60 : le management control des Anglo-saxon naurait pas tre traduit
contrle de gestion. Par ailleurs, en anglais control signifie dabord matrise, alors quen
franais, contrle signifie dabord vrification, manant dune altration de contre-rle, jadis
signifiant un registre tenu en double pour vrifier un autre registre (GERVAIS, 1997, 12). ^

64
 1. Le contrle de gestion : dmarche de dfinition
Un tel concept comme le contrle de gestion mrite un claircissement thorique
approfondi pour viter toute confusion avec les concepts voisins.

a. Contrle de gestion : entre la conception classique et moderne

Les organisations taient jadis compliques54, mais au fil de temps elles sont devenues de
plus en plus complexes55, ce qui a oblig leurs managers dlguer et dcentraliser la
gestion et par consquent la prise de dcision. Ainsi, le niveau de leur autorit, outre que le
niveau de linformation quils dtiennent deviennent de plus en plus dcroissant (phnomne
dasymtrie dinformation).
Pour regagner leur autorit, les gestionnaires aient tendance crer une fonction jouant
le rle de visionnaire de ce qui se passe dans les filiales dcentralises. Cette fonction, par
rfrence la thorie de lagence ou la thorie des mandats, naurait tre en premier temps
que le contrle de gestion. (BOSCOS et all. 1997, 75).
Concernant la conception classique du contrle de gestion, De multiples dfinitions du
contrle de gestion sont avances, mais quelques-unes sont les plus solides rsister face
aux volutions temporelles. Dabord celles avances par Anthony (Anthony, 196556), qui
dfinit le contrle de gestion comme le processus par lequel les dirigeants sassurent que
les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience
(par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation.
Le mme auteur va revenir en 1988 pour modifier sa dfinition par une autre, ce qui lui
permettait de sortir de son sacre comptable (BENCHEIKH et all. p : 2), ainsi le contrle de
gestion est un processus destin motiver les responsables et les inciter excuter des
activits contribuant latteinte des objectifs de lorganisation .
Ces dfinitions considrent le contrle de gestion comme un processus finalis
(dpendant de la stratgie), auquel il a ajout laspect de la motivation travers quatre cycles
conscutifs savoir : cycle planification, cycle de mesure, cycle de contrle et cycle de
modlisation. Globalement le contrle de gestion se voit dans cette optique comme
instrument de suivi, dinfluence, et daction.
Pourtant ces dfinitions selon BOSCOS et all. prsentent quelques ambigits,
notamment celles concernant les ressources, les acteurs, et mme celles concernant la notion
de contrle.

54
Compliqu : un ensemble dlments lis dans lavenir est prvisible (exemple : un logiciel).
55
Complexe : un ensemble dlments lis dans lavenir est imprvisible (exemple : le corps humain).
56
Cit par : ALZARD et SEPARI, 2010, P :9

65
 En dfinitive ; la fonction du contrle de gestion est fonction de lorganisation, dont le
rattachement est la direction gnrale ou la direction financire, selon un ensemble de
variables57, assure par un contrleur de gestion dont la prsence est interprte comme un
concepteur, un vrificateur et un conseiller des autres responsables.
Sur la base des lacunes que prsentait la conception classique, BOSCOS (1993) tente de
les pallier, en sefforant de prendre les dimensions humaines et politiques du contrle de
gestion. Par ladmission de lemprise des individus dune marge de manouvre non
ngligeable (CROZIER et FREIDBERG, 1977).
Dans cette logique en adoptant lapproche systmique, BOSCOS essaie de prendre en
considration les interactions entre le contrle de gestion et son contexte, en offrant une
reprsentation claire et parlante dun processus de contrle de gestion intitul par son auteur
triangle de contrle de gestion comme le montre la figure suivante :
Figure 23: Le triangle du contrle de gestion (BOSCOSS et all. 1993, 35).

Objectifs

Contrle de
gestion
Moyens Rsultats

Dans cette optique, trois dcisions peuvent tre destitues : la dtermination des moyens
disponibles, leur allocation et leur mise en uvre.
En final, des remarques nous ont retenu lattention, la premire est celle concernant le
mtier du contrleur de gestion qui nest jamais cit, ce qui signifie quune organisation peut
fonctionner sans service du contrle de gestion, mais jamais sans objectifs, sans plans
dactions, sans indicateurs de performances et sans corrections (Anthony, 1994). La
deuxime remarque, cest que les auteurs parlent dorganisations, ce qui signifie que le
contrle de gestion est susceptible lapplication non seulement dans le secteur priv mais
aussi le secteur public.

b. Le contrle de gestion : ses finalits, ses caractristiques et sa dmarche

La mise en place dun systme formel du contrle de gestion prend tout son sens dans une
organisation dcentralise, entre les diffrents services dcentraliss avec pour chacun
dentre eux la dtermination de leur domaine de dcision et leur marge dautonomie.

57
Taille, niveau hirarchique, environnement techniques, stratgie, culture

66
 Par la suite il ya lieu de raliser la matrise de la gestion et la coordination des actions,
travers lassurance de la cohrence densemble des actions planifies lors de llaboration du
couple objectifs/ moyens par centre de responsabilit et la vrification de la cohrence
densemble des actions effectivement mises en place au cours dune anne pour en sortir les
ajustements qui simposent.
Ce nest pas seulement ceci, mais galement lallocation des objectifs et des moyens et la
convergence et la ventilation des buts de chaque centre de responsabilit avec ceux de
lorganisation dans son ensemble par le biais de ngociation. Nous allons revenir plus tard
pour comparer les objectifs individuels avec ceux de lorganisation, pour une telle correction
envisageable.
Le schma suivant explicite ces propos :
Figure 24: les finalits du contrle de gestion : boucle de rtroactions. (BOSCOS et all. 1993, 27).

BUTS Plans daction Objectifs

Rsultats attendus

Actions correctives ECARTS COMPARAISON

ACTIONS Systme de mesure Rsultats mesurs

Modles de prvisions des paramtres et des consquences Base de donnes

Le contrle de gestion est ainsi un systme et un processus58 (HOUSSAINI, 1999, P. 64),

systme institutionnalis (tablissement de lordre dans lorganisation), durable (sa
contribution est permanente), dynamique (travailler en ouverture sur un environnement
complexe et turbulent).
En synthses, le contrle de gestion est conu renferm dans son fonctionnement deux
logiques largement antinomiques savoir une logique de rgulation (objectifs), et une
logique dauto-organisation (organisation apprenante/mmoire organisationnelle).
Le contrle de gestion se conoit comme une partie intgrante dune dmarche logique
que lon peut appeler processus de dcision et daction qui prend place dans un contexte
conomique. Cette dmarche comporte sept tapes successives :

58
Selon (BOSCOS et all. 1993,85) : si le contrle de gestion est dfini comme un processus luvre dans
toue organisation, il ne peut tre un systme formel que dans le mesure o il est structur dans le cadre de
procdure.

67
Figure 25: Dmarche de contrle de gestion BOSCOS, 1993)
La reconnaissance et la dtection dun problme (cart entre le rsultat et la norme) ;
Lanalyse et le diagnostic du problme (causes des carts et
responsabilisation) ;
La recherche de solutions (par lvaluation des consquences.) ;
La slection (par llimination des solutions irralisables) ;

la Mise en uvre de la solution (laction) ;

la Mesure du degr datteinte des objectifs (le contrle) ; et le

le Bouclage du processus sur lui-mme (analyse des rsultats intermdiaires).

2. Les outils de contrle de gestion

Le niveau de la littrature atteint a rvl que de nombreux outils de contrle de gestion
existent dans les organisations, avec diffrentes appellations mais le sens reste strile. Une
telle taxinomie nous a t impose pour faire face cette divergence dappellations.
Historiquement les premires formalisations du contrle de gestion ont t construites dans
des contextes stables avec comme objectif principal la mesure des cots de production, puis
la dtermination des cots dautres fonctions (budget), et enfin laide au pilotage de
nombreuses variables (performance). ce propos la typification que nous proposons repose
sur trois outils sinscrivant dans la dimension instrumentale du contrle de gestion, voire les
outils danalyse, de prvision et de suivi, qui sont la concrtisation des phases de finalisation,
de pilotage et dvaluation.

a. Outils de prvision
Les programmes daction issus du processus de rflexion stratgique sont dcoups par
centre de responsabilit et, pour chacun de ceux-ci, on en dduit les implications financires
dans un avenir proche. De tels plans court terme chiffrs, comportant affectation des
ressources (financires et humaines) assignation et responsabilits, forment ce que lon
appelle des budgets.
Par ailleurs, la gestion budgtaire ne comporte pas seulement llaboration des budgets,
mais aussi le contrle budgtaire, qui mane des budgets pour constituer un systme dalerte
automatique. Ce contrle se dfinit comme une comparaison des rsultats rels et des
prvisions chiffres figurant au budget afin de rechercher les causes des carts, pour en
informer les niveaux hirarchiques afin de prendre les mesures correctives ventuellement
ncessaires.

68
 Ainsi, le contrle de gestion sexerce souvent au moyen dun systme, comprenant des
budgets et un processus de contrle budgtaire, que lon appelle le systme budgtaire, dont
lefficacit est conditionne par la couverture totale de lensemble des activits de
lorganisation et bien dintgrer dans le systme dinformation global (faciliter la prvision).

b. Outils danalyse
Les outils danalyse sont matrialiss par les mthodes de calcul des cots qui sont
prsents par rapport la nature de la rponse quils apportent aux besoins de gestion. Ils
sont replacs dans le contexte qui leur donne toute leur pertinence. Cependant, cette vision
tient compte dune logique historique de diffusion de ces mthodes.
Le premier de ces outils est la mthode des centres danalyse qui permet de positionner
les principes fondamentaux des calculs classiques de cot (la comptabilit analytique appele
jadis la comptabilit industrielle et actuellement est appele la comptabilit de gestion).
Lentreprise volue dans son contexte environnant, ce qui a donn lieu lapparition
dautres outils de calcul de cots, en loccurrence les cots partiels, le cot diffrentiel...,
hormis sauf dans un contexte de court terme o les cots fixes peuvent tre considrs
comme fatals , ils ne peuvent tre une rponse pertinente aux problmes de tarification.
Ltude de cot dimputation rationnelle permet de rintroduire une logique de causalit
dans la formation du rsultat mais pas de rpondre de faon satisfaisante des
proccupations de politique de prix.
Cette prsentation des mthodes de calculs des cots peut tre complte par ltude des
cots par activits (ABC) qui, propose une nouvelle modlisation de cots complets, car
cette mthode apporte une rponse plus pertinente en termes de positionnement du prix des
produits et autorise le contrle stratgique.
Le calcul de cot comme une famille de calcul de cots ne peut avoir lieu dans une
organisation que par linstauration dun systme dinformation comptable, se basant dabord
sur la comptabilit financire (comptabilit gnrale).

c. Outils de suivi, le tableau de bord

Les calculs de cots et les budgets peuvent constituer une aide la dcision pour piloter la
Performance dune entreprise en se limitant aux variables daction classiques : quantit, prix,
productivit. Pour mieux piloter lefficacit et lefficience, les managers cherchent intgrer
dautres variables qualitatives et non financires.
Parmi de nombreux outils, le contrle de gestion a largi son domaine danalyse en
proposant des tableaux de bord pour aider la gestion et lamlioration des processus.

69
 Cette volution commence dans les annes 80 se dveloppe dans toutes les formes
dorganisation et peut rpondre des demandes dinformations dans un contexte plus ou
moins stable, puisque par dfinition, les tableaux de bord sont souples et modulables.
Les tableaux de bord permettent de sadapter tous les problmes de gestion, pour le
niveau oprationnel comme pour le niveau stratgique.
Les indicateurs permettent de suivre des variables de toute nature et sont construits en
fonction des besoins, des contraintes du contexte.
Ainsi, au-del des cots et des budgets strictement quantitatifs et financiers, le contrle
de gestion peut laborer des indicateurs qui peuvent aider au pilotage des processus, de la
qualit, de lamlioration du management de lensemble de lorganisation.
Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis de
nombreuses annes dans les grandes entreprises franaises ; en revanche aujourdhui, quel
que soit le contexte, ils sont construits et utiliss dans un cadre plus large comme le
diagnostic permanent sur de nombreuses variables diversifies. Le tableau de bord quilibr
propos par Kaplan et Norton en est une illustration.
Dans le cadre de ce prsent rapport, nous avons choisi dopter pour deux outils en
complmentarit, savoir le tableau de bord et le contrle budgtaire. Deux raisons peuvent
expliquer ce choix.
La premire concerne linexistence dune comptabilit publique dans la pharmacie, en
loccurrence des autres services, ce qui ne permet mme de penser se servir dun outil
parmi ceux danalyse (mesure des cots). Pour ne pas entasser notre projet par la thorie
inutile au niveau de lapplication, nous avons choisi de prsenter la dmarche de mise en
place dun tableau de bord de gestion.
Rappel de la dfinition du tableau de bord
Le tableau de bord est un instrument daide la dcision, synthtique et de court terme,
recensant des indicateurs hirarchiss centrs sur latteinte dobjectifs quantitatifs et
qualitatifs. Le tableau de bord se doit dtre la fois rtrospectif et prospectif. Il sapplique
un champ dlimit de gestion (JONCOR et PENAUD, 2000, P.252). Ds lors, cest un
ensemble dindicateurs, dacteurs en interaction et des circuits informationnels en vue du
contrle des activits,
Pour GERVAIS, 1997, P.22), le tableau de bord est un systme dinformation qui focalise
lattention des responsables sur les points cls surveiller pour garder la matrise des
actions.
Dans le cadre de notre recherche nous allons adopter un tableau de bord daide la
dcision et de pilotage de la performance par le contrle, appliqu une partie de

70
lorganisation, dont ses interactions avec les autres parties doivent tre prises en
considration, et que la performance est suivie et mesure laide des FCS .
Considrations pralables la mise en place dun tableau de bord
Limplantation dun tel tableau de bord suppose la prise en compte dun ensemble de
considration, celles-ci peuvent tre numres ainsi :
Il nexiste pas un tableau de bord type de suivi de la performance de la pharmacie : mais il
est en quelques sortes le reflet de lorganisation et de la manire elle se parle , do la
ncessit de prendre en compte lhistoire de lorganisation et sa culture de management, sans
omettre les problmes auxquels lorganisation est affronte.
Le champ dapplication du tableau de bord doit tre clairement dfini et dpasser celui de
lenvironnement : c'est--dire la prise en compte des spcificits de lorganisation dans son
environnement.
La structure du tableau de bord na pas tre standardise et identique pour tous les
destinataires dinformation : ladaptation du tableau de bord aux rcepteurs de linformation.
La qualit du systme dinformation dtermine la possibilit de construire et dalimenter le
tableau de bord.
Un responsable de coordination du ou des tableaux de bord doit tre nommment dsign.

Cheminement de la mise en place des tableaux de bord

Le contrle de gestion connat un double mouvement effectuer (BOSCOS et al, 1993,
P.310), il sagit dun mouvement descendant daide la dcentralisation par le pilotage et un
mouvement ascendant de mise en cohrence des instruments de pilotage dcentraliss. Ainsi,
le contrle de gestion par un systme de tableau de bord consiste bien grer ce double
mouvement.
Pour BOSCOS et al (1993, P.310) la mise en place dun tel systme de tableau de bord
oblige le passage par les six tapes suivantes :
Identification dobjectifs par domaine dactivit stratgique ;
Identification des facteurs cls de succs (FCS) ;
Intgration des FCS aux tableaux de bord des centres de responsabilit ;
Mise au point dindicateurs de suivi (ou variables cls) ;
tablissement dun modle danalyse des rsultats ;
Mise au point de la chane de traitement et diffusion de linformation.

Pour Gervais (1997, P : 598), la mise en place dun tableau pour chaque processus de
lorganisation, passe par le processus suivant :

71
Figure 26: Mode de dtermination des indicateurs. (GERVAIS, 1997, P.598)

Missions du centre de responsabilit

Dfinition des points cls (FCS)

Recherche dindicateurs permettant de cerner le problme

Choix des indicateurs les plus reprsentatifs

En final, travers le systme de contrle de gestion que nous avons relev, de tels liens
peuvent tre illustrs. Pour parvenir une schmatisation, nous avons regroup le systme
de tableau de bord de suivi avec le systme danalyse budgtaire. Comme le montre
clairement la figure suivante :
Figure 27: Mode de dtermination des indicateurs. (GERVAIS, 1997, P.598)

Cest daprs ce schma avanc par Gervais (1997, P.598), que notre modle sinspirera
pour laborer le sous systme relatifs au contrle de gestion. Cest ainsi une sorte dun
regroupement des indicateurs de performances selon les FCS et des indicateurs relatifs
lanalyse budgtaire.

72
Conclusion du chapitre 1
Dans le cadre de chapitre consacr au cadre conceptuel de notre recherche, consistant
revoir la thorie en largeur comme en profondeur pour cerner notre question de recherche
par la dtermination des frontires quelle tablit vis--vis de ce qua t dit. Ceci dans
lobjectif de briser les opinions et les prjugs.
Ainsi, notre problmatique va autour des fonctions du pharmacien hospitalier. Dont sa
problmatique pose la question de la mise en uvre de tous les moyens dont il dispose pour
assurer de faon optimale la gestion des approvisionnements et de stocks de produits
pharmaceutiques.
Pour rpondre cet objectif, le pharmacien hospitalier doit pouvoir assurer un certain
nombre de mission professionnelle (la dispensation et le bon usage des produits de sant), la
gestion et le suivi des approvisionnements et des stocks de ces produits. Et de prestation de
services (analyse de la prescription, information, livraison, etc.).
Lensemble de ces fonctions sont spares les unes les autres, mais plutt intimement
lies. Cette multiplicit de liaisons nest pas arbitraire dans la mesure o le pharmacien peut
une opration, intervenir avec les trois fonctions quil assume. Ce qui nous amen
interpeller lapproche des systmes, pour visualiser globalement et exhaustivement la ralit
vue.
Cette interpellation nous a permis de voir le systme managrial pour en sortir, dabord
les traits et les composantes dun management systmique, et ensuite, considrer le stock
comme une composante de systme, afin de le cerner dans les frontires environnementales.
Finalement, nous aboutissons la conclusion par laquelle, une amlioration dune telle
organisation, ne soit jamais efficace si tout le systme qui se change et se mobilise.
Plus clairement, lamlioration de la pharmacie ne serait daucune utilit si, que le ct de
la gestion de stocks qui est manipul et rechang, ds lors, un systme de contrle doit avoir
lieu pour renforcer le dispositif gestionnaire et pour assurer lquilibre et le rquilibre du
systme.
cet effet, il nous semble que le traitement de la gestion, la tenue de stock, le contrle et
le pilotage des stocks, apparait justifi.

73
Figure 28: Rcapitulatif du premier chapitre relatif au cadre conceptuel (confectionn par nous mme).

Section 1 : Grille danalyse de la question de recherche

Une organisation
publique
Lapproche systmique Lhpital : une Organisation Organisation
des organisations spcifique professionnelle
Rapports complexes
en les acteurs
Structure complexe
Logistique hospitalire

Services cliniques
Fournisseurs La pharmacie hospitalire utilisateurs
Logistique pharmaceutique

Stockage des produits de sant

Gestion Contrle

Contrle Interne : Contrle de Gestion :

Gestion de stocks Tenue de stock matrise suivi.

Section 2 : Le systme de gestion de stocks de la pharmacie

74
DEUXIME CHAPITRE : CONTEXTE ET MTHODOLOGIE DE

LA RECHERCHE

Le contexte et la mthodologie sont deux lments insparables dans les recherches

acadmiques, ce qui fera quune bonne mthodologie est adapte un tel contexte ayant des
variables distinctives par rapport aux autres contextes. Ds lors il savre quil serait utile de
consacrer un chapitre pour ces deux lments.
Pour le contexte L'objectif de ce chapitre est de circonscrire en premier lieu le contexte
dans lequel notre tude a t mene, puis de dfinir et justifier les choix mthodologiques
adopts. Ainsi, la premire section, constituera une prsentation de notre site de recherche
savoir la pharmacie de lhpital IBN SINA, systmiquement toutes les entits ayant un lien
hirarchique avec ladite pharmacie. Nous prsenterons en premier lieu le Centre Hospitalier
Universitaire, son aspect historique, fonctionnel et structural, par la suite nous prsenterons
lhpital IBN SINA, et sa pharmacie avec les diffrents aspects prcits.
La deuxime section a t consacre la prsentation de la mthodologie que nous avons
suivie pour la collecte et le traitement des donnes, empiriquement parlant. Nous nous
sommes bass sur lapproche systmique comme outil danalyse et la mthode qualitative
comme outil de recueil des donnes manant du terrain. En effet, pour recueillir les donnes,
nous nous sommes servis de trois mthodes, savoir les sources documentaires,
lobservation, et lentretien. En outre, pour accder lobjet de notre recherche, nous avons
adopt la stratgie de ltude de cas qui est en cohrence avec notre cadre pistmologique de
rfrence savoir lapproche abductive.

75
Section 1 : Prsentation de lorganisation terrain dtude : CHIS et HIS

Le contexte hospitalier offre un terrain dtude trs riche de par son environnement
normatif, la complexit inhrente la dyarchie qui le caractrise (deux logiques
professionnels diffrentes qui le caractrise, mdicale et administrative) et une finalit qui
nest pas seulement conomique car aussi li la satisfaction du patient et loffre publique
de soins (MONTALAN et al, 2011, P.94). (Ces aspects tant systmiquement indpendants).
Autrement dit, lhpital a pour mission, lamlioration de ltat de sant de sa population
en prodiguant des soins de qualit tout moment. Pour cela, il entretient un ensemble de
fonctions parmi, lesquelles la fonction mdicale pour laquelle il lui faut sapprovisionner et
stocker en nombre important et diversifi. Ceci demande que ces produits soient tenus en
stock et rapprovisionns rgulirement selon des mthodes varies, avec impratifs
dcoulant des caractristiques spcifiques sattachant des pharmacies hospitalires.
cet effet la pharmacie hospitalire sinsre dans un environnement parqu par trois
spcificits devant tre minutieusement prises en compte, savoir ; le caractre humain de
lactivit, la notion du service public et les rgles administratives mises en vigueur.
La figure ci-dessus, prsente une caricature du cheminement de notre analyse du
contexte, par une logique dentonnoir, consistant dabord positionner le centre hospitalier
universitaire IBN SINA dans le systme de sant marocain, par la suite il ya lieu de
positionner lhpital Ibn SINA (HIS) dans le cadre dudit CHU. Une telle analyse mene sur
lHIS, nous amnera prsenter la pharmacie hospitalire dans le cadre de son
environnement institutionnel et rglementaire.

76
Figure 29: Illustration du contexte (confectionn par nous mme).

Paragraphe 1. Contexte macro de la recherche : CHIS ET HIS

A. Systme sanitaire marocain, tats des lieux

Un systme est dfini comme tant compos dune multitude dlments qui agissent les
uns sur les autres (lments interactifs). Le systme reoit de lenvironnement qui lentoure
des ressources (entres) INPUT, il rpond ceci par des effets quil produit (sorties ou out
put). Les premiers (entres) sont convertis en second travers des procds ou des
processus. Par le fait des entres et des sorties le systme se trouve donc dans un tat
dquilibre avec son environnement. De ce fait quand cet tat est rompu il y a soit un autre
tat dquilibre qui se forme ou bien le systme est ananti. Chaque travailleur de sant fait
partie du systme de sant aussi longtemps qu'il agit sur les autres lments du systme.
Pour ce faire, il consomme des ressources (nergie) et il produit des effets (services).
Ainsi une application de lapproche systmique sur le systme de sant marocain nous
semble efficace, afin den sortir des analyses exhaustives et cohrentes.
1. Aspect historique : volution du SSM
Ladoption dune approche systmique visant comprendre comment les lments
constitutifs du systme de sant, les contextes et les acteurs concerns sinfluencent
mutuellement et ragissent les uns aux autres, et bien cerner ces interactions est un aspect
essentiel de la conception et de lvaluation des interventions.

77
 Cet aspect consiste suivre lvolution du systme dans lvolution du temps, ceci revient
rpondre la question suivante : comment le systme est devenu ce quil est ?
Ainsi lvolution du SSM est passe par trois grandes phases essentielles, avant, pendant
et aprs le protectorat (EL MARROUNI. 1990)59.
Tableau 20 : Les grandes phases d'volution du systme de sant marocain.
poque Caractristiques
Avant le lexception de certaines pratiques mdicales traditionnelles, assures
protectorat par des noms historiquement clbres, et lexception
MARISTANS60 , le Maroc est rest pendant des sicles dpourvu
dinfrastructures sanitaires et hospitalires. Selon des tudes menes par
des colons franais, (Dr. RAYMOND 1920, cit par ELMARROUNI
1990), le premier hpital CHELLAH, bti par YACOUB EL MANSOUR
fut le premier hpital dans lhistoire du pays. linstar des autres pays
arabo-africains, le Maroc est rest pendant des sicles, dpourvu de toute
infrastructure sanitaire, ce qui donnait lieu plusieurs maladies
pidmiologiques dvastatrices mortelles.
Sous le La politique hospitalire suivie par le protectorat visait au premier lieu
protectorat la rponse aux besoins des colonisateurs, dans cette perspective, des
hpitaux ont t construit dans les grandes villes trs tt. Quant au milieu
rural caractris par la dispersion des citoyens, la politique consistait
multiplier ce quon appelait les hpitaux ruraux , au service de la
population indigne. laube de lindpendance, la situation de
linfrastructure sanitaire rpondait en-de des besoins, malgr 44 ans de
protectorat.
Il a fallu attendre lindpendance pour assister des changements
importants o une nouvelle stratgie en matire de programmation et de
gestion hospitalire va voir le jour.
Aprs le Cette politique adopte par le Maroc indpendant devait sadapter aux
protectorat grands changements, le dpart massif des cadres trangers laissait un vide
dans le systme.
La priorit fut accorde laction prventive adapte, afin de rduire au
maximum la charge des hpitaux publics. Ainsi, la surveillance
pidmiologique, lducation de la sant, la lutte contre les maladies par
les moyens prventifs appropris (vaccination), lhygine du milieu et la
protection de la sant de la mre et de lenfant etc., devaient constituer
lessentiel de cette politique, non seulement jadis, mais actuellement aussi.
Le systme de sant marocain a t marqu aussi par linauguration de
la facult de mdecine en 1959 pour fonctionner rellement en 1961 et
faire graduer la premire promotion en 1969. Bien que louverture

59
EL MARROUNI. T (1990) Le service public hospitalier marocain, rgime juridique et gestion conomique,
mmoire pour lobtention du diplme dtudes suprieurs en droit public, prsent et soutenu publiquement le
1990.
60
Sorte dhpitaux gnraux ou psychiatriques.

78
 lhpital civil et maternit MARECHAL LYAUTEY a t en 1954
(CHU AVICENNE actuellement). Louverture de plusieurs centres de
formation sanitaires na pas cess puisquon comptait au dbut des annes
90 un effectif paramdical de plus de 22 000 personnes.
La stagnation du systme de sant marocain est cause de linsuffisance
qualitative et quantitative en cadres administratifs, contribuant par leur
lgitimit organisationnelle planifier lvolution du systme en
adquation avec les besoins. Les gouvernements succds durant cette
priode ont rendu compte ce problme de planification, ce qui les a
amen mettre en place la carte sanitaire, hrite de la France, comme un
moyen efficace de planification sanitaire, non seulement ceci, mais aussi
dans le but dassurer une rpartition quitable des ressources entre les
rgions du pays.

2. Aspects structural du SSM : acteurs et structure

Il sagit de dterminer les sous-systmes ou les lments composants le systme ; il sagit
notamment du sous-systme de loffre de soins, sous systme de demande de soins et sous
systme de financement du systme de sant.

a. Les acteurs du systme de sant marocain

Tableau 21 : Acteurs du systme de sant marocain.
Acteurs du Contributions des acteurs
systme
Demande de Elle dpend de chaque individu appartenant la population. Dont les
soins facteurs de cette demande sont de trois ordres. Tout dabord
dmographique (ge et sexe). On tente alors didentifier les sous-
populations ayant un besoin accru de soins (personnes ges, enfants,
femmes en ge de procrer). Les indicateurs de ltat de sant sont aussi
des indicateurs importants pour la dtermination de la demande de
soins (taux de mortalit infantile, esprance de vie la naissance, taux
brut de mortalit, indicateurs de morbidit...) et, un moindre degr,
des variables socio-conomiques (catgories socioprofessionnelles,
populations bas revenus)
Offre de soins Elle provient des professions de sant et des tablissements de soins.
Ses variations rsultent principalement du progrs mdical (nouveaux
moyens diagnostics et thrapeutiques) et de la dmographie des
professionnels de sant. On distingue les professions dites mdicales
(mdecins gnralistes ou spcialistes, chirurgiens dentistes, sages-
femmes, pharmaciens) des auxiliaires mdicaux (infirmires,
kinsithrapeutes, pdicures, orthophonistes, audioprothsistes). Ces
actifs exercent en ambulatoire ou en tablissements de soins61.

61 Dans ce cadre de prsentation des tablissements de sant marocains, plusieurs types de classification sont
envisageables, selon le secteur (public, priv, mutualistes), selon le niveau de couverture dont la capacit laitire
est un lment essentiel, (niveau local/priphrique moins de 200 laits, provincial moins de 500 laits-, rgional

79
 Financement Les principales ressources financires de lHIS proviennent des
des soins subventions de ltat et qui reprsentent en moyenne entre 2001 et
2006 70% du total des ressources contre seulement 30 % pour les
recettes propres durant la mme priode.
Ces subventions ont enregistr en moyenne une diminution de plus de
2 % contre une augmentation moyenne des recettes propres de 15 %
depuis 2007, anne de llaboration de projet stratgique 2007/2012
(www.chisrabat.com)
Lanalyse montre que la catgorie des indigents non payants
reprsente plus de 70 %.

b. Les tablissements de sant selon le secteur :

Le systme sanitaire marocain est un secteur pluraliste compos dun secteur public
prpondrant, un secteur priv promoteur et un secteur mutualiste en expansion.

mois de 100 laits et national plus de 1000 laits), selon la fonctionnalit (gnral et spcialits), selon la
hirarchie (offre de soins primaire, secondaire et tertiaire), et finalement selon le mode de la gestion ( hpital
rgie, SEGMA, CH rig ). Pour assurer une prsentation exhaustive des tablissements de sant marocaine,
nous allons procder une prsentation selon le secteur, et selon le niveau dintervention qui nous semble trs
significative

80
 62
Tableau 22 : Laspect structural du systme de sant marocain (dvelopp dans le cadre de ltude p ar une panoplie de revue de littrature.)
Secteur Composants lments de dfinition
Le secteur Le Ministre de la sant Le premier responsable de la protection, du maintien et de la promotion de la sant de la
population. Il reprsente linstrument de ltat dans ce domaine et sadresse la quasi-totalit
public
de la population dont il est souvent lunique recours surtout en milieu rural.
Le service de sant des Il sadresse aux membres des FAR ainsi qu leurs familles. Aprs avoir adopt le systme
SEGMA par les services de sant militaire, permettant aux citoyens civils de bnficier des
forces armes royales
soins au niveau des formations militaires.
Le secteur Le secteur priv but Les installations sont du ressort du secrtariat gnral du gouvernement, qui demande des
avis au ministre de la sant et au conseil de lordre des mdecins. Or, la majorit des
priv 63 lucratif
praticiens de ce secteur sont installs RABAT, et Casablanca, alors que le reste est parpill
dans les autres villes.
Le secteur priv but LA C.N.O.P.S.
Il regroupe : La M.G.P.A.P.M, LO.M.F.AM ; mutuelle des F.A.R, du police, des douanes
non lucratif
dont Ladhsion est obligatoire pour les fonctionnaires publics.
(Le secteur mutualiste, LA C.N.S.S :
La CNSS est administre par un conseil dadministration tripartite, compos
des assurances et des
part gale des reprsentants de ltat, des reprsentants des travailleurs et des employeurs.
tablissements publics Les tablissements publics et semi-publics
et semi-publics). ils se chargent de la couverture sanitaire de leurs employs et leurs familles. Ils interviennent
cet effet au moyen des infirmeries, des hpitaux et cliniques Prives de la mdecine de
travail. EX : O.N.E.P, O.C.P

62
Notamment de lInstitut Excel de Sant Marrakech, le systme de sant marocain, 2007.
63
Nous tenons rappeler quau Maroc La mdecine traditionnelle occupe encore une place assez importante dans notre pays et plus particulirement au niveau des zones
chappant la couverture sanitaire dune part et / ou le facteur culturel reste encore revoir et l o on note une infrastructure inadquate. Aucun texte ne rgit ce secteur.

81
 c. Les tablissements selon le niveau dintervention :
Les outputs du systme de soins peuvent tre regroups dans une gamme, reprsente en
1973 par le conseil excutif de l'OMS en distinguant trois niveaux de soins dont les
dfinitions sont 64:
Les services de soins primaires sont des prestations sanitaires gnrales qui sont
offertes la population au point d'entre du rseau de service sanitaires.
Les soins secondaires comprennent les soins fournis par des services spcialiss aux
malades qui leur sont adresss par les services de soins primaires
Les soins tertiaires comprennent les services trs spcialiss et, le cas chant, super
spcialiss (chirurgie plastique, neurochirurgie, cardiovasculaire).

Ces niveaux de soins sont en relations avec la complexit des services et avec les
installations et le personnel dont ces services sont dots. Le schma ci-dessus prsente ces
relations dans le contexte marocain.
Figure 30: Pyramide des services de soins du systme de sant marocain, (www.sante.gov.ma ministre de
la sant.)

64
Actes officiels de l'oms, N206, 1973, p:113.

82
 d. Financement et gestion des soins des tablissements de sant
Bien que ce soit toujours ltat (dlguant parfois son autorit lchelon rgional/local
ou des agences nationales) qui dtermine la politique de sant publique et son cadre
dapplication, il existe dimportantes disparits inter-pays dans le mode de gestion des
systmes de soins. Elles rsultent de niveaux dorganisation et de champs de comptences
variables.
De plus, la mobilisation des ressources de financement du systme est fortement guide
par le type de protection sociale dont bnficie la population. Il sagira principalement du
systme de la Scurit sociale vocation universelle (couverture de toute la population) ou
bien du systme des assurances ncessitant une cotisation pralable des assurs. Ce dernier
distingue lassurance sociale (maladie) publique, lassurance prive commerciale (gnrant
des profits) et les mutuelles fonctionnant sur le principe de la solidarit ( but non lucratif).
Outre ltat et les assurances sociales, des associations et autres syndicats professionnels
peuvent intervenir dans les discussions sur le mode de contrle des dpenses du systme de
soins.
Le systme de sant Marocain est un systme pluraliste, associant des organismes publics
ou privs, administr par ltat et principalement financ par lAssurance Maladie et les
usagers/patient/client.
Les outputs du systme de soins peuvent tre regroups dans une gamme, reprsente en
1973 par le conseil excutif de l'OMS en distinguant trois niveaux de soins dont les
dfinitions sont 65:
Les services de soins primaires sont des prestations sanitaires gnrales qui sont
offertes la population au point d'entre du rseau de service sanitaires.
Les soins secondaires comprennent les soins fournis par des services spcialiss aux
malades qui leur sont adresss par les services de soins primaires
Les soins tertiaires comprennent les services trs spcialiss et, le cas chant, super
spcialiss (chirurgie plastique, neurochirurgie, cardiovasculaire).

Ces niveaux de soins sont en relations avec la complexit des services et avec les
installations et le personnel dont ces services sont dots. Le schma ci-dessus prsente ces
relations :

65
Actes officiels de l'OMS, N206, 1973, p:113.

83
 Figure 31: Diagramme fourni par le professeur ALBERTA.W. PARKER de l'universit BERKELEY
(CA) USA.
Niveaux de Niveaux Population desservie Installations Personnel Technologie
gestion du
systme
planification Tertiaire Centre mdical Super Mdicale
valuation spcialiste
articulations
systme de Secondaire Hpital de Spcialiste Mdicale
soutien recours
financement de Primaire- Centres de soins Gnraliste Dveloppement
l'ensemble de niveau du de sant communautaire
systme district primaires environnemental,
soins de sant
essentiels
Village 2000
Etc. Poste sanitaire Aide sanitaire
de village
Unit plus 500 Installations Agent
petite communautaires communautaire
B. Le Centre Hospitalier Universitaire et lhpital IBN SINA
1. Centre hospitalier universitaire IBN SINA : prsentation gnrale

a. Aspect historique
tant le plus grand tablissement de sant du royaume, le centre hospitalier universitaire
a jou, depuis sa cration, un rle trs important dans le dveloppement du systme de sant
marocain. Le premier tablissement relevant du CHIS savoir lhpital IBN SINA (qui fera
lobjet du sous paragraphe suivant), cumulant une exprience de plus de cinquante ans dans
le domaine de la prestation de soin. Progressivement les autres composantes du centre ont
vu le jour avec la cration dautres tablissements de soin qui constitueraient
postrieurement le CHIS.
En 1983, le CHIS a vu le jour officiellement, comme un tablissement public caractre
administratif dot de la personnalit morale et lautonomie financire et vertu de la loi
n37.80 promulgu par le dahir n1.82.566, du 15/01/1983. Modifi et complt par la suite
par les dahirs n1.87.192 du 04/05/1988 et n1.01.206 du 30/08/200167.
Cette structure ayant runi au dpart quelques services mdico-techniques et un nombre
limit de personnel mdical et de cadres administratifs, dispose aujourdhui des ressources
humaines et du plateau technique les plus importants et les plus sophistiqus au Maroc.
Lextension de la taille et des capacits du CHIS a donn lieu de nombreux carences et
dysfonctionnements dus notamment au mode de gestion traditionnel adopt par le centre, ce
qui a amen les dcideurs mettre en place des mesures de rformes du secteur. tant donn

66
Publication de la clbration du 50me anniversaire de HIS, 2009. (cit par HOUMMANI. S. 2011).
67
www.chisrabat.com le site du CHU IB SINA.

84
les CHU sont des tablissements publics, sa rforme sest engag dans la rforme du secteur
public, ce qui lui a donn une nouvelle dynamique visant notamment le dveloppement dun
mode de management ax sur des pratiques et des techniques modernes de gestion tel
que le recours aux procdures de contrle (interne et de gestion) et daudit.

b. Aspect fonctionnel
On entend par laspect fonctionnel, comme tant la deuxime composante de la
description des systmes dans lapproche systmique, laspect tlologique, en dautres mots
ltude des finalits.
Pour le systme objet de notre tude, sagissant du Centre Hospitalier Universitaire IBN
SINA, ses finalits peuvent se rsumer, conformment larticle 2 de la loi 37/80 relatives
aux centres hospitaliers universitaires au Maroc, ainsi :
Dispenser les soins mdicaux ;
Effectuer des travaux de recherche mdicales, dans le strict respect de la lintgrit
physique et morale et de la dignit des malades ;
Participer lenseignement clinique universitaire et postuniversitaire mdical et
pharmaceutique et la formation du personnel paramdical ; et
Concourir la ralisation des objectifs fixs en matire de sant publique par ltat.

c. Aspect structural
Nous entendons par laspect structural dun systme tel que le centre hospitalier
universitaire, la structure du centre (y compris les organes) ainsi que la composition des
diffrents moyens de production notamment celles concernant les moyens humaines et
matriels, sous forme de chiffres cls de dtermination.
Le CHU constitue la structure hospitalire la plus importante au Maroc, au vu de ses
ressources matrielles. Il accueille, en effet, des nombres importants des demandeurs de soin
provenant des quatre coins du Maroc.
Les principaux indicateurs de ressources du centre traduit son importance dans le
systme de sant national68 :

68
Rapport dactivit du CHU en 2009.

85
Tableau 23 : chiffres cls sur le CHIS. (WWW.CHISRABAT.MA)
Nombre dtablissement hospitaliers 10
Capacit laitire fonctionnelle 5353 lits
Effectif global 6069 69
Consultations 386500
Hospitalisation complte 78500
Journe dhospitalisation 675760
Accouchements 21260
Chiffre daffaire 2008 52980 kDH
Subvention de ltat 48 067 Kdh
Lappartenance du CHIS aux tablissements publics, le rend soumis des textes lgaux
dtaillant son organisation, son fonctionnement ainsi que les organes de gestion.
Par ailleurs, le CHIS est connu par ses performances importantes en matire de prestation
des soins, lequel confirment sa position comme ltablissement hospitalier le plus important
au Maroc.
La gestion du CHIS est assure, conformment la loi n37-80 par deux principaux
organes dcisionnels : Le conseil dadministration (CA) et le conseil de gestion (CG).
Tableau 24 : Structure du CHIS (WWW.CHISRABAT.MA).
Organe Attributions majeures Membres
CA Cest lorgane suprme 14 reprsentants de l'administration
dlibrant du CHIS, il investit de (des reprsentants du ministre de la
tous les pouvoirs ncessaires sant, des reprsentants des mdecins,
ladministration du centre et des reprsentants de luniversit(le
charg de : doyen de la facult de mdecine et de
Orienter la politique du CHIS ; pharmacie de Rabat et de la facult de
Arrter les budgets et les mdecine dentaire de Rabat.) et des
comptes reprsentants de la communaut
Dcider de linvestissement, de urbaine et prfectorale.
lemprunt, lacquissions70
CG Il est charg par dlgation du reprsentants de ladministration :
CA, de suivre et veiller Les ministres de sant et des
lexcution des dcisions de ce finances, le wali et le doyen de la facult
dernier, et il doit rendre compte de mdecine.
ce dernier 71 Reprsentant du personnel
mdical :
4 membres lus au scrutin parmi les
9 membres reprsentants de cadres

69 Dont : 2115 infirmiers, 1820 mdecins (y compris pharmaciens et dentistes), 853 cadres techniques et
administratifs
70
Article 6 de Dcret n 2-86-74 du 20 kaada 1408 (5 juillet 1988) pris pour l'application de la loi n37-80
relative aux centres hospitaliers , promulgue par le dahir n 1-82-5 du 30 rebia I 1403 (15 janvier 1983).
71
circulaire N 4 DRC/00 relative la cration des comits de gestion au CHU .

86
 mdicaux.
Directeur Nomm par Dahir royal, charg dassur de la gestion quotidienne du
du CHIS centre.
Ses fonctions sont dtermines par larticle 7 de la loi 37-80 relatives aux
centres hospitaliers universitaires.
Sa direction est assiste par un secrtaire gnral, une division des RH et
financire, une division des affaires professionnelles et une division des
ressources matrielles er de maintenance.
Chefs de Nomm par le ministre de la sant, sous lautorit du directeur du CHIS,
formation pour la responsabilit de veille au bon fonctionnement de ltablissement
hospitalier plac sous son autorit.
Il a la qualit de sous ordonnateur do lobligation de la tenue dune
comptabilit des dpenses engages, pour, par la suite les dlivrer lagent de
payement pour les ordres de payement.

Outre que les organes de gestion et dadministration, le centre hospitalier universitaire Ibn
SINA situ la zone Rabat/Sal, est compos en vertu de larticle de deux du Dcret n 2-
86-74 (op.cit) de 10 formations hospitalires, savoir :
Tableau 25 : les dix sous systme composant le CHIS.
Hpital Ibn Sina ; (HIS) Hpital Al Ayachi ;
Hpital D'enfants ; Hpital ar-razi ;
Maternit ; (MAT) Centre de la sant reproductrice ; (HSR)
Hpital De Spcialits ; Institut National D'oncologie Sidi
Mohamed Ben Abdellah ; (INO)
Hpital Moulay Youssef (HMY) Centre de consultation et de traitement
dentaires. (CCTD)
Ces formations sont destines hberger des malades, des blesss ou des femmes
enceintes et leur dispenser les examens de diagnostic, le traitement et les soins durgence
ncessits par leur tat de sant.
Elles assurent en outre, travers les consultations mdicales, ladmission des malades pris
en charge par ses services. Ainsi quelle contribuent la ralisation et lapplication de la
politique sanitaire de ltat par des actions curatives, prventives et de recherche.
Figure 32: Les dix sous-systmes du Centre Hospitalier IBN SINA. (confectionn par nous mme).

HIS
INO HAS

HEY MAT
CHIS
CNSR CCTD

HER HMY
HSR

87
 Notre lieu effectif du stage savre color en jaune. Il sagit de la composante la plus
ancienne et la plus importante dans le CHU IBN SINA, ainsi que dans le systme de sant
marocain, pour le fait quil est le plus sophistiqu en comptences et en technologie. Cest
lHpital IBN SINA, connu par le sigle HIS. Qui fera lobjet du sous paragraphe suivant.
2. Lhpital IBN SINA (HIS) : le sous systme le plus important du CHIS.

a. Aspect historique
Lhpital IBN SINA est un tablissement de sant trs ancien, cre en 1954, pendant
lpoque coloniale, comme nous lavons cit dans le chapitre prliminaire lhpital civil et
maternit MARECHAL LYAUTEY , avec 674 lits en 5 tages plus 3 sous sols. Son nom
a t chang automatiquement au lendemain de lindpendance pour devenir lhpital IBN
SINA (HIS) ou AVICENNE, rendant hommage par ceci au savant symbole de l'ge d'or de la
mdecine arabe72.
Le HIS est devenu la partie la plus importante de CHIS avec plus de 50% de lactivit de
ce dernier. Celui-ci a t cr suite lentre en vigueur de la loi n37-80 relative aux centres
hospitaliers universitaires, telle quelle a t modifie et complte par la loi n 33-87.

b. Aspect fonctionnel ou tlologique : missions, valeurs et orientations

stratgiques
Comme nous lavons prcis, laspect tlologique ou fonctionnel des systmes est ltude
des finalits et des objectifs du systme. Dans le cadre de lhpital IBN SINA, nous trouvons
que ses finalits collent exactement avec celles de lorganisation mre,(CHIS). autrement dit,
ses finalits se trouvent dans le cadre de la loi 37-80, promulgue par le Dahir n1-82-5
du 30 Rabia 1 1403 (15 Janvier 1983), relative aux Centres Hospitaliers , ainsi que les
orientations stratgiques apportes par les organes de gestion de ltablissement dans le
cadre du projet dtablissement hospitalier (HIS) en 2007 moyen terme sont dclins73,
comme suit :
Tableau 26 : Missions et orientations stratgiques de HIS ;
Missions de HIS Orientations stratgiques de HIS
Dispenser les soins mdicaux ; La mise en uvre de la rforme hospitalire du
Effectuer des travaux de ministre de la sant.
recherche mdicale, dans le strict La mise en place de nouveaux outils de la planification
respect de lintgrit physique et stratgique hospitalire.
morale et de la dignit des Lamlioration de la prise en charge et de la gestion

72
http://www.ibnsina.ma/qui_est_is.htm le site de lhpital IBN SINA
73
selon projet d'tablissement hospitalier HOPITAL IBN SINA 2007-2011, page 7-8-9.

88
 malades ;
Participer lenseignement
clinique universitaire et post
universitaire mdical et
pharmaceutique et la formation
du personnel paramdical ;
Concourir la ralisation des
objectifs fixs en matire de sant
publique par ltat.
des risques.
Llaboration dun manuel de procdure spcifique, en
conformit avec le plan national de gestion des risques et
des catastrophes.
Linstauration dun management public participatif
travers limplication de lhpital dans le processus
de relance des organes consultatifs et la cration de
nouveaux comits.
Le dveloppement des ressources humaines.
Le dveloppement des manuels de procdures et de
rfrentiels spcifiques aux domaines : Mdical74 et
administratif75
Parvenir une allocation quitable et efficiente des
ressources de ltablissement. (la couverture mdicale de
base dans ses deux volets AMO et RAMED)

Quant aux valeurs de travail de lHpital IBN SINA, elles peuvent tre rsumes aussi
dans un tableau prsent ci-dessous, mais avant, nous jugeons utile de faire un commentaire
par rapport ce point. Comme nous lavons signal et voqu dans le premier chapitre,
quand on a parl du systme managrial, le systme de valeurs est une composante
essentielle, dans le mesure o elle cadre le travail de lorganisation, notamment quand il
sagit dune organisation spcifique, o le travail doit tre cadr par une philosophie
marquant une poque de gouvernance.
Tableau 27 : le systme de valeur de HIS.
VALEURS CONTENU/ ANALYSE
ATTRACTIVITE Dans un tel secteur, tre attractif sagit dexploiter le march (qualit de
soins, connaissance des besoins des patients, innovation thrapeutique,
efficacit administrative, rglementaire et organisationnelle des
structures.), pour en fin dvelopper le pouvoir dattraction et de
revalorisation de limage de marque. Ceci, selon ledit projet76 passe par
les trois leviers suivants :
1. coute client ;
2. Satisfaction des clients ;
3. Communication avec les clients.

74
Par la mise en application des protocoles et supports des activits de soins infirmiers.
75
Notamment par llaboration de manuels spcifiques aux bureaux dAdmission et de Facturation, aux services
financiers, comptables, dapprovisionnement et de gestion des stocks
76
Cela concerne le projet de lhpital IBN SINA. (WWW.CHU.RABAT.MA)

89
PRODUCTIVITE Lamlioration de la productivit et de la performance passe, selon le
projet stratgique dtablissement, par le dveloppement des domaines
suivants :
Optimisation des ressources via la rationalisation des dpenses, la
dpartementalisation des services, la lutte contre le gaspillage et
limplication de tous les acteurs.
Financement : Orienter et mobiliser les diffrents parties prenantes en
matire dallocation des ressources financires ncessaires la ralisation
des objectifs stratgiques, vers lautofinancement travers lamlioration
des recettes propres.
Formation : Une stratgie minutieuse de la formation continue pour
lensemble du personnel, favorisant ladhsion obligatoire la formation
continue.
Partenariat : Promouvoir et dvelopper la dynamique des diffrentes
parties prenantes du secteur de la sant.
EXCELLENCE Rendre lexcellence une source dinspiration et de motivation pour tous,
pour atteindre un rendement optimum grce la pleine utilisation des
ressources.
Lexcellence cest :
La conformit aux exigences - la prvention- lamlioration continue
lobjectif zro dfaut- leffort dquipe, ceci par le dveloppement et la
cration des ples dexcellence, lamlioration des processus cls
lexcellence, la rdaction dune manuelle qualit et mise en place dun
service de laudit interne.

c. Laspect structural

Lorganigramme de lhpital IBN SINA77

On entend par laspect structural du systme, la structure de lorganisation. En dautres

mots, les composantes ou les sous- systmes, et la relation dhirarchie et de pouvoir entre
ces derniers (qui fait quoi et qui commande qui ?). Lensemble de ceci peut tre regroup
dans lorganigramme figurant en ANNEXE 1.
Interprtation de lorganigramme

77
Le prsent document nous a t fourni par le service de GRH.

90
 Lhpital IBN SINA a t construit sur une superficie de 7.75 hectares. Actuellement. Il
dispose de 595 lits couvrant 24 services cliniques et hospitalier et 5 services des urgences.
Cest un hpital vocation chirurgicale dans la mesure o plus de la moiti de ses services
hospitaliers sont des services chirurgicaux, (5 services de la chirurgie gnrale, 2 services de
lurologie, un service de la chirurgie cardio-vasculaire, un service de la chirurgie thoracique,
un service de la chirurgie plastique, un service de la neurologie, un service de traumatologie
et un service de la nphrologie). Par contre, uniquement 6 services de la mdecine (3 services
de la mdecine mdicale, A, B, C, un service de dermatologie un service dendocrinologie et
un service de la mdecine nuclaire).
Au niveau du plateau technique, lHIS dispose, dun bloc opratoire central avec 12 salles,
deux blocs opratoires des urgences avec 9 salles et des blocs opratoires au niveau des
services chirurgicaux, quant limagerie mdicale, elle dispose dune unit centrale pour la
cardiographie standard. Une unit de scanographie et ultrasons Du cot des activits
biologiques, lHIS dispose de 5 laboratoires (biochimie, bactriologie, parasitologie,
hmatologie et anatomie pathologique).
Les services administratifs de HIS sont au nombre de 14, comprenant les Affaires
financires ; les Approvisionnements ; la Gestion des stocks ; la Comptabilit client et
recouvrement ; la Maintenance biomdicale ; le service btiment ; Installations techniques ;
Informatique et statistiques ; Soins mdicaux ; Service des ressources humaines ; Soins
infirmiers ; la Supervision gnrale ; les Affaires gnrales et un service dvaluation de la
performance hospitalire cre en 201178.
Pour rpondre sa triple mission, notamment les soins, la formation et la recherche, HIS
dispose de 13 services administratifs plus une pharmacie centrale, employant 2286 personnes
rparties ainsi : 166 professeurs, 23 mdecins spcialiss, 386 mdecins rsidents, 97
mdecins internes, 846 infirmiers, 82 agents, 168 techniciens, 474 agents de soutien.

Paragraphe 2. La pharmacie de lhpital IBN SINA et le ple DMI

Aprs avoir trait le contexte dit macro de notre terrain dtude, en tablissant des
frontires des unes avec les autres, nous allons situer la pharmacie de lhpital IBN SINA,
avec ses frontires avec les autres prenantes en interne et externe. .

A. La pharmacie hospitalire
Le service de Pharmacie, qui fait partie part entire des services mdico-techniques de
ltablissement de sant, est unique dans la plupart des structures, alors que les grosses

78
Lobjectif de ce service sera trait ci aprs en dtail.

91
structures hospitalires, type CHU, disposent de plusieurs services pharmacie cres par le
conseil dadministration79.
Malgr son importance dans le cadre de la prestation des services de soins, la pharmacie
hospitalire reste encore marginalise au niveau de lhpital IBN SINA. Ceci sincarne
dabord dans labsence mystrieuse de ladite pharmacie sur lorganigramme officiel de
lhpital. Ensuite les conditions dfavorables de stockage qui entravent la qualit de travail
par dtrioration, tanchit des locaux et la dmotivation des acteurs. Et enfin la dotation
budgtaire insuffisante dote la pharmacie hospitalire.
Lanalyse systmique par la mthode de la triangulation systmique, reposant sur les trois
aspects : historique, fonctionnel et structural, nous permettons de prsenter la pharmacie
hospitalire, dans labsence des documents internes traitant la question.

1. Aspect historique

La pharmacie, comme nous lavons signal ci-dessus, est un service mdico-technique de

lhpital, qui simultanment la cration de ce dernier la pharmacie doit avoir naissance, au
cur des plateaux techniques, proche des clocs opratoires mais aussi proches des services
de ranimations, services biologiques
Ds lors, nous pouvons constater que la cration de la pharmacie de lhpital IBN SINA
(HIS) a eu lieu en 1954, avec la cration de lhpital lui-mme. Situe au sous sol. Dont la
gestion est confie une pharmacienne professeur la facult de mdecine et de pharmacie.
Mais, lanciennet des locaux de la pharmacie, entrave tout projet damlioration, pour
raison de rsistance au changement de la part de ses acteurs. Ces derniers prtendent que
lamlioration de la pharmacie doit passer dabord par une amlioration des conditions de
travail. (Qualit des locaux des matriels)

2. Aspect fonctionnel : Missions de la pharmacie

Nous entendons par aspect fonctionnel, les finalits du systme pharmacie (que fait le
systme dans son environnement ? A quoi set il?
Le guide mthodologique pour la gestion de la pharmacie hospitalire, conu par le
ministre tutelle, nous permet darrter les missions faisant partie du champ de
fonctionnement de la pharmacie, en absence totale de tout document susceptible de nous
rsoudre le problme. Or, ces missions sont les suivantes :

79
La pharmacie hospitalire, ministre de sant, ASPHRO 1995.

92
 Raliser lensemble des oprations permettant dapprovisionner rgulirement et
efficacement lhpital en mdicaments et en dispositifs mdicaux et autres
consommables.
Assurer une assistance pharmaceutique par la fourniture dun assortiment de
mdicaments de mdicaments et dun ensemble de services additionnels qui visent
optimiser le rapport cot / bnfice de tout traitement.
Et contribuer la lutte contre les infections nosocomiales.

Lensemble de ces missions peuvent tre dclines en trois catgories dactivits : des
80
activits de socle . (Gestion des approvisionnements .), des activits optionnelles
(prparations magistrales et/ou hospitalires (la pharmacotechnie),la prparation des
mdicaments radio pharmaceutiques, la strilisation des dispositifs mdicaux (DM), ou la
81
gestion de leau pour hmodialyse) .et les activits de support (les actions dinformation, de
promotion et dvaluation du bon usage les produits de sant et de pharmaco-conomie).
Lensemble de ces activits est agrg en deux grands ensembles : circuit logistique des
mdicaments qui comprend les fonctions administratives, dapprovisionnement / logistique /
gestion des stocks, de distribution / dlivrance globale, et de production / contrle et
strilisation ; et circuit clinique du mdicament qui comprend les fonctions de dispensation
nominative, danalyse et dinformation pharmaceutique, et de vigilance sanitaire.
Dans le cadre de ce travail de recherche nous intresserons au premier circuit seulement.

3. Laspect structural

Par laspect structural, considr comme le troisime aspect de la mthode de

triangulation systmique, on entend la structure de la pharmacie, et lagencement de divers
composants.
La figure suivante prsente lorganigramme de la pharmacie de lhpital IBN SINA, qui,
en collaboration avec les acteurs du service en question, est conu par effort de
schmatisation. Pour labsence de tous documents internes traitant la question de recueil de
pouvoir.
Figure 33: Organigramme suppos de la pharmacie.

80
Les articles 2 et 4 (chapitre I) du Code du mdicament et de la pharmacie (2005) liste positivement les
produits dfinis comme des mdicaments et les produits pharmaceutiques non mdicamenteux, produits du
monopole pharmaceutique.
81
On entend par produit , produit de sant ou produit pharmaceutique, lensemble constitu par les
mdicaments, les objets de pansements, les articles conformes la Pharmacope et les dispositifs mdicaux
(DM) striles ou non qui constituent le champ dexercice confi au pharmacien.

93
 Pharmacien responsable

Secrtaire
Adjoint

Major du service
Agents de services

Ple mdicament Ple dispositifs mdicaux Ple dialyse et liquides (gaz)

Dispositifs mdicaux
Mdicaments
implantables

Dispositifs mdicaux
Soluts passifs
commun

Produits dHygine Files chirurgicaux

Par rapport lorganigramme nous pouvons ajouter que la pharmacie dispose de 3

magasins o sont stocks tous les produits livrs par les fournisseurs :
1 magasin de stock des mdicaments, films et produits de radiologie.
1 magasin de stock des soluts massifs et des produits chimiques
1 magasin de stock des dispositifs mdicaux.
Le processus de distribution des produits pharmaceutiques peut tre rsum ainsi
Figure 34: circuits des produits de sant la pharmacie CHIS ( confectionn par nous mme).

94
 Ainsi, La pharmacie dispose dune pharmacie de garde et 4 salles de distribution qui
livrent les produits aux services :
1 salle pour la distribution des mdicaments.
1 salle pour la distribution des soluts massifs.
1 salle pour la distribution des dispositifs mdicaux
1 salle de prparation et de distribution des antiseptiques et des prparations
82
pharmaceutiques .

B. Les dispositifs mdicaux implantables

Notre stage, sujet du prsent projet, se droulait la pharmacie de lhpital IBN SINA
pendant une dure dpassant quatre mois. La complexit du fonctionnement de la pharmacie,
aux niveaux des flux physiques, informationnels ou mme humaines. Cette complexit
sexplique par la diversit des stocks.
Par ses objectifs humanitaires, lhpital, travers la pharmacie, essaye damliorer ltat
de la sant publique avec des soins de qualit. Raison pour laquelle il lui faut
sapprovisionner et stocker en nombres importants et diversifis. Pour ces raisons, la
pharmacie hospitalire se devise managrialement sur trois ples assurant la totalit des
processus. Ces ples sont le ple des dispositifs mdicaux, ple des mdicaments et le ple
des liquides.
Pour ne pas disperser notre attention sur lensemble des consommables, nous avons jugs
utile de porter notre tude sur le ple des dispositifs mdicaux, notamment les implantables
(DMI).
1. Pour quoi les DMI

Le choix des DMI comme champ de notre investigation na pas t fortuit. Ceci peut tre
justifi par le fait quils disposent dun ensemble de caractristiques qui leurs permettent
dtre la fois distingus des autres produits, et dont le comportement peut tre
reprsentatif par rapport aux autres produits.
Ceci revient dire quune telle rsolution du systme managrial de stock des DMI, peut
tre facilement applicables aux autres produits tels que les mdicaments.

82 Ces salles et la pharmacie de garde, sont approvisionnes par les magasins tous les lundis par une dotation
hebdomadaire, mais peuvent demander des supplments, si ncessaire, en cours de semaine. Les produits
chimiques, les films et produits de radiologie sont distribus directement aux services utilisateurs par les
magasins.

95
 a. Dfinition des DMI
Les DMI peuvent tre dfinis comme tout instrument, appareil, quipement, produit
lexception des produits dorigine humaine, ou autre article utilis seul ou en association, y
compris les accessoires et logiciels intervenant dans son fonctionnement, destin par un
fabricant tre utilis chez lhomme des fins de :
De diagnostic, prvention, contrle, traitement ou attnuation dune maladie.
De diagnostic, de contrle, de traitement ou compensation dune blessure ou dun
handicap.
Dtude, de remplacement ou de modification de lanatomie ou dun processus
physiologique.
De matrise de la conception.

b. Type des DMI

Lensemble des DMI, traits par la circulaire n7 du 19 fvrier 1997, sont rsums dans le
tableau suivant :
Tableau 28 : Types des dispositifs mdicaux (tableau adapt la circulaire n 07 du 17 fvrier 1997,
ministre de la sant)
Type des DMI Dfinitions
Dispositif invasif Cest le dispositif qui pntre partiellement ou entirement lintrieur du
corps, soit pour orifice du corps83, soir travers la surface du corps.
Dispositif Tout dispositif destin tre implantable dans le corps humain ou
implantable remplacer une surface pithliale ou la surface de lil grce une
intervention chirurgicale et demeurer en place aprs lintervention.
Instrument Instrument destin accomplir, sans tre raccord un dispositif mdical
chirurgical actif, un acte chirurgical tel que couper, forer scier, gratter, serrer retracer
rutilisable ou attacher et pouvant tre rutilis aprs avoir t soumis aux procdures
appropries.
DM actif Tout dispositif dont le fonctionnement dpend dune source dnergie
lectrique ou toute autre nergie outre que celle gnre directement par le
corps humain. On distingue les dispositifs actif implantables, mdical,
thrapeutique, de diagnostic
Systme Les vaisseaux suivants : artres pulmonaires, aorte ascendant, artres
circulatoire coronaires, artres carotide primitive et externe, artres crbrales, troc
central brachio-cphalique, sinus coronaire veine pulmonaire ; veine cave
suprieure, veine cave infrieure.
DM accessoire Tout article destin principalement un fabricant et visant tre utilis
avec un dispositif afin de permettre son utilisation conformment
lintention du fabricant.
2. Spcificit de DMI
Nous allons essayer de traiter travers ce point les caractristiques prendre en compte
pour le traitement de notre problmatique.

83
Tout ouverture naturelle du corps ainsi que la surface externe du globe oculaire (exemple : Stomie).

96
 a. Les spcificits organisationnelles
Les produits objets de stockage dans la pharmacie sont confis globalement un
professeur/ pharmacie chef, mais dont les responsabilits sont dlgues aux autres
pharmaciens selon les ples. ce niveau trois ples sont distingus (voir le paragraphe de la
pharmacie). Les DM, ont seuls un ple, compos de deux magasins, lun pour les DMC
(Dispositifs mdicaux communs) et les DMI. Le premier magasin se compose des casiers de
stockage et dune salle de distribution, pourtant le deuxime nous trouvons un magasin
mixte, o sont stocks les produits sont distribus et par la mme personne.
Pour les tches administratives, elles servent lensemble des ples et dont le rattachement
est au pharmacien chef.
Ceci peut tre rsum par lorganigramme du ple, qui malgr son absence nous avons y
tenter une prsentation laide du pharmacien chef de ple et le magasinier.
Figure 35 : Organigramme suppos du ple Dispositifs Mdicaux.

Pharmacien chef de ple

Comptables
Techniciens de saisie

Dispositifs mdicaux
Dispositifs mdicaux commun Files chirurgicaux
implantables

magasin mixte (un

seul magasinier et
Magasiniers Magasin mixte
distributeur en mme
temps)

Distributeurs

b. Spcificit techniques des DMI.

Nous pouvons rsumer dune manire synoptique les caractristiques des DM comme
suit :
Tableau 29 : les spcificits des Dispositifs implantables (dvelopp dans le cadre de l'tude).
Spcificits lies laceci sincarne dans le budget financier rserv aux dispositifs
gestion : mdicaux, qui peut arriver jusqu' 60% du budget de la pharmacie.
Ce qui explique leur complexit vis--vis de leur tenu et leur
gestion. Ainsi, sur le plan technique cela demande une matrise de
lensemble des nomenclatures malgr leur varit.
Spcificits lies aux sincarnent notamment dans les procdures dapprovisionnement

97
procdures : qui sinspirent du code des marchs publics. Celles-ci doivent tre
rigoureusement respectes.
Spcificits lies aux Les DM sont dune varit qui peut allez au del de complexit
produits : dans la mesure o on distingue les matriels mdico-
chirurgicaux, des matriels consommables et des matriels
fongibles
Spcificits lies aux Ces fournisseurs sont nombreux en phase des appels doffre, mais
fournisseurs : une fois le march est notifi, ils leur imposent de respecter le
code des marchs publics ce qui leurs permet davoir une marge de
manouvre trs importante pour la livraison, comme trs courte.

Section 2 : Mthodologie de recherche empirique

Si lpistmologie sintresse aux questions du QUOI de la connaissance, une
mthodologie, quant elle, sintresse aux pratiques, aux mthodes utilises pour
lacquisition de la connaissance, autrement dit le comment de la production de la
connaissance, o un ensemble de procdures et des rgles permettent au chercheur
dchafauder des thories (BEN AHMED, 2005, P.13).
Notre recherche se situera la croise de ces deux paradigmes positivisme et
constructivisme. Ainsi, nous allons prendre positions par rapport la mthodologie
hypothtico-dductive (qui suppose le dpart de la littrature pour arriver enfin au terrain)
et la mthodologie inductive (qui suppose le dpart du terrain pour construire la ralit).
Autrement dit, nous avons pris positions par rapport la logique adductive.
Ds lors, pour apprhender lobjet de recherche, nous avons utilis une combinaison de
trois lments, dabord ltude de cas comme stratgie de recherche (DAVID, 2004, P.3) ou
comme lappel COUTELLE, (2005, P.9) stratgie daccs lobjet de recherche, ensuite
lapproche qualitative pour le recueil des donnes et enfin la systmique pour lanalyse du
cas.
Nous tenons signaler que cette section nomme Mthodologie de recherche
empirique pour ne pas la confondre avec le paragraphe ddi la mthodologie de
recherche dans lintroduction gnrale, o nous avions trait le cadre mthodologique, que
son oprationnalisation soit faite travers cette prsente section.

Paragraphe 1. Choix mthodologiques : Stratgie et mthode de recherche

Wacheux (1996)84 distingue les stratgies daccs au rel des modes de recueil des
donnes, dans la mesure o il serait primordial pour le chercheur de savoir comment accder
lobjet de recherche avant de recueillir les donnes (COUTELLE, 2005, P.10).

84
Cit par (COUTELLE, 2005, P.8).

98
 A. Stratgie daccs lobjet de la recherche : ltude de cas unique
En cohrence avec notre cadre pistmologique de rfrence, notre design de recherche
vise donner une reprsentation de lorganisation, dans sa dynamique et son contexte
particuliers.
La stratgie daccs au rel retenue est celle de ltude de cas. Cette stratgie saccordait
avec notre approche abductive et permettait notre sens de restituer la complexit des
processus organisationnels.
Ainsi, ltude de cas peut tre dfinie comme une enqute empirique qui tudie un
phnomne contemporain dans son contexte de vie relle, quand les limites entre le
phnomne et son contexte ne sont pas vidents et dans lequel des sources dinformation
multiples sont utilises (YIN 1981 : cit par LARTIGAU, 2010, p 227)85.
CHATELIN, (2005,P.-16) son tour considre ltude de cas comme une stratgie de
recherche empirique adapte des questionnements sur les interactions plus ou moins
implicites lies un phnomne. Raison pour laquelle son oprationnalisation doit reposer
sur un choix sur un cas pertinent avec un potentiel illustratif intressant.
Aussi, ltude de cas nest pas proprement dite une mthode, mais une dmarche de nature
exploratoire, une stratgie de recherche qui se concentre sur la comprhension et la matrise
de la dynamique interne dans les environnements singuliers.
Ltude de cas peut tre unique ou multiple, pour ce qui est de notre travail de recherche,
nous intresserons au premier cas (unique) o les connaissances sont idiosyncratiques, avec
une multiplicit de regards jets sur le cas.
Comme nous lavons prsent ci-dessus, lobjectif final de toute recherche scientifique est
de faire avancer la pense humaine travers lavancement de la thorie, autrement dit par la
gnralisation des rsultats. dans ce sens, un long dbat controverse a t ouvert, entre de
nombreux partisans, notamment entre ceux qui estiment quelle ne donne pas lieu la
gnralisation, et que les thories peuvent tre chafaudes partir du cas unique, en
sappuyant sur son assimilation avec lexprimentation (Pondy et Mintroff, 1979), et entre
ceux qui voient que le cas unique est impropre la gnralisation, par le fait que les
connaissances produites sont idiosyncratiques.( Thitart et al, 2003, pp :214 ;215)86.
En final, nous tenons signaler que dans le cadre du cursus de formation de lcole
Nationale de Commerce et de Gestion, exigeant un stage de fin dtudes dune dure de trois

85
LARTIGAU J. (2010), le contrle de gestion l'heure des rformes hospitalires : une fonction en mutation?,
thse de doctorat prsente et soutenue publiquement l'universit MONTPELLIER 1 le 19 novembre 2010.
86
Thitart et al, (2003), Mthodologie de recherche en management, Edition Dunod, 2003.

99
mois, sanctionn par un Projet solutionnant ainsi une problmatique managriale,
notamment, en relation avec le contexte de stage. Ceci ne peut avoir lieu quavec ltude de
cas. Or, il devient clair que tous les candidats nont aucun solutione daccs au terrain que
par ltude de cas unique ou mono-site.
1. iObjectifs et postulats du cas uniques
Selon Yin, 1990, (cit par Thitart et al, P : 215), nous pouvons se servir de ltude dun
cas dans trois situations particulires. Primo la confirmation ou la remise en cause dune
thorie, voire mme la complter, secundo, lorsque le cas est extrme ou unique (raret du
phnomne) et tertio, pour rvler un phnomne qui nest pas rare mais inaccessible la
communaut scientifique.
Ainsi ltude de cas unique prsente une caractristique essentielle, nous permettant de
cartographier et de modliser lorganisation. En essayant travers, la restitution de la
complexit et den faire comprendre la dynamique de son volution, en faisant appel par
exemple la triangulation systmique. (LARTIGAU J., 2010).
Ainsi, selon (Wacheaux, 1996 : cit par LARTIGAU, 2010), lutilisation de ltude de cas
comme stratgie de recherche repose sur les postulats pistmologiques suivants :
La situation sociale se trouve dans le contexte (des causalits rcurrentes par des
tudes contextuelles) ;
Les dterminismes sociaux, ne sont pas des rsultats des causalits mais en fonction
dun contexte et une histoire spcifique ;
Enfin, les acteurs sont insubstituables.

2. Rles du chercheur dans ltude de cas

Le chercheur dans ltude de cas, comme dans les autres stratgies de recherche, peut
jouer diffrents rles :
Extrieur : ayant dj pris des donnes secondaires, sans aucun contact ni aucune
influence sur le terrain (notamment au dbut de stage)
Visiteur : dans le cas o le stagiaire se prsente aux diffrents services pour lexploration
de lorganisation pour des entretiens
3. Avantages et limites de ltude de cas
Indpendamment de la discipline, ltude de cas prsente des avantages et des limites.
Ceci tant donn, quhistoriquement est engendr par une dbat ayant lieu aux annes 1930,
entre lcole de Chicago, faisant de ltude de cas sa marque de fabrique ; et luniversit de
Columbia, revendiquant la supriorit de lenqute statistique, (HAMEL, 1997 : cit par
LARTIGAU, 2010, P 229).

100
 Les partisans de ltude de cas sont qualifis jadis d Orthodoxes , (des positivistes),
raison par laquelle, elle est reproche par le manque de rigueur sciatique, entravant la
promotion des lois explicatives et gnralisables.
Pourtant de nombreux avantages sont considrs donner ltude de cas une lgitimit,
ainsi, il semble clairement que ltude de cas est la plus opportune utiliser pour les
recherches dans les organisations publiques87. Ceci est dit notamment pour les hpitaux
publics, ajoutant au caractre public du managent, la masse de donnes et la complexit de la
structure, auxquelles, ltude de cas semble la plus pertinente.
Aussi, le cas est caractris par un souci de rendre compte la complexit de la ralit
dune situation selon diffrentes ongles de vue, en assurant ainsi une meilleure visibilit.
ne pas omettre, que ltude de cas est une stratgie de recherche, faisant appel des
mthodes de recherche, pour la collecte et lanalyse des rsultats. Ces mthodes peuvent tre
de trois types : qualitatives, quantifies ou ethnographique, avec la possibilit de la
combinaison dau moins deux entre elles. (Ce que JICK 1979 bptise La Triangulation). Mais
malgr la possibilit de ceci, les donnes qualitatives prennent la part du lion des
informations collectes sur le terrain.
Lensemble de ses particularits sont des gnratrices de la complexit, du fait quaucune
mthode nest parfaite, cet effet MINTZBERG (1979) prsente une analogie appele
Gteau Marbr , qui, nous semble parfait ces propos. Pour lui lorganisation est
traverse par des flux et des processus, comme les veines de gteau. (Comme le montre le
schma ci-aprs)
Figure 36: Le concept du gteau marbr de MINTZBERG 1979, P. 582-589.

partir de ce schma, nous constatons quun prlvement partiel des situations et des
informations du contexte ne peut que rendre la situation floue, du moment o le contraire
qui doit se passer. Ceci nous amnera entrer dans lorganisation et de comprendre son
fonctionnement et ses procdures, sans ignorer ses inter et intra relations. Ds lors ltude

87
53% des articles apparus sans les revues AAA journal, AOS journal EUROPEAN REVIEW, FAM et MAR,
taient bass sur des tdes de cas . (LARTIGAU J., 2010, P 229)

101
 de cas rpond en partie cette attente, dans la mesure o le paradigme constructiviste
(inductive) suppose le va et vient entre le cas et la littrature.
Finalement, Ltude de cas est en ralit en choix dun objet tudier plus quun choix
mthodologique (Stake, 1994, cit parDAVID, 2004, P). Il sagit dune stratgie de recherche
et, ce titre, ltude de cas traverse lensemble des mthodologies, ne serait-ce que parce que la
notion mme de cas se retrouve dans de nombreux domaines de la science et dans de
nombreuses approches mthodologiques (Coutelle, 2005, P.6).

B. Approches de recherche et danalyse sur le terrain

Aprs avoir annonc le choix de la stratgie daccs au terrain voire ltude de cas, nous
allons essayer de prsenter, mme brivement la justification des outils danalyse de ce
terrain, savoir dabord lapproche systmique comme outil danalyse et la mthode
qualitative comme outil de recueil des donnes manant du terrain.
1. Approches danalyse : approche systmique et approche processuelle
La logistique hospitalire est complexe et fait intervenir de nombreux acteurs (DI
Martinelly et All, 2005, PP. 4). Avant de procder une telle analyse et une telle
optimisation dune organisation complexe, il convient de comprendre le mcanisme de
fonctionnement (DI Martinelly et All, 2005). Do la ncessit de favoriser une approche
danalyse et de modlisation bien adapte la reprsentation et la communication du
fonctionnement du systme rel, avec la prcision des logiques dinteractions entre les
diffrents acteurs autour dactions et doprations.
Pour y arriver, nous avons opt pour deux approches combines, lapproche par processus
pour modliser les processus de lactivit pharmaceutique, pour enfin, lensemble de ces
processus seront, mis en cohrence tel point un systme sera tabli. Ainsi, nous avons un
systme
Figurepharmacie compos
37 : Le systme est un dun ensemble
ensemble de processus
de processus en interaction.
en interaction (confectionn par nous mme).

Inputs

Processu Processus Processus Processu Processu

s s s

Systme Outputs

a. Approche processuelle
Nous concevons le processus comme dfini dans les normes ISO 8402 (AFNOR 1994) et
ISO 9004 (AFNOR 1993), autrement dit, comme un ensemble de moyens et dactivits lis
qui transforment des lments entrants en des lments sortants. Ces moyens peuvent

102
inclure le personnel, les quipements, les techniques et les mthodes . Lapproche processus
favorise une description du fonctionnement en termes concerts et donne une vision
transversale de lentit avec la dtermination des responsabilits au sein des diffrents
processus.
Pour la modlisation des processus de la pharmacie, nous avons opt dans un premier
temps une description tabulaire du fonctionnement du processus, qui par la suite, travers
les mmes tableaux, un renoi sur lannexe du logigramme du processus. Cette prsentation
simple lavantage dtre comprhensible par un maximum de personnes impliques dans les
processus.
Si nous avons opt pour cette mthode de prsentation, cest par ce que nous avons
constat un manque doutils de modlisation spcifiquement adapts lhpital, ainsi que
linvestissement norme en temps exigs par les autres outils (HML par exemple).
Ces reprsentations par logigrammes identifient les acteurs intervenants, les moyens, les
produits et les actions ainsi que la logique et la chronologie selon laquelle ces actions se
succdent.

b. Approche systmique
Entre lensemble des approches de recherche possibles, nous avons support lapproche
systmique, qui, par rapport aux mthodes traditionnelles, ne sintresse pas aux
composantes du systme mais aux liens de causalit entre ses composantes.
En effet, certaines proprits du systme ne peuvent tre traites de faon satisfaisante
que dans leur globalit, tenant compte de lensemble des caractristiques visant savoir
comment les parties interagissent entre elles. La thorie des systmes est donc une faon de
dcrire la ralit observe en tablissant des liens logiques entre les facteurs.
En thories des organisations, lapproche systmique considre lorganisation comme un
ensemble dlments relis par des oprations (DIEMER-A 2007, P., cit par GALLOUJ,
2010, P.67).
Dans le cadre de notre recherche sur lhpital comme organisation hyper complexe,
lapproche systmique apparat la plus adquate en configurer une prsentation. Au del de
rductionnisme, nous considrons que les relations entre les acteurs de lhpital sont dues
aux interactions existantes entre eux, et non pas la seule spcificit dune variable ou dun
facteur.
Dans cet angle de vue, le management hospitalier est vu comme le rsultat dun systme
compos dlments interagissant, mais dont le contrle na pas permis au systme dviter
de transiter vers la performance (AFIRI, 1999). Ainsi, lhpital comme systme, peut tre li

103
 quatre conditions : condition de but, condition daction, condition de modlisation et
condition dobservabilit.
2. Mthode de recherche : mthode qualitatives
Dans le cadre de notre recherche, lapproche qualitative nous semble la mieux place pour
rpondre notre question de recherche, cela revient notamment au contexte, natures de
donnes et laccs linformation. En effet nous allons essayer de mener une prsentation de
ce sous paragraphe sous forme de trois points : le quoi de lapproche, ses avantages et ses
inconvnients.
Subsquemment, Pour Miles et Huberman (1991)88, la mthode qualitative est celle base
sur des donnes qualitatives, c'est--dire des donnes qui se prsentent sous forme de mots,
plutt que de chiffres. Evrard et al.89, suppose que les donnes qualitatives correspondent
des variables mesures sur des chelles nominales et ordinales (c'est--dire non mtriques).
Dans la mme logique. La mthode qualitative, qui peut maner d'une orientation, est une
dmarche exploratoire, caractristique de la construction thorique, o une grande partie la
teneur de ce que l'on veut mettre jour est ignore.
La subjectivit du chercheur prenne une ampleur importante dans la mthode
qualitative, o (Selon Erickson, 1989)90, la caractristique majeure de l'enqute qualitative
rside dans la mise en uvre de l'interprtation. Cette interprtation ne doit pas tre celle
des individus qui sont tudis. Ce positionnement de l'approche qualitative s'apparente aux
prceptes des tenants de l'interactionnisme symbolique91 qui considrent que l'authentique
connaissance sociologique nous est livre dans le point de vue des acteurs, quel que soit
l'objet de l'tude, puisque c'est travers le sens qu'ils assignent aux objets, aux situations,
aux symboles qui les entourent que les acteurs fabriquent leur monde social 92.

88 Miles, A. M. &Huberman, A. M. Analyse des donnes qualitatives : Recueil de nouvelles mthodes

Bruxelles, De Boeck, 1991, p.31 ; cit par BAUMARD P. Avec IBERT J., Quelles approches avec quelles
donnes ?, Chapitre IV in : R.A. Thitart (Ed), Mthodologie de la recherche en gestion, Nathan, 1998, p.9.
89
Evrard et al. Market. tudes et recherches en marketing, Paris : Nathan. 1993, p.35 ; cit par BAUMARD P.
Avec IBERT J., Quelles approches avec quelles donnes ?, Chapitre IV in : R.A. Thitart (2003), Mthodologie
de la recherche en management, Nathan,, p.95.
90
Erickson, F. "Qualitative methods in research on teaching". in M. Wittrock (Ed.), Handbook of
research on teaching, New-York : Macmillan, 1986, pp. 119-161; cit par BAUMARD P. Avec IBERT J. Ibid.
p.13.
91
L'expression interactionnisme symbolique dsigne globalement un courant sociologique d'origine
amricaine fond sur l'ide que la socit est le produit des interactions entre les individus.
92
Coulon A. Lethno-mthodologie. Coll. Que sais-je? Paris : Presses Universitaires de France, 1987, p.11 ; cit
par BAUMARD P. IBERT J., op. cit. p.13.

104
 L'approche qualitative ne limite pas l'interprtation l'identification des variables, au
dveloppement d'instruments de collecte de donnes et l'analyse pour tablir des rsultats.
Il s'agit plutt pour nous de nous positionner comme interprte du terrain tudi.
Cette brve prsentation de l'approche qualitative permet de justifier le choix de cette
mthode pour notre tude ; les donnes que nous avons prvu d'tudier sont des donnes
nominales et ordinales, et donc qualitatives.

Paragraphe 2. La collecte et le traitement des donnes

De nombreuses mthodes sont la disposition des chercheurs pour lanalyse des donnes
qualitatives, pourtant lensemble de ces analyses visent nanmoins trois objectifs : faire
ressortir les principaux thmes de lanalyse, les catgoriser de manire descriptive ou
causale et enfin tablir le lien avec la thorie. Ces trois lments sont les principes
essentiels connatre avant toute analyse qualitative (COUTELLE, 2005, P.16-17).

A. La collecte des donnes

Ltude de cas est une stratgie de recherche se focalisant notamment sur lapproche
qualitative de recueil dinformations, (malgr la possibilit de jumelage avec lapproche
quantitative), leurs utilit est lexploration.
Notre emploi de lapproche qualitative a t privilgi dans la mesure o elle rpond
amplement notre positionnement pistmologique. Qui, grce elle, notre question de
recherche a t enrichie tout au long du processus de recherche, ce qui a donn lieu
lmergence de nouvelles problmatiques.
La stratgie de ltude de cas fait appel de nombreuses techniques de collecte
dinformation (yin 2003), nous nous sommes servis de quatre mthodes.
1. Les sources documentaires
Les sources documentaires peuvent tre clates en deux sous catgories les sources
proprement dite documentaire et les archives. (YIN, 2003), malgr cette distinction, nous
prfrons le rangement de ces deux modes de collecte dans une seule catgorie, auxquelles
nous avons donn le nom de sources documentaires pour raison de la raret des
documents crits. Raison pour laquelle une grande partie des informations recueillies sont de
transmises par voie orale. Ceci pour deux raisons essentielles :
Tableau 30 : Les diffrentes sources documentaires possibles pour une tude documentaire.

Origine Catgorie Provenance

Organisationnelle Rapports annuels de lunit dinformation,
Compte rendu de runion, fiches, documents de
Interne formation, journal interne, notes de service,
rapport daudit interne.

105
l'organisation Personnelle Agendas, notes en runion, mmo, lettre travail
prparatoire, rflexion personnelle

Juridique Loi et rglement, dcret, circulaires, droit de la

sant.
Externe Journalistique Journal professionnel, interview et discours du
l'organisation dirigeant, annonce
Administrative Rapport officiel, suivi des administrations, contrle et
audit externe, (rapports des cabinets daudit externe
ou de la cours des comptes) thses, mmoires effectus
au niveau de lhpital (notamment ceux de lINAS,
INA, FSJES AG dal Rabat)
Dabord la proximit physique des acteurs, dans la mesure o la grandes parties de
dcisions prise au quotidien passe par des rencontres face face ainsi que la faible
contribution du systme dinformation au niveau de lhpital.
Et par la suite, linsuffisance relatives de ressource humaines ddies aux tches de
gestion (4 pharmaciennes). Ainsi que le manque de temps, et lurgence des problmes
traiter favorisant la rsolution directe, sans recourir lcrit.

Les sources documentaires utilises dans le cadre de notre travail de recherche sont
rsums dans le tableau suivant :
2. Lobservation
Lobservation selon YIN (2003), peut tre participante ou directe. Comme nous lavons
fait pour le cas des sources documentaires, nous le ferons pour lobservation, en essayant de
les regrouper dans ce que nous appelons lobservation, pour raison de non spcification de la
nature de lobservation lors du droulement du processus de la recherche.
Ainsi, lobservation peut avoir plusieurs finalits, parmi nous citons (Journe B., 2008, P.
146-155) :
Observer pour tester des hypothses
Observer pour produire de nouvelles hypothses ;
Observer pour enrichir la collecte des donnes primaires ; (au del des entretiens,
pour viter le biais de reconstruction postriori, observer pour contextualit les
donnes)
Observer pour dcrire et comprendre ce qui mal connu.

Ds lors, lobservation a une place considrable dans notre design de recherche en tant
quapport complmentaire aux donnes documentaires et aux entretiens.
Ces observations taient de deux types, assistes notamment la pharmacienne du ple
DMI, le magasinier, par lauditeur interne ou mme par un agent de service, ou individuelle,

106
dans lesquelles nous avions pris le temps dobserver la ralit dcrite au niveau des
entretiens ou au niveau des documents consults.
Il convient signaler une condition importante pour pouvoir se livrer lobservation : la
confiance accord au stagiaire. Ce qui exige beaucoup de diplomatie de notre part, car il
dpend du bon plaisir de ceux quils sont sens dobserver (dcideurs locaux).un atout a
contribu grandement la facilit de laccs au terrain et linformation, celui consistant se
faire comme un partie de la famille hospitalire, ce qui na pas t facile pour un tudiant au
dbut de son exprience face des Hommes de mentalit hospitalire. La russite de cette
tapes naurait avoir lieu sans laide, du chef de service valuation de la performance, qui
sest engag dans la prparation dune note signe par le mdecin chef, favorisant laccs
trois services (pharmacie, approvisionnement et gestion de stock), et laide de lauditeur
interne, ayant lhospitalit et lamabilit de nous accompagner durant toutes les tapes du
stages, ce qui nous a pargn beaucoup defforts, voire mme dans la fourniture des archives.
3. Lentretien
YIN (2003) considre lentretien comme une source dinformation fondamentale dans la
collecte des donnes dans le cadre de ltude de cas. Aussi, dans notre dmarche de collecte
les entretiens occupent une place prpondrante.
Dans cette logique, les entretiens, que nous avons mens auprs des responsables de
lhpital, sont en fait des conversations guides, o on prconisait linterrogation dune
manire fluide et dcramponne. Dans la plus part du temps, les entretiens sont donc plutt
de type libre ou non directifs tantt, et tantt directifs (individuels ou groupaux.) en fonction
de lobjectif, en permettant une favorisation de lmergence des parles libres dans lesquelles
les interviews sont encourags sexprimer en dveloppant ainsi, un discours en
profondeur, en empathie et sans prjugs. Comme le souligne (Crozier et Freiberg 1977,
p.458)93, lentretien ne doit pas se limiter aux faits, les opinions et les perceptions des
individus ont aussi leur importance.
Ce processus structur dinterviews, se ralise sur la base dun guide dentretien 94 en face-
face dans le bureau de chaque rpondant, mais la plupart des cas ils se droulaient aprs les
heures de travail dune faon groupale runissant tous les acteurs concerns (pharmaciens
(responsables des ples, magasiniers, agents de services, responsables march). Ainsi, le
schma gnral dlaboration de ce guide nous a servi de base comme une feuille de route
pour llaboration de notre cadre danalyse.

93
Crozier et Friedberg, (1977), lacteur et le systme, ED cueil.
94
Voir ce propos, la premire version du guide dentretien en Annexe.

107
 B. Traitement des donnes
1. Traitement des sources documentaires et des observations
La mthode retenue est lanalyse du contenu pour le traitement de donnes collectes.
Nous avons donc analys le contenu de tous les documents internes et les rapports d'audit
que nous avons exploit dans le cadre de cette tude et les propos recueillis lors des
observations avec les auditeurs et les acteurs de la pharmacie de la douane. Ainsi, cette
analyse a t effectue en structurant linterprtation des rsultats au fur et mesure, en
fonction dune confrontation entre la revue de la littrature et les donnes collectes.
2. Traitement des entretiens
Les traitements et les analyses employes visent trois objectifs : faire ressortir les
principaux thmes de lanalyse, les catgoriser de manire descriptive ou causale et enfin
tablir le lien avec la thorie.

a. Lanalyse thmatique
Lanalyse thmatique est la premire phase de lanalyse qualitative : elle fait intervenir
des procds de rduction des donnes. (Appele aussi dlimitation du thme ou codification)
(Coutelle, 2005, P.17). Ds lors, la thmatisation est la transposition dun corpus de donnes
en un certain nombre de thmes reprsentatifs du contenu analys et ce en rapport avec
lorientation de la recherche.
Le choix du thme est une tape cruciale dans le processus de recherche. Quel thme,
parmi une panoplie, choisir ? Est ce un mot, une phrase, un paragraphe ? Pour y faire, une
unit danalyse heuristique est prise ; ainsi, elle consiste aider au dveloppement dune
comprhension ou une action entreprendre.

b. La catgorisation
La catgorisation est un outil puissant et flexible qui permet la liaison entre lanalyse
thmatique. On peut la dfinir comme une production textuelle sous la forme dune brve
expression et permettant de dnommer un phnomne perceptible travers une lecture
conceptuelle dun matriau de recherche (Paill et Mucchielli, 2003, cit par Coutelle, 2005,
P.17)
Les caractristiques dune catgorie peuvent tre dtailles ainsi, dabord, elle doit
articuler le sens des reprsentations, des vcus et des vnements consigns, avec une
matrise de lensemble du corpus, pour pouvoir mettre tous en relation. Ensuite, elle doit
reposer sur lide de pouvoir simplifier une ralit en plusieurs formules suffisamment

108
vocatrices, et finalement elle doit faire lobjet de tous les lments de ltude, mme les
verbatims dentretiens et les notes dobservation.

c. Traitement des entretiens

Le traitement des entretiens se base sur le principe de contextualisation-
dcontextualisation, consistant selon (Deschenaux et Bourdon, 2005 : cit par LARTIGAU,
(2010), P : 245) la sortie de son contexte un extrait du texte afin de le rendre
smantiquement indpendant, dans le but de crer des catgories ou des thmes regroupant
tous les extraits traitant un sujet en particulier, par la suite une amalgame de codes et de
catgories pralables dcontextualiss pour en faire un tout intelligible de sens.
Aprs chaque entretien, on sen sortit avec un verbatim, ce dernier fera lobjet danalyse
selon les items (exploration de lorganisation, contrle interne, gestion de stocks, contrle de
gestion et audit des stocks).
Pour conclure cette section nous pouvons sinterroger sur la question relative la validit
de la mthodologie adapte, raison pour laquelle plusieurs critres sont retenus pour aider
valider des mthodes qualitatives. Ils sont recenss dans le tableau suivant :
Tableau 31 : Critres de validit de la mthodologie de travail. (Adapt COUTELLE, 2005, P.19)
Critres Dfinition Stratgies
Crdibilit Dsigne le degr de concordance et Prsence prolonge du chercheur
(validit dassentiment qui stablit entre le Recherche de saturation
interne) sens donn par le chercheur et sa Validation par les rpondants
plausibilit et sa pertinence par (entretien de contrle)
rapport au phnomne tudi
Fiabilit Sassurer de largumentation logique Construire une chane de preuve
(fidlit) fonde des rsultats Rflexivit du chercheur qui
explicite ses prsupposs
pistmologiques, son cadre
conceptuel
Triangulation des donnes
Transmissibilit Gnralisation thorique et non pas Identification exhaustive des
(validit statistique donnes
externe) Rplication des propositions contextuelles pour estimer la
dautres cas parent des contextes

109
Conclusion du chapitre 2
En vertu de chapitre nous avons expos simultanment le contexte de notre tude dans
une premire section. Dans la deuxime section nous avons prsent la mthodologie de
recherche empirique.
Concernant le contexte nous lavons prsent selon un angle de vue systmique, tenant
compte de lensemble des entits ayant des contributions, de prs ou de loin, la
formalisation de lactivit de la pharmacie hospitalire. En partant du systme de sant
gnral, passant par le Centre Hospitalier universitaire, qui son tour compos de dix
hpitaux, le plus important et le plus ancien est lhpital IBN SINA, o notre stage a eu lieu.
lintrieur dudit hpital, comme sil est impossible de toucher lamplitude des
composantes par la complexit du systme et de son management, nous avons orient notre
choix, aprs avoir visit lensemble des composantes, sur la pharmacie hospitalire. Ceci peut
tre expliqu par le fait quil sagit dune composante trs originelle et trs fertile la
recherche, dans la mesure o deux types de fonctions lui sont attribus. Il sagit des
fonctions professionnelles (relatives la sant et aux prestations de soins) et une fonction
managriale rsume en la gestion des Hommes et des stocks, notamment.
Ainsi, par la diversit et la complexit des produits grs au niveau de la pharmacie, nous
avons constat que chaque type de produits a t regroup dans un ple, ce qui donn lieu
trois ples distincts, sur la tte de chacun il y a un pharmacien superviseur. Parmi les trois
ples nous avons choisi, comme terrain effectif lapplication de nos rsultats, le ple des
dispositifs mdicaux, particulirement le ple des DMI. Pour raison des particularits
intrinsques des produits et de leurs modes de gestion en stock.
Quant la section rserve la mthodologie, nous lavons appel mthodologie de
recherche empirique pour viter toute confusion avec la mthodologie nonce au niveau de
lintroduction. Ainsi, notre design de recherche nous amne proposer un niveau danalyse.
Ce dernier a pour objectif de rinterprter les rsultats obtenus la lumire des thories et
des approches que nous avons exposes dans les chapitres prcdents. La construction de
cette mta-analyse est en cohrence avec lorientation abductive de notre recherche.
Aussi, notre cadre pistmologique sexplique par la difficult de formulation de la
problmatique et danalyse des phnomnes managriaux. Les raisons qui nous ont conduits
se positionner par rapport la posture abductive et dune stratgie de recherche fonde
sur ltude de cas mono-site, pourraient se rsumer finalement par un seul mot : la
complexit. La mise en uvre des amliorations au niveau de la gestion-la tenue de stock, le
contrle interne et de gestion dans une organisation publique est un systme complexe dans

110
lequel les facteurs comportementaux et les relations entre les interfaces du systme tiennent
une place majeure. Il ntait pas envisageable pour nous de les rduire des variables
abstraites et des modles simples. Ces facteurs comportementaux et ses liaisons existent
dans toute organisation, y compris dans celles qui se prtendent les plus rationnelles, mais
dans le cas de lhpital, et particulirement la pharmacie de ce dernier, ils sont vritablement
prgnants. Ltude de cas nous a donc sembl la stratgie de recherche la mieux adapte
restituer la vraie vie de lorganisation, avec toute sa richesse humaine et ce, malgr toutes les
difficults de perception et dinterprtation de la ralit, en vue de dtruire tous prjugs et
toutes opinions non fonds. En somme, notre objectif tait de faire apparatre les systmes
en chair et en os .
Enfin, nous allons pouvoir juger de la pertinence de notre stratgie de recherche en
examinant prcisment les rsultats de notre enqute de terrain dans le chapitre suivant

111
TROISIME CHAPITRE : DISCUSSION DES RSULTATS

Les apports, ainsi que les limites des travaux thoriques ont videmment influenc nos
choix mthodologiques. Nanmoins, ces choix pariaient comme le fruit dune multitude de
paramtres incarns dans la position paradigmatique, la complexit du phnomne tudi,
celle de la diversit de thmes traits, ainsi que les mthodes daccs au terrain.
Dans cette logique nous tenons rappeler que pour rsoudre notre problmatique nous
avons interpell lapproche systmique combine lapproche processuelle. Celles-ci
donneront comme rsultats des systmes composs dun ensemble de processus en
interaction autour dune finalit. Or lapproche systmique nest pas une nouvelle science, ni
mme une nouvelle discipline, cest un point de vue originelle de la ralit. Ainsi, sur le plan
thorique la systmique est non pas un schma linaire avec des relations univoques de cause
effet, mais une vision orchestrale et globale des changes effectus, et sur le plan
pratique la systmique est une mthodologie de changement qui se focalise moins sur le
contenu que sur le contexte pour permettre llaboration des techniques nouvelles de voir le
monde.
Si nous avons commenc lanalyse par le systme de sant en gnral, qui se compose
dun ensemble de sous-systmes (hpitaux) en interaction. Parmi, un sous-systme a t
choisi, celui du CHU IBN SINA qui, par la suite, sera aussi ncessaire de le voir comme un
systme compos dun ensemble de services. ce niveau le doigt sera mis sur la pharmacie
comme terrain effectif de recherche.
La systmatisation de la pharmacie se caractrise par des frontires externes avec
lenvironnement (ministre de sant, CHIS, fournisseur), et des frontires internes qui
sparent le leadership du reste du systme. Ceci se caractrise aussi par des processus
dactivits, des relations extrieures et de dynamique interne du groupe dont la rgulation se
fait par linformation, la formation, la consultation, la concertation, la considration, la
rcompense, la dlgation, lamlioration des conditions de travail et par la passivit.
Dans cette mesure, notre raisonnement mthodologique jumel avec lapproche supporte
se base sur deux axes. Le premier concerne lexploration du terrain, dont lobjectif est de
connatre le terrain et son fonctionnement, pour enfin en sortir les lments dinsuffisances,

112
lesquelles seront pallies par le deuxime axe, dont le but est de chercher des solutions
possibles.
Ce chapitre sera trait de telle faon rserver la prsentation des rsultats de notre
tude, selon deux sections. La premire section va essayer de traiter les lments qui peuvent
converger vers une amlioration des dispositifs de gestion de stocks des DMI. La deuxime
section va essayer de donner une configuration du systme de contrle que nous avons conu
dans le but de renforcer les dispositifs de gestion amliors.

Section 1 : Vers une amlioration des dispositifs de gestion du stock des DMI

En revenant au phnomne managrial objet de notre recherche, voire la manire avec

laquelle les DMI sont grs au niveau de la pharmacie de lhpital IBN SINA, susceptible
dtre gnralis dabord sur les autres produits de la sant la pharmacie IBN SINA, et plus
globalement pour les pharmacies des autres hpitaux. lgard de lapproche systmique il
nexiste pas une ralit directement accessible par le chercheur mais plutt une
reprsentation globale qui apparat au fur et mesure du processus de la recherche.
Il sagit dun phnomne complexe qui nous a contraint dattaquer le terrain par une
rflexion et une argumentation dans laquelle nous tions amen emprunter et mixer des
lments du positivisme et du constructivisme, en concertation avec lapproche systmique,
afin darriver une reprsentation cohrente de la ralit tudie. Celle-ci nous permettra
dabord de systmatiser la pharmacie comme un ensemble de processus en interaction.
Ensuite, il ya lieu de dcrire le fonctionnement du dit systme. En fin analyser les points
critiques en matire de gestion et de tenue de stocks.
En outre, il est aujourdhui ncessaire de structurer le processus de dcision en associant
troitement lensemble des acteurs ayant un lien avec la gestion de la pharmacie, regroupant
ainsi des sous ensembles ayant des rles dinitiative, des rles de coordination/ contrle et
des rles de mise en uvre/ proposition.

Paragraphe 1. Identification de lexistant : schmatisation du

fonctionnement du systme pharmacie

Dans le cadre de ce paragraphe nous allons reprer les processus de fonctionnement de la

pharmacie, ainsi que leur fonctionnement, en matire de gestion et de tenue de stock. ce
niveau, trois grands processus sont reprs voire, la slection/rception, le stockage et la
distribution.

113
Figure 38 : Rcapitulatifs des processus de lactivit de la pharmacie IBN SINA (confectionn par nous
mme).

Selection des Rception des Stockage des Distribution

besoins livraisons produits Distribution globale
Slection des besoins Prparation de la Stockage Distribution
Quantification des rception Gestion des ruptures nominative
besoins Rceprion Gestion de stocks Suivi des
Suivi des Contrle de la morts. consommations.
approvisionnements conformit technique Gestion des
de a rception premptions
Gestion des prts et
des transfert

A. La slection et la rception des livraisons

Ce processus se compose de trois sous processus : la slection des besoins en DMI et leur
quantification et La rception des livraisons.
1. Le processus de slection des besoins en DMI et leurs quantifications
Les dispositifs mdicaux, les mdicaments ainsi que dautres consommables, notamment
ceux qualifis de vitaux, doivent tre disponibles en stock pour ne pas entraver le
fonctionnement de lhpital. Lvaluation des besoins en produits pharmaceutiques des
patients hospitalisables est le premier lment la mise en place dune gestion rationnelle de
la pharmacie.

a. La slection des consommables

Les besoins hospitaliers sont de trois types : besoins prvisibles (dont la consommation
est stable), les besoins imprvisibles (dispositifs mdicaux marqu CE), et les besoins
urgents (en cas de dfaillance de titulaire dun march).
Le pharmacien hospitalier est en mesure de fournir des listes de lensemble des
consommables, qui seront envoyes aux utilisateurs, procder la slection des mdicaments
et des dispositifs mdicaux. Ainsi, par le respect de lindpendance professionnelle des
prescriptions hospitalire, la slection doit tre faite en concertation avec les instances ad-
hoc (le CMDM notamment)95.

95
Vers le dbut du mois doctobre de chaque anne budgtaire, le chef de service des affaires gnrales
communique au pharmacien de lhpital et chaque service clinique lenveloppe budgtaire accorde au titre de
lanne suivante, le pharmacien avise les chefs de services clinique de la liste des consommable. Par la suite les
chef des services en collaborateur avec les mdecins procdent slection des produits en fonction de
pathologies rencontres, les malades, le cot des produit et le budget.

114
 Ceci admet le choix dun ensemble de marques partir dune offre abondante des
consommables pouvant figurant sur les listes suivantes : La liste locale, la liste nationale des
mdicaments et des DMI essentiels non vitaux, la liste nationale des mdicaments et des
DM essentiels vitaux, liste de lOMC, liste des mdicaments et DM enregistrs (au niveau
national et au niveau mondial) et les mdicaments et les DM au niveau mondial.
Les slections sont en fonction dun ensemble de critres prcis ; voire les critres
gnraux (comme : la place du consommable dans la stratgie thrapeutique de la sant
publique et la prvalence des malades dans le milieu professionnel de sant) et les critres
spcifiques de type pharmaco-thrapeutiques96.
Au del des critres techniques, la slection doit prendre en compte les risques derreurs
potentiels lis la scurit des produits, tels que leffet des acquisitions sur les cots de
stockage, effet sur la quantification des besoins et leffet sur lusage du produit.

b. La quantification des besoins

Aprs avoir slectionn les consommables, il y a lieu de les quantifier. ce niveau
lvolution se fait par les mthodes dvaluation suivantes :
valuation base sur les services : en fonction des besoins des services.
valuation base sur la consommation : en fonctions des consommations prcdente.

Les besoins quantifis sont mis la pharmacie de lhpital pour les vrifier et les
regrouper sur des liasses de commandes valids obligatoirement par la CMDM. Les dites
liasses sont transmises au service Approvisionnement pour le lancement de lappel doffre
des marchs.

c. Le suivi des approvisionnements

Les demandes de services sont centralises dans une fiche de commande ou fiches de
prvision. Qui sont renvoyes au pharmacien, avec les avis dappels doffres par le service
approvisionnement. Ce qui donnera lieu une inscription sur le tableau de suivi des marchs.
Une fois les lots sont attribus et le march est notifi, le pharmacien labore le un
rcapitulatif du march97. Si les lots ne sont pas attribus le responsable de stock vrifie ce
que le march objet de lachat de larticle est sold, si oui la procdure de gestion de rupture
se dclenchera, si non, il y a lieu de dclencher la procdure de prt intra-extra CH.

96
Donnes pharmacologiques de chaque produit, les besoins spcifiques de certains patient et les
recommandations des professeurs, les caractristiques pharmaco-techniques du produits, les donnes
conomiques- cot /utilit- et les donnes politiques le bon usage-), sans omettre un critre sine qua non,
sagissant de lenveloppe budgtaire (lettre de cadrage
97
Pour chaque march on labore un rcapitulatif regroupant les articles objet du march.

115
 2. Le processus de rception
Bien quil sagisse dun vnement frquent, la rception dune commande de produits
destins la pharmacie ne doit jamais tre considre comme un vnement banal. Il faut lui
accorder une attention particulire ainsi que procder ses tches mthodiquement98. Car la
grande partie de lactivit de lhpital repose sur un approvisionnement correct, prenne et
de qualit. Cette tape du cycle logistique est sous la responsabilit du pharmacien, qui
tablit des liens avec dautres services de la logistique, mme en absence dun service
proprement dit service logistique.
Ce processus de rception peut tre dcortiqu en trois sous processus : prparation de la
rception, rception et conformit de la rception.

a. Prparation de la rception
Le service approvisionnement, comme nous lavons stipul ci-dessus, envoie une copie de
march notifi au ple concern de la pharmacie. Qui se charge, dans les cas urgents, de
prendre contact par tlphone et par courrier avec le fournisseur99. Pourtant dans le cadre
normal le pharmacien tablit un calendrier de livraison obligeant le fournisseur respecter
ces dates.
Par la suite il ya lieu damnager le lieu de rception et de stockages les plus adapts,
Aprs, tout en prenant en compte des conditions spcifiques de stockage (CSS).

b. La rception
Les colis expdis par le fournisseur doit tre accompagn dun bon de livraison, qui, une
fois les articles sont reus, sera compar, par le responsable de la rception100, avec un bon de
commande, ces deux documents sont dans lobligation dtre exactement conformes (mme
les fautes dorthographe, elles doivent tre recopies exactement).
Si les informations vrifies sont conformes, il y a lieu lapprobation du BL par le
responsable de commission pour la dclaration de la rception, et lenvoyer par la suite au
responsable gestion de stock. Pourtant la commande sera refuse si le BC nest pas
conformes avec le BL. A ce niveau le responsable de la rception garde une copie du BL de
larticle refus comme justificatif.

98
Daprs la pharmacienne chef du ple DM.
99
En fonction du fournisseur et du type de march, dans la mesure o le code des marchs publics donne au
fournisseur des marges de manuvres qui, tantt lui permettent den bnficier, et tantt den avoir des
dilemmes.
100
Magasinier, ou responsable dun service clinique ou mdicaux-techniques

116
 c. Contrle de la conformit technique de la rception.
Ltape qui suit la vrification de la conformit du BL par rapport au BC est celle de
lenvoie de la dclaration de la rception au pharmacien du ple, qui prend la charge de
convoquer une commission de conformit (gnralement le chef de service concern par le
DM), pour signer la conformit technique de larticle avec les dispositifs des marchs. Cette
convocation se fait dans un dlai de 24h.
Le produit est considr conforme, l o la commission de conformit approuve par
signature du PV attach une dclaration de la conformit. Pourtant, la non-conformit doit
tre justifie par la commission via un PV, qui donnera au pharmacien le feu vert de ne pas
accepter la rception, avec un bon de retour sign par ce dernier.
Paralllement le comptable du ple tablit sur la base de ce PV, un bon de rception avec
lensemble des anomalies inhrentes la rception comme le cas o le BL doit tre refait, ou
lorsquil y a une obligation dun bulletin danalyse ou une lettre dengagement (notamment
dans le cas des produits date de rupture prochaine.) Enfin le service Approvisionnement est
en mesure de recevoir le BL pour complter la procdure du march. (le mme document
doit aussi tre envoy la direction de lhpital).

B. Le stockage et la distribution
La figure ci-dessus, explique le comment du fonctionnement de ce processus.
1. Le processus Stockage
Figure 39: Processus de stockage des DM

117
 a. Stockage de produits

Daprs les documents que nous avons consults, le stockage des mdicaments doit tre
fait de manire viter toute dtrioration des produits et de permettre lcoulement avant
la premption, le classement doit tre fait par ordre alphabtique. Une main courante des
entres par des sorties doit tre jour et le principe de FIFO doit tre respect101 .
La gestion de la pharmacie hospitalire est confie un pharmacien expriment, pour
garder lquilibre du fonctionnement par des rgles habituelles et informelles (ministre de
la sant).
Lutilisation des locaux se fait en fonction des produits stocker, dont lentreposage ne
suit aucune logique de classification, hormis la distinction entre les grandes familles de
produits (DMC ou DMI), dans un mme lieu de stockage sous la responsabilit dun seul
agent. Ds lors ce dernier, en labsence de textes, de guides mthodologique, de bonnes
pratiques et de codification, se prend ranger les produits selon sa guise, reposant sur sa
capacit de mmorisation des emplacements gographiques.
Il convient de constater que les locaux de stockage des DM, linstar des autres locaux de
la pharmacie, ne sont nullement pas adquats un tel stockage, pour leur anciennet ainsi
que labsence des services lmentaires la gestion, au stockage ou mme au fonctionnement
normal de lentit. Ceci nuit au rendement du personnel et loptimisation de lespace.

b. Gestion des ruptures

La gestion des ruptures au niveau de la pharmacie consiste suivre les articles en proche
rupture. Subsquemment, le pilotage de la gestion de stock se fait par la consultation
rgulire de lapplication par le pharmacien, en utilisant son intuition, son exprience et sa
capacit mmoriser. Pour chaque consultation102, il convient de calculer la dure de vie103.
Le pharmacien alerte la rupture dans le cas o la dure de vie est gale ou suprieur 2
(rapport). Ainsi que, si le dlai de livraison est suprieur de la dure de vie il y a lieu de
dclencher la procdure de livraison. Or, si le march est sold104 le pharmacien procde
ltude de la faisabilit dune procdure de prt ou de transfert.

101
Ministre de la sant ; 2002, Guide mthodologique de la pharmacie hospitalire.
102
Lapplication ne permet pas de calculer la dure de vie ni la dure de validit. Ce calcul se fait mentalement.
103
La dure de vie dun article est une estimation de la dure o lon dispose de larticle en question. Est calcul
de la faon suivante : Dure de vie+ stock en un article/ CMM. (CMM : consommation mensuelle moyenne,
correspondant la consommation globale en un article sur une priode la priode en mois hormis les priodes
de rupture.
104
Aucune livraison nest possible et toutes les livraisons sont puises.

118
 En consquence, le tableau suivant prsente la valeur des articles prims de la pharmacie
de HIS pendant 4 ans conscutifs.
Tableau 32 : Montant des articles prims pour les annes 2010, 2011, 2012 et 2013, (les inventaires)
Mt des articles prims
2010 % 2011 % 2012 % 2013 %
DM 110774 12,43 353798 37,07 26772 2,81 128241,5 97,05
DMI 0 0,00 0 0,00 136454 14,33 3900 2,95
Mdicaments 780443,6 87,57 600504 62,93 789155 82,86 0,00
TOTAL 891217,6 954302 952381 132141,5
GLOBAL
Ds lors, une simple lecture du tableau peut nous amener constater norme valeur des
articles prims la pharmacie. Ce qui les oblige prendre conscience de cette variable pour
viter des gaspillages de mauvaise gestion de stocks.

c. Gestion des stocks morts

La gestion des stocks morts consiste expliquer la manire dans laquelle le pharmacien
gre les stocks morts au niveau de lentit. Pratiquement, une fois le stock mort est identifi
et valoriser, le pharmacien informe le responsable de la gestion de stock du CHIS de sa
valeur. Celui-ci excute la procdure de prt ou de transfert intra-extra CH, sil existe une
telle possibilit. Le cas chant, une tude la possibilit de la vente du stock mort avec une
demande de vente, ou une possibilit de don (cas trs rare pour le cas du HIS).

d. Gestion des premptions

Grer les premptions est quivalent dire : expliquer la manire dont la pharmacie
arrive prvenir les articles prims en stock et connatre les dmarches suivre en cas de
proche premption dun article.
Le processus de gestion des premptions commence par la rception, avec la vrification
de la dure de vie de la livraison. Dans le cas o elle nest pas conforme, le pharmacien
demande une lettre dengagement, (envoye par le fournisseur). La non rponse condamne le
fournisseur des sanctions qui peuvent arriver au non payement des redevances du march.
Par la suite, le pharmacien tablit la fiche de suivi des livraisons des articles prissables
identifis. Par la suite il convient de vrifier la dure de vie, si elle est suprieure la date de
validit, une alerte de la prochaine premption sera dclenche, les autres services seront
informs de la disponibilit de larticle pour viter une telle mconnaissance de ltat des
stocks pouvant convoquer le patient recourir lachat externe. Si le produit prim ne peut
pas tre consomm aprs la premption, le pharmacien avise la cellule de coordination ou le

119
responsable de la gestion de stock CHIS, pour aviser les autres entits hospitalires intra
extra CH.

e. Gestion des prts et des transferts

Par prt, on entend laction de donner ou de recevoir un article de (ou ) la pharmacie,

avec la possibilit de le rcuprer par la suite. Et par transfert on comprend laction de
donner ou de recevoir un article de () la pharmacie, sans possibilit de le rcuprer par la
suite.
Le processus de prt ou de transfert est dclench par le pharmacien du ple par une
vrification de la cadence du produit et son niveau, simultanment une identification du
besoin quantitative du produit.
Par la suite si le prt est opportun, le pharmacien tablit un BCSS105, qui sera transmis
par courrier au service des affaires gnrales pour mobiliser une unit de transport. Par la
suite le BCSS en question sera envoy lentit prteuse ou du transfert. En final le retour
du BCSS aux responsables de la gestion de stock au niveau de la direction du CHIS savre
indispensable.
Une fois le produit en question est livr la pharmacie, il y a lieu de dclencher la
procdure de rception.
2. Le processus de distribution
Il sagit de la distribution des dispositifs mdicaux par la pharmacie vers les services
cliniques. ce niveau il ya lieu de distinguer deux modes de distribution : la distribution
Globale (ou forfaitaire) et la distribution nominative.

a. La distribution globale

La distribution globale consiste livrer aux services les DMI lavance, sur la base dun
BCSS (appel BCSS global) prsent la pharmacie selon un calendrier, cest faon de dire
quil sagit dune livraison avant la prescription. Les produits livrs sont stocks par la suite
au niveau de la pharmacie du service, dont la dlivrance se fait par le personnel soignant
suite aux prescriptions mdicales.
Pour ce qui est des bons de commande, il permet aux services de se procurer des produits
dont il a besoin hebdomadairement. Ds lors la pharmacie est en mesure dafficher un
calendrier prcisant le jour de la semaine o chaque service se prsentera pour
lapprovisionnement. Ce bon est sign par le chef de service pour lenvoyer la pharmacie

105
Bon de commande de stock service.

120
dans moins de 24h lavance ce qui permettra au pharmacien de prparer temps la
livraison et viter les attentes et les retards. La caractristique de ce bon est quil nest pas
honor par la pharmacie de garde.

b. La distribution nominative

Le deuxime type de bon de commande est un bon pour complment pharmaceutique. Il

permet aux services assujetti au rgime de livraison globale de sapprovisionner nimporte
quel moment les produits dont il a besoin et qui sont indisponibles au niveau de son stock.
linstar du premier, ce bon est dment sign par le chef de service.
Quant la distribution nominative, elle consiste dlivrer les DMI un patient et non au
service106, ce dernier ne joue quun rle dintermdiaire entre la pharmacie et le patient. Et
ce sur prsentation dune ordonnance des produits dlivrance nominative (OPDN) qui
porte le nom et le numro dentre du patient, la dsignation du produit, la posologie, les
indications thrapeutiques et le cachet du payement, date et signe par le chef de service. Ce
mode de distribution intervient aprs la prescription et il est rserv aux produits dits
107
onreux .
En principe ces produits onreux ne sont pas dtenus par les services, mais on tolre
lexistence dun stock tampon trs rduit dans certains services, notamment les urgences
pour les besoins des quipes de nuit. Mais toute consommation doit tre justifie par une
ordonnance nominative.
Les carnets des BCH108 et des OPDN, sont numrots et tablis en double exemplaire
distribus par la pharmacie et rpertoris sur un registre spcial.
Les carnets puiss sont prsents au major de la pharmacie, qui sassure de leur
puisement avant de leur fournir un nouveau carnet, ceci pour viter la double utilisation de
deux carnets par les services. Les carnets puiss sont ensuite conservs par les services.
Dans le cadre des deux types de la distribution, le pharmacien ou le magasinier est tenu
de renseigner la fiche de tenue de stock manuellement. Informatiquement, cest aux
techniciennes de saisie de faire enregistrer les mouvements sur lapplication informatique.

c. Le suivi de consommations des services

Une fois la livraison est reue au niveau de la pharmacie, le pharmacien fait des dotations
approximatives par service, ces derniers commencent envoyer leurs bon de commande
106
Do la nomination du nominatif (bon contenant le no du patient).
107
Les DM onreux sont ceux dont le prix unitaire est gal ou suprieur 100DHS
108
Bon de commande hebdomadaire.

121
(BCSS), et chaque livraison le responsable du stock est tenu de suivre les consommations
mensuelles moyennes, et il veille dtecter les prochaines ruptures.
Selon sa faon de voir les choses, et travers la consultation des fiches de tenue de stock,
le pharmacien juge lindicateur de rupture pour prparer la livraison prochaine du produit.
ce stade il y a lieu de dclencher la procdure de livraison et de rception.

Paragraphe 2. Formalisation de lexistant : vers une amlioration du

dispositif de gestion de stock des DMI.

La pharmacie de lhpital IBN SINA est notre terrain dexprimentation et une base de
travail afin didentifier les mthodes et les dmarches damlioration partir de lexistant des
flux des produits pharmaceutiques, considrs comme moteurs de lactivit hospitalire. En
effet la dmarche de gestion de stocks de DMI est considre comme base de rflexion pour
lamlioration de la pharmacie toute entire. ce propos, des diffrents moyens
dinvestigation sont utiliss : des visites sur place, des entretiens avec le personnel charg
des activits pharmaceutique, une analyse de la littrature et une analyse approfondie des
donnes archives dans le service.
Des telles amliorations peuvent tre envisageables travers ce prsent paragraphe,
consistant donner les amliorations recommandes lors de notre mission, au dispositif de
gestion de stock des DMI, par consquent la pharmacie toute entire ou mme lensemble
des stocks de lhpital IBN SINA.
Pour ce faire, nous allons, pour chaque point trait, donner dabord une prsentation du
problme constat, ses causes par la suite et la piste damlioration que nous voyons utile la
rsolution du problme.

A. Amlioration de la tenue de stock des DMI

Daprs les documents que nous avons consults, il en rsulte que le stockage des
mdicaments doit tre fait de manire viter les dtriorations .le classement doit tre fait
par ordre alphabtique et le principe de FIFO doit tre respect. , daprs ce passage,
deux constats doivent tre analys : le classement alphabtique, et la valorisation des sorties
par la mthode FIFO.
1. Le rangement des DMI pour loptimisation des locaux de stockage
Le rangement des DMI dans le magasin de la pharmacie se considre comme une tche
primordiale la russite dune bonne tenue de stocks. Dans notre cas le rangement se fait
tantt par ordre alphabtique, tantt arbitrairement. Une telle formalisation de cette tche

122
ncessite un ramnagement des magasins, mais en gardant le dcoupage prcdent. cet
effet la loi de PARETO correspond parfaitement ceci.
Par ailleurs, nous signalons que ce point est considr comme la cl de voute et le point
de dpart qui influence le reste des rsultats, dans la mesure o la classification des produits
facilitera toute tche venant par la suite.

a. Constats
Avant de traiter la mthode de classement au magasin, il nous convient utile de parler des
conditions drisoires et archaques dans lesquels se trouvent les locaux, souffrant ainsi de
problmes dtanchit, de canalisation et daration, qui nuisent la scurit des personnes
y travaillant et celle des articles stocks109.
Lutilisation des locaux ddis au rangement des DMI (et les mdicaments), se fait en
fonction des produits stocks, o ces derniers sont entreposs arbitrairement sans aucune
classification rationnelle compliquant ainsi les tches du magasinier. cet effet nous avons
constat que le rangement des DMI se fait en divisant le local ddi au ple DM entre les
DMI et les DM.
Dans le cadre de notre recherche, nous intresserons au rayonnage des DMI, qui se fait
par le partage des rayons entre les services cliniques (Cardiovasculaire, traumatologie,
mdecine A, B, C, D, ), en attribuant chaque service un espace carr de trois colonnes-
trois lignes, sur lesquelles sont mises les articles selon une logique convenant le magasinier
seul110, en labsence dune procdure traitant la question. Cette logique consiste donner
pour chaque carr les numros lintersection des lignes et des colonnes. Par la suite, sur un
registre il enregistre les articles que contient chaque carr.
contrario les emplacements gographiques enregistrs sur lapplication informatique
sont alphabtiques.

b. Causes
Les problmes cits ci-dessus sont dues nombreuses causes, ceux qui sont lies au
dsintrt de la direction, et par consquent lincapacit des preneurs de dcisions ceux qui
ne peuvent en cas avec la charge de travail faire face la dsorganisation de stockage.
En ce qui concerne la premire cause, il apparat clairement dans les visites du mdecin
chef la demande de lun des pharmaciens en cas de la provenance dun problme mettant en
jeu leur scurit et/ ou la scurit des articles.

109
Cette remarque t souleve par de nombreux rapports daudit comme la cour des comptes, CROW
WATERHOUSE. Mais aucune action nest mise en uvre.
110
Il n y a pas une harmonie entre la classification adopte par lapplication et celle rellement existante.

123
 Quant la deuxime cause, peut tre explique par deux points, le premier point concerne
labsence dun procd technique de stockage en concertation avec lapplication informatique.
Le deuxime point concerne labsence de ltiquetage et panneau dindentification des articles
facilitant la dtection de son emplacement gographique, au niveau de la mise en rayon, au
niveau de la dispensation et la distribution et au niveau de linventaire. etc.

c. Consquences
Nous ne pouvons pas parler dun problme sans consquences nfastes. ce propos nous
ferons les constations des effets suivants :
Dabord, des effets ngatifs sur la motivation des personnels, dans la mesure o
lemplacement des articles nest pas de la chose facile pour un autre acteur autre que le
magasinier, ce qui implique quil ne peut pas quitter la pharmacie tranquillement quand il
sagit dun cong quel quil soit.
Par la suite, de mauvaises habitudes de stockages striles aux changements permettent la
non exploitation optimale de lespace ddi au stockage ce qui apparat clairement dans les
cartons disperss au niveau du local.

d. Recommandations
Pour faire face ces problmes, en attnuant les risques qui simposent, nous proposons
dabord un systme dtiquetage informatique des articles. Malgr le cot dinvestissement
quil impose, dans la mesure o le dsordre est plus coteux que lordre.
Par la suite nous recommandons sur la base des tiquettes donnes aux articles, nous
prconisons de garder les zones de stockage par famille (services cliniques), lintrieur de
chaque zone nous appliquons la mthode PARETO.
Ce qui nous donnera des zones de stockages par familles (services) dans chaque famille
trois zones sont distingues A ; B ; C.
Ceci prsente lavantage de loptimisation des locaux par la rduction des dplacements
des personnels, ainsi que la souplesse quelle prsente grce au peu de changement du mode
de travail traditionnels outre que lavantage dune possibilit dune gestion automatiques
demplacements gographiques.
Comme rsultats nous trouvons trois zones de stockage pour les articles de chaque
service :
Zone A : elle emporte gnralement une vingtaine de produits reprsentant
approximativement 20% de total des produits ayant provoqu 80% du total des
consommations.

124
 Zone B : qui a t forme par une dizaine de produits reprsentant 10% environ et elle
a provoqu 7% du total des consommations.
Zone C, forme par le reste des articles, gnralement des dizaines ayant reprsent
70% des articles ayant provoqu le reste de la consommation ne dpassant pas 5%.

Pour mieux illustrer le travail que nous avons fait ce niveau nous proposons la
consultation de lannexe n 2, concernant la zone rserve au service cardiovasculaire qui
nous a donn les zones suivante :
Zone A : 14 articles ayant reprsents une consommation de 80%.
Zone B : 6 articles ayant reprsents une consommation de 9%.
Zone C : 63 articles reprsentant 11% de la consommation totale.

NB : les articles dont la valeur est gale zro, sont des produits accessoires dautres
DMI, mais dont lutilisation et la distribution est spare.

2. Amlioration de la valorisation des stocks

La valorisation des stocks est la tche consistant calculer pour chaque flux de sortie une
valeur correspondante une quantit sur la base dun prix unitaire. Pourtant dans le cadre
dune administration public comme le ntre (HIS), la valorisation est systme ayant des
liaisons avec dautres facteurs au del de la force de ngociation. Une rglementation
rigoureuse, celle des marchs publics.

a. Constats :
Lapplication de la mthode FIFO, est la plus recommande en matires de valorisation de
stock111, notamment lorsquil sagit des articles prissables. La pharmacie poursuit la mme
logique dans la mesure o la majorit absolue des articles stocks doivent tre grs en
tenant compte de leur date de premption.
Cette mthode, nonobstant son application, ne permet pas darriver une gestion saine
des premptions. Le tableau suivant nous permet de constater la valeur du stock prim au
niveau de la pharmacie de lhpital IBN SINA. Do la ncessit de chercher une mthode
rpondant cette exigence.

111
Mme la loi lexige dailleurs (selon le guide mthodologique de la gestion des pharmacies hospitalires).

125
Tableau 33: Montant des articles prims (inventaires conscutifs 2010/2011/2012/2013)
2010 % 2011 % 2012 % 2013 %
DM 110774 12,43 353798 37,07 26772 2,81 128241,5 97,05
DMI 0 0,00 0 0,00 136454 14,33 3900 2,95
TOTAL GLOBAL 891217,6 954302 952381 132141,5
(pharmacie)

b. Causes
Daprs le tableau ci-dessous, nous pouvons constater la valeur des stocks prims au
niveau des DM et DMI est trop importante.
Daprs lensemble des observations et des entretiens que nous avons mens auprs de la
pharmacie, nous constations que parmi les causes de ce problme, lapprovisionnement par
marchs et la technique de valorisation des sorties.
Concernant le systme de valorisation, il est indfini, dans la mesure o les fiches de tenue
de stocks sont faites par la mthode de CMUP (prise en compte des quantits seulement),
alors que les fiches informatiques sont values par la mthode FIFO.
Quant lapprovisionnement par marchs, une fois ces derniers sont notifis, il y a lieu
denvoyer un calendrier de livraisons au fournisseur, en lui dterminant les dates et les
quantits de livraisons sur lanne. En labsence des techniques rationnelles de dtermination
de calendrier, il se trouve que les livraisons peuvent tre faites en option de sur ou sous
stockage.

c. Consquences
Linteraction entre le problme de valorisation et dapprovisionnement donne lieu une
problmatique, ayant des impacts nfastes sur la gestion des ruptures.
Le constat qui se fait ce point est le suivant :
Le fournisseur commence livrer les articles la pharmacie suivant le calendrier
prdfini par ses acteurs. Il savre quil se peut que des livraisons ultrieures aillent des
dates de premptions infrieures celles de livraisons antrieures.
Par le respect du principe FIFO, il en rsulte quil y aura des distributions des articles
entrs en premiers ayant des dates de premption suprieures des articles entrs en
dernier. Ce qui donnera lieu obligatoirement des stocks prims.

d. Recommandations
Notre recommandation pour remdier efficacement ce problme, concerne une mthode
que nous appelons PPPS, sigle de la phrase : PREMIER Prim, PREMIER SORTI .

126
 Cette mthode complte la mthode FIFO, dans la mesure o le mme principe rgne,
pourtant par la tenue en compte des dates de premptions. Chaque entre dont la date de
premptions est infrieure sera la premire sortir mme si il est le premier entr.
Pour ce faire, il y a lieu de modifier lapplication informatique de gestion de stock, tel
point que les dates de premption seront prises en compte.

B. Amlioration de la gestion de stocks

travers ce point nous allons essayer, sur la base des insuffisances constates au niveau
du droulement de la mission, de les pallier en faisant rfrence aux lments thoriques
requis tout au long du stage. Ces amliorations concernent la revue du processus dachat
comme tant un lment dterminant dans la gestion de stocks.
1. Amlioration du processus de slection et de quantification des besoins.

a. Constats
Dans le cadre de notre sjour la pharmacie, nous navions pas loccasion dassister le
pharmacien dans le cadre de ce prsent processus, pour raison de non concidence de la date
de notre stage avec celle de dclenchement du dit processus.
Cependant, partir des documents consults et des entretiens administrs, nous pouvions
avoir une vision claire sur le droulement du processus. Ds lors, le premier constat sera
ddi la slection, o le pharmacien ne dispose pas dune liste prdtermine et mise jour
des dispositifs mdicaux enregistrs et susceptibles la slection.
Quant la quantification, les services hospitaliers ne prennent pas leffort de prvoir
efficacement les besoins du service, ce qui apparat clairement dans les documents de
prvisions, lesquels sont des copies exactes de ceux annes prcdentes, hormis quelques
services relativement organiss, et travaillant par objectifs.
Le rle du pharmacien ce stade est de faire un arbitrage entre les prvisions et
lenveloppe budgtaires, en faisant appel aux fiches de stocks informatises, ainsi que la
nature des produits slectionns.
Mais ceci est insuffisant, dans la mesure o son pouvoir ntale jamais sur le mdecin, ce
qui permettra de garder les prvisions dj faite, en final, nous aboutissons des stocks,
sous-estims ou surestims, insuffisants, inutilisables112.

112
ce point nous pouvons faire appel un cas, o un mdecin dun service clinique, ayant slectionn un
article, tenant compte de ses spcificits et ses caractristiques, ne peut tre utilis que par ce mdecin. La
quantit slectionne, dont la quantit et le montant sont jugs trop important, a t mise part (stock mort), par
ce que personne ne veut les utiliser aprs la dmission de ce professeur pour un dpart cers le priv.

127
 b. Causes
Le processus de slection et de quantification se droule honteusement, cause de la
rsistance et le rejet des chefs de services cliniques des orientations des pharmaciens 113.
(Phnomne de la bureaucratie professionnelle).
Dautres part la non disponibilit de linformation (la non performance de lapplication de
gestion de stock qui donne des informations fausses), et chez les services, et chez les
pharmaciens, cause de la non existence dun systme dinformation permettant darchiver
linformation (organisation apprenante), pour la manipuler de telle manire ce que les
prvisions soient significatives, reprsentatifs et performantes.
En considrant les relations de collaboration entre les parties prenantes, nous avons
constat une absente quasi-totale entre les dcideurs des services (services cliniques et
pharmacie.), ce qui aggrave amplement le problme.

c. Consquences :
Une telle prvision statistiquement male saine, pourra aboutir des rsultats exorbitants,
dans la mesure o la nomenclature des articles slectionns, peuvent tre rarement
pertinents. Le pharmacien du ple DMI, affirme que face ce problme, lorganisation toute
entire tombe en panne, suite aux :
Ruptures des articles sous estims.
Premption ou la mort des stocks des articles surestims ou non utiliss.
Le recours massif lchange et au prt auprs des autres organismes intra-extra CH.
Tous ces problmes apparaissent des anomalies lies au management, mais au fonds ils
peuvent entrainer la vie et la scurit des patients, notamment lorsquil sagit dun
produit vital.

d. Recommandations de correction et damlioration

Tableau 34 : Recommandations pour lamlioration de la gestion de stocks (confectionn par nous
mme).

113
Cette rsistance touche souvent mme les recommandations des auditeurs du service Evaluation de la
performance et des cabinets externes.

128
 ce niveau nous recommandons le renforcement du rle du comit de mdicaments et
des dispositifs mdicaux (CMDM), qui est un organe de concertation pluridisciplinaire,
Recommandations lies la gouvernance de lhpital

dont la cration rsulte dune volont commune des professionnels concerns par les
DM et les autres consommables. Par ailleurs, cet organe est considr comme un rouage
indispensable au fonctionnement dun tablissement de soins, auquel est contribue la
mission de lorientation de la politique pharmaceutique par lamlioration de la
disponibilit, l'accessibilit et le bon usage des DM ncessaires la qualit des soins.
Pratiquement, cette mission en dcoule les tches suivantes :
Lanalyse de la situation : valuation et satisfaction des besoins, cohrence dans le
circuit des DM, etc.
La Dfinition des priorits, lvolution du choix des produits utiliss et la
modification des procdures.
La Slection des mdicaments et dispositifs mdicaux.
Ainsi, le CMDM devient essentiel la gestion de la pharmacie en gnral, et
lassurance de lefficacit du processus de slection des consommables, condition quil
soit organis et disposant des donnes de gestion, dune part. Dautres part, quil soit en
mesure davoir accs des donnes fiables et actualises sur lacheminement globale des
mdicaments et des DM.
Indpendamment du CMDM, la pharmacie et les services cliniques doivent avoir des
supports de traabilits, leurs permettant denregistrer toutes les oprations effectues,
Recommandations managriale

en assurant une scurit de son personnel face la rglementation.

Ceci passe par linstauration dun systme dinformation, de prfrence informatis, ce
qui pargnera des efforts normes en matire de slection et de quantification des
besoins des services cliniques.
Quant la slection, une base de donnes des listes mises jour des mdicaments et des
DM, facilitant laccs, la slection et la transmission de ces listes aux services concerns.
En ce qui concerne la quantification des besoins, lapplication informatiques aidera le
pharmacien et les responsables des services calculer les ratios et les indicateurs de
consommation de chaque service, ce qui lui permettra ainsi des prvisions efficaces
vitant les problmes de sous et de sur stockage.

129
Recommandations lies aux techniques de quantification
Il nexiste pas de mthode idale ni type applicable la quantification des besoins
pharmaceutiques ncessaire au fonctionnement hospitalier. Deux mthodes
gnralement mles les unes les autres pour rpondre ce propos :
La mthode dite dvaluation base sur les services114 : qui tient compte des statistiques et
correspondant aux malades passs par le service. Cette mthode exige la tenue correcte et jour
des registres de consultations avec les pathologies et les traitements. Cette mthode suppose le
calcul des rations suivants : la quantit des DM/ traitement, la quantit totale des DM/
problme de sant, ces quantits seront reclasses pour en calculer le total pour chaque DM.
La mthode dite base sur la consommation, sige au niveau de la pharmacie, ncessitant
un bon systme dinformation sur la CMM115.
Cette mthode est utilise au niveau de la pharmacie malgr la non fiabilit du systme
dinformation, mais elle est biaise et aberrante (CHOUAJAA S, 2002 : 70-71). Dans la
mesure o elle ne prenne en compte que les commandes rellement satisfaites, en sous
estimant la demande relle, raison pour laquelle nous recommandons la prise en
compte des commandes non satisfaites causes des facteurs de perturbation tels que les
ruptures, les variations saisonnires, habitudes de prescription, dons, etc.)

Face ces problmes, les recommandations que nous assignons peuvent tre classes
selon trois catgories.
La figure suivante, permet dapprocher notre point de vue :

114
Appele aussi mthode de morbidit (TROUILLER, 2012 :16-19.)
115
CMM : Consommation Mensuelle Moyenne.

130
Figure 40 : Processus de quantification des besoins pharmaceutiques (confectionn par nous mme).

2. Amlioration de la gestion comptable des stocks

La comptabilit de gestion des stocks des DMI, notamment, comporte un volet matire,
qui se base sur les lments suivant : les fiches de tenue des stocks, la main courante et la
fiche de consommation.

a. La fiche de tenue de stock

La fiche de stock est une technique utilise la pharmacie, mais dune faon non
performante dans la mesure o elles ne sont pas mises jour dune faon rgulire. Ainsi, le
magasinier dappuie sur la fiche de tenue de stocks informatique pour la transcrire sur les
fiches manuelle, ce qui ne peut en aucun cas prvoir des ventuelles anomalies.
Dans cette mesure nous recommandons la tenue des FIS, qui regroupe, par chaque
produit, toutes les variations (entres et sorties). Pourtant elles doivent tre cotes,
paraphes et entretenues sans surcharge ni rature, ni Blanco afin dassurer une gestion
lmentaire de chaque article emmagasin. Ces fiches vont tre consolides pour donner lieu
une fiche par service clinique (lensemble des DMI servant le travail de chaque service).

131
 Ces fiches doivent, chacune, contenir en tte lidentification du DMI, le lieu de
conservation, et la CMM, ainsi chaque entre, doivent tre nots le nom du fournisseur, sa
date de premption indique par le fabricant, le N marche, le prix et la quantit. Et pour
chaque sortie, il faut notamment prciser le service qui a reu le DMI. Or, la date de sortie
ou dentre doit tre inscrite chaque flux.
Ceci permettra aux responsables de la gestion de stock davoir les pices justificatives
archives chronologiquement par service utilisateurs. ainsi, thoriquement le stock est
vrifi, sur place magasin de stockage, doit tre identique avec le stock calcul par la FIS
informatique, si tel nest pas le cas, la cause de cette diffrence (erreur de fiche, oubli, vol,..)
doit tre explique et corrige clairement sur la fiche de stock en faisant une entre ou une
sortie. Finalement nous tenons rappeler quune sparation des tches entre les magasiniers
et les techniciens de saisie doit tre mise en uvre.

b. La main courante
La main courante est un registre capital pour le suivi quotidien en quantits et en valeurs,
des entres et des sorties des produits de la pharmacie. Comme tout registre comptable, la
main courante doit tre garde pendant 10 ans.
Cet outil de gestion de stock est formellement absent dans le cadre de la pharmacie
hospitalire o notre stage eu avait lieu. Ainsi, louverture de chaque exercice, elle doit tre
suivie par le directeur de lhpital, pour quil fasse lobjet dune signature. linstar de la
FIS, la main courante ne doit pas comporter des ratures et des surcharges.
Laspect forme de la main courante, est compose par deux parties, la premire permet de
suivre au quotidien et par produit des entres et des sorties de la journe afin de raliser la
fin de chaque mois, une balance des entres et de sorties par mois (lannexe3) la deuxime
partie permet le suivi du montant mensuel des consommations en valeur et par produits
(lannexe 4).
3. Lamlioration de rapprovisionnement des DMI au sein de la pharmacie HIS
Les modes dapprovisionnement qui pourraient tre appliqus sur les familles des DMI,
en prenant compte le classement ABC par chaque service clinique destinataire du DMI. En
dautres mots, il sagit de laisser la classification par famille existante la pharmacie, mais en
appliquant la mthode ABC sur les articles par famille. Ainsi, trois zones ont eu lieu.
Zone A : 14 articles prsentant16, 86% de la totalit des articles et 79,36% des valeurs de
consommations.
Zone B : 6 articles prsentant 7,22% de la totalit des articles et 10% des valeurs de
consommations.

132
 Zone C : le reste des articles prsentant 75, 92% de la totalit des articles et 10,64% des
valeurs de consommations.
Cette classification prvoit lapplication de la mthode ABC au del du rangement des
articles dans les magasins, pour cela nous avons pens son utilisation pour le cas des
rapprovisionnements.
Comme rsultats, nous avons envisag, partir des modles gnriques de
rapprovisionnement, affecter le modle le plus appropri chaque zone, en tenant compte
des spcificits de chacune delles, travers une revue de la littrature argumente par des
rflexions personnelles.
Les modes dapprovisionnement qui pourraient tre appliqus sur les familles des DMI
(c.--d. les services cliniques), en prenant compte le classement ABC sont les suivants :
a. Rapprovisionner les rfrences de classe A
Selon une mthode considrant une date variable et une quantit fixe, car elle demande un
suivi permanent des stocks entrainant un cot de gestion lev, le rapprovisionnement
seffectue, gnralement, par quantit conomique.
Cette dernire peut tre explique comme la recherche dun quilibre difficile entre la
quantit adquate commander et la recherche dun niveau minimum.
b. Rapprovisionner les rfrences de classe B

Considrant une date variable que lorsquon on a besoin et une quantit variables pour
minimiser le stockage excessif).
c. Rapprovisionner les rfrences de classe C

Selon une date fixe et une quantit fixe appele rapprovisionnement fixe priodique, ou
le modle de Wilson.
Cette mthode de gestion des produits par classes, est une politique trs complexe,
dans la mesure o lapprovisionnement suit un processus complexe, celui des procdures de
marchs publiques. Ceci est dit pour les pharmaciens, qui nont aucune influence sur les prix
dachat des articles. Ainsi que les dlais de livraisons qui sont variables par ce que les
fournisseurs dispensent, tantt dune large priode de rapprovisionnement dans le cas des
produits en rupture, cause des fausses prvisions, tantt des dlais de livraisons trs
courtes imposs par le march, qui obligent ainsi les fournisseurs ne pas rpondre un
besoin immdiat. Ajoutant aussi, le cas des capacits limites de stocks et des
approvisionnements sont limites, notamment dans le cas de sur stockage, dont une
rception est prochaine selon le calendrier de livraison. Finalement, le facteur de la
disponibilit ou le non disponibilit dinformations sur la demande relle des services soins.

133
 d. Le problme des approvisionnements des prothses
Pour le cas des prothses destins au service traumatologie, o lutilisation dune prothse
dans une chirurgie oblige la prsence de toutes les parties de la prothse ainsi en chaque
parties dans les diffrentes tailles et dimensions. Comme le budget ddi la pharmacie, ne
permet pas davoir toutes les dimensions, pire, mme si elle dispose dune prothse complte,
par quil se peut que deux patients ayant besoins dune mme prothse avec les mmes
dimensions, ce qui implique que deux prothses compltes seront acquises.
Par rapport ce problme, la pharmacie hospitalire tablit des relations mutuellement
bnfiques avec les fournisseurs, travers lesquelles, chaque fois quil ya lieu de satisfaire
un besoin clinique en de telles prothse, le pharmacien contacte le fournisseur pour lui
fournir la prothse complte, qui aprs lutilisation des parties ncessaire, sera rendu au dit
fournisseur, en contre partie, on lui offre une parties de prothses stocks.
notre avis, doit tre maintenue, dans la mesure o elle optimise la performance de la
pharmacie, ainsi que celles des services cliniques, mais avec beaucoup dattention la
responsabilit du pharmacien, le seul responsable des articles reus dans la mesure o le
fournisseur na aucun lien avec le service clinique. Un dispositif dassurance par la matrise
du risque doit tre mis en place.

134
 Section 1. Le renforcement de la gestion du stock par un systme de
contrle

Aprs avoir tent une confection dun remde aux insuffisances constates au niveau de la
gestion de stocks des DM la pharmacie de lhpital IBN SINA, nous avons facilement
constat que ces lments sont primordiaux lheure actuelle. Pourtant aucune garantie
nest prsente pour une assurance dune amlioration durable faisant de ce que nous avons
fait un premier pas de modernisation.
Ainsi, il nous a t ncessaire de penser un systme de contrle permettant la matrise
des processus de lactivit pharmaceutique. Ce systme que nous avons conu se compose de
deux lments, un contrle interne compos dun manuel de procdures et un dispositif de
gestion de risques, et un contrle de gestion compos de tableaux de bord de suivi des
processus et un systme danalyse budgtaire. Ceci permettra de renforcer ce que nous avons
commenc en termes de gestion de tenue de stock.

Figure 41 : dcoupage systmique de la pharmacie en processus (confectionn par nous mme).

Activits/ stocks pharmaceutique

Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus4 Processus 5 Processus 6 Processus 7 Processus 8

Manuel de procdures Dispositif de gestion des Tableau de bord de suivi

risques des processus

Systme danalyse budgtaire

global de la pharmacie.

Paragraphe 1. Le renforcement par le contrle Interne.

Ce paragraphe prsentera les diffrents outils de contrle interne conu pour la matrise
de la pharmacie hospitalire. Ces outils sont la fois un manuel de procdure et un dispositif
de gestion des risques par chaque processus dtect.

A. Analyse des composantes du contrle interne adaptes au ple

DM
Par le systme de contrle nous entendons le contrle interne au sens strict, et le contrle
de gestion. Mais avant de se jeter dans une telle conception dun modle de contrle interne
adapt la pharmacie via le ple des DM, il convient de rappeler un ensemble dlments
jugs trs importants au bon fonctionnement du dit contrle. Partant de la dfinition du

135
contrle interne que nous avons adopt, stipulant quil est form de plans dorganisation et
de toutes les mthodes et procdures adoptes lintrieur dune entreprise pour protger
ses actifs, contrler lexactitude des informations comptables, accroitre lefficacit et assurer
lapplication des instructions de la direction.
Cest un ensemble des scurits permettant la matrise de lorganisation, de formaliser les
instructions de la direction et de favoriser lamlioration des performances.
Un bon contrle interne doit reposer sur un ensemble de principes devant tre pralable
toute formalisation, il sagit dabord de lorganisation, la sparation des tches, lintgration,
la bonne information, la qualit du personnel, la permanence des mthodes et lindpendance.
Dans cette optique, le contrle interne nest pas une fonction en soi ou une procdure,
mais un ensemble dlments systmiquement lis, auteur des objectifs du dit contrle. Or, le
contrle interne comme ensemble se compose de cinq lments savoir, lenvironnement du
contrle (la bonne foi des acteurs, et la philosophie de management), lvaluation des risques
lis lapplication des orientations stratgiques), les activits de contrle (normes et
procdures servant de la mise en place des orientations du management), linformation et la
communication (permettant lchange et le pilotage par le personnel) et le pilotage (le
contrle rgulier par la hirarchie les unes sur les autres).
Finalement nous avons opt pour lapproche BOTTOM-UP, consistant identifier les
risques pour les processus impliqus dans le systme, aprs avoir systmatis toute lactivit
et la dtermination des processus composant ce systme. Pour effectuer par la suite une
remonte des procdures du contrle interne du terrain vers les personnes en charge de
l'laboration de la procdure consolide, ce que RENARD (Renard, 2010) appelle lurbanisme
du contrle interne.
1. Les pralables au contrle interne adaptes au ple DM

Tableau 35 : analyse des composantes du contrle interne selon lexistant. (confectionn par nous mme).

136
 Composantes/ explications Observation (points forts / points faibles)
Connaissa La ralisation de lensemble des oprations permettant Au niveau de la pharmacie de lhpital IBN SINA, nous avons
nce lapprovisionnement, le stockage et la dispensation rgulire et efficace constat que ces missions ne sont comprises et assures que par
Missions en mdicaments, dispositifs mdicaux et autres consommables. les pharmaciens, quant lensemble du personnel, par leurs
lassistance pharmaceutique par la fourniture dun assortiment de formations inadquates, et leur dsintressement dans lattente
mdicaments et dun ensemble de services additionnels qui visent dune mutation prochaine un autre service compatible leurs
optimiser le rapport cot / bnfice de tout traitement. formations initiale, ignorent les missions qui lui sont attribues.
Et contribuer la lutte contre les infections nosocomiales. ce qui entrave la ralisation efficace et efficiente des missions
Identifica Dans le cadre de lactivit de la pharmacie hospitalire, on entend par Daprs les acteurs de la pharmacie, de nombreuses circulaires
tion des les rgles respecter, les bonnes pratiques de stockage ont t transmise la pharmacie invitant ses acteurs y
Rgles pharmaceutiques, explicit dans lannexe(ANNEXE 18). respecter, mais, ceux avec qui nous avions contact durant le
respecter Ces rgles doivent faire lobjet daffichage collectif au niveau de toute la stage, ont tous affirm quils taient jusqu' l totalement
pharmacie. ignors. Ce qui explique la mal circulation de linformation.
Apprciat Ces facteurs de russite peuvent tre dclins en Les facteurs de russite, mme sils existent en partie, restent
ions des Dabord des facteurs gnraux : toujours informalits, pour les raisons que nous avons dj
Facteurs la participation des pharmaciens au cadrage et lanimation des prsentes.
de acteurs dune faon cohrente. Concernant la premire catgorie de facteurs, sont tablies sur
russite La comptence et la qualification des acteurs. des mutualits et de partages entre les diffrents acteurs. Ce qui
Lapplication des bonnes pratiques (rgles respecter) facilite la coordination, malgr le non compatibilit des
Ensuite le facteur dhygine : formations de quelques uns avec les tches lui ont attribues.
Procdures dtaille consacre lhygine appliques lensemble des Le facteur dhygine est maintenu par les acteurs de la
personnes appele pntrer certaines zones bien dfinies. pharmacie, dans le cadre informel en labsence dune procdure,
Enfin, le facteur de la formation du personnel : mais cest un facteur essentiel la ralisation des missions, dans
la mesure o il touche la sant des patients.
Le bnfice de tous les acteurs de la pharmacie, quelques soit leurs
qualification, dune formation initiale et continue adaptes au tches qui lui Quant la formation du personnel, aucune formation na t
sont confies. programme pour un acteur, seulement la formation initiale de
personnel, et des formations continues programmes il y a long
Lactualisation des connaissances dans tous domaine relavant de sont
activit. temps pour les pharmaciens sur la gestion de lhpital, (ces
formations dont nous parlons nont t pas programmes par la
Planification priodique des formations continues en fonction des
pharmacie.)
objectifs et des besoins.
valuation priodique des formations continues

137
 2. Esquisse de conception des six dispositifs du contrle interne concernant le ple
DM
Aprs avoir dfini les pralables au contrle interne, comme une sorte de base une telle
conception dun tel systme de contrle interne dans une organisation, il y a lieu de passer
la dtermination des dispositifs du contrle, qui sont au nombre de six, dont le partage peut
se faire sur deux types, des dispositifs de pilotage et des dispositifs de contrle .
Les dispositifs de pilotage :

Objectifs
Dans labsence des documents formalisant lactivit pharmaceutique, et face aux dcisions
de la direction de lhpital ne pas faire de la pharmacie un levier de dveloppement rel de
lorganisation (par sa marginalisation), nous avons assist une absence totale des objectifs
(respectant les conditions de mesurabilit, identifiabilit, ralisabilit et limitation dans le
temps), assigns aux pharmaciens pour cadrer leurs activits. cet effet, nous tions dans
lobligation de dresser les objectifs quune pharmacie, telle que celle que nous tudions ait
souscrire. En accord avec le pharmacien responsable du ple.
Assurer la disponibilit permanente des produits pharmaceutiques, la scurit dans
leur utilisation, leur qualit et un cot accessible pour le patient (exploitation efficace
de lenveloppe budgtaire et lvitement des ruptures et des stocks morts, et
lassurance de nouvelles pistes pour lapprovisionnement par les prts/ changes/
dons) ;
Organiser le fonctionnement du service en tenant compte du contexte de lhpital, de
la rglementation du pays, des obligations professionnelles et des ressources alloues ;
Animer lquipe pharmaceutique en lintressant un projet de service et en assurant
une formation adapte aux fonctions ;
Contribuer lusage rationnel des produits pharmaceutiques par son action au sein du
comit du mdicament de lhpital ;
valuer lactivit pharmaceutique de lhpital en informant le personnel mdical,
paramdical et administratif des rsultats (cohrence et cots des prescriptions, etc.).

Moyens
Lorganisation du systme de gestion de stock au niveau de la pharmacie suppose
lexistence de moyens humains, financiers et physiques (matriels) adquats permettant la
ralisation des objectifs et la rsolution de deux types de problmes : la gestion physique de
stocks et la manutention.

138
 Les moyens humains affects au ple DM sont : une pharmacienne (chef de ple), un
magasinier116, un distributeur des DM, deux techniciennes de saisie et deux agents de
service117 assurant le travail de toute la pharmacie. A cet effet, et par rapport la norme, les
RH dont dispose le ple des dispositifs mdicaux, sont trs insuffisants par rapport la
normale.
Cette insuffisance en ressources humaines nest pas prsente au ple des DM seulement,
mais il est gnralis au niveau de la pharmacie toute entire. Dans la mesure o laffectation
la pharmacie se fait souvent cause des sanctions de la direction gnrale aux personnes
affectes.
Daprs les entretiens que nous avons mens auprs des acteurs de la pharmacie, le
manque des RH au niveau de la pharmacie est d essentiellement au mal positionnement de
la pharmacie dans la hirarchie de lhpital, (ce problme sera trait au niveau du dispositif
supervision .organisation). Dans cette mesure, la pharmacie est suppose rattache
hirarchiquement au service de la gestion de stock, alors quaprs chaque affectation abusive
la personne concerne saffecte au service de la gestion de stock. Ce qui est expliqu par le
nombre trop important des personnes affectes ce niveau, malgr lactivit administrative
quil tche, contrario la pharmacie qui est un service gigantesque dont lactivit est
incontournable, ne dispose pas de moyens suffisants.
Pour les moyens financiers sont les enveloppes budgtaires affectes au niveau de la
pharmacie, se varient en fonction de la conjoncture politique conomique du pays et des
orientations stratgiques du CHIS dabord, et celles de HIS par la suite.
Quant aux moyens matriels, sont matrialiss, notamment en des locaux, dont ltat
souffert de problmes danciennet et dtanchit, se trouvant dans le premier sous sol de
lhpital, extnu par la mdit, le manque daration et labsence des accs de secours en cas
dincendie. Sur le plan informatique, une application informatique servant de la gestion de
stock de la pharmacie, se trouvant dans un seul poste et sur lequel travail la pharmacie toute
entire.

Pilotage et systme dinformation

Le systme dinformation de la pharmacie de lhpital IBN SINA, comprend des lments
formels et des lments non formels. Nous intresserons dans ce cadre traiter ce qui est
formel, tout en essayant de formaliser linformel.

116
charg du stockage des DM et DMI, ainsi que la distribution des DMI.
117
Les techniciennes de saisie et les agents de service sont au nombre quatre, assurant le travail au niveau de la
pharmacie toute entire.

139
 Le systme formel comprend lensemble des moyens permettant la circulation de
linformation entre les diffrentes composantes de la pharmacie et de lhpital, ce qui est
matrialis par lensemble des papiers, et une application informatique pas du tout fiable,
dans la mesure o presque la moiti des sous applications ne marchent pas sinon ne
marchent pas correctement. Ce qui nous amne mener des rflexions pointues sur quelles
modifications peuvent tre lui apportes tant que le contrat de maintenance avec la socit
conceptrice nest pas expir.

Lorganisation
Lanalyse de lorganisation peut tre faite selon les lments prsents dans le tableau
suivant :
Tableau 36 : analyse du dispositif de contrle interne relatif lorganisation (confectionn par nous
mme)
Organigramme Lannexe N nous montre lorganigramme de lhpital IBN SINA, dont la
hirarchique conception revient 1991, avec de souples modifications concernant
laddition des services dont la cration est moderne (comme le service
valuation de la performance).
Le pire constater sur cet organigramme, linexistence de la pharmacie,
considre comme le moteur de lhpital et qui sans elle ce dernier va cesser
son activit.
Un responsable de la direction de lhpital nous expliqu que le problme
est d lintgration de la pharmacie dans le Service Gestion, dans la
mesure o elle est considre comme un stock parmi les autres, pourtant le
responsable de la gestion de stock affirme quun service gr dune manire
autonome tel que la pharmacie ne peut tre rattach son service, en
sappuyant sur lide les service sont lis fonctionnellement et non
hirarchiquement.
Lanalyse du Lanalyse des postes au niveau de la pharmacie, est un projet lanc par la
poste direction de lhpital, via lunit management de la qualit pendant lanne
2011entire. Mais le projet a cess de fonctionner pour les rsistances quil a
connu de la part du personnel de la pharmacie qua connu ce moment.
Lintgration de la pharmacie par la majorit du personnel, revient aprs
la cessation du projet, au cours de notre stage nous avons recommand
ltablissement des fiches de postes, ce qui a t accept par la direction, et
dont la mission est prise par une administratrice nouvellement affecte la
pharmacie.

140
 cet effet, nous dirons que la dfinition des tches (qui fait quoi et qui
commande qui ?) est absente et leur excution se fait entre le personnel selon
une sorte de rajustement mutuel dans un climat dentente et de confiance
rciproque.

Les procdures
Lensemble des tches effectues au niveau de la pharmacie, ainsi que lensemble des
relations avec les autres services cliniques et administratifs, sont coutumires et non crites.
Ce qui a amen par leur importance de se focaliser lors de ce travail de recherche concevoir
les procdures de gestion de stock au niveau de la pharmacie, ce qui aura lieu lors du sous
paragraphe ddi la mise en place du contrle interne.
Les relations mutuelles que nous avons voques quand nous avons parl ci-dessus de
lorganisation, sont les leviers de la supervision au niveau de la pharmacie. Dans la mesure
o des risques majeurs peuvent tre pris par un acteur de la pharmacie, (mme si a nentre
pas dans ses responsabilits), quand il sagit de la vie ou dune scurit dune personne qui est
en jeu.

B. La mise en place des dispositifs du contrle interne

Aprs avoir analys le dispositif du contrle interne au niveau du ple des DM, la
pharmacie hospitalire IBN SINA, nous aboutissons un ensemble de recommandations
permettant la formalisation des dispositifs de contrle interne, par consquent soutenir les
dispositifs de gestion du stock par leur renforcement.
Comme recommandations, nous avons statu ce que le dispositif du contrle interne soit
tabli par la mise en place de deux lments essentiels, savoir notamment : la conception
des procdures du fonctionnement et lanalyse des risques.
Notre travail commence dabord par la systmatisation de la pharmacie. Un tel systme
sera dcoup en processus, pour chaque processus nous dnombrons les tches lmentaires
qui le composent.
Par la suite nous nous engagerons dans ltablissement des procdures et lanalyse des
risques, lis ces derniers.

141
 1. Conception dun manuel de procdures de contrle interne pour le ple DMI

a. Rgles pralables la conception du manuel de procdures de contrle

interne
La procdure est une manire spcifie daccomplir une activit (Iso 840), elle rpond au
Qui fait Quoi, O, Quand, Pourquoi , ds lors, cest un document usage interne servant de
rfrence tous les personnels du secteur dactivit.
La description dune procdure doit tre prcise et complte pour garantir la rptitivit
de son excution. Cest donc un document dcrivant une activit spcifique dun processus, et
qui prcise les responsabilits et moyens requis pour obtenir le rsultat prvu.
On trouve lintrieur de la procdure le logigramme qui montre de manire synthtique
lensemble des actions raliser avec les responsabilits et les moyens documentaires
correspondants. Il existe trois symboles de base ncessaires la ralisation dun logigramme.
Une procdure crite comporte gnralement :
1. Objet
2. Documents de rfrence (Si applicable)
3. Domaine dapplication et responsabilits
4. Dfinitions (Si applicable)
5. Logigramme
6. Description gnrale
6. Noms des modes opratoires associs
7. Documents joints (annexes)
Ds lors le manuel de procdures est un document regroupant un ensemble de procdures
relatives une entit/ activit
Ce manuel comporte pour chaque procdure un mode opratoire dcrivant une srie
doprations afin de raliser une action. Il dtaille une procdure, (comment), ce partir des
donnes interne (organigramme, fiche de postes et fonctions, etc.) ou externes (textes
rglementaires, normes, etc.) donnent des informations sur une activit ou une action.
Par ailleurs, la procdure doit tre claire, simple et crite retracent
lensemble des actions entreprendre. Cette fin ne peut tre atteinte quavec un
logigramme qui va permettre de dcrire les actions en rpondant qui, quoi, avec quoi ?
Les symboles utiliser sont formaliss.

142
Figure 42 : symboles utiliss pour la conception des logigrammes

b. Conception dun manuel de procdures du contrle interne

La procdure est la manire spcifie daccomplir une activit spcifie. Dans de
nombreux cas, les procdures sont exprimes par des documents et on parle alors de
procdures crites. Une procdure crite comporte gnralement lobjet et le domaine
dapplication dune activit :
- ce qui doit tre fait et qui doit le faire ;
- quand, o et comment cela doit tre fait ;
- quels matriels, quipements et documents doivent tre utiliss ;
- comment cela doit tre matris et enregistr.
La procdure peut tre complte par des instructions de travail dtaillant laction
accomplir. 118
Ainsi, notre objectif se rsume dans ltablissement des procdures de fonctionnement de
la pharmacie, notamment celles qui concernent le fonctionnement du ple des DMI, via
lensemble de la littrature que nous avons consulte et notamment les entretiens en groupe
que nous avons faits auprs des acteurs de la pharmacie de lhpital IBN SINA.
cet effet nous allons essayer de faire un recueil de lensemble des tches par processus,
en rponse aux questions de quoi, o, comment et avec quoi ?, ainsi, pour chaque processus,
une procdure sera rdige tenant compte de la complexit des tches et des comptences du
personnel. Une fois la rdaction est acheve il convient de lexposer face lensemble des
acteurs pour des ventuelles modifications, qui peuvent concerner les tches des unes et des
autres.

118
Ministre des Affaires trangres franais, Optimiser les activits de la pharmacie, guide en organisation
hospitalire dans les pays en dveloppement , PARIS.

143
 Une fois une procdure est arrte, il convient de noter au fur et mesure de son
fonctionnement les remarques des agents externes des services cliniques, susceptibles de
faire des modifications, afin de faire voluer le systme.
Globalement, lorganisation de la pharmacie est sous-tendue par des instructions
dtailles, comprenant des principes de base, incontournables, des procdures verticales
(tche par tche en suivant les tapes du circuit du DM, de lapprovisionnement la
dispensation) et des procdures transversales (qui concernent toutes les tapes du circuit).
Par les procdures, nous pouvons savoir pour chaque tche : quel est lagent concern,
dans quel local, quel moment, quel outil de gestion utiliser, comment le remplir (support
papier ou informatique), afin dassurer une reproductivit la transparence et maintenir un
niveau de qualit par lvitement de limprovisation.
Le systme de la pharmacie tel que nous lavons conu peut tre reprsent dans la figure
ci-aprs (procdures transversales), sur qui, nous nous basons dans ltablissement des
procdures (verticales) :
Figure 43 : Systme pharmacie compos de douze processus (dvelopp dans le cadre de ltude).

Entres en stock :
Approvisionnement ;
Dons
changes
Suivi des approvisionnements
Prts

Prparation de la rception

Gestion Des Prts /

Rception Transferts
Contrle des stocks

Gestion de Premption
Contrle de la conformit de la rception
Gestion de Stock mort

Stockage Gestion des Ruptures

Distribution

Suivi Des Consommations services Sortie aux services

cliniques

INVENTAIRE
De cette faon, nous avons repr douze processus cls, auxquels nous avons conu pour
chacun une procdure de fonctionnement.
Cette procdure sera prsente sur deux volets : le premier concerne des tableaux
dcrivant le fonctionnement du processus, pour chacun, un diagramme de circulation sera
prsent en annexe, pour plus de dtail ou de clart.
PROCDURE N : 1 PROCDURE DE SUIVI DES APPROVISIONNEMENTS

144
OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont la
DOMAINE pharmacie effectue le suivi des approvisionnements.
DAPPLICATION
DFINITIONS / Voire le digramme
EXPLICATIONS.
DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 5
PROCDURE
DOCUMENTS Tableau suivi des marchs
NCESSAIRES AU Rcapitulatif du march
FONCTIONNEMEN
Demande de relance
T

PROCDURE N : PROCDURE PREPARATION DE LA RCEPTION

2
OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont le service
DOMAINE gestion de stock effectue la prparation de la rception des articles.
DAPPLICATION
DFINITIONS / La prparation de la rception est une opration qui se faite par le
EXPLICATIONS. responsable de la pharmacie pour prparer les lieux de stockage,
notamment pour les articles ncessitant des conditions spcifiques de
stockage.
Recevoir la copie du march notifi ou la copie du BC de la part du service
approvisionnement
Prendre contact avec le fournisseur
Dfinir le planning de livraison ; La livraison peut se faire totalement ou
partiellement
Identifier et prparer le lieu de stockage proportionnel la quantit
prvue la rception.
Transmettre la copie du march notifi + le planning de livraison au
responsable du magasin
DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 6
PROCDURE
DOCUMENTS Conditions de stockage spcifiques
ASSOCIS

PROCDURE N : PROCDURE DE LA RCEPTION

3
OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont pharmacie
DOMAINE effectue la rception.
DAPPLICATION
DFINITIONS / Le Magasinier et ou le pharmacien :
EXPLICATIONS. Comparer le BL avec le march notifi ou le BC
Vrifier la quantit livre, la dsignation, la rfrence du produit avec le
BL (la rception est refuse si le BL/ BL et la copie du march sont pas
conforme)
Sinon il approuve le BL du fournisseur avec le cach de rception

145
 provisoire des produits (sous rserve du contrle de la conformit du
produit).
tablit la dclaration de la rception
Envoie la dclaration de la rception au responsable de stock
DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 7
PROCDURE
DOCUMENTS Dclaration de la rception
ASSOCIS
PROCDURE N : PROCDURE CONTROLE DE CONFORMITE A LA RECEPTION
4
OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont la pharmacie
DOMAINE effectue le contrle de conformit la rception.
DAPPLICATION
DFINITIONS / Service Gestion des stocks : il Convoque la commission de conformit
EXPLICATIONS. dans les 24 h de la rception du produit.
La Commission de conformit tablit un PV de conformit
Responsable de la rception : (Magasinier ou responsable des services
mdico-techniques) tablit le Bon de rception sur 5 souches :
2 souches + copie du Bon de livraison sont gardes au niveau du service
approvisionnement
1 souche + original du bon de livraison est envoye au magasinier pour le
classement
2 souches + copie du bon de livraison sont gardes au niveau du service
Gestion des stocks
Par la suite il y a lieu denvoyer une copie du BL, les 2 souches du BR et
le PV de conformit au service approvisionnement
En cas de non-conformit : le responsable de la rception tablit le bon de
retour et informe le fournisseur en envoyant un courrier officiel sign par le
Directeur dhpital.
DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 8
PROCDURE
DOCUMENTS Convocation pour contrle de conformit
ASSOCIS PV de conformit
Bon de retour
Bon de rception

PROCDURE N : PROCDURE PRT OU TRANSFERT

5
OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont le service
DOMAINE gestion de stock gre les prts ou les transferts au niveau de lensemble des
DAPPLICATION services de gestion des stocks du Centre Hospitalier Ibn Sina.
DFINITIONS /
EXPLICATIONS.
DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 9
PROCDURE
DOCUMENTS BCSS (Bon de Commande Sortie de Stock)

146
ASSOCIS Bulletin de transfre

PROCDURE N : PROCDURE GESTION DES PEREMPTIONS

6
OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont le service
DOMAINE gestion de stock gre les premptions.
DAPPLICATION Cette procdure a pour but de prvenir la premption et de connaitre les
dmarches suivre en cas de proche premption dun article au niveau du
Centre Hospitalier Ibn Sina.
Cette procdure sapplique lensemble des services de gestion de stock
du Centre Hospitalier Ibn Sina.
DFINITIONS / Dfinition :
EXPLICATIONS. Dure de vie : Cest une estimation de la dure o lon
dispose de larticle en question. Elle est calcule de la faon suivante :
Dure de vie = Stock en un article /CMM
Dure de validit : Cest la dure de validit de larticle avant la date
de premption.
Lalerte de proche premption est dclenche au minimum 2 mois
avant la date de premption dun lot en un article
DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 10
PROCDURE
DOCUMENTS Suivi des livraisons des articles des produits prissables
ASSOCIS

PROCDURE N : 7 PROCDURE DE GESTION DE STOCK MORT

OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont le service gestion de
DOMAINE stock gre les stocks morts au niveau de lensemble des services de gestion des stocks
du Centre Hospitalier Ibn Sina.
DAPPLICATION
DFINITIONS / Dfinition :
EXPLICATIONS. Stock mort :
Le stock mort doit tre identifi par les quipes dinventaire et le
magasinier
concern et port en observation sur les listes dinventaire.
DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 11
PROCDURE
DOCUMENTS
ASSOCIS

PROCDURE N : PROCDURE DE GESTION DES RUPTURES

8
OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont la
DOMAINE pharmacie gre les ruptures au niveau de lensemble des dispositifs
DAPPLICATION mdicaux. Elle a aussi pour but de prvenir et de connaitre les dmarches
suivre en cas de proche rupture dun article.

147
DFINITIONS / Dfinition :
EXPLICATIONS. Dlai de livraison : Le temps ncessaire pour que le fournisseur livre
larticle
Dure de vie : Cest une estimation de la dure o lon dispose de
larticle en question. Elle est calcule de la faon suivante :
Dure de vie = Stock en un article /CMM
CMM : Consommation Mensuelle Moyenne. Elle est calcule de la
faon suivante : CMM= Consommation globale en un article sur une
priode rapporte la mme priode en mois hormis les priodes de
ruptures.

DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 12

PROCDURE
DOCUMENTS tat de stock
ASSOCIS Demande de rgularisation de la situation
Courrier des articles en ruptures

PROCDURE N : PROCDURE DE DISTRIBUTION AUX SERVICES CLINIQUES

9
OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont la
DOMAINE pharmacie effectue la distribution des articles stocks aux services
DAPPLICATION cliniques.
DFINITIONS / Rception du BCSS119 des services demandeurs par le magasinier (ce BC doit
EXPLICATIONS. tre sign par le chef de service demandeur).
Validation du BCSS des services
Transmission du BCSS au responsable pharmacie
Prparation de la livraison du produit Livrer le produit
Renseigner la fiche tenue des stocks par le responsable du magasin.
DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 13
PROCDURE
DOCUMENTS BCSS
ASSOCIS
PROCDURE PROCDURE SUIVI DE LA CONSOMMATION DES SERVICES
N :10
OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont la
DOMAINE pharmacie effectue le suivi de la consommation des services.
DAPPLICATION
DFINITIONS / Le contrle de stock est une opration qui se fait au moins une fois
EXPLICATIONS. trimestriellement, dans les conditions suivantes :
1. Saisie des donnes :
La saisie des donnes est relative la saisie informatique sur
lapplication de GS des tats du stock et la saisie manuelle des fiches
individuelles de stock.

119
BCSS : bon de commande service .

148
 2. Dsignation de lquipe de contrle
Lquipe du contrle est constitue de la pharmacienne chef de la
pharmacie, le responsable magasin et toute personne juge utile.
3. Dfinition des articles contrler
Les articles contrler constituent les articles de la ZONE A dans
chaque famille de DM affects aux services cliniques.
4. Vrification des quantits
Il sagit dune comparaison des quantits suivantes de chaque article
contrl :
- Stock sur FTS ;
- Stock physique rel ;
- Stock donn par lapplication.

Et en cas dcart, le responsable dcart cherche lorigine des erreurs

quil va lister et corriger par la suite afin davoir la mme valeur (quantit
de stock) dans le magasin.
Tout ceci sera mentionn dans un PV de contrle dment rempli et
dans lequel on retrouvera les erreurs listes ainsi que les mesures
prventives et correctives correspondantes.
5. Transmission du PV de contrle
Le PV de contrle est copi en trois exemplaires, transmis au Directeur
de lhpital, le Chef de service gestion de stock et Responsable magasin
(pharmacienne chef de ple)

DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 14

PROCDURE
DOCUMENTS BCSS
ASSOCIS

PROCDURE N : PROCDURE DE CONTRLE DE L'TAT DE STOCK DES MAGASINS

11
OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont le service
DOMAINE gestion de stock effectue le contrle de l'tat des produits
DAPPLICATION pharmaceutiques. Cette procdure a pour but de recenser et valuer toutes
les difficults susceptibles d'tre rencontres pendant la ralisation du
contrle et de prvoir pour chacune delles des solutions immdiates et
appropries dans un but damlioration de la performance de la pharmacie.
DFINITIONS / 1. Saisie des donnes :
EXPLICATIONS. La saisie des donnes est relative la saisie informatique et la saisie
manuelle des fiches individuelles de stock pour la mise jour.
2. quipe du contrle
Est constitue du chef de la pharmacie et le magasinier et toute
personne juge utile.
3. Dfinition des articles contrler
Les articles contrler constituent 20% des articles stocks au niveau

149
 du magasin, et qui sont sujet de mouvement important. (la zone A)
4. Vrification des quantits
Il sagit dune comparaison des quantits suivantes de chaque article
contrl :
- Stock sur Fiches de Tenue de Stock ;
- Stock physique rel ;
- Stock donn par lapplication.
Et en cas dcart, le responsable dcart cherche lorigine des erreurs
quil va lister et corriger par la suite afin davoir la mme valeur (quantit
de stock) dans les trois stocks.
Tout ceci sera mentionn dans un PV de contrle dment rempli et
dans lequel on retrouvera les erreurs listes ainsi que les mesures
prventives et correctives correspondantes.
5. Transmission du PV de contrle
Le PV de contrle est copi en trois exemplaires puis transmis aux
destinataires savoir : Directeur de lhpital, le Chef de service gestion de
stock et le Responsable magasin.
DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 15
PROCDURE
DOCUMENTS Fiche individuelle de stock
ASSOCIS PV de contrle des magasins
tat de stock

PROCDURE
N : 12 PROCDURE D INVENTAIRE
OBJECTIFS ET Lobjectif de cette procdure est dexpliquer la manire dont la pharmacie
DOMAINE effectue linventaire.
DAPPLICATION
DFINITIONS / Linventaire des stocks : est un tat dtaill en quantit et en valeur des
EXPLICATIONS. stocks. Cest un acte extracomptable comportant ltablissement de la liste
complte et prcise des articles par famille de DM (A, B, C), le comptage
des articles existants en stock, lidentification des carts par rapport aux
fiches individuelles de stock et lapplication, et la valorisation de lexistant.
La procdure dinventaire stale sur trois phases ; prparation, comptage
et fin dinventaire
1. Phase de Prparation de linventaire
Rangement : (Lespace de stockage doit tre parfaitement amnag),
Dsignation prcise des produits (chaque article doit tre men dune
fiche de tenue de stock).
Liste des articles inventorier
Linscription des mouvements dentre et de sortie (avec larrt des
mouvements pendant linventaire sauf en cas durgence).
Composition de lquipe de comptage :
Les membres de lquipe sont dsigns par une note du mdecin chef de

150
ltablissement parmi le personnel des services administratifs/
techniques/ mdicaux techniques (et toute personne juge utile). Le
nombre des membres de lquipe est apprci par le responsable de
linventaire, dont la dsignation est faite sur la base dune note de mdecin
chef. (Gnralement cest le pharmacien chef ou pharmacien du ple), dont
la mission est la coordination, la formatons des quipes et la supervision.
Dure et lancement de lopration dinventaire (gnralement la fin de
lanne comptable)
2. Phase de Comptage
a. Description de la procdure de comptage
tablissement des listes pr numrotes des DMI en stock avant le
dmarrage de lopration de comptage par famille darticle.
Le comptage est effectu par les quipes dsignes ;
Lquipe charge du comptage doit inscrire sur les listes dinventaire
les quantits constates ;
La fiche individuelle de stocks (FIS) de larticle inventori doit tre
signe et clture par lquipe dinventaire en prcisant la date et la
quantit constate,
Au terme de comptage les quipes dinventaire doivent remettre les
listes dates et signes au responsable dinventaire la fin de chaque
journe.
3. Procdure de contrle de linventaire
Le contrle est assur par le responsable dinventaire qui doit :
Reporter les quantits thoriques et dgager les carts entre les
deux quantits ;
Porter les carts sur les listes dinventaire ;
Informer le responsable de ltablissement des carts constats en
vue de prendre les dispositions ncessaires ;
Porter lesdits carts en sortie ou entre sur la FIS, et sur
lapplication informatique ;
Vrifier par sondage la fiabilit du comptage effectu par les quipes
Signer les listes dinventaire.
b. Valorisation des stocks
Pour chaque article figurant sur les listes dinventaire, un cot doit tre
calcul et mis dans la colonne approprie de la liste d'articles inventoris.
Cas exceptionnels
Sortie en urgence :
Doit tre considre comme faite aprs inventaire sur validation du
mdecin chef, avec justification dun bon de sortie dat.
Stock mort :
Qui doit tre identifi par les quipes dinventaire et le magasinier
concern, pour le porter sur les listes dinventaire.
4. Fin de linventaire
A la fin dinventaire, les documents suivants sont tablis et
communiqus :

151
 a. Situation rcapitulative des inventaires :
par zones de DM (zones A, B, C).
b. PV de linventaire :
Aprs le contrle des listes, le responsable dinventaire tablit le PV en
rpondant aux lments suivants : les notes de services internes, la dure
de linventaire, les quipes dinventaire, les mthodes dvaluation
appliques, la valeur du stock et les explications relatives aux carts
constats. Outre que des informations relatives au stock mort (en quantit
et en valeur) et des dates de premption infrieures ou gales 6 mois
pour les produits vitaux. Tous ces lments doivent tre envoys au
service financier pour la comptabilisation et la direction du CHIS pour le
suivi dans un document appel PV dinventaire.
DTAILS DE LA Voir diagramme de circulation : ANNEXE : 16
PROCDURE
DOCUMENTS Fiche individuelle de stock
ASSOCIS Situation rcapitulative d'inventaire
PV dinventaire
Liste d'articles inventoris
2. Mise en place en place dun dispositif de gestion de risques manant de notre
cadre de recherche
Dans le cadre de ce sous paragraphe, nous allons essayer danalyser les risques
susceptibles dentraver les processus de la pharmacie.
La mthodologie choisie dans lanalyse de risques est celles avance par RENARD, 2010,
consistant suivre les tapes suivantes :
Dcoupage du systme en processus ;
Identification de (s) risques (s) attachs chaque tche est lvaluer ;
Identification du dispositif spcifique du contrle interne.

La premire tche a t ralise lors de la conception des procdures, concernant le reste

des tches, sont administres par lensemble des entretiens que nous avons mens avec deux
pharmaciennes, pendant cinq jours.
Pour chaque tche, nous dterminions le(s) risque(s), par la rponse la question
suivante : que se passera si la tche a t mal faite ou na pas tait faite ? Ce risque sera
immdiatement value par le calcul de la criticit - C - = probabilit doccurrence (P) *
Gravit (G), tablies sur les chelles de mesure suivantes :
Gravit Probabilit
1 Mineur trs improbable
2 Significatif Improbable
3 Critique Probable
4 Catastrophique trs probable

152
 Cotation de la gravit et de la probabilit doccurrence.
Le calcul de la criticit se passe automatiquement par Excel, qui son tour value chaque
risque selon la lgende suivante.
La criticit (C), produit de G et P, peut donc tre comprise entre 1 et 16. Ainsi, elle a t
value en fonction de son score.
valuation des risques Politique de gestion des risques.
Le risque est Insignifiant si C=1. lacceptation (rien faire).
Le risque est Acceptable si C=2. lacceptation (rien faire).
Le risque est Modr si 3 <C<6. partage
Le risque est substantiel si 7 <C<9. lvitement
Le risque est insupportable si C >= 12. Rduction de la probabilit ou de limpact.
Par la suite pour chaque risque nous dterminons le dispositif du contrle interne
empchant llimination de la criticit du risque sinon sa rduction.
Finalement, nous arrivons regrouper lensemble des lments dans un tableau
rcapitulatif, comprenant les processus, les tches, les risques y attachs, leur valuation
(P/I/C) et enfin le dispositif du contrle interne. Ce tableau fera lobjet de Lannexe 17.

Processus 120 121 122 Dispositif du contrle

Tches lmentaires Risque(s) encourus P G C valuation
interne
La gestion des risques lis aux processus de lactivit de la pharmacie IBN SINA savre
bien identifie. Via un dcoupage rationnel elle permettra un pilotage formalis de lactivit
avec des actions prventives et correctives organises de manire coordonne et value. 102

Paragraphe 2. Le renforcement par le contrle de gestion

Aprs avoir prsent les outils du contrle interne nous allons achever cette section par la
prsentation des outils de contrle de gestion ayant pour objectif le suivi des processus
pharmaceutiques. Cette prsentation va toucher les volets des tableaux de bord de suivi et le
systme danalyse budgtaire.

A. Systme de tableau de bord de pilotage des processus

Il est temps de confectionner un systme de tableau de bord rassemblant une batterie
dindicateurs ayant montrs une pertinence, pour la dfinition de la situation des processus
et le niveau de lexcution des tches qui leurs sont confies. Tout en assurant une
coordination raison pour laquelle la communication doit tre promue.

120
Probabilit doccurrence du risque (sur une chelle de 1-4)
121
Gravit doccurrence du risque (sur une chelle de 1-4)
122
Criticit = probabilit x Gravit.

153
 1. Construction des tableaux de bord
La confection des tableaux de bord pour le pilotage dcentralis des processus, par
lintervention de chaque acteur dans le cadre de lalimentation ou la rception et lutilisation
des indicateurs choisis , suppose la connaissance de manire approfondie de la structure de
linstitution et ses missions, ce qui a fait lobjet du chapitre 3. Ds lors, la recherche des
indicateurs pertinents sur les processus a t faite en accord avec les acteurs concerns, en
fonction des objectifs et les FCS permettant la ralisation de ces derniers.
Chaque indicateur de la structure, doit tre recherch laide dune fiche de prsentation
de lindicateur, comportant lindicateur, sa source, sa priodicit et les donnes historiques
archives.
2. Lutilisation, la consultation et la mise jour des tableaux de bord
Lutilisation du tableau de bord, suppose dabord une alimentation par le service concern
au moment opportun, ensuite une consultation, lorsquil le faut, par le(s) service(s)
utilisateur(s). Au del de a, la mise jour des donnes des tableaux de bord savre une
ncessit cruciale. cet effet, lutilisateur pourra extraire les donnes qui lui sont ncessaires
sans difficult de manipulation. Il est prfrable que la mise jour se fasse au sein de chaque
service ayant une contribution, une priodicit bien dfinie, tout en tant valide et
surveille. Ainsi, lensemble des processus de la pharmacie est suivi par le systme de
tableaux de bord, o chaque acteur retient les indicateurs qui lui paraissent utiles dans son
cadre de travail.
Finalement, un modle de tableau de bord mme pour un tel systme managrial, nexiste
pas, du moment o le tableau de bord sera construit en fonction des donnes qui semblent
importantes aux responsables oprationnels et aux dirigeants de la pharmacie.

Le systme de tableaux de bord

Consultation sur lapplication informatique

Mise jour informatise
Archivage papier.

Processus concern par le tableau de bord N du

- suivi des approvisionnements tableau de
- prparation de la rception
- rception bord.
- contrle de la conformit de la rception
- gestion des prts / transferts
- Gestion de premption
- Gestion de stock mort
- gestion des ruptures
- distribution aux services cliniques
- suivi des consommations

154
 - contrle du stock des magasins
- Inventaire
INDICATEURS Contenu de lindicateur Commentaires (sources,
Dclairage explication,

Budgtaires
De pilotage
Objectif
Facteurs cl de succs
Acteurs
Producteur
Utilisateur
Priodicit

Figure 44 : modle de tableaux de bord confectionns.

155
 Tableau 37: Rcapitulatif Des Tableaux De Bord De Suivi Des Processus Confectionns.

Processus Indicateurs Producteur Utilisateur Priodicit Annexe

suivi des Indicateurs des appels doffre Service approvisionnement Pharmacie Trimestriel 19- 1
approvisionnements Indicateurs des marchs
Prvisions
_Toc360727261 Fiche didentification de la livraison Service approvisionnement. Pharmacie (les trois ples) Mensuelle (selon les 19- 2
prparation de la Le (s) produit(s) exigeant des CSS. calendriers de
livraisons).
rception
rception Identification de la livraison Pharmacien chef Pharmacien du ple et Un jour avant la 19- 3
Les articles livrs magasiniers. rception..
Commission de conformit consult.
contrle de la conformit Services affaires gnrales Pharmacie
Commission concerne par la rception. En fonction des 19- 4
de la rception Avis de la commission rceptions.

gestion des prts / tat du stock des produits proche Pharmacie Responsable du transfert / mensuelle 19- 5
transferts rupture dont le march est sold. service GS la DCHIS.

Gestion de premption Articles sujets du stock prim/ Pharmacie Utilisateurs cliniques Mensuelle 19- 6
quantits/ valeurs. concerns/ service GS du
Dure de validit des articles CHIS/ et du HIS.
Gestion de stock mort Valeurs du stock mort Pharmacie SGS du CHIS et du CHIS Mensuelle 19- 7
Rotation de stock des articles
gestion des ruptures Stock de scurit Pharmacie Service Approvisionnement et Mensuelle 19- 8
SGS HIS.
distribution aux services tat du stock des articles demands. Pharmacie Services cliniques concerns quotidienne 19- 9
cliniques tat de stocks du service en article
demand.
suivi des consommations cart entre la demande et la CMM. Services cliniques concerns/ Pharmacie Hebdomadaire 19- 10
volution des consommations service. S approvisionnement
contrle du stock des Articles ayant atteint le point de quipe dinventaire. Directeur de lhpital/ trimestrielle 19- 11
magasins commande. Pharmacie/ Chef de SGS
Inventaire cart tre le stock physique et le Stock quipe dinventaire. Directeur de lhpital/ Annuelle 19- 12
comptable pharmacie et magasinier/
Chef de SGS

156
 B. Le contrle budgtaire
Comme le cas de lensemble de dpenses, le contrle budgtaire repose sur lanalyse des
carts. En effet, un jugement sur la politique mene dans ce domaine, ne peut pas tre fait
par une simple constatation dune diffrence entre les achats budgts et les achats raliss.
1. Sources des carts.
La provenance de la diffrence entre le montant des achats des DMI ralises et le
montant budgt peut tre due de nombreux facteurs, tels que :
La diffrence du prix unitaire dachat avec celui prvu lors de la budgtisation.
La diffrence de la quantit achete avec celle projete.

Cependant pour ce dernier facteur, il convient de prciser si laugmentation par exemple,

des quantits achetes, est due une augmentation semblable de lactivit de lhpital ou
non. Si la densit de moyen est reste constante, on peut dire que lhpital na pas fait suivre
dans ses achats lvolution de lactivit ; si par contre on constate une augmentation de la
densit de moyens, alors il conviendra de sinterroger plus fond sur la pertinence de cette
augmentation, compte tenu de lvolution de la morbidit traite, ou de la qualit des
services d soins offerts. Etc.
2. Prsentation des carts
Ainsi, nous pourrons identifier trois carts pour le contrle budgtaire des achats :
cart sur prix = (Prix dachat Constat Prix Achat budgt)* Prix Achat Budgt.
cart dactivit = (Quantit Budgte Constate Quantit Ajuste lactivit
relle)* Prix Achat Budgt.
cart de densit= (Quantit Relle Constat- Ajuste lactivit relle)* Prix Achat
Budgt.
cart Global : somme des sous-carts (BOSCOSS et all. 1993, 196)
Soit la reprsentation graphique suivante :
Figure 45: systme danalyse budgtaire (guide de gestion pharmaceutique adapt).
DHS cart sur prix
Prix Dachat Constat

cart dactivit
Prix Dachat budgt

cart de densit

QB QA QR Quantit

QB= Quantit Budgte , QA= Quantit Ajuste lactivit relle, QR= Quantit relle constate.

157
 3. Analyse des carts
Lanalyse des carts dans le cadre de notre contexte sert lidentification des
responsabilits. En effet, ni la pharmacienne, ni les responsables des services
approvisionnement et gestion de stocks sont responsables de lcart global entre le montant
budgt et le montant constat.
La responsabilit de lcart sur prix sera souvent externe lhpital (par exemple :
laccord dun ensemble de fournisseur laisser un candidat gagner un march avec un prix
voulu pas lensemble des parties), mais toutefois cet cart sera d en partie aux responsables
de lachat la pharmacie (service approvisionnement et service GS) qui, par ngligence ou
ignorance, naura pas recherch des sources dapprovisionnement plus intressantes, o
mme par contrainte lgale de naccepter que les appels doffres reues.
La responsabilit des carts sur quantit (cart dactivit et cart de densit) pourra tre
attribue la pharmacie et les services cliniques dans la mesure o les stocks ont augments
au cours de la priode traduisant ainsi une mauvaise gestion (une mauvaise slection/
quantification des besoins).
Cependant, dans la plupart des cas, lcart dactivit nest matrisable ni par le pharmacien,
ni par quiconque dans lhpital. Quant lcart de densit, il peut traduire, soit une mauvaise
politique de prvisions/ slection/ quantification et de gestion des stocks (calendrier de
livraison), soit par une modification de protocoles, soir une amlioration de la qualit, soit
une modification de la morbidit.
Finalement, il faut mettre que ce contrle budgtaire doit avant tout tre dynamique et
permettre damliorer la gestion des achats et des stocks ; pour cela, nous recommandons de
leffectuer rgulirement sur une base mensuelle ou tout au moins trimestrielle.

158
Conclusion du chapitre 3
Pour conclure ce chapitre, nous allons essayer de faire un tour sur lensemble de rsultats
numrs dans ce travail.
Aucun rsultat ne serait possible concevoir, sans investir dans une comprhension du
contexte de notre recherche, et par consquent son fonctionnement. Or, la schmatisation de
lensemble des composantes du fonctionnement de la pharmacie (institutionnellement,
organisationnellement, hirarchiquement), travers la dtection, la mise en cohrence et
la cartographisation de lensemble des processus de gestion de stocks.
Par la suite il ya lieu de dterminer lensemble des amliorations qui simposent ce
niveau pour faire avancer le systme dans son environnement, au niveau des impratifs de la
gestion et de la tenue de stocks.
Pour ce qui est de la rgulation de la pharmacie, la marge de manuvre dont dispose le
pharmacien reste insuffisante, faute de multiplicit des intervenants de sa gestion. Nous
avons constat que lefficacit de ces amliorations ne peuvent gure assurer une continuit
dans le temps, en raison de la marge de manouvre dont dispose le pharmacien rguler le
systme. Autrement dit, ces amliorations sont des conditions ncessaires mais pas
suffisantes.
Pour assurer la rgulation du systme, nous avons conu un systme de contrle
regroupement le contrle interne avec les outils des procdures de contrle et le manuel de
procdures de contrle, et le contrle de gestion via le tableau de bord de suivi et de pilotage
pour chaque processus et le systme danalyse budgtaire global la pharmacie.
Par le souci dassurer une continuit durable de ces outils nous allons proposer
linvestissement dans ce quon appelle lapprentissage organisationnel, qui est un mcanisme
permettant, une entit, de sadapter, se transformer, dacqurir de dvelopper et de
perptuer des savoirs faire, des matires de pense et rsoudre les problmes (DUFF et
ROBET, 1999,P. 48). Ainsi, les savoirs constitus puis transmis aux nouveaux membres
dans une organisation consistent en des savoirs ou des comptences partages. Une
articulation des rles, des procdures de travail, des outils de gestion, des croyances des
processus de prise de dcision, une conception de lenvironnement. Par ailleurs, ces savoirs
sont des solutions trouves des problmes rencontres lorganisation qui se sont rvles
assez efficaces (DUFF et ROBET, 1999, P. 48).
Lensemble de ces lments, que nous avons reprsent dans la figure ci dessus, peuvent
tre considr comme une modlisation que nous avons conu pour faire avancer le systme
tout entier. Mais avec un ensemble de recommandations qui simposent.
Ces recommandations sont les suivantes :

159
 La cration dune unit de contrle de gestion au niveau du service valuation de la
performance pour assurer le suivi de la performance des services, en loccurrence la
pharmacie.
Pour les acquisitions, des runions trimestrielles entre lensemble des parties prenantes
(pharmacie, direction, approvisionnement, gestion de stocks et services cliniques) pour
arrter les acquisitions prvues pour le trimestre prochain avec un plan daction.
Pour les appels doffres, une bonne analyse des dossiers avec des prcautions relatives aux
risques qui en dcoulent (collusion avec les fournisseurs, clientlisme). Ceci travers la
cration dune base de donnes interne, des fournisseurs souscrivant aux appels doffre.
Une application doit tre intgre lapplication existante, assurant ainsi,
automatiquement la planification des livraisons et un paramtrage de lensemble des
requtes qui simposent.
La rduction des cots de stockage par loptimisation des lieux de stockage.
Le respect des procdures vis--vis des autres parties prenantes.
Chaque acteur doit tre motiv et conscient des responsabilits quils encourent pour faire
avancer le systme.
Finalement, voici le systme final que nous avons conu comme une schmatisation de la
ralit selon ce que nous avons compris, et par linspiration de la thorie du systme auquel
je suis un fervent adepte, celle dEDGAR MORIN, dans la mesure o il faut cesser de
concevoir les choses comme paradoxales, mais plutt comme complmentaires. titre
dexemple la chaleur et la froideur, sont combines (imbriques) harmonieusement pour enfin
en donner la tideur.

160
Figure 46: Le systme managrial de la pharmacie

Direction du CHU IBN SINA (systme de valeurs) Direction de lHpital IBN SINA (systme de planification)

Service approvisionnements
Service Gestion de stocks Pharmacie (systme dcisionnel)

Ple mdicaments Ple DMI Ple dialyse et liquides

Dcoupage de lactivit de la pharmacie en

Rtroactions : Actions correctives

processus

Amlioration des processus en matire de gestion et tenu de

stocks

Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus 4

Chane logistique
Slection et quantification Rception des

hospitalire
Stockage Distribution
des besoins livraisons

Sous processus Sous processus Sous processus Sous processus

-Sous processus
Slection des besoins - Sous processusde la rception
Prparation - Stockage de produits - Distribution globale
Sous processusdes besoins
- Quantification Sous processus
- Rception - Gestion des ruptures - Distribution nominative
Sous processus Sous processus
- Conformit techniques - Gestion des stocks morts - Suivi de consommations des
- Gestion des premptions
services
- Gestion des prts et des transferts

Systme de Systme de contrle de

contrle interne Un systme de contrle gestion

Manuel de Dispositifs de Tableau de bord de Systme danalyse

Procdures de gestion de risques suivi des processus budgtaire Global
contrle interne par processus
/ processus

161
Mmoire
organisationnelle
CONCLUSION GNRALE
Finalement, au terme de cette recherche, la problmatique pourrait se rsumer une seule
question : comment amliorer la logistique hospitalire par le renforcement de la gestion des
stocks dans une pharmacie hospitalire ?
La question est simple et directe, mais quelle rponse donner ? Est-il possible de
condenser prs de 200 pages dargumentation en une phrase simple et prcise ?
Nous allons malgr tout nous livrer cet exercice prilleux, pour essayer de donner une
conclusion gnrale pouvant donner une synthse du manuscrit, tout en essayant de
rattraper ce que nous avons omis.
Cette conclusion gnrale sera consacre la discussion des rsultats obtenus, la
prsentation des apports de cette recherche ainsi que la proposition des perspectives de
recherches futures sont galement proposes.
Dans un premier temps, nous allons rappeler les principales questions ayant guides le
processus de conduite de notre recherche, puis nous prsenterons les solutions que nous
avons apportes chacune dentre elles. Ce point sera boucl par une discussion gnrale des
rsultats.
Nous soulignons par la suite les apports thoriques, mthodologiques et managriaux de
notre recherche. Cette conclusion sera acheve par une discussion des limites de ce travail,
qui nous guidera pour la proposition des perspectives de recherches futures.
Figure 47: Schma reprsentatif de la conclusion gnrale.

Discussion des rsultats

Apports de recherche

Limites de recherche

Perspectives de recherche

Discussion des rsultats

Notre recherche avait pour objectif principal denrichir la comprhension des relations
mutuelles pourront unir une telle entit comme la pharmacie hospitalire dans les deux
dimensions de son travail, avec les autres parties prenantes de sa gestion.

162
 Par la suite nous nous sommes focaliss sur la dimension qui nous intresse savoir la
gestion des stocks. Notamment celui des DMI, pour raison de limportance de la dotation
budgtaire qui lui sont affectes. Et la relation de celle-ci avec la logistique hospitalire.
Par la suite, nous avons conclu que la gestion de stock des mdicaments et des dispositifs
mdicaux, est en quelques sortes le socle de base de la logistique hospitalire, sans omettre
limportance des autres acteurs, ceci dit, la pharmacie hospitalire est le maillon dur de la
chane logistique hospitalire, dans la mesure o cette entit intervient dans la chane deux
reprises, la premire dite en amont, en relation avec la slection des besoins et leur
quantification en concertation avec les services cliniques et les autres services administratifs,
lors de la distribution. Quant la deuxime, elle concerne la relation qui unie la pharmacie
avec les fournisseurs, lors de la distribution et le stockage des articles livrs.
Rappel des questions de recherches
Dans le cadre de ce point, et lissue des rsultats de notre tude, nous allons les discuter
en faisant rfrence au cadre de recherche initial qui sincarne dans les questions de
recherche que nous avons labores au dbut de ltude. En mettant en exergue les rsultats
marquant, sous forme danalyses critiques des rsultats.
Concernant les rponses aux premiers points, nous asseyons demble de rpondre
chaque question pose.
Comment lapproche systmique conoit la gestion de stock dans dune
organisation ?
Par nature le management constitue un phnomne dune grande complexit
apprhender. Lapproche systmique fournit prcisment un cadre de rfrence unifi pour
reprsenter les composantes essentielles de la fonction du dirigeant. Selon cette conception,
le systme managrial comprend six sous systmes interdpendants123.
Le systme managrial se veut une faon de penser, au service de laction, ainsi une tude
peut se faire dune faon matricielle, conduisant la conjonction du systme managrial au
niveau de chacune des grandes fonctions de lorganisation.
Spcifiquement, ce sont les responsables fonctionnels qui actualisent le management dans
leur univers particulier de gestion. Ainsi, par hirarchisation des fonctions, le systme
managrial doit fonctionner dune faon concerte, toutes les fonctions de lorganisation ;
Le tout formant le systme managrial global qui est la pice maitresse, articlant tous les
efforts de lorganisation.

123
Pour plus de dtail, voir les pages 18-20.

163
 tant donn que le stock est une fonction parmi les fonctions de lorganisation, ds lors,
une telle conception du stock comme systme est possible dans le cadre de ce que nous avons
appel, systmatisation du stock, (le voir comme systme)124.
Lanalyse de la pharmacie hospitalire comme un systme de gestion de stock, nous
amne procder un dcoupage des processus de celui-ci, tout en gardant les interactions
entre ces lments.
En quoi lhpital est-il une structure complexe management
spcifique ?
Notre travail de recherche se droule sur un terrain dont la structure est complexe, ce qui
explique la complexit de son management. Cette complexit sexplique par deux caractres,
une organisation publique et professionnelle.
La particularit de lhpital peut tre apprhende simultanment dans sa structure et dans
les buts quil poursuit, raison pour laquelle lide mme dune bonne gestion fait parfois figure de
tabou. Au-del de sa dimension technique, le dbat peut en effet prendre trs vite une tournure
quasiment idologique. Pour le grand public, lhpital est avant tout une institution familire, qui
accompagne les gens de la naissance la mort et qui rythme les grands vnements de la vie.
Lusager nen connat le plus souvent que la partie la plus visible les mdecins et les personnels
paramdicaux qui le prennent en charge et na quune vague ide de son fonctionnement et de
ses contraintes de gestion. Pour les personnes qui y travaillent et en particulier celles qui
occupent des positions de responsabilit, lhpital peut tre un lieu conflictuel, o se
confrontent ambitions et lgitimits et o se tlescopent quotidiennement enjeux
conomiques et moraux. Pour les chercheurs enfin, lhpital est une entit extrmement
complexe, certes passionnante, mais parfois difficile comprendre et analyser125.
Quelles sont les spcificits de la logistique hospitalire ?
Lconomiste anglais JOHN MAGEE (1968) dfinit la logistique comme : une
technique de contrle et de gestion des flux de matires et de produits depuis leur source
dapprovisionnement jusqu leur point de consommation . travers cette dfinition
lauteur met en exergue amplement les fonctions de la logistique comme une technique
consistant contrler et grer le cheminement des produits du producteur ou du
fournisseur jusquaux consommateurs finaux, dans le cadre de ce quon traite sous le vocable
de la chane logistique.

124
Pour plus de dtail voir la page 22.
125
Pour plus de dtail voir les pages 62- 67.

164
 Dans le cadre de notre recherche, traitant la gestion de stocks des DMI dans la
pharmacie hospitalire, la logistique peut tre dfinit comme un ensemble d'activits de
conception, de planification et d'excution permettant l'achat, la gestion des stocks et le
rapprovisionnement des biens et services entourant la prestation de services mdicaux aux
patients(LANDRY, 2000 : cit par HASSAN, 2006).
Cette logistique dont nous parlons, consiste mettre en revue lensemble des tapes de
cheminement des produits de sant des laboratoires aux consommateurs. Ainsi, nous
sommes dans un contexte hospitalier public, avec ses caractristiques organisationnelles
toutes spcifiques, ce qui nous amne dire que la logistique des produits de sant est
tellement spcifique et complexe, quun nombre trs importants dacteurs et de techniques
dapprovisionnement entrent en jeu.
Ces techniques sont notamment celles qui entrent dans le cadre des marchs publics. Les
acteurs malgr leur multiplicit sont centrs la pharmacie hospitalire, notamment dans le
cadre des flux physiques, par contre les flux informationnels sont partags entre le service de
la gestion de stock de HIS, le service approvisionnement, le service des affaires gnrales, la
direction, les services cliniques et les services concerns de la direction du centre hospitalier
universitaire IBN SINA.
Dans cette perspective, la logistique hospitalire peut tre dcline en trois niveaux, un
niveau en amont regroupant la pharmacie et les fournisseurs dans le but de la fourniture des
produits de sant la pharmacie. Par la suite, un premier niveau en aval, regroupant la
pharmacie et les services cliniques, en vue de la distribution des produits de sant aux
services utilisateurs, et en fin un deuxime niveau aval, entre les services utilisateurs et le
patient pour ladministration, la dispensation ou limplantation du produit.
Ainsi, nous remarquons que la pharmacie est omniprsente dans les deux premiers
niveaux, raison pour laquelle nous lavons mise en relation avec la logistique, au travers une
hypothse stipulant que la logistique hospitalire peut tre amliore par la gestion de stocks
de la pharmacie.
La bi- prsentation de la pharmacie dans ce prsent projet peut tre justifie par le fait que
le contexte ne fournit pas un modle sur lequel des amliorations peuvent tre entreprises
efficacement. En effet, ces amliorations du contexte doivent sinspirer dun modle de
rfrence thorique126.

126
Pour plus de dtail voir pages : 72-77.

165
 Quels sont les modles de gestion des stocks les mieux adapts aux
DMI ?
La gestion de stock est un concept managrial dsignant la fois la gestion proprement
dite de lapprovisionnement et la tenue de stocks. ce propos, nos rsultats seront scinds
en deux : rsultats relatifs la tenue de stocks et la gestion des approvisionnements.
Mais avant de procder une telle analyse, nous tenons rappeler que le processus de
notre recherche a commenc par une description de la pharmacie et les lments qui le
composent. En faisant appel la systmique, nous avons procd un regroupement de ces
composantes avec lidentification des relations logiques qui les unissent, tel point que la
pharmacie sera vue comme un systme compos dun ensemble de processus lis entre eux.
Chaque processus sera dcompos dun ensemble de tches lmentaires.
Ensuite nous avons soulev un ensemble dinsuffisances du systme, auxquelles nous
avons recommand des solutions, dans le but damliorer la boite noire du fonctionnement
du systme.
cet effet, nous avons constat quune mthode de classification serait la cl de vote de
lensemble des amliorations. Parmi lensemble des mthodes nous avons opt pour la
mthode PARETO applique sur les familles des DMI dans le magasin de stockage rserv
ceux-ci et non pas pour la totalit des DMI. Ce choix peut tre justifi par le fait que, avant,
le stockage des DMI taient en fonction des services cliniques utilisant les DMI, ce que nous
avons appel les familles darticle. En de de chaque famille nous appliquons la mthode
ABC127. Afin daboutir une classification de lensemble sur des familles, chaque famille sera
divise en trois zones. Le pharmacien, ainsi, ne concentrera que sur les articles ayant une
grande importance, mais en tout en gardant la classification par famille ancienne. .
Un ensemble damliorations simposent par la suite. Pour cela nous les avons classifies
en deux classes, la premire concerne lamlioration pour la tenue de stocks et la deuxime
pour leur gestion.
Pour ceux qui concernent la tenue de stocks, deux grandes rsultats damlioration que
nous avons essay de concevoir, dabord une amlioration du rangement des DMI, par
lapplication de la mthode ABC (80-20), travers laquelle une optimisation des locaux de
stockage peut avoir lieu, dans la mesure o les articles forte rotation sont classs dans les
deux tiers des casiers rservs pour chaque famille, et le reste des articles pour le reste
despace. Ceci permettra au pharmacien responsable de se concentrer sur les articles les plus
importants.

127
Toujours ne pas confondre avec la mthode ABC (Activity Based Costing).

166
 Par la suite une amlioration trs importante touchera la valorisation des sorties en
stocks, tenant compte des spcificits dapprovisionnement par voie de march public, ainsi
que les caractristiques des articles stocks dont la premption est une variable primordiale
de la gestion des stocks. Jadis, la valorisation se faisait, tantt par la mthode de CMUP
(dans les fiches individuelles de stocks), tantt par la mthode FIFO comme la rgles lgale
de valorisation. Suite aux observations que nous avons menes auprs de la pharmacie, nous
avons constat que ladoption de la mthode CMUP et la mthode FIFO, met en cause le
principe de la permanence des mthodes dune part. Dautre part linefficacit de la
valorisation dans la mesure o il se peut que des livraisons diffrentes dans le cadre dun
mme march, puissent donner lieu des articles livrs en premier avec une date de validit
infrieure aux articles de la deuxime livraison, raison pour laquelle nous avons propos la
mthode que nous avons appel PPPS (premier prim, premier sorti). Ceci permettra au
gestionnaire de stocks de se focaliser sur les dates de validit des articles et non pas les dates
de livraisons
Quant la gestion des approvisionnements, elle consiste faire un arbitrage entre la
dure dapprovisionnement ainsi que la quantit approvisionner. Pour rpondre cette
problmatique nous avons opt pour deux amliorations majeures.
La premire consiste renforcer le rle du pharmacien et du CMDM128 dans le processus
de slection et de quantification des besoins en DMI, dans le cadre de la budgtisation, via la
mise en vigueur de nouvelles mthodes de slection et de quantification notamment la
consommation mensuelle moyenne corrige. Ainsi quun systme dinformation qui doit
justifier une fiabilit et une performance de fonctionnement.
La gestion comptable des stocks, quant elle, a connu des amliorations par un
renforcement de larchivage des documents comptables. cet effet, deux documents sont
recommands, la modification de la fiche individuelle de stock, et la proposition dune main
courante.
Pour la gestion des approvisionnements nous avons essay dexploiter la mthode de
PARETO pour rpondre ce problme, ceci consiste dfinir pour chaque zone une faon
dapprovisionnement, comme suit :
Les articles de la zone A : doivent tre approvisionns selon la mthode des priodes
variables avec une quantit fixe.
Les articles de la zone B : par la mthode considrant la date variable et la quantit est
aussi variable. (Approvisionner quand on a besoin pour minimiser les cots de stockage).

128
Comit Des Mdicaments Et Des Dispositifs Mdicaux.

167
 Les articles de la zone C : lapprovisionnement se fait par une date fixe et une quantit
fixe (modle de WILSON).
Quel systme de contrle choisir pour les stocks de la pharmacie ?
Lamlioration de la gestion des stocks reste une tape trs importante pour avancer le
systme de fonctionnement de la pharmacie en avant. Nanmoins, elle reste une condition
ncessaire et non suffisante, de lassurance de la performance de la pharmacie
cet gard, nous avons constat que la gestion de stocks des DMI, doit tre renforce
par un systme de contrle. Ce systme de contrle va comprendre un ensemble dlments
en interaction pour la formalisation, la matrise et le suivi des activits de lorganisation.
cet effet, deux sous-systmes le composent : un sous-systme de contrle interne (dans le
sens strict du contrle interne)129 et un sous-systme de contrle de gestion (valuation et
suivie de la performance).
Avant de commencer ce travail, nous avons essay de cartographier les processus de
lentreprise. Pour chaque processus, nous avons tent de dterminer les liens entre les tches
qui le composent. Une telle cartographie des processus de la pharmacie peut tre considre
comme un cadre de rfrence la conception du systme de contrle tout entier.
La discussion des rsultats apports dans le cadre de cette question, pourra tre
fragmente deux niveaux en interaction. Il sagit du contrle interne et le contrle de
gestion, sachant que le premier chapeaute le deuxime.
Le contrle interne.
Le contrle interne est form de plans dorganisation et de toutes les mthodes et
procdures adoptes lintrieur dune organisation pour la protection de ses actifs,
lutilisation conomique et efficace des ressources, la ralisation des buts et le respect des
procdures ( par la conformit des dcisions avec les politiques).
Le mise en place du contrle interne selon RENARD (2010), suppose la prsence de trois
lments pralables130 au contrle interne, et six dispositifs131 du contrle interne. Cest
aprs la dtermination de ces lments et leurs valuations que le processus de conception a
commenc.
Nous exposerons maintenant, les outils du contrle interne que nous avons choisi.
Dabord, llaboration des procdures de contrle interne travers des diagrammes de

129
Le contrle interne dans le sens largi du contrle interne composte trois niveaux, le contrle stratgique,
oprationnel et dexcution.
130
Les missions, les rgles respecter et les facteurs de russite.
131
Les objectifs/ les moyens/ le pilotage/ les procdures/ lorganisation/ la supervision

168
circulation, montrant les processus de fonctionnement de la pharmacie avec les responsables
de chaque tche. Ceci permettra la fois aux acteurs de la pharmacie de connatre ce quils
doivent faire vis--vis des autres parties prenantes, qui, sans elles, la pharmacie ne peut pas
marcher.
Par la suite, et sur la base de la cartographie des processus que nous avons conu au
dpart, nous avons procd la mise en place dune cartographie des risques, qui doivent
doit tre grs et suivis par la pharmacie, ainsi que par le systme de contrle en gnral (y
compris laudit et le contrle de gestion). Pour y faire nous avons fait appel la dmarche de
RENARD (2010), consistant dcouper lorganisation en processus, puis en tches
lmentaires. Pour chaque tche, il convient de dterminer le risque y affrent (par
linterrogation des interviews la question suivante : que se passera t-il si la tche a t mal
faite ou na pas t faite du tout ?). Ensuite il y a lieu dvaluer le risque par la mthode de
criticit (criticit = Probabilit x gravit). Enfin, nous avons dtermin le dispositif du
contrle (appropri ne pas faire merger le risque o mme lattnuer.) Lensemble sera
regroup dans un tableau prsent en annexes.
Le contrle de gestion
Pour assurer le suivi de la performance des actions entreprises sur lensemble des
processus, nous avons essay de fournir des outils de pilotage et surtout daide la dcision.
Deux outils ont t conus cette fin. Le tableau de bord de gestion et le systme de
contrle budgtaire. Les deux, selon BOSCOSS et all. (1993, 194), peuvent tre regroup
dans un schma reprsentatif en des indicateurs.
Pour les tableaux de bord, ils sont reprsents par rapport chaque processus de la
pharmacie. Pour chacun, dterminer ses objectifs et les FCS pour les atteindre. En final,
dterminer les acteurs du tableau de bord partag entre un producteur et un utilisateur ainsi
que la priodicit des indicateurs.
Ainsi, la gestion du systme de la pharmacie pourra tre vue dans le cadre de la systmique
pour assurer une meilleure efficacit de suivi des processus, dans la mesure o lensemble des
acteurs impacte la performance de lactivit de lentit. Ce qui rend impratif la conscience et
la prise en compte de sa participation dans la grance de la pharmacie.
La littrature consacre au contrle dans les organisations privilgie quant elle une
approche systmique du contrle. Dans cette optique, le systme de contrle est dabord un
outil managrial (FLAMHOLTZ, 1979 ; MERCHANT, 1982 ; ANTHONY, 1993 ;
ATKINSON et al. 1995 ; BOUQUIN, 2004, p.18, cit par LARTIGAU, 2010) qui se dcline
en de multiples sous-systmes et actions. Le contrle, dans son acception la plus large, est un
processus qui doit promouvoir un systme cohrent. Linstrumentation de gestion (tableaux

169
 de bord, budgets) nest quune des facettes de ce systme qui doit se focaliser principalement
sur les aspects managriaux et stratgiques (procdures, gestion au quotidien) ce que
certains qualifient dornavant de pilotage.
Lide par laquelle le contrle de la pharmacie, conditionne sa configuration comme un
systme compos dlments en interaction pour comprendre, formaliser et matriser le
fonctionnement de la dite entit. Le contrle interne, ainsi, va conditionner le travail du
contrle de gestion sur la mesure et le suivi de la performance, ce dernier va de la mme
faon conditionner le contrle interne travers les risques ventuels souligns par la
cartographie des risques, tout en respectant les procdures de travail en vigueur.
En final, nous stations que le contrle met en avant la ncessit de contrler les processus
internes lorganisation et se dote de larsenal conceptuel et technique idoine, les cadres
thoriques les plus utiliss pour traiter du contrle dans les organisations professionnelles ne
cessent den minorer lutilit et limpact.

Quelle(s) relation(s) peuvent exister entre la pharmacie hospitalire et la

logistique hospitalire ?
Figure 48: la chaine logistique de l'hpital IBN SINA (dveloppe dans le cadre de la recherche).

Lancement des appels Souscription aux

doffre marchs
Sce Approvisionnements
Fournisseurs

Regroupement des Notification du march

achats
Fournisseurs
Sce gestion de stocks

Slection et quantification des Livraison Rception Stockage Distribution Dispensatio

besoins n
Fournisseur Pharmacie Pharmacie Pharmacie et
Pharmacie et services service cliniques
Utilisation
cliniques

Cette recherche prsente une premire tape dans un vaste chantier, qui na commenc
quaux dernires annes par un ensemble de chercheurs en management des organisations, et
partir de leurs crits sur le domaine hospitalier nous avons essay de commencer par
lanalyse de la pharmacie, maillon solide de la chane de lhpital, dans la mesure o il savre

170
actuellement que nulle prestation mdicale (consultation, chirurgie ou autres), ne peut avoir
lieu isolement de la pharmacie.
Ds lors une telle analyse de cette entit suppose, systmiquement, lintgrer dans le
cadre de son environnement, dont les interactions entre ses composantes sont diverses et
souvent complexes. Ceci nous amnera se situer dans le cadre la logistique hospitalire en
relation avec la gestion et le contrle des stocks dans le contexte de la pharmacie.
Ainsi, nous avons pos au dpart une question, que le projet tentera dy rpondre. Cette
question est la suivante : comment amliorer les logistiques hospitalires par le renforcement
de la gestion des stocks, compte tenu des insuffisances de cette dernire.
En rponse ces questions poses, nous dduisons la rponse notre problmatique. En
effet, pour le renfoncement du systme managrial de la pharmacie hospitalire deux
variables doivent tre prises en compte, dabord la gestion globale du stock (gestion et tenue
de stock), ensuite son contrle via le dcoupage par systme et processus que nous avons fait.
Ce systme doit prouver la rponse aux caractristiques suivantes : la prise en compte de la
contribution de chaque personne ayant un ajout quel quil soit, et le permettre de suivre le
cheminement du processus auquel il fait partie, (responsabilisation). Par contre ce que nous
avons constat (la gestion des stocks de la pharmacie revient au pharmacien responsable).
Dans cette mme veine, nous avouons que notre hypothse centrale a t affirme. Pour
cela lapproche systmique est la plus adquate pour le renforcement de la gestion globale
des stocks, et par consquent lamlioration de la gestion hospitalire, tout en tenant compte
des spcificits de lhpital, de la pharmacie, et des produits pharmaceutique.
Apports de la recherche
A niveau de cette recherche, nous avons pu reprer les insuffisances du systme
managrial de la pharmacie, et par consquent de lhpital entier, lgard de lapproche
systmique de management, en termes de gestion de stock, et du contrle. Ceci, a t
possible par le protocole mthodologique que nous avons suivi tout au long de ltude.
Ce protocole consiste considrer le stage comme tant une mission daudit dont lordre
de missions est assimil par le badge ou la note de stage sign par les autorits responsable,
Par la suite une phase de prparation et de planification commence par une revue de la
littrature en largeur sur le thme et le contexte, par la suite il y a lieu de cerner les
frontires du champ managrial et contextuel suffisant larrt de la problmatique ou la
question centrale. Ainsi une fois la question est mise, et dans le cadre de la planification
toujours, il ya lieu de mener un revue de la littrature en profondeur pour constater le fil
conducteur suivre.

171
 Ensuite, la phase dexcution dmarre par un questionnaire de contrle interne pour bien
cerner les caractristiques intrinsques de lentit. ce niveau un rapprochement doit tre
fait entre le modle thorique vu et la ralit pour enfin en sortir une schmatisation avec les
insuffisances constates. Pour chaque insuffisance il ya lieu de proposer une
recommandation. Lensemble de ces dernires doivent faire lobjet dune tentation
dchafaudage des solutions qui simposent.
Pour notre cas, les insuffisances que nous avons releves, ont t pallies par des
amliorations au niveau de la gestion et la tenue de stock et par un renforcement de la
gestion par un systme de contrle, qui stend sur le contrle interne via les procdures de
contrle interne et le dispositif de gestion des risques. En outre, le contrle de gestion par le
biais des indicateurs de gestion pour chaque processus et des indicateurs de la gestion
budgtaire, le tout englob dans un tableau de bord de gestion.
Dans cette perspective, sur le plan managrial, nous aurons relev le dfi de rsolution
des problmes de la pharmacie dans le champ de la gestion de stock et son contrle. Chose
qui na t aucunement entreprise par les responsables de la pharmacie et de lhpital.
Sur le plan managrial, nous avons essay de remplir les trous qui existent au niveau des
crits acadmiques. Dans la mesure o le management hospitalier na t trait que
rarement, notamment pour le cas des hpitaux marocains. Pour le cas de la pharmacie cest
encore pire, o nous trouvons que quelques guides de gestion de la pharmacie ayant trait
la question du management pharmaceutique.
En fin et sur le plan mthodologique, le suivi de la mthodologie que nous avons adopt
peut servir comme un modle de rfrence pour les tudiants de loption Audit et Contrle
de Gestion au niveau de lENCG, notamment pour ceux qui travaillent sur le thme du
contrle. Ceci peut tre justifi par le fait que ces tudiants sont en mesure de se concentrer
sur laspect du contrle alors que celui de laudit est ngligeable. Ds lors pour viter toute
rupture entre les deux aspects, nous envisageons le partage de cette mthodologie.
Limites de la recherche
Un travail humain ne manque pas dinsuffisance et de limites. Ainsi, devant la complexit
du phnomne gestionnaire tudi et la diversit des perspectives quil comporte, notre tude
a requis des choix de simplification. Pour cela, nous serons en mesure de regrouper les
limites de notre travail en des limites relatives la bibliographie, au contexte, et aux
donnes.
Conqurant la bibliographie, nous tions entravs par des problmes de rarissime des
ouvrages et des travaux acadmiques traitant la thmatique de la gestion de lhpital et
particulirement la pharmacie. Ce qui nous a obligs faire appel aux travaux trangers.

172
 Eu gard au limites contextuelles, nous nous sommes focaliss sur le cas du centre
hospitalier IBN SINA, le plus grand et le plus ancien des hpitaux du marocains, pour se
confronter la vraie complexit du phonme, pourtant, les autres types dhpitaux (hpitaux
privs ou hpitaux du premier et de deuxime niveau), nont pas fait lobjet de vrification
empiriques, tout en sassurant que le cadre rglementaire reste le mme avec de souples
modifications.
Enfin, au niveau de donnes recueillies, elles sont fournies par un seul rpondant
(pharmacien, magasinier, chef de service). Ceci pourrait tre problmatique sil nexiste pas
une varit de perceptions au sein dune mme organisation. En fonction du background
intellectuel et exprientiel de chaque interview, sa motivation, et son orientation
professionnelle (excutant, superviseur, partie prenante externe).
Perspectives de la recherche
Pour conclure et clturer ce travail de recherche, et compte tenu des limites souleves, il
nous semble indispensable douvrir des pistes de recherche suivantes :
Dveloppement dun mmoire organisationnel lhpital.
Adopter le systme en tenant compte dune stratgie de recherche multi-sites.
Adapter ce systme managrial sur dautres entits similaires, notamment les pharmacies
des autres hpitaux du CHU, les autres niveaux dhpitaux, du secteur priv (cliniques).
Envisager dautres systmes de gestion, de suivi, de pilotage avec un systme de
fonctionnement adquat.
Instaurer un systme de gestion systmique des stocks, dans les entreprises prives.
En aboutissant la fin de ce manuscrit, ncessaire serait-il de rappeler que la ralit
absolue exige une connaissance absolue, privilge que Dieu seul possde.
Quelle que soit la recherche, avec ses rsultats, apports ou limites, son originalit ou
valeur ajoute, elle demeure ouverte la critique voir mme la remise en cause. Car
dsormais, cette ralit dont on parle nexiste pas, mais plutt un argument fort existe sans
doute quelque part
Me concernant, je tiens reconnatre que ce travail est soumis la mme rflexion. Cest
parce que la science est en plein mouvance que du jour au lendemain les propos recueillies ici
ainsi que les mditations pourront servir tout le monde sauf la science. Mais si ils devront
servir quelque chose cest de justifier lexistence dun esprit Otman AZZARADI, comme
disait saint Augustin : en latin tout dabord Si enim fallor, sum puis en franais si je
me trompe, je suis .
Jespre que je ne me trompe pas !.

173
ANNEXES
Liste annexes

ANNEXE 1. ORGANIGRAMME DE LHPITAL IBN SINA ...............................................175

ANNEXE 2. MTHODE DE PARETO APPLIQUE AU DMI DU SERVICE CCV. ...................176
ANNEXE 3. PREMIRE PARTIE DU REGISTRE DE LA MAIN COURANTE (ENTRES ET
SOTIES DARTICLES) ......................................................................................................179
ANNEXE 4. DEUXIME PARTIE DE LA MAIN COURANTE : MONTANTS DES
CONSOMMATIONS.......................................................................................................179
ANNEXE 5. PROCDURE DE SUIVI DES APPROVISIONNEMENTS..................................180
ANNEXE 6. PROCDURE DE PRPARATION DE LA RCEPTION ....................................181
ANNEXE 7. PROCDURE DE RCEPTION .....................................................................182
ANNEXE 8. PROCDURE DE CONTRLE DE LA CONFORMIT DE LA RCEPTION ..........183
ANNEXE 9. PROCDURE DE GESTION DES PRTS ET DES TRANSFERTS ........................184
ANNEXE 10. GESTION DES PREMPTIONS ..................................................................185
ANNEXE 11. PROCDURE DE GESTION DE STOCKS MORTS .........................................186
ANNEXE 12. PROCDURE DE GESTION DES RUPTURES ...............................................187
ANNEXE 13. PROCDURE DE DISTRIBUTION AUX SERVICES CLINIQUES ......................188
ANNEXE 14. PROCDURE DE SUIVI DES CONSOMMATIONS .......................................189
ANNEXE 15. PROCDURE DE CONTRLE DU STOCK DES MAGASINS ...........................190
ANNEXE 16. PROCDURE DE LINVENTAIRE ...............................................................191
ANNEXE 17. DISPOSITIF DU CONTRLE INTERNE PAR LA GESTION DES RISQUES ........192
ANNEXE 18. BONNES PRATIQUES DE STOCKAGE PHARMACEUTIQUES. ......................198
ANNEXE 19. TABLEAUX DE BORD CONFECTIONNS POUR SUIVI DES PROCESSUS DE LA
PHARMACIE ............................................................................................................199

174
Annexe 1. Organigramme de lhpital IBN SINA

175
 Annexe 2. Mthode de PARETO applique au DMI du service CCV.
Articles Dsignation Quantits Prix Valeurs consommes % valeur
Consommes en %
1 Oxygnateur adulte SKIPPER Rf.: EU5007 + lignes CEC 3/8 x 72 5 016 361152 13,88 13,88
1/2 .... + Aiguille cardioplgie ... + Filtre hmoconcentrateur
....
2 Oxygenateur membrane pour adulte DIDECO-SORIN, 40 5 580 223200 8,58 22,46
REF:050515.....(2011)
3 Prothse cardiaque mitrale double ailettes, mcanique 27 7 740 208980 8,03 30,50
taille n31 (Rf.: MTR 31LFM / Code: ICV0930 / Marque:
SORIN BIOMEDICA)
4 Prothse cardiaque mitrale double ailettes, mcanique 22 7 740 170280 6,55 37,04
taille n29 (Rf.: MTR 29LFM / Code: ICV0929 / Marque:
SORIN BIOMEDICA)
5 Prothse cardiaque aortique double ailettes, mcanique 21 7 740 162540 6,25 43,29
taille n21 (Rf.: ART 21LSA / Code: ICV0936 / Marque:
SORIN BIOMEDICA)

zone "A"
6 Prothse cardiaque mitrale double ailettes, mcanique 19 7 740 147060 5,65 48,95
taille n33 (Rf.: MTR 33LFM / Code: ICV0931 / Marque:
SORIN BIOMEDICA)
7 Anneau tricuspide ouvert ovale rigide T:32 REF:D4500 18 7 440 133920 5,15 54,09
EDWARDS
8 Prothse cardiaque aortique double ailettes, mcanique 17 7 740 131580 5,06 59,15
taille n19 (Rf.: ART 19LSA / Code: ICV0935 / Marque:
SORIN BIOMEDICA)
9 Prothse valvulaire mitrale mcanique double ailette n31 14 8 632 120850,3 4,65 63,80
ST JUDE MEDICAL (31MJ501)
10 Oxygenateur membrane D905 pour enfant DIDECO-SORIN, 18 6 000 108000 4,15 67,95
REF:D905E0S 050510.....(2011)
11 Prothse cardiaque mitrale double ailettes, mcanique 12 7 740 92880 3,57 71,52
taille n27 (Rf.: MTR 27LFM / Code: ICV0929 / Marque:
SORIN BIOMEDICA)
12 Oxygnateur enfant SKIPPER ..... + lignes CEC 3/8 x 3/8 .... + 13 5 820 75660 2,91 74,43
Aiguille cardioplgie ... + Filtre hmoconcentrateur ....
13 Chambre d'aspiration pleurale double collecte (Rf.: NC - 146 468 68328 2,63 77,06
5512 / BOIMETRIX)
14 Prothse valvulaire aortique mcanique double ailette 7 8 616 60312 2,32 79,37
n21 ST JUDE MEDICAL (21AGFN-756)
15 Prothse valvulaire mitrale mcanique double ailette n33 7 8 616 60312 2,32 81,69
ST JUDE MEDICAL (33MJ501)
16 Prothse valvulaire aortique mcanique double ailette 6 8 616 51696 1,99 83,68

zone "B"
n19 ST JUDE MEDICAL (19AGFN-756)
17 Prothse valvulaire mitrale mcanique double ailette n29 6 8 616 51696 1,99 85,67
ST JUDE MEDICAL (29MJ501)
18 Prothse valvulaire aortique mcanique double ailette 5 8 616 43080 1,66 87,32
n23 ST JUDE MEDICAL (23AGFN-756)
19 Anneau tricuspide ouvert ovale rigide T:30 REF:D4500 4 7 440 29760 1,14 88,47
EDWARDS
20 Electrodes myocardiques 1/2 CT 26mm 60cm ETHICON 184 131 24243,84 0,93 89,40
ref:FEP15 (S/2)
21 Prothse cardiaque aortique double ailettes, mcanique 3 7 740 23220 0,89 90,29
taille n23 (Rf.: ART 23LSA / Code: ICV0937 / Marque:
SORIN BIOMEDICA)
22 Prothse cardiaque aortique double ailettes, mcanique 3 7 740 23220 0,89 91,19
taille n25 (Rf.: ART 25LSA / Code: ICV0937 / Marque:
SORIN BIOMEDICA)
23 Chambre d aspiration pleurale double collecte adulte- 31 730 22654,8 0,87 92,06
ZONE "C"

enfant type PLEUREVAC TELEFLEX ,REF:A-8002-08-LF

24 Sac urine pour diurse horaire URIMETRE 500ml (Rf.: 119 156 18564 0,71 92,77
153204 / BARD)
25 Prothse valvulaire aortique biologique (+ stent) n27 (Rf.: 1 17 17160 0,66 93,43
T505C27 / HANCOCK II MEDTRONIC) livre avec mesureur 160
26 Anneau mitral rigide n30 CARPENTIER EDWARDS 2 7 812 15624 0,60 94,03
LIFESCIENCES (4400M30)
27 Anneau mitral rigide n32 CARPENTIER EDWARDS 2 7 812 15624 0,60 94,63
LIFESCIENCES (4400M32)
28 Prothse cardiaque aortique double ailettes, mcanique 1 11 11700 0,45 95,08
taille n23 CARBOMEDICS AORTIQUE REDUCED (R5-023) 700
29 Canule de Dcharge 18Fr STOCKERT/DIDECO Ref:W410-62 47 222 10434 0,40 95,48

176
30 Colle chirurgicale base de GRF pour CCV (Rf.: 190001 - 5 1 842 9210 0,35 95,84
MICROVAL)
31 Canule veineuse non coude 34Fr STOCKERT/DIDECO 36 254 9158,4 0,35 96,19
Rf:V122-34
32 Urimetre 350ml BARD REF:153204 64 123 7879,68 0,30 96,49
33 Canulecoronaire N12 (4,5mm=13,5Fr) STOCKERT/DIDECO 27 270 7290 0,28 96,77
REF:P606-45
34 Aiguille de cardioplgie (canule racine aortique) 11Fr (9Ga) 30 240 7200 0,28 97,05
Rf: DLP MEDTRONIC 20009
35 Anneau Mitral Rigide n 28 (Rf.: SMD 28 / Code: ICV0968 / 1 6 792 6792 0,26 97,31
Marque: SORIN BIOMEDICA)
36 Compresse hmostatique 5 x 35cm GC-535 GELITA MEDICAL 40 156 6240 0,24 97,55
37 Oxygenateur membrane D902 LILLIPUT pour enfant SORIN 1 6 000 6000 0,23 97,78
GROUP, REF:05324.....(2010)
38 Tirettes (trousse de tourniquet pour veine cave) L17,8cm 120 48 5760 0,22 98,00
DLP MEDTRONIC Ref:79005
39 Canulecoronaire N10 (4mm=12Fr) STOCKERT/DIDECO 20 270 5400 0,21 98,21
REF:P606-40
40 Drain thoracique de JOLY sans trocard CH.28 L.50cm et ligne 86 58 4988 0,19 98,40
ORX (Rf.: 8888-570549 / Marque: ARGYLE / KENDALL)
41 Attele en teflon 3 x 7 x 1,5mm (sch de 10) (Rf.: 8677-01 / 28 154 4312 0,17 98,57
SYNETURE)
42 Canule aortique avec embout droit 5,2mm=15,5Fr 14 304 4267,2 0,16 98,73
STOCKERT/DIDECO Rf: A262-52C
43 Canule veineuse double courant 34/40 STOCKERT/DIDECO 11 360 3960 0,15 98,88
Rf:V900-099
44 PERFUSEUR DE PRECISION TYPE PEDIAPERF REF:PERP 150-S 60 50 3024 0,12 99,00
MARQUE:DIDACTIC
45 Cire os non rsorbable 2,5g ..... (Rf.: 1029754 - B.BRAUN 70 32 2268 0,09 99,09
AESCULAP)
46 Canule aortique avec embout droit 6,5mm=19,5Fr 7 304 2133,6 0,08 99,17
STOCKERT/DIDECO Rf: A262-65C
47 Canule aortique (canule artrielle avec extremit droite) 15 138 2070 0,08 99,25
18Fr Rf: DLP MEDTRONIC 75318
48 Canule arteriellefemorale avec guide 19F STOCKERT/DIDECO 2 1 020 2040 0,08 99,33
Ref: FA119
49 Champ jetable en non tiss inciser 48x50cm STERIDRAP 53 37 1984,85 0,08 99,40
3M ref:CHA2045
50 Canule veineuse femorale avec guide 19F 1 1 593 1593,6 0,06 99,46
STOCKERT/DIDECO Rf:FV-319
51 Canule veineuse femorale avec guide 21F 1 1 593 1593,6 0,06 99,52
STOCKERT/DIDECO Rf:FV-319
52 Canule veineuse femorale avec guide 23F 1 1 593 1593,6 0,06 99,59
STOCKERT/DIDECO Rf:FV-323
53 Canule aortique avec embout droit 8mm=24Fr 5 304 1524 0,06 99,64
STOCKERT/DIDECO Rf: A262-80C
54 Canule de Dcharge 15Fr STOCKERT/DIDECO Ref:W410-62 6 222 1332 0,05 99,70
55 Aiguille de cardioplgie (canule racine aortique) 9Fr (12Ga) 7 168 1176 0,05 99,74
Rf: DLP MEDTRONIC 20012
56 Canule veineuse double courant 36/51 STOCKERT/DIDECO 3 360 1080 0,04 99,78
Rf:V900-134
57 Canule arteriellefemorale avec guide 21F STOCKERT/DIDECO 1 1 068 1068 0,04 99,82
Ref: FA121
58 Canule arteriellefemorale avec guide 17F STOCKERT/DIDECO 1 1 020 1020 0,04 99,86
Ref: FA119
59 Canule aortique avec embout droit 4,5mm=13,5Fr 2 304 609,6 0,02 99,89
STOCKERT/DIDECO Rf: A262-45C
60 Canulecoronaire N3 (3mm=9Fr) STOCKERT/DIDECO 2 270 540 0,02 99,91
REF:P606-30
61 Canulecoronaire N4 (3,5mm=10,5Fr) STOCKERT/DIDECO 2 270 540 0,02 99,93
REF:P606-35
62 Canule veineuse non coude 22Fr STOCKERT/DIDECO 2 254 508,8 0,02 99,95
Rf:V122-22
63 Lac suspenseur en nylon REF:VLL458 large PETERS (FW277 8 61 489,6 0,02 99,97
ETHICON)
64 Canule de dcharge 12Fr Rf:LVS12 MAQUET (DON) 1 390 390,6 0,02 99,98
65 Canule veineuse non coude 24Fr STOCKERT/DIDECO 1 285 285,6 0,01 99,99
Rf:V122-24

177
 66 Canule veineuse non coude 36Fr STOCKERT/DIDECO 1 212 212,4 0,01 100,00
Rf:V122-36
67 .......Aiguille de cardioplgie antrograde adulte REF:R502-20 40 0,00 0 0,00 100,00
(2011)
68 .......Aiguille de cardioplgie antrograde enfant D905 18 0,00 0 0,00 100,00
REF:R502-15 (2011)
69 .......Pack CEC type IBN SINA 3/8 - 1/2(pour adulte) 40 0,00 0 0,00 100,00
REF:083315 (2011)
70 ......circuit CEC type IBN SINA 1/4 - 3/8(pour enfant) SORIN 1 0,00 0 0,00 100,00
REF:083518 (2010)
71 ......Hemofiltreadulte DIDECO SORIN REF:075328 (2011) 40 0,00 0 0,00 100,00
72 ......Hemofiltre enfant D905 DIDECO SORIN REF:075237 18 0,00 0 0,00 100,00
(2011)
73 ......ligne de cardioplgie au sang type IBN SINA(pour enfant) 1 0,00 0 0,00 100,00
REF:083316 (2010)
74 ......ligne de cardioplgie type IBN SINA REF:083316 (2011) 58 0,00 0 0,00 100,00
75 ......Pack CEC type IBN SINA 3/8 - 3/8(pour enfant) 18 0,00 0 0,00 100,00
REF:08715 (2011)
76 Oxygnateur adulte SKIPPER EU5007 + Pack de lignes CEC 72 0,00 0 0,00 100,00
3/8 x 1/2 et cardioplgie Rf.: EU80427
77 Oxygnateur adulte SKIPPER Rf.: EU5007 + ... + Tubulure 72 0,00 0 0,00 100,00
d'administration Rf.: 03HCS001
78 Oxygnateur adulte SKIPPER Rf.: EU5007 +... + Filtre 72 0,00 0 0,00 100,00
hmoconcentrateur Rf.: 03HC1000
79 Oxygnateur adulte SKIPPER Rf.: EU5007 +.... + Aiguille 72 0,00 0 0,00 100,00
cardioplgie Rf.: ARC 01
80 Oxygnateur enfant (3/8-3/8) SKIPPER Rf.: EU5007 + ... + 13 0,00 0 0,00 100,00
Tubulure d'administration Rf.: 03HCS001
81 Oxygnateur enfant (3/8-3/8) SKIPPER Rf.: EU5007 +... + 13 0,00 0 0,00 100,00
Filtre hmoconcentrateur Rf.: 03HC0600
82 Oxygnateur enfant (3/8-3/8) SKIPPER Rf.: EU5007 +.... + 13 0,00 0 0,00 100,00
Aiguille cardioplgie Rf.: ARC 01
83 Oxygnateur enfant(grand enfant) SKIPPER EU5007 + Pack 13 0,00 0 0,00 100,00
de lignes CEC 3/8 x 3/8 et cardioplgie Rf.: EU80428

TOTAL 2601266,1 100

COURBE DE DISTRIBUTION ABC DES DMI UTILISS par le

service CCV-A
120

100
Valeur des consommations en %

80

60

40

20 ZONE
ZONE "A" "B"
ZONE "C"
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83

178
Nombre d'articles
 Annexe 3. Premire partie du registre de la main courante (entres et soties
darticles)
article:.......code:unit:
observation

date
jan fv mars avril mai juin juillet aot Septembre octobre novembre dcembre

E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
TOTAUX
Prix unit
Dcompte Dcompte
des entres
Restant le premier jour du mois

Dcompte des sorties

Balance
Restant le dernier jour du mois
(quantit et valeur.)

Annexe 4. Deuxime partie de la main courante : montants des

consommations.
dsignation de valeur mensuelle des consommations par produit.
l'article janvier fvrier mars avril mai juin juillet aot septembre octobre novembre dcembre total

179
 Annexe 5. Procdure de suivi des approvisionnements

lments de
lments sortie
Dbut
dentre

Fiche de commandes Responsable stock

Service Recevoir la fiche
Approvisionnement de commandes

Avis dappels doffres

Responsable stock
Recevoir les avis
des appels doffres

Responsable stock
Renseigner le tableau
de suivi des marches

Oui Non
Le march est-
il attribu ?

Responsable stock
Larticle sujet dachat
Recevoir la copie est-il disponible ?
du march notifi
Oui Non

Responsable stock Responsable stock Responsable stock

laborer la fiche Dclencher la Envoyer la

procdure gestion demande de
rcapitulatif du march Demande de relances
des ruptures
relance darticle

Fin Service
Approvisionnements

180
 Annexe 6. Procdure de Prparation de la rception

lments lments
Dbut
dentre de sortie

Responsable stock
Recevoir la copie du march
notifi

Responsable stock
Contact du fournisseur

Responsable stock
Prparation du calendrier de la
livraison

Oui
Larticle sujet de Non
rception a t-il besoin
des CSS ?

Responsable magasin Responsable magasin

Amnagement du lieu Identification et
de stockage prparation du lieu de
stockage conformment
la qualit prvue la
Responsable magasin rception
Identification du lieu
de stockage

Responsable magasin
Assurance de la matrise des CSS

Responsable de stock
Envoi de la copie du march
notifi et la calendrier de
livraison au responsable du
magasin

Fin

181
 Annexe 7. Procdure de rception

lments lments
Dbut
dentre de sortie

Arriv Responsable de la rception

Comparer le bon de livraison avec le
de larticle march notifi et/ou le BC

Oui Le BL est-il conforme avec Non

le march et/ou le BC ?

Responsable de la rception
Vrifier la quantit livre, la
dsignation, la rfrence du produit avec
le BL

Oui
Les informations
vrifies sont-elles
conformes ? Non

Responsable de la rception
Approuver le BL du fournisseur Responsable de la rception
Refuser la rception de la livraison

Responsable de la rception
Dclarer la rception Responsable de la rception
Garder une copie du BL fournisseur
Responsable de la rception

Envoi de la dclaration au responsable

de stocks
Techniciens de saisie
Enregistrement informatique

Responsable magasin
Mise en rayon

Fin

182
 Annexe 8. Procdure de contrle de la conformit de la rception
lments lments de
Convocation de ma
dentre commission de conformit sortie
Dbut pour le contrle
technique de la rception
48h avant.
Responsable stock
Dclarati
on de Convoquer la commission de conformit
rception

Responsable stock
Vrifier la conformit de larticle livr

Oui Sagit-il dun produit qui Non

demande UN PV de rception ?

Commission de conformit
tablir le PV de conformit
et le signer

Oui Le produit est-il, Non

techniquement, conforme ?

Responsable de la rception
Responsable de la rception
tablir le bon de rception
tablir le bon de retour

Responsable de la rception
Envoi dune copie du BL, les 2 Responsable de la rception
copies du BR et le cas chant
le PV de conformit au Informer le fournisseur par
service approvisionnement courrier et par tlphone
Service
approvisionne
ments

Fin

183
 Annexe 9. Procdure de gestion des prts et des transferts
lments lments
Dbut
dentre de sortie
Responsable
GS
Alerter la rupture
Responsable Gestion de Responsable Gestion de stock
stock(GS)
Offre Vrifier la cadence de Identifier le besoin et le
de prt ou consommation et le niveau de quantifier
de stocks du produit
transfert
Oui
Le prt ou le transfert est
il opportun ?

Responsable
Responsable stock
Responsable GS stock
Vrifier la date de Consulter
Envoyer lale prteur ou le
premption du produit demande
responsable
de de transfert
relance darticle
potentiel

Responsable GS
B
tablir le BCSS CSS

Responsable GS
Oui Y a-t-il possibilit de prt
Aviser le service des affaires ou de transfert ? Non
gnrales pour mobiliser
une unit de transport

Oui (cas de prt) Non (cas de

Sagit-il transfert)
dun n prt ? Non
Responsable GS
Responsable GS
Envoyer le BCSS au responsable transfert
Envoyer le BCSS au prteur
Bulletin de
Responsable du transfert du service
Responsable GS prteur transfert GS
Valider le BCSS et tablir le bulletin
Valider le BCSS et mettre lintress
disposition larticle
Responsable du transfert du service
Responsable GS prteur GS
Envoyer le bulletin de transfert lintress et
Informer le RGS du lui mettre disposition larticle
DCHIS par lenvoi dune
copie di BCSS.
Responsable du transfert du service
GS
Informer le RGS du DCHIS par lenvoi dune
copie di BCSS et une copie du bulletin du
transfert

Responsable Magasin

Contrler les articles avant

la rception

Fin

184
 Annexe 10. Gestion des premptions
lments lments
Dbut
dentre de sortie
Responsable de la gestion de stocks
Alerte de
Identifier les articles prissables
lapplication
Suivi des
Responsable de la gestion de stocks articles
tablir la fiche de suivi des livraisons des articles prissables
prissables

Oui Non
Dure de vie est-elle
suprieure la dure de
validit de larticle ?

Responsable de la gestion de stocks

Dclencher lalerte de proche
premption

Responsable de la gestion de
stocks
Informer les services de ltablissement
de disponibilit de lalerte

Responsable de la gestion de
stocks de larticle
Suivre la consommation
proche premption

Oui Non Courrier des

Est-ce que le produit va
tre consomm avant la articles en rupture
date premption ?
Responsable de la GS

Aviser le responsable de GS du DCHIS

Responsable de la GS du DCHIS
Procdure de Informer les responsables de stocks des
contrle de hpitaux de la disponibilit de larticle
conformit de Oui Y a-t-il un preneur ?
rception Responsable GS prteur Non
Informer le responsable de GS de
lhpital
Responsable GS du DCHIS

Responsable GS prteur Informer le responsable de GS de lhpital

Dclencher le prt ou transfert

Fin

185
 Annexe 11. Procdure de gestion de stocks morts

lments lments
dentre Dbut de sortie

Responsable Gestion de stocks

Identifier le stock mort

Responsable Gestion de stocks

Valoriser le stock mort

Responsable de gestion de
stocks
Informer le responsable de gestion
de stock du CHIS du Stock mort

Non
Oui Y a-t-il possibilit
doffre ade transfert ou
de prt ?

Y a-t-il possibilit
de vendre le stock
Responsable de gestion de stocks mort ?
Oui Non
Effectuer le transfert ou le prt

Y a-t-il
Responsable de GS CHIS possibilit de
tablir une demande de vente du don ?
stock mort.
Oui

Responsable GS du CHIS

Effectuer le don

Fin
Non

186
 Annexe 12. Procdure de gestion des ruptures

lments Dbut
lments
dentre de sortie
Responsable Gestion de stocks
Alerte de Consulter lapplication
lapplication
La dure de vie est-elle
suprieure 2 ?

tat Responsable Gestion de stocks

de stocks
Dclencher lalerte de rupture.

Responsable Gestion de stocks

Informer le service GS du CHIS de la
prochaine rupture

Oui Non
Existe-il un reste livrer ?
Demand
Responsable Gestion de stocks
e de
rgularisati
Aviser le service dapprovisionnement
Responsable Gestion de stocks on de la
Oui Aviser le service dapprovisionnement situation
La DL est > au Ou
Dvi ? Y a-t-il possibilit de prt
i ou de transfert ?
Responsable GS
Faire un prt ou un Non Procdu
Non
transfert re de prt
Responsable GS ou de
Oui Aviser le service GS de transfert.
Responsable GS
DCHIS
Aviser le responsable
du magasin Responsable GS
Recevoir linformation sur
les articles en rupture.

Responsable GS
Oui Le produit est-il
Rceptionner larticle vital ?

Responsable GS de la
direction
tablir une demande
dachat envoye au
service
approvisionnement

Fin Non

187
 Annexe 13. Procdure de distribution aux services cliniques

lments lments
dentre Dbut de sortie

Services BCSS Responsable de stocks

cliniques Recevoir le BVSS des services

Oui Le produit est

disponible au Non
magasin ?

Sagit-il
dun produit
Responsable de stock Oui vital ?

Valider le BCSS des services

Y a-t-il
possibilit de Non
Responsable de stock faire un prt ?

Transmettre le BCSS au Non

Oui
responsable magasin
Responsable de GS
Responsable du magasin Prvoir la prvision
Prparer la livraison du produit du produit

Responsable du magasin
Livrer le produit

Responsable du magasin Responsable de GS

Renseigner la fiche de tenue de Informer le service du
stock non disponibilit de
larticle

Responsable GS du CHIS

Dclencher la procdure de prt

Fin

188
 Annexe 14. Procdure de suivi des consommations

lments lments
dentre Dbut
Dbut de sortie

Responsable de stock
Fournis
Fournisseur tablir les dotations par service
seur

Responsable de stock
Services
Suivrelalaconsommation
Suivre consommation
cliniques mensuelle moyenne

Oui
Le produit est en
proche rupture ?

Responsable de stock
Effectuer le transfert ou le prt
Non

Responsable de stock
Renseigner la fiche de tenue de
stock

Responsable de stock
Y a-t-il
Livrer le produit possibilit de
vendre le
stock mort ?
Oui Non

Y a-t-il
possibilit de Non
vendre le
stock mort ?
Oui

Responsable de stock
Responsable de stock Informer le service de la
bonne disponibilit du
Dclencher la procdure de prt produit

Fin Non

189
 Annexe 15. Procdure de contrle du stock des magasins
lments lments
Dbut
dentre de sortie

La saisie est- Non

Oui elle jour ?

Responsable de gestion de stock

Dfinir :
La date du contrle, Responsable saisie
Lquipe de contrle, Mettre jour la saisie.
Lheure de contrle.

Responsable de saisie
Tirer ltat de stock de lapplication

quipe de saisie
Dfinir les articles contrler

quipe de contrle
Fiche
individuelle Vrifier la quantit des articles
de stocks
contrler entre la fiche individuelle de
Stock stock/ ltat de stock et le stock physique
physique

Y a-t-il possibilit
Oui de faire un prt ? Non

quipe de
contrle
Lister les carts

quipe de
contrle
Lister les carts

Y a-t-il
possibilit de
faire un prt ?
Responsable des carts
Corriger les carts
Non
quipe de contrle
Rdiger et signer le PV de contrle des
magasins
Responsable de gestion de stock
Rdiger et signer le PV de contrle des Fin
magasins

190
 Annexe 16. Procdure de linventaire
lments
de sortie
lments Dbut
Situation
dentre individuelle
dinventaire Responsable de la gestion de stock
Prparer le stock
Listes darticles
inventoris Responsable de la gestion de stock
tablir la liste des articles
inventoris

Responsable de la gestion de stock

Raliser le comptage des articles

Situation
individuelle Responsable de la gestion de stock
dinventaire
tablir la situation individuelle de
linventaire

PV dinventaire
Responsable de la gestion de stock

tablir la situation individuelle de

linventaire

Fin

191
 Annexe 17. Dispositif du contrle interne par la gestion des risques
Tches lmentaires Du Processus Risque(s) encourus P G C valuation Dispositif du contrle interne
Des courriers doivent tre envoys aux utilisateurs par le mdecin
Suivi des approvisionnements

1. Rception de copies des marchs notifis. Retard de lancement des appels d'offre
4 4 16 Insupportable chef avec des dlais des rponses prcises.
2. Rception des avis des appelles d'offres Retard de lancement des appels doffres
Retard de la rception des articles (notamment pour les Bien dfinir les procdures portant sur les dlais denvoie des
3. rception de la copie du march notifi 4 4 16 Insupportable
articles caractre urgents) copies de march.
Non comptabilisation des articles reus pour raison Procdures de suivi des approvisionnements.
4. laboration de la fiche rcapitulative du march 4 4 16 Insupportable
dabsence de pices justificatifs.
5. dclenchement de la procdure de gestion des Rupture en produits vitaux, ce qui engage ltat de sant suivi des consommations et des stocks.
4 4 16 Insupportable
ruptures et la vie des patients.
Procdure de suivi des consommations et de ltat de stocks
6. Demande de la relance de l'article Rupture de stock 4 3 12 Insupportable
(Systme dinformation performent).
Prise de contact avec le fournisseur une fois le march est notifi
1. prise de contact avec le fournisseur Rupture de stock
Prparation de la rception

(par courrier et par tlphone).

2. dfinition du calendrier de livraison en accord avec les
services mdicaux132
3. amnagement du lieu de magasin
4. identification des lieux de stockage (inclut la maitrise Perte des produits sensibles la mdit et la
des conditions spcifiques de stockage
5. transmission de la copie du march au responsable
magasin
133
1. comparaison du BL avec le march notifi
2. Vrification de la quantit livre, la dsignation et la
rfrence de larticle avec le BL .
Rception
Engagement de la sant et de la vie des patients 4 3 12 Insupportable tablir des procdures claires pour la dfinition des relations
pharmacie-fournisseurs. et les relations pharmacie- services
(produits vitaux
mdicaux.
Recours du patient lachat de lextrieur
Zones de stockage insuffisantes pour les rceptions Programmation des dlais de stockages.
3 2 6 Modr
simultanes.
Mise en place des nomenclatures des produits ncessitant des
2 3 6 Modr
temprature. conditions de stockage spcifique (armoires et rfrigrateurs pour les
produits biologiques sensibles)
Rception dune marchandise mconnue. 3 1 3 Modr
Aviser les fournisseurs sur les procdures de rdaction des
Le BL non conforme avec le march 3 2 6 Modr
documents relatifs aux marchs.
Dsignation dun comit ide conformit en stock regroupant les
Les articles non conformes avec le BL. 2 3 6 Modr
responsables de la pharmacie, les agents de stockages et de gestion.

Dsignation dune commission compose du comptable,

Rception des produits (dont les caractristiques sont pharmacien, magasinier
4 1 4 Modr
similaires) non-conformes aux marchs, Effectuer les rceptions dans des horaires bien dtermins (8h
3. Approbation du BL du fournisseur
14h)
Perte de temps dans la correction des erreurs de non-
1 2 2 Acceptable
conformit (perturbation des agents de GS)

132
Notamment pour le Cas des DMI o il faut aviser le Fournisseur des Quantits livrer le jour mme de la rception.
133
Le BL doit tre exactement une copie du march mme avec les faites dorthographe

192
 4. tablissement de la dclaration de la rception (es
articles rellement reus)
5. Envoie dune copie du BL au fournisseur
1. convocation de la commission de conformit
contrle de la conformit
le rceptionneur doit dclarer e quil a exactement c reu.
Rception des produits non-conformes aux marchs, 2 4 8 Subalterne
Retard ou non payement du fournisseur et par Ne pas alourdir mes procdures de payements des marchs publics.
consquent Dtrioration de limage de lhpital (non 4 3 12 Insupportable
souscription aux marchs ultrieurs.
Mise en quarantaine de la livraison 2 4 8 Subalterne Dsignation pralable des membres de commissions de conformit
Laisser la livraison en instance 4 2 8 Subalterne relatives chaque rception avec un plan daction prdfini.
Retard de dispensation de la livraison en question aux convocation de la commission par la direction de lhpital par
16 Insupportable
services cliniques. 4 4 courrier 48h avant la rception, avec la possibilit de dlguer cette
Absence du chef de service utilisateur pour signer le PV. 3 3 9 Subalterne tche sont adjoint.
Mise en quarantaine de la livraison 2 4 8 Subalterne procdure administrative convoquant les utilisateurs signer la
conformit techniques : avec un dlai de (48h), avec un accus de
Absence de traabilit de la livraison sur lapplication 3 3 9 Subalterne
rception sign.

Retard de dispensation de la livraison en question aux

2. tablissement du PV de conformit 3 4 12 Insupportable : signature de lintrimaire
services cliniques134. demande faite par lutilisateur pour tester larticle en question.
Problme du test du produit 1 3 3 Modr Procdure rglant le problme le problme du test du produits
Non tablissement du bon de rception 2 2 4 Modr
Rejet du dossier du fournisseur et par consquent non procdure dtablissement de la conformit technique.
3. tablissement du bon de rception 3 2 6 Modr
payement du fournisseur
Rejet du dossier du fournisseur et par consquent non procdure de conformit des rceptions
3 2 6 Modr
4. envoie d'une copie du BL au service payement du fournisseur
approvisionnement Perte de limage de marque de lhpital avec les procdure obligeant les membres de la commission technique
1 2 2 Acceptable
fournisseurs donner leurs avis de conformit ou de non-conformit
Risque de ne pas avoir un avis crit de conformit ou de
5. en cas de non conformit: avoir l'avis de la commission non conformit 2 3 6 Modr
par crit
Encombrement des magasins par des articles en instance 1 1 1 Insignifiant

6. information du fournisseur par un bon de retour ( par Fournisseur non inform de lavis de la conformit. 1 2 2 Acceptable Ceci doit tre mis comme clause de march
un courrier de non-conformit) Absence de traabilit 2 2 4 Modr
1. tablissement des dotations par services Non suivi des consommations 2 3 6 Modr Systme dinformation performant
consommations des

Non exploitation de lapplication (Application non 2 4 8 Subalterne

adapt) 3 3 9 Subalterne
2. suivre la consommation mensuelle moyenne
(Problme de rupture : non saisi des ruptures Liaison de cette cellule par un systme dinformation et informatis.
3. en cas de la prochaine rupture :
consommation corrige) 2 4 8 Subalterne
suivi des

Cration dune cellule de crise dans lhpital HIS pour rsoudre de

services

Le march sera dj sold problme de rupture.

4. prparation de la commande fournisseur pour la 4 1 4 Modr

134
Absence de procdures administratives imposant la signature de conformit ou non-conformit par lutilisateur (constat)

193
 livraison du produit Problmes de clauses de march (anne budgtaire) 3 1 3 Modr
Problme administratif 1 1 1 Insignifiant
Rfrences de la prochaine livraison non-conforme avec
2 2 4 Modr
celle du march.
Retard de livraison fournisseur 3 4 12 Insupportable
Rptitivit des taches 4 2 8 Subalterne annulation des fiches de tenue de stocks pour raisons : plusieurs
articles, distribution et rception dans un seul endroit.135
5. renseigner la fiche de tenue de stock Remplissage des fiches en recopiant du systme 4 3 12 Insupportable
Non mise jour des fiches de tenue de stock 2 4 8 Subalterne
Non remise de BC pour la livraison par les services Prsentation dun bon global annulant les bons complmentaires.
3 4 12 Insupportable
(aucune traabilit) Formaliser les estimations des commandes par les services
Non respect de livraison par les services (Quantit et
6.livraison du produit aux services mdicaux 3 2 6 Modr
service, hebdomadaire et mensuelle).
Les carts entre les budgets et les ralisations non suivis,
4 3 12 Insupportable
non calculs.
7. dclenchement de la procdure du prt dans le cas Engager la sant des patients 4 4 16 Insupportable prioriser la budgtisation des produits vitaux et
d'un produit vital amliorer la gestion budgtaire.
Recours du patient lachat titre externe 3 3 9 Subalterne
8. information du service du non disponibilit du produit Envoie des ordonnances des patients aux pharmacies traabilit des ordonnances au niveau de la pharmacie de la non
3 3 9 Subalterne
(rponse crite de non disponibilit) prives disponibilit pour autoriser les achats titre externe.
Non localisation des ruptures 1 4 4 Modr Tableau de bord.
1. La consultation rgulire de l'application (logiciel) Engagement de la sant et la vie des patients dans les cas
3 4 12 Insupportable
durgences
Gestion des ruptures.

gestion des marchs et gestion des livraisons (procdures des

3. dclenchement de l'alerte de rupture Rupture des articles en stock 3 4 12 Insupportable
marchs lourdes)
Non rsolution du problme de rupture. 1 4 4 Modr Amliorer les procdures des marchs, avec la rduction des dlais
4. information du service GS (mdecin chef et la direction, dexcution des marchs.
4 2 8 Subalterne
cellule de coordination) de la prochaine rupture (pas de Manque de feed back La rationalisation des prvisions (notamment pour les produits
liaison avec le service GS ; ) Recourir dautres moyens dapprovisionnement tels vitaux)
4 2 8 Subalterne
que les prts et les changes. Rationalisation de la gestion des stocks au niveau des services.
5. en cas de non conformit aux normes: avis au Alimentation des stocks
Arrt de lactivit de la pharmacie et par consquent
responsables pour faire un prt, un transfert, un don ou 3 4 12 Insupportable Procdures de gestion de stock
lactivit hospitalire.
une vente. Gestion efficace et efficiente des stocks.
ges

cks

Tableau de bord de suivi de stock (mort)

mo
sto
tio

rts
de

1. identification du stock mort La premption des articles des stocks morts.

n

135
Registre de la main courante (arriv et sortie des articles, date articles, BC, montant)

194
 Surcharge des locaux de stockage 2 3 6 Modr Procdures de gestion des stocks morts.
Perte de la valeur du stock en question
Procdures du processus de gestion des stocks morts
2. information du responsable de stocks CHIS du stock
Mise en quarantaine des stocks morts 1 2 2 Acceptable Mise en place dun systme dinformation liant la pharmacie avec
mort (ou autres responsables.)
les services concerns pour toute information utile.
Non manifestation de besoins en stocks morts par les tablir des liens soldes avec les autres hpitaux intra et extra CH,
3. effectuer le transfert ou le don ou la vente 1 4 4 Modr
autres prteurs ou acheteurs. pour effectuer des oprations de prts, de vente et dchange
Encombrement des articles prims en stock. 2 4 8 Subalterne Procdures de gestion des stocks prims
Tableau de bord de gestion de premptions. Avec, le calcule de la
Alourdir les charges de gestion de stocks prims. 2 4 8 Subalterne
1. identification des articles prissables diffrence entre la date de premption et la date de validit, comme
Distribution des articles prims aux services cliniques, ce
3 4 12 Insupportable indicateurs de performance. Ajoutant cela des signals pour les
qui engage la vie des patients. articles proches premption notamment pour les articles vitaux.
Gestion de premptions

Risque dimplantation dun article prim. 2 4 8 Subalterne Traabilit des articles prims utiliss.
2. tablissement des fiches de suivi des livraisons des
articles prissables Engagement de la vie et de la sant des patients.(en cas
4 4 16 Insupportable
des articles vitaux)
Encourir la premption des articles 3 4 12 Insupportable Procdure de gestion de stocks prims.
3. si la DVI est suprieure la DVA de l'article: Tableau de suivi des stocks prims
Perte de la valeur des articles prims. 2 4 8 Subalterne
dclenchement de l'alerte de la prochaine premption
Distribution des articles prims. 2 3 6 Modr
4. suivre de consommation de l'article proche Encourir la premption des articles (perte de leur valeur) 2 4 8 Subalterne tableau de bord de suivi des dates de premption.
premption si le produit ne peut pas tre consomm dans Encombrer les stocks par des stocks prims valuation des stocks par la mthode : premier prim premier
3 2 6 Modr
le cas de premption : avis aux responsables de stocks sorti.
(HIS et CHIS) Distribution des articles prims. 3 4 12 Insupportable

1 4 4 Modr Tableau de bord de suivi des tats de stocks en gnral.

1. vrification de la cadence du produit et le niveau de Encourir les premptions des produits.
Mise jour rgulire et permanente de lapplication.
stock 3 2 6 Modr
Gestion des prts et des transferts

Encombrer les locaux par des stocks morts.

La non passation de la procdure. 2 4 8 Subalterne Tableau de bord li avec les services clinique pour linscription de
2.identification du besoin quantitatif du produit leurs besoins.
Rupture en stocks des articles vitaux 3 4 12 Insupportable Saisi des besoins mme celle non satisfaites.
Renforcer les rles du comit de mdicaments, et des comits de
conformit.
3. an cas de l'opportunit du transfert : vrifier la date de Rception (envoies) des produits prims.
3 4 12 Insupportable Mise en place dune procdure de gestion des prts et des
premption perte de temps dapplication de la procdure.
transferts. Montrant les responsabilits de chaque acteur. Par des
fiches de postes et des fonctions claires.
Destination mconnues des articles transfrs (ou Mise en place dune procdure de gestion des prts et des
1 4 4 Modr
rceptionns). transferts.
4. tablissement du BCSS La non traabilit des articles. 2 2 4 Modr
Non rception ou non rponse favorable aux besoins. 2 2 4 Modr

195
 Engagement de la vie et la sant des patients dans le cas
4 4 16 Insupportable
des articles vitaux.
5. avis du service Affaires Gnrales pour mobiliser une Retard de la rception ou le transfert. 2 4 8 Subalterne Liaison tlphonique directe avec les services administratifs
unit de transport (approvisionnement, gestion de stock, affaires gnrales)
Non engagement du service des affaires gnrales. 2 4 8 Subalterne
Rception des produits non-conformes 4 1 4 Modr Dsignation dune commission compose de plusieurs comptences
(comptable, pharmacien, magasinier)
6. contrle des articles avant la rception Perte de temps dans la correction des erreurs de non-
1 2 2 Acceptable Effectuer les rceptions dans des horaires bien dtermins (8h
conformit (perturbation des agents de GS) 14h)
Non-conformit de lexistant avec les fiches de tenue de sparation de taches entre les distributeurs et ceux qui saisissent
1. mettre jour la saisie (manuelle et informatique) 2 3 6 Modr les bon de commandes.
stock manuelles et/ou informatique.
contrle de stockage magasins

2. Dfinition de la date du contrle, l'quipe du contrle
et l'heure du contrle
3. La mise jour de la saisie
4. En cas d'carts, justification des carts;
5. tablissement du PV de contrle
6. .Transmission du PV de contrle aux destinataires Non correction explications des carts et par consquent
concerns.
1. Rception du BCSS des services
Distribution
Non effectuation du contrle 3 4 12 Insupportable aviser les concerns 8jours avants par tlphones, ou par email,
mise en place dun rglement interne de la pharmacie.
Absence dun ou des membres. 3 4 12 Insupportable Veiller ce que les taches de ceux qui contrlent soient spares de
ceux qui grent.
tenir ce que les personne qui saisissent soit diffrents de ceux qui
cart entre le stock rel et le stock comptable (celui de
2 2 4 Modr contrlent
lapplication)
renforcer les procdures dautocontrle et le contrle hirarchique.
Non correction des carts 2 4 8 Subalterne tenir obliger les responsables tous les niveaux justifier
plausiblement les carts, sinon dclencher des missions daudit de
Rapparition de problmes par la suite. 3 4 12 Insupportable conformit, en permanence.
Non traabilit des carts et des rsultats du contrle. 1 3 3 Modr claircir la procdure de contrle des stocks.
claircir la procdure de contrle des stocks. Avec la
2 3 6 Modr
ne seront pas expliqus. responsabilisation des personnes concernes.
Non distribution de larticle 2 4 8 Subalterne rglement interne de la pharmacie avec sa diffusion avec tous les
services cliniques.
La non traabilit des sorties (Absence de pices
2 2 4 Modr
justificatives comptables.)
recourir des procdures de transfert, de prt ou de don auprs
Engagement de la sant et de la vie des patients pour les des hpitaux intra et extra CH.

2. Si le produit existe au niveau du maganais: 2 4 8 Subalterne

produits vitaux. Renforcer les rles de la cellule de coordination au niveau de la
direction de CHU.
Non distribution de larticle au service 1 4 4 Modr Prvoir des procdures simplificatrices pour les produits urgents et
vitaux.
Procdures de la gestion du processus de distribution
3. Rception du BCSS du responsable gestion de stocks Engagement de la vie et de sant des patients en cas de Veiller a ce que toutes les distributions soit appuyes par des BCSS.
4 4 16 Insupportable
produits vitaux ou urgents.

196
 tableau de bord dfinissant les zones gographique demplacement
4. Prparation de la livraison de l'article Distribuer larticle inconvenable. 1 4 4 Modr
des articles, jadis cod, dans les rayons de stockage.
Engagement de la vie et de la sant des patients pour les dfinition claire de la procdure de distribution
5. Livraison du produit de stock 1 4 4 Modr
cas des articles urgents et vitaux.
Mconnaissance de ltat des stocks 4 4 16 Insupportable obligation de la tenue des fiches de tenue de stock manuellement
6. Renseignement de la fiche de tenue stock et informatiquement.
Non suivi des stocks spciaux (prims, morts) 2 3 6 Modr
7. En cas de rupture de stocks Non livraison de produits 4 4 16 Insupportable faciliter les procdures de prt dchange et de transfert.
8. Prvoir la prvision du produit la premption et la mort du stock. 4 4 16 Insupportable Rationalisation des prvisions.
Laisser le stock en stock mort ou en stock prims 1 4 4 Modr systme dinformation performant (amlioration de lapplication).
9. Informer le service du non disponibilit du produit au
niveau de la pharmacie Recours des patients lachat titre externe. 3 4 12 Insupportable
1. Prparation du stock pour l'quipe d'inventaire.( le Non effectuation de l'inventaire, sinon l'inventaire serait Procdure crite et prcise du comment de linventaire.
2 4 8 Subalterne
magasinier) fastidieux
Non effectuation de l'inventaire par l'absence de
2. tablissement de la liste des articles inventoris ( rfrence, sinon l'inventaire serait un comptage des 1 4 4 Modr
Inventaire

articles stocks.
3. Ralisation du comptage des articles Non effectuation de l'inventaire. 1 4 4 Modr
Non prises des actions correctives par consquent Non
4. tablissement d'un rcapitulatif de l'inventaire 1 4 4 Modr
justification des carts.
Non constitution d'une pice justificative de l'inventaire
5. tablissement du PV d'inventaire 1 4 4 Modr
et non responsabilisation.

197
Annexe 18. Bonnes pratiques de stockage pharmaceutiques.

198
 Annexe 19. Tableaux de bord confectionns pour suivi des processus de la
pharmacie
Tableau de bord de suivi des approvisionnements N 1

Indicateurs des appels doffre N dappel doffre/ Attribution du

march lappel doffre (attribu/ non Dossiers appels doffre
attribu)

Indicateurs des marchs Fiche identificatrice du march

notifi (Nom, tlphone, faxe)/ Date de
notification/ Date de livraison/ Objets Dossier marchs
du march (mdicaments, DM, DMI)

Prvisions Quantit et prix budgtis pour le Budget

service en question
Objectif Les avis dappel doffre et les marchs notifis doivent tre suivis
minutieusement
Facteurs cl de succs Systme dinformation performant.
Acteurs
Producteur Service approvisionnement
Utilisateur Pharmacie
Priodicit
Trimestriel
Tableau de bord de suivi de prparation de la rception N 2
Fiche didentification de la livraison Date de Livraison (fournisseur/ Au service des trois
ples, chacun selon les
articles/ quantit) articles quil gre.

Le (s) produit(s) exigeant des CSS. Afficher la liste des articles Depuis une base donne
de nomenclature interne.
recevoir exigeant des CSS.
Objectif Prvoir les conditions de stockage des articles (CSS) recevoir.
Facteurs cl de succs Matrise des CSS et des articles exigeant des CSS.
Acteurs
Producteur Service approvisionnement.
Utilisateur Pharmacie (les trois ples)
Priodicit
En fonction du dclenchement de la livraison
Tableau de bord des rceptions N3
Identification de la livraison Date de livraison Si la rception est
Les articles livrs conforme, il y a lieu de
Dsignation et Quantit (conforme/ confirmer la prsence
Commission de conformit non-conforme) des membres de la
consult (avec les attributions) commission de
Personnes convoques la conformit technique, le
cas chant il faut
commission / attribution. (24h aprs
annuler le rendez vous
la conformit physiques des articles avec les membres de la
commission.
et des quantits).
Objectif Les livraisons doivent tre rceptionnes dans les bonnes conditions de rception,

199
 et conformes quantitativement, ainsi, que la confirmation/ annulation de la
prsence du comit de conformit technique (24h).
Facteurs cl de succs Contrle physique rigoureux/ systme dinformation rigoureux.
Acteurs
Producteur Chef de la Pharmacie.
Utilisateur Acteurs Pharmacie.
Priodicit Un jour avant la rception.

Tableau de bord de conformit technique de la rception. N4

Commission concerne par la Attributions /

rception.
Conforme /non-conforme.
Avis de la commission
Motifsde non-conformit.
Objectif Les rceptions soient conformes qualitativement (sur le plan technique).
Facteurs cl de succs Engagement des membres de commission de conformit. Un plan daction annuel
doit tre mise en place par la direction contenant les membres du comit
concern par les rceptions136.
Acteurs
Producteur Services affaires gnrales
Utilisateur Pharmacie
Priodicit En fonction des livraisons.

Tableau de bord des prts / transferts N5

tat du stock des produits proche

Alerte des stocks proche rupture
rupture dont le march est sold.
dans le cadre dun march sold.
Alerte du logiciel de
tenue de stock, lorsque
le stock de scurit est
atteint, en cas des
marchs solds.

Objectif Prvenir de la rupture des produits vitaux, dont le march est sold
(pas de prochaine livraison).
Facteurs cl de succs Application informatique performante.

Acteurs

Producteur Pharmacie
Utilisateur Responsable du transfert / service GS la DCHIS.
Priodicit Mensuelle.

Tableau de bord de gestion de premption N6

Articles sujets du stock prim/ Dnomination/ quantit/

prix Application de tenue de
quantits/ valeurs. stock.
unitaire.
Dure de validit des articles
Dure de validit= date de
premption date daujourdhui.
Objectif Matrise des articles proche premption.

136
Voir le tableau de bord annuel de planification des rceptions.

200
 Facteurs cl de succs Systme dinformation performant/ suivi rgulier.
Acteurs
Producteur Pharmacie
Utilisateur Utilisateurs cliniques concerns/ service GS du CHIS/ et du HIS.
Priodicit
Mensuelle

Tableau de bord de gestion de stock mort N7

Valeurs du stock mort Quantit * prix unitaire Le systme doit alerter
Rotation de stock des articles les articles dont la
Alerter les articles dont la rotation rotation est longue
est suprieure un an. (1ans).

Objectif Minimiser les valeurs du stock mort

Facteurs cl de succs Systme dinformation performant/
Acteurs

Producteur Pharmacie.
Utilisateur SGS du CHIS/ SGS du HIS.
Priodicit
Mensuelle
Tableau de bord de gestion des ruptures N8

Stock de scurit tat de stock alert lorsque le Indicateur dalerte

stock arrive un niveau lorsque le stock est gal
dtermin. au stock de srit.

Objectif Alerter sur les dates de premption prochaines.

Facteurs cl de succs Systme dinformation exhaustif.
Acteurs
Producteur Pharmacie
Utilisateur Service approvisionnement / SGS HIS.
Priodicit
Mensuelle.

Tableau de bord de distribution aux services cliniques N 9

tat du stock des articles demands. Dure de validit= date de Les techniciennes de
premption date daujourdhui. saisie avant de saisir un
Bon de Commande,
doivent consulter la dure
de validit des articles
distribuer.

Objectif Distribuer les articles dans les bonnes conditions.

Facteurs cl de succs Respect des calendriers de distribution/ prvision des distributions.
Acteurs
Producteur Pharmacie (base de donnes).
Utilisateur Service clinques concerne par la distribution.
Priodicit Quotidienne.

201
 Tableau de bord de suivi des consommations N10

cart entre la demande et la CMM. Dotation par service - CMM (y Un graphe affich sur le
compris les demandes en rupture) tableau de bord,
comportant lcart entre
volution des consommations
service. Histogramme dvolution des le cumul de dotations et la
consommations. CMM, lcart ne doit pas
trs petit. Sinon les
prvisions doivent tre
corriges.
Objectif Matriser les consommations des services pour une meilleure prvision.
Facteurs cl de succs Systme dinformation performant/ suivi des dotations par service.
Acteurs
Producteur Services cliniques/ approvisionnement.
Utilisateur Pharmacie.
Priodicit Hebdomadaire.

Tableau de bord de contrle du stock des magasins N11

Articles ayant atteint le point de La quantit en stock est infrieure ou tablissement dun point
commande. gale au minimum (point de de commande pour les
commande) . articles stocks.
Objectif suivi particularis des stocks par classe de besoin sur une priode mensuelle.
Facteurs cl de succs Rigueur dans latenu du contrle.
Acteurs

Producteur quipe dinventaire.

Utilisateur Directeur de lhpital/ pharmacien/ Chef de service gestion de stock
Priodicit Mensuelle.

Tableau de bord de linventaire N12

cart tre le stock Stock physique Stock comptable.
physique et le Stock
comptable

Objectif Rduction des carts entre les stocks physique et comptable.

Facteurs cl de succs Bonne tenue de linventaire.
Acteurs
Producteur quipe dinventaire.
Utilisateur Directeur de lhpital/ Responsable magasin/ Chef de service gestion de stock
Priodicit Annuelle.

202
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 LISTE DES TABLEAUX
PREMIER CHAPITRE : CADRE CONCEPTUEL 14
Tableau 1 : la dmarche systmique ....................................................................................18
Tableau 2 : la signification des composantes du systme managrial.. .............................. 21
Tableau 3 : Les trois catgories dactivits/missions de la pharmacie hospitalire . ........ 32
Tableau 4 : Moyen mis la disposition de la pharmacie hospitalire. .............................. 34
Tableau 5 : Types de gestion et de tenue de stocks. ........................................................... 42
Tableau 6 : mthode de rangement. ................................................................................... 44
Tableau 7 : Suivi des stocks par l'inventaire. ...................................................................... 45
Tableau 8 : Suivi comptable des stocks. ............................................................................. 46
Tableau 9 : Mthodes usuelles de valorisation de stocks. .................................................. 46
Tableau 10 : Les cots de la gestion de stock. .................................................................... 48
Tableau 11 : stock de scurit et niveaux voisins. .............................................................. 49
Tableau 12 : Modle gnrique de gestion de stock . ......................................................... 53
Tableau 13 : Domaines dapplications, avantages et inconvnients des modle gnriques.
............................................................................................................................................. 53
Tableau 14 : Principes fondamentaux du contrle interne. ............................................... 56
Tableau 15 : Conditions dun bon contrle. .........................................................................57
Tableau 16 : Les trois pralables au contrle interne dune activit. ................................. 59
Tableau 17 : Les six dispositifs du contrle interne dune activit. .................................... 59
Tableau 18 : tapes de lidentification des dispositifs spcifiques du contrle interne .... 62
Tableau 19 : Tableau rcapitulatif des quatre tapes. ........................................................ 62
DEUXIME CHAPITRE : CONTEXTE ET MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 75
Tableau 20 : Les grandes phases d'volution du systme de sant marocain. .................. 78
Tableau 21 : Acteurs du systme de sant marocain. ......................................................... 79
Tableau 22 : Laspect structural du systme de sant marocain .........................................81
Tableau 23 : chiffres cls sur le CHIS. ................................................................................ 86
Tableau 24 : Structure du CHIS. ......................................................................................... 86
Tableau 25 : les dix sous systme composant le CHIS. ...................................................... 87
Tableau 26 : Missions et orientations stratgiques de HIS ;.............................................. 88
Tableau 27 : le systme de valeur de HIS. .......................................................................... 89
Tableau 28 : Types des dispositifs mdicaux ..................................................................... 96
Tableau 29 : les spcificits des Dispositifs implantables .................................................. 97
Tableau 30 : Les diffrentes sources documentaires possibles pour une tude
documentaire. ....................................................................................................................105
Tableau 31 : Critres de validit de la mthodologie de travail........................................ 109
TROISIME CHAPITRE : DISCUSSION DES RSULTATS 112
Tableau 32 : Montant des articles prims (2010, 2011, 2012 et 2013)............................ 119
Tableau 33: Montant des articles prims ........................................................................126
Tableau 34 : Recommandations pour lamlioration de la gestion de stocks...................128
Tableau 35 : analyse des composantes du contrle interne selon lexistant.. ................... 136
Tableau 36 : analyse du dispositif de contrle interne relatif lorganisation ................ 140
Tableau 37: Rcapitulatif Des Tableaux De Bord De Suivi Des Processus Confectionns.
............................................................................................................................................ 156

212
 LISTE DES FIGURES
Figure 1: les trois ples de la recherche. ............................................................................... 8
Figure 2: Dmarche gnrale de la recherche. .................................................................... 12
PREMIER CHAPITRE : CADRE CONCEPTUEL 14
Figure 3: Les composantes de lanalyse systmique.. ......................................................... 17
Figure 4: Les tapes de la dmarche systmique. ............................................................... 19
Figure 5: Le systme managrial ....................................................................................... 20
Figure 6: Interaction entre le systme managrial et les fonctions de lentreprise. .......... 22
Figure 7: La configuration de la bureaucratie professionnelle, ......................................... 25
Figure 8: La bureaucratie professionnelle applique lhpital........................................ 26
Figure 9: De la logistique la supply chain ....................................................................... 28
Figure 10: La structure de la chaine logistique hospitalire . ............................................ 30
Figure 11: Organigramme type de la pharmacie hospitalire. ........................................... 34
Figure 12: Description de la chaine logistique pharmaceutique ........................................ 36
Figure 13: Les familles et les sous familles des produits pharmaceutiques.. ......................37
Figure 14: Le systme stock de lorganisation .................................................................... 40
Figure 15: stock est la consquence dcart de flux. ........................................................... 40
Figure 16: Le processus dapplication de la mthode ABC. ............................................... 44
Figure 17: Relation entre le stock de roulement, stock de scurit et CMM ...................... 50
Figure 18: Courbe des cots ................................................................................................. 51
Figure 19 : Courbe des cots . ............................................................................................. 52
Figure 20: lorganisation du contrle dune entreprise...................................................... 54
Figure 21: Les composants du contrle interne. ................................................................ 58
Figure 22: Matrice de criticit.. .......................................................................................... 64
Figure 23: Le triangle du contrle de gestion. .................................................................... 66
Figure 24: les finalits du contrle de gestion : boucle de rtroactions............................. 67
Figure 25: Dmarche de contrle de gestion ...................................................................... 68
Figure 26: Mode de dtermination des indicateurs. ......................................................... 72
Figure 27: Mode de dtermination des indicateurs. .......................................................... 72
Figure 28: Rcapitulatif du premier chapitre relatif au cadre conceptuel ......................... 74
DEUXIME CHAPITRE : CONTEXTE ET MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 75
Figure 29: Illustration du contexte . .................................................................................... 77
Figure 30: Pyramide des services de soins du systme de sant marocain ....................... 82
Figure 31: Diagramme fourni par le professeur ALBERTA. .............................................. 84
Figure 32: Les dix sous-systmes du Centre Hospitalier IBN SINA.. ................................ 87
Figure 33: Organigramme suppos de la pharmacie. ........................................................ 93
Figure 34: circuits des produits de sant la pharmacie CHIS ......................................... 94
Figure 35 : Organigramme suppos du ple Dispositifs Mdicaux. .................................. 97
Figure 36: Le concept du gteau marbr de MINTZBERG . ............................................ 101
Figure 37 : Le systme est un ensemble de processus en interaction .............................. 102
TROISIME CHAPITRE : DISCUSSION DES RSULTATS 112
Figure 38 : Rcapitulatifs des processus de lactivit de la pharmacie IBN SINA. ........... 114
Figure 39: Processus de stockage des DM ......................................................................... 117
Figure 40 : Processus de quantification des besoins pharmaceutiques. .......................... 131
Figure 41 : dcoupage systmique de la pharmacie en processus l................................... 135
Figure 42 : Systme pharmacie compos de douze processus. ......................................... 144
Figure 43 : modle de tableaux de bord confectionns. .................................................... 155
Figure 44: systme danalyse budgtaire ........................................................................... 157
Figure 45: Le systme managrial de la pharmacie ........................................................ 161
Figure 46: schma reprsentatif de la conclusion gnrale. ............................................162
Figure 47: la chaine logistique de l'hpital IBN SINA....................................................... 170

213
 TABLES DE MATIRES
DDICACES ......................................................................................................................... I
REERCIEMENTS ................................................................................................................. II
SOMMAIRE ...................................................................................................................... IV
LISTE DES ACRONYMES ..................................................................................................... V
INTRODUCTION GNRALE .................................................................................................1
I. Analyse terminologique de lintitul............................................................................................................. 2
II. Intrts de la recherche ................................................................................................................................... 3
III. Problmatique de recherche ........................................................................................................................ 6
IV. Posture pistmologique et Mthodologique de la recherche .......................................................... 7
V. Justification du contexte ................................................................................................................................ 10
VI. nonc du plan de rdaction ...................................................................................................................... 11
VII. Style de rdaction ......................................................................................................................................... 12

PREMIER CHAPITRE : CADRE CONCEPTUEL ...................................................................14

SECTION 1 : LHPITAL, UNE ENTIT SPCIFIQUE MANAGEMENT COMPLEXE ................. 15

Paragraphe 1. De lapproche systmique lorganisation de lhpital : vers un
nouveau mode management............................................................................ 15
A. Lapproche systmique et le management : un nouveau construit. ... 16
1. Lapproche systmique : un bref aperu ....................................................................................................... 16
2. Le systme managrial ..................................................................................................................................... 19
a. Prsentation du systme managrial ................................................................................................... 20
b. Modlisation du systme managrial .................................................................................................. 20
c. Systme managrial et fonctions de lentreprise : interactions possibles ........................................... 21
B. Lhpital, une organisation et une structure spcifiques ................... 22
1. Spcificit de lorganisation hospitalire publique .................................................................................... 23
a. Organisation professionnelle ............................................................................................................... 23
a .1.Statut dun professionnel ................................................................................................................... 23
a.2. Modle dorganisation professionnelle ............................................................................................. 24
b. Organisation publique .......................................................................................................................... 24
2. Les spcificits de la structure hospitalire ................................................................................................. 25
a. Prsentation de la structure................................................................................................................. 25
b. Caractristiques de la structure ........................................................................................................... 26
Paragraphe 2. De la logistique hospitalire la logistique pharmaceutique . 27
A. La logistique hospitalire ................................................................. 27
1. La logistique : Bref aperu ............................................................................................................................... 27
a. Dfinition.............................................................................................................................................. 27
b. Champs dapplication ........................................................................................................................... 28
c. De la logistique la chaine logistique .................................................................................................. 28
2. La logistique hospitalire : .............................................................................................................................. 29
a. Contexte et dfinition .......................................................................................................................... 29
b. Structure de la chaine logistique hospitalire ...................................................................................... 29
c. Champs dintervention de la logistique hospitalire............................................................................ 31
B. La logistique pharmaceutique .......................................................... 31
1. La pharmacie hospitalire ................................................................................................................................ 32
a. Missions et activits de la pharmacie hospitalire............................................................................... 32
b. Organisation de la pharmacie hospitalire : organigramme type ........................................................ 33
c. Moyens ncessaires au bon fonctionnement de la pharmacie hospitalire ........................................ 34
2. La chane logistique pharmaceutique ........................................................................................................... 35
a. Logistique pharmaceutique : essai de schmatisation......................................................................... 36
b. Les flux dans la logistique pharmaceutique ......................................................................................... 36
c. Produits pharmaceutiques objets de la logistique et leurs caractristiques ....................................... 37
SECTION 2 : LE SYSTME DE GESTION DES STOCKS ............................................................ 38
Paragraphe 1. La gestion et la tenue des stocks ............................................ 39
A. La tenue des stocks.......................................................................... 39

214
 1. Le stock : une prsentation gnrale ............................................................................................................ 40
a. Dfinition.............................................................................................................................................. 40
b. Types de stocks .................................................................................................................................... 40
b.1) : Stocks de bien physiques ................................................................................................................. 40
b.2) : Stocks de prestation de service un moment donn ...................................................................... 41
c. Les fonctions du stock .................................................................................................................... 41
2. Rangement aux magasins entre les mthodes traditionnelles et la mthode ABC. ......................... 42
a. Les mthodes traditionnelles ............................................................................................................... 42
b. La mthode ABC ................................................................................................................................... 43
c. Avantages et inconvnients des mthodes de rayonnage ................................................................... 44
3. Le suivi des stocks ............................................................................................................................................. 45
a. Le suivi physique des stocks ................................................................................................................. 45
b. Suivi comptable des stocks................................................................................................................... 46
c. Valorisation des stocks ......................................................................................................................... 46
B. La gestion de stocks......................................................................... 47
1. Les composantes managriales du systme stock ..................................................................................... 47
a. Le systme dinformation..................................................................................................................... 47
b. Systme de dcision ............................................................................................................................. 47
c. Le systme de contrle ........................................................................................................................ 48
2. Pralables la gestion de stocks .................................................................................................................... 48
a. Les cots de la gestion de stock ........................................................................................................... 48
b. Les niveaux de stocks : stock de scurit et niveaux voisins ................................................................ 49
c. La quantit conomique de commande (Qe) ...................................................................................... 50
3. Problmatique de gestion de stock................................................................................................................ 51
a. Facteurs dinfluence du systme stock ................................................................................................ 51
b. Les flux de la demande et les flux dapprovisionnement ..................................................................... 51
c. Les modles gnriques des politiques dapprovisionnement ............................................................ 52
Paragraphe 2. Le systme de contrle au service de la gestion ..................... 53
A. Le contrle interne : vers la matrise de lentit ............................... 55
1. Contrle interne : prise de connaissance gnrale .................................................................................... 55
a. Contrle interne : une dmarche de dfinition ................................................................................... 55
b. Principes fondamentaux du contrle interne ...................................................................................... 56
c. Conditions dun bon contrle............................................................................................................... 57
2. La mise en place du contrle interne ............................................................................................................ 57
a. Larchitecture du contrle interne dun systme/ une activit ........................................................... 57
b. Le contrle interne et la gestion des risques ....................................................................................... 60
c. Identification des dispositifs spcifiques du contrle interne.............................................................. 61
d. La maitrise des processus par la gestion des risques ........................................................................... 62
B. Le contrle de gestion : pour le suivi de lentit ............................... 64
1. Le contrle de gestion : dmarche de dfinition ........................................................................................ 65
a. Contrle de gestion : entre la conception classique et moderne ........................................................ 65
b. Le contrle de gestion : ses finalits, ses caractristiques et sa dmarche ......................................... 66
2. Les outils de contrle de gestion ................................................................................................................... 68
a. Outils de prvision ............................................................................................................................... 68
b. Outils danalyse .................................................................................................................................... 69
c. Outils de suivi, le tableau de bord ........................................................................................................ 69
CONCLUSION DU CHAPITRE 1 ........................................................................................... 73
DEUXIME CHAPITRE : CONTEXTE ET MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .....75

SECTION 1 : PRSENTATION DE LORGANISATION TERRAIN DTUDE : CHIS ET HIS ............ 76

Paragraphe 1. Contexte macro de la recherche : CHIS ET HIS....................... 77
A. Systme sanitaire marocain, tats des lieux ..................................... 77
1. Aspect historique : volution du SSM .......................................................................................................... 77
2. Aspects structural du SSM : acteurs et structure ...................................................................................... 79
a. Les acteurs du systme de sant marocain .......................................................................................... 79
b. Les tablissements de sant selon le secteur : .................................................................................... 80
c. Les tablissements selon le niveau dintervention : ............................................................................ 82
d. Financement et gestion des soins des tablissements de sant .......................................................... 83

215
 B. Le Centre Hospitalier Universitaire et lhpital IBN SINA .................. 84
1. Centre hospitalier universitaire IBN SINA : prsentation gnrale .................................................... 84
a. Aspect historique ................................................................................................................................. 84
b. Aspect fonctionnel ............................................................................................................................... 85
c. Aspect structural .................................................................................................................................. 85
2. Lhpital IBN SINA (HIS) : le sous systme le plus important du CHIS. .......................................... 88
a. Aspect historique ................................................................................................................................. 88
b. Aspect fonctionnel ou tlologique : missions, valeurs et orientations stratgiques .......................... 88
c. Laspect structural ................................................................................................................................ 90
Paragraphe 2. La pharmacie de lhpital IBN SINA et le ple DMI ................91
A. La pharmacie hospitalire ................................................................ 91
1. Aspect historique ............................................................................................................................................... 92
2. Aspect fonctionnel : Missions de la pharmacie .......................................................................................... 92
3. Laspect structural ............................................................................................................................................. 93
B. Les dispositifs mdicaux implantables.............................................. 95
1. Pour quoi les DMI ............................................................................................................................................. 95
a. Dfinition des DMI ............................................................................................................................... 96
b. Type des DMI ....................................................................................................................................... 96
2. Spcificit de DMI ............................................................................................................................................. 96
a. Les spcificits organisationnelles ....................................................................................................... 97
b. Spcificit techniques des DMI. ........................................................................................................... 97
SECTION 2 : MTHODOLOGIE DE RECHERCHE EMPIRIQUE ................................................. 98
Paragraphe 1. Choix mthodologiques : Stratgie et mthode de recherche . 98
A. Stratgie daccs lobjet de la recherche : ltude de cas unique .... 99
1. iObjectifs et postulats du cas uniques ........................................................................................................ 100
2. Rles du chercheur dans ltude de cas ..................................................................................................... 100
3. Avantages et limites de ltude de cas ....................................................................................................... 100
B. Approches de recherche et danalyse sur le terrain ........................ 102
1. Approches danalyse : approche systmique et approche processuelle ............................................. 102
a. Approche processuelle ....................................................................................................................... 102
b. Approche systmique......................................................................................................................... 103
2. Mthode de recherche : mthode qualitatives ......................................................................................... 104
Paragraphe 2. La collecte et le traitement des donnes ...............................105
A. La collecte des donnes ................................................................. 105
1. Les sources documentaires ........................................................................................................................... 105
2. Lobservation ................................................................................................................................................... 106
3. Lentretien ........................................................................................................................................................ 107
B. Traitement des donnes ................................................................. 108
1. Traitement des sources documentaires et des observations ............................................................... 108
2. Traitement des entretiens ............................................................................................................................ 108
a. Lanalyse thmatique ......................................................................................................................... 108
b. La catgorisation ................................................................................................................................ 108
c. Traitement des entretiens .................................................................................................................. 109
CONCLUSION DU CHAPITRE 2 ......................................................................................... 110
TROISIME CHAPITRE : DISCUSSION DES RSULTATS ............................................ 112

SECTION 1 : VERS UNE AMLIORATION DES DISPOSITIFS DE GESTION DU STOCK DES DMI
...................................................................................................................................... 113
Paragraphe 1. Identification de lexistant : schmatisation du fonctionnement
du systme pharmacie ................................................................................... 113
A. La slection et la rception des livraisons ...................................... 114
1. Le processus de slection des besoins en DMI et leurs quantifications ........................................... 114
a. La slection des consommables ......................................................................................................... 114
b. La quantification des besoins ............................................................................................................. 115
c. Le suivi des approvisionnements ....................................................................................................... 115
2. Le processus de rception ............................................................................................................................. 116
a. Prparation de la rception ............................................................................................................... 116

216
 b. La rception........................................................................................................................................ 116
c. Contrle de la conformit technique de la rception. ....................................................................... 117
B. Le stockage et la distribution ......................................................... 117
1. Le processus Stockage ................................................................................................................................... 117
a.
Stockage de produits .......................................................................................................................... 118
b.
Gestion des ruptures .......................................................................................................................... 118
c.
Gestion des stocks morts ................................................................................................................... 119
d.
Gestion des premptions ................................................................................................................... 119
e.
Gestion des prts et des transferts .................................................................................................... 120
2. Le processus de distribution ........................................................................................................................ 120
a. La distribution globale ........................................................................................................................ 120
b. La distribution nominative ................................................................................................................. 121
c. Le suivi de consommations des services ............................................................................................ 121
Paragraphe 2. Formalisation de lexistant : vers une amlioration du
dispositif de gestion de stock des DMI. .......................................................... 122
A. Amlioration de la tenue de stock des DMI ..................................... 122
1. Le rangement des DMI pour loptimisation des locaux de stockage ................................................ 122
a.
Constats.............................................................................................................................................. 123
b.
Causes ................................................................................................................................................ 123
c.
Consquences .................................................................................................................................... 124
d.
Recommandations ............................................................................................................................. 124
2. Amlioration de la valorisation des stocks ............................................................................................... 125
a. Constats :............................................................................................................................................ 125
b. Causes ................................................................................................................................................ 126
c. Consquences .................................................................................................................................... 126
d. Recommandations ............................................................................................................................. 126
B. Amlioration de la gestion de stocks .............................................. 127
1. Amlioration du processus de slection et de quantification des besoins. ....................................... 127
a.
Constats.............................................................................................................................................. 127
b.
Causes ................................................................................................................................................ 128
c.
Consquences : .................................................................................................................................. 128
d.
Recommandations de correction et damlioration .......................................................................... 128
2. Amlioration de la gestion comptable des stocks ................................................................................... 131
a. La fiche de tenue de stock .................................................................................................................. 131
b. La main courante................................................................................................................................ 132
3. Lamlioration de rapprovisionnement des DMI au sein de la pharmacie HIS ............................ 132
a. Rapprovisionner les rfrences de classe A ..................................................................................... 133
b. Rapprovisionner les rfrences de classe B ..................................................................................... 133
c. Rapprovisionner les rfrences de classe C ..................................................................................... 133
d. Le problme des approvisionnements des prothses ........................................................................ 134
SECTION 1. LE RENFORCEMENT DE LA GESTION DU STOCK PAR UN SYSTME DE
CONTRLE .................................................................................................................. 135
Paragraphe 1. Le renforcement par le contrle Interne. ............................. 135
A. Analyse des composantes du contrle interne adaptes au ple DM 135
1. Les pralables au contrle interne adaptes au ple DM ..................................................................... 136
2. Esquisse de conception des six dispositifs du contrle interne concernant le ple DM .............. 138
B. La mise en place des dispositifs du contrle interne ....................... 141
1. Conception dun manuel de procdures de contrle interne pour le ple DMI ............................. 142
a. Rgles pralables la conception du manuel de procdures de contrle interne ............................ 142
b. Conception dun manuel de procdures du contrle interne ............................................................ 143
2. Mise en place en place dun dispositif de gestion de risques manant de notre cadre de recherche
............................................................................................................................................................................. 152
Paragraphe 2. Le renforcement par le contrle de gestion .......................... 153
A. Systme de tableau de bord de pilotage des processus .................. 153
1. Construction des tableaux de bord............................................................................................................. 154
2. Lutilisation, la consultation et la mise jour des tableaux de bord.................................................. 154
B. Le contrle budgtaire ................................................................... 157
1. Sources des carts. .......................................................................................................................................... 157
2. Prsentation des carts .................................................................................................................................. 157

217
 3. Analyse des carts........................................................................................................................................... 158
CONCLUSION DU CHAPITRE 3 ......................................................................................... 159
CONCLUSION GNRALE ................................................................................................ 162
Discussion des rsultats ........................................................................................................................................ 162
Apports de la recherche ......................................................................................................................................... 171
Limites de la recherche .......................................................................................................................................... 172
Perspectives de la recherche ................................................................................................................................. 173
ANNEXES ....................................................................................................................... 174
BIBLIOGRAPHIE CONSULTE ........................................................................................... 203
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... 212
TABLES DE MATIRES ..................................................................................................... 214

218
Je certifie que le prsent mmoire-projet est uniquement et totalement le
rsultat dun travail personnel de recherche et que toutes les sources auxquelles
jai pu me rfrer sont clairement indiques dans le corps du texte et figurent
dans la liste bibliographique en annexe. Je dclare avoir t inform(e) des
consquences disciplinaires en cas de plagiat ou de manipulation intentionnelle
des donnes collectes.

Date :
Signature :

219
 Re
Renforcement du systme de gestion de stocks et
lamlioration de la logistique hospitalire :
Une analyse par lapproche systmique
Rsum :
travers ce projet de fin dtudes, dont le stage est
effectu la pharmacie du CHU IBN SINA, nous
allons essayer danalyser, travers lapproche
systmique, la relation par laquelle une logistique
hospitalire, peut tre amliore par le montage dun
systme de gestion compos de la tenue, de la
gestion et du contrle des stocks en pharmacie. En
esquissant lanalyse de stock des dispositifs
mdicaux implantables.
La ralisation de ce projet est un processus qui a
commenc par une tude thorique de
lenvironnement de lhpital pour aboutir finalement
une prsentation des diffrents concepts de la
problmatique.
Ladaptation de la mthode de recherche et la
stratgie de recherche nous a abouti amliorer le
systme de gestion de stock actuel, et le renforcer
par un systme de contrle contenant un manuel de
procdure, un dispositif de gestion des risques, des
tableaux de bord de suivi et un dispositif danalyse
budgtaire.
Mots cls :
Logistique hospitalire, management hospitalier,
systme de gestion, gestion de stock, tenue de stock,
procdures de contrle interne, gestion des risques,
tableau de bord, analyse budgtaire.
:
.
.
.
.
! : .
( ) (
220
View publication stats
Strengthening the system of stock management and
improving hospital logistics:
An analysis by the systemic approach
Abstract :
Through this project of the end of studies, the
internship of which is made in the pharmacy of the
CHU (University Hospital) IBN SINA, we are going
to try to analyze, through the systematic approach,
the relation by which a hospitable logistics, can be
improved by the assembly of a management system
consisted of the holding, the management and the
inventory control in pharmacy. By trying the
analysis of stock of the implantable medical devices.
The realization of this project is a process that
began with a theoretical study of the hospital
environment to achieve a presentation of the
different concepts of the problem.
The adaptation of the method of research and the
strategy of research allowed us to improve the
management system of current stock, and to
strengthen it by a system of control containing a
procedures manual, a device of risk management,
dashboards of follow-up and a device of budgetary
analysis.
Keywords
:
Hospital logistic, hospital management, stock
management; stock keeping, procedure, risk
management, dashboard, budgetary analysis.
:
.)