Journal d’Economie, de Management, d’Environnement et de Droit (JEMED)

ISSN 2605-6461 Vol 3. N°2, mai 2020

Quels apports des outils de la qualité pour optimiser

l’organisation du travail dans un établissement public ?
What contributions of quality tools to optimize
the organization of work in a public establishment?
Hicham MEZOUARA
Docteur en Physique et Applications
Diplôme d'Études Supérieures Spécialisées
en Assurance qualité et Contrôle analytique
Chercheur en Métrologie et Contrôle Qualité
Administrateur de la direction Provinciale de l’Éducation nationale à Kénitra
hicham_dess@yahoo.fr
ABSTRACT: The aim of this study is to understand the conditions and the degree of
implementation of the 5S project, at the level of the administrative and financial affairs
department of the Provincial Directorate of National Education, to identify its main
contributions, the factors of success as well as the constraints related to its implementation
and finally to issue recommendations for a possible generalization of the approach at
national level. The continuous improvement of the efficiency of the administrative and
financial affairs department and the new expectations of customers and employees imply
constant efforts at organizational improvement.
The 5S method originates from the first letter of the five operations of a Japanese
management technique: to clear, tidy up, keep clean, standardize and perpetuate. The 5S
lead to developing teamwork in the field by changing the management method.
The 5S method has been applied in the administrative and financial affairs department.
The feedback from this experience shows that this method has made it possible to
improve the processes and the work environment from the point of view of their quality,
staff satisfaction and efficiency.
KEYWORDS: The 5S method; Continuous improvement; Organization; Quality
RÉSUMÉ : La présente étude a pour ambition de comprendre les conditions et le degré de
mise en œuvre du projet 5S, au niveau du service des affaires administratives et financières
de la Direction Provinciale de l’Éducation Nationale, d’identifier ses principaux apports,
les facteurs de réussite ainsi que les contraintes liées à sa mise en place et enfin d’émettre
des recommandations pour une éventuelle généralisation de la démarche au niveau
national. L’amélioration continue de l’efficience du service des affaires administratives et
financières et les nouvelles attentes des clients et des salariés impliquent des efforts
constants d’amélioration organisationnelle.
La méthode 5S tire son origine de la première lettre des cinq opérations d’une technique de
management japonaise : débarrasser, ranger, tenir propre, standardiser et pérenniser. Les
5S conduisent à développer le fonctionnement en équipe sur le terrain en faisant évoluer le
mode de management.
La méthode des 5S a été appliquée dans le service des affaires administratives et
financières. Le retour de cette expérience montre que cette méthode a permis d’améliorer
les processus et l’environnement du travail du point de vue de leur qualité, la satisfaction
du personnel et de l’efficience.
MOTS-CLEFS: La méthode de 5S ; Amélioration continue ; Organisation ; Qualité

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Introduction
L’organisation du secteur public connaît ces dernières années une profonde et sérieuse
remise en question. Le secteur public a fait preuve, pendant longtemps, d’énormes
dysfonctionnements et de déficiences, en raison de sa nature organisationnelle et la
finalité de son institution, l'amélioration et la modernisation de sa performance est donc
devenue un enjeu majeur faisant appel à certaines méthodes et techniques de la gestion
managériale afin qu’il soit qualifié pour gagner les paris de la bonne gouvernance et qu’il
soit outillé pour veiller à l’intérêt général et pour fournir aux usagers des services de
qualité.
Au centre des préoccupations, le citoyen y bénéficie d’une place importante : il fait
l’objet de nombreuses attentions et peut donc désormais s’attendre à davantage d’égards.
La qualité du service et la satisfaction de la population deviennent en effet des concepts
clés de la fonction publique. Pour atteindre ces objectifs, c’est toute la conception des
relations qu’entretiennent citoyen et secteur public qui est revue.
Le Système Educatif Marocain actuel est marqué par un grand nombre de réformes. En
effet, dans son discours, adressé à la nation le 20 Aout 2013, sa Majesté le Roi Mohamed
VI a dévoilé l’état catastrophique de notre système éducatif qui n’a pas su s’adapter aux
besoins de la nation. L’enseignement est le secteur clef de tout progrès économique et
social. Il concerne toutes les couches sociales, toutes les composantes de la nation, tous
les intervenants (Etat, secteur public et privé, partis politiques, syndicats, parents,
enseignants….).
Or, le Système Educatif Marocain peine à mettre en place un modèle organisationnel qui
répond de façon adéquate aux attentes de la nation. Par ailleurs, il souffre de multiples
insuffisances relatives à la qualité des services et des formations ainsi qu’au niveau
organisationnel. Ces insuffisances sont à l’origine d’une utilisation non optimale des
ressources, ainsi que de nombreuses frustrations, d’une altération de l’image de marque
du système éducatif dans sa globalité et d’un manque de confiance des citoyens vis-à-vis
de ce système.
Aujourd’hui, le Ministère de l'Education Nationale, de la Formation professionnelle, de
l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique entame une étape charnière de
son histoire, marquée par une vision stratégique couvrant la période 2015 – 2030 à
laquelle il se souscrit pleinement afin de relever les différents défis auxquels il doit faire
face, dont l’ambition est de placer le client au cœur du système. Or, c’est dans un tel
contexte que l’exigence de rendre la culture « qualité » intrinsèque au système éducatif
prend tout son sens.
On entend par « qualité » un concept global à multiples dimensions, perçu différemment
dans le domaine de l’éducation, selon qu’il s’agisse des demandeurs (les clients), des
prestataires en matière de formation ou des gestionnaires.
Les démarches « Qualité » issues du secteur privé atteignent progressivement l’ensemble
du secteur public. Il n’est pas simple de transposer des outils du secteur marchand,
dominé par des principes économiques, à des administrations soumises à une philosophie
de gestion publique. Les approches « Qualité » renforcent l’apparition des concepts de
management moderne qui tentent de s’implanter dans la plupart des administrations
publiques, elles introduisent notamment la culture de la définition d’objectifs et de la
mesure qui est son corollaire. Se mettre à l’écoute de l’usager pour mieux satisfaire ses
besoins et ses attentes constituent un enjeu majeur pour l’administration publique car les
intérêts des différents bénéficiaires d’une saine gestion publique salubre sont, par nature
même, antagonistes. S’appuyant sur l’usager, les différentes approches méthodologiques
de gestion de la qualité permettent d’en faire le levier du changement ou de la
modernisation dans le secteur public. Le défi est plus d’ordre culturel que d’ordre
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méthodologique. Les outils de la Qualité peuvent être transposés sans difficultés au sein
du secteur public, mais c’est l’usage concret qui en sera fait qui leur donnera leur réelle
valeur d’amélioration.
La qualité d’un produit ou d’un service est unanimement définie comme étant son
aptitude à l’emploi, de manière un peu plus précise, nous dirons que c’est la mesure dans
laquelle l’usager ou le consommateur du service ou du produit estime que ce qui lui a été
offert répond généralement à ses besoins et à ses attentes.
C’est au travers de ce concept que l’on retrouve trois étapes classiques :
 La nécessité d’identifier avec soin les usagers du service concerné ;
 L’identification de ses besoins et attentes ;
 La traduction de ceux-ci en caractéristiques du service à rendre.
De nombreuses méthodes permettent l’implantation d’une démarche « qualité » au sein
d’une organisation. Quelques-unes d’entre elles, le plus fréquemment utilisée, c’est la
« méthode 5S.».
La Qualité ne peut pas s'épanouir dans des bureaux où s'amoncellent des dossiers. Le
désordre laissé sur les lieux de travail crée un environnement peu agréable, comme il nuit
au désir du bien faire. Les petites négligences, les petits écarts de conduite répétés, les
accrocs aux règles en usage, altèrent profondément le climat de travail.
Comment alors procéder dans un établissement public? Dans un service? Dans un
bureau? Comment développer cette capacité à se plier à une discipline librement acceptée
qui génère l'ordre et le calme? Comment rétablir un cadre où le désir de bien faire
s'épanouisse et où l'autonomie naisse du temps économisé par un travail plus efficace et
plus rapide ?
C'est le but des 5S, la première des techniques de management à mettre en œuvre sur le
chemin de la Qualité Totale.
1. Définition de la méthode 5S
La méthode japonaise de gestion de la qualité 5S est à la base d’une démarche de gestion
appliquée dans le monde de l’industrie (Toyota), puis reprise ultérieurement par les
services publics de plusieurs pays développés ou en voie de développement. Dans cette
démarche, la qualité devient une culture partagée basée sur un état d’esprit collectif
positif qui permettra à chaque gestionnaire, de développer dans son milieu de travail, des
comportements spontanés systématisés, qui favorisent un environnement de travail sain,
propre, sécurisé, serein, où règnent des relations cordiales et de coopération et où l’usager
se sent en confiance et participe pleinement et librement à sa prise en charge. A terme, les
routines de travail développées engendrent plus d'efficacité, moins de gaspillages, moins
d'accidents, plus de satisfaction des clients et plus de motivation des personnels. Le
concept 5S décrit les bonnes pratiques pour améliorer l’environnement du travail. Il vient
de 5 mots japonais (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke) dont la lettre initiale est S.
Les 5S sont traditionnellement décrites comme la porte d’entrée indispensable et
incontournable à toute démarche d’amélioration continue.
L'acronyme 5S tire son origine de la première lettre de chacune des cinq opérations à
mettre en pratique dans le cadre de cette technique:
 La première opération, Seiri ou Débarras, vise à trier sur le poste de travail ce
qui est strictement nécessaire et qui doit être gardé en se débarrassant du reste.
Elle touche à la fois aux objets matériels (dossiers, bureaux) et aux objets
immatériels (fichiers informatiques, base documentaire) qui environnent ou
conditionnent les méthodes de travail. Cette opération lutte contre le penchant
bien naturel de l'être humain à accumuler.

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 Une fois le poste de travail débarrassé, la deuxième opération, Seiton ou

Rangement, consiste à aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant
les gestes inutiles et les pertes de temps : « Une place pour chaque chose,
chaque chose à sa place ».
 La troisième opération, Seiso ou Nettoyage, assure la propreté du poste de
travail en luttant contre le désordre.
 La quatrième opération, Seiketsu ou Ordre, définit les règles par lesquelles le
poste de travail restera débarrassé des objets inutiles? Rangé, nettoyé. Elle
consolide les trois opérations précédentes mais demeure plus particulièrement
associée à la troisième opération, le nettoyage, elle précise notamment les moyens
d'élimination des causes du désordre.
 La cinquième opération, Shitsuke ou Rigueur, est pleinement du ressort
hiérarchique. Elle se fixe pour but le maintien des bonnes habitudes, en soutenant
et en encourageant le personnel à s’adhérer aux règles. Le choix du terme de
Rigueur dans le sens de respect de ce qui est exigé ou imposé par les règles en tire
toute sa justification.
La méthode des 5S se révèle à l'usage remarquablement efficace parce qu'elle
transforme physiquement l'environnement du poste de travail et parce qu'elle agit
profondément sur l'état d'esprit du personnel, à tous niveaux hiérarchiques
confondus :
− Assurer l’efficacité dans la tenue des postes de travail et dans la prise en
charge ;
− Réduire les gaspillages du temps et les coûts inutiles ;
− Diminuer les risques sanitaires et les accidents professionnels ;
− Potentialiser l’engagement du personnel ;
− Améliorer l’image de marque et la qualité perçue des prestations.
L’objectif de la présente étude consistera, à apprécier la contribution potentielle que la
démarche 5S est susceptible d’apporter pour améliorer le système national de
management de la qualité de la direction provinciale de l’Éducation Nationale.
2. La direction provinciale de l’Éducation nationale
La direction provinciale est un service déconcentré de l’AREF. Elle participe à la mise en
œuvre et au suivi de la politique de l’Etat et des directives de l’AREF dans les domaines
de l’enseignement préscolaire, de l’enseignement secondaire, de la lutte contre
l’analphabétisme et de l’éducation non formelle…les services dépendants de la direction
provinciale ont pour mission :
 la gestion des ressources humaines ;
 les affaires pédagogiques assurées par les inspecteurs ;
 la planification et l’orientation ;
 les affaires administratives et financières ;
 les bâtiments, équipements et patrimoine ;
 l’alphabétisation et l’éducation non formelle.
3. Les Académies Régionales d’Education et de Formation (AREF)
L’Académie Régionale d’Education et de Formation est un établissement public, régie
par la loi 07.00, dotée de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Elle est
placée sous tutelle de l’Etat qui est exercée par l’autorité gouvernementale chargée de
l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur, de la formation des cadres et de la
recherche scientifique. Elle est également soumise au contrôle financier de l’Etat

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applicable aux établissements publics conformément à la législation en vigueur. Il existe

12 AREF à raison d’une AREF par région du Royaume.
Pour atteindre cet objectif, nous essaierons de comprendre et d’identifier :
− Les étapes de mise en œuvre de la démarche et son degré de maturité ;
− Les apports des 5S au niveau du service des affaires administratives et
financières de la direction provinciale de l’Éducation nationale ;
− Les facteurs susceptibles d’influencer sa mise en œuvre ;
− Les leçons à tirer pour une éventuelle généralisation à l’échelle nationale.
4. Etude pratique
4.1. Moyen et méthodes
Il s’agit d’une étude qualitative, de type descriptif, avec triangulation des données pour
accroitre la validité du construit et enrichir et confronter les informations obtenues.
a) Milieu cible
Il s’agit d’une étude de cas à propos du service des affaires administratives et financières
de la direction provinciale de l’Éducation nationale ;
b) Méthode et collecte des données
La collecte des données reposera essentiellement sur :
 La revue de littérature : comme source de documentation sur la démarche 5S, aussi
bien d’un point de vue conceptuel que pratique.
 L’analyse des documents archivés au niveau de service étudié, et qui relatent les
étapes de mise en œuvre de la démarche, les résultats obtenus et les recommandations
de bonnes pratiques.
 Des entretiens semi-structurés avec les fonctionnaires de service étudié. Ces
entretiens se feront à l’aide d’une grille d’entretien (Annexe 1), qui serviront à
appréhender la perception du personnel de service interviewé vis-à-vis de la démarche
5S ainsi que :
− Ses apports et ses conséquences sur le milieu de travail.
− Les contraintes liées à sa mise en place.
− Ses effets sur l’attitude et le comportement des usagers.
Cette technique offre en effet plus de liberté d’expression à l’interlocuteur permettant
d’enrichir le débat autour de la thématique des 5S.
c) Réalisations en matière de 5S
L’appréciation des activités liées au projet 5S sera obtenue à l’aide d’une grille
d’observation à échelle qualitative, conçue et adaptée au contexte de service étudié. Les
scores varient selon chaque item et l’appréciation globale correspond au score moyen
obtenu. [Annexe 2]
Les résultats de l’étude sont à l’usage des personnels de service. Ils contribueront à
comprendre dans quelle mesure l’approche 5S permet d’améliorer le service et aussi c’est
une étape cruciale pour instaurer une culture d'amélioration continue, et à identifier les
leçons à tirer pour une éventuelle généralisation de l’expérience à l’échelle locale ou
nationale.
La mise en place en matière de pratiques 5S est évaluée selon une grille préétablie
(Annexe 2).
4.2. Pratiques
4.2.1. Pratiques S1
L’étape Seiri (S1) consiste à identifier tous les objets présents dans l’espace de travail
(locaux, bureaux, tiroirs, tableaux d’affichage, étagères, placards, archivage…) et à
déterminer leur utilité en les séparant en deux catégories principales : des objets utiles à

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garder, et des objets inutiles à éliminer, réformer, réparer ou redéployer. L’approche 5S a

permis d’atteindre un score S1 à peu près de 50% au niveau de service étudié, étudié ce qui
correspond à une situation où l’espace de travail nécessite unee amélioration importante
pour qu’il ne comporte pratiquement plus que les choses utiles au déroulement des
activités.

S1
10
9
8
7
6 Supprimer
5 4
4 Cible
3 2
2
1
0

Figure n°1
n° : Représente le score de l’étape Seiri (S1)
4.2.2. Pratiques S2
L’étape Seiton (S2) consiste à standardiser le rangement des objets considérés comme
utiles selon leur nature, la fréquence d’utilisation, et les exigences de déroulement des
activités (Work flow), en tenant compte, à chaque fois, des quantités nécessaires à la
production.
on. Les emplacements identifiés pour chaque objet doivent être visibles et
accessibles, un système de signalisation et d’étiquetage est mis en place pour marquer les
espaces de rangement et inciter le personnel à toujours remettre à la même place les
objets utilisés. Le service étudié est maintenu à un score équivalent à 42% d’après
l’analyse
analyse effectuée de l’étape S2,
S2 cette valeur reste faible par rapport à la cible, par
conséquent cette étape nécessite des améliorations significatives pour augmenter le score
sco
vers une valeur acceptable.

13
S2 12
12
11
10
9
8
7 5 Situer
6
5
4 Cible
3
2
1
0

Figure n°2
n° : Représente le score de l’étape Seiton (S2)
4.2.3. Pratiques S3
L’étape Seiso (S3) consiste à éliminer les causes des salissures et à maintenir un niveau
de propreté et de salubrité optimal dans le service étudié. Le nettoyage devient une
activité intégrée, régulière, quotidienne, à laquelle toutes les équipes participent
activement, selon un planning et des protocoles définis, ainsi que des check-lists
check de
contrôle préétablies. L’environnement de travail (Sols, murs, sanitaires, plans de travail,
bureaux, placards, aménagements extérieurs …) devient propre, agréable, scintillant
(shining). Cette étape atteint un score de S3= 80% au niveau du service
ervice étudié,
étudié ce qui
prouve qu’un effort particulier a été déployé au niveau de service pour maintenir le
service propre et salubre.
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12
11
S3
10
10 8
9
8
7
6 Scintiller
5 Cible
4
3
2
1
0

Figure n°3:
n° Représente le score de l’étape Seiso (S3)
4.2.4. Pratiques S4
L’étape Seiketsu (S4) consiste à mettre en place des règles et des procédures de travail
(Standard Opération Procédures)
Procédures) et à garantir leur application afin de standardiser et
maintenir les activités S1, S2 et S3 au niveau de service étudié.. Il s’agit d’une étape
difficilee mais cruciale pour la mise en œuvre des 5S et la régulation des flux
opérationnels. Le score de cette étape reste très faible par rapport à la cible.
cible.

14 S4
13
12
11 10
10
9
8
7
6
5 Standardiser
4
3 Cible
2 1
1
0

Figure n°44 : Représente le score de l’étape Seiketsu (S4)

4.2.5. Pratiques S5
L’étape Shitsuke (S5) consiste à développer l’esprit d’équipe et à poser les bases d’un
système d’amélioration continue, tout en incitant d’une part l’ensemble du personnel à
respecter les règles de travail et à adopter et perfectionner les bonnes pratiques, et en
impliquant
ant d’autre part les usagers dans la vie de service.. L’ensemble des acteurs doivent
constamment conjuguer leurs efforts afin de maintenir un environnement de travail
propre, bien rangé et sécurisé. Les activités 5S répondront à un plan d’action concerté et
seront soumises à un système d’évaluation continue et à un ensemble d’indicateurs à
atteindre. Les rapports d’activités générés et le compte-rendu
compte rendu des réunions de suivi
serviront à l’élaboration de rapports d’évaluation, à l’identification des bonnes pratiques,
prat
à la formulation de recommandations pour l’avenir ainsi qu’à la mise en place d’un plan
de formation continue.. Les progrès réalisés pour cette étape restent quasiment nuls par
rapport à la cible.

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10 S5 Suivre
9
8 7 Cible
7
6
5
4
3
2
1
0

Figure n°5: Représente le score de l’étape Shitsuke (S5)

Les résultats des diagnostics de la mise en place des 5S sont représentés par un
diagramme en radar qui présente les états des lieux des 5S par rapport aux cibles.

Supprimer (S1)
12
11
10
9
8
7
6
5 2
Suivre (S5) 4 Situer (S2)
3
2 5
01
0
ç

8
Standardiser (S4) Scintiller (S3)

Figure n°6:
n Diagramme en radar des 5S
5. Recommandations
a) Mettre en œuvre le Seiri (Supprimer l'inutile)
Dans le but de minimiser l’écart entre le score obtenu et la cible de l’étape S1, il est
recommandé d’organiser les choses une par une et les classer par ordre d'importance.
La première étape consiste à créer des catégories en fonction du degré d'importance et de
mettre en œuvre le management par catégories.
Dans la hiérarchisation des éléments, on commence par décider si une chose est
importante ou non.
Il faut ensuite réduire la quantité des choses qui ne sont pas essentielles tout en veillant à
ce que celles qui le sont restent à portée de (la) main, dans un but d'efficacité maximale.

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Le secret d'une bonne hiérarchisation des éléments est donc de savoir prendre des
décisions sur la fréquence d'utilisation (en d'autres termes l'importance) et de veiller à ce
que chaque chose soit à sa place.
b) Mettre en œuvre le Seiton (Ranger chaque chose à sa place pour faciliter
son utilisation)
Le rangement consiste en effet à disposer les objets selon trois critères essentiels qui sont
l'efficacité, la qualité et la sécurité, et donc à rechercher la meilleure place pour chacun
d'eux.
Pour la mise en place d’un processus de rangement solide on propose d’adopter les étapes
suivantes :
 Etablir un inventaire des objets à ranger,
 Etudier les fréquences d'utilisation,
 Délimiter et identifier les emplacements et les objets,
 Proposer un emplacement pour chaque objet,
 Choisir les modes de rangement,
 Prévoir le nettoyage du poste de rangement et le faciliter (planifier le "Comment",
la durée et le matériel),
 Aménager le poste de travail (les outils et documents utilisés fréquemment
doivent être sous la main),
 Marquer les emplacements
 Faciliter le repérage: rendre visibles les anomalies, les manquants, utiliser des
étiquettes, symboles,...
c) Mettre en œuvre le Seiso (Nettoyer et éliminer les causes de salissures)
Très schématiquement, le nettoyage comporte trois niveaux. Le premier, global, consiste
à tout nettoyer et à trouver des moyens de traiter les causes générales qui influent sur
l'ensemble du contexte. Le deuxième, particulier, concerne des postes de travail bien
précis. Le troisième, détaillé, est celui du nettoyage des objets, ainsi que de
l'identification et de l'élimination des causes de la saleté ou de désordre.
Pour garantir un processus de nettoyage optimal et durable, Nous proposons d’appliquer
les quatre grandes étapes qui doivent être suivies :
 Diviser les lieux en zones et désigner un responsable pour chacune d'elles.
 Choisir ce qui doit être nettoyé. A ce stade, il faut que tout le monde comprenne
l'importance du nettoyage afin de pouvoir neutraliser et analyser les sources des
problèmes.
 Etudier la méthode et les instruments de nettoyage pour que les endroits difficiles
à nettoyer puissent l'être plus facilement.
 Fixer les règles à observer pour que les choses aient exactement l'aspect souhaité.
d) Mettre en œuvre le Seiketsu (Conserver en ordre et propre)
L'ordre, c'est le maintien de la propreté ce qui, dans le contexte des 5S, comprend d'autres
considérations, comme les couleurs, les formes, … et tout ce qui peut contribuer à
produire une impression de propreté.
Pour ce faire il est recommandé de procéder comme suit :
 Prendre les photos «avant» (bureau, archivage, salle de réunion .. .) ;
 Vérifier que les premiers trois S sont mises en œuvre correctement ;
 Afficher tous les documents de l'activité de l'équipe de 5S ;
 Établir les routines et les pratiques standards pour exécuter régulièrement les
activités des trois premiers S ;

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 Décider qui est responsable de quelles activités en ce qui concerne le maintien des
conditions des 3 premiers S ;
 Créer des procédures et des formulaires pour évaluer régulièrement l'état des
premiers trois S ;
 Faire un calendrier pour le nettoyage du lieu de travail ;
 Mettre en place un calendrier de supervision ;
 Elaborer une procédure de nettoyage ;
 Etablir une liste de contrôle de nettoyage ;
 Prendre les photos "après" et les afficher.
e) Mettre en œuvre le Shitsuke (Etre rigoureux, appliquer les 4S précédents,
les maintenir dans le temps et progresser)
Les activités en équipe se fondent sur la coopération. Tout le monde doit travailler
ensemble, penser ensemble, agir ensemble pour faire une équipe solide. Et plus la tâche
est difficile, plus cette solidarité devient importante.
Il faut toujours écrire la liste des tâches à accomplir, le temps qu'il faut leur consacrer
ainsi que la périodicité et de la communiquer avec l’équipe.
Noter le suivi dans le temps des 4 actions précédentes (4S) ainsi que les dispositions que
l'on prend pour conserver et améliorer les résultats obtenus.
Le respect et l’application rigoureuse par les membres du personnel des consignes et des
règles relatives aux trois premiers S.
Conclusion
La méthode des 5S constitue une démarche de progrès assez simple de point de vue de
mise en œuvre, tout à fait adaptée aux activités de service. Avec cette méthode, chaque
personne est associée d’emblée concrètement et responsabilisée à l’amélioration et au
maintien des meilleures pratiques d’efficacité au poste de travail. Dans toutes les
activités, le déploiement de cette méthode rend visibles les difficultés, fait émerger les
solutions envisageables et permet d’assurer un meilleur partage des informations et des
dossiers en cours. Les résultats significatifs obtenus dès le début dans l’amélioration des
postes de travail étudiés, la suppression d’opérations ou stockages sans valeur ajoutée,
ainsi qu’une évolution de la communication au sein des équipes représentent des apports
rapides et majeurs en termes de performance et d’état d’esprit des équipes.
Le diagnostic de la mise en place de l’approche 5S dans le service des affaires
administratives et financières de la direction provinciale de l’éducation nationale a
totalement réussi. Il nous renseigne sur le déroulement des différentes étapes de la mise
en œuvre, les succès et effets obtenus, les préalables à respecter ainsi que les clés de
réussite. De ce fait, il ressort que la généralisation des 5S à l’ensemble des établissements
de l’éducation nationale du territoire national et leur intégration au référentiel
d’accréditation, est tout à fait faisable et fortement recommandée.
Comme pour toute démarche d’amélioration continue, ces résultats ne seront durables
que s’ils sont intégrés et soutenus par un système de management approprié, capable de
prolonger dans le temps les effets bénéfiques de l’application de ces méthodes.
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d’Organisation, 2006.
• Renard J, Théorie et pratique de l’audit interne, Eyrolles, 2013.
• Toshihiko Hasegawa, Wimalkarangoda Changement de management pour
l’hôpital : Approche 5S-KAIZEN – TQM. Janvier 2011.
Annexe 1
Une grille d’entretien

1) Connaissez-vous l’approche des 5s ?

2) Pouvez-vous nous parler de l’approche ?

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3) Selon vous, quels sont les apports de cette approche ?

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4) Comment vous avez procédé pour la mise en œuvre de l’approche 5s au niveau de

poste de travail ?
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……
5) D’après vous, quels sont les facteurs qui déterminent la réussite de la mise en
œuvre de l’approche 5s ?
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……
6) Quelles sont les contraintes auxquelles vous avez dû faire face lors de la mise en
œuvre de l’approche ?
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7) Dans quelles mesures la mise en place de l’approche a permis d’améliorer votre
environnement de travail ?

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ISSN 2605-6461 Vol 3. N°2, mai 2020

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8) Votre perception du milieu du travail a-t-elle été améliorée ?
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Annexe 2
La grille du diagnostic

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