UNIVERSITE MOHAMMED PREMIER

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

-OUJDA-

Rapport de stage de
perfectionnement
Sous le thème :

L’audit de la formation dans l’audit social

Cas CHU Oujda

Réalisé par : Encadré par :

El meziati Mohammed Saâd M. Jidour

Option : Audit et contrôle de gestion.

Sommaire :

Remerciements

Introduction générale

Chapitre I : Cadre théorique de la recherche :

L’audit de la formation dans l’audit social.
Section 1 : L’audit social, définition, et notions voisines.

Section 2 : L’audit social : Un outil fondamental de pilotage de

ressources humaines.

Section 3 : L’audit de la formation.

Chapitre II : Présentation de l’entité d’accueil :

Section 1 : Le secteur de la santé au Maroc.

Section 2 : Le CHU : prise de connaissance générale.

Section 3 : Service d’Audit et Contrôle Interne au sein du CHU.

Conclusion générale.
 Remerciements

Je commence tout d’abord par rendre louange à

Allah, c’est par Sa grâce que nous avons pu terminer le
travail, et à donc Lui les louanges.

Je tiens à remercier vivement mon encadrant

pédagogique Mr. Jidour pour son encadrement, ses
conseils et ses encouragements qui m’ont permis de
progresser le travail et veiller à son scientificité.
Mes vifs remerciements et gratitudes s’adressent
également à Madame Zineb SENHAJI
pour son encadrement professionnel, Monsieur Badr
JEBBOURI, Mr Youssef tous pour leurs conseils,
informations et l’intérêt qui m’ont accordé toute au long
de la période de mon stage.

Sans oublier toute autre personne qui a veillé et

contribué de loin ou de prés pour la réalisation de ce
travail.
Introduction générale :

L'audit est une discipline bien ancienne qui a connu une évolution importante.
Limité au départ à l'appréciation des informations comptables et financières, il couvre
actuellement un champ de plus en plus vaste qui touche différents domaines de la
gestion de l'entreprise, et différents secteurs de l'économie qu'ils soient marchands ou
non marchands. Il est en passe de devenir un outil fondamental d’aide à la gestion et
au pilotage des organisations.

De manière générale, il peut être défini comme la vérification de l'information

comptable et financière et/ou de gestion par une personne indépendante et compétente
suivant une démarche spécifique et par référence à des normes préétablies.
Actuellement, nous assistons à une grande diversité dans la pratique de l'audit :

- Au niveau des formes, une distinction peut être faite entre audit comptable
et financier, audit de management, audit de la qualité, audit social, audit global etc.

- Au niveau des intervenants, nous pouvons distinguer entre auditeurs internes

et auditeurs externes.

- Enfin, au niveau du champ d'application, nous pouvons remarquer l'extension de la

pratique d'audit du secteur privé au secteur public. En effet, depuis plusieurs
décennies, de nombreuses recherches et expérimentations ont été faites aux États-Unis
et au Canada dans le but d'adapter les principes et les méthodes de l'audit aux
différents organismes du secteur public.

Ainsi, nous pouvons dire que l’audit a montré ses vertus dans différents domaines de
l’entreprise y compris le volet social.
Au Maroc, le concept d'audit au sens moderne est apparu à la fin des années 80 et
paradoxalement, c'est au sein des entreprises publiques qu'il a vu se réaliser ses
premières applications les plus significatives.
Toutefois, ce secteur a connu et connaît encore des problèmes qui sont liés
principalement, aux dysfonctionnements du système de gestion et de pilotage des
entreprises publiques. A ces différents problèmes, s'ajoutent les restrictions
budgétaires auxquelles ces entreprises doivent faire face. Dans ce contexte, des
sociétés privées d’audit et de conseil ont été associées à la restructuration et à la
modernisation des entreprises publiques.
En effet, cette dynamique d’audit a été poursuivie depuis plusieurs années.
Ainsi, outre les audits des comptes, des audits des performances, des d’audits
institutionnels, organisationnels et techniques, sociaux ont été réalisés dans ces
entreprises.

L’objectif de notre rapport consiste à appréhender, par le biais d’une enquête, la

pratique de l’audit social et de mettre en évidence son importance dans l’amélioration
de la qualité du pilotage des ressources humaines dans les entreprises publiques au
Maroc dans le contexte des restructurations d’une manière générale et au secteur
public hospitalier sanitaire et social en particulier

Ainsi, dans le cadre notre travail, nous allons d’abord, passer en revue par un cadre
théorique de la recherche en mettant en exergue l’audit de la formation dans l’audit
social dans un premier point, ensuite dans un second, nous allons aborder les résultats
de notre enquête.
Chapitre I : Cadre théorique de la recherche : L’audit de la formation
dans l’audit social

« S’élever pour mieux voir,

Relier pour mieux comprendre,
Situer pour mieux agir »

La formation professionnelle est l’un des leviers importants qui garantit en partie la
compétitivité et la performance de l’organisation. Le développement de toute
organisation dépend des compétences de son personnel et donc de la performance de
sa gestion des Ressources Humaines et notamment la formation.

En effet, prise dans cette perspective, la formation professionnelle dans l’organisation

est l’une des fonctions d’un service ou d’une direction de Gestion des Ressources
Humaines, cette fonction qui ne cesse de se développer dans un environnement
complexe.

L’histoire de l’évolution de la formation a fait l’objet de plusieurs publications telles

que les travaux de T. Ardouin, G. Le Boterf, A. Meignant, JM. Peretti… mais
l’enjeu majeur est l’évaluation des pratiques et des politiques de la formation
professionnelle. Cet enjeu n’est pas forcément l’intérêt de toutes les organisations
malgré les différentes améliorations qui peuvent surgir d’une telle évaluation sur tout
l’aspect managérial.

La formation dans la majorité des organisations est basée sur une logique de coût, de
budget à ne pas dépasser mais cette logique toute seule se heurte aux modes
d’organisation, à la manière de voir et de juger le rôle de cette fonction et de ses
partenaires.
Section 1 : L’audit social, définition, et notions voisines

1.1 Définition :

L’audit social consiste à faire un diagnostic, un constat ou un état des lieux, à

dégager les différents écarts et dysfonctionnements, les analyser et proposer des
recommandations dans le but d’améliorer une partie ou la totalité des activités de
gestion des Ressources Humaines.
Cette démarche est donc basée sur une logique d’évaluation et a fait son apparition
dans les années 80 suite au passage important qu’a connue la fonction Ressources
Humaines, d’une simple administration du personnel à une gestion des Ressources
Humaines. Ce passage a été marqué par une valorisation et un développement de la
conception de l’homme et de ses attentes dans l’organisation. On est donc passé
d’une logique purement administrative à une logique managériale et stratégique de
la fonction Ressources Humaines.

Il ne s’agit plus de s’occuper uniquement des tâches opérationnelles classiques,

recruter, former, payer mais plutôt de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, des processus de recrutement et de développement du personnel,
d’une gestion de carrière… Un changement qui demande un développement des
outils et des méthodes de gestion. Ces nouvelles charges de la fonction du
Personnel nécessitent des outils de management, de pilotage et une place plus
importante dans l’organisation. Une place stratégique qui se traduit par une
politique, des procédures, des personnes compétentes donc plus d’importance au
développement du facteur humain dans l’organisation.
Nous avons évoqué ce passage pour mettre en avant l’importance de la fonction
Ressources Humaines dans l’organisation et la nécessité d’avoir des outils pour
mesurer l’efficacité de cette fonction et sa capacité à réaliser les objectifs attendus.

C’est là où l’audit social pourrait donner à l’organisation l’occasion de se doter

d’indicateurs pour maîtriser les phénomènes sociaux et humains à côté des audits
financiers.
La différence qui existe aussi entre l’audit financier et comptable et l’audit social
est que celui-ci utilise des techniques et des méthodes appartenant principalement
au domaine des sciences sociales. Il s’agit donc d’une démarche d’évaluation des
politiques, des systèmes, des pratiques de la fonction Ressources Humaines. Cette
fonction complexe qui nécessite des techniques et des méthodes de mesure bien
adaptées et tenant compte de son objet principal qui est l’Homme.
 Dans ce cadre, l’audit social est une aide à la prise de décision et au management
via les recommandations qu’il pourrait apporter à l’entreprise et à ses salariés.

L’organisation est un système qui fonctionne par les hommes et son intérêt est de
réaliser ses objectifs qui ne sont pas forcément les mêmes que ceux du personnel.

Pour pouvoir gérer le personnel, il faut tenir compte des différents facteurs
humains et comportementaux qui interviennent dans cette gestion ainsi que de
l’environnement interne et externe de l’entreprise. Les individus ou les acteurs
dans ce système ne sont pas faciles à évaluer et à contrôler, car ils ne réagissent
pas de la même manière et ne partagent pas les mêmes objectifs.

1.2 Origines de l’audit social :

Le terme d’audit est habituellement réservé au domaine comptable et financier, où

il désigne les opérations de contrôle et de vérification des données chiffrées
fournies par les entreprises. Cette idée a été petit à petit transposée au domaine
social. Parmi les premières tentatives significatives, notons celle de 1964, lorsque
la National First City Bank de New York a cherché à appliquer les principes de
l’audit comptable au suivi de la gestion humaine d'unités centralisées. Quelques
années plus tard, John Humble (1975) publiait l’ouvrage L'audit social au service
d'un management de survie, qui donnait ses lettres de noblesse à l’audit social. On
a donc assisté au cours des années à une transposition progressive de la démarche
de l’audit comptable et financier vers l’audit social. Cette transposition explique
pourquoi une des premières missions de l’audit social fut de vérifier la fiabilité et
la conformité légale des activités sociales de l’entreprise. Si de nos jours, ce type
d’audit social, que l’on appelle audit de conformité, fait partie des activités de
l’auditeur social, d’autres missions lui sont attribuées, qui vont au-delà d’un simple
contrôle.

1.3 Rôles et intérêts de l’audit social :

Plusieurs auteurs tels que P. Candau, J. Igalens, JM. Peretti, E. Vatteville …, se

sont intéressés à la question de l’audit social et son rôle dans la gestion des hommes et
dans les relations entre les différents acteurs dans les organisations.
Cette importance accordée à l’audit social vient de « la nécessité ressentie, dans et
pour la fonction personnel, de méthodes et de techniques adaptées aux
caractéristiques de cette fonction, permettant de mieux en évaluer son efficacité et
d’améliorer le contrôle interne et la préparation des décisions. Il peut être constaté à
la fois dans les entreprises, les associations professionnelles et l’université ».
Cet intérêt pour l’audit social, se manifeste aussi chez les managers par le souci de
trouver des moyens adéquats pour l’évaluation des performances individuelles et
collectives dans l’entreprise ou l’organisation, afin de mieux gérer leur personnel dans
de meilleures conditions.

L’organisation a toujours été un lieu de changement culturel, économique,

technologique et autre ; et ces changements peuvent agir sur les modes de gestion du
personnel, mais aussi sur les comportements des individus et des groupes de travail,
d’où la nécessité d’avoir des outils et des méthodes pour vérifier l’impact de ces
changements et de remédier aux dysfonctionnements qui peuvent surgir et affecter le
bon fonctionnement de l’organisation.

L’une des démarches adoptées, dans ce cadre, est donc la démarche d’audit des
Ressources Humaines qui rentre dans le cadre de l’audit social.
Cette démarche nécessite beaucoup de rigueur dans la méthode, notamment quand il
s’agit de porter tel ou tel jugement sur la qualité des Ressources Humaines d’une
entreprise ou d’une organisation d’une manière générale.
Certains auteurs, comme J. Igalens ont évoqués la notion de « jugement » dans la
démarche d’audit des Ressources Humaines car l’auditeur est amené à « bien juger les
choses », Un bon audit est basé aussi sur les compétences de l’auditeur à décortiquer
les différentes situations auditées et à présenter une analyse rigoureuse et fondée.

Qu’elle serait alors le rôle de l’auditeur social ?

L’auditeur « est le garant de la cohérence des critères retenus, de la pertinence des

choix méthodologiques et de l’efficacité des résultats en tenant compte des
informations qu’il dispose car son jugement doit être fondé et basé sur des faits».
Nous avons évoqué dans ce cadre, le rôle de l’auditeur pour souligner l’importance de
la rigueur dans une démarche d’audit social, la nécessité et la difficulté de choisir des
outils de mesure pertinents pour l’évaluation des Ressources Humaines.
La mesure dans la gestion des Ressources Humaines est basée sur des indicateurs aussi
bien quantitatifs que qualitatifs. Ces indicateurs sont des variables qui nous permettent
de mesurer des phénomènes ou des pratiques afin de dégager des explications de ces
phénomènes d’où la nécessité « des instruments d’observation et d’analyse fiable,
précis et simple ».

Selon E. Vatteville, la mesure dans la gestion des Ressources Humaines ne doit pas
être aléatoire mais doit tenir compte des différents interactions avec les acteurs
quelque soient leurs niveaux. Le taux d’absentéisme ou de turnover par exemple sont
des indicateurs quantitatifs qui nous renseignent sur des problèmes sociaux dans
l’entreprise et dont le calcul est relativement simple, mais l’analyse dépend des
divergences de comportements individuels et de la complexité de la fonction
Ressources Humaines.
Le défi pour chaque entreprise est de pouvoir analyser ce qui ce cache derrière les
absences, les réticences aux formations, les comportements irresponsables et apporter
des éléments de réponse et des améliorations à son système.
L’audit social est l’une des techniques qui pourrait apporter une aide appréciable dans
ce cas, en essayant de creuser au niveau des dysfonctionnements pour donner des
préconisations et aider l’entreprise dans sa démarche d’amélioration de la qualité de
son fonctionnement.
Le rôle de l’auditeur serait donc d’observer les faits, de recueillir les informations, de
les analyser et de proposer des recommandations d’amélioration en cas de détection
d’écart entre le prescrit et le réalisé. Son rapport doit être claire, synthétique et surtout
facile à comprendre.
Un rapport d’audit n’est pas un champ de critique mais un ensemble de points forts
et faibles et d’éléments constructifs pour permettre au système de régler ses
problèmes.

1.4 Domaines de l’audit social

Comme nous l’avons souligné auparavant, l’audit social intervient dans plusieurs
niveaux de la fonction Ressources Humaines et ces niveaux sont aussi importants l’un
que l’autre. Selon P. Candau, nous pouvons retenir essentiellement trois niveaux
d’audit social.

Audit au premier niveau : Cet audit vise à vérifier la fiabilité et la validité des
informations fournies. L’auditeur est amené à vérifier la manière dont les indicateurs
ont étés définis, l’exactitude des méthodes de calcul adoptées. Il s’agit aussi de vérifier
le respect des dispositions légales réglementaires et conventionnelles en relation avec
la fonction Ressources Humaines comme par exemple les dépenses de formation selon
la loi en vigueur ou le respect de la grille de salaire de telle ou telle convention.

Audit au deuxième niveau : Cet audit a pour but de vérifier l’application des
procédures par rapport aux objectifs préétablis et leurs capacités à les réaliser. A ce
niveau d’audit, il faut aussi vérifier « la cohérence des procédures dans la même
fonction ». La cohérence nous renseigne sur la qualité des procédures mises en place,
et par la suite leurs capacités à atteindre les objectifs. Autrement dit on ne peut réaliser
de bons résultats que si l’on dispose de bonnes procédures applicables.

Audit au troisième niveau : Cet audit vise le niveau stratégique de la fonction

Ressources Humaines. Il s’agit dans ce cadre d’évaluer les politiques et « les décisions
stratégiques » pour juger de la qualité de la fonction du Personnel dans l’entreprise. Il
nous revient donc de revoir l’organisation du service ou de la direction des Ressources
Humaines afin de porter des améliorations adéquates en cas de besoin.
Ces 3 niveaux de l’audit social, peuvent être adoptés et adaptés par l’entreprise pour
vérifier la cohérence et la pertinence de son service ou direction des Ressources
Humaines et donner une image crédible et fiable du fonctionnement de cette entité et
de sa contribution dans l’amélioration continue.
Ainsi l’audit social qu’il soit interne ou externe s’applique aux modes de gestion des
Ressources Humaines et peut englober toutes les fonctions de cette discipline : Le
recrutement, la paie et la rémunération, le développement des performances… et nous
rappelons dans ce cadre que notre recherche est orientée vers la qualité du processus
de formation en entreprise et que nous avons situé cette recherche dans une démarche
d’audit de formation issue de l’audit social.

Section 2 : L’audit social : un outil fondamental de pilotage de

ressources humaines
Sans prétendre pouvoir donner une définition précise du pilotage social, ce qui reste
difficile à l’heure actuelle, nous allons essayer de clarifier un peu cette notion en nous
référant aux contributions de certains auteurs, dans ce domaine.

Pour CITEAU. J.P (1997), le système de pilotage social consiste à :

- Concevoir, alimenter et maintenir un système d’information permettant le suivi de

l’activité et de la performance des ressources humaines, ainsi que l’information des
partenaires sociaux et économiques de l’entreprise ;

- Analyser les facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des ressources humaines
sur une période donnée afin de prévoir des mesures correctrices à court et moyen
terme.

Son objectif est de contribuer à la gestion des ressources dans l’appréciation de leur
performance.

Pour Martory. B et Crozet. D (2001), le pilotage social consiste à assumer une vision
volontariste dans laquelle la fonction sociale n’est pas une activité administrative
d’assistance mais une fonction à part entière au service des stratégies de l’entreprise.
Nous pouvons déduire de cette définition que le pilotage social s’inscrit dans
une vision stratégique du management des ressources humaines.

Afin d’intégrer cette vision stratégique, le pilotage social repose sur des outils
diversifiés mais qui convergent vers le même objectif : La performance du
management des ressources humaines. Parmi ces outils, il y a l’audit social.
Peretti, J.M ( 2001) définit ce dernier comme un examen professionnel, qui se base
sur des référentiels pertinent afin d’exprimer une opinion sur les différents aspects de
la contribution des ressources humaines aux objectifs d’une organisation et d’émettre
des recommandations d’amélioration de la qualité de la gestion des ressources
humaines.
L’importance du référentiel dans la pratique de l’audit social a été souligné dans
différents travaux parmi lesquels nous pouvons citer ceux de Brasseur,
M ( 1996) et de Candau, P (1990).

Par ailleurs, différents auteurs ont mis l’accent sur le caractère dynamique et évolutif
de l’audit social. Ainsi, selon P. Louart et C. Beaucourt (2005), il est en construction
progressive depuis une trentaine d’années. Il est confronté à une grande quantité
d’attentes et de modèles dissociés. On lui assigne des objectifs très divers :

- Le contrôle d’une réalité sociale (de ses risques ou de l’investissement immatériel

qu’elle représente) pour des actionnaires ;
- La vérification d’aspects légaux ou réglementaires pour des instances publiques de
contrôle (nationales, européennes, internationales) ;

- La gestion de règles ou de cadres de discussion relatifs à la responsabilité sociale et

environnementale (RSE), au développement durable ou à la citoyenneté des
entreprises.
Dans tous ses états, l’audit social est aujourd’hui à un carrefour d’opportunités. Il est
aussi dans une crise de croissance, avec le danger qu’il soit dévoyé ou contaminé par
des intérêts partiels. Il est donc utile d’en repenser les fondements, de manière à mieux
orienter sa construction, ses objectifs ou ses méthodes.

A. Les fondements théoriques de l’audit social

Deux écoles de pensées existent pour débattre les finalités des entreprises en relation
avec l’audit social. L’une est celle de Friedman (1962) qui privilégie une lecture
focalisée sur la dimension économique dans laquelle s’inscrivent les enjeux des
propriétaires dans leur fonction d’investisseurs. Et de l’autre côté, celle de Freeman
(1984), qui élargit le référentiel d’évaluation de la performance à toutes les dimensions
dans lesquelles peuvent s’inscrire des enjeux des propriétaires et des autres acteurs
concernés par le fonctionnement de l’entreprise. Feron, M (2005).
 2.1 L’audit social selon une logique de performance économique :

Feron ,M. (2005) a résumé la logique de performance économique de Friedman dans

le schéma suivante :

Logique dominante Optimiser l’allocation de ressources

Mot clé L’efficience
Compétitivité Avoir les prix les plus bas

Productivité Réduire le coût de la main-d’œuvre

Rentabilité Avoir les coûts les plus faibles
Création de valeur Faire mieux avec moins
Postulat Les activités durent plus que les Personnes

Fig. 1. Les fondements des approches focalisées sur la recherche

d’un avantage concurrentiel par le prix

L’audit social dans un tel contexte, se voit comme un outil de maîtrise des structures
des coûts, comme par exemple l’évolution de la masse salariale, de l’absentéisme ou
du turn-over.
Parallèlement à cela, on peut identifier une deuxième école de pensée autour de la
recherche de la compétitivité par la diversification. Pour la schématiser, reprenons les
mêmes caractéristiques que l’approche représentée dans le paragraphe précédent.

Logique dominante Modifier la combinaison des ressources

Mot clé L’innovation
Compétitivité Être le premier sur le marché
Avoir le maximum d’innovations
Productivité
exploitables
Dégager de fortes marges en début de cycle
Rentabilité
de vie du produit
Création de valeur Faire autrement
Postulat Les Personnes durent plus que les activités

Fig. 2. Les fondements des approches focalisées sur la recherche

d’un avantage concurrentiel par la diversification
Le rôle de l’audit social dans ces deux cas ici est d’accroître la contribution
des ressources humaines à la performance de l’entreprise en mettant le plus de poids
sur le capital humain de l’entreprise et la maîtrise des investissements faits pour
l’acquisition, la fidélisation et le développement d’un portefeuille de compétence avec
la stratégie de l’entreprise.
Des exemples concrets sont la comptabilité sociale, les instruments de pilotage d’un
projet social et économique à la fois, ou les projets de management par les
compétences.

2.2 L’audit social selon une logique de performance globale :

Autre que le « faire mieux » ou le « faire autrement », l’audit social se doit

logiquement de chercher à « faire autre chose ».
Il est à noter qu’une fois que l’audit social sort de ses limites d’intervention dans le
champ économique, il se trouve confronté à des objectifs et à des pratiques originaux
par rapport à ceux sur lesquels il se focalise habituellement, avec une extension du
regard vers des acteurs « partenaires » échappant au lien salarial, et des périmètres
d’impact aux frontières très floues. A ce titre Pesqueux (2002) considère que le
passage d’un concept d’audit social à celui d’audit global semble plus judicieux par
analogie avec le concept de « responsabilité globale».

B. Les apports de l’audit social au système de pilotage des organisations

Au-delà de l’aspect examen de la conformité, des documents et des pratiques, aux

obligations légales, l’audit social constitue un outil de pilotage indispensable au
management stratégique et opérationnel des ressources humaines. Différents auteurs
ont mis en évidence ses apports à ce niveau.
A ce titre nous retenons la contribution de Peretti, J. M. (1994) qui situe les apports
de l’audit social dans les aspects suivants :

· La sécurité : il vise à identifier et à réduire les risques liés au non-respect des

règlements internes et externes.

· La qualité de l’information : il vérifie que les décisions sont prises sur la base d’une
information pertinente et opportune.

· L’efficacité : il identifie les risques de non réalisation des objectifs dans le cadre de la
politique établie.

· La maîtrise des coûts : à ce niveau, l’auditeur tente de cerner les sources de

gaspillage des ressources, et de contrecarrer les coûts cachés.

· L’amélioration des choix stratégiques.

D’autre auteurs ont mis l’accent sur l’intérêt de la démarche et de la déontologie de
d’audit social pour assurer l’efficacité du management et du système de pilotage de
l’organisation.
Ainsi, selon Candau, P. (1990), l’audit social est une démarche méthodique qui permet
de constater des faits à l’aide d’indicateur, d’en tirer des écarts en se basant sur un
référentiel.
Ce qui permet d’évaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui
seront bénéfique aux politiques sociales de l’entreprise.
Dans le même sens d’idées, Fesser. M. (1996) considère que l’audit social, grâce à sa
méthodologie structurée et sa déontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix
pour les fonctionnels en RH notamment au niveau :

- Du fonctionnement à moyen et long terme de l’entreprise.

- Des points sensibles concernant l’humain et son environnement.

Section 3 : L’audit de la formation :

1.1 Genèse d’une fonction

La formation a fait l’objet de plusieurs publications (T. Ardouin A. Meignant, JM. Peretti
et d’autres…), qui signalent l’importance de ce domaine et qui parcourent son
développement. Nous nous intéressons à la formation en tant que facteur de
développement des compétences dans l’entreprise
La formation pourrait être une solution aux problèmes des entreprises, en partant du
principe « qu’il est parfois plus facile (si non, plus efficace) de chercher à agir sur les
hommes que sur l’organisation » (11). La formation pourrait effectivement être la solution
à des problèmes de compétences dans l’entreprise mais elle ne peut pas résoudre tous
les problèmes organisationnels ou managériaux. En effet, n’oublions pas que la
formation n’est pas le seul moyen dans l’entreprise mais elle joue un rôle important en
interaction avec les autres fonctions.
Cette fonction, qui se situe dans une logique d’acquisition ou d’amélioration des
compétences, a intéressée des économistes, des chercheurs, des gestionnaires…,
chacun dans son domaine a abordé la question de la formation différemment, parce
qu’elle « constitue une véritable entité sociale et professionnelle avec ses institutions,
ses politiques et ses acteurs… Ce domaine professionnel représente désormais un
véritable marché économique avec ses règles, ses textes, son système et ses modes de
fonctionnements, voire de dysfonctionnements » (12).
Tout ça fait de la formation un domaine complexe mais en même temps une fonction
fondamentale dans les entreprises qui font de la formation un investissement pour
gagner en compétitivité.

Cet investissement est régit par un cadre réglementaire de droits et d’obligations qui a
connu et connaît plusieurs évolutions pour s’adapter aux besoins des entreprises et des
personnes.
Nous retiendrons les principales étapes de la législation concernant la formation :

● Loi 1971 : Cette loi a favorisée le développement de la formation professionnelle dans

les entreprises.

● Loi 2004 : Cette loi a renforcée les autres lois et a mis en place l’importance des
dispositifs de formation : La VAE (Validation des Acquis de l’Expérience), le bilan de
compétences, le CIF (Congé Individuel de Formation), le DIF (Droit Individuel de
Formation)…

Ces dispositifs sont au service des entreprises et des salariés et ont pour objectif
l’amélioration des compétences via la formation.
La formation professionnelle est liée à un besoin d’apprentissage mais aussi
d’adaptation face aux différents changements ce qui nous permet de cerner les risques
liés aux changements de métiers ou bien aux évolutions technologiques.
Former, c’est donner une chance aux personnes pour acquérir de nouvelles
compétences et aux entreprises pour réaliser leurs objectifs, donc nous avons ici un
intérêt double et un rôle important de la formation.

Alors comment s’organise la formation dans les entreprises ?

On parle de service, d’unité ou de direction formation, un système articulé la où chacun

joue un rôle déterminé et déterminant. Ce service est donc généralement lié à la
Direction Ressources Humaines et géré par un responsable formation, un gestionnaire
formation ou aussi un chargé de formation…
Mais la formation est liée aussi à un ensemble d’acteurs cité par T. Ardouin (13) comme
suit :
D’un côté :

● Les pouvoirs publics : Régions, Etats, leur rôle est la mise en application des lois, des
règlements et des politiques de la formation continue ainsi que le contrôle financier des
dépenses de la formation.

● Les prestataires de formation : organismes de formation, les structures VAE, les

centres de bilans de compétences, les structures d’information, les cabinets de
recrutement…
Leur rôle est d’apporter au marché de la formation des actions de qualité adaptées aux
besoins des individus et des entreprises et jouer le rôle de conseiller auprès de ce
public.
L’enjeu pour ces prestataires est énorme vu la responsabilité qu’ils ont pour apporter une
valeur ajoutée à la formation en tenant compte des évolutions technologiques et de
métiers en adaptant la formation aux besoins de l’entreprise et des bénéficiaires.
Ces prestataires peuvent dispenser de la formation en présentiel ou à distance avec les
nouvelles technologies d’information et de communication.
De l’autre côté :

● Les partenaires sociaux : Organisations professionnelles, syndicats des salariés.

Ils participent à la mise en œuvre des politiques de formation à travers les conventions et
les accords professionnels qui régissent le domaine de la formation professionnelle.

● Les branches professionnelles et les OPCA, OPACIF.

Ce sont des organismes paritaires collecteurs agréés par l’état et jouent un rôle de
conseil et de gestion financière auprès des entreprises et des personnes.
Le rôle que jouent les branches est essentiellement l’établissement des accords et des
conventions concernant la formation.

● L’entreprise : Elle reste un acteur principal puisque c’est le générateur et le

consommateur essentiel de la formation.
De grands groupes d’entreprises peuvent avoir leur propre centre de formation interne
ainsi qu’un nombre important de formateurs. Dans ce cas l’entreprise devient
consommateur et prestataire de formation.

● Le public : Il est représenté principalement par les demandeurs de la formation de

toutes catégories que ce soit des chômeurs, des salariés ou autres.
Ce public est en quête de qualité dans la formation, ce qui suppose en amont une
politique de formation adaptée aux besoins ainsi qu’une bonne gestion financière de la
part des différents acteurs cités auparavant.

Cette dimension politique, stratégique et financière de la formation doit être soumise à

l’évaluation pour gagner en efficacité, d’où l’intérêt des audits pour vérifier le degré de
respect de ces choix.

1.2 Emergence et champs d’application de l’audit de formation

Chaque entreprise possède ses codes de fonctionnement et souhaite que tout le

personnel respecte et applique ces codes notamment pour la formation professionnelle,
c’est le cas des politiques, des procédures, des chartes, des manuels d’organisation et
des pratiques de fonctionnement.

Meignant nous précise « qu’il y a comme dans tous les domaines d’activité, des bonnes
et des mauvaises pratiques, des innovateurs et des routiniers, des réussites et des
échecs, de la création de valeur et des gaspillages. Il y a aussi des acteurs impliqués et
des bureaucrates » (14).

Cette réflexion nous montre qu’il y a effectivement « des bonnes et des mauvaises
pratiques », et le champ de la formation n’échappe pas à ce dilemme, c’est la ou l’audit
devient un atout important et joue pleinement son rôle en suivant une démarche
d’évaluation et en apportant les améliorations nécessaires à ces pratiques.
Qu’est-ce qu’un audit de formation alors ? Et qu’apporte-t-il à l’entreprise ?

Nous entendons par audit de formation, l’analyse des écarts entre l’existant au niveau
des pratiques et le souhaitable au niveau stratégique et managérial par rapport aux
différents référentiels.
Ces écarts peuvent nous renseigner sur l’état de la formation dans l’entreprise et sur les
différentes améliorations que l’on peut amener.
Nous avons déjà évoqué l’utilité de l’audit pour la fonction Ressources Humaines, dont la
formation fait partie, et l’importance de la mesure, donc de l’évaluation dans ce domaine.

En effet nos différentes interrogations sur la notion de mesure en formation nous

permettent de nous inscrire dans les théories de l’audit de la formation qui serait donc «
une mesure d’écart entre un référentiel négocié avec le commanditaire et une
observation affinée par une méthodologie maîtrisée… L’audit de formation s’inscrit bien
sûr dans une démarche centrée sur la formation mais que la formation ne peut se
comprendre qu’intégrée au contexte, à la culture de l’organisation et à la participation
des différents niveaux d’acteurs » (15).
Partant de cette définition de l’audit de formation de T. Ardouin et S. Lacaille, nous
réalisons l’importance de la formation mais aussi l’importance de son positionnement
dans un ensemble de contingences qui nous permettra une meilleure analyse de ce
système.
Nous avons choisi de parler de système et de processus de formation pour mettre en
avant l’importance des pratiques de formation dans une démarche qualité et les
exigences des normes et des référentiels dans la détermination du champ et des
conditions d’application de ce processus.

Qu’est-ce qu’un processus alors ? Et de quels référentiels parle-t-on ?

Avant de parler de la notion de processus, il faudrait d’emblée définir les référentiels.
Nous distinguons deux types de référentiels dans ce cadre :

Les référentiels externes : Ce sont les lois, les règlements, les conventions collectives
et les normes externes qui régissent la formation, comme par exemple le taux de
formation par rapport à la masse salariale.
Ces référentiels sont imposés par le cadre réglementaire et l’entreprise est obligée de
les appliquer.

Les référentiels internes : Ce sont ceux dictés par les objectifs de l’entreprise tels que
les normes internes de qualité, d’environnement…
Ces normes, sont considérées comme une exigence pour les entreprises qui veulent
satisfaire leurs clients et notamment garder leurs existences sur le marché.
Chaque entreprise qui désire s’inscrire dans une démarche qualité pourrait se référer
aux différentes normes sans pourtant oublier que « les normes ne sont pas un traité de
la qualité décrivant les méthodes qui peuvent être employées dans tel ou tel cas
particulier, et a fortiori n’imposent pas de telles méthodes. C’est donc à chaque
entreprise de faire en matière de politique qualité, de procédés opérationnelles et de
méthodes de travail pour construire et améliorer la qualité de ses prestations » (16).
Donc, il nous parait claire que les entreprises peuvent faire telle ou telle procédure,
mode opératoire, utiliser telle ou telle méthode, développer tel ou tel outil… mais il est
important de signaler que ces procédures et ces outils doivent respecter les exigences
des normes. Ces procédures concernent toutes les fonctions dans l’entreprise dont la
formation.
Parmi les référentiels internes qui peuvent régir la formation, nous citons en guise
d’exemple la norme interne de qualité ISO 9001 version 2000.
Cette norme porte sur « les systèmes de management de la qualité » et ses exigences
et consacre un chapitre pour les Ressources Humaines et notamment la formation et la
motivation du personnel (17).
Ce référentiel interne permet aux entreprises d’organiser leurs activités en processus qui
suppose une transformation des éléments d’entrés en éléments de sortie moyennant des
Ressources Humaines, matérielles…

Le processus de formation est un processus de production de compétences, car l’objectif

d’une démarche qualité est de disposer d’un personnel compétent et conscient de sa
contribution dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Le terme de production provient du domaine industriel parce que nous réalisons que, «
les référentiels utilisés pour l’utilisation des normes de qualité viennent à l’origine du
monde manufacturier et ils ont été par la suite adaptés au monde des services et en
particulier à la formation professionnelle » (18). Ceci dit la formation professionnelle est un
système qu’on peut analyser et évaluer comme tout système de production, d’où le
rapport fournisseur / client. En effet la notion du client est déterminante dans ce cadre,
puisque nous considérons que le personnel de toute entreprise est à priori un client
interne.
Ce client, qui contribue essentiellement à la performance de l’entreprise, à des besoins
et des attentes à satisfaire d’où l’importance de son implication positive dans la formation
en entreprise.
Ainsi nous considérons que le processus de formation en entreprise n’est pas dissocié
de l’ensemble des systèmes ou des processus dans l’entreprise, il agit sur les
orientations et les décisions prises ou à prendre.
Ce positionnement de la formation la met face à des aléas organisationnels que ce soit
au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. Un tel positionnement mérite donc une
réflexion sur l’atout stratégique de cette fonction mais encore sur la qualité de ses
pratiques, d’où l’intérêt, encore une fois, des audits.
L’audit de formation peut prendre différentes formes et intervenir dans tous les champs
de la formation, tout dépend de la demande initiale de l’entreprise. Ainsi, on peut auditer
tout ou une partie du processus de formation.
Plusieurs auteurs, dont nous avons cité quelque uns en amont, ont évoqués les
différents niveaux et champs d’intervention de l’audit de formation mais nous signalons
dans ce cadre l’importance des :
● Audits de conformité
● Audits de pertinence et de cohérence
● Audits d’efficacité et d’efficience
Ces différents niveaux d’audits peuvent se faire à travers des indicateurs de mesure dont
nous citons : La pertinence, l’efficacité, la conformité mais cette liste n’est pas
exhaustive. « Il faut peu d’indicateurs mais des indicateurs significatifs… Il n’y a pas de
ratios obligatoires, pas de tableau de bord type, il n’y a que des tableaux de bord
particuliers à chaque organisme, à chaque entreprise, dont le caractère est éminemment
évolutif » (19). La question qu’on se pose est donc : Est-ce que notre processus de
formation est bon ?

1.3 Les indicateurs qualité du processus formation

Les indicateurs nous renseignent sur la qualité du processus de formation et nous

permet en cas de dysfonctionnement d’apporter les améliorations nécessaires,
notamment dans le cadre d'une démarche qualité, où il est important de connaître l'état
réel d’une situation et de la comparer avec les objectifs fixés.
L’intérêt des indicateurs est de donner une lisibilité sur l’état de la formation dans
l’entreprise et les différentes décisions apportées pour l’amélioration de cette fonction.
Leurs choix ne doit pas être laissé au hasard mais doit justifier de la nature des
informations recherchées et des situations mesurées.
L’auditeur est tenu de bien choisir ses indicateurs par rapport à la situation auditée pour
gagner en fiabilité et en efficacité.
Un indicateur doit être simple, synthétique et compréhensible par tous et pour cela,
l’auditeur doit être un bon communicateur et surtout doit garder l’objectivité et ne pas
tomber dans les pièges de préjugés.

● La Conformité : Cet indicateur nous renseigne sur la bonne application des règles et
des procédures imposées par les normes et les procédures formation. La conformité
visera ici l’adéquation entre ce qui prescrit et ce qui a été réalisé en matière de
formation.
En effet la formation professionnelle est régit par des lois et des procédures qu’il faut
respecter, et l’auditeur peut se baser sur les différents référentiels pour vérifier la
conformité des pratiques. L’intérêt de l’audit de conformité est d’analyser les écarts et les
non conformités causés par le non-respect des référentiels et de proposer des
préconisations adéquates comme par exemple d’alléger les procédures internes de
formation pour garantir la bonne application.
Un audit de conformité peut porter sur l’ensemble ou une partie du processus formation,
on pourrait analyser par exemple les écarts entre le budget prévisionnel et réalisé dans
le plan de formation. Tout écart dans ce cadre pourrait bien témoigner d’un problème de
référentiel et on pourrait poser la question du bon sens et de la pertinence des
référentiels.

● La Pertinence : F. Kolb mentionne que « L’existence et l’application des procédures

sont assurées, mais que leur pertinence l’est moins » (20).
En effet, nous pouvons aligner et appliquer les procédures, mais la pertinence dans ce cadre
serait de vérifier le bien-fondé des référentielles formations et leur contribution aux prises
de décision dans l’entreprise.

Un audit de pertinence peut se baser par exemple sur la non application ou l’application
partielle des procédures ce qui peut dégager des problèmes de non applicabilité de ces
procédures.

P.Candau nous précise « qu’en effet, si les premiers audits avaient pour objet
l’authentification des chiffres et la vérification de la conformité des résultats, au départ
essentiellement financiers, aux lois et règlements en vigueur, les suivants se sont
intéressés aux procédures, pour examiner d’abord si elles étaient appliquées, ensuite si
elles étaient cohérentes entre elles et avec les différentes politiques, et si elles étaient
pertinentes par rapport aux objectifs poursuivis » (21).
Il est bien de dire qu’on possède des référentielles formations mais faut-il que ces
procédures soient adaptées à l’environnement interne et externe de l’entreprise,
cohérentes et trouvent leurs champs d’application adéquate. Ainsi l’application des
procédures ne donne pas lieu forcément à des formations efficaces.
Selon A. Meignant (22), l’auditeur pourrait être amené aussi à vérifier la pertinence des
besoins en formation et des moyens mis en oeuvre pour réaliser les formations. Il s’agit
par exemple de vérifier la qualité de l’analyse des besoins et son adéquation avec les
objectifs de l’entreprise. En effet, l’analyse des besoins ne doit pas se faire d’une
manière aléatoire mais avec rigueur en choisissant les moyens adéquats pour la
réalisation des formations.

● L’Efficacité : Mener un audit d’efficacité c’est faire « l’évaluation ou la mesure des

résultats par rapport aux objectifs, permettant ainsi de vérifier au regard de leur
potentialité, l’utilisation maximale des moyens mis en oeuvre » (23).
Partant de cette définition de S. Lacaille et T. Ardouin, l’efficacité serait un indicateur
qui nous renseigne sur l’utilisation optimale des moyens afin de réaliser les objectifs de
la formation.

La notion de l’efficacité en formation a toujours été liée à une notion d’efficience, étant
donné que la formation est un investissement qui coûte cher aux entreprises et qu’il faut
vérifier la bonne exploitation de cet investissement au moindre coût.
Nous cherchons, via un audit d’efficacité, à vérifier si les objectifs de la formation ont été
réalisés en tenant compte des moyens financiers, matériels, pédagogiques… mais la
recherche de l’efficacité de la formation n’est pas aussi la même à tous les niveaux du
système de formation. Nous pouvons évaluer l’efficacité de l’action de formation ou de la
politique même de la formation, mais la tache de l’auditeur ne serait pas facile car une
telle démarche nécessite la présence de référentiel claire qui indique les objectifs visés
et les résultats attendus.
L’auditeur est amené à s’armer de méthodologie claire pour mener à bien sa mission,
d’autant plus s’il s’agit de mesurer précisément ce que la formation a apporté aux formés
et à l’entreprise.
Il s’agit de vérifier si les formés ont acquis les compétences nécessaires pour la
réalisation des objectifs et des effets attendus sur le terrain, une formation en anglais ne
pourrait pas produire les mêmes effets qu’une formation à l’accueil par exemple.
Cette tâche n’est pas facile parce qu’elle dépend de l’entreprise, de sa culture et de son
environnement interne et externe ainsi que du degré d’implication des managers et des
bénéficiaires de la formation.
L’efficacité ou non des actions de formation pourra nous renseigner sur la qualité des
formations, de la pédagogie utilisée et donc de la qualité de la prestation de l’organisme
ou du centre de formation.
Cette évaluation pourrait être un atout majeur pour l’entreprise pour juger la qualité de
son processus de formation et de ces fournisseurs qui sont les prestataires de la
formation et prendre les décisions adéquates pour l’amélioration du processus.

Ces audits nous aident à déterminer des indicateurs qui peuvent aider l’entreprise à
réaliser leurs objectifs en terme de conformité, d’efficacité et de pertinence du processus
formation et à posséder des compétences nécessaires en interne pour satisfaire leurs
clients.
En effet, derrière un produit de qualité et une satisfaction du client, nous supposons
donc, qu’il y a des compétences adéquates, un personnel bien formé et une place aussi
importante à la pratique de la formation dans l’entreprise.
Mais partant de ce fait, le personnel qui est le client interne de l’entreprise devrait être
satisfait et motivé par la formation qui répond normalement à ces attentes aussi bien
qu’aux attentes de l’entreprise.
La pertinence, la conformité ou l’efficacité sont des indicateurs qui peuvent juger la
qualité du processus formation, mais la motivation et la satisfaction du personnel dans
l’entreprise a aussi un rôle important.

1.4 Le processus formation, la motivation et la satisfaction du personnel

Il parait judicieux qu’une bonne pratique de la formation doit tenir compte de l’implication
du personnel dans ce processus. Cette dimension humaine dans l’entreprise qui rend le
personnel acteur dans le processus de formation et non seulement consommateur des
formations.
Ce consommateur qui est le client interne de l’entreprise mérite d’être suffisamment
engagé dans la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation dans
l’entreprise. D’après la réglementation, ce client bénéficie de plusieurs avantages en
matière de formation professionnelle et à travers les différents dispositifs comme la
Demande Individuel de Formation, le bilan de compétences, la Validation des Acquis de
l’Expérience… mais est-il satisfait et motivé avec ces avantages ?

En effet, la satisfaction et la motivation dans ce cadre, déterminent les comportements

que peuvent avoir le personnel ou ses clients dans l’entreprise et nous renseignent sur la
manière dont nous pratiquons la formation.
L’intérêt des évaluations et donc des audits est de déterminer si le processus de
formation joue pleinement son rôle et contribue à la motivation et la satisfaction du
personnel à côté des critères ou des indicateurs cités auparavant.
Généralement, l’entreprise à travers la motivation, cherche l’implication de son personnel
pour réaliser ses objectifs et gagner en performance. Le sentiment d’implication et
d’appartenance que peut ressentir le personnel de l’entreprise pourrait être un indicateur
de satisfaction.
Se sentir motivé, aide le personnel de l’entreprise à améliorer leur satisfaction et c’est
pour ces raisons que les deux termes satisfaction et motivation sont un peu confus.

Les motivations sont l’ensemble d’attentes et d’aspirations du personnel de l’entreprise

qui a besoin d’être motivé et satisfait pour s’épanouir et s’ouvrir à l’apprentissage. C’est
un processus de travail continu pour l’amélioration et la satisfaction du personnel, la non-
satisfaction peut créer des phénomènes d’absentéisme, de turnover.
La motivation peut être intrinsèque ou extrinsèque :

Motivation intrinsèque : La volonté de pratiquer des activités avec plaisir à la recherche

de la satisfaction. Le travail et / ou la formation sont des sources de plaisir.

Motivation extrinsèque : La nécessité de pratiquer des activités pour obtenir une récompense
ou éviter une sanction.

Les théories de sociologie du travail et notamment l’école des relations humaines, ont
cherchées à montrer l’importance du facteur humain dans le développement des
organisations comme A. Maslow (1943) (24), qui dans sa théorie de la pyramide des
besoins explique que l’on ne peut agir sur les motivations d’un individu que lorsque ses
besoins ou ses motivations primaires sont satisfaits.

En effet toute personne à des besoins primaires qu’il faut satisfaire avant de passer à
d’autres besoins, par exemple, on cherche à satisfaire les besoins de réussite et de
reconnaissance avant de passer aux besoins de développement personnel.
 A. Maslow hiérarchise les besoins comme suit :

● Les besoins physiologiques : Besoins de survie liés à la nature humaine comme

respirer, manger, boire, se nourrir, dormir, se réchauffer.

● Les besoins de sécurité : Se sentir à l’abri des dangers et des menaces présents et
futurs moralement et physiquement.

● Les besoins d'appartenance sociale et de reconnaissance : Appartenir à un groupe,

sentir l’affection et l’amour, communiquer avec autrui.

● Les besoins d'estime : Besoin de se respecter, d’être respecté et de respecter les

autres.

● Les besoins d'auto accomplissement ou d’autoréalisation : Besoin de se réaliser, de

réussir un projet personnel ou professionnel, de créer, d’innover, de développer ses
compétences, ses connaissances…
Cette théorie nous explique donc que quand l’individu est satisfait par un besoin, il passe
au besoin suivant, il est donc motivé par la satisfaction. Tout salarié à des besoins, et
ces besoins ne sont pas limité à un stage de formation. Il a besoin de valorisation et de
reconnaissance de ses compétences et de sa place dans l’entreprise ou dans
l’organisation. L’implication du personnel dans le processus formation est tributaire de
l’importance accordée à ces personnes par l’encadrement et de leurs valeurs ajoutées.
Il n’est pas judicieux non plus de former les personnes malgré elles et cela ne peut
aboutir qu’à l’échec. Il faut avoir une certaine motivation pour apprendre et un
encouragement pour la mise en application de ce que l’on apprends, il est évident que «
si une personne perçoit que la formation va apporter une amélioration de sa maîtrise
professionnelle, augmenter ses chances de progression, lui permettre de résoudre des
problèmes, de s’adapter à des changements de son environnement, progresser dans sa
communication avec les autres, répondre à ses curiosités, si par ailleurs elle est
rassurée sur le fait qu’elle a la capacité d’apprendre, elle s’engagera dans la formation
avec confiance et intérêt » (26).
La motivation peut prendre plusieurs aspects tels qu’une meilleure rémunération, une
promotion, des avantages sociaux… et aussi besoin de se sentir utile dans l’entreprise.
Elle est liée à l’autonomie et à la variété du travail et en particulier à l’importance des
tâches effectuées par la personne.

La motivation est l’une des garanties de la qualité du processus de formation. En effet, si

le client de la formation est motivé pour suivre des actions de formation, s’il est
encouragé par l’encadrement pour la mise en place de ce qu’il a appris et en plus s’il se
sent utile dans l’entreprise, on pourrait dire que la formation à réussie toute ou partie de
sa mission.

Le personnel peut être motivé mais pas forcément satisfait, car la satisfaction peut être
collective ou individuelle quand les attentes sont différentes. On pourrait penser qu’en
satisfaisant les objectifs opérationnels ou stratégiques de l’entreprise, le personnel serait
satisfait aussi. C’est là où nous insistons sur l’importance des évaluations des formations
pour mesurer la satisfaction du personnel.

La satisfaction est le sentiment de contentement quand la personne réalise ses

objectifs et ses souhaits. Le personnel de l’entreprise ou ce client interne de la formation
est satisfait quant il estime que la qualité du service offert est égale ou surpasse ses
attentes.
La mesure de la satisfaction est au service de la qualité de la formation et de
l’amélioration continue du processus mais elle dépend énormément des situations, des
individus, de l’organisation… ce qui lui donne un caractère subjectif.
Il revient donc, de définir les critères de satisfaction et de préciser les attentes
individuelles et collectives de la formation, qui pourrait donner lieu à une promotion par
exemple

En effet, obtenir une promotion après formation, peut confirmer que la formation est
intégrée dans la gestion de carrière et qu’elle collabore avec les autres fonctions dans
l’entreprise.
Donc motivation et satisfaction sont deux éléments importants dans le processus de
formation et un audit de satisfaction peut se faire au niveau des actions, des politiques,
du processus de formation… Tout dépend de la demande de l’entreprise auditée pour
évaluer tel ou tel aspect de la formation.
Mener à bien un audit de formation, revient non seulement à mesurer et dégager des
écarts mais essentiellement à proposer des améliorations.
Le diagnostic des anomalies ou des non conformités nécessite la participation et
l’implication de la direction, de l’encadrement supérieur et du personnel de l’entreprise
dans un processus d’amélioration continue.
La qualité du processus formation est l’affaire de tous.
Chapitre II : Présentation de l’entité d’accueil

Section 1 : Le secteur de la santé au Maroc

1.1. Panorama du secteur :

1.2.
En dépit des progrès enregistrés depuis quelques années, le secteur de la santé au
Maroc présente toujours autant de disparités entre le milieu urbain et le milieu rural et n’a
pas suivi l’évolution exigée par l’accroissement de la population et des besoins en santé
et en prévention sanitaire.
En 2013, Le budget alloué au Ministère de la Santé représente 4.16 % du budget de
l’Etat, soit 6.3% du PIB (un accroissement entre 2003 et 2013 de plus de 138%, soit 24%
d’accroissement par an en moyenne.). Pour 2013, le budget du Ministère Santé s’élève à
12,372 MdDH répartis en 57.08% au titre des dépenses de personnel, 38.97% pour les
dépenses de MDD (matériel et dépenses diverses) et 3.93% en dépenses
d’investissements49. Comparé à des pays à développement économique similaire, la
dépense globale de santé a connu un saut remarquable.

1.2. Les infrastructures

Le système de santé est structuré autour d’un secteur public et d’un secteur privé. Le
Ministère de Santé a la pleine responsabilité de la politique de santé et des soins
hospitaliers du secteur public et contrôle les conditions dans lesquelles le secteur privé
peut intervenir.

Il existe 3 types de statuts pour la gestion des hôpitaux 50:

- Les Etablissements autonomes (administrativement et financièrement) ;
- Les Services d’Etat Gérés de Manière Autonome (SEGMA) pour les dépenses de
fonctionnement mais sous contrôle du Ministère de la Santé pour les dépenses
d’investissement ;
- Les Etablissements de Régie sous tutelle directe de l’Etat ;

La structure du système de soins s’articule en :

Un réseau hospitalier qui comprend :

- Des hôpitaux de zones rurales

- Des hôpitaux régionaux
- Des hôpitaux nationaux

Un réseau de soins de santé primaire comprenant :

- Des centres de santé

- Des dispensaires
- Des hôpitaux locaux
- Des unités ambulatoires

Un secteur semi-public constitué :

- Des hôpitaux militaires

- Des polycliniques de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS)
1.3. Le financement des projets

Plusieurs pays participent aux financements des actions et projets dans le domaine de la
santé. Les fonds proviennent aussi bien de la coopération bilatérale que d’organisations
internationales. Le montant de l’aide extérieure consacrée au secteur de la santé en
2004 était de 38,07 millions de dollars US, le principal bailleur restant l’Union
Européenne avec un budget de 32,5 millions de dollars US. Cette aide concerne 3
projets importants : l’appui au processus de décentralisation de la gestion des services
de santé ; l’institution du régime d’Assurance Maladie Obligatoire ; l’intégration sociale,
économique et professionnelle des personnes handicapées dans la société marocaine.
Le budget indicatif engagé pour 2008 par l’Union européenne dans le secteur santé est
de 50 millions d’Euros.
Parmi les autres bailleurs actifs, on peut citer les agences des Nations Unies (OMS,
FNUAP, PNUD, UNICEF) et le « SCAC » (Service de Coopération et d'Action Culturelle
de l’Ambassade de France)

Section 2 : Le CHU : prise de connaissance générale

2.1. Description du projet de CHU Oujda

Le Centre hospitalier universitaire (CHU) qui répond aux normes internationales de

prestations sanitaires, s'inscrit dans le cadre du projet d'appui à la gestion du secteur de
la santé (PAGESS). Un projet qui a nécessité un investissement global de 932 millions
de DH. Le CHU d'Oujda, inscrit dans une perspective de renforcement des
infrastructures de santé, a été construit sur une superficie de 10 hectares, pour se
composer de deux grandes parties : un pavillon mère-enfants et un hôpital de spécialités
qui englobera des services d'accueil, des urgences, de radiologie et de réanimation52.
Le CHU d'Oujda est aussi doté de blocs opératoires, de laboratoires, de services de
consultation et de stérilisation en plus de pharmacie et de locaux administratifs. Le coût
global est estimé à 525 millions de DH (voir tableau ci-après) :

Description Capacité d'accueil de 1.100

étudiants

C.G.I
Maître
d’ouvrage
Fouad BEQQALI et Youssef
Architecte MELEHI
Etudes techniques & suivi des lots:
Mission d’OMNIUM TECHNOLOGIQUE Electricité, Plomberie et Climatisation.

Montant des travaux 525 millions MDH

Surface 50 000 m²
Tableau 3: Description du projet de CHU Oujda

2.2 Présentation générale du Centre Hospitalier Universitaire :

Le Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI, est un hôpital public appartenant à la

Ville d’Oujda qui a été inauguré par sa majesté le Roi Mohammed VI, le mercredi 23
Juillet 2014. Il est affilié à la Faculté de Médecine et de Pharmacie d’Oujda (FMPO).
Situé dans la capitale de la région de l’orientale, le CHU Mohammed VI est doté d'une
riche palette hospitalière et d'une architecture spécifique en constante évolution qui
assure la gamme complète des soins pour les adultes et enfants.
Construit sur un terrain de 10 hectares (52.000 m2 couverts), le nouveau centre
hospitalier, dote d'une capacité de 653 lits, et comporte :

- Un hôpital des spécialités ;

- Un hôpital Mère-Enfant ;
- Un centre d'oncologie Hassan II ;
- Un l'hôpital de la santé mentale et des maladies psychiatriques ;
- Un centre des brulés, un service de médecine légale, un laboratoire central, des
services d'urgence, des blocs pédagogiques, un internat, et d'autres dépendances
administratives et techniques.

Le CHU est compté le cinquième du genre dans le Royaume, il contribue au

développement des infrastructures hospitalières dans la région de l'Oriental et au
renforcement des services de santé de base et leur rapprochement des citoyens qui
n'ont désormais plus besoin de se déplacer à Fès ou à Rabat pour des chirurgies
compliquées ou certaines pathologies difficiles.
Fiche signalétique

2.3 Organigramme fonctionnel

L’organigramme du CHU n'est pas encore valide, toutefois la Division des Affaires Financière
Logistique et Maintenance (DAFLM) se constitue du:
- Service des Marchés ;
- Service Financier et Comptable ;
- Service Logistique ;
- Service Maintenance et ingénieure.
Section 3 Service d’Audit et Contrôle Interne

Fiche de poste de l’Administrateur du service d’Audit et Contrôle Interne &

Management de la qualité :

3.1 MISSIONS :

- Veiller sous l’autorité du Directeur Général du CHU, à l’application des directives issues des
rapports du comité d’audit ;
- Assister la Direction Générale dans le contrôle et la maitrise des risques des
Différentes unités ;

3.2 ACTIVITES :

- L’élaboration de la cartographie des risques;

- La mise en place d’un plan d’audit annuel;
- Coordonner les travaux des auditeurs internes sur le terrain ;
- Effectuer une répartition des tâches entre les auditeurs internes sous sa responsabilité ;
- Valider avec le Directeur les différents programmes de mission d’audit interne;
- Mettre en œuvre les feuilles des routes élaborées pour les missions d’audit interne ;
- Informer le Directeur de l’avancement de son travail, de découvertes d’anomalies significatives
ainsi que de toute information susceptibles de modifier les grandes orientations des missions ;
- Réaliser tous les travaux d’audit assignés par le Directeur dans l’optique de respecter les délais
entrepris ;
- Elaborer un rapport mensuel des activités de l’audit interne.

3.3 COMPETENCES REQUISES :

- Diplômé Bac + 5 en sciences de gestion/Audit et contrôle de gestion;

- Capacité de synthèse;
- Ecoute et sens critique;
- Bonne connaissance des normes internationales d’audit interne ;

- Bonne connaissance de la réglementation en vigueur ;

- Respectueux de son image;
- Sens de la diplomatie et de la communication.

RELATIONS HIERARCHIQUES :

Supérieur direct : Directeur du CHU

Collaborateurs directs : Auditeur de qualité
 Conclusion générale :

L’Audit Social récemment introduit dans la culture des certaines

entreprises publiques reste limité malgré l’importance du rôle des
ressources humaines dans le développement et la croissance de l’entreprise
et de l’économie nationale.

Ce qui permet de déduire qu’il n’est pas considéré comme un outil de

pilotage social qui peut contribuer à l’amélioration du management des
ressources humaines notamment dans le contexte des restructurations de
ces entreprises.