Semestre ½

Année 2008-2009

Mémoire sur un thème sociologique :

Intervenant : Dorothée METTA

Matière : AST 117 : Sociologie des
relations professionnelles

Auditrice : Céline GUEGUEN

Matricule : NPC
Formation : Licence Ressources
Humaines et Relations Sociales
 SOMMAIRE

AUDITRICE : CÉLINE GUEGUEN .......................................................................................1

MATRICULE : NPC ..................................................................................................................1
FORMATION : LICENCE RESSOURCES HUMAINES ET RELATIONS SOCIALES..1
SOMMAIRE................................................................................................................................2
INTRODUCTION.......................................................................................................................3
I - LES INDICATEURS DE L’ÉTAT DU CLIMAT SOCIAL ...............................................5
Schéma d’un exemple chiffré d’analyse des indicateurs sociaux................................ .................5
a) La consultation et l'analyse des documents de l'entreprise.......................................... .............5
b) Les rumeurs.................................................................................................................... .........6
c) L'absentéisme...................................................................................................... ....................6
d) Les accidents du travail........................................................................................ ...................6
e) Les conflits.............................................................................................................. ................6
f) Les autres indicateurs qualitatifs et quantitatifs............................................................... .........7
II - LES OBJECTIFS DE L’AUDIT DE CLIMAT SOCIAL..................................................7
EXEMPLE DE PLAQUETTE D’UN CABINET DE CONSULTING EN AUDIT SOCIAL.............................................7
A)L’OBJECTIF RELATIONNEL ...........................................................................................................8
B)L’OBJECTIF STRUCTUREL .............................................................................................................8
C)L’OBJECTIF STRATÉGIQUE ............................................................................................................8

III - ELABORATION D’UN AUDIT DU CLIMAT SOCIAL................................................9

A – LE BAROMÈTRE SOCIAL ..........................................................................................................9
FOCUS SUR LA GESTION DE RISQUES ..........................................................................10
B – MÉTHODOLOGIE DE L’ÉLABORATION DE L’AUDIT .......................................................................11
C – INDICATEURS D’ÉLABORATION DE L’AUDIT................................................................................14
D – EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE.................................................................................................15
E - UNE DÉMARCHE RIGOUREUSE .................................................................................................16
IV - RÉSULTATS/FINALITÉS DE L’ACTION....................................................................17
CONCLUSION..........................................................................................................................19
SOURCES..................................................................................................................................20

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 INTRODUCTION

Une augmentation du nombre de votants au cours des élections professionnelles,

la multiplication des tracts syndicaux, une baisse de productivité ou encore une
diminution de la qualité des biens ou services produits… sont des signes à ne pas
négliger… Effectivement, certaines difficultés de fonctionnement, certains conflits
nécessitent un diagnostic complet de la situation, du service, de l'établissement
ou encore du groupe concerné.

Cette approche, réalisée par une équipe de spécialistes qui mobilise son
expérience, sa connaissance des hommes et des structures et fournit des
indications pour la compréhension de certains dysfonctionnements et l’ébauche
d’axes d’amélioration visant leur résolution.

Préventif ou curatif, « l’audit social » s’inscrit généralement dans le cadre d’une

réflexion sur la stratégie et le fonctionnement à moyen et long terme de
l’entreprise. Parce qu’il permet d’avoir une vision claire et précise de l’existant
et des usages, de mettre en évidence les points sensibles concernant
l’organisation, l’audit social est un outil d’aide à la décision.

Il se justifie dans de nombreuses situations ; Avant une cession ou une

acquisition, en période de réorganisation, de changement, lors de la prise de
fonction d’un nouveau Directeur des Ressources Humaines, en phase d’évolution,
quand l’organisation se structure, pour préparer une nouvelle étape de la vie de
l’entreprise…

L’analyse particulière évoquée dans ce dossier est communément appelée

« audit de climat social » ou audit social, à distinguer du pilotage social dans la
mesure où il constitue un diagnostique ponctuel.

Effectivement, depuis le milieu des années 1980, le facteur humain était

considéré comme la ressource majeure de l’entreprise. A ce titre, les attentes
des salariés étaient placées au cœur des préoccupations des entreprises. A cette
période, se sont développés divers outils d’investigation visant à analyser l’avis
de l’ensemble des collaborateurs de la structure pour laquelle ils travaillent pour
remédier aux situations nuisibles à la bonne marche de la structure.

3
Dans le présent dossier, il sera question dans un premier temps, d’énoncer les
différents signes révélateurs d’une dégradation du climat social puis une seconde
partie sera dédiée à la détermination des objectifs de l’audit social. La troisième
partie s’articulera autour de la méthodologie. Dans un quatrième volet, seront
évoqués les résultats escomptés de cette forme d’audit.

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I - Les indicateurs de l’état du climat social

Dans le cadre professionnel, certains signes, certaines réactions des

salariés tendent à laisser entrevoir une dégradation du climat social. Quels
sont-ils ? Comment les déceler pour désamorcer le processus au plus
vite ?

Schéma d’un exemple chiffré d’analyse des indicateurs sociaux

a) La consultation et l'analyse des documents de l'entreprise

• Des dossiers d'audit existants,

• Des notes de service,
• Du bilan social et des ratios sociaux,
• Du dossier du personnel,
• De fiches de poste,
• Des rapports des commissaires aux comptes,
• Des documents comptables et financiers,
• Des statistiques commerciales, techniques et sociales,
• Des plans de développement,
• Des budgets,
• Des manuels de procédures,
• De la plaquette d'entreprise,
• Des catalogues,
 • Des tarifs,
• Des questions posées lors des réunions avec les représentants du
personnel ; des procès-verbaux de réunion, des comptes rendus et
rapports (d'assemblées générales, du comité d'entreprise),
• Des tracts syndicaux,
• Des fiches d'appréciation du personnel, etc.

b) Les rumeurs

• Etre à l'écoute des rumeurs, (d’où proviennent-elles ? Quelles sont

les craintes des salariés, leurs réclamations, leurs revendications ?),

Comment réagir ? Faire taire la rumeur en communiquant les bonnes

informations.

c) L'absentéisme

• Répétition des absences, fréquence des absences.

Comment réagir ? Mettre en place une prime d’assiduité pour

pénaliser l’absentéisme répété ; une prime trimestrielle comptabilisée
uniquement pour les salariés présents durant les trois mois.

d) Les accidents du travail

• Augmentation du nombre et/ou de la fréquence des accidents du

travail de gravité.

Comment réagir ? Mettre en place un document récapitulatif des

risques et sur la prévention ainsi que les attitudes à adopter dans les
différents cas.

e) Les conflits

• L'expression des désaccords ; augmentation du nombre de

distribution de tracts et de publication, augmentation des affichages
sur les panneaux syndicaux, taux de vote aux élections
professionnelles anormalement élevé…
f) Les autres indicateurs qualitatifs et quantitatifs

• La mauvaise humeur généralisée,

• Les portes des bureaux fermées,
• Le développement des stratégies de contournement et d’évitement,
• Plus de résistance et moins d'adaptation aux changements,
• Augmentation des vols de matériel,
• Dégradations variées, graffitis, affichage sauvage,
• Augmentation des réclamations de la clientèle,
• Baisse de la qualité des biens et services fournis,
• Turnover sur les postes stratégiques, etc.

Ces indicateurs variés seront évalués au cours de l’audit du climat social.

Mais quel est l’intérêt de procéder à cet état des lieux ? Quel est le
résultat que cette étude apportera ?

II - Les objectifs de l’audit de climat social

Exemple de plaquette d’un cabinet de consulting en

Audit social
L’audit de climat social répond à une préoccupation majeure de la part de
la direction. Il s’agit d’anticiper toute forme de risque interne selon des
objectifs relationnels, structurels et stratégiques dans une volonté
d’amélioration de sa gouvernance, de son management et de sa conduite.

a) L’objectif relationnel

Il a pour but de détecter les malaises, de remédier aux sources de

frustration et de connaître les besoins et revendications du personnel.
Il s’agira notamment d’analyser et mesurer la perception qu’ont les
employés de leur encadrement et de la stratégie d’entreprise. Une
définition de la nature des relations entre les différents acteurs de
l’entreprise sera alors établie.

b) L’objectif structurel

Il a pour vocation de déceler la vulnérabilité sociale de l’entreprise.

Cela consiste en un diagnostic recensant les forces et les faiblesses de
la structure. Qui plus est dans le cadre d’une restructuration, l’audit de
climat social permet de comprendre le fonctionnement particulier
d’une organisation pour anticiper et mieux structurer les changements.

c) L’objectif stratégique

Il vise à évaluer la cohérence entre la gouvernance de l’entreprise et

son pilotage. L’efficacité du type de management est ainsi remise en
question. L’audit de climat social offre un soutien aux managers et/ou
à la direction quant aux décisions stratégiques à prendre.

Par conséquent, la mesure du climat social revient à évaluer et

comprendre la perception qu'ont les collaborateurs sur tel ou tel aspect de
la vie de la société et notamment sur tout ce qui concerne les "grands
sujets des ressources humaines" (mesure de l'implication des
collaborateurs, mesure de la charge de stress, mesure de la qualité du
management, mesure de la satisfaction de la politique de rémunération,
mesure de la communication interne, etc.).
Mais comment procéder à cette mesure et auditer le climat social ?

III - Elaboration d’un audit du climat social

A – Le baromètre social

La mesure du climat social s'effectue grâce au déploiement d'un ou de

plusieurs baromètres sociaux..Ces baromètres sociaux constituent des
outils très puissants de mesure de la "performance" (d'un service ou d'une
société dans son ensemble). Ils permettent également la comparaison
avec d’autres établissements (concurrents ou non) du même secteur
d’activité ou non.

- Définition du baromètre social :

Correspond au terme « baromètre social », la mesure récurrente sur un

certain nombre de paramètres jugés pertinents et/ou sensibles. Cette
démarche est mise en place sous plusieurs formes ; distribution de
questionnaires (au format papier ou électronique) transmis de manière
anonyme et confidentielle à l'ensemble (ou une partie) des collaborateurs
d'une entreprise afin de mesurer leur perception sur tel ou tel aspect de la
vie ou de la politique de la société mais également sous la forme
d’entretiens (téléphoniques ou directs).

- Définition du baromètre social général:

Un baromètre social général ou la réalisation de plusieurs baromètres

spécialisés sert à mesurer le climat social et la motivation des
collaborateurs.

(Préliminairement à l’audit du climat social, il serait intéressant de réaliser

un audit de communication interne.)

Pour ce faire, deux baromètres sont établis ;

- Baromètre de climat interne : quels sont les points d’adhésion et de

conflit ? Comment s’expriment les demandes et les insatisfactions du
personnel ? Quels en sont les objets ?
- Baromètre de l’image interne : Comment les salariés perçoivent-ils
leur entreprise ?

Cas concret : IBM, groupe géant de l’informatique, effectue tous les deux
ans une enquête générale d’opinion interne, dans l’ensemble de ses filiales
et de ses établissements. Cette enquête porte sur le climat social,
l’organisation et les conditions de travail, l’information, la sécurité, les
expériences nouvelles, les changements internes.

Le changement social embrasse trop de données pour qu’un dirigeant

puisse les posséder seul dans leur perfection. La mesure du climat social -
et sa projection dans la durée – détermine, par exemple, la vitesse à
laquelle le changement pourrait être conduit avec une prise de risque
minimale.
Ainsi, afin d’obtenir le panorama le plus complet et détaillé possible, il
peut être utile de sous-traiter ce travail d’enquête (société de conseil,
stagiaire) afin d’obtenir un regard extérieur, plus objectif, en principe. Cet
intervenant extérieur pourra procéder à différents sondages et ainsi faire
émerger des éléments à l’origine implicites.

Focus sur la Gestion de Risques

« Le risque est un danger potentiel

encouru »

S’il n’est pas pris en compte, un

risque peut dégénérer en menace,
puis en incident ou crise. Il entraine
donc des pertes principalement
économiques. La gestion du risque
est un impératif relevant des
obligations de précaution dont doit
faire preuve chaque entreprise.
B – Méthodologie de l’élaboration de l’audit

L’audit du climat social pour être utile, nécessite de suivre une

méthodologie rigoureuse subdivisée ainsi …

Schéma de la méthodologie du cabinet de consulting JULEO

Phase 1 : Entretiens

Cette phase correspond à l’organisation d’entretiens avec le ou les

responsables et les catégories concernées.
Afin de cibler avec précisions les objectifs de l’audit, il sera nécessaire de
préparer minutieusement ces derniers. Les questionnaires, destinés à cet
effet, doivent également, être élaborés de façon précise afin de cadrer le
sujet et d’obtenir des réponses fidèles à la situation actuelle du climat
social au sein de l’entreprise.
De même, le choix des auditeurs et audités doit être judicieux, afin
d’éviter un surplus d’informations hypothétiquement inutiles.

En effet, un audit du climat social peut s’étendre sur une durée de 1 à 3

mois donc la prise de contact avec le personnel doit être efficace et aller à
l’essentiel.
Phase 2 : Recueil des faits et des opinions

La seconde phase consiste en un recueil des informations pertinentes à

partir de documents de base tels que des organigrammes, des pyramides
des âges, le bilan social, les déclarations annuelles, les tableaux de bord….

D’ailleurs, l’utilisation de méthodes de psychologie sociale telles que

l’enquête d’attitude, l’analyse du groupe, la structure et philosophie de
management peut s’avérer nécessaire.

La mise en place d’entretiens personnalisés est aussi une condition

indispensable au bon déroulement des opérations de recueil d’information.

Des indicateurs traditionnels être utilisés afin d’effectuer un tel audit. Par
exemple, l’étude du taux d’absentéisme, du turn-over, des accidents du
travail, des tracts syndicaux, taux de participation aux grèves peut être
intéressante à analyser.
Effectivement, certaines méthodes statistiques et représentations
graphiques s’avèrent parfois plu significatives que d’autres… En
sélectionnant de bons outils les informations obtenues sont plus adaptées.

Phase 3 : Analyse des informations collectées

Cette phase comprend quatre étapes :

- Analyse factuelle : classement des faits, quantification ;

- Analyse des risques encourus par l’entreprise pouvant engendrer un

mauvais climat social (exemple : communication interne pas assez
développée, ni transparente, amenant des incompréhensions
propices à un mauvais climat social, rumeurs…).

- Analyse des forces de l’entreprise entraînant un climat social

favorable (exemple : sentiment de reconnaissance sociale renforcé
par l’attribution de primes ou accès à des perspectives de carrière
enrichissantes) et défis à relever afin d’assurer la pérennité de ce
 climat social (bon climat général entre la hiérarchie et les
collaborateurs).

- Identifier les écarts : évaluer la gravité des problèmes dégagés et

déterminer l’ordre des priorités de résolution.

Phase 4 : Hiérarchisation des problèmes

Cette quatrième étape consiste en un classement des difficultés actuelles

dégradant le climat social, par sous-ensembles puis par ordre
d’importance.
Ensuite, une évaluation de ce climat sera établie (par comparaison) puis
une appréciation de la réalité de la situation actuelle du climat social sera
établie.

Phase 5 : Préconiser des actions d’amélioration à prévoir

Avant la préconisation d’actions d’amélioration, il convient de mettre en

exergue des solutions envisageables à court, moyen et long terme.
Par exemple, le chef d’entreprise peut de rapprocher de l’organisme EFQM
(European Foundation for Quality Management), afin d’améliorer le
pilotage de son entreprise.

Ensuite, le fait d’établir le parallèle entre coûts et bénéfices pour

l’entreprise entreprise conduit à la détermination de priorités majeures
(plus ou moins urgentes) dans la programmation du lancement des
actions d’amélioration.

Une fois l’ensemble ce cheminement méthodologique achevé, le rapport

d’audit du climat social doit être formalisé puis communiqué à la direction.
C – Indicateurs d’élaboration de l’audit
Maîtrise du contenu du poste
Capacité à intégrer l’ensemble des
éléments du poste, des fonctions et
des tâches qui en découlent.
Capacité à assumer la charge de
travail.
Aisance dans l’accomplissement de
son travail.
Relations inter-services
Evaluation des relations entre les
services dans le travail quotidien.
Acceptation de la coopération.
Climat entre les services.
Les conditions de travail
Aisance par rapport aux contraintes
du poste : horaires, temps de
travail, règlement interne.
Mobilité et développement
personnel
Intérêt pour les formations.
Confiance dans ses perspectives
d’évolution au sein de l’entreprise.
Sentiment de reconnaissance
sociale
Sentiment d’être reconnu pour ses
compétences par rapport à la
rémunération, l’organisation du
travail et les relations avec la
hiérarchie.
Sens de la qualité
Perception, adéquation vis-à-vis des Adéquation entre le contenu du
attentes par rapport à la qualité du
service.
Relations avec la hiérarchie
Reconnaissance de la hiérarchie
comme étant compétente.
Bon climat général entre la
hiérarchie et les collaborateurs.
Communication
Satisfaction par rapport au système
de communication.
Adhésion aux informations des
canaux officiels.
La valeur travail
Satisfaction par rapport à sa vie
professionnelle.
Epanouissement dans son travail
par rapport à sa vie personnelle.
Ouverture au changement
L’autonomie dans le poste,
évaluation de la satisfaction et des
attentes vis-à-vis des changements
effectués ou à venir.
Sentiment d’appartenance
Fierté d’appartenir à l’entreprise.
Fidélité et attachement à
l’organisation et à ses objectifs.
Satisfaction générale
poste, les conditions de travail et
les attentes des employés.
Nous pouvons éventuellement ajouter quelques options :

- possibilité d’ajouter une ou plusieurs questions sur des thèmes

propres à l’entreprise ;

- possibilité d’effectuer un focus sur des populations particulières :

métiers, âge…
Pour illustrer cette affirmation, il est nécessaire de se concentrer sur
le personnel d’encadrement. En effet, lorsque l’encadrement
s’estime « démotivé », à terme, c’est la motivation de l’ensemble
des salariés de l’entreprise qui s’en trouve impactée.

- possibilité de réaliser des entretiens qualitatifs individuels et/ou de

groupes visant à apporter des éléments complémentaires d’analyse
ou de dispositions à mettre en œuvre dans un service particulier.

D – Exemple de questionnaire

Ci-dessous se trouve un exemple de questionnaire à adresser au

personnel non cadre au sein d’une entreprise souhaitant réaliser un audit
de climat social.

1 - Dans votre entreprise, le rôle de l’encadrement est plutôt de

 Répartir les tâches et en contrôler la bonne exécution ;

 Animer la concertation au sein de l’équipe de travail et assurer la
coordination entre les équipes
 Ne sait pas

2 - Dans votre entreprise, l’encadrement sert à :

 Régler les problèmes techniques

 Régler les problèmes humains
 Ne sait pas

3 - Dans la liste suivante, quelles sont les deux notions qui vous
paraissent les plus importantes et que vous souhaiteriez voir se
développer dans l’entreprise ?

 L’esprit d’équipe et les possibilités de travail en groupe

 La prise en compte de vos suggestions
  La consultation des équipes de travail
 La clarté des objectifs de l’entreprise
 La définition de votre tâche
 Les possibilités de participation à l’organisation du travail
 Le souci de traiter les problèmes humains
 Le souci de la transparence de l’information
 Ne sait pas.

4 - Quelle serait à votre avis la source d’information la plus fiable ?

 Votre hiérarchie directe

 La direction
 Les représentants du personnel
 Les bruits de couloir
 Les documents écrits type journal interne
 Ne sait pas

E - Une démarche rigoureuse

L’audit s’appuie sur une démarche répondant à des exigences

rigoureuses :

- Des exigences déontologiques pour le personnel :

Le questionnaire doit respecter les règles de protection de la personne

(anonymat, volontariat et transparence). La confidentialité des
informations et des faits énoncés est de rigueur.
L’auditeur est diplomate. ; il se doit d’informer l’ensemble du personnel
qu’un audit du climat social sera réalisé et d’en expliquer les objectifs
afin d’instaurer un climat de confiance. (les réponses fournies seront
alors plus cohérentes)

- Des exigences technologiques :

Spécialisés dans la mise en place d’enquêtes en ligne ; le savoir-faire

de l’auditeur permet également d’adapter la démarche en questionnaire
papier, téléphonique ou encore en entretien de face à face. Il est
question d’enquête d’opinion interne.
 Pour que les résultats du climat social soient fiables et cohérents,
l’intervenant devra utiliser des référentiels et des méthodes déjà testés
et validés.

IV - Résultats/finalités de l’action

L’audit de climat social a pour finalité de structurer la mise en place de

tous types d’actions sur la base de données fiables, quantitatives et
qualitatives. Conformément aux objectifs précédemment cités, les
résultats se déclinent en trois sous-catégories.

a) Les résultats relationnels :

 Mesurer le degré d’implication des salariés dans leur travail et

l’optimiser ; afin de parvenir à une productivité maximale avec le
personnel déjà employé.

 Fournir régulièrement un bilan « moral » des forces vives de

l’entreprise ;

 Identifier les changements de comportement et tenter de fédérer

l’ensemble du personnel dans le but commun de la bonne marche de
la structure.

b) Les résultats structurels :

 Mesurer l’efficacité du management via une vision claire de

l’organisation ; (Afin de prévoir la mise en place de formation de
communication managériale si nécessaire).

 Améliorer la structure interne via des logiques de gestion de projet

(par exemple) afin de briser les relations hiérarchiques habituelles et
de favoriser les échanges de compétences entre services.
c) Les résultats stratégiques :

 Mettre en place des leviers afin de perfectionner le management ;

 Mesurer l’impact dans le temps du pilotage de l’entreprise et des

décisions stratégiques. Réaliser le parallèle entre les résultats
escomptés des décisions stratégiques et les résultats réellement
constatés.

L’audit de climat social, s’il demeure une investigation ponctuelle, doit,

tout de même, s’inscrire de façon régulière dans la vie de l’entreprise. En
effet, cela permet de mesurer l’adéquation du personnel aux valeurs
prônées par l’entreprise. Il est primordial d’évaluer les résultats et de les
comparer d’une enquête à l’autre, d’un établissement à l’autre, et même
d’un service à l’autre, afin d’obtenir un résultat optimum constitué par une
idée précise de la position actuelle de l’entreprise sur le thème du climat
social, comparativement à la concurrence, afin de pouvoir mettre en place
des actions de fidélisation si cela s’avérait nécessaire
 CONCLUSION

• L'analyse de climat social

Elle répond à plusieurs finalités :

D'abord identifier les tensions qui existent et qui sont de nature à rigidifier
l'organisation.
Puis mieux percevoir les éventuelles ruptures de sens au sein de
l’entreprise. Ensuite mesurer des tendances exploitables dans la durée.
Enfin révéler les actions à conduire afin de préserver l’unité interne et la
performance économique de l’entreprise. Et renforcer la coopération entre
les personnes lors de la mise en oeuvre des changements.

• La mesure du stress

Elle s'effectue par une enquête de proximité sur la base d'un questionnaire
qui a été étalonné avec un médecin du travail. La restitution est présentée
en mettant en évidence les éléments qui relevent d'un stress collectif et
les éléments se rapportant à des situations plus individuelles.

• La gestion de l'absentéisme

Ce qui vous intéresse est le volume et le coût de l'absentéisme.

Ce qui nous intéresse est les raisons de l'absentéisme.

Nous restituons des plans d'actions pour résorber l'absentéisme

 SOURCES

Sites Internet :

- http://www.corporate-climate.com
- http://www.dessmrh.org
- http://www.e-rh.org
- http://www.feldmanconseil.fr
- http://www.elan-conseil.fr
- http://www.projective.fr
- http://www.fda.ccip.fr

Sources littéraires :

- "Toute la fonction Ressources Humaines" Annick Cohen