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Audit social

Humaines

Gestion Des Ressources

Introduction :
3
1re partie : Fondements et techniques de laudit
social :
Chapitre I : Fondements, domaines et spcificits de
laudit social :
Section 1 : Objet et fondement de laudit social :
5
Section 2 : Evolution et caractristiques de laudit social :
8
Chapitre II : Mthodologie de laudit social :
Section 1 : Le processus de laudit social :
14
Section 2 : Les bases de la mesure :
14
Chapitre III : Outils et techniques de laudit social :
Section 1 : Outils et techniques pour le recueil
dinformations :
22
Section 2 : Outils et techniques danalyse :
23
Section 3 : Techniques de prsentation des rsultats :
24
Chapitre IV : Le pr-diagnostic social :
Section 1 : Objectifs et dmarche gnrale :
26
Section 2 : Analyse et interprtation des informations :
28

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Section 3 : Diagnostic des causes et recommandations :


30

2me partie : Types daudit social :


Chapitre I : Audit de labsentisme :
Section 1 : Notion et mesures de labsentisme :
33
Section 2 : Mthodes danalyse de labsentisme :
37
Section 3 : Diagnostic des causes dabsence :
38
Chapitre II : Audit de lemploi et du recrutement :
Section 1 : Lanalyse de lemploi :
42
Section 2 : Audit de la gestion prvisionnelle
du personnel :
49
Section 3 : Audit du recrutement :
51
Chapitre III : Audit de la paie :
55
Chapitre IV : Audit de la rmunration :
Section 1 : Audit des politiques salariales :
65
Section 2 : Audit de la masse salariale :
71
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Section 3 : Audit de la structure salariale :


74
Chapitre V : Audit de la formation :
76

Conclusion :
86

Bibliographie :
87

Laudit social est une dmarche spcifique dinvestigation


et dvaluation effectue partir dun rfrentiel. En dautres
termes, il sagit dun concept permettant grce une tude, une
investigation de constater les carts entre la norme et la
pratique sociale.
Lauditeur formule ensuite des recommandations destines
anticiper les dysfonctionnements et les irrgularits. Ces
recommandations viseront la mise en conformit des procdures
et statuts de la socit avec les normes en vigueur. Cependant,
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cette mise en conformit nest en aucun cas effectue par


lauditeur lui-mme. Il appartient lentreprise de faire le
ncessaire par ses propres cadres ou bien de recourir un
prestataire externe.
La ralisation dun audit social ncessite au moins trois
mois de travail. Llaboration du rapport peut durer, elle seule,
un mois et demi. Au mme titre que le cot financier, il est donc
trs difficile de rendre compte de la dure dun audit social. Cela
dpend de nombreux paramtres : la taille de lentreprise, les
domaines qui seront touchs par laudit, etc.
Laudit social peut prendre plusieurs formes : laudit de
situation, celui de fonctionnement ou mme laudit
danticipation .

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Chapitre I : Fondements, domaines et spcificit


de laudit social :
Tout comme les audits appliqus dautres fonctions de lentreprise,
laudit social ne se limite pas la seule authentification des chiffres et la
vrification de la conformit des pratiques avec la loi, mais vise valuer
lefficacit de lensemble ou dune partie de la fonction personnel, en
examinant ladquation des contrles adopts qui peuvent entraner des
problmes et des risques, quil sagira didentifier et dvaluer.

Section 1 : Objet et fondement de laudit social :


1- Evolution et objet de laudit :
Si la notion daudit social apparat comme relativement nouvelle,
elle repose sur une ide, en fait, fort ancienne. FILIOS (History of Auditing)
fait mme remonter lapparition dauditeurs lpoque de lancienne
Egypte, o des contrleurs vrifiaient lexactitude des comptes des
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importations et exportations de bl et le montant des rcoltes, et des


impts.
A Athnes, en 300 avant J. C., un corps dexperts tait charg de
vrifier les comptes des trsoriers publics et un autre, les comptes de toute
personne occupant une position impliquant la manipulation de fond publics.
Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les
plaintes devant une juridiction, partir de laudition de tmoins (audire :
couter). Progressivement, ce terme concernera lexamen officiel des
comptes

accompagns

de

vrifications,

fondes

sur

les

rfrences

apportes par des tmoins et des pices justificatives.


Le terme dauditeur apparat en Angleterre la fin du XIIIme sicle,
au dbut du XIVme sicle, six personnes furent lues Londres pour
constituer un conseil dauditeurs.
La pratique de laudit simplanta aux France durant le XIXme sicle
avec lintroduction des investisseurs britanniques.
Laccroissement de laudience des auditeurs sest accompagn dune
rorientation de leurs activits, sloignant de plus en plus de la vrification
comptable pour sintresser tous les domaines de la gestion. Cette
tendance a abouti aux France couper lombilical avec les livres
comptables en 1971, et adopter pour laudit la dfinition suivante : une
apprciation indpendante des diffrentes oprations et contrles dune
entreprise, pour dterminer, si des politiques et des procdures sont
suivies, si les normes tablies sont atteintes ou dpasses, si les ressources
sont utilises de faon efficace ou conomique, et si les objectifs de
lorganisation sont atteints.

2- Le contrle : fondement de laudit :


Toute la mthodologie de laudit repose sur lide de contrle tendu
au sens de management des activits, laction de lauditeur est en effet
domine par deux questions essentielles :
Les oprations ou activits sont-elles suffisamment contrles ?
Les moyens utiliss pour aider les gestionnaires contrler leurs
activits sont-ils adquats et efficaces ?

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Notion et formes de contrle :


En fait, une confusion est frquemment commise entre le verbe

contrler , qui exprime laction de voir si ce qui devait tre fait la bien
t et si les objectifs assigns ont t atteints.
La notion de contrle a dailleurs volu. Les reprsentants de lcole
classique

du

management

concevaient

le

contrle

comme

essentiellement curatif et contraignant : pour FAYOL par exemple, le


contrle consistait vrifier si toutes les activits taient conduites selon le
programme adopt, les ordres donns et les principes accepts.
Cependant, le contrle est maintenant beaucoup plus considr
comme une aide, permettant dintgrer les objectifs individuels et ceux de
lentreprise, et de les atteindre : le contrle apparat dabord comme un
autocontrle, donnant la possibilit chacun de mesurer les rsultats de
son action.
Mais, les contrles ne seront adquats et efficaces que sils ont t
tablis pour atteindre un objectif. Il faut donc connatre ce dernier avant de
pouvoir valuer vritablement lefficacit des moyens de contrle.
Diffrents types de contrles peuvent tre distingus selon leur
priode dapplication, leur origine ou leur objet.
Les premiers sont les plus conomiques, qui sont les contrles
prventifs car, en prvenant les erreurs, ils vitent le cot de leurs
corrections. Les contrles de dtection, plus coteux sont cependant
essentiels : ils mesurent lefficacit des premiers.
Une deuxime catgorie est reprsente par linformation dispense
dans lentreprise, qui peut concerner aussi bien la production, la qualit, les
informations sur des recherches menes dans le domaine du personne, que
les perceptions des membres du personnel de lentreprise.
Un troisime type de contrle provient de la supervision par la
hirarchie, qui sassurera que les activits prvues ont t menes.
Le quatrime type de contrle concerne les ressources : ainsi,
leffectif du personnel, ou les budgets autoriss, ou le temps dordinateurs
disponible pour chaque service, constituant autant de possibilits de
contrle de lactivit du service considr.
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Le cycle du contrle :
Le contrle est un processus (ou un cycle devant tre vu comme un

moyen et non comme une fin), qui comprend une srie dtapes : la
dfinition

des

objectifs,

les

critres

dvaluation,

les

normes,

la

dtermination des canaux par lesquels linformation arrive, la dsignation


des responsables de lvaluation, et enfin, la comparaison des rsultats ou
objectifs et les actions correctives qui en dcoulent.
Le

cycle

et

la

notion

de

contrle

(au

sens

dopration

de

management) vont fonder la mthode sur laquelle repose laudit social.


Celui-ci prsente cependant des caractres spcifiques qui se sont
progressivement dgags.

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Dfinition des
objectifs
Action correctrice
Critres dvaluation
Evaluation des
rsultats
Normes

Dtermination des
responsables
Flux dinformation
Procdures

Section 2 : Evolution et caractristiques de laudit


social :
Laudit social a merg progressivement en se diffrenciant de laudit
gnral et financier par le domaine tudi et les ractions suscites.

1- Evolution des dfinitions de laudit social :

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Si laudit social nest pas une ide nouvelle, sa dfinition a volu en


fonction du domaine audit et des mthodes adoptes.
Les premires tentatives dvaluation formalises dans le domaine
social remontent, en France, 1940 : elles sattachaient mesurer les
consquences

conomiques

de certaines

oprations

de gestion

du

personnel, et impliquaient que ces valuations soient ralises par des


agents extrieurs lentreprise, appartenant soit au gouvernement, soit
des agences prives.
Ainsi, en 1962, TORRENCE proposait de dfinir laudit comme une
analyse des politiques et pratiques de personnel dune entreprise, ou dun
tablissement, pour dterminer lefficacit et le bien fond des politiques.
Un peu plus tard, cest surtout dans les grandes entreprises que,
laudit ft men de faon systmatique, essentiellement sur les fonctions
qui avaient le plus de rapport avec les cots (salaires, ngociation
collective, analyse et classification collective de postes). Mais lensemble
des fonctions de personnel pouvait tre audit, lorsque le besoin sen
faisait sentir.
Certains praticiens concevaient laudit en deux parties : la premire
concernant

la

vrification,

par

des

mthodes

dtailles,

du

degr

dapplication des politiques et procdures de personnel par la hirarchie ;


lautre centr sur les questionnaires dattitudes auprs du personnel.
Pour notre part, nous dfinirons laudit social comme une dmarche
objective, indpendante et inductive dobservation, danalyse, dvaluation
et de recommandation reposant sur une mthodologie et utilisant des
techniques

permettant,

par

rapport

des

rfrentiels

explicites,

didentifier, dans une premire tape, les points forts, les problmes induits
par lemploi du personnel, et les contraintes, sous forme de cots et de
risques. Ceci conduit diagnostiquer les causes des problmes dcels,
en

valuer

limportance

et

enfin

aboutir

la

formulation

de

recommandations ou propositions daction qui ne sont jamais mises en


uvre par lauditeur.

2- Spcificit de laudit social :

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La spcificit de laudit social fonde essentiellement sur la nature du


domaine audit, qui, son tour, va dterminer lutilisation de certaines
mthodes et techniques propres ce type daudit.

Objectifs de laudit social :


Tout comme laudit en gnral, laudit social a pour but ultime

damliorer lefficacit de lentreprise, par lintermdiaire de celle de la


gestion du personnel, il ne se fait donc pas contre, ou sur lentreprise, ou le
directeur du personnel, mais pour elle et avec lui.
Laudit social apparat comme un complment naturel de laudit
financier tout en rentrant dans la grande famille des audits. Il sen
diffrencie cependant par certaines caractristiques lies au domaine
audit et la mthode utilise qui le rendent spcifique.

Spcificits lies au domaine :


Cest vritablement le domaine (ou lobjet), qui confre laudit

social sa spcificit : la fonction personnel, et les diverses sous-fonctions


qui la composent, ont un caractre qualitatif qui va avoir des rpercutions
sur les consquences de laudit et sur les mthodes retenues. Laudit en
quantifiant le qualitatif pour caractriser une situation sociale induit des
changements

de

comportements,

quelques

fois

avant

que

les

recommandations aux propositions soient formules : ainsi, avant mme


que ne soit termin un audit de labsentisme, celui-ci aurait diminu de
faon notable.

Spcificits mthodologiques de laudit social :


La mesure dcarts implique une comparaison entre la valeur des

indicateurs externes et celle des normes ou standards issues de rfrentiels


spcifiques la fonction personnel, et tiennent compte des contraintes
particulires dans le domaine lgislatif, rglementaire ou conventionnel
tout autant que des caractristiques de lentreprise ou ltablissement
audit.
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Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de rsultats : il


est impossible de dire a priori quelles seront les conclusions dun audit
social, et de ce fait lauditeur doit justifier que les rsultats prsent sont
t objectivement obtenues.
Ainsi, les opinions et perceptions sont un lment fondamental de
linformation dans laudit social : ceci implique que le recours des
techniques classiques dentretien denqutes dopinion ou dattitudes.

3- Domaines et niveaux de laudit social :


Laudit social peut sappliquer aussi bien la fonction personnel dans
son ensemble qu des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation,
etc.), des programmes particuliers (absentisme turn-over, etc.), quaux
moyens mis en France pour les raliser, dans une entreprise, un
tablissement ou une unit, quelque soit le secteur dactivit.
Laudit peut tre men tris niveaux : administration,

gestion et

stratgie. Il convient toutefois de remarquer quun audit men u seul de


ces niveaux suppose que celui-ci soit dj identifi comme porteur de
risques. Il sagit en effet de dterminer les sources de problmes et de
risques encourus raison de dysfonctionnements apparaissant diffrents
niveaux : administration du personnel, gestion, politiques.

Au premier niveau : laudit portera sur la fiabilit et la validit des


informations et sur la conformit lgale des rsultats obtenus.
Lauthentification des chiffres est lopration se rapprochant le plus
de la vrification externe au sens comptable : lauditeur des chiffres
est lopration se rapprochant le plus de la vrification externe au
sens comptable : lauditeur vrifie si les informations fournies sont
valides.

Le deuxime niveau daudit : recouvre lexamen de lapplication


des procdures, de leur adquation des procdures, de leur
adquation aux objectifs viss, de leur degr dapplication et de leur
capacit provoquer les rsultats attendus.
La cohrence des procdures avec dautres procdures dans la mme
fonction sera envisage ce niveau.

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Le dernier niveau daudit : correspond aux dcisions stratgiques.


Les politiques de personnel sont-elles conformes aux objectifs
poursuivis par lentreprise ? Existe-il des objectifs ? La stratgie
globale de lentreprise incluse-t-elle le facteur humain ? La stratgie
de personnel est-elle adapte aux contraintes et changements
intervenus dans lenvironnement de lentreprise ?
Enfin,

lorganisation

de

la

fonction

personnel

et

les

moyens

disponibles sont-ils adquats aux objectifs poursuivis ? La centralisation de


linformation nest-elle pas excessive ? Ou au contraire insuffisante ? Les
membres du dpartement de personnel sont-ils prts assumer des tches
autres quadministratives ?

Les diffrents types daudit par niveaux :


Niveau
dactivits de
Niveau daudit
management
Administratio Authentification des chiffres
n
Conformit lgale
Gestion
Application
des
procdures

existantes

Conformit
Cohrences
des
procdures
Cohrence
2- Les politiques
Les
autres
Cohrence
Pertinence des procdures
Existence
Efficacit
Cohrence interne des objectifs
Organisation de la fonction personnel

Stratgie

avec :

procdures
dobjectifs

Inclusion dobjectifs de personnel dans la stratgie


Adaptation lenvironnement

RESULTATS
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Cots
Risques

EFFICACITE
4- Techniques, outils et audit social :
Laudit ne saurait enfin tre confondu avec certains outils ou
techniques quil utilise, et quil contribue dailleurs amliorer.
Ainsi, le bilan social peut tre utilis par lauditeur comme premire
base dinformations, ncessaire mais non suffisante, pour identifier les
carts ; il peut faire lobjet dun audit qui value la fiabilit des donnes et
la conformit lgale.
Da mme, lapprciation des performances individuelles est un des
lments que

prendra en compte lauditeur pour dceler certains

problmes, pour vrifier si les procdures sont respectes, et pour


examiner si elles atteignent lobjectif vis.
Le tableau de bord (quand il existe) reprsente galement un lment
dinformation pour juger de la capacit de contrle et de prvision dans la
fonction personnel, mais aussi un des aboutissements de laudit social qui
contribuera lamlioration de sa prsentation et de son contenu, en y
incluant des indicateurs significatifs des problmes diagnostiqus, et des
risques les plus graves pour lentreprise.
Laudit social diffre donc de certains domaines, activits, approches
et outils, la fois par les objectifs viss, par la mthodologie utilise et par
le domaine retenu.

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Chapitre II : Mthodologie de laudit social :


Section 1 : Le processus de laudit social :
Bien que chaque audit social soit diffrent dune entreprise lautre,
du fait des spcificits rencontres, la mthode gnrale suivie par
lauditeur reste la mme.

Recueil de
Linformation

Analyse

Vrificatio
n

Evaluation

Recommandatio
n

Section 2 : Les bases de la mesure :


Selon une dfinition classique, la mesure est lassignation de nombres
des objets ou vnements, (entendus ici au sens de consquences ou de
rsultats), selon certaines rgles.
Cela implique lutilisation dindicateurs pour mesurer des rsultats.

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La dmarche inductive suivie par lauditeur implique que les


phnomnes soient dabord observs sous forme de rsultats (figure cidessous). Les comportements ne peuvent tre apprhends que sous cette
forme. Ainsi, linsatisfaction est dabord cerne par ses manifestations
tangibles

observables (absentisme, turn-over, accidents dans certains

cas, conflits, etc). Ce nest que lorsquil faut remonter aux causes que
dautres indicateurs devront tre retenus, qui doivent reposer sur des
concepts et des thories. En ce sens, la notion de mesure a pu tre dfinie
de faon plus large comme un processus liant des concepts abstraits des
indicateurs empiriques, impliquant un plan pour classer et quantifier les
indications recueillies en fonction des concepts sur lesquels lhypothse est
fonde.
La

mesure

est

ainsi

fondamentalement

lie

lutilisation

dindicateurs. Mais un indicateur ne signifie rien en lui-mme. Sa valeur


doit tre compare une norme ou standard, afin de constater des carts,
den valuer le caractre significatif, pour en tirer des conclusions sur
lexistence dun problme.
La gravit de ce problme sera apprhender sous forme de cots, et
de risques dfinis comme les consquences dvnements estims en
terme de cots probabiliss.
Les divers lments de la mesure : vnements ou rsultats ou
critres, indicateurs, normes, rfrentiels, carts, cot et risques doivent
tre bien diffrencis pour constituer des bases logiques et sres de laudit.
Ainsi, un vnement, comme le turn-over, peut tre dcel par divers
indicateurs tels que :
(Nombre dentres + nombre de sortie / 2) / Effectif moyen
Ou
Nombre de dparts / Effectif moyen

Indicateur

Estimation
des
consquences :
- Cots
- Risques

Norme

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Hirarchisation des
problmes

Problme

Diagnostic
des causes

Rfrentiels
Rfrentiels

Indicateurs +
normes

Rfrentiels

Evaluation de
lefficacit de
laudit

Suivi

Mise en
oeuvre

Recommandations

Dtermination
des actions
possibles

Rfrentiels

Non fait par lauditeur


Dmarche de laudit

1- Les vnements ou rsultats finaux :


Par vnements, il faut entendre les manifestations ou consquences
des problmes drivs de lemploi de personnel dans lentreprise. Il sagit
l de rsultats observables qui vont dclencher le processus de laudit
social : en ce sens, ce sont des critres pour juger une situation.
Une classification des vnements, peut tre tablie, fonde sur la
localisation des vnements (internes ou externes lentreprise) et leur
nature.

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Les vnements internes peuvent tre diffrencis selon la nature de


leurs consquences en risques physiques, matriels, comportementaux, de
structures, demploi.
Tous
contrlables

ces

vnements

par

peuvent

lentreprise :

ceux

tre
qui

assimils

des

surviennent

risques

dans

son

environnement constituent des contraintes externes auxquelles


celle-ci doit gnralement sadapter.
Les vnements qui se produisent lintrieur de lentreprise peuvent
galement avoir une consquence lextrieur, se traduisant, par exemple,
par une dgradation de son image et des interventions des tiers.

Exemple dindicateurs de divers vnements sociaux :


Catgories
Physiques

Matriels

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Types dvnements
Exemple dindicateurs
Evnements internes
Accidents
Nombre (et volution)
Blessures
Taux de frquence
Dcs
Taux de gravit
Maladies professionnelles
Vols
Nombre et importance
Gaspillages
(et volution)
Sabotages
Dmarque inconnue
Freinages
Accroissement des
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Diminutions de la qualit

rebuts accidents
matriels
Nombre de panne :
nombre de
rclamations /retours
Frquences (et volution)
Diminution des cadences
Dure et frquence
Rclamation, plaintes
Nombre de dparts en %
de la catgorie de
personnel
dappartenance (et
volution)
Nombre de dparts de
nouveaux embauchs et
volutions
Voir plus haut
Voir plus haut
Propension la grve :
- Nombre de jours
perdus/ nombre de
jours travaills
- Nombre darrt de
travail
- Taux de
participation
- Dure moyenne

Individuels

Retards
Freinages
Absentisme compressible
Relation avec la clientle
Turn-over

Collectifs

Freinages
Sabotages
Grves spcifiques
lentreprise

Structure

Perte de crdibilit
Perte de contrle
Court circuitage de
Conflits intergroupes
lencadrement
Conflits individuels
Nombre et volution
Incidents
Nombre et volution
Retards
Erreurs
Informations biaise
Frquence
Non-conformit la loi (PV et Ecarts
amendes)
Sur dpenses
(reversement au Trsor
Erreurs
pour la formation)
Moindre performance
Dqualification/Surqualificati Ecarts par rapport aux
on
objectifs
Sureffectif
Baisse du coefficient
Surcot
moyen de qualification
Obsolescence, incomptence Ecarts
Ecarts
Mconnaissance de
nouvelles techniques,
application de

Pour chaque
fonction de
personnel
(recrutement,
formation,
salaires, etc)

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techniques inadaptes.
Evnements externes

2- Les indicateurs :
De multiples indicateurs sont la disposition de lauditeur social.
Toutefois, il est ncessaire den comprendre

la nature, et les conditions

dutilisations pour en donner une interprtation correcte.

Dfinition et types dindicateurs :


Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant une

grandeur caractrisant un phnomne qui nest jamais directement


apprhend, mais seulement cern dans ses manifestations : un indicateur
sapplique des rsultats valus en termes de quantits, de cots, de
comportements, dattitudes, ou dopinions.
Il adopte la forme soit de donnes brutes en quantits ou en dirhams,
soit plus gnralement de ratios.
Ces indicateurs visent mettre en vidence les caractristiques des
conditions sociales prvalant dans un pays un moment donn : ainsi sont
retenus lesprance de vie, lincapacit temporaire ou permanente, la
scolarit, le taux de chmage, le travail temps partiel involontaire, la
dure moyenne de travail, le temps de trajet, les accidents mortels, les
nuisances sur le lieu de travail, la rpartition des revenus, des patrimoines,
les conditions de logement etc , au total 33 indicateurs ont t retenus.
Ces indicateurs sont de types objectifs (par exemple possibilit de
logement), et qualitatif comme les satisfactions et attentes des individus,
par rapport au logement.

Les conditions dutilisations des indicateurs :

La fiabilit :
Celle-ci est dfinie comme la capacit dun indicateur mesurer,
avec une relative absences derreurs, le phnomne tudi, cest--dire
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dobtenir le mme rsultat si cet indicateur est appliqu dans les mmes
conditions. Il convient de remarquer quune mesure contient toujours une
part alatoire et que de ce fait, la non fiabilit un certain degr est
toujours prsente.
La fiabilit concerne donc la probabilit dobtenir le mme rsultat
avec le mme instrument lors dusages rpts, soit par diffrentes
personnes, soit des moments diffrents par le mme individu.
Sous le terme de fiabilit se retrouvent les notions de stabilits,
prcisions ou sensibilit, consistance, objectivit, fidlit. La stabilit est le
degr selon lequel le phnomne observ ne varie pas si les observations
sont faites des moments diffrents ; la prcision ou sensibilit est le
degr dexactitude avec lequel lindividu arrive mesurer les variations du
phnomne tudi ; lobjectivit recouvre lobtention du mme rsultat
suite lutilisation du mme indicateur par deux observateurs diffrents ; la
consistance est le degr selon lequel des indicateurs diffrents mesurent la
mme chose ; enfin , la fidlit concerne la capacit de lindicateur
restituer le mieux possible le phnomne tudi.
La validit :
La validit recouvre la capacit de lindicateur mesurer ce quil est
cens mesurer. La fiabilit est la condition ncessaire de la validit.
On distingue trois types diffrents de validit : prdictive, interne,
externe.
La validit prdictive, appel aussi validit lie au critre, concerne la
correspondance entre lindicateur et le critre utilis. La validit prdictive
est donc gnralement estime par la force du lien de corrlation entre les
deux.
La validit interne concerne ladquation dun indicateur au domaine
tudi. Cela implique que lutilisateur de lindicateur ait une bonne
connaissance de la littrature et des hypothses qui ont t formules : or
il a t not que trs peu dindicateurs sociaux ont fait lobjet dune
validation srieuse.
La validit externe concerne le degr selon lequel un indicateur
particulier est li dautres, dans le but de mesurer le domaine concern.
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Cela impliqu aussi de connatre la thorie et les hypothses qui en


dcoulent.
Outre les conditions de fiabilit et de validit, les indicateurs doivent
prsenter un certain nombre de caractristiques comme celles dtre
conomiques, pratiques et accepts.

3- Cots et risques :
La dtermination des carts permet lauditeur social de dfinir les
problmes

apparents :

il

convient

maintenant

den

valuer

les

consquences en termes de cots, montaires et non montaires, passs


et futurs.
Il

est ncessaire

dvaluer

la

gravit

des

consquences

des

problmes, cest--dire leur impact sur le fonctionnement et la rentabilit


de lentreprise, puis dapprcier leur probabilit doccurrence, sous forme
de risques.

Les cots :
Lvaluation de la gravit des consquences dun problme peut tre

effectue en termes montaires et non montaires, en prenant en


considration les pertes encourues directes et indirectes.
Tous les cots encourus ne sont cependant pas susceptibles dune
valuation montaire immdiate. Linsatisfaction du personnel en est un
exemple. Cependant, ces cots non montaires pourront se traduire trs
rapidement, par des vnements dont les consquences pourraient
values selon que lon envisage le pass ou le futur : on parlera de cots
ou de risques.

Risques :
Diverses classifications ont t proposes pour hirarchiser les

risques.
La premire est fonde sur limportance des pertes ventuelles, soit
en valeur absolue, soit en pourcentage du chiffre daffaires, soit en fonction
de leurs consquences sur le trsorerie de lentreprise.
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La seconde distingue le risque pur du risque spculatif. Le risque pur


est toujours comme consquence une perte directe ou indirecte, entrane
par des vnements physiques observables, tels que les accidents et les
dsastres naturels, contrairement au risque spculatif, appel galement
risque management qui affecte diffrentes fonctions de lentreprise, et peut
avoir des consquences aussi bien positives que ngatives.
Une autre classification diffrencie les risques subjectifs et objectifs.
Ces derniers peuvent tre valus la suite dune srie importante
dvnements laquelle sappliquera la loi des grands nombres ( accidents
dautomobiles, incendie).
Dans ce cas le risque est la mesure statistique du degr de variation
constat entre la survenance des vnements rels et les vnements
potentiels. Par contre les risque subjectifs concernent ceux pour lesquels il
nest pas possible de faire une estimation objective, ou si lon ne peut
raisonner que sur une srie limite dvnements ou sur un seul dentre
eux. Le risque recouvre alors lincertitude doccurrence dun vnement
peru par un individu.

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Humaines

Chapitre

Gestion Des Ressources

III :

Outils

et

techniques de

laudit

social :
Pour formuler des conclusions objectives, lauditeur

social doit

adopter une mthodologie rigoureuse qui implique lutilisation doutils et de


techniques pour recueillir linformation sans biais, lanalyser en minimisant
le risque derreurs et la prsenter de faon efficace. Les techniques et outils
exposs dans cette partie sont loin dtre exhaustifs ou complets, ils ne
sont prsent que brivement, il est recommand de se reporter des
ouvrages spcialiss ou de recourir laide des experts si lon veut
approfondir ces diffrentes questions. Trois catgories des techniques et
outils prsenter : le recueil de linformation, lanalyse des informations, la
prsentation des rsultats.

Section 1 : Outils et techniques pour le recueil


dinformations :
1- Le recueil dinformation :
Il peut tre effectu laide soit de mthodes statistiques portant sur
des indicateurs quantitatif, soit de mthodes psychosociologiques qui
concernent les entretiens, questionnaires et enqutes dopinion.
Lchantillonnage permet de connatre la totalit des caractristiques
dune population en nen considrant quune partie. Plusieurs difficults
peuvent se prsenter : absence de liste exhaustive du personnel, un turnover important ou des conditions changeant rapidement. Dans ces cas il est
prfrable de procder un recensement cest--dire un examen intgral
de toute la population.
Pour procder un chantillonnage

deux phases simposent : la

slection de lchantillon et la dtermination de sa taille.

Slection de lchantillon :

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Pour ce faire il est ncessaire de connatre exactement la population,


ceci dans le but de donner chaque lment de la population une
chance gale dtre prsent dans lchantillon.

Dtermination de la taille de lchantillon :


Il est dtermin en fonction du degr de confiance et de prcision
dsir.

Le premier est la confiance que lon est en droit davoir dans lexactitude de
la reprsentation de la population. Sil est de 5%, il y a 95% de chances que
les rsultats tirs de lchantillon ne diffrent pas des caractristiques de la
population.
Le degrs de prcision reprsente

les limites lintrieur desquelles les

estimations des caractristiques de la population doivent figurer.

2- Le recueil dopinions :
Il sera effectu laide dinterviews et de questionnaires. Afin de ne
pas omettre des points importants, lauditeur se rfre des questionnaires
pr-tablis qui pourront tre complts selon la situation. Lauditeur peut
utiliser galement des enqutes dattitudes ou dopinions. Les enqutes
dopinions donnent une valuation systmatique des perceptions du
personnel concernant ltat de lorganisation. Le but tant dobtenir une
meilleure

comprhension

des

ractions

des

employs

et

de

leurs

prfrences. Les attitudes qui font lobjet denqute recouvrent en fait 3


lments diffrents : cognitif, affectif et comportemental.

Section 2 : Outils et techniques danalyse :


Pour analyser les informations recueillies, plusieurs techniques se
prsentent dont :

1- Lorganigramme :
Cest

un

document

partir

duquel

une

analyse

des

taux

dencadrement ou de ladquation du flux de travail au dcoupage par


service peut tre entreprise. La comparaison de plusieurs organigrammes

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successifs donne un aperu des amliorations faite au niveau de la


philosophie du management.

2- La pyramide des ges :


Cest la reprsentation graphique dune population par anne et par
ges. Elle peut tre complte par la pyramide danciennet. La forme de
la pyramide permet de se rendre compte des dsquilibres possibles (Trous
importants ; gonflement du bas, gonflement du haut, ).

3- Le diagnostic des responsabilits :


Lauditeur

doit

dterminer

les

responsabilits

et

clarifier

les

principaux rles jous dans la fonction personnel et dterminer un profil


des rle dominants jous par le dpartement de personnel. Un manque de
contrle, un double emploi ou un manque significatif peuvent tre dcel
grce cet outil.

4- Le Flow-chart:
Cest une reprsentation graphique dun systme complexe laide
de symboles : cest autant un moyen de communication dun outil
danalyse.

5- Le diagramme de Pareto et larbre de causes :


Le plus souvent dans les entretiens le personnel ne fait pas de
distinction entre causes et consquences, entre lvnement et le
problme, le diagramme de Pareto permet de faire cette distinction et de
mettre un ordre dimportance des diffrentes causes.
Larbre de causes illustre lenchanement des causes qui ont concouru
lapparition du rsultat.

6- Lanalyse de faisabilit :
Cest

une

comparaison

entre

le

cot

de

lapplication

des

recommandations et le gain escompt.

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Section

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3:

Techniques

de

prsentation

des

rsultats :
Tout

comme

le

recueil

de

linformation

et

son

analyse ;

la

prsentation des rsultats est rgie par un certain nombre de rgles dont
lobservation permettra datteindre lobjectif de laudit.

1- Prsentation des rsultats intermdiaires :


Avant toute dmarche sur le terrain ; lauditeur pourra se constituer
un fonds de documentation gnrale, appel dossier permanent (historique
de lentreprise, ses activits, sa technologie, sa structure, ). Pour
atteindre un maximum defficacit, les informations recueillies sur le terrain
seront prsentes dans des documents de travail. Ils sont tablis au fur et
mesure de lavancement de laudit. Ces documents permettront une
valuation de laudit lui-mme. Ainsi, les documents de travail doivent
respecter

diffrentes

conditions

de

clart,

lisibilit,

standardisation,

pertinence et concision.

2- Prsentation du rapport final :


Toute mission donne lieu la rdaction dun rapport de synthse qui
est remis la direction ou au demandeur de laudit.
Du fait des objectifs assigns tel rapport (communiquer un constat,
attirer lattention de la direction sur certains points, proposer des
recommandations ralistes et objectives) ; celui-ci doit respecter les rgles
lmentaires de communication en utilisant un langage accessible aux
lecteurs concerns ce qui implique que lauditeur comprenne ce quils
peroivent, attendent et ont besoin de savoir.

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Chapitre IV : Le pr-diagnostic social :


Section 1 : Objectifs et dmarche gnrale :
1- Les objectifs du pr-diagnostic :
Le but du pr-diagnostic est de donner lauditeur une vue
densemble des principaux problmes et des risques de la fonction
personnel de lentreprise ou de ltablissement audit, grce une enqute
mthodique et rigoureuse, portant sur les principales caractristiques de
lentreprise et de son environnement.
Le

pr-diagnostic

en

matire

sociale

correspond

lenqute

prliminaire qui est ralise normalement dans tout audit gnral, cest
dire portant sur lensemble des fonctions.
Labsence de pr-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est
consacr, peut entraner lauditeur, ou le directeur du personnel qui dcide
de mener lui mme un tel examen, dans de fausses directions, et rendre
finalement inutiles tous les efforts entrepris, en aboutissant des
conclusions errones, qui seront finalement beaucoup plus dommageables
quutiles par les recommandations quelles peuvent entraner.
Le pr-diagnostic comporte une srie dtapes qui correspondent
respectivement la dfinition de la mission, au recueil dinformations,
lanalyse de ces dernires aboutissant un diagnostic hirarchis des
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problmes et des risques, et, dans une autre tape, celui des causes. La
formulation de recommandations est la phase finale du processus de prdiagnostic, qui peut tre le point de dpart daudits plus centrs sur des
fonctions ou des points particuliers.

Dfinition de la mission : le but de cette premire tape est de


faire en sorte que la direction se sente demandeur de laudit, afin que
son support soit acquis lauditeur et communiqu aux audits.
Au cours de cette tape, il est important de dfinir non seulement les
objectifs de la mission, la mthodologie utilise, la dure et le cot de
la mission, mais aussi de prciser quelles personnes y seront
impliques et dans le recueil dinformations, et dans la discussion du
rapport final daudit.
La dure du pr-diagnostic est trs variable selon la taille dentreprise
et ltat dorganisation de linformation disponible sur le personnel.
Ltape de la dfinition de la mission doit principalement se clturer

par la rdaction dune lettre de mission signe par le direction prcisant les
modalits de la mission et les possibilits daccs linformation. Cette
lettre est envoye suffisamment de temps lavance au directeur du
personnel ou au directeur de ltablissement pour quils fassent part de
leurs objections.

Le recueil de linformation : afin de raliser le pr-diagnostic de la


manire la plus efficiente ; lauditeur recueille linformation partir
de trois sources ; linformation crite, la visite de lentreprise et les
entretiens avec les principaux responsables.
Linformation crite est extraite de diffrents documents exigs par la

loi et complte par dautres documents comme les procs-verbaux des


runions, les organigrammes, les accords dentreprise et les conventions
collectives
La visite dtablissement permet lauditeur lobservation physique
des lieux de travail mais aussi des diffrents locaux de lentreprise. Durant
la visite, lauditeur pourra galement poser un certain nombre de questions
concernant les procdures de contrle, les problmes de scurit,
labsentisme et pourra galement effectu un examen des fichiers et des
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dossiers en se basant sur des mthodes dchantillonnage pour vrifier la


confidentialit des informations.
Enfin, le succs de la mission daudit dpend de la capacit dcoute
et de laptitude de communiquer de lauditeur. La qualit des relations
entre lauditeur et linterview est la condition dobtention dinformations
pertinentes et aussi la garantie de la mise en uvre efficace et rapide des
recommandations proposes. Pour ce faire, un certain nombre de
conditions doivent tre remplies au premier rang desquelles figure la
clarification des objectifs de laudit et de la mthodologie qui sera utilise
dans le pr-diagnostic. Dans certains cas il est recommand denvoyer aux
futurs audits des informations sur le processus, la mthodologie et les
objectifs de laudit et ventuellement un questionnaire qui permettra
laudit de prparer lentretien quil aura avec lauditeur.

Section

2:

Analyse

et

interprtation

des

informations :
1-

La

dtermination

des

forces

et

problmes

internes :
Lanalyse portera sur non seulement sur les carts constats,
pendant les trois dernires annes, des indicateurs considrs comme
significatifs, mais galement sur les diffrences constates entre la valeur
de ces indicateurs et les normes internes ou externes.
Pour analyser ces carts, lauditeur doit rpondre toute une srie de
questions portant sur leur existence, leur reprsentation et leur importance.

Y-a-t-il cart par rapport la loi, la convention collective et laccord


dentreprise ?

Y-a-t-il cart par rapport aux objectifs pralablement dfinis ?

Y-a-t-il cart par rapport une norme ?

Les carts indiquent-ils un manque de contrle ?

Ces carts sont-ils significatifs ?

Quand se sont-ils produits ?

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Quels sont les consquences de ces carts en terme de cots ?

Quels sont les consquences de ces carts en terme de risques ?

Ces carts ont-ils empch lorganisation datteindre ses objectifs ?

Si aucune action corrective nest apporte, ces carts se reproduiront


ils ?
Lauditeur fera la liste de tous les carts, jugs significatifs,

concernant des indicateurs dvnements stant produits dans chacun des


principaux domaines de la fonction personnel. En mme temps seront
relevs les incidents et les anomalies, soit constats lors des visites, soit
apports au cours des entretiens, dans ce dernier cas il faut prouver ces
opinions par des faits. Ceci constitue une premire srie de clignotants, qui
sont autant dindicateurs de problmes pouvant avoir des consquences
ngatives pour le bon fonctionnement de lentreprise.
La mise en vidence des problmes implique den dresser une liste
avec pour chacun dentre eux les valeurs des indicateurs qui permettent
den prciser lexistence. Lauditeur doit ensuite essayer de dterminer les
consquences de chacun dentre eux.
Cependant, les problmes identifis dans la fonction personnel
peuvent tre amplifis par ceux lis lenvironnement interne, cest dire
les caractristiques de lentreprise concerne et par les menaces dceles
dans les diffrents environnements externes auxquels lentreprise devra
sadapter.

2- Lanalyse de lenvironnement :

Lenvironnement externe :
Lanalyse de lenvironnement externe ne peut tre conduite dune

manire globale, il est ncessaire de le subdiviser en segments pertinents,


comme, par exemple, lenvironnement social, conomique, lgal, syndical,
le march du travail et lenvironnement socioculturel, qui influencent
directement ou indirectement la gestion du personnel. Chaque segment
doit tre valu laide dindicateurs mesurant diffrentes dimensions qui

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sont la complexit, lhostilit, la stabilit et lincertitude. La combinaison de


ces diffrentes dimensions permettra dapprcier le risque.
La complexit se mesure par le nombre et la varit des lments
que lentreprise doit prendre en compte, par exemple : le nombre des
diffrents marchs du travail, les diffrents syndicats
Linstabilit signifie le taux de changement dans lenvironnement et
ses consquences comme les variations de la technologie entranant des
changements de qualifications, de procdures, de calculs de paies, de
primes verses, de transports
Enfin lhostilit peut tre dfinie comme le degr selon lequel les
facteurs de lenvironnement constituent une menace pour latteinte des
objectifs des entreprises.

Lenvironnement interne :
Les diverses caractristiques de lentreprise constituent dj des

rponses aux pressions de lenvironnement ; mais elle comportent


galement en elles mme des sources de risques sociaux. Nous
nenvisageons ici que celles des caractristiques qui semblent avoir une
influence directe sur la fonction personnel ; les caractristiques
conomiques, la taille de lentreprise, la technologie et la structure.
Les caractristiques conomiques ; rentabilit-type et ge des
produits- pouvoir sur les fournisseurs, possibilit de recourir la soustraitance ; ont pu tre associs des risques comme les conflits et
linsatisfaction du personnel suite une rduction de lactivit par exemple.
La taille de lentreprise, value par le nombre de personnel employ,
mais aussi celle de ltablissement, voire des services qui le composent, est
un facteur souvent li linsatisfaction et aux conflits. On notera que les
conflits clatent le plus souvent dans les grandes structures, et que le taux
de participation aux grves diminue avec la taille.
Ltat de la technologie sera examin partir dinformations
concernant lge des machines, des btiments et le niveau gnral de
technologie qui sera compar avec celui des entreprises performantes dans
le secteur.
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La structure de lentreprise sera galement analyse en considrant


les diffrents systmes de dcision, de communication, et de contrle.
Lauditeur se penchera ainsi plus particulirement sur les modifications des
organigrammes au cours du temps, et interrogera les responsables sur les
raisons des changements qui ont t apports.

Section

3:

Diagnostic

des

causes

et

des

recommandations :
Le diagnostic des domaines dorigine des problmes est tablit en se
rapportant aux faits, et aux opinions recueillis lors des entretiens mens
avec les principaux responsables.
Les recommandations dcoulent logiquement des causes
diagnostiques toutefois certaines recommandations peuvent tre
appliques immdiatement, dautres conduiront des enqutes
complmentaires, ou des audits plus pousss dans les domaines qui
semblent les plus porteurs de risques sociaux pour lentreprise.
Parmi les recommandations immdiates figurent celles ayant trait la
non conformit lgale, par contre dautres recommandations peuvent
porter sur la mise en place de nouvelles procdures plus adquates.
Enfin, dautres recommandations auront trait des enqutes
complmentaires, comme, par exemple, labsentisme ou des audits de
fonction ; recrutement, formation, les salaires.
Ainsi se vrifie lopinion selon laquelle tout bon pr-diagnostic se
termine le plus souvent par des questions.

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Chapitre I : Audit de labsentisme :


Laudit

de

labsentisme

peut

tre

entam

la

suite

de

recommandations du pr diagnostic, reposant sur le constat de valeurs


leves et croissantes du taux dabsentisme.
Il peut tre ralis, la suite dune demande directe de la direction,
qui a pris conscience de dysfonctionnements et cherche amliorer sa
connaissance de la situation pour mieux rsoudre les problmes.
Pour se faire, il est ncessaire de cerner la notion dabsentisme et
daborder les diffrentes mthodes danalyse qui permettent de dfinir le
phnomne de labsentisme.
Il est galement ncessaire de se rfrer des modles explicatifs des
phnomnes pour diagnostiquer les causes ; cest ce diagnostic qui
permettra daboutir des recommandations.
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Section 1 : Notion et mesures de labsentisme :


1- La Notion de labsentisme :
Labsentisme est un phnomne multiforme, dfini comme la nonprsence au poste de travail pour un personnel figurant leffectif inscrit.
On

distingue

gnralement

labsentisme

sur

lequel

aucune

intervention de la direction ne peut tre exerc pour le diminuer, de


labsentisme compressible.
Dans la premire catgorie, rentrent les divers congs pays, les
congs

conventionnels,

les

congs

danciennet,

les

congs

supplmentaires lis des vnements familiaux, les congs de formation


pays ou non, les absences pour les repos compensateurs, les heures de
dlgation, les absences autorises par la hirarchie pour faire face une
obligation.
Labsentisme compressible comprend l les absences pour maladie
avec certificat, les accidents de travail et de trajet, et les absences
diverses : sans motif, non autorises, congs sans solde de courte dure,
absence pour convenance personnelle, cong pour soigner un enfant
malade. Seules ces absences devraient retenir lattention de lauditeur pour
une analyse dtaille, et particulirement celles lies la maladie et aux
accidents du travail et du trajet.

2- Les mesures de labsentisme :


Ds 1963, GAUDET avait russi dnombrer 41mesures diffrentes
de labsentisme : frquences ou nombres dabsences, nombre total de
journes dabsence ; nombre dabsence dune journe au moins, nombre
dabsences pour raison mdicale, journes enregistrant le plus dabsences
pour chaque semaine, etc
Le taux de gravit est reprsent par le rapport entre la dure des
absences (value soit en jours comme pour lindicateur du bilan social,
soit en heurtes) et celle du travail rellement effectu laquelle on rajoute
la dure des absences.
Le ratio :
Nombre dheures (ou jours) dabsence
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* 100
Nombre dheures (ou jours) thoriques travaills

Qui reprsente seulement un rapport entre le temps dabsence et le


temps de travail.
Le taux de gravit indique le pourcentage des heures (ou jours)
disponibles perdues du fait de labsence.
La gravit moyenne, ou nombre dheures ou de jours dabsence par
salari, drive de lindice de gravit : il est calcul en rapportant la dure
totale des absences leffectif moyen annuel et correspond lindicateur
114 du bilan social :
Dure totale des absences
Effectif moyen annuel
La dure moyenne de labsence est un autre ratio driv du taux de
gravit, obtenu en divisant la dure totale des absences par le nombre
dabsences :
Nombre total dheures ( de jours) dabsence
Nombre dabsences
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit tre utilis avec
prudence, car il ne permet pas dobserver la rpartition des absents.
Un autre indicateur, la frquence moyenne, peut tre calcul en
divisant le nombre dabsences par leffectif moyen annuel :
Nombre dabsences
Effectif moyen annuel
Ce ratio indique simplement le nombre dabsences par salari.
Dautres ratios peuvent tre calculs partir des motifs dabsences
ou des catgories professionnelles, ou en combinant les deux.

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Le choix des indicateurs retenir sera fonction des objectifs viss.


Cela pose la question de la validit de ces indicateurs.
De surcrot, des mthodologies diffrentes ont souvent t adoptes
par les divers auteurs, ce qui rend problmatiques leurs conclusions.
Cependant, il a t dmontr statistiquement que la frquence tait
beaucoup plus significative que la dure comme base de calcul de
labsentisme.
Selon les objectifs, les indicateurs choisis seront diffrents. Par
exemple sil sagit dvaluer la rmunration des absences, il conviendra
den prciser la dure et les motifs par individu.
Si lon veut rsoudre les problmes, et donc identifier les causes des
absences, il importe de connatre la frquence et la dure des absences par
service, par catgorie professionnelle, et par individus.

3- Les cots de labsentisme :


Les cots de labsentisme ne se bornent pas seulement la
rmunration des absents, paye par lentreprise, mais comprennent
dautres lments tels que les heures supplmentaires
remplacer

labsent,

lembauche

de

personnel

effectues pour

supplmentaire

les

ventuelles diminutions de production, les diminutions de la qualit,


laccroissement de la frquence de lentretien, les frais de structure,
lamortissement.
Les cots de labsentisme peuvent tre subdiviss en cots directs
et cots indirects. Les cots directs selon D.PEYRON peuvent tre rpartis
en deux catgories : proportionnels et non proportionnels . dans la
premire catgorie entrent :

Les salaires et charges sociales rellement supports par lentreprise


quand elle rmunre les absents en totalit ou en partie ;

Le cot de non production correspondant aux charges de structures


non couvertes du fait de labsentisme ;

Les frais engags pour pallier labsentisme sous forme dheures


supplmentaires , dembauche de travailleurs intrimaires ou de
sous-traitance ;

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Les

cots

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directs

non

proportionnels

concernent

les

cots

dorganisation cest dire le temps pass par lencadrement pour


rsoudre le problme pos par labsentisme, le temps pass pour
trouver un remplaant et le mettre au courant, ainsi que les cots de
gestion incluant la tenue de dossier et les oprations administratives.

Les cots indirects incluent la diminution de la productivit, ou dans


le cas dun remplacement, lcart entre le rendement de labsent et
celui du remplaant ; la diminution de la qualit des produits,
laccroissement du taux de rebuts, laccroissement des retards de
livraison pouvant entraner la perte de commande et la dgradation
de limage de marque de lentreprise ; laugmentation de la
frquence de lentretien.
Pour mieux faire ressortir limportance de labsentisme, on peut

avoir intrt recourir un ratio comprenant le cot total de labsentisme


la masse des salaires.
Il est galement possible de calculer le cot de 1% dabsentisme,
partir du ratio suivant :
Cot de labsentisme/Masse salariale

Taux de labsentisme
Le taux de labsentisme est calcul ici en rapportant le nombre
dheures dabsentisme au nombre dheures thoriquement travailles, luimme obtenu en multipliant leffectif inscrit par le nombre de journes ou
dheures ouvres du mois ou de lanne.
Les

rsultats

de

divers

audits

sociaux

ont

montr

que

1%

dabsentisme quivalait, selon les entreprises, un pourcentage de la


masse salariale compris entre 0,3 et 0,6%.

4- La vrification de la fiabilit :
Lutilisation dindicateurs et le calcul des cots nont de sens que si a
t apprcie la fiabilit des informations recueillies.

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Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris lhabitude de compter, pour


les nouveaux embauchs, la priode scoulant entre le 1 er Janvier et la
date de lembauche comme temps dabsence.
Il conviendra donc de vrifier les modes de calcul de labsentisme,
et de voir si les mthodes suivies sont homognes ; dcompte-t-on
labsentisme par heure, par demi-journe, par journe ? quen est-il pour
les cadres et la matrise ?
Il faudra enfin sassurer de lexistence de procdures crites (notes
de service, instructions, etc.) concernant le recueil des donnes dabsence.
On comparera les divers documents portant sur labsentisme afin de
vrifier des carts ventuels.
Cest seulement partir de donnes exactes que lanalyse de
labsentisme pourra vritablement tre entrepris.

Section 2 : Mthodes danalyse de labsentisme :


1- Lanalyse de labsentisme :
Cette mthode la plus largement utilise consiste mettre en
vidence les caractristiques moyennes des populations absentes.
Celles-ci sont dcomposes par ateliers ou service dappartenance,
age, sexe, formation initiale, qualification, anciennet, statut familial,
ethnie, taille de famille, age des enfants, loignement du domicile, etc.
certaines

caractristiques

des

populations

absentes

sont

souvent

considres comme des causes de labsentisme.


La

mthode danalyse par dcomposition

des

populations

en

caractristiques estimes pertinents, permet lauditeur dorienter son


investigation sur les populations significativement les plus absentes. Cette
mthode doit tre cependant complt par lanalyse individuelle des
absents.

2- Analyse nominative des absents :


Lanalyse de labsentisme en termes de groupe, fonde sur des
critres de type objectifs , comme lage, le sexe, la qualification
professionnelle, etc. aboutit considrer les comportements lintrieur de
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ces groupes comme homognes, ou encore quivalent des moyennes.


Certaines personnes ne sabsentent jamais, dautres totalisent un nombre
trs lev dabsences, et sont souvent responsables dun pourcentage
important de labsence totale. Pour dcouvrir cette disparit, il est
ncessaire de procder des analyses de rpartitions fondes sur la loi dite
de 20/80, mais ces proportions varient selon les entreprises. Cette mthode
permet galement de prdire labsentisme, et donc les risques encourus.
Plutt que dtudier globalement un groupe, la tension se portera sur
la minorit de personne qui est lorigine de la majorit des absences.
La courbe

de rpartition des absences compressibles permet

didentifier le dcile ou le quartile suprieur : le choix des groupes


observer sera fonction des effectifs concerns et de sa part dans
labsentisme total.
Toutefois, lidentification des absents, sur une priode courte (un an
par exemple), ne permet pas de dire si ce sont toujours les mmes qui
sabsentent. Il faut donc analyser le phnomne sur une dure plus longue.
Une fois que les membres du personnel appartenant au dernier dcile
et au dernier quartile auront t identifis, il est ncessaire de procder
un diagnostic des causes de leur comportement.

Section 3 : Diagnostic des causes dabsence :


1- Le modle de labsentisme :
Un modle, adapt de ltude classique de STEERS et RHODES,
prsentes ici les divers facteurs qui peuvent influencer la prsence ou
labsence de travail. Cette dernire est fonction de la motivation tre
prsent, elle-mme dtermine directement par la capacit de prsence du
salari, des contraintes qui peuvent sexercer sur lui et de la satisfaction
dans le travail. Ces dernires, tous comme la capacit de prsence, sont
partiellement

ou

totalement

dtermines

par

les

caractristiques

personnelles dnommes ici caractristiques externes .


Ce modle permet de mieux apprcier la complexit des relations et
de voir que les explications, souvent avances, par exemple celles unissant

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labsentisme, lage ou le sexe par exemple, sont souvent loin de


reprsenter la ralit, du fait de nombreuses variables en prsence.
a) Linfluence des caractristiques du travail sur la satisfaction du
travail et la motivation tre prsent est mdiatise par les
caractristiques personnelles des absents, leurs systmes de
valeurs et leurs attentes.
b) Les valeurs et les attentes vis--vis du travail sont diffrentes dun
salari lautre. Elles sont largement dpendantes de leurs
caractristiques

personnelles.

Ainsi,

les

salaris

ayant

une

formation initiale suprieure peuvent valoriser et attendre de plus


grandes gratifications de leur travail et de leurs entreprises.
c) Les caractristiques du personnel ont largement t tudies.
Comme le note par exemple G.PROVOST de nombreuses femmes
salaries occupant des emplois de faibles qualifications, en raison
de leur faible niveau de formation ; les ressources de leurs mnages
sont faibles et leur salaire est le plus souvent un complment
ncessaire pour que celui-ci dispose dun minimum suffisant : elles
ne peuvent donc gnralement ne pas envisager de faire appel
lextrieur pour faire face leurs responsabilits familiales et
mnagres.
d) La capacit de prsence recouvre lensemble de facteurs qui
contredisent lide que labsentisme est seulement le rsultat
dune dcision individuelle librement consentie.
e) Dautres contraintes existent de natures diffrentes qui sont autant
de pression pour accrotre la motivation tre prsent ou non. Les
pressions

peuvent

tre

sont

externes

et

dans

ce

cas

conomique et social, soit de nature personnelles.

2- Les mthodes de diagnostic :

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Lidentification des caractristiques de la population la plus absente


( dernier dcile ou dernier quartile) est un premier pas vers un diagnostic
des causes de labsentisme. Celui-ci sera complt par le recueil
dinformation plus prcise, de nature beaucoup plus psychosociologique,
auprs des responsables des intresss eux-mmes. Lensemble des
causes

recenses

devras

faire

lobjet

dune

hirarchisation,

pour

dterminer quelles sont celles qui expliquent le plus le phnomne


dabsentisme ; ensuite, pourront tre formules des recommandations,
sattaquant vritablement aux sources du problme.
Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes
sont absentes, il convient, une fois les statistiques analyses, avec laide de
la hirarchie, de mieux connatre les motivations des intresss eux
mmes.

3- Les recommandations :
La prsentation des recommandations sera prcde dune analyse
de faisabilit, particulirement importante quand on touchera des cause
mettant en jeux les relations entre la matrise et son personnel.
Il ne faut pas oublier non plus linfluence du syndicat, qui, dans
certains cas, peuvent adopter une attitude priori ngative vis--vis de ce
quil considre comme une atteinte au droit la maladie .
Les recommandations peuvent porter sur lamlioration du systme
dinformation et sur ladoption de mesures coercitives et incitatives. Les
mesures incitatives de lutte contre labsentisme comprennent entre autres
diffrents techniques, tel que lamnagement des horaires, lamlioration
des conditions de travail, linstauration de primes, de plans dpargne
cong, la prise en compte de labsentisme pour le non promotion ou le
refus daugmentation individuel mais galement des mesures tendant
amliorer les relations entre les salaris et leurs suprieurs hirarchiques.
Ces recommandations doivent faire lobjet dtude approfondie et
dune concertation avec le responsable du personnel et la hirarchie. Il
sagit la limite dune phase de mise en uvre dans laquelle lauditeur na
pas intervenir dans de nombreux cas.

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Laudit

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de

labsentisme

conduit

souvent

lauditeur

et

les

responsables de personnels aborder des problmes lis la satisfaction


et la motivation du personnel : cela ncessite quelquefois des audits
portant sur une sous-fonction de personnel, ou un point particulier dans
lune

dentre

elles,

reprsentant

une

des

causes

possibles

des

disfonctionnements tudis.

Chapitre II : Audit de lemploi et du recrutement :


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Laudit de lemploi repose sur une analyse des tendances de lemploi


dans lentreprise et des risques en dcoulant. Il utilise des indicateurs qui
peuvent servir un pr diagnostic mais va plus loin. Il se fonde dabord sur
une analyse de lemploi pour valuer les risques,
Une gestion inapproprie de lemploi se traduit en termes de cots et
de risques par des sur-effectifs, des sous-effectifs (dficit par rapport aux
besoins dans certaines catgories professionnelles ou qualifications), des
sur-qualifications par rapport aux travaux exigs, des sous-qualifications,
des taux de turnover levs, une absence de mobilit, etc. qui ont une
incidence sur la comptitivit de lentreprise. Tous ces risques peuvent tre
dcels laide dindicateurs, dont la valeur sera apprcie lors dun
constat portant sur la situation de lemploi, envisage en termes
quantitatifs et qualitatifs. En mme temps, pourront tre dgages les
forces qui constitueront autant dopportunits pour le maintien et le
dveloppement de lentreprise dans le futur.

Section 1 : Lanalyse de lemploi :


La premire phase de lanalyse de lemploi concerne ltude
quantitative des effectifs, envisags et dans leur totalit, et par sousensembles dfinis selon un certain nombre de critres (ge, sexe,
anciennet,

type

de

contrat,

localisation,

catgorie

professionnelle,

qualification, etc.). Tous ces critres pourront tre croiss de faon obtenir
une image plus prcise de ltat instantan et de lvolution des effectifs.
Cette analyse de lemploi est complte par une tude portant sur les
comptences, les motivations et les potentiels des individus composant le
personnel.
Pour mener bien de telles analyses, lauditeur doit recueillir un
ensemble dinformations, dont il apprciera en premier lieu la fiabilit et la
conformit lgale. Ce nest quune fois ces points tablis, quun constat
pourra tre dress de la situation de lemploi dans lentreprise ou
ltablissement audit.
Lauditeur consultera les registres du personnel, les dclarations
obligatoires, les divers tats deffectifs, lannexe du bilan, les budgets
deffectifs, les organigrammes, les politiques et procdures en matire
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demploi, les plans de production, les fiches de pointage, et tous les


documents pertinents qui manent de services diffrents : comptabilit,
informatique, contrle de gestion, planification, dpartement du personnel.
Une fois la fiabilit et la conformit lgale des informations tablies, il
est possible de procder une analyse de lemploi, en termes quantitatifs
et qualitatifs, en prenant en considration la fois le pass et le futur. Il
convient, toutefois, de clarifier en premier lieu la notion deffectif qui
servira tablir les indicateurs pertinents pour cette analyse.

1- La notion deffectif :
Leffectif nest quapparemment une notion simple : il en existe au
moins une dizaine de dfinitions, qui diffrent selon lacception retenue,
comme leffectif inscrit, thorique, permanent, fiscal, pay, prsent au
travail qui chacune ont une utilisation possible diffrente.
Leffectif inscrit au registre du personnel, peut tre apprhend par
divers indicateurs : leffectif instantan au 31/12 ; leffectif moyen annuel ;
leffectif moyen mensuel de lanne considre obtenu en divisant par 12 la
somme des effectifs au dernier jour de chaque mois.
Leffectif thorique, comprend les personnes faisant partie de
lentreprise ou y conservant un droit de rintgration, y compris les
contrats suspendus comportant rintgration obligatoires En dduisant de
leffectif thorique les contrats suspendus pour absence de longue dure
(service militaire, longues maladies), on obtient leffectif inscrit.
Leffectif permanent, dans le bilan social inclut les salaris temps
pleins, titulaires dun contrat de travail dure indtermine inscrits
leffectif pendant toute lanne considre. En sont donc exclus les
titulaires de contrats dure dtermine, ainsi que les salaris temps
partiel. Il conviendrait donc de r inclure ces derniers au prorata des heures
effectues par rapport aux horaires normaux, pour avoir une ide exacte
des effectifs permanents rels.
Leffectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figur
leffectif, quelque titre que ce soit, et qui, de ce fait, ont peru une
rmunration : cependant, sont exclus de cette notion tous les salaris qui,

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titulaires dun contrat de travail, nont pas, du fait par exemple de


suspensions, reu un salaire durant lexercice.
Leffectif

pay

correspond

au

nombre

de

personnes

dont

la

rmunration est totalement ou partiellement maintenue (congs pays,


absences maladie inclus).
Leffectif prsent, contrairement ce que cet adjectif laisserait
supposer, comprend leffectif au travail, mais galement celui qui est
occup dans des activits non habituelles de courte dure (visites
mdicales, infirmerie, dlgation) ou pouvant staler sur une plus longue
priode (formation).

2- Analyse quantitative des effectifs :


Cette analyse se fait dabord en examinant le personnel par
catgorie, ensuite en considrant un certain nombre de critres tels que
lge, lanciennet, la localisation, etc. Elle peut tre envisage dun point
de vue instantan, cest--dire en ne considrant que les rsultats un
moment donn, ou en adoptant un point de vue dynamique, permettant
dexpliquer les mouvements qui ont pu tre lorigine de ces rsultats.

Analyse globale :
Lanalyse globale des effectifs, envisags dans leur totalit ou par

catgorie, peut tre utilement mene en rapprochant lvolution de ces


derniers de celles de la production, de la valeur ajoute, du cot du capital.
Il est galement possible de comparer le total des effectifs la marge
brute, et dobserver les volutions au cours du trois dernires annes. Cela
permet davoir une vue gnrale de la situation de lemploi en rapport avec
la rentabilit et la comptitivit de lentreprise (en comparant les ratios
obtenus dans lentreprise audite avec ceux des concurrents nationaux et
internationaux par exemple), mais nautorise pas porter de vritables
apprciations sur les dsquilibres possibles, qui ncessitent une analyse
de la structure des effectifs combinant plusieurs critres.

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Analyse de la structure des effectifs :

Analyse de la structure par ge :


Lge moyen constitue un indicateur insuffisant, pouvant recouvrir
des variations importantes, pour analyser les effectifs sur ce critre. Ainsi,
dans une entreprise, la rpartition des effectifs par ge a montr quil
existaient deux modes : lun correspondant un ge relativement bas,
lautre un ge relativement lev.
Analyse de la structure par anciennet :
Cette analyse se combine souvent avec celle concernant lge, pour
observer notamment les effets du turnover, ou linverse de la stabilit des
effectifs et de la fidlit lentreprise.
Le premier outil utilis est la pyramide des anciennets qui sert
analyser la structure et apprcier ladquation des objectifs, concernant
les lments de la rmunration qui sont directement lis au temps de
prsence dans lentreprise. Les tranches choisies sont le plus souvent
fonction des clauses de la convention collective.
Il est galement possible de calculer des indices de stabilit comme :
(Nombre de personnes ayant plus dun an danciennet au
31/12/N) X 100
Effectif permanent 31/12/N-1

Analyse par localisation :


Une analyse de la rpartition des effectifs selon le domicile
(loignement du lieu de travail) et le statut (propritaire, locataire du
logement) peut servir pour la prvision de nouvelles installations en dehors
de la rgion ventuellement, mais galement pour lanalyse du turnover et
de labsentisme.
Analyse par qualification :
Les qualifications envisages peuvent tre celles correspondant aux
grandes catgories des conventions collectives : ouvriers, employs,
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techniciens, agents de matrise, dessinateurs, cadres. Cette classification


peut tre affine par ladoption de coefficients permettant davoir une vue
plus fine de la structure des qualifications.
Ladquation de la structure des qualifications aux contraintes
technologiques pourra tre value en comparant les rsultats obtenus
ceux qui peuvent tre observs dans des tablissements ou entreprises de
mme taille employant une technologie comparable.
A partir des organigrammes et dune analyse approfondie, lauditeur
pourra identifier des postes hauts risques dans lentreprise, et examiner
quelles possibilits de remplacement existent en cas de dpart des
titulaires actuels.
Analyse par statut :
Laudit dune catgorie de personnel statut particulier, comme par
exemple celle temps partiel, est un audit de lemploi men en terme de
fiabilit, de conformit, defficacit. Ainsi, dans une socit dassurances,
laudit a t men en combinant un certain nombre de critres : sexe,
dpartement dappartenance, nombre dheures, domicile, ge, anciennet.
La conformit est apprcie par rapport aux exigences lgales et
conventionnelles ;
disponibles

est

le

caractre

apprci

en

complet
tenant

et

exact

compte

des

des

informations

critres

retenus :

anciennet, rpartition des horaires, absentisme, type de contrat, motifs


du temps partiel, etc.

Analyse des mouvements du personnel :

Analyse des mouvements externes :


Se fait laide dindicateurs de turnover, qui devrait tre envisag ici
sous ses diffrentes formes correspondant des causes spcifiques :
volontaires (dmissions relles) et involontaires (dparts la retraite ou en
pr-retraite, licenciements). Les dcs sont souvent exclus des calculs. On
envisagera

surtout

ici

le

turnover

volontaire

par

catgorie,

ge,

dpartement ou service, suprieur hirarchique, anciennet, sexe. A cet

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gard, il convient de distinguer entre le turnover gnral et celui affectant


les nouveaux embauchs.
Diffrents indicateurs peuvent tre retenus pour mesurer lampleur
des mouvements affectant le personnel.

Ainsi, le ratio classiquement retenu est :


T.O. :

Nombre de dparts
Effectif moyen
Durant une priode donne. Le nombre de dparts inclut aussi bien

les dparts en retraite que les licenciements, les mutations ou les dparts
de saisonniers et les fins de contrats dure dtermine.
Il convient alors de prciser le phnomne par des ratios plus prcis
mesurant par exemple limportance des dparts volontaires durant une
priode donne.

T.V.O. :

Nombre de dmissions
Effectif moyen

Plus prcisment encore, il est indispensable de calculer des taux


dinstabilit.

Le

turnover

des

nouveaux

embauchs

complte

les

indicateurs bruts : il est mesur par le ratio dit du taux de survie :


T.S. :

Nombre de restants au bout de n mois


Nombre dembauches
Ou par un indicateur complmentaire (turnover des nouveaux

embauchs)
TONE =

Nombre de partants au bout de n mois


Nombre dembauches.

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Le turnover peut tre reprsent sous forme dune courbe de survie,


o figure en ordonne le pourcentage de personnel restant par rapport au
nombre dembauches, et en abscisse le nombre de mois de prsence.
Analyse des mouvements internes :
Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilit
horizontale (transferts) que verticale (promotions) : ils peuvent tre
apprcis par une srie dindicateurs mesurant les mouvements, soit pour
lensemble du personnel, soit pour une catgorie particulire, soit pour un
service.

3- Analyse qualitative de lemploi :


Cette analyse peut porter sur les comptences, le potentiel, et
ventuellement la motivation du personnel. Il convient cependant de
souligner que ce dernier point mrite lui seul un audit particulier, ralis
par lintermdiaire denqutes dattitudes ou dopinions. Nous nous
bornerons ici examiner lanalyse du personnel en termes de comptence
et de potentiel.
Analyse des comptences :
Cette analyse complte celle portant sur les qualifications, il convient
de mesurer le niveau de formation par catgorie professionnelle, On
dressera ainsi un histogramme des formations initiales et un autre des
formations continues. Cela peut permettre de constater le pourcentage de
cadres autodidactes dans la population cadre par exemple, mais de voir
galement, quelles formations continues ils ont suivis : le niveau de
formation du personnel de lentreprise peut tre valu de faon indirecte,
en comparant ces indicateurs avec ceux tablis au niveau de la branche
par exemple. Ils sont cependant rapprocher de la productivit et des
performances de lentreprise et de chacun des membres du personnel
concern. Il est alors ncessaire, pour un certain nombre de cas, (postes de
responsabilit), de sappuyer sur les apprciations des performances,
lorsquelles existent, et de tenir compte des caractristiques spcifiques de

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chaque activit, ainsi que de la courbe de vie du ou des produits. On


calculera le taux de mobilit potentiel comme suit :
T.M.P. = 100 X Nombre de remplaants possibles / Nombre de
postes.
Un ratio infrieur 1 ou 1,5 indique une pnurie des ressources
humaines ncessaires pour effectuer les remplacements ; linverse une
valeur de lordre de 2 ou 3 sera galement un clignotant dalerte.

Section 2 :

Laudit de la gestion prvisionnelle du

personnel :
1- Dfinition :
La gestion prvisionnelle du personnel recouvre les politiques
systmes et procdures, qui ont pour but de sassurer que le nombre
appropri de personnes, ayant les qualifications et spcifications dont
lentreprise a besoin pour raliser ses objectifs, court et long terme, sera
disponible en temps utile et aux lieux voulus.
La gestion prvisionnelle du personnel ne traite que de problmes
collectifs, laccent est donc mis, ici, sur lentreprise et non sur lindividu.
Elle est lie la productivit long terme et la continuit de
lorganisation : elle doit donc tre intgre la planification et aux autres
fonctions de personnel (formation, dveloppement, gestion des carrires,
recrutement).

2- Diagnostic des causes :


La mise en vidence des problmes ventuels et de leurs causes
dans la gestion prvisionnelle du personnel passe par une srie dtapes :
la premire consiste comparer les rsultats aux objectifs ; les suivantes
examiner dabord les politiques et pratiques utilises pour dfinir les
besoins et les ressources humaines, ensuite les systmes bass sur des
procdures, de dcision, communication et contrle, en vigueur dans la
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planification, enfin tudier la rpartition des responsabilits en ce


domaine.

Diagnostic gnral :
Pour le raliser, un certain nombre dindicateurs seront retenus pour

cerner des rsultats (sur ou sous-effectifs par exemple). Les objectifs


formaliss seront compars aux rsultats et feront, dans le cas o ils nont
pas t atteints, lobjet dune analyse de cohrence avec ceux fixs pour
dautres

sous-fonction

de

personnel

et

avec

ceux,

gnraux,

de

lentreprise.

Dfinition des besoins :


La dfinition des besoins de personnel rpond aux questions

concernant le nombre de personnes dsires, ayant une qualification et


comptence dtermines pour occuper un poste et dont les spcifications
doivent tre prcises un moment donn. Il sagit donc de dterminer la
quantit, qualit, localisation, et temps. La dfinition des besoins de
personnel correspond celle de la demande de lentreprise.

Dtermination des ressources :


Les ressources humaines correspondent une offre, qui peut tre

assure soit par des sources internes, soit par le recours aux marchs du
travail externes.
La dfinition des ressources humaines doit sappuyer sur des
informations fiables et valides concernant les effectifs du personnel
existant, par qualification, niveau de performance, potentiel. Ceci implique
une cohrence des informations dtenues par les diffrents services
(dpartement de personnel, informatique, production, marketing, etc.).

Rpartition des responsabilits :


Les carts constats entre les besoins existants et futurs dune part,

et les ressources humaines dautre part, peuvent provenir, entre autres


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choses, dune perception des responsables hirarchiques sur les rles


estims secondaires du processus de planification et les mthodes utilises
pour communiquer et contrler des informations concernant les besoins et
ressources en main-duvre. En mme temps, une absence de dfinition
crite et claire des responsabilits dans le processus de planification peut
encourager les responsables hirarchiques considrer la gestion du
personnel, non pas sous un angle prvisionnel, mais sur une base
ponctuelle, lorsque les besoins sen font sentir.

Analyse des placements :


Certains auteurs et praticiens recommandent de complter laudit de

la gestion prvisionnelle du personnel par une analyse des placements,


cest--dire des promotions et des transferts, qui peut tre envisage sur
plusieurs

plans :

collectifs

et

individuels.

Nous

ne

retiendrons

ici,

conformment la dfinition que nous avons retenue pour la gestion


prvisionnelle du personnel, que les aspects collectifs. Ainsi, devra-t-on
caractriser les diffrentes stratgies en matire de promotion :
Janciennet, au mrite, selon lge, le diplme ou le passage travers une
filire.

3- Evaluation des contraintes et recommandations :


Les points forts, tout autant que les problmes ventuels, dcels au
cours du constat dress par lauditeur, devraient tre apprcis en tenant
compte

des

contraintes

tant

externes

quinternes

qui

psent

sur

lentreprise.
Ainsi, lauditeur, avec laide des principaux responsables, devra
tablir le poids des contraintes tenant la lgislation, lenvironnement
conomique, la situation sur le march du travail, la syndicalisation
dans lentreprise, au caractre des statuts du personnel.

Section 3 :

Audit du recrutement :

Le recrutement est, en fait, la dernire opration par ordre


chronologique : ce nest quaprs avoir puis divers moyens tels que la

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promotion interne, les reclassements, les transferts, que les entreprises


recourent au march externe de lemploi pour combler leurs besoins. Les
besoins futurs en personnel dpendent directement des objectifs gnraux
de lentreprise, des programmes de production et dun inventaire des
ressources humaines, les objectifs en matire de gestion prvisionnelle du
personnel devraient donc reflter la philosophie gnrale du management
faute de quoi les oprations de recrutement risquent dtre inefficaces.
Pour procder un audit du recrutement, il est ncessaire de
rassembler

des

informations

ayant

trait

aux

objectifs,

politiques,

programmes, et procdures de slection, de recrutement, daccueil, et de


dpart ;

de recueillir

les

donnes

concernant

les

divers

cots

de

recrutement, notamment partir de celles transmises par le contrle de


gestion ; dexaminer les fichiers de personnel et les dossiers individuels ; de
considrer les apprciations portant sur les performances des nouveaux
embauchs, au moment de leur embauche et quelque temps aprs ;
dtudier

les

catgorie,

statistiques

formation

dembauche,

initiale,

exprience,

de

turnover,

qualification,

deffectifs
date

et

par
lieu

dembauche, origine gographique, service o le nouvel embauch a


commenc sa carrire, etc. Dans certaines situations, il est utile de
dpouiller les entretiens de dpart, pour connatre les motifs ayant pouss
les nouveaux embauchs quitter lentreprise.

1- Processus et cots du recrutement :


Le recrutement interne ou externe, comporte une srie doprations,
qui peuvent tre ranges en cinq catgories : dfinition et analyse des
besoins, recherche de candidatures, slection, dcision dembauche,
insertion .
La premire tape consiste formuler une demande, prcisant le
poste pourvoir, ses spcifications en matire de qualification, spcialits,
rmunration, place dans lorganigramme.
La deuxime tape vise la recherche de candidature, soit sur le
march interne de lemploi, soit sur les marchs externes.

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La troisime tape concerne la slection, qui comprend les diverses


oprations destines liminer un certain nombre de candidatures.
Enfin, la dernire phase du processus du recrutement recouvre les
diverses oprations telles que la formalisation du lien juridique entre
lemployeur et le nouvel embauch, par lintermdiaire dun contrat de
travail, laccueil et enfin ladaptation, qui sont destins autant amliorer
lintgration du nouvel embauch dans lentreprise qu acclrer sa
productivit.

2- Analyse des rsultats :


Cette analyse suppose que les informations recueillies soient fiables :
pour cela, lauditeur devra sassurer, par divers recoupements, que les
chiffres, faits et opinions, correspondent bien la ralit.

Audit de conformit :
Lauditeur sattachera vrifier si les procdures sont respectes, et

si les pratiques sont en conformit avec les obligations lgales. Il vrifiera si


les autorisations budgtaires ont bien t formalises, si la recherche de
candidature a respect la lgislation, si les contrats de travail sont
complets, si la confidentialit est assure, si lentreprise noutrepasse pas
ses droits dans certaines demandes de renseignements, etc...

Analyse en termes defficacit et defficience :


Pour valuer les rsultats en terme defficacit et defficience,

lauditeur

utilisera

un

certain

nombre

dindicateurs

quantitatifs

et

qualitatifs. Ainsi, lauditeur sattachera comparer les rsultats obtenus


aux objectifs pralablement dfinis : il vrifiera par exemple, le respect des
objectifs de promotion interne en comparant le nombre de recruts
externes celui des promus, par catgorie professionnelle.
Il vrifiera galement quel cot ces oprations ont t ralises. La
qualit des recrutements (internes et externes) pourra tre value partir
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dapprciations portes par la hirarchie sur les performances des


nouveaux embauchs, ainsi que le temps mis pour combler les besoins
dclars. Il conviendra ici encore, de tenir compte de la valeur des indices
de stabilit de nouveaux embauchs.
Enfin, lanalyse des taux de turnover des nouveaux embauchs
pourra conduire une tude plus approfondie sur les motivations des
partants, et aboutir ainsi la mise en vidence dun certain nombre de
problmes.
Lapprciation de lefficacit et de lefficience permet de porter un
jugement, mme approximatif, sur les risques encourus par lentreprise.

3- Diagnostic des causes et recommandations :


Les carts constats peuvent tre expliqus par un certain nombre de
causes attestes par des indicateurs et des faits : ceux-ci sont obtenus
lissue danalyses portant sur la cohrence des objectifs de recrutement
avec ceux des autres fonctions, et avec les objectifs gnraux de
lentreprise. Le non-respect des procdures, leur non-pertinence ou leur
absence, mais aussi, ventuellement la formation non adapte des
recruteurs ou des intervieweurs, sont galement des indicateurs retenir.
Cest en effet au vu de la valeur des indicateurs retenus que
lauditeur pourra diagnostiquer les causes des problmes et proposer des
recommandations.
Les analyses, compltes par celles portant sur lexistence et le
respect des procdures, permettront lauditeur dtablir une liste de
causes des problmes ventuels dcels, de les hirarchiser, et dtablir
des recommandations.

A titre dexemple, les conclusions dun audit sur le recrutement ont


t les suivantes :

Mise en place dun systme dinformation sur les nouveaux


embauchs ;

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Etablissement dune procdure daccueil ;

Contacts avec les universits et les coles ;

Harmonisation des comptes budgtaires concernant les cots du


recrutement.

Chapitre III : Audit de la paye :


Laudit de la paye a t un des premiers aspects de la fonction
Personnel auquel se sont intresss les auditeurs. Mais ceux-ci le
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concevaient et le conoivent encore souvent comme un prolongement de


laudit

financier

et

labordent

gnralement

dans

une

optique

de

vrification comptable et daudit oprationnel. En effet, toute manipulation


de fonds peut entraner des fraudes et des erreurs, se traduisant en tout
tat de cause par des pertes pour lentreprise. Lusage de linformatique a
encore accru les risques que peut faire courir la fonction paye
lentreprise. En outre, ce domaine est plus aisment contrlable que les
autres fonctions de personnel, par son caractre quantitatif : les auditeurs y
voyaient donc un prolongement naturel de laudit financier. Cependant,
lheure actuelle, la perspective adopte pour auditer la paye tend
slargir pour apprcier non seulement la fiabilit et la conformit des
oprations de paye, mais aussi, pour concevoir celle-ci dans une
perspective de management afin dvaluer son efficacit.
Un audit de la paye a pour objectifs :

De vrifier la conformit des pratiques avec la lgislation et les


procdures en vigueur dans lentreprise ;

De sassurer de la scurit du systme de paye ;

Dvaluer son efficacit partir de critres : de rgularit (payer


temps), dexactitude (payer les sommes exactes dues) et enfin
didentification des rcipiendaires (payer qui de droit). On
examinera galement le caractre volutif du systme de paye pour
vrifier

sil

rpond

bien

aux

caractristiques

et

objectifs

de

lentreprise.
Laudit de la paye comporte une srie dtapes, correspondant
celles du processus de la paie quil est donc ncessaire, avant dentamer
un tel audit, de connatre.

1- Le processus de la paye :
La paye est une fonction extrmement complexe en raison de la
diversit des lments qui la composent (regroups en rubriques de paie)
et de la multiplicit des oprations raliser pour la mettre en France.
Cependant, les diverses oprations de la paye peuvent tre
regroupes en trois grandes catgories : ordonnancement, paiement,

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59

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comptabilisation. Le schma suivant prsente les principales tapes du


processus de la paye :
ORDONNANCEMENT
Fixation des
bases de la
rmunration

Etat des
effectifs

Dure du
travail

Elments
complmentaires

Calculs et
dition des
documents

PAYEMENT
Salaires

Charges

COMPTABILISATION
Comptabilit
Paye

Dclarations

Lanalyse de ces oprations suppose le rassemblement dune masse


importante

dinformations

contenues

dans

divers

documents :

organigramme, dfinitions de fonction, mthodes de calcul, procdures,


Dclaration Annuelle des Salaires, livre de paie, compte, Convention
Collective, Accord dentreprise et dtablissement, fichiers de personnel,
tat des effectifs et des heures, etc.
Lors des diffrentes phases de laudit, lauditeur cherchera toujours
vrifier si certains principes concernant ladministration de la paie sont
appliqus : conception de la paie comme outil de gestion ; sparation des
fonctions ; types de contrle exercs.
Le premier point vrifier est celui de savoir si la paye est conue
comme un outil de gestion ou si elle est limite seulement la
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60

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Humaines

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rmunration du personnel : dans ce cas, il faudra se demander si les


documents servant de base pour llaboration de la paie sont spcialement
conus pour cette dernire ou non.
La sparation des fonctions a trait la rpartition, entre des
personnes diffrentes, des diverses oprations de la paie : ordonnancement
et paiement, paiement et comptabilisation, comptabilisation et dclaration.
Enfin, lauditeur est concern par la vrification de lexistence et de
lapplication de systmes de contrle. Ceux-ci doivent tre exercs priori
plutt qu posteriori. A ce prix seront vits des erreurs, des fraudes, des
cots supplmentaires dus aux diverses rgularisations, et des pnalits
ventuelles du fait de la non conformit des oprations la lgislation en
vigueur. Lauditeur sassure ainsi de lexistence de contrles adquats pour
obtenir une paie rgulire, exacte et conforme.
Pour recueillir les diffrentes informations ncessaires, les auditeurs
peuvent recourir diffrentes techniques : une check-list comportant
une srie de questions vrifier ou des sondages dans les bulletins de
paye.
Laudit de la paye proprement dit comprend une srie dtapes
consistant contrler chacune des oprations de la paye, partir
dindicateurs qui permettront de dresser un constat et, dans le cas o des
problmes sont mis jour, dtablir un diagnostic des responsabilits et,
enfin, de formuler des recommandations pour les liminer.

2- Analyse des oprations dordonnancement :


Cette tape se dcompose elle-mme en diffrentes phases :

Analyse des bases de la rmunration :


Comme le suggre JOUET, une des premires tches de lauditeur

consiste tudier ici une srie doprations allant de la vrification de


ladquation du salaire des embauchs celui du poste quils occupent,
la mise jour des fichiers des dossiers de personnel, en passant par
lexamen des applications des augmentations collectives et individuelles.

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Le contrle de la fixation des bases de la rmunration implique la


vrification de lexistence de procdures de contrle, et celle de leur
application.
Il sagit dabord de vrifier si les personnes ont t embauches au
salaire correspondant la classification de leur poste, si la convention
collective a t respecte et si la justification de la dcision prise a t
matrialise par un document sign du responsable et vers dans le
dossier de la personne concerne. Un autre contrle peut concerner la
vrification indiciaire des postes par le suivi de certains salaris.
Il convient galement de procder un examen de lapplication des
augmentations collectives et individuelles : cette opration est ralise par
le contrle, tout au long de lanne, des bulletins de salaire dun certain
nombre de personnes tires au hasard. Ainsi, par exemple, seront vrifies
les augmentations individuelles au mrite et les justificatifs qui les
accompagnent.

Vrification des effectifs :


Il sagit ici de contrler si les personnes qui sont verss les salaires

appartiennent bien leffectif, ou encore sont rellement prsentes. Cette


opration passe par un contrle du contenu des fichiers, concernant
notamment les lments descriptifs de la situation personnelle et
professionnelle de chaque salari, afin de mettre en vidence des carts
possibles.
Lauditeur procde ici toute une srie de comparaisons entre les
effectifs pays et prsents, les effectifs pays durant lanne N et durant
lanne N-1, le nombre de bulletins de paye et leffectif inscrit, etc.
Pour certaines catgories de personnel, comme le personnel pay
temps partiel, les intrimaires, les stagiaires ou les titulaires de contrats
dure dtermine, il est souvent procd un examen portant sur la
totalit de la population de chaque catgorie, sur une dure correspondant,
en gnral, lexercice comptable ou lanne civile.
Toutes ces oprations peuvent conduire la dcouverte de personnel
fantme ayant quitt lentreprise et cependant toujours pay.
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62

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Pour dtecter les problmes ventuels, lauditeur, comme pour toutes


les autres oprations de la paye, dispose dun certain nombre dindicateurs,
dont voici quelques exemples :

Labsence dautorisations requises pour la modification de la liste des


salaris pourraient entraner des fraudes ou un surcot ;

Les fichiers non mis jour rgulirement pourrait causer des


payements indus ;

Les bulletins de salaires non rclams inciterait lapparition dun


personnel fantme .

Contrle des temps de travail :


Le contrle des temps implique une analyse de lexistence et de

lapplication des procdures de recueil de linformation concernant les


heures dentre, de sortie, des prises de poste de travail, ainsi que le
nombre dheures supplmentaires,
Lauditeur examine comment arrivent les informations pour en
vrifier la fiabilit et comment elles sont mises jour. Il vrifie, par
exemple, que les temps retenus par les pointeaux sont rellement
contrlables par le service paye ; que les corrections de temps font lobjet
de listes rcapitulatives, dment approuves par un responsable ; que les
heures de prsence correspondent bien aux heures retenues pour la
comptabilit analytique.
Les modes de contrle exercs varient, cependant, en fonction du
type de population salarie (ouvrier, employ, TAM, cadre), de la politique
suivie en ce domaine, de la nature de lactivit de lentreprise.

Contrle des lments complmentaires :


Les lments complmentaires comprennent les primes lies la

production, celles tenant au poste ou la situation personnelle de


lintress,

les

retenues

diverses,

(prts,

saisies,

loyers,

avances,

acomptes, etc.).
Outre lexamen des procdures et de leur application, la vrification
porte par exemple sur les autorisations pralables, sur le montant des
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primes alloues, sur la rpartition de ces primes par personne, sur la


concordance des dductions pour le remboursement de prts avec les
montants prvus au contrat, sur le non dpassement du plafond autoris
pour les avances, sur les postes ou qualifications dont les titulaires font
lobjet de retenues sur salaires.

Contrle des calculs et des tats prparatoires de la paye :


Dans

la

dernire

opration

de

vrification

des

oprations

dordonnancement, deux types daudits peuvent tre raliss : une


vrification comptable des calculs et un audit informatique.
La vrification de la conformit des montants verser avec ceux
correspondant

aux

produits

de

base

des

divers

lments

de

la

rmunration, des effectifs et des temps de travail, passe, dans certains


cas, par la reprise des calculs : lauditeur compare les rsultats obtenus
avec ceux qui figurent dans les tapes prparatoires de la paie. Le contrle
des calculs est largement facilit lorsque des tats de paie dtaills sont
dits, permettant ainsi de remonter facilement dune paie individuelle
lensemble du journal de paie. Certaines erreurs peuvent dcouler du fait
que les payes sont arrtes avant la fin du mois payer : les calculs sont
effectus alors entre le 20 et le 25 du mois, et certaines informations ne
peuvent tre saisies temps. Elles ncessitent soit un report sur le mois
suivant,

soit

un

traitement

manuel,

qui

peut

entraner

certaines

discordances entre les totaux des journaux de paie et ceux obtenus en


faisant la somme de bulletins de paye, ou ceux des dclarations et des
divers tats statistiques.
Dans le cas le plus frquent o la paie est informatise, la vrification
des calculs peut aller jusqu lexamen de ladquation des rsultats du
programme de paie au cahier des charges et, ventuellement, sa mise en
cause. Lauditeur apprcie par exemple le srieux du sous-traitant ; il
tudie le contrat de sous-traitance, examine la proprit et laccessibilit
des fichiers chez le sous-traitant ; et considre aussi les alternatives de
traitement en cas darrt de la production chez le sous-traitant. Cela
lamne se poser des questions sur la confidentialit des oprations et la
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Humaines
rgularit

du

Gestion Des Ressources


service

qui

recouvrent

en

partie

le

diagnostic

des

responsabilits.
Dans le cas o la paye informatise est assure par un service
interne,

lauditeur

ralisera,

dans

certains

cas,

un

contrle

des

programmeurs, afin dtre sr de la fiabilit et de la confidentialit des


oprations.
Toutes les oprations dordonnancement donnent lieu la publication
dun certain nombre de produits comme les journaux de paie, les bulletins
de salaires, les dclarations, les tats statistiques, etc. Aprs un contrle
des rsultats daprs des journaux de paye, qui permet de dtecter
dventuelles erreurs, les divers produits sont imprims et vrifis puis
envoys aux destinataires, parmi lesquels la comptabilit qui procdera au
paiement.
Lauditeur vrifiera que la liste des destinataires des tats est mise
jour et que les archives de salaires sont conserves en conformit avec les
exigences lgales et dans des conditions suffisantes de scurit.

3- Contrle des paiements :


Cette tape de laudit concerne lexamen des procdures de
paiement des salaires nets, des avances, et de versement des charges
des organismes. Il sagit ici de vrifier si les sommes sont bien verses
qui de droit, dans les dlais impartis, si les bulletins de salaires sont
comprhensibles,

si

les

conditions

dans

lesquelles

les

fonds

sont

transports offrent toutes les garanties de scurit.


Certains indicateurs sont utiliss pour vrifier les concordances, par
exemple entre les sorties de valeurs et les totaux bruts imposables et les
totaux nets payer. Lauditeur examine si le paiement des charges
obligatoires et non obligatoires divers organismes est effectu temps,
de

faon

exacte.

Lauditeur

vrifie

galement

le

montant

des

remboursements des indemnits maladie ou des frais mdicaux par la


scurit sociale. Des redressements peuvent tre oprs la suite de
vrifications portant sur le caractre lgalement obligatoire de certains
versements.

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4- Analyse des oprations de comptabilisation :


Tous comme les rles de comptable et dordonnateur doivent tre
spars, la comptabilisation ne devrait pas tre assures par les mmes
personnes qui soccupent des dclarations soit des salaires soit des
charges.
Le contrle de la comptabilisation rvle souvent des suspens
rsultant de rgularisations dues elles-mmes la correction des erreurs
constates dans les calculs. La prsence des mmes suspens sur
plusieurs priodes conscutives rvlent des problmes dont la solution
passe par de nouvelles critures.
Lexamen de la comptabilit analytique permet galement de voir si
les cots de personnel ont t correctement imputs.
Laudit de la paye peut continuer dans le cas o des problmes ont
t mis jour par une valuation de lefficacit de cette fonction et des
services

qui

sen

occupent.

Il

sachvera

par

la

formulation

de

recommandations.

5- Diagnostic des responsabilits et valuation de


lefficacit du
service paye :
Le diagnostic des responsabilits consiste examiner quels rles
jouent les diffrents intervenants (hirarchie, service du personnel,
pointeau, ) dans chacune des oprations de base de la paye.
Le tableau de rpartition des responsabilits dans la fonction paye est
un

exemple

de

grille

remplir

pour

tablir

la

sparation

des

responsabilits, dont le non respect peut entraner des risques de fraudes


ou derreurs, voire des doubles emplois ou des tches non effectues. Une
telle grille permet de vrifier si les contrles sont bien mis en place pour
chacune des oprations mentionnes.
Services Hirar- Service
Opration
chie
Personn
s
el
- Embauches
- Dparts
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66

Poin- Compta Trso- Infor- Autre


teau
rerie matiqu
s
x
bilit
e

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Humaines

Gestion Des Ressources

- Promotions
Classifications
- Description
des postes
- Dfinition de
procdures
- Fichiers de
personnel
- Dossiers
individuels
Augmentation
s collectives
Augmentation
s individuelles
- Primes
- Prsence :

Relev des
heures

Dcompte des
heures

- Absences
- Changement
de primes
- Boni
- Retenues de
loyer
- Retenues de
saisies
- Acomptes
- Prts
- Avances
- Soldes de
comptes
- Attestations
de salaires
- Virements
bancaires
- Cantine
- Indemnits
maladie
Versement
cotisations
Etablissement
des
dclarations

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Humaines

Gestion Des Ressources

Au cours de cette tape, peut tre galement ralise une tude sur
les diffrentes dlgations de pouvoir qui sont gnralement orales et
traditionnelles. Il sagira de vrifier ici qui a la signature bancaire,

dans

quel cas une double signature est ncessaire, quelle est la forme et la date
de la dlgation , qui a attribu cette dlgation, etc.
Lorsque des problmes apparaissent, une valuation de lefficacit du
service paye peut tre entreprise.
De mme, pour valuer lefficience technique de la fonction paye, il
convient de considrer des indicateurs mettant en vidence les erreurs, les
retards et les anomalies diverses.
Les rsultats observs peuvent alors conduire remettre en cause
lorganisation du service paye, ses objectifs, et proposer alors des
recommandations.

6- Synthse et recommandations :
Le diagnostic des problmes ventuellement rencontrs devrait
saccompagner dune apprciation des risques que lentreprise encourt de
ce fait. Ainsi, les risques de fraudes ne sont ni les plus importants ni les
plus frquents par rapport ceux dus une gestion inefficace. Dautres
risques peuvent se manifester sous forme derreurs lies une absence de
contrles adquats, qui, leur tour, peuvent entraner des surcots, des sur
ou sous effectifs dans le service paye, etc. tous ces risques devraient tre
valus et quantifis.
Laudit de la paye permet galement de juger de lefficacit du
systme dinformation, de la validation des bases de donnes utilises, de
lexistence de lapplication et de ladquation des systmes de contrle en
vigueur.
Les recommandations dcouleront logiquement des constats raliss,
en tenant compte la fois des cots de mise en uvre, de la qualification
des personnels en place et des risques encourus. Il faut galement prendre
en considration le rle de la fonction paye dans lentreprise, et se
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Audit social
Humaines

Gestion Des Ressources

demander si elle est conue comme un outil de gestion ou si elle est limite
la seule rmunration du personnel : dans le premier cas les documents
servant llaboration de la paye ne sont utiliss que pour celles-ci et la
fonction paye nest alors pas intgre dans la gestion de lentreprise, ce qui
peut poser alors la question de lefficacit de la gestion de la rmunration.

Chapitre IV : Audit de la rmunration :


Un audit de la rmunration devrait logiquement dbuter par une
analyse des objectifs pour vrifier leur cohrence, et leur ralisation. Dans
certains audits, cependant, une dmarche inverse a t suivie : un constat
des volutions des divers lments de la masse salariale a dabord t
ralis, suivi dune analyse des objectifs et des politiques de rmunration.
En fait, tout dpend de la demande initiale formule par la direction :
dans certains cas, une drive importante de la masse salariale conduit
en tudier lvolution pour mettre en vidence les causes ou les facteurs
les plus significatifs et aboutir entre autres des recommandations, un
tableau de bord permettant de suivre les facteurs les plus dterminants des
variations, et de les prvoir. Cela entrane une srie de questions sur la
pertinence des objectifs et des politiques adoptes non seulement en
matire de rmunration, mais dans la fonction personnel toute entire.

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Audit social
Humaines

Gestion Des Ressources

Un audit de la rmunration recouvre de multiples domaines comme


les salaires, les charges, les avantages sociaux.

Section 1 : Audit des politiques salariales :


La rmunration traduit en termes montaires les consquences de
presque toutes les dcisions prises dans la fonction personnelle, mais
constitue en mme temps, un lment fondamental de celle-ci. Il est donc
important de connatre les politiques de rmunration de lentreprise, ce
qui suppose lexistence dobjectifs cohrents, clairs et accepts. Lefficacit
dune politique de la rmunration dpend entre autres de ladquation des
objectifs de lentreprise aux attentes des salaris et de la ralisation de ces
objectifs.
En mme temps, une politique de la rmunration doit sappuyer sur
un systme de contrle fiable, qui permet de comparer les rsultats
obtenus aux prvisions formalises sous forme dobjectifs, et de juger ainsi
lefficacit de la gestion de la rmunration. Trs souvent, la rmunration
est administre (et non pas gre), de telle sorte quelle est non
motivante : les salaris ne peroivent plus rellement la liaison entre leur
salaire et leur performance.
La

rmunration

ne

saurait

tre

conue

comme

une

simple

transaction conomique entre lentreprise payant un facteur de production,


et les salaris fournissant le travail. Elle implique pour ces derniers la
satisfaction dun certain nombre de besoins, qui varient en fonction de
leurs caractristiques individuelles et de ce fait, va dterminer une partie
de leur comportement. La rmunration a ainsi un aspect psychologique,
qui se retrouve notamment dans lattachement des salaris la notion
dquit. En outre, la rmunration revt un caractre politique car elle
est un enjeu de la ngociation collective entre lemployeur et les partenaires sociaux.
La politique salariale ne concerne donc pas seulement lencadrement
des dpenses de personnel, compte tenu de la capacit de payer de
lentreprise, mais dfinit galement comment les responsabilits dun
salari et sa performance doivent se traduire dans sa rmunration.

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Humaines

Gestion Des Ressources

La prsence de nombreux objectifs assigns la politique de


rmunration saccompagne souvent de labsence de critres clairs
adopts pour juger de son efficacit. Pour lapprcier, il est donc ncessaire
dexaminer, la cohrence des objectifs, les critres qui les sous-tendent,
dapprcier les contraintes qui psent sur la gestion de la rmunration, et
enfin danalyser, en termes defficacit, les rsultats obtenus.

1- Critres de politiques salariales :


De multiples objectifs peuvent tre assigns la rmunration. Selon
HENDERSON, la gestion des rmunrations devrait avoir cinq objectifs
fondamentaux :

Reflter la philosophie de base du management ;

Maintenir une hirarchie rationnelle entre les postes ;

Amliorer lquit interne ;

Permettre lentreprise de conserver une position concurrentielle sur


le march du travail ;

Avoir un ensemble cohrent de politiques salariales et de systmes


de contrle ;
Pour

THERIAULT,

les

objectifs

implicites

ou

explicites

des

organisations concernant la rmunration peuvent tre :

Attirer des individus en qualit et en nombre suffisant pour satisfaire


aux objectifs de ressources humaines ;

Obtenir des niveaux de performance en matire de qualit et de


quantit ;

Prvenir un taux dabsentisme et de turn-over non dsir et


coteux ;

Maintenir un degr adquat de satisfaction des individus lgard de


leur salaire.
Ces objectifs sont sous-tendus par un certain nombre de critres, tels

que lquit externe, lquit interne, le contrle, le caractre stimulant, la


clart du systme de rmunration, la scurit offerte, etc...
Lquit externe est juge par comparaison avec les taux en vigueur
sur le march du travail pour les qualifications vises, ce qui suppose la

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Audit social
Humaines

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ralisation denqutes salariales, dont les rsultats sont analyss de faon


viter des biais non dsirs.
Lquit interne se traduit par lexistence dune hirarchie des
salaires, la plus rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en
compte objective des performances des individus pour des augmentations
individuelles. Cela est li au caractre stimulant de la rmunration,
fonction des montants et des formes dtermines pour les augmentations
au mrite et pour les promotions. La pondration des diffrents objectifs de
la politique salariale traduit la philosophie gnrale du management.
Un praticien comme SIBSON a pu alors distinguer trois catgories
dentreprises selon les objectifs poursuivis. Dans la premire catgorie sont
ranges celles qui adoptent des objectifs purement dfensifs, et visent
viter tout ennui si un problme salarial survient ou est en passe de se
produire : lentreprise adopte alors une technique pour lviter ou le
rsoudre. Ainsi, pour rester comptitif sur le march du travail, si les autres
firmes accordent des primes leur personnel, lentreprise en fera autant.
La deuxime catgorie reflte une attitude plus active : les politiques
salariales doivent alors entraner une contribution la ralisation des
objectifs de lentreprise. Par exemple, le systme de primes adopts pour
rester comptitif peut tre structur de telle sorte que celles-ci soient
modules en fonction de la performance afin de fournir un stimulant
financier pour atteindre les objectifs. Enfin, les entreprises de la troisime
catgorie intgrent les objectifs salariaux ceux des autres domaines, et
leur stratgie gnrale : ainsi se ralise une cohrence. Gage de lefficacit
et du dveloppement de lorganisation.
Cependant, lefficacit dune politique de rmunration ne sera
atteinte que si ladquation entre les objectifs salariaux et les attentes ds
salaris est aussi obtenue.
Les salaris jugeront leur rmunration acceptable et quitable en
fonction de critres comme lquit externe et interne, le caractre
stimulant, la scurit. A cet gard, il convient de ne parler que de
rmunration directe et non davantages sociaux dont le caractre
stimulant a t estim pratiquement nul, et cela dautant plus que la

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Audit social
Humaines

Gestion Des Ressources

majorit des salaris nen ont pas une connaissance exacte, et nen
reconnaissent pas la pertinence. Pratiquement dailleurs, trs peu denqutes sont ralises auprs du personnel pour connatre ses prfrences : or,
celles-ci voluent en fonction des besoins qui sont eux-mmes dpendants
de caractristiques comme lge, le statut, les responsabilits familiales, la
protection dont bnficie le conjoint, lge des enfants, etc..
Les salaris recherchent lquit interne, quils apprcient, mme
dune faon imparfaite, en fonction : de la situation financire de
lentreprise ; de la valeur de leur poste ; de leur performance compare
celle de leur collgue occupant des postes juges quivalents et ayant une
formation et une exprience analogues ; des possibilits de promotion ; des
politiques de recrutement (recours au recrutement externe tous les
chelons, ou au plus bas niveau suivi dune promotion interne, suivant ainsi
le mouvement dun cureuil grimpant lanciennet). La perception de
lquit interne est galement influence chez le salari, par un certain
nombre de facteurs tels que la perception qua le salari de son salaire
pass, de ses contributions lorganisation, des exigences de son travail,
de ses besoins financiers, et des divers avantages sociaux reus, qui vont
influencer ses perceptions du montant du salaire reu et de celui qui
devrait ltre selon lui. Tout cela est mdiatis par la connaissance quont
les salaris de la structure salariale, de lvaluation de leur performance et
de leur comprhension des critres utiliss par lentreprise pour dterminer
les salaires de base et les augmentations de salaire.
Le caractre stimulant de la rmunration est expliqu selon la
thorie de VROOM par un ensemble de perceptions. Les premires portent
sur la relation entre le degr deffort dployer pour atteindre un certain
rsultat, qui est fonction du degr destime de soi et de lexprience passe
face une situation de travail similaire. Les secondes ont trait aux liens
existant entre les diffrents niveaux de performances possibles et les
avantages quils procurent. Enfin, le salari accorde des valeurs diffrentes
aux rsultats : ceux-ci sont estims d autant plus importants quils
satisfont plus de besoins. Cela dpend donc de la nature des besoins et de
leur degr de satisfaction par lavantage espr.

ENCG Settat

73

Anne universitaire : 2005/2006

Audit social
Humaines

Gestion Des Ressources

En consquence, plus le salari estime quil est capable de faire ce


qui lui est demand, plus il manifestera defforts (cest--dire plus sa
motivation sera leve pour faire ce quon attend de lui). Cela nimplique
pas pour autant que ses efforts seront couronns de succs : celui-ci
dpend de ses aptitudes, et de la connaissance quil a de son rle et des
moyens mis sa disposition pour effectuer son travail.
Cette thorie montre que le salaire, ou tout lment de rcompense,
a un effet motivant sur le degr deffort, dans la mesure o il est reli la
performance et o il est peru comme important par le salari.
La comprhension des attentes des salaris ne suffit pas : lanalyse
des politiques salariales implique aussi celle des contraintes qui psent sur
elles et du degr de libert dont dispose lentreprise pour dterminer ses
objectifs en matire salariale.

2- Dtermination des contraintes :


Le poids de contraintes externes apparemment uniformes, comme la
lgislation, ne sexercera pas de la mme faon suivant les caractristiques
et la situation de lentreprise. En effet une revalorisation importante du
SMIC affectera plus directement court terme une entreprise ayant une
proportion importante de smicard dans son personnel que celle comptant
un pourcentage lev douvriers qualifis.
La conjoncture conomique peut provoquer une diminution des
heures supplmentaires qui pourra entraner des revendications sur le taux
de base du fait que les salaris ne peuvent pas augmenter leur revenu
autrement.
De mme, la capacit de payer ses augmentations de salaire est trs
ingalement rpartie selon les entreprises, lauditeur examinera ce sujet
la part des salaires dans le chiffre daffaires ou dans la valeur ajoute.
Toutes ces observations seront utiles pour dterminer les marges de
libert de lentreprise et les recommandations ventuelles faites partir
dune analyse des politiques salariales

3- Diagnostic et recommandations :

ENCG Settat

74

Anne universitaire : 2005/2006

Audit social
Humaines
Un

Gestion Des Ressources

systme

de

rmunration

comprenant

de

nombreuses

diffrenciations fondes sur le statut et le niveau hirarchique nest sans


doute pas compatible avec le dsir dune structure dcentralise. A
linverse, il y aura cohrence si dans une structure participative et
dcentralise ne se constatent pas des diffrences de statuts importantes,
mais au contraire une part relativement leve de primes ou bonis. Des
salaires levs accords lembauche ne sont pas apparemment cohrents
(sous rserve de tensions sur le march du travail) avec des objectifs de
promotion rapide, ni avec la volont affiche de favoriser linnovation et le
dveloppement. En effet, cette situation entrane un blocage de promotion,
labsence

de

possibilit

daccorder

des

augmentations

au

mrite

suffisantes, et ventuellement des sureffectifs.


De mme, laccent mis sur la progression lanciennet contredit
lobjectif de promotion au mrite et dencouragement de la performance.
Enfin, des non cohrences peuvent se manifester entre la stratgie globale
de lentreprise et la politique de rmunration adopte.
Une fois tabli le constat des cohrences (et des non cohrences),
lauditeur pourra diagnostiquer les causes des problmes observs :
absence de contrle ; non-application de procdures ; absence de prise en
considration des contraintes internes et externes ; mconnaissance par la
direction des attentes des salaris ; absence de dtection des potentiels ;
non dfinition des responsabilits ; centralisation des dcisions non
compatibles avec les politiques suivies. Enfin, le fait que la direction ne soit
pas toujours consciente de limportance motivante de la rmunration et
des limites des diffrentes politiques salariales possibles est une des causes le plus souvent rencontres.
Dans ce type daudit, la principale recommandation est gnralement
dentamer un processus de rflexion de la direction sur la dfinition et
lintgration des objectifs salariaux de lentreprise lorsquils ne sont ni
formaliss ni clairs.
Lorsque lauditeur a procd lanalyse des objectifs et des
politiques de rmunration, il pourra vrifier si les rsultats correspondent
ou non aux intentions par un audit de la masse salariale.

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Section 2 : Laudit de la masse salariale :


Un audit de la masse salariale est dclench pour diffrentes raisons
lorsque les frais de personnel constituent une part estime trop importante
des charges de lentreprise ou de ltablissement ; lorsque les dpenses
salariales semblent suivre une progression estime anormalement rapide
par rapport aux objectifs (on parlera alors de drive), et que lon dsire en
connatre les causes, afin de mieux les matriser ; lorsquon entend mieux
prparer une ngociation collective ; ou enfin, lorsque lon veut amliorer
des prvisions.

1- Dfinition de la masse salariale :


La notion de masse salariale a t, en France, popularise la suite
de la publication du rapport concernant lamlioration des procdures de
discussion salariale et de conciliation dans les entreprises publiques dites
statut. Bien que la procdure ait t abandonne en juin 1968, la
mthodologie pour constater les volutions des masses salariales est
toujours utilise dans les entreprises du secteur public et nationalis.

2- Lanalyse des volutions de la masse salariale :

Les facteurs dvolution :


Lvolution de la masse salariale dpend dun certain nombre de

facteurs , dont lvolution est soit dpendante dlments externes


lentreprise (variation du montant des charges, variation du nombre de
jours travaills, augmentation du plafond de scurit sociale, accroissement
des cotisations pour accident du travail, variation des temps de travail), soit
fonction de dcisions propres lentreprise, (quoique certains lments
soient souvent ngocis avec les syndicats) comme les charges, les
augmentations gnrales et individuelles, les heures supplmentaires, la
formation, la modification de lorganisation du travail, le recours lintrim,
labsentisme (d notamment aux maladies et aux absences diverses) ou
les accidents.

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Techniques danalyse :
Pour calculer les incidences des diffrents facteurs sur lvolution de

la masse salariale, lauditeur dispose dun certain nombre doutils


danalyse, utiliss par quelques directions du personnel pour la prvision et
le contrle, dont seuls ceux qui intressent les augmentations gnrales,
les variations deffectifs et les modifications de structure, seront exposs
ici.
Incidences des augmentations gnrales :
Par augmentations gnrales, on entend celles qui gnralement en
pourcentage soit modifient, de faon uniforme les salaires de la totalit du
personnel, soit ne sappliquent qu certaines catgories de salaris.
Les volutions de la masse salariale dues ce facteur peuvent tre
analyses grce ce que lon appelle leffet niveau et leffet masse.
Effet niveau :
Il consiste comparer le montant des salaires entre deux dates.
Lincidence pour lanne considre peut tre analyse en termes additifs
ou multiplicatifs : le choix dpendra de la politique adopte par lentreprise.
Dans le premier cas, qui est gnralement celui des entreprises publics
statut ainsi que celui de la Fonction Publique, le taux sajoute aux
prcdentes augmentations accordes depuis le dbut de lexercice : on dit
que le taux prcdent est port au taux nouveau. Ainsi, un salaire de 100
au 1er janvier, augment de 2,5% au 1er fvrier devient 102,5. Si au 1er
octobre une nouvelle augmentation de 2,5 % a lieu, celle-ci sapplique
comme la premire au niveau de salaire du 31 dcembre de lanne
prcdente. Le taux additif correspondant est de : 1,025 + 1,025 = 1,050
soit 5%.
Si le taux est multiplicatif, ce qui est le cas le plus courant dans les
entreprises, la hausse de 2,5 % au 1 octobre sera calcule sur la base du
salaire de septembre soit 1,025 X 1,025 = 1,0506 soit 5,06%.
Effet masse :

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Leffet sur la masse salariale dune augmentation est videmment


diffrent selon que celle-ci a lieu le 1 er fvrier ou le 1er octobre. En effet, une
augmentation de 2,5% au 1er fvrier correspond une hausse de la masse
salariale de :
2,5 X 11 / 12 == 2,29%, alors quune augmentation de 2.5% au 1 er
octobre quivaut : 2.5 X 3/ 12 = 0,625%.
Leffet en masse, dune augmentation tient compte du nombre de
mois exacts pendant lesquels cette dcision aura effet.
Leffet masse traduit ainsi les consquences des augmentations
intervenues dans lanne considre sur la masse salariale de cette mme
anne. Pour calculer leffet masse, deux mthodes sont disponibles : lune
consiste calculer la somme des augmentations gnrales multiplie par
les augmentations prcdentes et pondre par le nombre de mois sur
lesquels elles sappliquent.
Une deuxime faon de calculer leffet masse consiste faire le
rapport : Masse de lanne N/ 12 X Masse de dcembre de lanne N 1.

3- Synthse et recommandations :
Le constat des volutions de la masse salariale et des diffrents
lments qui la composent permet de voir quels sont les postes les plus
importants en masse, et ceux dont lvolution a t la plus rapide ou qui
ont subi de fortes variations, et dexaminer ceux sur lesquels une action de
lentreprise est possible. A cet gard, la rcapitulation hirarchise des
incidences des diffrents facteurs qui influent sur la masse salariale
donnera des indications utiles sur les diverses tendances observes et
ltendue des marges de flexibilit dont dispose lentreprise. Elle permet
disoler ceux qui ont eu la plus forte influence sur lvolution de la masse
salariale. Cette rcapitulation fournira galement une base pour le
diagnostic des causes et les recommandations.
Les causes des volutions juges anormales ou excessives des
diffrents facteurs ayant une incidence sur les variations de la masse
salariale, pourront tre dtectes grce un certain nombre dindicateurs.
Lidentification des causes aboutira naturellement la formulation de
recommandations pour liminer les problmes dcels.
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Ainsi, le systme dinformation mis en place pour grer la masse


salariale est souvent insuffisant, non fiable, et, mme lorsque des donnes
valides sont obtenues, elles ne sont pas toujours suffisamment exploites.
Les

rmunrations

de

diffrentes

catgories

(personnel

permanent,

intrimaire, sous-traitant), peuvent tre calcules partir de bases


diffrentes

(horaire

ou

mensuel)

interdisant

pratiquement

toute

comparaison. De mme, la non concordance entre les chiffres fournis par


diffrents services rend difficile le contrle des volutions de la masse salariale.
Ainsi, devront tre prciss les rles respectifs de la direction, de la
hirarchie, et des diffrents services qui sont aussi des acteurs dans le
processus comme la direction du personnel, le service paie, les pointeaux,
le contrle de gestion, linformatique ou les syndicats. Ils exercent en effet,
une influence sur le niveau des dpenses, le type de contrle, la prcision
des prvisions, lenregistrement

des informations.

Leur action,

non

coordonne, risque dentraner des incohrences, des redondances ou des


absences de contrle, se traduisant finalement par des cots importants,
souvent ignors.
A la suite des constats, lauditeur peut tre amen se pencher sur
des lments particuliers de la rmunration (heures supplmentaires,
charges non obligatoires, participation, etc.) ou examiner quelle est par
exemple, la structure des salaires.

Section 3 : Audit de la structure salariale :


Laudit de la structure salariale est lexamen de la pertinence des
politiques adoptes, et de leur cohrence avec des objectifs que
lentreprise sassigne en matire de rmunration, de gestion du personnel,
et plus gnralement de comptitivit.
Pour mener bien un tel audit, il est ncessaire de bien prciser la
notion de structure salariale et ses fondements, avant de lanalyser et de
diagnostiquer ensuite les problmes ventuels, pour arriver enfin une
srie de recommandations.

1- Dfinition et fondements de la structure salariale :


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La structure salariale ne saurait tre confondue avec celle de la


niasse des salaires par grandes catgories (salaires de base, primes, heures
supplmentaires, charges, etc.) : elle recouvre le systme liant les
diffrents niveaux de salaires pays par lentreprise. Plus prcisment, la
structure salariale est lensemble des plages de salaires dont la progression
tient compte des carts de rmunration entre des postes de niveaux
diffrents, et dont ltendue ou la dispersion dans chaque classe permet de
tenir compte des diffrences individuelles de performance par des
augmentations au mrite.

2- Analyse de la structure salariale :


La premire tape de lanalyse, sous rserve de lobtention des
donnes, consiste reprsenter sous forme dune courbe salariale la
distribution des salaires, toutes catgories confondues, du plus bas au plus
lev et ce pour chaque poste . La pente de la droite de la courbe observe
donne une premire approximation de la structure salariale de lentreprise,
dans a ralit, plusieurs courbes salariales coexistent, correspondant
diffrentes populations (par exemple : ouvriers, agents de matrise, cadres),
identifies par des changements de pente .
Les niveaux des salaires rels les plus bas sont gnralement
influencs par la lgislation et les conventions collectives mais, aussi par
les taux du march du travail, et vont ainsi dterminer lchelle salariale.
De nombreuses entreprises utilisent en effet les courbes salariales pour
comparer les valeurs des points moyens. Ou mdians de postes clefs aux
taux du march. Les salaires les plus levs, notamment ceux de la
direction, vont tre beaucoup plus influencs par la culture de lentreprise,
la capacit de payer de celle-ci, les taux des marchs du travail, les autres
lments de la rmunration, et, surtout, la performance qui sera
essentiellement dtermine par les rsultats obtenus sur le march du
produit.

Analyse de la progression des salaires :

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Trs gnralement, les emplois sont regroups en classe, selon les


rsultats de lvaluation des tches et de lquivalence des exigences pour
chaque poste. Le nombre de classes demploi est fonction du nombre
demplois diffrents, de lcart entre le salaire minimum et maximum dans
lentreprise, des objectifs des politiques salariales et de promotions, mais
galement des perceptions des salaris concernant les diffrences entre
emplois.

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Chapitre V : Laudit de la formation :


Laudit de la formation peut tre conu comme le prolongement des
conclusions dun pr-diagnostic, ayant mis en vidence que ce domaine
est la principale source des risques constats. Laudit peut tre galement
dclench la suite dune demande expresse de la direction, qui vrifier
lefficacit de la formation dispense dans lentreprise ; dans certains cas
cependant, la mission peut tre restreinte lexamen dun aspect
particulier, comme laudit des procdures, la vrification des comptes ou
lvaluation dun programme. Linconvnient de cette deuxime dmarche
rside dans le fait que la direction, faute souvent dun diagnostic suffisant,
na pu percevoir que les problmes les plus apparents, et dclenchera de
ce fait une action pouvant laisser dans lombre les risques majeurs.
La dfinition de la mission sera donc une tape importante pour
lauditeur, car elle dterminera et sa longueur, et la mthodologie utilise.
Lobjet de laudit complet de la formation est de dresser un constat,
de dfinir les problmes ventuels et les risques dans ce domaine, den
diagnostiquer les causes, et de formuler, au-vu de celles-ci, des
recommandations daction.

Section 1 : Le processus de la formation :


1- Dfinition de la formation :
La formation concerne toute activit qui essaye, dlibrment,
damliorer ou de complter les connaissances, aptitudes et attitudes
dune personne dans son travail : elle se diffrencie de lducation (ou
premire formation) qui concerne surtout le dveloppement personnel et
lacquisition de connaissances et mthodologies de base.
La formation constitue une activit particulire en ce sens quelle
concerne la fois le salari et lentreprise : son valuation oblig tenir
compte la fois des ractions des salaris et des objectifs de lentreprise.
Par ailleurs, les dpenses quelle entrane pour lentreprise, ainsi que les
diffrentes procdures suivre sont soumises des obligations qui

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limitent, en ce domaine, la libert de lemployeur. Enfin, la formation est


un cot, en termes defforts, pour lindividu qui la suit.

2- Les tapes du processus de la formation :


La formation peut tre conue comme un processus analys en
termes de systme, dans lequel des ressources sont utilises pour raliser
des activits qui entraneront des rsultats.
Les ressources recouvrent lensemble des moyens mis en uvre
(services de formation, salaire des forms et des formateurs internes, etc.)
, les activits de formation incluent les matriaux utiliss pour la
formation, les matriels pdagogiques, lorganisation de la formation.
Enfin, les actions de formation ont pour rsultats des changements de
comportements des forms, des accroissements de production, etc.
Lvaluation de ces rsultats se fera laide de critres defficience, soit
conomiques (comparaison des cots engags aux rsultats enregistrs),
soit sociaux (accroissement de la satisfaction des salaris, diminution du
turn-over, etc.), soit techniques (accroissement de la qualit de la
production, etc.).
Une analyse plus fine est cependant ncessaire pour valuer les
rsultats en tenant compte des caractristiques du processus de
formation.
Ce processus peut tre dcompos en une srie dtapes qui
recouvrent :
- Recueil et dfinition des besoins ;
- Dfinition des objectifs ;
- Slection des personnes former ;
- Dfinition des programmes ;
- Choix des formateurs ;
- Activits de formation ;
- Evaluation des rsultas.

Le recueil des besoins :


Cest thoriquement en fonction des objectifs de lentreprise et des

services que devraient tre dfinis les besoins. Ceux-ci peuvent tre
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recueillis par diverses procdures crites (questionnaires, formulaires) et


orales (entretiens auprs de la hirarchie et des intresss). Le recueil des
besoins devrait tre tabli en fonction des objectifs poursuivis au niveau
de chaque service, mais galement en tenant compte de lapprciation
des performances passes et des potentiels de chaque personne.

La dfinition des objectifs :


Tout programme de formation devrait prciser des objectifs, cest--

dire les points amliorer, ainsi que les critres permettant de juger de
lefficacit des actions entreprises. Il faut que les objectifs soient clairs,
prcis, quantifis dans la mesure du possible, et acceptables par la
direction et les salaris concerns, tout en tant cohrent avec la stratgie
globale.
Les objectifs peuvent dcouler de situations comme le changement
de structure, la nouvelle organisation du travail, ladaptation de nouvelles
technologies dues lachat dun nouveau matriel.

La slection des personnes former :


Elle se fait en tenant compte des besoins recenss mais aussi des

impratifs du service et du dsir des salaris de suivre une formation.

Dfinition des programmes :


Ceux-ci sont conus partir des objectifs assigns aux actions de

formation.
La dfinition des programmes porte non seulement sur le contenu,
mais aussi sur la localisation des stages et sur les mthodes pdagogiques
qui doivent tre adaptes aux publics viss.

Le choix des formateurs :


Ce choix passe dabord par celui dorganismes de formation, soit par
appel doffres, soit par contact direct entre lun dentre eux et le
responsable de la formation.

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Les formateurs seront des spcialistes du contenu transmettre,


pratiquant la mthode pdagogique choisie, avec succs, et ayant
lhabitude du type dauditoire auquel appartient les personnes former.

Lactivit de formation :
Elle recouvre les diverses phases du cycle dapprentissage, en

suivant des procdures pdagogiques et en utilisant des matriaux, dans


les locaux situs en dehors du lieu de travail, pour une dure spcifie, et
un cot gnralement dtermin davance.

Les rsultats de la formation :


Les divers rsultats de la formation doivent tre bien distingus, car

chacun doit faire lobjet de critres spcifiques dvaluation :

Ractions

Changement de
comportement

Apprentissage

Changements de
performance

Le premier rsultat enregistr est constitu par les ractions des


forms, durant et juste aprs laction de formation, vis--vis du formateur,
de la formation elle-mme, de la situation, et des autres forms.
Lacquisition des connaissances, daptitudes ou dattitudes, est
value au moyen de tests passs avant et aprs laction de formation
pour constater des carts et valuer les rsultats immdiats de
lapprentissage.
Lorsque la personne forme revient sur son lieu de travail, des
changements de comportement peuvent tre observs, notamment par la
hirarchie. Lapprciation de ces changements est gnralement faite de
trois six mois, voire un an, aprs laction de formation.
Le dernier rsultat possible de la formation est le changement de
performances dans le travail, qui peut tre apprci laide dindicateurs
quantitatifs

(accroissement

de

la

productivit,

la

diminution

de

labsentisme, etc.) et qualitatifs (amlioration des communications,


diminution des conflits, etc.).
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Ces rsultats bruts peuvent dpendre de multiples facteurs :


lauditeur en fera une analyse pour valuer leur efficience et leur
efficacit.

Section 2 : Recueil dinformations et analyse des


rsultats :
Comme dans tout audit, lanalyse des rsultats implique au
pralable le recueil des informations pertinentes, dont il conviendra
dapprcier la fiabilit. Ce nest quensuite que lauditeur pourra dresser
un constat de la situation.

1- Lanalyse de la finalit des informations :


Lauditeur commencera par runir divers documents ayant trait la
formation (plan de formation, avis du Comit dEntreprise, catalogue des
actions de formation et dossiers pdagogiques, les fiches dapprciation et
les dossiers individuels, etc.).
Il comparera les diffrents documents afin de constater si les
dpenses enregistres correspondent bien aux rsultats. Le constat de la
concordance des divers documents permet ventuellement de corriger des
erreurs dues au fait que diffrents services (comptabilit, dpartement de
personnel, etc.) les tablissent partir de sources qui leurs sont propre.

2- Le constat des rsultats et des cots :


A partir des informations recueillies, un constat pourra tre tabli
pour dterminer des carts par rapport aux objectifs, aux procdures, et
analyser lefficacit et lefficience des actions de formation.

Prsentation des rsultats :


Les rsultats de la formation peuvent tre classs selon diffrents

critres tels que les bnficiaires de actions de formation, le type de

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formation, lorigine des formateurs, la dure et le cot des formations, leur


impact court ou moyen terme.

Dtermination des cots :


Les cots de la formation concernent toutes les dpenses supportes

par lentreprise comme consquences de lactivit de formation.


Plusieurs classifications des cots peuvent tre retenues : cot fixe
ou de structure cot variable ou proportionnel, cots lgaux, cots
directs cots indirects.

Types de cots

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Source dinformation

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Cots fixes pour lentreprise :


- Cot du service formation (SF)

Budget service formation

- Locaux

Comptabilit

- Matriel (amortissement)

Comptabilit

- Etablissement de programmes
- Diffusion

Cot

- Recueil des besoins

Hirarchie

pour

lvaluation
du temps pass dans le
Cots lgaux :

recueil

- Cots runions commission formation

et lanalyse des besoins.

- Cot information obligatoire

Direction du personnel

Cots directs de formation :

Budget SF

- Cots fixes dun programme


-Cots

variables

dun

programme

(rmunration des forms, dplacement, Comptabilit


hbergement)

Production

Cots indirects :

Comptabilit

- Baisse de production due labsence


du form
-Remplacement

ventuel

par

heures Direction du personnel

supplmentaires ; embauche
-Cots

administratifs

(tenue

et

carts

et

traitement des dossiers)

3-

Analyse

des

identification

des

problmes :

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Les problmes potentiels seront dtermins par les carts entre la


valeur

des

indicateurs

retenus

et

celle

des

normes

lgales

ou

conventionnelles, et celles passes des indicateurs retenus, ou par


comparaison avec les objectifs.

Audit de conformit lgale :


Laudit de conformit lgale sera ralis en comparant les rsultats

obtenus

et

les

procdures

suivies

aux

obligations

lgales

et

conventionnelles. Pour ce faire, lauditeur aura intrt se reporter aux


principaux textes lgaux sur la formation.

Evaluation de lefficacit :
Pour analyser les rsultats en terme defficience et defficacit

lauditeur dispose dun certain nombre dindicateurs.


Lanalyse des rsultats des diffrentes actions de formation en
termes defficience et defficacit pourra se faire dabord au niveau global,
ensuite pour certains programmes particuliers.
Lvaluation globale : lefficience technique sera juge au vu de
laccroissement de la production et de celle de la qualit, rsultant de
lamlioration des connaissances, aptitudes et attitudes vises par les
diffrents

programmes

de

formation.

Ainsi,

lamlioration

de

la

productivit, la diminution des rclamations des clients, la diminution des


retards de livraison sont autant dexemples dindicateurs qui peuvent tre
retenus pour valuer lefficience technique de laction de formation.
Lefficience conomique peut tre apprcie par la comparaison
entre les cots des actions de formation et les bnfices qui en sont
retirs.
Lefficience sociale value partir de la satisfaction des salaris
concernant les actions de formation, mais surtout des rsultats en termes
damlioration du climat social, pouvant tre constats indirectement par
des baisses du turn-over, de labsentisme, etc. et des promotions
russies aprs la formation.

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Cest en fonction de latteinte des objectifs rels assigns la


formation, mais galement des rsultats constats en terme de cots et
defficiences technique et sociale, que pourra tre apprcie lefficacit de
la formation.
Dtermination des programmes auditer : lanalyse des
diffrents types de programme pourra faire apparatre des disproportions
entre leurs cots et la performance qui en rsulte. Le choix de
programmes auditer pourra tre dtermin par la comparaison de ces
deux critres selon une mthode propose par B.S. DEMING.
Elle suppose quun rang de classement soit dabord assign aux
diffrents programmes par divers membres de la hirarchie et de la
direction : cette tche relativement subjective implique la participation des
personnes responsables. On obtiendra ainsi une srie de classements,
quil sera ncessaire de rduire en un seul, en faisant les moyennes des
rangs obtenus pour chaque programme. Un deuxime type de classement
pourra tre tabli partir des cots de chacun des programmes : on
assignera le 1er rang au programme cotant le plus cher et, ainsi de suite
par ordre dcroissant. Les rsultats des deux classements (par ordre
dimportance estime pour lentreprise, et par cots) seront additionns
pour chaque programme afin dobtenir un classement pondr des gains
potentiels pour lentreprise : plus le chiffre obtenu, en ajoutant le rang des
cots et celui de la valeur estime pour lentreprise pour chaque
programme sera faible, plus les gains potentiels seront importants.
Ce sont les programmes qui prsentent les classements les plus
levs pour les gains potentiels, qui seront retenus pour lvaluation, afin
de voir si la formation a eu un impact positif sur la performance dans le
travail.

Section

3:

Diagnostic

des

causes

et

recommandations :
Lidentification des problmes partir du constat des carts entre la
valeur des indicateurs et des normes retenus doit tre poursuivie par une
analyse des causes et des consquences. Pour dterminer les vritables
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causes des problmes, lauditeur utilisera les techniques danalyse de


cohrences

et

darbre

des

causes,

permettant

daboutir

des

recommandations.

1- Analyse des cohrences :


Lanalyse des cohrences est une technique qui permet de vrifier
ladquation dun lment par rapport dautres. Elle peut sappliquer aux
liaisons entre procdures, rsultats et objectifs de la formation, et dans ce
cas, on peut la dfinir comme une cohrence interne cette fonction ; elle
peut tre utilise pour tudier ltat des relations entre les lments
constitutifs de la formation et, dune part les autres fonctions de
personnel, dautre part les diverses politiques de lentreprise et sa
stratgie globale : il sagira alors de cohrence externe.

Lanalyse des cohrences internes :


Elle se fera partir dune matrice, o figurent, en lignes et en

colonnes, les diffrentes tapes du processus de formation, envisages


sous forme de procdure et de pratique.
Pratiques et procdures

2- Recueil

et

dfinition

D E

des

besoins
B. Dfinition des objectifs
C. Slection des personnes former
D. Dfinition des programmes
E. Choix des formateurs
F. Activits de formation
G. Evaluation des rsultas

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Lanalyse de cohrence interne permet de rpondre aux questions :


le rsultat pouvait-il tre atteint par les procdures actuelles ? les objectifs
atteints taient-ils rellement ceux quil fallait viser, compte tenu des
politiques et stratgies vises par lentreprise ?

Lanalyse des cohrences externes :


Elle svaluera partir des rsultats de la formation dune part et,

dautre part, les politiques et procdures adoptes dans les autres


fonctions de personnel, la stratgie de personnel dans son ensemble, les
politiques et stratgies observes dans les autres fonctions de lentreprise,
ainsi que sa stratgie globale.
Les analyses de cohrence externes ne sont ni faciles, ni rapides ;
elles ncessitent des connaissances approfondies, non seulement de la
formation, mais galement de lensemble de la gestion du personnel dans
lentreprise, et des diffrentes politiques poursuivies.

2- Recommandations :
La mise en vidence des diffrents problmes et des risques dans la
formation, et de leurs causes, permet daboutir la dernire tape de
laudit, qui est celle des recommandations de solutions.
Un arbre des causes pourra tre construit en partant des rsultats
observs et en remontant la chane des vnements.
Ainsi, la non-conformit lgale peut rsulter dune inobservation des
procdures, dune absence dinformation cohrente, dun dsintrt de la
hirarchie et de la direction. De mme, le manque de formation pour
certaines catgories de personnel peut tre d soit une volont
dlibre, soit une absence de procdure de recueil des besoins. Les
causes des diffrents problmes pourront tre hirarchises en tenant
compte de lavis des principaux responsables, et dboucher sur une srie
de recommandations de solutions.

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Le choix des solutions sera fonction de leur cot de mise en uvre,


de leur faisabilit, et des objectifs viss par lentreprise.
Un calendrier de la mise en uvre doit tre tabli avec lindication
des objectifs atteindre, du nom du responsable de laction, et
ventuellement du cot de cette mise en uvre.

Laudit social est n au cours des annes 80, lorsque les


entreprises prouvaient de grosses difficults (dclin aux USA,
plans sociaux en Europe et agressivit commerciale du Japon) .
Ce concept consiste mettre en avant un domaine encore mal
connu .
Au Maroc, laudit social a vu le jour, il y a une dizaine
dannes, mais ne semble pas percer dans le secteur des
ressources humaines encore considr comme le parent pauvre
au sein de lentreprise.
Larrive de lInstitut International dAudit Social (IAS) au
Maroc en 1999 aidera lvidence ce concept se concrtiser
davantage. Il reste dvelopper la communication et la
vulgarisation de ce mode dvaluation.

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Audit social
Humaines

Gestion Des Ressources

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