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INTRODUCTION :................................................................................................................................................. 4
1 - FONDEMENTS, DOMAINES ET SPECIFICITE DE L`AUDIT SOCIAL : .............................................. 5
1.1 OBJET ET FONDEMENTDE L`AUDIT SOCIAL:..................................................................................................... 5
a- Evolution et obfet de laudit . ...................................................................................................................... 5
b- Le controle . fondement de laudit . ............................................................................................................ 6
1.2 EVOLUTION ET CARACTRISTIQUES DE L`AUDIT SOCIAL:............................................................................... 7
a- Evolution des definitions de laudit social .................................................................................................. 7
b- Specificite de laudit social . ....................................................................................................................... 8
1.3 DOMAINES ET NIVEAUX DE L`AUDIT SOCIAL:.................................................................................................. 9
1.4 TECHNIQUES, OUTILS ET AUDIT SOCIAL: ....................................................................................................... 10
2- METHODOLOGIE DE L`AUDIT SOCIAL :................................................................................................ 11
2.1 LE PROCESSUS DE L`AUDIT SOCIAL: .............................................................................................................. 11
2.2 LES BASES DE LA MESURE:............................................................................................................................ 11
a- Les evenements ou resultats finaux . ......................................................................................................... 12
b- Les indicateurs . ........................................................................................................................................ 14
c- Couts et risques . ....................................................................................................................................... 16
3. OUTILS ET TECHNIQUES DE L`AUDIT SOCIAL : ................................................................................. 17
3.1 OUTILS ET TECHNIQUES POUR LE RECUEIL D`INFORMATIONS: ...................................................................... 17
a- Le recueil dinformation ........................................................................................................................... 17
b- Le recueil dopinions ................................................................................................................................ 18
3.2 OUTILS ET TECHNIQUES D`ANALYSE:............................................................................................................ 18
a- Lorganigramme ....................................................................................................................................... 18
b- La pvramide des ages . .............................................................................................................................. 18
c- Le diagnostic des responsabilites . ............................................................................................................ 18
d- Le Flow-chart . .......................................................................................................................................... 19
e- Le diagramme de Pareto et larbre de causes . ......................................................................................... 19
f- Lanalvse de faisabilite . ............................................................................................................................ 19
3.3 TECHNIQUES DE PRSENTATION DES RSULTATS: ........................................................................................ 19
a- Presentation des resultats intermediaires . ............................................................................................... 19
b- Presentation du rapport final . .................................................................................................................. 19
4. LE PRE-DIAGNOSTIC SOCIAL : ................................................................................................................. 20
4.1 OBJECTIFS ET DMARCHE GNRALE: .......................................................................................................... 20
a- Les obfectifs du pre-diagnostic ................................................................................................................. 20
b- La demarche . ............................................................................................................................................ 20
4.2 ANALYSE ET INTERPRTATION DES INFORMATIONS:.................................................................................... 22
a- La determination des forces et problemes internes . ................................................................................. 22
b- Lanalvse de lenvironnement . ................................................................................................................. 23
4.3 DIAGNOSTIC DES CAUSES ET DES RECOMMANDATIONS:................................................................................ 24
5 LES TYPES D`AUDIT : .................................................................................................................................... 25
5.1 AUDIT DE L`ABSENTISME:........................................................................................................................... 25
a- Notion et mesures de labsenteisme .......................................................................................................... 25
1
er
. La Notion de l`absenteisme :................................................................................................................................. 25
2
eme
. Les mesures de l`absenteisme :........................................................................................................................... 25
3
eme
.Les cots de l`absenteisme : ................................................................................................................................ 27
4
eme
. La veriIication de la Iiabilite :............................................................................................................................ 28
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b- Methodes danalvse de labsenteisme . ..................................................................................................... 29
1
er
. L`analyse de l`absenteisme : ................................................................................................................................. 29
2
eme
. Analyse nominative des absents : ....................................................................................................................... 29
c- Diagnostic des causes dabsence .............................................................................................................. 30
1
er
. Le modele de l`absenteisme : ................................................................................................................................ 30
2
eme
. Les methodes de diagnostic : .............................................................................................................................. 31
c- Les recommandations . .............................................................................................................................. 31
5.2 AUDIT DE L`EMPLOI ET DU RECRUTEMENT:................................................................................................... 32
a- Lanalvse de lemploi . .............................................................................................................................. 33
1
er
. La notion d`eIIectiI : ............................................................................................................................................. 33
2
eme
. Analyse quantitative des eIIectiIs : ..................................................................................................................... 34
3
eme
. Analyse qualitative de l`emploi : ........................................................................................................................ 37
b- Laudit de la gestion previsionnelle du personnel .................................................................................... 38
1
er
. DeIinition :............................................................................................................................................................ 38
2
eme
. Diagnostic des causes : ....................................................................................................................................... 38
3
eme
. Evaluation des contraintes et recommandations : ............................................................................................... 40
c- Audit du recrutement . ............................................................................................................................... 40
1
er
. Processus et cots du recrutement :....................................................................................................................... 41
2
eme
. Analyse des resultats : ........................................................................................................................................ 41
3
eme
. Diagnostic des causes et recommandations : ...................................................................................................... 42
5.3 AUDIT DE LA PAYE:....................................................................................................................................... 43
a- Le processus de la pave ............................................................................................................................ 44
b- Analvse des operations dordonnancement . ............................................................................................. 45
c- Controle des paiements ............................................................................................................................. 48
d- Analvse des operations de comptabilisation ............................................................................................. 49
e- Diagnostic des responsabilites et evaluation de lefficacite du service pave . ................................... 49
f- Svnthese et recommandations .................................................................................................................... 51
5.4 AUDIT DE LA RMUNRATION: ..................................................................................................................... 51
a- Audit des politiques salariales .................................................................................................................. 52
1
er
.- Criteres de politiques salariales : ......................................................................................................................... 53
2
eme
. Determination des contraintes : .......................................................................................................................... 55
3
eme
. Diagnostic et recommandations :........................................................................................................................ 56
b- Laudit de la masse salariale .................................................................................................................... 57
1
er
. DeIinition de la masse salariale :........................................................................................................................... 57
2
eme
. L`analyse des evolutions de la masse salariale : ................................................................................................. 57
3
eme
. Synthese et recommandations :........................................................................................................................... 59
c- Audit de la structure salariale . ................................................................................................................. 60
1
er
.DeIinition et Iondements de la structure salariale : ................................................................................................ 60
2
eme
. Analyse de la structure salariale : ....................................................................................................................... 60
5.5 L`AUDIT DE LA FORMATION: ........................................................................................................................ 62
a- Le processus de la formation .................................................................................................................... 62
1
er
. DeIinition de la Iormation :................................................................................................................................... 62
2
eme
. Les etapes du processus de la Iormation :........................................................................................................... 62
b- Recueil dinformations et analvse des resultats . ...................................................................................... 65
1
er
. L`analyse de la Iinalite des inIormations : ............................................................................................................ 65
2
eme
.Le constat des resultats et des cots :................................................................................................................... 65
3
eme
. Analyse des ecarts et identiIication des problemes :........................................................................................... 67
c- Diagnostic des causes et recommandations . ............................................................................................ 68
1
er
. Analyse des coherences : ...................................................................................................................................... 69
2
eme
. Recommandations : ............................................................................................................................................ 70
CONCLUSION :.................................................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAPHIE : .............................................................................................................................................. 72
WEBOGRAPHIE.................................................................................................................................................. 72




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la|rt1tt|ita .

L`audit social est une demarche speciIique d`investigation et d`evaluation
eIIectuee a partir d`un reIerentiel. En d`autres termes, il s`agit d`un concept
permettant grce a une etude, une investigation de constater les ecarts entre la
norme et la pratique sociale.
L`auditeur Iormule ensuite des recommandations destinees a anticiper les
dysIonctionnements et les irregularites. Ces recommandations viseront la mise en
conIormite des procedures et statuts de la societe avec les normes en vigueur.
Cependant, cette mise en conIormite n`est en aucun cas eIIectuee par l`auditeur
lui-mme. Il appartient a l`entreprise de Iaire le necessaire par ses propres cadres
ou bien de recourir a un prestataire externe.
La realisation d`un audit social necessite au moins trois mois de travail.
L`elaboration du rapport peut durer, a elle seule, un mois et demi. Au mme titre
que le cot Iinancier, il est donc tres diIIicile de rendre compte de la duree d`un
audit social. Cela depend de nombreux parametres : la taille de l`entreprise, les
domaines qui seront touches par l`audit, etc.
L`audit social peut prendre plusieurs Iormes : l`audit de conIormite, celui
ou mme l`audit d`anticipation.















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I - |ta1tmta|s, 1tmiiats t| sjttititi|t 1t |'it1i| sttii| .

Tout comme les audits appliques a d`autres Ionctions de l`entreprise, l`audit social ne se
limite pas a la seule authentiIication des chiIIres et a la veriIication de la conIormite des
pratiques avec la loi, mais vise a evaluer l`eIIicacite de l`ensemble ou d`une partie de la
Ionction personnel, en examinant l`adequation des contrles adoptes qui peuvent entraner des
problemes et des risques, qu`il s`agira d`identiIier et d`evaluer.
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a- Lvolution et objet de l'audit :
Si la notion d`audit social apparat comme relativement nouvelle, elle repose sur une
idee, en Iait, Iort ancienne. FILIOS (History oI Auditing) Iait mme remonter l`apparition
d`auditeurs a l`epoque de l`ancienne Egypte, ou des contrleurs veriIiaient l`exactitude des
comptes des importations et exportations de ble et le montant des recoltes, et des impts.
A Athenes, en 300 avant J. C., un corps d`experts etait charge de veriIier les comptes
des tresoriers publics et un autre, les comptes de toute personne occupant une position
impliquant la manipulation de Iond publics.
Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les plaintes devant
une juridiction, a partir de l`audition de temoins (audire : ecouter). Progressivement, ce terme
concernera l`examen oIIiciel des comptes accompagnes de veriIications, Iondees sur les
reIerences apportees par des temoins et des pieces justiIicatives.
Le terme d`auditeur apparat en Angleterre a la Iin du XIIIeme siecle, au debut du
XIVeme siecle, six personnes Iurent elues a Londres pour constituer un conseil d`auditeurs.
La pratique de l`audit s`implanta aux France durant le XIXeme siecle avec
l`introduction des investisseurs britanniques.
L`accroissement de l`audience des auditeurs s`est accompagne d`une reorientation de
leurs activites, s`eloignant de plus en plus de la veriIication comptable pour s`interesser a tous
les domaines de la gestion. Cette tendance a abouti aux France a couper l`ombilical avec les
livres comptables en 1971, et adopter pour l`audit la deIinition suivante : une appreciation
independante des diIIerentes operations et contrles d`une entreprise, pour determiner, si des
politiques et des procedures sont suivies, si les normes etablies sont atteintes ou depassees, si
les ressources sont utilisees de Iaon eIIicace ou economique, et si les objectiIs de
l`organisation sont atteints.
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b- Le contrle : fondement de l'audit :
Toute la methodologie de l`audit repose sur l`idee de contrle etendu au sens de
management des activites, l`action de l`auditeur est en eIIet dominee par deux questions
essentielles :
Les operations ou activites sont-elles suIIisamment contrlees ?
Les moyens utilises pour aider les gestionnaires a contrler leurs activites sont-ils
adequats et eIIicaces ?
Notion et formes de contrle :
En Iait, une conIusion est Irequemment commise entre le verbe contrler , qui
exprime l`action de voir si ce qui devait tre Iait l`a bien ete et si les objectiIs assignes ont ete
atteints.
La notion de contrle a d`ailleurs evolue. Les representants de l`ecole classique du
management concevaient le contrle comme essentiellement curatiI et contraignant : pour
FAYOL par exemple, le contrle consistait a veriIier si toutes les activites etaient conduites
selon le programme adopte, les ordres donnes et les principes acceptes.
Cependant, le contrle est maintenant beaucoup plus considere comme une aide,
permettant d`integrer les objectiIs individuels et ceux de l`entreprise, et de les atteindre : le
contrle apparat d`abord comme un autocontrle, donnant la possibilite a chacun de mesurer
les resultats de son action.
Mais, les contrles ne seront adequats et eIIicaces que s`ils ont ete etablis pour atteindre
un objectiI. Il Iaut donc connatre ce dernier avant de pouvoir evaluer veritablement l`eIIicacite
des moyens de contrle.
DiIIerents types de contrles peuvent tre distingues selon leur periode d`application,
leur origine ou leur objet.
Les premiers sont les plus economiques, qui sont les contrles preventiIs car, en
prevenant les erreurs, ils evitent le cot de leurs corrections. Les contrles de detection, plus
coteux sont cependant essentiels : ils mesurent l`eIIicacite des premiers.
Une deuxieme categorie est representee par l`inIormation dispensee dans l`entreprise,
qui peut concerner aussi bien la production, la qualite, les inIormations sur des recherches
menees dans le domaine du personne, que les perceptions des membres du personnel de
l`entreprise.
Un troisieme type de contrle provient de la supervision par la hierarchie, qui s`assurera
que les activites prevues ont ete menees.
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Le quatrieme type de contrle concerne les ressources : ainsi, l`eIIectiI du
personnel, ou les budgets autorises, ou le temps d`ordinateurs disponible pour chaque service,
constituant autant de possibilites de contrle de l`activite du service considere.
Le cycle du contrle :
Le contrle est un processus (ou un cycle devant tre vu comme un moyen et non
comme une Iin), qui comprend une serie d`etapes : la deIinition des objectiIs, les criteres
d`evaluation, les normes, la determination des canaux par lesquels l`inIormation arrive, la
designation des responsables de l`evaluation, et enIin, la comparaison des resultats ou objectiIs
et les actions correctives qui en decoulent.
Le cycle et la notion de contrle (au sens d`operation de management) vont Ionder la
methode sur laquelle repose l`audit social. Celui-ci presente cependant des caracteres
speciIiques qui se sont progressivement degages.

!= != != != Y0 t Y0 t Y0 t Y0 tt>q> > t>q> > t>q> > t>q> >
L`audit social a emerge progressivement en se diIIerenciant de l`audit general et
Iinancier par le domaine etudier et les reactions suscitees.
a- Lvolution des definitions de l'audit social :
Si l`audit social n`est pas une idee nouvelle, sa deIinition a evolue en Ionction du
domaine audite et des methodes adoptees.
Les premieres tentatives d`evaluation Iormalisees dans le domaine social remontent aux
annees 40, en France: elles s`attachaient a mesurer les consequences economiques de certaines
operations de gestion du personnel, et impliquaient que ces evaluations soient realisees par des
agents exterieurs a l`entreprise, appartenant soit au gouvernement, soit a des agences privees.
Ainsi, en 1962, TORRENCE proposait de deIinir l`audit comme une analyse des
politiques et pratiques de personnel d`une entreprise, ou d`un etablissement, pour determiner
l`eIIicacite et le bien Ionde des politiques.
Un peu plus tard, c`est surtout dans les grandes entreprises que, l`audit It mene de
Iaon systematique, essentiellement sur les Ionctions qui avaient le plus de rapport avec les
cots (salaires, negociation collective, analyse et classiIication collective de postes). Mais
l`ensemble des Ionctions de personnel pouvait tre audite, lorsque le besoin s`en Iaisait sentir.
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Certains praticiens concevaient l`audit en deux parties : la premiere
concernant la veriIication, par des methodes detaillees, du degre d`application des politiques et
procedures de personnel par la hierarchie ; l`autre centre sur les questionnaires d`attitudes
aupres du personnel.
Pour notre part, nous deIinirons l`audit social comme une demarche objective,
independante et inductive d`observation, d`analyse, d`evaluation et de recommandation
reposant sur une methodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport a des
reIerentiels explicites, d`identiIier, dans une premiere etape, les points Iorts, les problemes
induits par l`emploi du personnel, et les contraintes, sous Iorme de cots et de risques. Ceci
conduit a diagnostiquer les causes des problemes deceles, a en evaluer l`importance et enIin a
aboutir a la Iormulation de recommandations ou propositions d`action qui ne sont jamais mises
en ouvre par l`auditeur.
b- Specificite de l'audit social :
La speciIicite de l`audit social Ionde essentiellement sur la nature du domaine audite,
qui, a son tour, va determiner l`utilisation de certaines methodes et techniques propres a ce type
d`audit.
Objectifs de l`audit social :
Tout comme l`audit en general, l`audit social a pour but ultime d`ameliorer l`eIIicacite
de l`entreprise, par l`intermediaire de celle de la gestion du personnel, il ne se Iait donc pas
contre, ou sur l`entreprise, ou le directeur du personnel, mais pour elle et avec lui.
L`audit social apparat comme un complement naturel de l`audit Iinancier tout en
rentrant dans la grande Iamille des audits. Il s`en diIIerencie cependant par certaines
caracteristiques liees au domaine audite et a la methode utilisee qui le rendent speciIique.
Spcificits lies au domaine :
C`est veritablement le domaine (ou l`objet), qui conIere a l`audit social sa speciIicite :
la Ionction personnel, et les diverses sous-Ionctions qui la composent, ont un caractere
qualitatiI qui va avoir des repercutions sur les consequences de l`audit et sur les methodes
retenues. L`audit en quantiIiant le qualitatiI pour caracteriser une situation sociale induit des
changements de comportements, quelques Iois avant que les recommandations aux
propositions soient Iormulees : ainsi, avant mme que ne soit termine un audit de
l`absenteisme, celui-ci aurait diminue de Iaon notable.
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Spcificits mthodologiques de l`audit social :
La mesure d`ecarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs externes et
celle des normes ou standards issues de reIerentiels speciIiques a la Ionction personnel, et
tiennent compte des contraintes particulieres dans le domaine legislatiI, reglementaire ou
conventionnel tout autant que des caracteristiques de l`entreprise ou l`etablissement audite.
Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de resultats : il est impossible de
dire a priori quelles seront les conclusions d`un audit social, et de ce Iait l`auditeur doit justiIier
que les resultats presentes ont ete objectivement obtenues.
Ainsi, les opinions et perceptions sont un element Iondamental de l`inIormation dans
l`audit social : ceci implique que le recours a des techniques classiques d`entretien d`enqutes
d`opinion ou d`attitudes.
! ! ! ! U0> 0Y > U0> 0Y > U0> 0Y > U0> 0Y >
L`audit social peut s`appliquer aussi bien a la Ionction personnel dans son ensemble
qu`a des sous-Ionctions (recrutement, salaire, Iormation, etc.), a des programmes particuliers
(absenteisme, turn-over, etc.).
L`audit peut tre mene a trois niveaux : administration, gestion et strategie. Il convient
touteIois de remarquer qu`un audit mene a un seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit
deja identiIie comme porteur de risques. Il s`agit en eIIet de determiner les sources de
problemes et de risques encourus a raison de dysIonctionnements apparaissant a diIIerents
niveaux : administration du personnel, gestion, politiques.
Au premier niveau : l`audit portera sur la Iiabilite et la validite des inIormations et sur
la conIormite legale des resultats obtenus.
L`authentiIication des chiIIres est l`operation se rapprochant le plus de la veriIication
externe au sens comptable : l`auditeur des chiIIres est l`operation se rapprochant le plus
de la veriIication externe au sens comptable : l`auditeur veriIie si les inIormations
Iournies sont valides.
Le deuxime niveau d`audit : recouvre l`examen de l`application des procedures, de
leur adequation des procedures, de leur adequation aux objectiIs vises, de leur degre
d`application et de leur capacite a provoquer les resultats attendus.
La coherence des procedures avec d`autres procedures dans la mme Ionction sera
envisagee a ce niveau.
Le dernier niveau d`audit : correspond aux decisions strategiques. Les politiques de
personnel sont-elles conIormes aux objectiIs poursuivis par l`entreprise ? Existe-il des
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objectiIs ? La strategie globale de l`entreprise incluse-t-elle le Iacteur
humain ? La strategie de personnel est-elle adaptee aux contraintes et changements
intervenus dans l`environnement de l`entreprise ?

EnIin, l`organisation de la Ionction personnel et les moyens disponibles sont-ils
adequats aux objectiIs poursuivis ? La centralisation de l`inIormation n`est-elle pas excessive ?
Ou au contraire insuIIisante ? Les membres du departement de personnel sont-ils prts a
assumer des tches autres qu`administratives ?


Les diffrents types d'audit par niveaux :

Niveau
d`activites de
management

Niveau d`audit
Administration AuthentiIication des chiIIres
ConIormite legale
Gestion Application des procedures existantes ConIormite
Coherences des procedures avec : Coherence
- Les politiques
- Les autres procedures Coherence
Pertinence des procedures
Strategie Existence d`objectiIs EIIicacite
Coherence interne des objectiIs
Organisation de la Ionction personnel
Inclusion d`objectiIs de personnel dans la strategie
Adaptation a l`environnement










! ! ! ! 100q> > > 100q> > > 100q> > > 100q> > >
RESULTATS
Cots
Risques
EFFICACITE
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L`audit ne saurait enIin tre conIondu avec certains outils ou techniques qu`il
utilise, et qu`il contribue d`ailleurs a ameliorer.
Ainsi, le bilan social peut tre utilise par l`auditeur comme premiere base
d`inIormations, necessaire mais non suIIisante, pour identiIier les ecarts ; il peut Iaire l`objet
d`un audit qui evalue la Iiabilite des donnees et la conIormite legale.
De mme, l`appreciation des perIormances individuelles est un des elements que
prendra en compte l`auditeur pour deceler certains problemes, pour veriIier si les procedures
sont respectees, et pour examiner si elles atteignent l`objectiI vise.
Le tableau de bord (quand il existe) represente egalement un element d`inIormation
pour juger de la capacite de contrle et de prevision dans la Ionction personnel, mais aussi un
des aboutissements de l`audit social qui contribuera a l`amelioration de sa presentation et de
son contenu, en y incluant des indicateurs signiIicatiIs des problemes diagnostiques, et des
risques les plus graves pour l`entreprise.
L`audit social diIIere donc de certains domaines, activites, approches et outils, a la Iois
par les objectiIs vises, par la methodologie utilisee et par le domaine retenu.

l- t||t1t|t)it 1t |'it1i| sttii| .
=! =! =! =! [t>>> > [t>>> > [t>>> > [t>>> >
Bien que chaque audit social soit diIIerent d`une entreprise a l`autre, du Iait des
speciIicites rencontrees, la methode generale suivie par l`auditeur reste la mme.






== == == == > > > > >> U>t >> U>t >> U>t >> U>t
Selon une deIinition classique, la mesure est l`assignation de nombres a des objets ou
evenements, (entendus ici au sens de consequences ou de resultats), selon certaines regles.
Cela implique l`utilisation d`indicateurs pour mesurer des resultats.
La demarche inductive suivie par l`auditeur implique que les phenomenes soient
d`abord observes sous Iorme de resultats (Iigure ci-dessous). Les comportements ne peuvent
tre apprehendes que sous cette Iorme. Ainsi, l`insatisIaction est d`abord cernee par ses
RecueiI de
Linfoinalion
AnaIyse Veiificalion LvaIualion Reconnandalion
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maniIestations tangibles observables (absenteisme, turn-over, accidents dans
certains cas, conIlits, etc.). Ce n`est que lorsqu`il Iaut remonter aux causes que d`autres
indicateurs devront tre retenus, qui doivent reposer sur des concepts et des theories. En ce
sens, la notion de mesure a pu tre deIinie de Iaon plus large comme un processus liant des
concepts abstraits a des indicateurs empiriques, impliquant un plan pour classer et quantiIier
les indications recueillies en Ionction des concepts sur lesquels l`hypothese est Iondee.
La mesure est ainsi Iondamentalement liee a l`utilisation d`indicateurs. Mais un
indicateur ne signiIie rien en lui-mme. Sa valeur doit tre comparee a une norme ou standard,
aIin de constater des ecarts, d`en evaluer le caractere signiIicatiI, pour en tirer des conclusions
sur l`existence d`un probleme.
La gravite de ce probleme sera apprehender sous Iorme de cots, et de risques deIinis
comme les consequences d`evenements estimes en terme de cots probabilises.
Les divers elements de la mesure : evenements ou resultats ou criteres, indicateurs,
normes, reIerentiels, ecarts, cot et risques doivent tre bien diIIerencies pour constituer des
bases logiques et sres de l`audit. Ainsi, un evenement, comme le turn-over, peut tre decele
par divers indicateurs tels que :
(Nombre d`entrees nombre de sortie / 2) / EIIectiI moyen
Ou
Nombre de departs / EIIectiI moyen

a- Les evenements ou resultats finaux :

Par evenements, il Iaut entendre les maniIestations ou consequences des problemes
derives de l`emploi de personnel dans l`entreprise. Il s`agit la de resultats observables qui vont
declencher le processus de l`audit social : en ce sens, ce sont des criteres pour juger une
situation.
Une classiIication des evenements, peut tre etablie, Iondee sur la localisation des
evenements (internes ou externes a l`entreprise) et leur nature.
Les evenements internes peuvent tre diIIerencies selon la nature de leurs consequences
en risques physiques, materiels, comportementaux, de structures, d`emploi.
Tous ces evenements peuvent tre assimiles a des risques contrlables par l`entreprise :
ceux qui surviennent dans son environnement constituent des contraintes externes auxquelles
celle-ci doit generalement s`adapter.
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Les evenements qui se produisent a l`interieur de l`entreprise peuvent
egalement avoir une consequence a l`exterieur, se traduisant, par exemple, par une degradation
de son image et des interventions des tiers.

Exemple d`indicateurs de divers vnements sociaux :

Catgories Types d`vnements Exemple d`indicateurs
Physiques Accidents
Blessures
Deces
Maladies proIessionnelles
Nombre (et evolution)
Taux de Irequence
Taux de gravite

Matriels Vols
Gaspillages
Sabotages
Freinages

Diminutions de la qualite
Nombre et importance (et
evolution)
Demarque inconnue

Accroissement des rebuts
accidents materiels
Nombre de panne : nombre de
reclamations /retours
Individuels Retards
Freinages
Absenteisme compressible
Relation avec la clientele
Turn-over
Frequences (et evolution)
Diminution des cadences
Duree et Irequence
Reclamation, plaintes
Nombre de departs en de la
categorie de personnel
d`appartenance (et evolution)
Nombre de departs de
nouveaux embauches et
evolutions
Collectifs Freinages
Sabotages
Greves speciIiques a l`entreprise
Voir plus haut
Voir plus haut
Propension a la greve :
- Nombre de jours
perdus/ nombre de jours
travailles
- Nombre d`arrt de
travail
- Taux de participation
- Duree moyenne
Structure Perte de credibilite
Perte de contrle
ConIlits intergroupes
ConIlits individuels
Incidents
Retards
Erreurs
InIormations biaisee

Court circuitage de
l`encadrement
Nombre et evolution
Nombre et evolution


Frequence
Pour chaque fonction de
personnel (recrutement,
Non-conIormite a la loi (PV et
amendes)
Ecarts
Sur depenses (reversement au
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 14
formation, salaires,
etc.)

Erreurs
Moindre perIormance
DequaliIication/SurqualiIication
SureIIectiI
Surcot
Obsolescence, incompetence
Tresor pour la Iormation)

Ecarts par rapport aux objectiIs
Baisse du coeIIicient moyen de
qualiIication
Ecarts
Ecarts
Meconnaissance de nouvelles
techniques, application de
techniques inadaptees.

b- Les indicateurs :
De multiples indicateurs sont a la disposition de l`auditeur social. TouteIois, il est
necessaire d`en comprendre la nature, et les conditions d`utilisations pour en donner une
interpretation correcte.
Dfinition et types d`indicateurs :
Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant a une grandeur caracterisant un
phenomene qui n`est jamais directement apprehende, mais seulement cerne dans ses
maniIestations : un indicateur s`applique a des resultats evalues en termes de quantites, de
cots, de comportements, d`attitudes, ou d`opinions.
Il adopte la Iorme soit de donnees brutes en quantites ou en dirhams, soit plus
generalement de ratios.
Ces indicateurs visent a mettre en evidence les caracteristiques des conditions sociales
prevalant dans un pays a un moment donne : ainsi sont retenus l`esperance de vie, l`incapacite
temporaire ou permanente, la scolarite, le taux de chmage, le travail a temps partiel
involontaire, la duree moyenne de travail, le temps de trajet, les accidents mortels, les
nuisances sur le lieu de travail, la repartition des revenus, des patrimoines, les conditions de
logement etc ., au total 33 indicateurs ont ete retenus. Ces indicateurs sont de types objectiIs
(par exemple possibilite de logement), et qualitatiI comme les satisIactions et attentes des
individus, par rapport au logement.


Les conditions d`utilisations des indicateurs :
La fiabilit :
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 15
Celle-ci est deIinie comme la capacite d`un indicateur a mesurer, avec une
relative absences d`erreurs, le phenomene etudie, c`est-a-dire d`obtenir le mme resultat si cet
indicateur est applique dans les mmes conditions. Il convient de remarquer qu`une mesure
contient toujours une part aleatoire et que de ce Iait, la non Iiabilite a un certain degre est
toujours presente.
La Iiabilite concerne donc la probabilite d`obtenir le mme resultat avec le mme
instrument lors d`usages repetes, soit par diIIerentes personnes, soit a des moments diIIerents
par le mme individu.
Sous le terme de Iiabilite se retrouvent les notions de stabilites, precisions ou
sensibilite, consistance, objectivite, Iidelite. La stabilite est le degre selon lequel le phenomene
observe ne varie pas si les observations sont Iaites a des moments diIIerents ; la precision ou
sensibilite est le degre d`exactitude avec lequel l`individu arrive a mesurer les variations du
phenomene etudie ; l`objectivite recouvre l`obtention du mme resultat suite a l`utilisation du
mme indicateur par deux observateurs diIIerents ; la consistance est le degre selon lequel des
indicateurs diIIerents mesurent la mme chose ; enIin , la Iidelite concerne la capacite de
l`indicateur a restituer le mieux possible le phenomene etudie.
La validit :
La validite recouvre la capacite de l`indicateur a mesurer ce qu`il est cense mesurer. La
Iiabilite est la condition necessaire de la validite.
On distingue trois types diIIerents de validite : predictive, interne, externe.
La validite predictive, appele aussi validite liee au critere, concerne la correspondance
entre l`indicateur et le critere utilise. La validite predictive est donc generalement estimee par
la Iorce du lien de correlation entre les deux.
La validite interne concerne l`adequation d`un indicateur au domaine etudie. Cela
implique que l`utilisateur de l`indicateur ait une bonne connaissance de la litterature et des
hypotheses qui ont ete Iormulees : or il a ete note que tres peu d`indicateurs sociaux ont Iait
l`objet d`une validation serieuse.
La validite externe concerne le degre selon lequel un indicateur particulier est lie a
d`autres, dans le but de mesurer le domaine concerne. Cela implique aussi de connatre la
theorie et les hypotheses qui en decoulent.
Outre les conditions de Iiabilite et de validite, les indicateurs doivent presenter un
certain nombre de caracteristiques comme celles d`tre economiques, pratiques et acceptes.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 16
c- Cots et risques :
La determination des ecarts permet a l`auditeur social de deIinir les problemes
apparents : il convient maintenant d`en evaluer les consequences en termes de cots,
monetaires et non monetaires, passes et Iuturs.
Il est necessaire d`evaluer la gravite des consequences des problemes, c`est-a-dire leur
impact sur le Ionctionnement et la rentabilite de l`entreprise, puis d`apprecier leur probabilite
d`occurrence, sous Iorme de risques.
Les cots :
L`evaluation de la gravite des consequences d`un probleme peut tre eIIectuee en
termes monetaires et non monetaires, en prenant en consideration les pertes encourues directes
et indirectes.
Tous les cots encourus ne sont cependant pas susceptibles d`une evaluation monetaire
immediate. L`insatisIaction du personnel en est un exemple. Cependant, ces cots non
monetaires pourront se traduire tres rapidement, par des evenements dont les consequences
pourraient evaluees selon que l`on envisage le passe ou le Iutur : on parlera de cots ou de
risques.
Risques :
Diverses classiIications ont ete proposees pour hierarchiser les risques.
La premiere est Iondee sur l`importance des pertes eventuelles, soit en valeur absolue,
soit en pourcentage du chiIIre d`aIIaires, soit en Ionction de leurs consequences sur le
tresorerie de l`entreprise.
La seconde distingue le risque pur du risque speculatiI. Le risque pur est toujours
comme consequence une perte directe ou indirecte, entranee par des evenements physiques
observables, tels que les accidents et les desastres naturels, contrairement au risque speculatiI,
appele egalement risque management qui aIIecte diIIerentes Ionctions de l`entreprise, et peut
avoir des consequences aussi bien positives que negatives.
Une autre classiIication diIIerencie les risques subjectiIs et objectiIs. Ces derniers
peuvent tre evalues a la suite d`une serie importante d`evenements a laquelle s`appliquera la
loi des grands nombres ( accidents d`automobiles, incendie.).
Dans ce cas le risque est la mesure statistique du degre de variation constate entre la
survenance des evenements reels et les evenements potentiels. Par contre les risque subjectiIs
concernent ceux pour lesquels il n`est pas possible de Iaire une estimation objective, ou si l`on
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 17
ne peut raisonner que sur une serie limitee d`evenements ou sur un seul d`entre eux.
Le risque recouvre alors l`incertitude d`occurrence d`un evenement peru par un individu.

1. Jt|i|s t| |tt|aitts 1t |'it1i| sttii| .
Pour Iormuler des conclusions objectives, l`auditeur social doit adopter une
methodologie rigoureuse qui implique l`utilisation d`outils et de techniques pour recueillir
l`inIormation sans biais, l`analyser en minimisant le risque d`erreurs et la presenter de Iaon
eIIicace. Les techniques et outils exposes dans cette partie sont loin d`tre exhaustiIs ou
complets, ils ne sont presente que brievement, il est recommande de se reporter a des ouvrages
specialises ou de recourir a l`aide des experts si l`on veut approIondir ces diIIerentes questions.
Trois categories des techniques et outils a presenter : le recueil de l`inIormation, l`analyse des
inIormations, la presentation des resultats.
! ! ! ! > 00q> [t t > 00q> [t t > 00q> [t t > 00q> [t t
0ItU0> 0ItU0> 0ItU0> 0ItU0>
a- Le recueil d'information :

Il peut tre eIIectue a l`aide soit de methodes statistiques portant sur des indicateurs
quantitatiI, soit de methodes psychosociologiques qui concernent les entretiens, questionnaires
et enqutes d`opinion.
L`echantillonnage permet de connatre la totalite des caracteristiques d`une population
en n`en considerant qu`une partie. Plusieurs diIIicultes peuvent se presenter : absence de liste
exhaustive du personnel, un turn-over important ou des conditions changeant rapidement. Dans
ces cas il est preIerable de proceder a un recensement c`est-a-dire un examen integral de toute
la population.
Pour proceder a un echantillonnage deux phases s`imposent : la selection de
l`echantillon et la determination de sa taille.
Slection de l`chantillon :
Pour ce Iaire il est necessaire de connatre exactement la population, ceci dans le but de
donner a chaque element de la population une chance egale d`tre presente dans
l`echantillon.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 18
Dtermination de la taille de l`chantillon :
Il est determine en Ionction du degres de conIiance et de precision desire.
Le premier est la conIiance que l`on est en droit d`avoir dans l`exactitude de la representation
de la population. S`il est de 5, il y a 95 de chances que les resultats tires de l`echantillon ne
diIIerent pas des caracteristiques de la population.
Le degre de precision represente les limites a l`interieur desquelles les estimations des
caracteristiques de la population doivent Iigurer.
b- Le recueil d'opinions :
Il sera eIIectue a l`aide d`interviews et de questionnaires. AIin de ne pas omettre des
points importants, l`auditeur se reIere a des questionnaires pre-etablis qui pourront tre
completes selon la situation. L`auditeur peut utiliser egalement des enqutes d`attitudes ou
d`opinions. Les enqutes d`opinions donnent une evaluation systematique des perceptions du
personnel concernant l`etat de l`organisation. Le but etant d`obtenir une meilleure
comprehension des reactions des employes et de leurs preIerences. Les attitudes qui Iont
l`objet d`enqute recouvrent en Iait 3 elements diIIerents : cognitiI, aIIectiI et comportemental.
= = = = > 00q> 0q> > 00q> 0q> > 00q> 0q> > 00q> 0q>
Pour analyser les inIormations recueillies, plusieurs techniques se presentent dont :
a- L'organigramme :
C`est un document a partir duquel une analyse des taux d`encadrement ou de
l`adequation du Ilux de travail au decoupage par service peut tre entreprise. La comparaison
de plusieurs organigrammes successiIs donne un aperu des ameliorations Iaite au niveau de la
philosophie du management.
b- La pyramide des ges :
C`est la representation graphique d`une population par annee et par ges. Elle peut tre
completee par la pyramide d`anciennete. La Iorme de la pyramide permet de se rendre compte
des desequilibres possibles (Trous importants ; gonIlement du bas, gonIlement du haut, .).

c- Le diagnostic des responsabilites :
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 19
L`auditeur doit determiner les responsabilites et clariIier les principaux rles
joues dans la Ionction personnel et determiner un proIil des rle dominants joues par le
departement de personnel. Un manque de contrle, un double emploi ou un manque signiIicatiI
peuvent tre decele grce a cet outil.
d- Le Ilow-chart :
C`est une representation graphique d`un systeme complexe a l`aide de symboles : c`est
autant un moyen de communication d`un outil d`analyse.
e- Le diagramme de Pareto et l'arbre de causes :
Le plus souvent dans les entretiens le personnel ne Iait pas de distinction entre causes et
consequences, entre l`evenement et le probleme, le diagramme de Pareto permet de Iaire cette
distinction et de mettre un ordre d`importance des diIIerentes causes.
L`arbre de causes illustre l`enchanement des causes qui ont concouru a l`apparition du
resultat.
f- L'analyse de faisabilite :
C`est une comparaison entre le cot de l`application des recommandations et le gain
escompte.
100q> [t 100q> [t 100q> [t 100q> [t>00 > t >00 > t >00 > t >00 > t>> >> >> >>
Tout comme le recueil de l`inIormation et son analyse ; la presentation des resultats est
regie par un certain nombre de regles dont l`observation permettra d`atteindre l`objectiI de
l`audit.
a- Presentation des resultats intermediaires :
Avant toute demarche sur le terrain ; l`auditeur pourra se constituer un Ionds de
documentation generale, appele dossier permanent (historique de l`entreprise, ses activites, sa
technologie, sa structure, .). Pour atteindre un maximum d`eIIicacite, les inIormations
recueillies sur le terrain seront presentees dans des documents de travail. Ils sont etablis au Iur
et a mesure de l`avancement de l`audit. Ces documents permettront une evaluation de l`audit
lui-mme. Ainsi, les documents de travail doivent respecter diIIerentes conditions de clarte,
lisibilite, standardisation, pertinence et concision.
b- Presentation du rapport final :
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 20
Toute mission donne lieu a la redaction d`un rapport de synthese qui est
remis a la direction ou au demandeur de l`audit.
Du Iait des objectiIs assignes a tel rapport (communiquer un constat, attirer l`attention
de la direction sur certains points, proposer des recommandations realistes et objectives) ;
celui-ci doit respecter les regles elementaires de communication en utilisant un langage
accessible aux lecteurs concernes ce qui implique que l`auditeur comprenne ce qu`ils
peroivent, attendent et ont besoin de savoir.

!. Lt jrt-1ii)ats|it sttii| .
! ! ! ! }I> }I> }I> }I> Ut0 Ut0 Ut0 Ut0 0 00 0t t t t
a- Les objectifs du pre-diagnostic :

Le but du pre-diagnostic est de donner a l`auditeur une vue d`ensemble des principaux
problemes et des risques de la Ionction personnel de l`entreprise ou de l`etablissement audite,
grce a une enqute methodique et rigoureuse, portant sur les principales caracteristiques de
l`entreprise et de son environnement.
b- La demarche :

Le pre-diagnostic en matiere sociale correspond a l`enqute preliminaire qui est realisee
normalement dans tout audit general, c`est a dire portant sur l`ensemble des Ionctions.
L`absence de pre-diagnostic, ou encore le temps trop breI qui y est consacre, peut
entraner l`auditeur, ou le directeur du personnel qui decide de mener lui mme un tel examen,
dans de Iausses directions, et rendre Iinalement inutiles tous les eIIorts entrepris, en aboutissant
a des conclusions a des conclusions erronees, qui seront Iinalement beaucoup plus
dommageables qu`utiles par les recommandations qu`elles peuvent entraner.
Le pre-diagnostic comporte une serie d`etapes qui correspondent respectivement a la
deIinition de la mission, au recueil d`inIormations, a l`analyse de ces dernieres aboutissant a un
diagnostic hierarchise des problemes et des risques, et, dans une autre etape, a celui des causes.
La Iormulation de recommandations est la phase Iinale du processus de pre-diagnostic, qui
peut tre le point de depart d`audits plus centres sur des Ionctions ou des points particuliers.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 21
Dfinition de la mission : le but de cette premiere etape est de Iaire en sorte
que la direction se sente demandeur de l`audit, aIin que son support soit acquis a
l`auditeur et communique aux audites.
Au cours de cette etape, il est important de deIinir non seulement les objectiIs de la
mission, la methodologie utilisee, la duree et le cot de la mission, mais aussi de
preciser quelles personnes y seront impliquees et dans le recueil d`inIormations, et dans
la discussion du rapport Iinal d`audit.
La duree du pre-diagnostic est tres variable selon la taille d`entreprise et l`etat
d`organisation de d`organisation de l`inIormation disponible sur le personnel.
L`etape de la deIinition de la mission doit principalement se clturer par la redaction
d`une lettre de mission signee par le direction precisant les modalites de la mission et les
possibilites d`acces a l`inIormation. Cette lettre est envoyee suIIisamment de temps a l`avance
au directeur du personnel ou au directeur de l`etablissement pour qu`ils Iassent part de leurs
objections.
Le recueil de l`information : aIin de realiser le pre-diagnostic de la maniere la plus
eIIiciente ; l`auditeur recueille l`inIormation a partir de trois sources ; l`inIormation
ecrite, la visite de l`entreprise et les entretiens avec les principaux responsables.
L`inIormation ecrite est extraite de diIIerents documents exiges par la loi et completee
par d`autres documents comme les proces-verbaux des reunions, les organigrammes, les
accords d`entreprise et les conventions collectives.
La visite d`etablissement permet a l`auditeur l`observation physique des lieux de travail
mais aussi des diIIerents locaux de l`entreprise. Durant la visite, l`auditeur pourra egalement
poser un certain nombre de questions concernant les procedures de contrle, les problemes de
securite, l`absenteisme et pourra egalement eIIectue un examen des Iichiers et des dossiers en
se basant sur des methodes d`echantillonnage pour veriIier la conIidentialite des inIormations.
EnIin, le succes de la mission d`audit depend de la capacite d`ecoute et de l`aptitude de
communiquer de l`auditeur. La qualite des relations entre l`auditeur et l`interviewe est la
condition d`obtention d`inIormations pertinentes et aussi la garantie de la mise en ouvre
eIIicace et rapide des recommandations proposees. Pour ce Iaire, un certain nombre de
conditions doivent tre remplies au premier rang desquelles Iigure la clariIication des objectiIs
de l`audit et de la methodologie qui sera utilisee dans le pre-diagnostic. Dans certains cas il est
recommande d`envoyer aux Iuturs audites des inIormations sur le processus, la methodologie
et les objectiIs de l`audit et eventuellement un questionnaire qui permettra a l`audite de
preparer l`entretien qu`il aura avec l`auditeur.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 22

= == = 0q> 0t[t 0q> 0t[t 0q> 0t[t 0q> 0t[t 0 > 0 > 0 > 0 > 0ItU0> 0ItU0> 0ItU0> 0ItU0>
a- La determination des forces et problmes internes :

L`analyse portera sur non seulement sur les ecarts constates, pendant les trois dernieres
annees, des indicateurs consideres comme signiIicatiIs, mais egalement sur les diIIerences
constatees entre la valeur de ces indicateurs et les normes internes ou externes.
Pour analyser ces ecarts, l`auditeur doit repondre a toute une serie de questions portant
sur leur existence, leur representation et leur importance.
Y-a-t-il ecart par rapport a la loi, la convention collective et a l`accord d`entreprise ?
Y-a-t-il ecart par rapport aux objectiIs prealablement deIinis ?
Y-a-t-il ecart par rapport a une norme ?
Les ecarts indiquent-ils un manque de contrle ?
Ces ecarts sont-ils signiIicatiIs ?
Quand se sont-ils produits ?
Quels sont les consequences de ces ecarts en terme de cots ?
Quels sont les consequences de ces ecarts en terme de risques ?
Ces ecarts ont-ils empche l`organisation d`atteindre ses objectiIs ?
Si aucune action corrective n`est apportee, ces ecarts se reproduiront ils ?
L`auditeur Iera la liste de tous les ecarts, juges signiIicatiIs, concernant des indicateurs
d`evenements s`etant produits dans chacun des principaux domaines de la Ionction personnel.
En mme temps seront releves les incidents et les anomalies, soit constates lors des visites, soit
apportes au cours des entretiens, dans ce dernier cas il Iaut prouver ces opinions par des Iaits.
Ceci constitue une premiere serie de clignotants, qui sont autant d`indicateurs de problemes
pouvant avoir des consequences negatives pour le bon Ionctionnement de l`entreprise.
La mise en evidence des problemes implique d`en dresser une liste avec pour chacun
d`entre eux les valeurs des indicateurs qui permettent d`en preciser l`existence. L`auditeur doit
ensuite essayer de determiner les consequences de chacun d`entre eux.
Cependant, les problemes identiIies dans la Ionction personnel peuvent tre ampliIies
par ceux lies a l`environnement interne, c`est a dire les caracteristiques de l`entreprise
concernee et par les menaces decelees dans les diIIerents environnements externes auxquels
l`entreprise devra s`adapter.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 23
b- L'analyse de l'environnement :
L`environnement externe :
L`analyse de l`environnement externe ne peut tre conduite d`une maniere globale, il
est necessaire de le subdiviser en segments pertinents, comme, par exemple, l`environnement
social, economique, legal, syndical, le marche du travail et l`environnement socioculturel, qui
inIluencent directement ou indirectement la gestion du personnel. Chaque segment doit tre
evalue a l`aide d`indicateurs mesurant diIIerentes dimensions qui sont la complexite, l`hostilite,
la stabilite et l`incertitude. La combinaison de ces diIIerentes dimensions permettra d`apprecier
le risque.
La complexite se mesure par le nombre et la variete des elements que l`entreprise doit
prendre en compte, par exemple : le nombre des diIIerents marches du travail, les diIIerents
syndicats.
L`instabilite signiIie le taux de changement dans l`environnement et ses consequences
comme les variations de la technologie entranant des changements de qualiIications, de
procedures, de calculs de paies, de primes versees, de transports.
EnIin l`hostilite peut tre deIinie comme le degre selon lequel les Iacteurs de
l`environnement constituent une menace pour l`atteinte des objectiIs des entreprises.
L`environnement interne :
Les diverses caracteristiques de l`entreprise constituent deja des reponses aux pressions
de l`environnement ; mais elle comportent egalement en elles mme des sources de risques
sociaux. Nous n`envisageons ici que celles des caracteristiques qui semblent avoir une
inIluence directe sur la Ionction personnel ; les caracteristiques economiques, la taille de
l`entreprise, la technologie et la structure.
Les caracteristiques economiques ; rentabilite-type et ge des produits- pouvoir sur les
Iournisseurs, possibilite de recourir a la sous-traitance ; ont pu tre associes a des risques
comme les conIlits et l`insatisIaction du personnel suite a une reduction de l`activite par
exemple.
La taille de l`entreprise, evaluee par le nombre de personnel employe, mais aussi celle
de l`etablissement, voire des services qui le composent, est un Iacteur souvent lie a
l`insatisIaction et aux conIlits. On notera que les conIlits eclatent le plus souvent dans les
grandes structures, et que le taux de participation aux greves diminue avec la taille.
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L`etat de la technologie sera examine a partir d`inIormations concernant l`ge
des machines, des btiments et le niveau general de technologie qui sera compare avec celui
des entreprises perIormantes dans le secteur.
La structure de l`entreprise sera egalement analysee en considerant les diIIerents
systemes de decision, de communication, et de contrle. L`auditeur se penchera ainsi plus
particulierement sur les modiIications des organigrammes au cours du temps, et interrogera les
responsables sur les raisons des changements qui ont ete apportes.
0> > >> > tUU00> 0> > >> > tUU00> 0> > >> > tUU00> 0> > >> > tUU00>
Le diagnostic des domaines d`origine des problemes est etablit en se rapportant aux
Iaits, et aux opinions recueillis lors des entretiens menes avec les principaux responsables.
Les recommandations decoulent logiquement des causes diagnostiquees touteIois
certaines recommandations peuvent tre appliquees immediatement, d`autres conduiront a des
enqutes complementaires, ou a des audits plus pousses dans les domaines qui semblent les
plus porteurs de risques sociaux pour l`entreprise.
Parmi les recommandations immediates Iigurent celles ayant trait a la non conIormite
legale, par contre d`autres recommandations peuvent porter sur la mise en place de nouvelles
procedures plus adequates.
EnIin, d`autres recommandations auront trait a des enqutes complementaires, comme,
par exemple, l`absenteisme ou des audits de Ionction ; recrutement, Iormation, les salaires..
Ainsi se veriIie l`opinion selon laquelle tout bon pre-diagnostic se termine le plus
souvent par des questions.








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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 25

T Lts |jts 1'it1i| .

' ' ' '! !! ! >0 >0 >0 >0>U >U >U >U
L`audit de l`absenteisme peut tre entame a la suite de recommandations du pre
diagnostic, reposant sur le constat de valeurs elevees et croissantes du taux d`absenteisme.
Il peut tre realise, a la suite d`une demande directe de la direction, qui a pris
conscience de dysIonctionnements et cherche a ameliorer sa connaissance de la situation pour
mieux resoudre les problemes.
Pour se Iaire, il est necessaire de cerner la notion d`absenteisme et d`aborder les
diIIerentes methodes d`analyse qui permettent de deIinir le phenomene de l`absenteisme.
Il est egalement necessaire de se reIerer a des modeles explicatiIs des phenomenes pour
diagnostiquer les causes ; c`est ce diagnostic qui permettra d`aboutir a des recommandations.
a- Notion et mesures de l'absenteisme :
J
er
. La Notion de l'absenteisme :
L`absenteisme est un phenomene multiIorme, deIini comme la non-presence au poste
de travail pour un personnel Iigurant a l`eIIectiI inscrit.
On distingue generalement l`absenteisme sur lequel aucune intervention de la direction
ne peut tre exerce pour le diminuer, de l`absenteisme compressible.
Dans la premiere categorie, rentrent les divers conges payes, les conges conventionnels,
les conges d`anciennete, les conges supplementaires lies a des evenements Iamiliaux, les
conges de Iormation payes ou non, les absences pour les repos compensateurs, les heures de
delegation, les absences autorisees par la hierarchie pour Iaire Iace a une obligation.
L`absenteisme compressible comprend l les absences pour maladie avec certiIicat, les
accidents de travail et de trajet, et les absences diverses : sans motiI, non autorisees, conges
sans solde de courte duree, absence pour convenance personnelle, conge pour soigner un enIant
malade. Seules ces absences devraient retenir l`attention de l`auditeur pour une analyse
detaillee, et particulierement celles liees a la maladie et aux accidents du travail et du trajet.
2
me
. Les mesures de l'absenteisme :
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 26
Des 1963, GAUDET avait reussi a denombrer 41mesures diIIerentes de
l`absenteisme : Irequences ou nombres d`absences, nombre total de journees d`absence ;
nombre d`absence d`une journee au moins, nombre d`absences pour raison medicale, journees
enregistrant le plus d`absences pour chaque semaine, etc.
Le taux de gravite est represente par le rapport entre la duree des absences (evaluee soit
en jours comme pour l`indicateur du bilan social, soit en heurtes) et celle du travail reellement
eIIectue a laquelle on rajoute la duree des absences.
Le ratio :
Nombre d`heures (ou jours) d`absence
* 100
Nombre d`heures (ou jours) theoriques travailles

Qui represente seulement un rapport entre le temps d`absence et le temps de travail.
Le taux de gravite indique le pourcentage des heures (ou jours) disponibles perdues du
Iait de l`absence.
La gravite moyenne, ou nombre d`heures ou de jours d`absence par salarie, derive de
l`indice de gravite : il est calcule en rapportant la duree totale des absences a l`eIIectiI moyen
annuel et correspond a l`indicateur 114 du bilan social :
Duree totale des absences

EIIectiI moyen annuel

La duree moyenne de l`absence est un autre ratio derive du taux de gravite, obtenu en
divisant la duree totale des absences par le nombre d`absences :
Nombre total d`heures ( de jours) d`absence

Nombre d`absences
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit tre utilise avec prudence, car il ne
permet pas d`observer la repartition des absents.
Un autre indicateur, la Irequence moyenne, peut tre calcule en divisant le nombre
d`absences par l`eIIectiI moyen annuel :
Nombre d`absences

EIIectiI moyen annuel
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 27

Ce ratio indique simplement le nombre d`absences par salarie.
D`autres ratios peuvent tre calcules a partir des motiIs d`absences ou des categories
proIessionnelles, ou en combinant les deux.
Le choix des indicateurs a retenir sera Ionction des objectiIs vises. Cela pose la question
de la validite de ces indicateurs.
De surcrot, des methodologies diIIerentes ont souvent ete adoptees par les divers
auteurs, ce qui rend problematiques leurs conclusions. Cependant, il a ete demontre
statistiquement que la Irequence etait beaucoup plus signiIicative que la duree comme base de
calcul de l`absenteisme.
Selon les objectiIs, les indicateurs choisis seront diIIerents. Par exemple s`il s`agit
d`evaluer la remuneration des absences, il conviendra d`en preciser la duree et les motiIs par
individu.
Si l`on veut resoudre les problemes, et donc identiIier les causes des absences, il
importe de connatre la Irequence et la duree des absences par service, par categorie
proIessionnelle, et par individus.
3
me
.Les cots de l'absenteisme :

Les cots de l`absenteisme ne se bornent pas seulement a la remuneration des absents,
payee par l`entreprise, mais comprennent d`autres elements tels que les heures
supplementaires eIIectuees pour remplacer l`absent, l`embauche de personnel supplementaire
, les eventuelles diminutions de production, les diminutions de la qualite, l`accroissement de la
Irequence de l`entretien, les Irais de structure, l`amortissement.
Les cots de l`absenteisme peuvent tre subdivises en cots directs et cots indirects.
Les cots directs selon D.PEYRON peuvent tre repartis en deux categories : proportionnels et
non proportionnels . dans la premiere categorie entrent :
Les salaires et charges sociales reellement supportes par l`entreprise quand elle
remunere les absents en totalite ou en partie ;
Le cot de non production correspondant aux charges de structures non couvertes du
Iait de l`absenteisme ;
Les Irais engages pour pallier l`absenteisme sous Iorme d`heures supplementaires ,
d`embauche de travailleurs interimaires ou de sous-traitance ;
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 28
Les cots directs non proportionnels concernent les cots d`organisation c`est
a dire le temps passe par l`encadrement pour resoudre le probleme pose par
l`absenteisme, le temps passe pour trouver un remplaant et le mettre au courant, ainsi
que les cots de gestion incluant la tenue de dossier et les operations administratives.
Les cots indirects incluent la diminution de la productivite, ou dans le cas d`un
remplacement, l`ecart entre le rendement de l`absent et celui du remplaant ; la
diminution de la qualite des produits, l`accroissement du taux de rebuts,
l`accroissement des retards de livraison pouvant entraner la perte de commande et la
degradation de l`image de marque de l`entreprise ; l`augmentation de la Irequence de
l`entretien.

Pour mieux Iaire ressortir l`importance de l`absenteisme, on peut avoir intert a recourir
a un ratio comprenant le cot total de l`absenteisme a la masse des salaires.
Il est egalement possible de calculer le cot de 1 d`absenteisme, a partir du ratio
suivant :
Cot de l`absenteisme/Masse salariale

Taux de l`absenteisme
Le taux de l`absenteisme est calcule ici en rapportant le nombre d`heures d`absenteisme
au nombre d`heures theoriquement travaillees, lui-mme obtenu en multipliant l`eIIectiI inscrit
par le nombre de journees ou d`heures ouvrees du mois ou de l`annee.
Les resultats de divers audits sociaux ont montre que 1 d`absenteisme equivalait,
selon les entreprises, a un pourcentage de la masse salariale compris entre 0,3 et 0,6.
4
me
. La verification de la fiabilite :

L`utilisation d`indicateurs et le calcul des cots n`ont de sens que si a ete appreciee la
Iiabilite des inIormations recueillies.
Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris l`habitude de compter, pour les nouveaux
embauches, la periode s`ecoulant entre le 1
er
Janvier et la date de l`embauche comme temps
d`absence.
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Il conviendra donc de veriIier les modes de calcul de l`absenteisme, et de voir
si les methodes suivies sont homogenes ; decompte-t-on l`absenteisme par heure, par demi-
journee, par journee ? Qu`en est-il pour les cadres et la matrise ?
Il Iaudra enIin s`assurer de l`existence de procedures ecrites (notes de service,
instructions, etc.) concernant le recueil des donnees d`absence. On comparera les divers
documents portant sur l`absenteisme aIin de veriIier des ecarts eventuels.
C`est seulement a partir de donnees exactes que l`analyse de l`absenteisme pourra
veritablement tre entrepris.
b- Methodes d'analyse de l'absenteisme :
J
er
. L'analyse de l'absenteisme :

Cette methode la plus largement utilisee consiste a mettre en evidence les
caracteristiques moyennes des populations absentes.
Celles-ci sont decomposees par ateliers ou service d`appartenance, age, sexe, Iormation
initiale, qualiIication, anciennete, statut Iamilial, ethnie, taille de Iamille, age des enIants,
eloignement du domicile, etc. certaines caracteristiques des populations absentes sont souvent
considerees comme des causes de l`absenteisme.
La methode d`analyse par decomposition des populations en caracteristiques estimees
pertinents, permet a l`auditeur d`orienter son investigation sur les populations signiIicativement
les plus absentes. Cette methode doit tre cependant complete par l`analyse individuelle des
absents.
2
me
. Analyse nominative des absents :

L`analyse de l`absenteisme en termes de groupe, Iondee sur des criteres de type
objectiIs , comme l`ge, le sexe, la qualiIication proIessionnelle, etc. aboutit a considerer les
comportements a l`interieur de ces groupes comme homogenes, ou encore equivalent a des
moyennes. Certaines personnes ne s`absentent jamais, d`autres totalisent un nombre tres eleve
d`absences, et sont souvent responsables d`un pourcentage important de l`absence totale. Pour
decouvrir cette disparite, il est necessaire de proceder a des analyses de repartitions Iondees sur
la loi dite de 20/80, mais ces proportions varient selon les entreprises. Cette methode permet
egalement de predire l`absenteisme, et donc les risques encourus.
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Plutt que d`etudier globalement un groupe, la tension se portera sur la
minorite de personne qui est a l`origine de la majorite des absences.
La courbe de repartition des absences compressibles permet d`identiIier le decile ou le
quartile superieur : le choix des groupes a observer sera Ionction des eIIectiIs concernes et de
sa part dans l`absenteisme total.
TouteIois, l`identiIication des absents, sur une periode courte (un an par exemple), ne
permet pas de dire si ce sont toujours les mmes qui s`absentent. Il Iaut donc analyser le
phenomene sur une duree plus longue.
Une Iois que les membres du personnel appartenant au dernier decile et au dernier
quartile auront ete identiIies, il est necessaire de proceder a un diagnostic des causes de leur
comportement.
c- Diagnostic des causes d'absence :
J
er
. Le modle de l'absenteisme :

Un modele, adapte de l`etude classique de STEERS et RHODES, presentes ici les
divers Iacteurs qui peuvent inIluencer la presence ou l`absence de travail. Cette derniere est
Ionction de la motivation a tre present, elle-mme determinee directement par la capacite de
presence du salarie, des contraintes qui peuvent s`exercer sur lui et de la satisIaction dans le
travail. Ces dernieres, tous comme la capacite de presence, sont partiellement ou totalement
determinees par les caracteristiques personnelles denommees ici caracteristiques externes .
Ce modele permet de mieux apprecier la complexite des relations et de voir que les
explications, souvent avancees, par exemple celles unissant l`absenteisme, l`age ou le sexe par
exemple, sont souvent loin de representer la realite, du Iait de nombreuses variables en
presence.
a) L`inIluence des caracteristiques du travail sur la satisIaction du travail et la
motivation a tre present est mediatisee par les caracteristiques personnelles des
absents, leurs systemes de valeurs et leurs attentes.
b) Les valeurs et les attentes vis-a-vis du travail sont diIIerentes d`un salarie a l`autre.
Elles sont largement dependantes de leurs caracteristiques personnelles. Ainsi, les
salaries ayant une Iormation initiale superieure peuvent valoriser et attendre de plus
grandes gratiIications de leur travail et de leurs entreprises.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 31
c) Les caracteristiques du personnel ont largement ete etudiees. Comme le
note par exemple G.PROVOST de nombreuses Iemmes salariees occupant des
emplois de Iaibles qualiIications, en raison de leur Iaible niveau de Iormation ; les
ressources de leurs menages sont Iaibles et leur salaire est le plus souvent un
complement necessaire pour que celui-ci dispose d`un minimum suIIisant : elles ne
peuvent donc generalement ne pas envisager de Iaire appel a l`exterieur pour Iaire
Iace a leurs responsabilites Iamiliales et menageres.
d) La capacite de presence recouvre l`ensemble de Iacteurs qui contredisent l`idee que
l`absenteisme est seulement le resultat d`une decision individuelle librement
consentie.
e) D`autres contraintes existent de natures diIIerentes qui sont autant de pression pour
accrotre la motivation a tre present ou non. Les pressions peuvent tre sont
externes et dans ce cas economique et social, soit de nature personnelles.

2
me
. Les methodes de diagnostic :

L`identiIication des caracteristiques de la population la plus absente ( dernier decile ou
dernier quartile) est un premier pas vers un diagnostic des causes de l`absenteisme. Celui-ci
sera complete par le recueil d`inIormation plus precise, de nature beaucoup plus
psychosociologique, aupres des responsables des interesses eux-mmes. L`ensemble des causes
recensees devras Iaire l`objet d`une hierarchisation, pour determiner quelles sont celles qui
expliquent le plus le phenomene d`absenteisme ; ensuite, pourront tre Iormulees des
recommandations, s`attaquant veritablement aux sources du probleme.
Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes, il
convient, une Iois les statistiques analysees, avec l`aide de la hierarchie, de mieux connatre les
motivations des interesses eux mmes.
c- Les recommandations :

La presentation des recommandations sera precedee d`une analyse de Iaisabilite,
particulierement importante quand on touchera a des cause mettant en jeux les relations entre la
matrise et son personnel.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 32
Il ne Iaut pas oublier non plus l`inIluence du syndicat, qui, dans certains cas,
peuvent adopter une attitude a priori negative vis-a-vis de ce qu`il considere comme une
atteinte au droit a la maladie .
Les recommandations peuvent porter sur l`amelioration du systeme d`inIormation et
sur l`adoption de mesures coercitives et incitatives. Les mesures incitatives de lutte contre
l`absenteisme comprennent entre autres diIIerents techniques, tel que l`amenagement des
horaires, l`amelioration des conditions de travail, l`instauration de primes, de plans d`epargne
conge, la prise en compte de l`absenteisme pour le non promotion ou le reIus d`augmentation
individuel mais egalement des mesures tendant a ameliorer les relations entre les salaries et
leurs superieurs hierarchiques.
Ces recommandations doivent Iaire l`objet d`etude approIondie et d`une concertation
avec le responsable du personnel et la hierarchie. Il s`agit a la limite d`une phase de mise en
ouvre dans laquelle l`auditeur n`a pas a intervenir dans de nombreux cas.
L`audit de l`absenteisme conduit souvent l`auditeur et les responsables de personnels a
aborder des problemes lies a la satisIaction et a la motivation du personnel : cela necessite
quelqueIois des audits portant sur une sous-Ionction de personnel, ou un point particulier dans
l`une d`entre elles, representant une des causes possibles des disIonctionnements etudies.

'= '= '= '= U[ ttU0 U[ ttU0 U[ ttU0 U[ ttU0
L`audit de l`emploi repose sur une analyse des tendances de l`emploi dans l`entreprise
et des risques en decoulant. Il utilise des indicateurs qui peuvent servir a un pre diagnostic mais
va plus loin. Il se Ionde d`abord sur une analyse de l`emploi pour evaluer les risques.
Une gestion inappropriee de l`emploi se traduit en termes de cots et de risques par des
sur-eIIectiIs, des sous-eIIectiIs (deIicit par rapport aux besoins dans certaines categories
proIessionnelles ou qualiIications), des sur-qualiIications par rapport aux travaux exiges, des
sous-qualiIications, des taux de turnover eleves, une absence de mobilite, etc. qui ont une
incidence sur la competitivite de l`entreprise. Tous ces risques peuvent tre deceles a l`aide
d`indicateurs, dont la valeur sera appreciee lors d`un constat portant sur la situation de
l`emploi, envisagee en termes quantitatiIs et qualitatiIs. En mme temps, pourront tre
degagees les Iorces qui constitueront autant d`opportunites pour le maintien et le
developpement de l`entreprise dans le Iutur.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 33
a- L'analyse de l'emploi :
La premiere phase de l`analyse de l`emploi concerne l`etude quantitative des eIIectiIs,
envisages et dans leur totalite, et par sous-ensembles deIinis selon un certain nombre de
criteres (ge, sexe, anciennete, type de contrat, localisation, categorie proIessionnelle,
qualiIication, etc.). Tous ces criteres pourront tre croises de Iaon a obtenir une image plus
precise de l`etat instantane et de l`evolution des eIIectiIs. Cette analyse de l`emploi est
completee par une etude portant sur les competences, les motivations et les potentiels des
individus composant le personnel.
Pour mener a bien de telles analyses, l`auditeur doit recueillir un ensemble
d`inIormations, dont il appreciera en premier lieu la Iiabilite et la conIormite legale. Ce n`est
qu`une Iois ces points etablis, qu`un constat pourra tre dresse de la situation de l`emploi dans
l`entreprise ou l`etablissement audite.
L`auditeur consultera les registres du personnel, les declarations obligatoires, les divers
etats d`eIIectiIs, l`annexe du bilan, les budgets d`eIIectiIs, les organigrammes, les politiques et
procedures en matiere d`emploi, les plans de production, les Iiches de pointage, et tous les
documents pertinents qui emanent de services diIIerents : comptabilite, inIormatique, contrle
de gestion, planiIication, departement du personnel.
Une Iois la Iiabilite et la conIormite legale des inIormations etablies, il est possible de
proceder a une analyse de l`emploi, en termes quantitatiIs et qualitatiIs, en prenant en
consideration a la Iois le passe et le Iutur. Il convient, touteIois, de clariIier en premier lieu la
notion d`eIIectiI qui servira a etablir les indicateurs pertinents pour cette analyse.
J
er
. La notion d'effectif :

L`eIIectiI n`est qu`apparemment une notion simple : il en existe au moins une dizaine
de deIinitions, qui diIIerent selon l`acception retenue, comme l`eIIectiI inscrit, theorique,
permanent, Iiscal, paye, present au travail qui chacune ont une utilisation possible diIIerente.
L`eIIectiI inscrit au registre du personnel, peut tre apprehende par divers indicateurs :
l`eIIectiI instantane au 31/12 ; l`eIIectiI moyen annuel ; l`eIIectiI moyen mensuel de l`annee
consideree obtenu en divisant par 12 la somme des eIIectiIs au dernier jour de chaque mois.
L`eIIectiI theorique, comprend les personnes Iaisant partie de l`entreprise ou y
conservant un droit de reintegration, y compris les contrats suspendus comportant reintegration
obligatoires En deduisant de l`eIIectiI theorique les contrats suspendus pour absence de longue
duree (service militaire, longues maladies), on obtient l`eIIectiI inscrit.
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/.i /.i /.i /.i ......1 ......1 ......1 ......1 34
L`eIIectiI permanent, dans le bilan social inclut les salaries a temps pleins,
titulaires d`un contrat de travail a duree indeterminee inscrits a l`eIIectiI pendant toute l`annee
consideree. En sont donc exclus les titulaires de contrats a duree determinee, ainsi que les
salaries a temps partiel. Il conviendrait donc de re inclure ces derniers au prorata des heures
eIIectuees par rapport aux horaires normaux, pour avoir une idee exacte des eIIectiIs
permanents reels.
L`eIIectiI Iiscal comprend toutes les personnes qui ont Iigure a l`eIIectiI, a quelque titre
que ce soit, et qui, de ce Iait, ont peru une remuneration : cependant, sont exclus de cette
notion tous les salaries qui, titulaires d`un contrat de travail, n`ont pas, du Iait par exemple de
suspensions, reu un salaire durant l`exercice.
L`eIIectiI paye correspond au nombre de personnes dont la remuneration est totalement
ou partiellement maintenue (conges payes, absences maladie inclus).
L`eIIectiI present, contrairement a ce que cet adjectiI laisserait supposer, comprend
l`eIIectiI au travail, mais egalement celui qui est occupe dans des activites non habituelles de
courte duree (visites medicales, inIirmerie, delegation) ou pouvant s`etaler sur une plus longue
periode (Iormation).
2
me
. Analyse quantitative des effectifs :

Cette analyse se Iait d`abord en examinant le personnel par categorie, ensuite en
considerant un certain nombre de criteres tels que l`ge, l`anciennete, la localisation, etc. Elle
peut tre envisagee d`un point de vue instantane, c`est-a-dire en ne considerant que les resultats
a un moment donne, ou en adoptant un point de vue dynamique, permettant d`expliquer les
mouvements qui ont pu tre a l`origine de ces resultats.
Analyse globale :
L`analyse globale des eIIectiIs, envisages dans leur totalite ou par categorie, peut tre
utilement menee en rapprochant l`evolution de ces derniers de celles de la production, de la
valeur ajoutee, du cot du capital. Il est egalement possible de comparer le total des eIIectiIs a
la marge brute, et d`observer les evolutions au cours du trois dernieres annees. Cela permet
d`avoir une vue generale de la situation de l`emploi en rapport avec la rentabilite et la
competitivite de l`entreprise (en comparant les ratios obtenus dans l`entreprise auditee avec
ceux des concurrents nationaux et internationaux par exemple), mais n`autorise pas a porter de
veritables appreciations sur les desequilibres possibles, qui necessitent une analyse de la
structure des eIIectiIs combinant plusieurs criteres.
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Analyse de la structure des effectifs :
Analyse de la structure par ge :
L`ge moyen constitue un indicateur insuIIisant, pouvant recouvrir des variations
importantes, pour analyser les eIIectiIs sur ce critere. Ainsi, dans une entreprise, la repartition
des eIIectiIs par ge a montre qu`il existaient deux modes : l`un correspondant a un ge
relativement bas, l`autre a un ge relativement eleve.
Analyse de la structure par anciennet :
Cette analyse se combine souvent avec celle concernant l`ge, pour observer
notamment les eIIets du turnover, ou a l`inverse de la stabilite des eIIectiIs et de la Iidelite a
l`entreprise.
Le premier outil utilise est la pyramide des anciennetes qui sert a analyser la structure et
a apprecier l`adequation des objectiIs, concernant les elements de la remuneration qui sont
directement lies au temps de presence dans l`entreprise. Les tranches choisies sont le plus
souvent Ionction des clauses de la convention collective.
Il est egalement possible de calculer des indices de stabilite comme :
(Nombre de personnes ayant plus d`un an d`anciennet au 31/12/N) X 100
Effectif permanent 31/12/N-1

Analyse par localisation :
Une analyse de la repartition des eIIectiIs selon le domicile (eloignement du lieu de
travail) et le statut (proprietaire, locataire du logement) peut servir pour la prevision de
nouvelles installations en dehors de la region eventuellement, mais egalement pour l`analyse
du turnover et de l`absenteisme.
Analyse par qualification :
Les qualiIications envisagees peuvent tre celles correspondant aux grandes categories
des conventions collectives : ouvriers, employes, techniciens, agents de matrise, dessinateurs,
cadres. Cette classiIication peut tre aIIinee par l`adoption de coeIIicients permettant d`avoir
une vue plus Iine de la structure des qualiIications.
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L`adequation de la structure des qualiIications aux contraintes technologiques
pourra tre evaluee en comparant les resultats obtenus a ceux qui peuvent tre observes dans
des etablissements ou entreprises de mme taille employant une technologie comparable.
A partir des organigrammes et d`une analyse approIondie, l`auditeur pourra identiIier
des postes a hauts risques dans l`entreprise, et examiner quelles possibilites de remplacement
existent en cas de depart des titulaires actuels.
Analyse par statut :
L`audit d`une categorie de personnel a statut particulier, comme par exemple celle a
temps partiel, est un audit de l`emploi mene en terme de Iiabilite, de conIormite, d`eIIicacite.
Ainsi, dans une societe d`assurances, l`audit a ete mene en combinant un certain nombre de
criteres : sexe, departement d`appartenance, nombre d`heures, domicile, ge, anciennete. La
conIormite est appreciee par rapport aux exigences legales et conventionnelles ; le caractere
complet et exact des inIormations disponibles est apprecie en tenant compte des criteres
retenus : anciennete, repartition des horaires, absenteisme, type de contrat, motiIs du temps
partiel, etc.
Analyse des mouvements du personnel :
Analyse des mouvements externes :
Se Iait a l`aide d`indicateurs de turnover, qui devrait tre envisage ici sous ses
diIIerentes Iormes correspondant a des causes speciIiques : volontaires (demissions reelles) et
involontaires (departs a la retraite ou en pre-retraite, licenciements). Les deces sont souvent
exclus des calculs. On envisagera surtout ici le turnover volontaire par categorie, ge,
departement ou service, superieur hierarchique, anciennete, sexe. A cet egard, il convient de
distinguer entre le turnover general et celui aIIectant les nouveaux embauches.
DiIIerents indicateurs peuvent tre retenus pour mesurer l`ampleur des mouvements
aIIectant le personnel.


Ainsi, le ratio classiquement retenu est :
T.O. : Nombre de dparts
Effectif moyen

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Durant une periode donnee. Le nombre de departs inclut aussi bien les
departs en retraite que les licenciements, les mutations ou les departs de saisonniers et les Iins
de contrats a duree determinee.
Il convient alors de preciser le phenomene par des ratios plus precis mesurant par
exemple l`importance des departs volontaires durant une periode donnee.

T.V.O. : Nombre de dmissions
Effectif moyen

Plus precisement encore, il est indispensable de calculer des taux d`instabilite. Le
turnover des nouveaux embauches complete les indicateurs bruts : il est mesure par le ratio dit
du taux de survie :
T.S. : Nombre de restants au bout de n mois
Nombre d`embauches

Ou par un indicateur complementaire (turnover des nouveaux embauches)
TONE Nombre de partants au bout de n mois
Nombre d`embauches.
Le turnover peut tre represente sous Iorme d`une courbe de survie, ou Iigure en
ordonnee le pourcentage de personnel restant par rapport au nombre d`embauches, et en
abscisse le nombre de mois de presence.
Analyse des mouvements internes :
Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilite horizontale (transIerts)
que verticale (promotions) : ils peuvent tre apprecies par une serie d`indicateurs mesurant les
mouvements, soit pour l`ensemble du personnel, soit pour une categorie particuliere, soit pour
un service.
3
me
. Analyse qualitative de l'emploi :
Cette analyse peut porter sur les competences, le potentiel, et eventuellement la
motivation du personnel. Il convient cependant de souligner que ce dernier point merite a lui
seul un audit particulier, realise par l`intermediaire d`enqutes d`attitudes ou d`opinions. Nous
nous bornerons ici a examiner l`analyse du personnel en termes de competence et de potentiel.
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Analyse des comptences :
Cette analyse complete celle portant sur les qualiIications, il convient de mesurer le
niveau de Iormation par categorie proIessionnelle, On dressera ainsi un histogramme des
Iormations initiales et un autre des Iormations continues. Cela peut permettre de constater le
pourcentage de cadres autodidactes dans la population cadre par exemple, mais de voir
egalement, quelles Iormations continues ils ont suivis : le niveau de Iormation du personnel de
l`entreprise peut tre evalue de Iaon indirecte, en comparant ces indicateurs avec ceux etablis
au niveau de la branche par exemple. Ils sont cependant a rapprocher de la productivite et des
perIormances de l`entreprise et de chacun des membres du personnel concerne. Il est alors
necessaire, pour un certain nombre de cas, (postes de responsabilite), de s`appuyer sur les
appreciations des perIormances, lorsqu`elles existent, et de tenir compte des caracteristiques
speciIiques de chaque activite, ainsi que de la courbe de vie du ou des produits. On calculera le
taux de mobilite potentiel comme suit :
T.M.P. 100 X Nombre de remplaants possibles / Nombre de postes.

Un ratio inIerieur a 1 ou 1,5 indique une penurie des ressources humaines necessaires
pour eIIectuer les remplacements ; a l`inverse une valeur de l`ordre de 2 ou 3 sera egalement
un clignotant d`alerte.

b- L'audit de la gestion previsionnelle du personnel :
J
er
. Definition :
La gestion previsionnelle du personnel recouvre les politiques systemes et procedures,
qui ont pour but de s`assurer que le nombre approprie de personnes, ayant les qualiIications et
speciIications dont l`entreprise a besoin pour realiser ses objectiIs, a court et long terme, sera
disponible en temps utile et aux lieux voulus.
La gestion previsionnelle du personnel ne traite que de problemes collectiIs, l`accent est
donc mis, ici, sur l`entreprise et non sur l`individu. Elle est liee a la productivite a long terme et
a la continuite de l`organisation : elle doit donc tre integree a la planiIication et aux autres
Ionctions de personnel (Iormation, developpement, gestion des carrieres, recrutement).
2
me
. Diagnostic des causes :
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La mise en evidence des problemes eventuels et de leurs causes dans la
gestion previsionnelle du personnel passe par une serie d`etapes : la premiere consiste a
comparer les resultats aux objectiIs ; les suivantes a examiner d`abord les politiques et
pratiques utilisees pour deIinir les besoins et les ressources humaines, ensuite les systemes
bases sur des procedures, de decision, communication et contrle, en vigueur dans la
planiIication, enIin a etudier la repartition des responsabilites en ce domaine.
Diagnostic gnral :
Pour le realiser, un certain nombre d`indicateurs seront retenus pour cerner des resultats
(sur ou sous-eIIectiIs par exemple). Les objectiIs Iormalises seront compares aux resultats et
Ieront, dans le cas ou ils n`ont pas ete atteints, l`objet d`une analyse de coherence avec ceux
Iixes pour d`autres sous-Ionction de personnel et avec ceux, generaux, de l`entreprise.
Dfinition des besoins :
La deIinition des besoins de personnel repond aux questions concernant le nombre de
personnes desirees, ayant une qualiIication et competence determinees pour occuper un poste
et dont les speciIications doivent tre precisees a un moment donne. Il s`agit donc de
determiner la quantite, qualite, localisation, et temps. La deIinition des besoins de personnel
correspond a celle de la demande de l`entreprise.
Dtermination des ressources :
Les ressources humaines correspondent a une oIIre, qui peut tre assuree soit par des
sources internes, soit par le recours aux marches du travail externes.
La deIinition des ressources humaines doit s`appuyer sur des inIormations Iiables et
valides concernant les eIIectiIs du personnel existant, par qualiIication, niveau de perIormance,
potentiel. Ceci implique une coherence des inIormations detenues par les diIIerents services
(departement de personnel, inIormatique, production, marketing, etc.).
Rpartition des responsabilits :
Les ecarts constates entre les besoins existants et Iuturs d`une part, et les ressources
humaines d`autre part, peuvent provenir, entre autres choses, d`une perception des
responsables hierarchiques sur les rles estimes secondaires du processus de planiIication et les
methodes utilisees pour communiquer et contrler des inIormations concernant les besoins et
ressources en main-d`ouvre. En mme temps, une absence de deIinition ecrite et claire des
responsabilites dans le processus de planiIication peut encourager les responsables
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hierarchiques a considerer la gestion du personnel, non pas sous un angle
previsionnel, mais sur une base ponctuelle, lorsque les besoins s`en Iont sentir.
Analyse des placements :
Certains auteurs et praticiens recommandent de completer l`audit de la gestion
previsionnelle du personnel par une analyse des placements, c`est-a-dire des promotions et des
transIerts, qui peut tre envisagee sur plusieurs plans : collectiIs et individuels. Nous ne
retiendrons ici, conIormement a la deIinition que nous avons retenue pour la gestion
previsionnelle du personnel, que les aspects collectiIs. Ainsi, devra-t-on caracteriser les
diIIerentes strategies en matiere de promotion : a J`anciennete, au merite, selon l`ge, le
diplme ou le passage a travers une Iiliere.
3
me
. Lvaluation des contraintes et recommandations :
Les points Iorts, tout autant que les problemes eventuels, deceles au cours du constat
dresse par l`auditeur, devraient tre apprecies en tenant compte des contraintes tant externes
qu`internes qui pesent sur l`entreprise.
Ainsi, l`auditeur, avec l`aide des principaux responsables, devra etablir le poids des
contraintes tenant a la legislation, a l`environnement economique, a la situation sur le marche
du travail, a la syndicalisation dans l`entreprise, au caractere des statuts du personnel.
c- Audit du recrutement :
Le recrutement est, en Iait, la derniere operation par ordre chronologique : ce n`est
qu`apres avoir epuise divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements, les
transIerts, que les entreprises recourent au marche externe de l`emploi pour combler leurs
besoins. Les besoins Iuturs en personnel dependent directement des objectiIs generaux de
l`entreprise, des programmes de production et d`un inventaire des ressources humaines, les
objectiIs en matiere de gestion previsionnelle du personnel devraient donc reIleter la
philosophie generale du management Iaute de quoi les operations de recrutement risquent
d`tre ineIIicaces.
Pour proceder a un audit du recrutement, il est necessaire de rassembler des
inIormations ayant trait aux objectiIs, politiques, programmes, et procedures de selection, de
recrutement, d`accueil, et de depart ; de recueillir les donnees concernant les divers cots de
recrutement, notamment a partir de celles transmises par le contrle de gestion ; d`examiner les
Iichiers de personnel et les dossiers individuels ; de considerer les appreciations portant sur les
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perIormances des nouveaux embauches, au moment de leur embauche et quelque
temps apres ; d`etudier les statistiques d`embauche, de turnover, d`eIIectiIs par categorie,
Iormation initiale, experience, qualiIication, date et lieu d`embauche, origine geographique,
service ou le nouvel embauche a commence sa carriere, etc. Dans certaines situations, il est
utile de depouiller les entretiens de depart, pour connatre les motiIs ayant pousse les nouveaux
embauches a quitter l`entreprise.

J
er
. Processus et cots du recrutement :
Le recrutement interne ou externe, comporte une serie d`operations, qui peuvent tre
rangees en cinq categories : deIinition et analyse des besoins, recherche de candidatures,
selection, decision d`embauche, insertion .
La premiere etape consiste a Iormuler une demande, precisant le poste a pourvoir, ses
speciIications en matiere de qualiIication, specialites, remuneration, place dans
l`organigramme.
La deuxieme etape vise la recherche de candidature, soit sur le marche interne de
l`emploi, soit sur les marches externes.
La troisieme etape concerne la selection, qui comprend les diverses operations destinees
a eliminer un certain nombre de candidatures.
EnIin, la derniere phase du processus du recrutement recouvre les diverses operations
telles que la Iormalisation du lien juridique entre l`employeur et le nouvel embauche, par
l`intermediaire d`un contrat de travail, l`accueil et enIin l`adaptation, qui sont destines autant a
ameliorer l`integration du nouvel embauche dans l`entreprise qu`a accelerer sa productivite.
2
me
. Analyse des resultats :
Cette analyse suppose que les inIormations recueillies soient Iiables : pour cela,
l`auditeur devra s`assurer, par divers recoupements, que les chiIIres, Iaits et opinions,
correspondent bien a la realite.
Audit de conformit :
L`auditeur s`attachera a veriIier si les procedures sont respectees, et si les pratiques sont
en conIormite avec les obligations legales. Il veriIiera si les autorisations budgetaires ont bien
ete Iormalisees, si la recherche de candidature a respecte la legislation, si les contrats de travail
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sont complets, si la conIidentialite est assuree, si l`entreprise n`outrepasse pas ses
droits dans certaines demandes de renseignements, etc...


Analyse en termes d`efficacit et d`efficience :
Pour evaluer les resultats en terme d`eIIicacite et d`eIIicience, l`auditeur utilisera un
certain nombre d`indicateurs quantitatiIs et qualitatiIs. Ainsi, l`auditeur s`attachera a comparer
les resultats obtenus aux objectiIs prealablement deIinis : il veriIiera par exemple, le respect
des objectiIs de promotion interne en comparant le nombre de recrutes externes a celui des
promus, par categorie proIessionnelle.
Il veriIiera egalement a quel cot ces operations ont ete realisees. La qualite des
recrutements (internes et externes) pourra tre evaluee a partir d`appreciations portees par la
hierarchie sur les perIormances des nouveaux embauches, ainsi que le temps mis pour combler
les besoins declares. Il conviendra ici encore, de tenir compte de la valeur des indices de
stabilite de nouveaux embauches.
EnIin, l`analyse des taux de turnover des nouveaux embauches pourra conduire a une
etude plus approIondie sur les motivations des partants, et aboutir ainsi a la mise en evidence
d`un certain nombre de problemes.
L`appreciation de l`eIIicacite et de l`eIIicience permet de porter un jugement, mme
approximatiI, sur les risques encourus par l`entreprise.
3
me
. Diagnostic des causes et recommandations :
Les ecarts constates peuvent tre expliques par un certain nombre de causes attestees
par des indicateurs et des Iaits : ceux-ci sont obtenus a l`issue d`analyses portant sur la
coherence des objectiIs de recrutement avec ceux des autres Ionctions, et avec les objectiIs
generaux de l`entreprise. Le non-respect des procedures, leur non-pertinence ou leur absence,
mais aussi, eventuellement la Iormation non adaptee des recruteurs ou des intervieweurs, sont
egalement des indicateurs a retenir.
C`est en eIIet au vu de la valeur des indicateurs retenus que l`auditeur pourra
diagnostiquer les causes des problemes et proposer des recommandations.
Les analyses, completees par celles portant sur l`existence et le respect des procedures,
permettront a l`auditeur d`etablir une liste de causes des problemes eventuels deceles, de les
hierarchiser, et d`etablir des recommandations.
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A titre d`exemple, les conclusions d`un audit sur le recrutement ont ete les suivantes :
Mise en place d`un systeme d`inIormation sur les nouveaux embauches ;
Etablissement d`une procedure d`accueil ;
Contacts avec les universites et les ecoles ;
Harmonisation des comptes budgetaires concernant les cots du recrutement.

' ' ' ' [q [q [q [q
L`audit de la paye a ete un des premiers aspects de la Ionction Personnel auquel se sont
interesses les auditeurs. Mais ceux-ci le concevaient et le conoivent encore souvent comme un
prolongement de l`audit Iinancier et l`abordent generalement dans une optique de veriIication
comptable et d`audit operationnel. En eIIet, toute manipulation de Ionds peut entraner des
Iraudes et des erreurs, se traduisant en tout etat de cause par des pertes pour l`entreprise.
L`usage de l`inIormatique a encore accru les risques que peut Iaire courir la Ionction paye a
l`entreprise. En outre, ce domaine est plus aisement contrlable que les autres Ionctions de
personnel, par son caractere quantitatiI : les auditeurs y voyaient donc un prolongement naturel
de l`audit Iinancier. Cependant, a l`heure actuelle, la perspective adoptee pour auditer la paye
tend a s`elargir pour apprecier non seulement la Iiabilite et la conIormite des operations de
paye, mais aussi, pour concevoir celle-ci dans une perspective de management aIin d`evaluer
son eIIicacite.
Un audit de la paye a pour objectiIs :
De veriIier la conIormite des pratiques avec la legislation et les procedures en vigueur
dans l`entreprise ;
De s`assurer de la securite du systeme de paye ;
D`evaluer son eIIicacite a partir de criteres : de regularite (payer a temps), d`exactitude
(payer les sommes exactes dues) et enIin d`identiIication des recipiendaires (payer a qui
de droit). On examinera egalement le caractere evolutiI du systeme de paye pour
veriIier s`il repond bien aux caracteristiques et objectiIs de l`entreprise.
L`audit de la paye comporte une serie d`etapes, correspondant a celles du processus de
la paie qu`il est donc necessaire, avant d`entamer un tel audit, de connatre.
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a- Le processus de la paye :
La paye est une Ionction extrmement complexe en raison de la diversite des elements
qui la composent (regroupes en rubriques de paie) et de la multiplicite des operations a realiser
pour la mettre en France.
Cependant, les diverses operations de la paye peuvent tre regroupees en trois grandes
categories : ordonnancement, paiement, comptabilisation. Le schema suivant presente les
principales etapes du processus de la paye :

L`analyse de ces operations suppose le rassemblement d`une masse importante
d`inIormations contenues dans divers documents : organigramme, deIinitions de Ionction,
methodes de calcul, procedures, Declaration Annuelle des Salaires, livre de paie, compte,
Convention Collective, Accord d`entreprise et d`etablissement, Iichiers de personnel, etat des
eIIectiIs et des heures, etc.
Iixalion des
lases de Ia
ienuneialion
Llal des
effeclifs
Duiee du
liavaiI
LIenenls
conpIenenlaiies
CaIcuIs el
edilion des
docunenls
ORDONNANCLMLNT
SaIaiies Chaiges
IAYLMLNT
ConplaliIile
Iaye
DecIaialions
COMITAILISATION
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Lors des diIIerentes phases de l`audit, l`auditeur cherchera toujours a veriIier
si certains principes concernant l`administration de la paie sont appliques : conception de la
paie comme outil de gestion ; separation des Ionctions ; types de contrle exerces.
Le premier point a veriIier est celui de savoir si la paye est conue comme un outil de
gestion ou si elle est limitee seulement a la remuneration du personnel : dans ce cas, il Iaudra
se demander si les documents servant de base pour l`elaboration de la paie sont specialement
conus pour cette derniere ou non.
La separation des Ionctions a trait a la repartition, entre des personnes diIIerentes, des
diverses operations de la paie : ordonnancement et paiement, paiement et comptabilisation,
comptabilisation et declaration.
EnIin, l`auditeur est concerne par la veriIication de l`existence et de l`application de
systemes de contrle. Ceux-ci doivent tre exerces a priori plutt qu`a posteriori. A ce prix
seront evites des erreurs, des Iraudes, des cots supplementaires dus aux diverses
regularisations, et des penalites eventuelles du Iait de la non conIormite des operations a la
legislation en vigueur. L`auditeur s`assure ainsi de l`existence de contrles adequats pour
obtenir une paie reguliere, exacte et conIorme.
Pour recueillir les diIIerentes inIormations necessaires, les auditeurs peuvent recourir a
diIIerentes techniques : une check-list comportant une serie de questions a veriIier ou des
sondages dans les bulletins de paye.
L`audit de la paye proprement dit comprend une serie d`etapes consistant a contrler
chacune des operations de la paye, a partir d`indicateurs qui permettront de dresser un constat
et, dans le cas ou des problemes sont mis a jour, d`etablir un diagnostic des responsabilites et,
enIin, de Iormuler des recommandations pour les eliminer.
b- Analyse des operations d'ordonnancement :
Cette etape se decompose elle-mme en diIIerentes phases :
Analyse des bases de la rmunration :
Comme le suggere JOUET, une des premieres tches de l`auditeur consiste a etudier ici
une serie d`operations allant de la veriIication de l`adequation du salaire des embauches a celui
du poste qu`ils occupent, a la mise a jour des Iichiers des dossiers de personnel, en passant par
l`examen des applications des augmentations collectives et individuelles.
Le contrle de la Iixation des bases de la remuneration implique la veriIication de
l`existence de procedures de contrle, et celle de leur application.
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Il s`agit d`abord de veriIier si les personnes ont ete embauchees au salaire
correspondant a la classiIication de leur poste, si la convention collective a ete respectee et si la
justiIication de la decision prise a ete materialisee par un document signe du responsable et
verse dans le dossier de la personne concernee. Un autre contrle peut concerner la veriIication
indiciaire des postes par le suivi de certains salaries.
Il convient egalement de proceder a un examen de l`application des augmentations
collectives et individuelles : cette operation est realisee par le contrle, tout au long de l`annee,
des bulletins de salaire d`un certain nombre de personnes tirees au hasard. Ainsi, par exemple,
seront veriIiees les augmentations individuelles au merite et les justiIicatiIs qui les
accompagnent.
Vrification des effectifs :
Il s`agit ici de contrler si les personnes a qui sont verses les salaires appartiennent bien
a l`eIIectiI, ou encore sont reellement presentes. Cette operation passe par un contrle du
contenu des Iichiers, concernant notamment les elements descriptiIs de la situation personnelle
et proIessionnelle de chaque salarie, aIin de mettre en evidence des ecarts possibles.
L`auditeur procede ici a toute une serie de comparaisons entre les eIIectiIs payes et
presents, les eIIectiIs payes durant l`annee N et durant l`annee N-1, le nombre de bulletins de
paye et l`eIIectiI inscrit, etc.
Pour certaines categories de personnel, comme le personnel paye a temps partiel, les
interimaires, les stagiaires ou les titulaires de contrats a duree determinee, il est souvent
procede a un examen portant sur la totalite de la population de chaque categorie, sur une duree
correspondant, en general, a l`exercice comptable ou a l`annee civile.
Toutes ces operations peuvent conduire a la decouverte de personnel Iantme ayant
quitte l`entreprise et cependant toujours paye.
Pour detecter les problemes eventuels, l`auditeur, comme pour toutes les autres
operations de la paye, dispose d`un certain nombre d`indicateurs, dont voici quelques
exemples :
L`absence d`autorisations requises pour la modiIication de la liste des salaries
pourraient entraner des Iraudes ou un surcot ;
Les Iichiers non mis a jour regulierement pourrait causer des payements indus ;
Les bulletins de salaires non reclames inciterait a l`apparition d`un personnel
Iantme .
Contrle des temps de travail :
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Le contrle des temps implique une analyse de l`existence et de l`application
des procedures de recueil de l`inIormation concernant les heures d`entree, de sortie, des prises
de poste de travail, ainsi que le nombre d`heures supplementaires,
L`auditeur examine comment arrivent les inIormations pour en veriIier la Iiabilite et
comment elles sont mises a jour. Il veriIie, par exemple, que les temps retenus par les
pointeaux sont reellement contrlables par le service paye ; que les corrections de temps Iont
l`objet de listes recapitulatives, dment approuvees par un responsable ; que les heures de
presence correspondent bien aux heures retenues pour la comptabilite analytique.
Les modes de contrle exerces varient, cependant, en Ionction du type de population
salariee (ouvrier, employe, TAM, cadre), de la politique suivie en ce domaine, de la nature de
l`activite de l`entreprise.
Contrle des lments complmentaires :
Les elements complementaires comprennent les primes liees a la production, celles
tenant au poste ou a la situation personnelle de l`interesse, les retenues diverses, (prts, saisies,
loyers, avances, acomptes, etc.).
Outre l`examen des procedures et de leur application, la veriIication porte par exemple
sur les autorisations prealables, sur le montant des primes allouees, sur la repartition de ces
primes par personne, sur la concordance des deductions pour le remboursement de prts avec
les montants prevus au contrat, sur le non depassement du plaIond autorise pour les avances,
sur les postes ou qualiIications dont les titulaires Iont l`objet de retenues sur salaires.
Contrle des calculs et des tats prparatoires de la paye :
Dans la derniere operation de veriIication des operations d`ordonnancement, deux types
d`audits peuvent tre realises : une veriIication comptable des calculs et un audit inIormatique.
La veriIication de la conIormite des montants a verser avec ceux correspondant aux
produits de base des divers elements de la remuneration, des eIIectiIs et des temps de travail,
passe, dans certains cas, par la reprise des calculs : l`auditeur compare les resultats obtenus
avec ceux qui Iigurent dans les etapes preparatoires de la paie. Le contrle des calculs est
largement Iacilite lorsque des etats de paie detailles sont edites, permettant ainsi de remonter
Iacilement d`une paie individuelle a l`ensemble du journal de paie. Certaines erreurs peuvent
decouler du Iait que les payes sont arrtees avant la Iin du mois a payer : les calculs sont
eIIectues alors entre le 20 et le 25 du mois, et certaines inIormations ne peuvent tre saisies a
temps. Elles necessitent soit un report sur le mois suivant, soit un traitement manuel, qui peut
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entraner certaines discordances entre les totaux des journaux de paie et ceux obtenus
en Iaisant la somme de bulletins de paye, ou ceux des declarations et des divers etats
statistiques.
Dans le cas le plus Irequent ou la paie est inIormatisee, la veriIication des calculs peut
aller jusqu`a l`examen de l`adequation des resultats du programme de paie au cahier des
charges et, eventuellement, a sa mise en cause. L`auditeur apprecie par exemple le serieux du
sous-traitant ; il etudie le contrat de sous-traitance, examine la propriete et l`accessibilite des
Iichiers chez le sous-traitant ; et considere aussi les alternatives de traitement en cas d`arrt de
la production chez le sous-traitant. Cela l`amene a se poser des questions sur la conIidentialite
des operations et la regularite du service qui recouvrent en partie le diagnostic des
responsabilites.
Dans le cas ou la paye inIormatisee est assuree par un service interne, l`auditeur
realisera, dans certains cas, un contrle des programmeurs, aIin d`tre sr de la Iiabilite et de la
conIidentialite des operations.
Toutes les operations d`ordonnancement donnent lieu a la publication d`un certain
nombre de produits comme les journaux de paie, les bulletins de salaires, les declarations, les
etats statistiques, etc. Apres un contrle des resultats d`apres des journaux de paye, qui permet
de detecter d`eventuelles erreurs, les divers produits sont imprimes et veriIies puis envoyes aux
destinataires, parmi lesquels la comptabilite qui procedera au paiement.
L`auditeur veriIiera que la liste des destinataires des etats est mise a jour et que les
archives de salaires sont conservees en conIormite avec les exigences legales et dans des
conditions suIIisantes de securite.
c- Contrle des paiements :
Cette etape de l`audit concerne l`examen des procedures de paiement des salaires nets,
des avances, et de versement des charges a des organismes. Il s`agit ici de veriIier si les
sommes sont bien versees a qui de droit, dans les delais impartis, si les bulletins de salaires
sont comprehensibles, si les conditions dans lesquelles les Ionds sont transportes oIIrent toutes
les garanties de securite.
Certains indicateurs sont utilises pour veriIier les concordances, par exemple entre les
sorties de valeurs et les totaux bruts imposables et les totaux nets a payer. L`auditeur examine
si le paiement des charges obligatoires et non obligatoires a divers organismes est eIIectue a
temps, de Iaon exacte. L`auditeur veriIie egalement le montant des remboursements des
indemnites maladie ou des Irais medicaux par la securite sociale. Des redressements peuvent
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tre operes a la suite de veriIications portant sur le caractere legalement obligatoire
de certains versements.
d- Analyse des operations de comptabilisation :
Tous comme les rles de comptable et d`ordonnateur doivent tre separes, la
comptabilisation ne devrait pas tre assurees par les mmes personnes qui s`occupent des
declarations soit des salaires soit des charges.
Le contrle de la comptabilisation revele souvent des suspens resultant de
regularisations dues elles-mmes a la correction des erreurs constatees dans les calculs. La
presence des mmes suspens sur plusieurs periodes consecutives revelent des problemes
dont la solution passe par de nouvelles ecritures.
L`examen de la comptabilite analytique permet egalement de voir si les cots de
personnel ont ete correctement imputes.
L`audit de la paye peut continuer dans le cas ou des problemes ont ete mis a jour par
une evaluation de l`eIIicacite de cette Ionction et des services qui s`en occupent. Il s`achevera
par la Iormulation de recommandations.
e- Diagnostic des responsabilites et evaluation de l'efficacite du
service paye :
Le diagnostic des responsabilites consiste a examiner quels rles jouent les diIIerents
intervenants (hierarchie, service du personnel, pointeau, .) dans chacune des operations de
base de la paye.
Le tableau de repartition des responsabilites dans la Ionction paye est un exemple de
grille a remplir pour etablir la separation des responsabilites, dont le non respect peut entraner
des risques de Iraudes ou d`erreurs, voire des doubles emplois ou des tches non eIIectuees.
Une telle grille permet de veriIier si les contrles sont bien mis en place pour chacune des
operations mentionnees.


Operations
Services Hierar-
chie
Service
Personnel
Poin-
teaux
Compta-
bilite
Treso-
rerie
InIor-
matique
Autres
- Embauches
- Departs
- Promotions
- ClassiIications
- Description des
postes
- DeIinition de

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procedures
- Fichiers de
personnel
- Dossiers
individuels
- Augmentations
collectives
- Augmentations
individuelles
- Primes
- Presence :
Releve des heures
Decompte des
heures

- Absences
- Changement de
primes
- Boni
- Retenues de
loyer
- Retenues de
saisies
- Acomptes
- Prts
- Avances
- Soldes de
comptes
- Attestations de
salaires
- Virements
bancaires
- Cantine
- Indemnites
maladie
- Versement
cotisations
- Etablissement des
declarations


Au cours de cette etape, peut tre egalement realisee une etude sur les diIIerentes
delegations de pouvoir qui sont generalement orales et traditionnelles. Il s`agira de veriIier ici
qui a la signature bancaire, dans quel cas une double signature est necessaire, quelle est la
Iorme et la date de la delegation, qui a attribue cette delegation, etc.
Lorsque des problemes apparaissent, une evaluation de l`eIIicacite du service paye peut
tre entreprise.
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De mme, pour evaluer l`eIIicience technique de la Ionction paye, il convient
de considerer des indicateurs mettant en evidence les erreurs, les retards et les anomalies
diverses.
Les resultats observes peuvent alors conduire a remettre en cause l`organisation du
service paye, ses objectiIs, et a proposer alors des recommandations.

f- Synthse et recommandations :

Le diagnostic des problemes eventuellement rencontres devrait s`accompagner d`une
appreciation des risques que l`entreprise encourt de ce Iait. Ainsi, les risques de Iraudes ne sont
ni les plus importants ni les plus Irequents par rapport a ceux dus a une gestion ineIIicace.
D`autres risques peuvent se maniIester sous Iorme d`erreurs liees a une absence de contrles
adequats, qui, a leur tour, peuvent entraner des surcots, des sur ou sous eIIectiIs dans le
service paye, etc. tous ces risques devraient tre evalues et quantiIies.
L`audit de la paye permet egalement de juger de l`eIIicacite du systeme d`inIormation,
de la validation des bases de donnees utilisees, de l`existence de l`application et de
l`adequation des systemes de contrle en vigueur.
Les recommandations decouleront logiquement des constats realises, en tenant compte
a la Iois des cots de mise en ouvre, de la qualiIication des personnels en place et des risques
encourus. Il Iaut egalement prendre en consideration le rle de la Ionction paye dans
l`entreprise, et se demander si elle est conue comme un outil de gestion ou si elle est limitee a
la seule remuneration du personnel : dans le premier cas les documents servant a l`elaboration
de la paye ne sont utilises que pour celles-ci et la Ionction paye n`est alors pas integree dans la
gestion de l`entreprise, ce qui peut poser alors la question de l`eIIicacite de la gestion de la
remuneration.

' ' ' ' t t t tU0 U0 U0 U0t0 t0 t0 t0

Un audit de la remuneration devrait logiquement debuter par une analyse des objectiIs
pour veriIier leur coherence, et leur realisation. Dans certains audits, cependant, une demarche
inverse a ete suivie : un constat des evolutions des divers elements de la masse salariale a
d`abord ete realise, suivi d`une analyse des objectiIs et des politiques de remuneration.
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En Iait, tout depend de la demande initiale Iormulee par la direction : dans
certains cas, une derive importante de la masse salariale conduit a en etudier l`evolution pour
mettre en evidence les causes ou les Iacteurs les plus signiIicatiIs et aboutir entre autres a des
recommandations, a un tableau de bord permettant de suivre les Iacteurs les plus determinants
des variations, et de les prevoir. Cela entrane une serie de questions sur la pertinence des
objectiIs et des politiques adoptees non seulement en matiere de remuneration, mais dans la
Ionction personnel toute entiere.
Un audit de la remuneration recouvre de multiples domaines comme les salaires, les
charges, les avantages sociaux.
a- Audit des politiques salariales :
La remuneration traduit en termes monetaires les consequences de presque toutes les
decisions prises dans la Ionction personnel, mais constitue en mme temps, un element
Iondamental de celle-ci. Il est donc important de connatre les politiques de remuneration de
l`entreprise, ce qui suppose l`existence d`objectiIs coherents, clairs et acceptes. L`eIIicacite
d`une politique de la remuneration depend entre autres de l`adequation des objectiIs de
l`entreprise aux attentes des salaries et de la realisation de ces objectiIs.
En mme temps, une politique de la remuneration doit s`appuyer sur un systeme de
contrle Iiable, qui permet de comparer les resultats obtenus aux previsions Iormalisees sous
Iorme d`objectiIs, et de juger ainsi l`eIIicacite de la gestion de la remuneration. Tres souvent,
la remuneration est administree (et non pas geree), de telle sorte qu`elle est non motivante : les
salaries ne peroivent plus reellement la liaison entre leur salaire et leur perIormance.
La remuneration ne saurait tre conue comme une simple transaction economique
entre l`entreprise payant un Iacteur de production, et les salaries Iournissant le travail. Elle
implique pour ces derniers la satisIaction d`un certain nombre de besoins, qui varient en
Ionction de leurs caracteristiques individuelles et de ce Iait, va determiner une partie de leur
comportement. La remuneration a ainsi un aspect psychologique, qui se retrouve notamment
dans l`attachement des salaries a la notion d`equite. En outre, la remuneration revt un
caractere politique car elle est un enjeu de la negociation collective entre l`employeur et les
partenaires sociaux.
La politique salariale ne concerne donc pas seulement l`encadrement des depenses de
personnel, compte tenu de la capacite de payer de l`entreprise, mais deIinit egalement comment
les responsabilites d`un salarie et sa perIormance doivent se traduire dans sa remuneration.
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La presence de nombreux objectiIs assignes a la politique de remuneration
s`accompagne souvent de l`absence de criteres clairs adoptes pour juger de son eIIicacite. Pour
l`apprecier, il est donc necessaire d`examiner, la coherence des objectiIs, les criteres qui les
sous-tendent, d`apprecier les contraintes qui pesent sur la gestion de la remuneration, et enIin
d`analyser, en termes d`eIIicacite, les resultats obtenus.
J
er
.- Critres de politiques salariales :
De multiples objectiIs peuvent tre assignes a la remuneration. Selon HENDERSON, la
gestion des remunerations devrait avoir cinq objectiIs Iondamentaux :
ReIleter la philosophie de base du management ;
Maintenir une hierarchie rationnelle entre les postes ;
Ameliorer l`equite interne ;
Permettre a l`entreprise de conserver une position concurrentielle sur le marche du
travail ;
Avoir un ensemble coherent de politiques salariales et de systemes de contrle ;
Pour THERIAULT, les objectiIs implicites ou explicites des organisations concernant
la remuneration peuvent tre :
Attirer des individus en qualite et en nombre suIIisant pour satisIaire aux objectiIs de
ressources humaines ;
Obtenir des niveaux de perIormance en matiere de qualite et de quantite ;
Prevenir un taux d`absenteisme et de turn-over non desire et coteux ;
Maintenir un degre adequat de satisIaction des individus a l`egard de leur salaire.
Ces objectiIs sont sous-tendus par un certain nombre de criteres, tels que l`equite
externe, l`equite interne, le contrle, le caractere stimulant, la clarte du systeme de
remuneration, la securite oIIerte, etc...
L`equite externe est jugee par comparaison avec les taux en vigueur sur le marche du
travail pour les qualiIications visees, ce qui suppose la realisation d`enqutes salariales, dont
les resultats sont analyses de Iaon a eviter des biais non desires.
L`equite interne se traduit par l`existence d`une hierarchie des salaires, la plus
rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en compte objective des perIormances
des individus pour des augmentations individuelles. Cela est lie au caractere stimulant de la
remuneration, Ionction des montants et des Iormes determinees pour les augmentations au
merite et pour les promotions. La ponderation des diIIerents objectiIs de la politique salariale
traduit la philosophie generale du management.
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Un praticien comme SIBSON a pu alors distinguer trois categories
d`entreprises selon les objectiIs poursuivis. Dans la premiere categorie sont rangees celles qui
adoptent des objectiIs purement deIensiIs, et visent a eviter tout ennui si un probleme salarial
survient ou est en passe de se produire : l`entreprise adopte alors une technique pour l`eviter ou
le resoudre. Ainsi, pour rester competitiI sur le marche du travail, si les autres Iirmes accordent
des primes a leur personnel, l`entreprise en Iera autant. La deuxieme categorie reIlete une
attitude plus active : les politiques salariales doivent alors entraner une contribution a la
realisation des objectiIs de l`entreprise. Par exemple, le systeme de primes adopte pour rester
competitiI peut tre structure de telle sorte que celles-ci soient modulees en Ionction de la
perIormance aIin de Iournir un stimulant Iinancier pour atteindre les objectiIs. EnIin, les
entreprises de la troisieme categorie integrent les objectiIs salariaux a ceux des autres
domaines, et a leur strategie generale : ainsi se realise une coherence. Gage de l`eIIicacite et du
developpement de l`organisation.
Cependant, l`eIIicacite d`une politique de remuneration ne sera atteinte que si
l`adequation entre les objectiIs salariaux et les attentes des salaries est aussi obtenue.
Les salaries jugeront leur remuneration acceptable et equitable en Ionction de criteres
comme l`equite externe et interne, le caractere stimulant, la securite. A cet egard, il convient de
ne parler que de remuneration directe et non d`avantages sociaux dont le caractere stimulant a
ete estime pratiquement nul, et cela d`autant plus que la majorite des salaries n`en ont pas une
connaissance exacte, et n`en reconnaissent pas la pertinence. Pratiquement d`ailleurs, tres peu
d`enqutes sont realisees aupres du personnel pour connatre ses preIerences : or, celles-ci
evoluent en Ionction des besoins qui sont eux-mmes dependants de caracteristiques comme
l`ge, le statut, les responsabilites Iamiliales, la protection dont beneIicie le conjoint, l`ge des
enIants, etc..
Les salaries recherchent l`equite interne, qu`ils apprecient, mme d`une Iaon
imparIaite, en Ionction : de la situation Iinanciere de l`entreprise ; de la valeur de leur poste ;
de leur perIormance comparee a celle de leur collegue occupant des postes jugees equivalents
et ayant une Iormation et une experience analogues ; des possibilites de promotion ; des
politiques de recrutement (recours au recrutement externe a tous les echelons, ou au plus bas
niveau suivi d`une promotion interne, suivant ainsi le mouvement d`un ecureuil grimpant a
l`anciennete). La perception de l`equite interne est egalement inIluencee chez le salarie, par un
certain nombre de Iacteurs tels que la perception qu`a le salarie de son salaire passe, de ses
contributions a l`organisation, des exigences de son travail, de ses besoins Iinanciers, et des
divers avantages sociaux reus, qui vont inIluencer ses perceptions du montant du salaire reu
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et de celui qui devrait l`tre selon lui. Tout cela est mediatise par la connaissance
qu`ont les salaries de la structure salariale, de l`evaluation de leur perIormance et de leur
comprehension des criteres utilises par l`entreprise pour determiner les salaires de base et les
augmentations de salaire.
Le caractere stimulant de la remuneration est explique selon la theorie de VROOM par
un ensemble de perceptions. Les premieres portent sur la relation entre le degre d`eIIort a
deployer pour atteindre un certain resultat, qui est Ionction du degre d`estime de soi et de
l`experience passee Iace a une situation de travail similaire. Les secondes ont trait aux liens
existant entre les diIIerents niveaux de perIormances possibles et les avantages qu`ils
procurent. EnIin, le salarie accorde des valeurs diIIerentes aux resultats : ceux-ci sont estimes
d` autant plus importants qu`ils satisIont plus de besoins. Cela depend donc de la nature des
besoins et de leur degre de satisIaction par l`avantage espere.
En consequence, plus le salarie estime qu`il est capable de Iaire ce qui lui est demande,
plus il maniIestera d`eIIorts (c`est-a-dire plus sa motivation sera elevee pour Iaire ce qu`on
attend de lui). Cela n`implique pas pour autant que ses eIIorts seront couronnes de succes :
celui-ci depend de ses aptitudes, et de la connaissance qu`il a de son rle et des moyens mis a
sa disposition pour eIIectuer son travail.
Cette theorie montre que le salaire, ou tout element de recompense, a un eIIet motivant
sur le degre d`eIIort, dans la mesure ou il est relie a la perIormance et ou il est peru comme
important par le salarie.
La comprehension des attentes des salaries ne suIIit pas : l`analyse des politiques
salariales implique aussi celle des contraintes qui pesent sur elles et du degre de liberte dont
dispose l`entreprise pour determiner ses objectiIs en matiere salariale.
2
me
. Determination des contraintes :
Le poids de contraintes externes apparemment uniIormes, comme la legislation, ne
s`exercera pas de la mme Iaon suivant les caracteristiques et la situation de l`entreprise. En
eIIet une revalorisation importante du SMIC aIIectera plus directement a court terme une
entreprise ayant une proportion importante de smicard dans son personnel que celle comptant
un pourcentage eleve d`ouvriers qualiIies.
La conjoncture economique peut provoquer un diminution des heures supplementaires
qui pourra entraner des revendications sur le taux de base du Iait que les salaries ne peuvent
pas augmenter leur revenu autrement .
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De mme, la capacite de payer ses augmentations de salaire est tres
inegalement repartie selon les entreprises, l`auditeur examinera a ce sujet la part des salaires
dans le chiIIre d`aIIaires ou dans la valeur ajoutee.
Toutes ces observations seront utiles pour determiner les marges de liberte de
l`entreprise et les recommandations eventuelles Iaites a partir d`une analyse des politiques
salariales
3
me
. Diagnostic et recommandations :
Un systeme de remuneration comprenant de nombreuses diIIerenciations Iondees sur le
statut et le niveau hierarchique n`est sans doute pas compatible avec le desir d`une structure
decentralisee. A l`inverse, il y aura coherence si dans une structure participative et
decentralisee ne se constatent pas des diIIerences de statuts importantes, mais au contraire une
part relativement elevee de primes ou bonis. Des salaires eleves accordes a l`embauche ne sont
pas apparemment coherents (sous reserve de tensions sur le marche du travail) avec des
objectiIs de promotion rapide, ni avec la volonte aIIichee de Iavoriser l`innovation et le
developpement. En eIIet, cette situation entrane un blocage de promotion, l`absence de
possibilite d`accorder des augmentations au merite suIIisantes, et eventuellement des
sureIIectiIs.
De mme, l`accent mis sur la progression a l`anciennete contredit l`objectiI de
promotion au merite et d`encouragement de la perIormance. EnIin, des non coherences peuvent
se maniIester entre la strategie globale de l`entreprise et la politique de remuneration adoptee.
Une Iois etabli le constat des coherences (et des non coherences), l`auditeur pourra
diagnostiquer les causes des problemes observes : absence de contrle ; non-application de
procedures ; absence de prise en consideration des contraintes internes et externes ;
meconnaissance par la direction des attentes des salaries ; absence de detection des potentiels ;
non deIinition des responsabilites ; centralisation des decisions non compatibles avec les
politiques suivies. EnIin, le Iait que la direction ne soit pas toujours consciente de l`importance
motivante de la remuneration et des limites des diIIerentes politiques salariales possibles est
une des causes le plus souvent rencontrees.
Dans ce type d`audit, la principale recommandation est generalement d`entamer un
processus de reIlexion de la direction sur la deIinition et l`integration des objectiIs salariaux de
l`entreprise lorsqu`ils ne sont ni Iormalises ni clairs.
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Lorsque l`auditeur a procede a l`analyse des objectiIs et des politiques de
remuneration, il pourra veriIier si les resultats correspondent ou non aux intentions par un audit
de la masse salariale.

b- L'audit de la masse salariale :
Un audit de la masse salariale est declenche pour diIIerentes raisons lorsque les Irais de
personnel constituent une part estimee trop importante des charges de l`entreprise ou de
l`etablissement ; lorsque les depenses salariales semblent suivre une progression estimee
anormalement rapide par rapport aux objectiIs (on parlera alors de derive), et que l`on desire en
connatre les causes, aIin de mieux les matriser ; lorsqu`on entend mieux preparer une
negociation collective ; ou enIin, lorsque l`on veut ameliorer des previsions.
J
er
. Definition de la masse salariale :
La notion de masse salariale a ete, en France, popularisee a la suite de la publication du
rapport concernant l`amelioration des procedures de discussion salariale et de conciliation dans
les entreprises publiques dites a statut. Bien que la procedure ait ete abandonnee en juin 1968,
la methodologie pour constater les evolutions des masses salariales est toujours utilisee dans
les entreprises du secteur public et nationalise.
2
me
. L'analyse des evolutions de la masse salariale :
Les facteurs d`volution :
L`evolution de la masse salariale depend d`un certain nombre de Iacteurs , dont
l`evolution est soit dependante d`elements externes a l`entreprise (variation du montant des
charges, variation du nombre de jours travailles, augmentation du plaIond de securite sociale,
accroissement des cotisations pour accident du travail, variation des temps de travail), soit
Ionction de decisions propres a l`entreprise, (quoique certains elements soient souvent negocies
avec les syndicats) comme les charges, les augmentations generales et individuelles, les heures
supplementaires, la Iormation, la modiIication de l`organisation du travail, le recours a
l`interim, l`absenteisme (d notamment aux maladies et aux absences diverses) ou les
accidents.
Techniques d`analyse :
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Pour calculer les incidences des diIIerents Iacteurs sur l`evolution de la masse
salariale, l`auditeur dispose d`un certain nombre d`outils d`analyse, utilises par quelques
directions du personnel pour la prevision et le contrle, dont seuls ceux qui interessent les
augmentations generales, les variations d`eIIectiIs et les modiIications de structure, seront
exposes ici.
Incidences des augmentations gnrales :
Par augmentations generales, on entend celles qui generalement en pourcentage soit
modiIient, de Iaon uniIorme les salaires de la totalite du personnel, soit ne s`appliquent qu`a
certaines categories de salaries.
Les evolutions de la masse salariale dues a ce Iacteur peuvent tre analysees grce a ce
que l`on appelle l`eIIet niveau et l`eIIet masse.
Effet niveau :
Il consiste a comparer le montant des salaires entre deux dates. L`incidence pour
l`annee consideree peut tre analysee en termes additiIs ou multiplicatiIs : le choix dependra de
la politique adoptee par l`entreprise. Dans le premier cas, qui est generalement celui des
entreprises publics a statut ainsi que celui de la Fonction Publique, le taux s`ajoute aux
precedentes augmentations accordees depuis le debut de l`exercice : on dit que le taux
precedent est porte au taux nouveau. Ainsi, un salaire de 100 au 1
er
janvier, augmente de 2,5
au 1
er
Ievrier devient 102,5. Si au 1
er
octobre une nouvelle augmentation de 2,5 a lieu, celle-
ci s`applique comme la premiere au niveau de salaire du 31 decembre de l`annee precedente.
Le taux additiI correspondant est de : 1,025 1,025 1,050 soit 5.
Si le taux est multiplicatiI, ce qui est le cas le plus courant dans les entreprises, la
hausse de 2,5 au 1 octobre sera calculee sur la base du salaire de septembre soit 1,025 X
1,025 1,0506 soit 5,06.
Effet masse :
L`eIIet sur la masse salariale d`une augmentation est evidemment diIIerent selon que
celle-ci a lieu le 1
er
Ievrier ou le 1
er
octobre. En eIIet, une augmentation de 2,5 au 1
er
Ievrier
correspond a une hausse de la masse salariale de :
2,5 X 11 / 12 2,29, alors qu`une augmentation de 2.5 au 1
er
octobre equivaut a :
2.5 X 3/ 12 0,625.
L`eIIet en masse, d`une augmentation tient compte du nombre de mois exacts pendant
lesquels cette decision aura eIIet.
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L`eIIet masse traduit ainsi les consequences des augmentations intervenues
dans l`annee consideree sur la masse salariale de cette mme annee. Pour calculer l`eIIet
masse, deux methodes sont disponibles : l`une consiste a calculer la somme des augmentations
generales multipliee par les augmentations precedentes et ponderee par le nombre de mois sur
lesquels elles s`appliquent.
Une deuxieme Iaon de calculer l`eIIet masse consiste a Iaire le rapport : Masse de
l`annee N/ 12 X Masse de decembre de l`annee N 1.
3
me
. Synthse et recommandations :

Le constat des evolutions de la masse salariale et des diIIerents elements qui la
composent permet de voir quels sont les postes les plus importants en masse, et ceux dont
l`evolution a ete la plus rapide ou qui ont subi de Iortes variations, et d`examiner ceux sur
lesquels une action de l`entreprise est possible. A cet egard, la recapitulation hierarchisee des
incidences des diIIerents Iacteurs qui inIluent sur la masse salariale donnera des indications
utiles sur les diverses tendances observees et l`etendue des marges de Ilexibilite dont dispose
l`entreprise. Elle permet d`isoler ceux qui ont eu la plus Iorte inIluence sur l`evolution de la
masse salariale. Cette recapitulation Iournira egalement une base pour le diagnostic des causes
et les recommandations.
Les causes des evolutions jugees anormales ou excessives des diIIerents Iacteurs ayant
une incidence sur les variations de la masse salariale, pourront tre detectees grce a un certain
nombre d`indicateurs. L`identiIication des causes aboutira naturellement a la Iormulation de
recommandations pour eliminer les problemes deceles.
Ainsi, le systeme d`inIormation mis en place pour gerer la masse salariale est souvent
insuIIisant, non Iiable, et, mme lorsque des donnees validees sont obtenues, elles ne sont pas
toujours suIIisamment exploitees. Les remunerations de diIIerentes categories (personnel
permanent, interimaire, sous-traitant), peuvent tre calculees a partir de bases diIIerentes
(horaire ou mensuel) interdisant pratiquement toute comparaison. De mme, la non
concordance entre les chiIIres Iournis par diIIerents services rend diIIicile le contrle des
evolutions de la masse salariale.
Ainsi, devront tre precises les rles respectiIs de la direction, de la hierarchie, et des
diIIerents services qui sont aussi des acteurs dans le processus comme la direction du
personnel, le service paie, les pointeaux, le contrle de gestion, l`inIormatique ou les syndicats.
Ils exercent en eIIet, une inIluence sur le niveau des depenses, le type de contrle, la precision
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des previsions, l`enregistrement des inIormations. Leur action, non coordonnee,
risque d`entraner des incoherences, des redondances ou des absences de contrle, se traduisant
Iinalement par des cots importants, souvent ignores.
A la suite des constats, l`auditeur peut tre amene a se pencher sur des elements
particuliers de la remuneration (heures supplementaires, charges non obligatoires,
participation, etc.) ou examiner quelle est par exemple, la structure des salaires.
c- Audit de la structure salariale :
L`audit de la structure salariale est l`examen de la pertinence des politiques adoptees, et
de leur coherence avec des objectiIs que l`entreprise s`assigne en matiere de remuneration, de
gestion du personnel, et plus generalement de competitivite.
Pour mener a bien un tel audit, il est necessaire de bien preciser la notion de structure
salariale et ses Iondements, avant de l`analyser et de diagnostiquer ensuite les problemes
eventuels, pour arriver enIin a une serie de recommandations.
J
er
.Definition et fondements de la structure salariale :
La structure salariale ne saurait tre conIondue avec celle de la niasse des salaires par
grandes categories (salaires de base, primes, heures supplementaires, charges, etc.) : elle
recouvre le systeme liant les diIIerents niveaux de salaires payes par l`entreprise. Plus
precisement, la structure salariale est l`ensemble des plages de salaires dont la progression tient
compte des ecarts de remuneration entre des postes de niveaux diIIerents, et dont l`etendue ou
la dispersion dans chaque classe permet de tenir compte des diIIerences individuelles de
perIormance par des augmentations au merite.
2
me
. Analyse de la structure salariale :
La premiere etape de l`analyse, sous reserve de l`obtention des donnees, consiste a
representer sous Iorme d`une courbe salariale la distribution des salaires, toutes categories
conIondues, du plus bas au plus eleve et ce pour chaque poste . La pente de la droite de la
courbe observee donne une premiere approximation de la structure salariale de l`entreprise,
dans a realite, plusieurs courbes salariales coexistent, correspondant a diIIerentes populations
(par exemple : ouvriers, agents de matrise, cadres), identiIiees par des changements de pente .
Les niveaux des salaires reels les plus bas sont generalement inIluences par la
legislation et les conventions collectives mais, aussi par les taux du marche du travail, et vont
ainsi determiner l`echelle salariale. De nombreuses entreprises utilisent en eIIet les courbes
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salariales pour comparer les valeurs des points moyens. Ou medians de postes cleIs
aux taux du marche. Les salaires les plus eleves, notamment ceux de la direction, vont tre
beaucoup plus inIluences par la culture de l`entreprise, la capacite de payer de celle-ci, les taux
des marches du travail,les autres elements de la remuneration, et, surtout, la perIormance qui
sera essentiellement determinee par les resultats obtenus sur le marche du produit.
Analyse de la progression des salaires :
Tres generalement, les emplois sont regroupes en classe, selon les resultats de
l`evaluation des tches et de l`equivalence des exigences pour chaque poste. Le nombre de
classes d`emploi est Ionction du nombre d`emplois diIIerents, de l`ecart entre le salaire
minimum et maximum dans l`entreprise, des objectiIs des politiques salariales et de
promotions, mais egalement des perceptions des salaries concernant les diIIerences entre
emplois.
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'' '' '' '' ItU0 ItU0 ItU0 ItU0
L`audit de la Iormation peut tre conu comme le prolongement des conclusions d`un
pre-diagnostic, ayant mis en evidence que ce domaine est la principale source des risques
constates. L`audit peut tre egalement declenche a la suite d`une demande expresse de la
direction, qui veriIier l`eIIicacite de la Iormation dispensee dans l`entreprise ; dans certains
cas cependant, la mission peut tre restreinte a l`examen d`un aspect particulier, comme
l`audit des procedures, la veriIication des comptes ou l`evaluation d`un programme.
L`inconvenient de cette deuxieme demarche reside dans le Iait que la direction, Iaute souvent
d`un diagnostic suIIisant, n`a pu percevoir que les problemes les plus apparents, et
declenchera de ce Iait une action pouvant laisser dans l`ombre les risques majeurs.
La deIinition de la mission sera donc une etape importante pour l`auditeur, car elle
determinera et sa longueur, et la methodologie utilisee.
L`objet de l`audit complet de la Iormation est de dresser un constat, de deIinir les
problemes eventuels et les risques dans ce domaine, d`en diagnostiquer les causes, et de
Iormuler, au-vu de celles-ci, des recommandations d`action.
a- Le processus de la formation :
J
er
. Definition de la formation :
La Iormation concerne toute activite qui essaye, deliberement, d`ameliorer ou de
completer les connaissances, aptitudes et attitudes d`une personne dans son travail : elle se
diIIerencie de l`education (ou premiere Iormation) qui concerne surtout le developpement
personnel et l`acquisition de connaissances et methodologies de base.
La Iormation constitue une activite particuliere en ce sens qu`elle concerne a la Iois le
salarie et l`entreprise : son evaluation oblige a tenir compte a la Iois des reactions des salaries
et des objectiIs de l`entreprise. Par ailleurs, les depenses qu`elle entrane pour l`entreprise,
ainsi que les diIIerentes procedures a suivre sont soumises a des obligations qui limitent, en ce
domaine, la liberte de l`employeur. EnIin, la Iormation est un cot, en termes d`eIIorts, pour
l`individu qui la suit.
2
me
. Les etapes du processus de la formation :
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La Iormation peut tre conue comme un processus analyse en termes de
systeme, dans lequel des ressources sont utilisees pour realiser des activites qui entraneront
des resultats.
Les ressources recouvrent l`ensemble des moyens mis en ouvre (services de
Iormation, salaire des Iormes et des Iormateurs internes, etc.) , les activites de Iormation
incluent les materiaux utilises pour la Iormation, les materiels pedagogiques, l`organisation de
la Iormation. EnIin, les actions de Iormation ont pour resultats des changements de
comportements des Iormes, des accroissements de production, etc. L`evaluation de ces
resultats se Iera a l`aide de criteres d`eIIicience, soit economiques (comparaison des cots
engages aux resultats enregistres), soit sociaux (accroissement de la satisIaction des salaries,
diminution du turn-over, etc.), soit techniques (accroissement de la qualite de la production,
etc.).
Une analyse plus Iine est cependant necessaire pour evaluer les resultats en tenant
compte des caracteristiques du processus de Iormation.
Ce processus peut tre decompose en une serie d`etapes qui recouvrent :
- Recueil et deIinition des besoins ;
- DeIinition des objectiIs ;
- Selection des personnes a Iormer ;
- DeIinition des programmes ;
- Choix des Iormateurs ;
- Activites de Iormation ;
- Evaluation des resultas.
Le recueil des besoins :
C`est theoriquement en Ionction des objectiIs de l`entreprise et des services que
devraient tre deIinis les besoins. Ceux-ci peuvent tre recueillis par diverses procedures
ecrites (questionnaires, Iormulaires) et orales (entretiens aupres de la hierarchie et des
interesses). Le recueil des besoins devrait tre etabli en Ionction des objectiIs poursuivis au
niveau de chaque service, mais egalement en tenant compte de l`appreciation des
perIormances passees et des potentiels de chaque personne.
La dfinition des objectifs :
Tout programme de Iormation devrait preciser des objectiIs, c`est-a-dire les points a
ameliorer, ainsi que les criteres permettant de juger de l`eIIicacite des actions entreprises. Il
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Iaut que les objectiIs soient clairs, precis, quantiIies dans la mesure du possible, et
acceptables par la direction et les salaries concernes, tout en etant coherent avec la strategie
globale.
Les objectiIs peuvent decouler de situations comme le changement de structure, la
nouvelle organisation du travail, l`adaptation de nouvelles technologies dues a l`achat d`un
nouveau materiel.
La slection des personnes former :
Elle se Iait en tenant compte des besoins recenses mais aussi des imperatiIs du service
et du desir des salaries de suivre une Iormation.
Dfinition des programmes :
Ceux-ci sont conus a partir des objectiIs assignes aux actions de Iormation.
La deIinition des programmes porte non seulement sur le contenu, mais aussi sur la
localisation des stages et sur les methodes pedagogiques qui doivent tre adaptees aux publics
vises.
Le choix des formateurs :
Ce choix passe d`abord par celui d`organismes de Iormation, soit par appel d`oIIres,
soit par contact direct entre l`un d`entre eux et le responsable de la Iormation.
Les Iormateurs seront des specialistes du contenu a transmettre, pratiquant la methode
pedagogique choisie, avec succes, et ayant l`habitude du type d`auditoire auquel appartient les
personnes a Iormer.
L`activit de formation :
Elle recouvre les diverses phases du cycle d`apprentissage, en suivant des procedures
pedagogiques et en utilisant des materiaux, dans les locaux situes en dehors du lieu de travail,
pour une duree speciIiee, et a un cot generalement determine d`avance.
Les rsultats de la formation :
Les divers resultats de la Iormation doivent tre bien distingues, car chacun doit Iaire
l`objet de criteres speciIiques d`evaluation :


Reactions

Apprentissage
Changement de
comportement
Changements de
perIormance
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Le premier resultat enregistre est constitue par les reactions des Iormes, durant et juste
apres l`action de Iormation, vis-a-vis du Iormateur, de la Iormation elle-mme, de la situation,
et des autres Iormes.
L`acquisition des connaissances, d`aptitudes ou d`attitudes, est evaluee au moyen de
tests passes avant et apres l`action de Iormation pour constater des ecarts et evaluer les
resultats immediats de l`apprentissage.
Lorsque la personne Iormee revient sur son lieu de travail, des changements de
comportement peuvent tre observes, notamment par la hierarchie. L`appreciation de ces
changements est generalement Iaite de trois a six mois, voire un an, apres l`action de
Iormation.
Le dernier resultat possible de la Iormation est le changement de perIormances dans le
travail, qui peut tre apprecie a l`aide d`indicateurs quantitatiIs (accroissement de la
productivite, la diminution de l`absenteisme, etc.) et qualitatiIs (amelioration des
communications, diminution des conIlits, etc.).
Ces resultats bruts peuvent dependre de multiples Iacteurs : l`auditeur en Iera une
analyse pour evaluer leur eIIicience et leur eIIicacite.
b- Recueil d'informations et analyse des resultats :
Comme dans tout audit, l`analyse des resultats implique au prealable le recueil des
inIormations pertinentes, dont il conviendra d`apprecier la Iiabilite. Ce n`est qu`ensuite que
l`auditeur pourra dresser un constat de la situation.

J
er
. L'analyse de la finalite des informations :
L`auditeur commencera par reunir divers documents ayant trait a la Iormation (plan de
Iormation, avis du Comite d`Entreprise, catalogue des actions de Iormation et dossiers
pedagogiques, les Iiches d`appreciation et les dossiers individuels, etc.).
Il comparera les diIIerents documents aIin de constater si les depenses enregistrees
correspondent bien aux resultats. Le constat de la concordance des divers documents permet
eventuellement de corriger des erreurs dues au Iait que diIIerents services (comptabilite,
departement de personnel, etc.) les etablissent a partir de sources qui leurs sont propre.
2
me
.Le constat des resultats et des cots :
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A partir des inIormations recueillies, un constat pourra tre etabli pour determiner des
ecarts par rapport aux objectiIs, aux procedures, et analyser l`eIIicacite et l`eIIicience des
actions de Iormation.
Prsentation des rsultats :
Les resultats de la Iormation peuvent tre classes selon diIIerents criteres tels que les
beneIiciaires de actions de Iormation, le type de Iormation, l`origine des Iormateurs, la duree
et le cot des Iormations, leur impact a court ou moyen terme.
Types de cots Source d`information
Cots Iixes pour l`entreprise :
- Cot du service Iormation (SF)
- Locaux
- Materiel (amortissement)
- Etablissement de programmes
- DiIIusion
- Recueil des besoins


Cots legaux :
- Cots reunions commission Iormation
- Cot inIormation obligatoire
Cots directs de Iormation :
- Cots Iixes d`un programme
-Cots variables d`un programme (remuneration
des Iormes, deplacement, hebergement)
Cots indirects :
- Baisse de production due a l`absence du Iorme
-Remplacement eventuel par heures
supplementaires ; embauche
-Cots administratiIs (tenue et traitement des
dossiers)



Budget service Iormation
Comptabilite
Comptabilite

Cot
Hierarchie pour l`evaluation
du temps passe dans le recueil
et l`analyse des besoins.
Direction du personnel
Budget SF


Comptabilite
Production
Comptabilite


Direction du personnel

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Dtermination des cots :
Les cots de la Iormation concernent toutes les depenses supportees par l`entreprise
comme consequences de l`activite de Iormation.
Plusieurs classiIications des cots peuvent tre retenues : cot Iixe ou de structure
cot variable ou proportionnel, cots legaux, cots directs cots indirects.

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me
. Analyse des ecarts et identification des problmes :
Les problemes potentiels seront determines par les ecarts entre la valeur des
indicateurs retenus et celle des normes legales ou conventionnelles, et celles passees des
indicateurs retenus, ou par comparaison avec les objectiIs.
Audit de conformit lgale :
L`audit de conIormite legale sera realise en comparant les resultats obtenus et les
procedures suivies aux obligations legales et conventionnelles. Pour ce Iaire, l`auditeur aura
intert a se reporter aux principaux textes legaux sur la Iormation.
Evaluation de l`efficacit :
Pour analyser les resultats en terme d`eIIicience et d`eIIicacite l`auditeur dispose d`un
certain nombre d`indicateurs.
L`analyse des resultats des diIIerentes actions de Iormation en termes d`eIIicience et
d`eIIicacite pourra se Iaire d`abord au niveau global, ensuite pour certains programmes
particuliers.
L`valuation globale : l`eIIicience technique sera jugee au vu de l`accroissement de
la production et de celle de la qualite, resultant de l`amelioration des connaissances, aptitudes
et attitudes visees par les diIIerents programmes de Iormation. Ainsi, l`amelioration de la
productivite, la diminution des reclamations des clients, la diminution des retards de livraison
sont autant d`exemples d`indicateurs qui peuvent tre retenus pour evaluer l`eIIicience
technique de l`action de Iormation.
L`eIIicience economique peut tre appreciee par la comparaison entre les cots des
actions de Iormation et les beneIices qui en sont retires.
L`eIIicience sociale evaluee a partir de la satisIaction des salaries concernant les
actions de Iormation, mais surtout des resultats en termes d`amelioration du climat social,
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pouvant tre constates indirectement par des baisses du turn-over, de l`absenteisme,
etc. et des promotions reussies apres la Iormation.
C`est en Ionction de l`atteinte des objectiIs reels assignes a la Iormation, mais
egalement des resultats constates en terme de cots et d`eIIiciences technique et sociale, que
pourra tre appreciee l`eIIicacite de la Iormation.
Dtermination des programmes auditer : l`analyse des diIIerents types de
programme pourra Iaire apparatre des disproportions entre leurs cots et la perIormance qui
en resulte. Le choix de programmes a auditer pourra tre determine par la comparaison de ces
deux criteres selon une methode proposee par B.S. DEMING.
Elle suppose qu`un rang de classement soit d`abord assigne aux diIIerents programmes
par divers membres de la hierarchie et de la direction : cette tche relativement subjective
implique la participation des personnes responsables. On obtiendra ainsi une serie de
classements, qu`il sera necessaire de reduire en un seul, en Iaisant les moyennes des rangs
obtenus pour chaque programme. Un deuxieme type de classement pourra tre etabli a partir
des cots de chacun des programmes : on assignera le 1
er
rang au programme cotant le plus
cher et, ainsi de suite par ordre decroissant. Les resultats des deux classements (par ordre
d`importance estimee pour l`entreprise, et par cots) seront additionnes pour chaque
programme aIin d`obtenir un classement pondere des gains potentiels pour l`entreprise : plus
le chiIIre obtenu, en ajoutant le rang des cots et celui de la valeur estimee pour
l`entreprise pour chaque programme sera Iaible, plus les gains potentiels seront importants.
Ce sont les programmes qui presentent les classements les plus eleves pour les gains
potentiels, qui seront retenus pour l`evaluation, aIin de voir si la Iormation a eu un impact
positiI sur la perIormance dans le travail.
c- Diagnostic des causes et recommandations :
L`identiIication des problemes a partir du constat des ecarts entre la valeur des
indicateurs et des normes retenus doit tre poursuivie par une analyse des causes et des
consequences. Pour determiner les veritables causes des problemes, l`auditeur utilisera les
techniques d`analyse de coherences et d`arbre des causes, permettant d`aboutir a des
recommandations.


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J
er
. Analyse des coherences :
L`analyse des coherences est une technique qui permet de veriIier l`adequation d`un
element par rapport a d`autres. Elle peut s`appliquer aux liaisons entre procedures, resultats et
objectiIs de la Iormation, et dans ce cas, on peut la deIinir comme une coherence interne a
cette Ionction ; elle peut tre utilisee pour etudier l`etat des relations entre les elements
constitutiIs de la Iormation et, d`une part les autres Ionctions de personnel, d`autre part les
diverses politiques de l`entreprise et sa strategie globale : il s`agira alors de coherence externe.
L`analyse des cohrences internes :
Elle se Iera a partir d`une matrice, ou Iigurent, en lignes et en colonnes, les diIIerentes
etapes du processus de Iormation, envisagees sous Iorme de procedure et de pratique.

Pratiques et procedures A B C D E F G

2- Recueil et deIinition des besoins
B. DeIinition des objectiIs
C. Selection des personnes a Iormer
D. DeIinition des programmes
E. Choix des Iormateurs
F. Activites de Iormation
G. Evaluation des resultas






L`analyse de coherence interne permet de repondre aux questions : le resultat pouvait-
il tre atteint par les procedures actuelles ? les objectiIs atteints etaient-ils reellement ceux
qu`il Iallait viser, compte tenu des politiques et strategies visees par l`entreprise ?


L`analyse des cohrences externes :
Elle s`evaluera a partir des resultats de la Iormation d`une part et, d`autre part, les
politiques et procedures adoptees dans les autres Ionctions de personnel, la strategie de
personnel dans son ensemble, les politiques et strategies observees dans les autres Ionctions
de l`entreprise, ainsi que sa strategie globale.
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Les analyses de coherence externes ne sont ni Iaciles, ni rapides ; elles
necessitent des connaissances approIondies, non seulement de la Iormation, mais egalement
de l`ensemble de la gestion du personnel dans l`entreprise, et des diIIerentes politiques
poursuivies.
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me
. Recommandations :
La mise en evidence des diIIerents problemes et des risques dans la Iormation, et de
leurs causes, permet d`aboutir a la derniere etape de l`audit, qui est celle des
recommandations de solutions.
Un arbre des causes pourra tre construit en partant des resultats observes et en
remontant la chane des evenements.
Ainsi, la non-conIormite legale peut resulter d`une inobservation des procedures,
d`une absence d`inIormation coherente, d`un desintert de la hierarchie et de la direction. De
mme, le manque de Iormation pour certaines categories de personnel peut tre d soit a une
volonte deliberee, soit a une absence de procedure de recueil des besoins. Les causes des
diIIerents problemes pourront tre hierarchisees en tenant compte de l`avis des principaux
responsables, et deboucher sur une serie de recommandations de solutions.
Le choix des solutions sera Ionction de leur cot de mise en ouvre, de leur Iaisabilite,
et des objectiIs vises par l`entreprise.
Un calendrier de la mise en ouvre doit tre etabli avec l`indication des objectiIs a
atteindre, du nom du responsable de l`action, et eventuellement du cot de cette mise en
ouvre.












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|tat|tsita .

Si les ouvrages exclusivement consacres a ce sujet sont peu nombreux, en
revanche les oIIres de service abondent. Hay Management, IDRH, CSA,
CoIremca, Credoc, Esop, Cesem, Cerq et mme les instituts de sondage Ipsos ou
la SoIres proposent des audits du climat social. Certains de ces organismes
oIIrent d`aller audela du simple audit ponctuel en surveillant les tendances
d`evolution des opinions a partir d`interogations periodiques d`un panel de
salaries.
L`importance de l`oIIre temoigne de l`importance de la demande. Encore
convient-il d`ajouter un nombre important d`entreprises qui realisent
regulierement des audits de climats social sous Iorme d`audit interne.

Au Maroc, l`audit social a vu le jour, il y a une dizaine d`annees, mais ne
semble pas percer dans le secteur des ressources humaines encore considere
comme le parent pauvre au sein de l`entreprise.

L`arrivee de l`Institut International d`Audit Social (IAS) au Maroc en
1999 aidera a l`evidence ce concept a se concretiser davantage. Il reste a
developper la communication et la vulgarisation de ce mode d`evaluation.








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lil|it)rij|it .


Audit social
Serie : Que sais-je ?

Ressources humaines
Jean-Marie PERETTI

Audit des Ressources Humaines
JACQUES IGALENS

Audit social : methodes et techniques pour un management eIIicace
P.Candau


Vtlt)rij|it .

www.management.Iree.Ir