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Audit du recrutement et

Audit climat social


I- Audit de recrutement

Introduction
Le choix du personnel est une tache importante en raison des conséquences qui en
résultent.
En effet, les opérations d’embauche sont couteuses. Les éléments constitutifs du coût
d’embauche varient selon le degré de qualification des personnes recrutées et selon les
méthodes de sélection employées.
Au coût des opérations administratives d’embauche ( coût de prospection, puis coût de
sélection) s’ajoute le coût de formation ainsi que les coûts d’adaptation qui correspond à
la durée pendant laquelle le rendement du nouveau recrue est faible ou pendant laquelle
l’employé a besoin de l’aide fréquente de son supérieur (encadrement)
De ce constat, le recrutement est investissement dont le coût direct et indirect nécessite
une vérification de la qualité des résultats obtenus d’où l’importance de l’audit du
recrutement.
Ainsi, cette partie mettra en exergue les différentes missions de l’auditeur dans chaque
phase du processus de recrutement.
Le processus de recrutement : apport rôle

Besoin du recrutement

Définition du poste

Prospection interne

Prospection externe

Tri des candidatures

Entretiens

Tests

Décisions

Accueil et intégration

La définition et l’expression du besoin de recrutement :

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L’origine de la demande peut être un départ, une création de poste ou encore une
mutation. Le responsable hiérarchique directement concerné établit une fiche de
demande, la soumet à sa hiérarchie et la transmet au service chargé du recrutement.
Dans cette phase l’auditeur intervient pour analyser la fiche de la demande :
- est ce qu’elle comporte les renseignements nécessaires (niveau, date et durée
du besoin) ?
- La définition du besoin est elle fondée sur une planification préalable ?
- Existe-t-il une gestion prévisionnelle du personnel ?
L’auditeur réalise ensuite un diagnostic d’opportunité afin de vérifier que toutes les
solutions d’amélioration de la productivité ont été analysées avant de recourir au
recrutement, notamment les solutions provisoires (travail temporaire, contrat à durée
déterminée, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous
traitance….)
L’analyse de la demande pousse également l’auditeur à approfondir les différentes
dimensions du poste à pourvoir :
-Analyse fonctionnelle : niveau de connaissance, de formation et d’expériences
nécessaires
- Analyse psychologique et psychosociologique : c'est-à-dire l’environnement du poste
et l’impact de ce recrutement sur le climat social de l’entreprise.
Voici un exemple de questionnaire pour déterminer comment et par qui sont définis les
besoins en RH. Il est à signaler que ce questionnaire doit être soumet à tous les
responsables de services G.R.H. et au Directeur Général.
• Qui est à l’origine de la décision d’analyser, d’augmenter… les RH?
Direction générale Direction des RH Supérieur hiérarchique du service
concerné Plusieurs solutions sont possibles
Préciser lesquelles…..

• Qui est chargé d’évaluer les besoins en RH?


Direction générale Direction des RH Supérieur hiérarchique du
service concerné Plusieurs solutions sont possibles

Préciser lesquelles…..

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• Qui prend la décision finale?
Direction générale Direction des RH Supérieur hiérarchique du
service concerné Plusieurs solutions sont possibles
Préciser lesquelles…..
2-la définition du poste :
La définition de fonction permet de préciser le besoin et les critères de recrutement. Elle
est nécessaire pour présenter le poste aux candidats et pour l’intégration de celui qui a
été retenu.
A ce niveau, l’auditeur doit vérifier l’existence d’un descriptif adéquat ou actualisé du
poste. L’auditeur évalue ensuite à quel point cette définition correspond à la réalité.
Pour ce faire, l’auditeur examine la fiabilité de l’analyse du poste effectuée par le
service G.R.H. en menant une série d’entretiens avec les personnes concernées pour
bien cerner les vrais caractéristiques et les exigences du poste. Les questions à poser
peuvent être regroupées dans les axes suivants :
• Questions sur les tâches du poste:
1. Quoi ?
2. Avec qui ?
3. Quels sont les outils, supports, matériels utilisés ?
• Questions sur le système de relation du poste:
1. Quelle est la place du poste dans la hiérarchie ?
2. Quelle est la relation fonctionnelle ?
• Questions sur les exigences du poste?
1. Quelles sont les exigences physiques ?
Quelles sont les exigences intellectuelles ?
Quelles sont les exigences de formation ?
2. Quelles sont les expériences professionnelles souhaitées ?
3-La prospection interne :
Les postes vacants sont généralement proposés aux salariés de l’entreprise dans un
souci de diminution des coûts engendrés par une prospection externe. En revanche cette
décision doit être conçue sur la base d’une réflexion profonde pour éviter tout effet
pervers.

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En effet, il est clair qu’en sus des coûts moins élevés de ce type de prospection, elle
permet l’implication et la motivation du personnel dans le cadre d’une politique de
promotion interne. Mais, il faut signaler que plusieurs variables politiques entrent en jeu
et c’est à l’auditeur de les identifier et d’évaluer la pertinence de ce choix en interne.
Par conséquent, l’auditeur est sensé de mener une étude exploratoire pour envelopper
les causes ainsi que les conséquences de ce choix. Le meilleur moyen bien évidemment
est l’entretien car c’est l’outil convenable d’exploration de la dimension politique de la
gestion des ressources humaines.
L’Auditeur doit s’assurer en premier lieu que le service des RH à identifier les critères
de choix avant de décider de la solution.
• Légalité
• Coût financier
• Coût social
• Délai de mise en oeuvre
• Acceptabilité par les salariés
• Impact sur la productivité
Cette phase exige de l’auditeur une capacité élevée d’écoute active ainsi qu’une
aptitude de déceler les non dit vu la complexité des enjeux humains. Il se peut donc que
cette promotion interne résulte davantage des résultats passés que des aptitudes à
remplir le nouveau poste. Soit que de bonnes performances accélèrent la carrière
jusqu’à l’incompétence, soit que le souci de se débarrasser d’un collaborateur médiocre
pousse le responsable hiérarchique à faciliter sa promotion.
L’auditeur doit alors vérifier que cette décision est fondée sur des critères de
compétences et de motivation et non pas sur un règlement des comptes. Il doit
également voir l’impact de cette décision sur les autres employés susceptible de
pourvoir le même poste pour cerner les différents conflits qui peuvent naitre suite à
cette décision qui peut être perçue comme une discrimination ou une valorisation des
uns au détriment des autres.
Sous un autre angle, l’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour
souligner que même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les
différentes étapes de la procédure et, parfois, passer les mêmes tests que les postulants
externes.
De ce constat, l’auditeur doit poser les questions suivantes :

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• Existe-il une priorité de la charte promotionnelle?
• Est-ce qu’il y a une bonne information des postes vacants ou des créations de postes
aux salariés de l’entreprise?
• La recherche de candidatures externes est-elle justifiée et fiable?
• Existe-t-il un lieu d’affichage précis et connu de tous dans l’entreprise?
• Existe-t-il une revue interne relatant toutes les opportunités de postes à pourvoir dans
le groupe? Qui s’en occupe ? Qui la reçoit ?
• Est-ce que l’entreprise favorise une politique de promotion, mutation,
Formation ?
• Est-ce que l’entreprise ne devrait pas utiliser la flexibilité interne (heures
Supplémentaires…), avant d’aller sur le marché du travail (flexibilité
Externe) ?
4- la prospection externe :
La recherche de candidature externe renvoie :
- au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin
d’améliorer la qualité du recrutement mais aussi de disposer d’information sur
les niveaux relatifs des marchés internes et externes du travail
- au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de sang nouveau.
- À l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. il peut s’agir
des postes du bas de l’échelle, de poste de débutants ou de postes très
particuliers impliquant un cursus original. L’émergence et le développement
de certaines fonctions favorisent les recrutements externes.
Conscientes du fait que chaque recrutement est un investissement, les entreprises
souhaitent attirer, choisir et retenir les meilleurs.
Le rôle de l’auditeur réside dans l’évaluation des méthodes et pratiques de recherches de
candidatures adoptés par l’entreprise.
Dans cette partie on examinera uniquement les candidatures spontanées et les petites
annonces qui révèlent une grande importance dans les méthodes de prospection
externe.
1- les candidatures spontanées :
L’auditeur intervient à ce niveau pour vérifier la manière par laquelle l’entreprise traite
les flux des candidatures qu’elle reçoit et la pertinence des critères de tri des candidats

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qu’elle choisit. L’analyse des documents internes et les entretiens avec le responsable de
G.R.H. peuvent faire l’affaire de cette vérification.
D’autre part, dans le cas des grandes entreprises où l’abondance des candidatures
spontanées est utilisée comme une mesure de l’image, le rôle de l’auditeur ne se limite
pas là dans la mesure où il est sensé de cerner le degré d’engagement de l’entreprise
dans l’exploitation de ce moyen dans le renforcement de son image. Ceci peut se
montrer à travers ses liens avec les écoles et les universités et sa participation à des
forums dans les établissements d’enseignement.
2- les petites annonces :
L’insertion dans la presse a souvent la préférence des entreprises an tant que média pour
toucher rapidement les personnes susceptibles d’être intéressées par leur offre d’emploi.
Au-delà de l’aspect technique de l’annonce, il apparait qu’elle constitue une pièce
maitresse dans une procédure de recrutement. Au carrefour de l’offre et de la demande,
elle devient un clignotant significatif du marché de travail.
De ce constat, la mission de l’auditeur réside essentiellement dans l’adaptation du
support au poste et sa situation géographique et la qualité du contenu.
En se référant aux quatre principaux objectifs d’une annonce, on peut déceler le cadre
d’intervention de l’auditeur :
- Être vu : l’auditeur évalue le choix du support qui transmet une idée sur la
qualité des lecteurs susceptibles de le lire et donc des futurs candidats
- Être lu : une fois le support choisi il faut avoir à l’esprit que l’annonce sera en
concurrence avec plusieurs dizaines d’annonces. Cela suppose donc une
vérification des différents détails de l’annonce on cite entre autre : la
présentation, l’espace occupé, la mise en page, le choix de la taille des
caractères typographiques, l’interlignage, l’utilisation ou non d’une
illustration, les couleurs… en bref, l’auditeur doit examiner deux grande
question : que dire et comment le dire pour se débarquer des autres ? que dire
et comment le dire pour attirer l’attention ?
- Être compris : l’auditeur dans ce cadre évaluera l’honnêteté et l’attractivité de
l’annonce. il doit vérifier également si l’annonce est claire et sans ambiguïté
et si elle est suffisamment complète pour fournir aux candidats tous les
éléments qu’un candidat doit posséder avant de faire acte de candidature.
Enfin il est en mesure de vérifier l’absence des fausses promesses, des
allusions et des exagérations.

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- Être incitatif : un candidat a donc vu et lu l’annonce, il l’a compris et s’est
informé. Il doit donc agir. Pour le faire l’annonce doit contenir un plus c'est-à-
dire un avantage présent ou futur. À ce niveau, l’auditeur évalue la véracité de
promesses accordées aux candidats ainsi que l’attractivité de cet avantage.
5- le tri des candidatures :
La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature. Une confrontation des
caractéristiques des postulants avec les exigences du poste conduit à une élimination
importante.
Les questions que devra poser l’auditeur sont :
• Existe t-il un classement efficace des CV?
• Les priorités définies par la campagne de communication ont-elles donné les résultats
attendus? Les moyens de communication sont-ils efficaces (candidats intéressants) ?
• Est-ce que la procédure de sélection est correcte?
L’auditeur doit également évaluer et analyser le risque d’écarter des candidatures
intéressantes ainsi que le risque d’avoir un nombre minime de candidatures et donc un
choix restreint.
6- entretiens et tests :
Après étude du curriculum vitae, les candidats peuvent être convoqués pour un
entretien. L’entretien de recrutement est le moyen d’évaluation le plus universellement
répandu. Malgré cela, il est rarement pratiqué d’une manière rationnelle.
Les deux premières questions qu’un auditeur doit posées sont :
•Est-ce que tous les candidats retenus passent un entretien avec un membre des RH?
• Est-ce que tous les candidats retenus passent un entretien avec les personnes qui ont
une connaissance suffisante des postes à pourvoir, comme les supérieurs hiérarchiques?
Ensuite l’auditeur vérifie que le schéma d’entretien élaboré par l’interviewer lui
permet de recueillir les données pertinentes et contrôlables. Il est en mesure également
de vérifier la fiche d’évaluation et la convenance des critères choisis pour l’évaluation
du candidat au cours de l’entretien.
En outre, l’auditeur évalue les compétences de l’interviewer sur le plan organisationnel
et psychologique en réalisant un entretien avec le responsable des entretiens
d’embauche : est ce qu’il connait bien la fonction et son environnement ? Est ce qu’il
possède des qualités d’écoute ? Est ce qu’il peut contrôler ses sentiments et repérer les
contradictions et les éléments importants en évitant les attitudes de domination ?

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Sous un autre angle, les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être
soumis à des tests. Leur objectif est double :
- faire apparaitre les points faibles éventuels pouvant constituer des contre
indications pour le poste
- classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations
entre les profils respectifs et le profil du poste
L’auditeur évalue la qualité des entretiens en examinant leurs résumés et détecte par
conséquent les erreurs ainsi que les abus en termes de cout et d’énergie employée dans
les tests.
7 - décisions :
À cette étape l’auditeur vérifie si le choix final de sélection des candidats est satisfaisant
en comparant le profil du candidat retenu avec celui du poste.
L’auditeur doit ensuite mener un entretien avec les responsables du service G.R.H. les
types de questions qu’il peut poser sont :
• Qui décide du choix final?
• Le service des Ressources Humaines a-t-il les compétences pour élaborer des contrats
de travail?
• Les RH maîtrisent-elles bien la législation des contrats de travail?
• Qui élabore le contrat de travail? Qui le signe ?
• Est-ce qu’il y a un gros pourcentage d’employés ne finissant pas leur période d’essai?
La procédure d’embauche a-t-elle été bien menée ?
8- Accueil et intégration :
L’auditeur examine la procédure d’accueil mise en application par l’entreprise ainsi que
l’efficacité des modalités d’accueil, le tableau suivant peut servir comme outil
d’évaluation :

Utilisation
Très fréquente moyenne rare
Pratiques d’accueil et d’intégration
fréquente
1- accueil formel par le responsable
2- information orale sur l’entreprise
3- visite du site
4- remise du livret d’accueil
5- information sécurité

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6- présentation aux cadres de
l’établissement
7- informations sociales
8- écho dans le journal d’entreprise
9- rencontre avec la direction
générale
10- formation spécifique
11- entretien régulier de suivi
12- séminaire d’accueil
13- information audiovisuel
14- désignation d’un responsable de
l’intégration
15- parrainage par un plus ancien

En bref dans un audit de recrutement le rôle de l’auditeur peut s’articuler autour des
axes suivants :
- l’auditeur est souvent amener à vérifier l’existence de procédures internes de
recrutement, leur diffusion aux décideurs concernés et, bien sur, leurs
applications effectives.
- Il doit évaluer dans quelle mesure les objectifs quantitatifs et qualitatifs ont été
atteints et de comprendre les raisons des éventuels écarts
- L’audit peut porter également sur l’efficience : le résultat a-t-il été obtenu au
meilleur coût ?
- L’auditeur examine aussi si l’entreprise dispose d’une politique de recrutement
cohérente avec sa stratégie et si elle l’applique effectivement.
AUDIT DU CLIMAT SOCIAL

La question qui se pose est la suivante : Pourquoi deux entreprises de même nature et
d’activité identique, ayant des valeurs patrimoniales voisines, peuvent être radicalement
différentes du point de vue de leur valeur réelle et surtout de leur potentiel de
développement, dès lors que l’on tient compte des valeurs ou des risques représentés par
leur personnel ?
Ces différences peuvent provenir à la suite de problèmes de dysfonctionnements
sociaux d’ordre
économique sous forme de pertes, d’insuffisance de qualité, d’allongement des délais,
de manque
de réaction aux opportunités du marché ou tout simplement d’ordre social : conflit,
absentéisme,

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absence de communication, départs des plus compétents par exemple.
Les conséquences en sont donc importantes et peuvent conduire une entreprise en
situation de crise si celle-ci ne réagit pas à temps.
Pour rechercher les différences, les valeurs ou les risques spécifiques, il faut alors mener
un audit du climat social. Cet audit consistera alors à donner une opinion
professionnelle et indépendante sur la situation et/ou la gestion sociale d’une entreprise.
De ce fait, l’entreprise pourra établir des choix stratégiques et donc revoir sa politique
de façon efficace.
La démarche choisie pour conduire cet audit est une démarche qui vise à faire un
examen sur :
- les finalités de l’audit,
- les objectifs,
- les moyens et interfaces
-L’évaluation globale de l’entreprise.
Pour synthétiser la lecture nous présenterons des tableaux sur chaque examen.

Examen des finalités : quel est l’état du climat social?

Documents à Paramètres Indicateurs Questions


examiner
-Bilan social / -absentéisme
Tableau de bord -taux - A quoi est dû selon
social d'absentéisme: vous l'absentéisme?
heures -Avez-vous déjà été
d'absence pendant absent?
une -Pour quel(s)
période P / heures motif(s)?
théoriques de -Pour quelle durée?
-départs travail
pendant P -Quel est le nombre
de licenciements, de
-taux de turn-over : démissions, de
nombre de salariés départs en retraite?
partis -A quoi sont dûs
durant l'année N / selon vous les
Organigrammes / nombre départs dans
Bilan social moyen de salariés l'entreprise?
durant -Avez-vous déjà
l'année N * 100 souhaité quitter
- Promotion de l'entreprise?
carrière - Est-ce qu’il
existe politique
- Nombre de de suivi des
salariés promus compétences et
dans une catégorie des carrières des
supérieure collaborateurs ?
- Sur quelle base
l’employé est
promu ?
- Est-ce que les

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salariés passent
un entretien
périodique ?
- Les salariés
sont-ils satisfaits
de cet examen ?

Compte-rendu (des
délégués syndicaux,
du comité -communication -fréquence des -Comment évaluez-
d’entreprise…) réunions, vous la
des notes de communication dans
service votre entreprise?
-conflits/grèves (TB,B,M,P)
- Quel est l'état des
- fréquence, relations
intensité syndicales? :
des conflits relations
- fréquence, syndicats/salariés, et
durée des grèves syndicats/direction?
-Quelle est la
fréquence des
réunions syndicales?
-Quel est le taux de
salariés syndiqués?
-Y a-t-il eu des
blâmes, des
avertissements, des
mises
à pied?
-Y a-t-il eu des
grèves durant ces
dernières
années?
-Quelles en étaient
les raisons?

Examen des objectifs : les objectifs de l’entreprise sont –ils connus au sein de
l’entreprise ?

Documents à examiner Personnes à interroger Questions

-Organigramme (pour - les salariés -Parmi les objectifs


connaître les fonctions des suivants, lesquels
personnes à interroger) correspondent selon vous à
ceux de
l'entreprise?
- Pensez-vous que
l'entreprise tienne compte

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des remarques et souhaits
des
salariés?

-Avez-vous eu connaissance
de ces objectifs? Si oui, par
quel moyen?
- Pensez-vous que ces
- Planification stratégique objectifs soient clairs
compréhensibles, non
ambigus?

- la direction générale et - Quels sont les objectifs de


les directeurs l'entreprise?
de fonctions - Sont-ils formalisés?
- Pensez-vous que vos
employés les connaissent,
les acceptent, les
appliquent?
- Vos objectifs sont-ils
rappelés régulièrement au
cours des réunions, des
notes de services…?
- Tenez-vous compte de
l'avis des salariés?

- les syndicats - Pensez-vous que les


employés connaissent les
objectifs de l'entreprise?
- En cas de non acceptation
des objectifs, la direction les
remet-elle en
cause?

Examen des moyens : les moyens d’information et de communication sont-ils


satisfaisants ?

-
Examen des interfaces : comment l’information circule-t-elle dans l’entreprise?
Documents à examiner Personnes à interroger Questions à poser

Salariés - Que pensez-vous de la


communication à l'intérieur
de l'entreprise?
- Pensez-vous que
l'information provienne

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uniquement de la
hiérarchie?
- Pensez-vous avoir besoin
de chercher l'information ou
vous parvient-elle
sans que vous ayez besoin
de la demander?
- Quel est le moyen de
communication que vous
appréciez le plus? Est-ce le
plus fréquent?
- Communiquez-vous à
l'intérieur du service, entre
collègues?
- Entre les diverses
catégories de personnel, les
relations sont-elles
cordiales, neutres,
conflictuelles?
- Communiquez-vous
directement avec les autres
services, ou faut-il
obligatoirement passer par
la hiérarchie?
- Y a-t-il beaucoup de
réunions? Entre services ou
internes au service?
Sontelles
fréquentes? Qui en a
l'initiative (hiérarchie ou
salariés)? Sont-elles
faites à l'occasion de
problèmes ou non? Sont-
- la direction générale, les elles utiles?
directeurs de fonctions, les
responsables de - Pensez-vous qu'il existe
services une remontée de
l'information des employés
vers
la hiérarchie?
- En tenez-vous compte?
- Quels sont les moyens de
communication que vous
préférez? Pensez-vous
que ce soient les plus utiles
et les plus appréciés des
- Journal d’entreprise - Salariés employés?

- Recevez-vous un journal

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d’entreprise ?
- Celui-ci était-il complet ?
Actualisé ? Accessible ?
Attractif ?
- livret d'accueil - nouveaux salariés - L’avez vous simplement
parcouru, lu en entier ?
- Apporte t-il un "plus" par
- Salariés ayant plus de 5 rapport aux informations
ans d’ancienneté orales ?

- Avez vous reçu un livret


d’accueil?
- Responsable d’un service - Etait-il complet ?
Actualisé ? Attractif ?

- Par la suite, votre insertion


a t-elle était facilités par un
accueil des supérieurs ? Par
des relais
d’information ? Par des
- Intranet - Salariés occasions de rencontre ?

- Comment se déroule
l’insertion d’un nouveau
- Bilan social - Salariés salarié ?
- Reçoit-il une
documentation sur son
poste ? Sur l’activité de
l’entreprise ?
- Note de services - Salarié - Le salarié a t-il accès, en
outre, à des différents
supports permettant de
- les comptes rendus de compléter et de parfaire
réunions son information ?

- Avez vous accès à Intranet


?
- Que cela vous apporte t-
il ?

- Avez vous accès au bilan


social de l’entreprise ?
- Est-il complet ?
Compréhensif ?
- Apporte t-il un plus par
rapport aux informations
orales ?

Consultez-vous les notes de

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service ?

Evaluation globale
Il s’agit de positionner l’audit du climat social et ses résultats par rapport aux cinq
objectifs d’un audit en général.
Pertinence
Cela vise la pertinence et la cohérence vis-à-vis de la politique et des objectifs de
l’entreprise.
Efficacité
Cela désigne la capacité à atteindre les objectifs, qui doivent permettre de réaliser la
politique décidée par l’entreprise.
Efficience
Cet objectif consiste à atteindre les objectifs de l’entreprise en mettant en œuvre le
moins de moyens possibles; il faut éviter le gaspillage des ressources.
Economie
Il faut s’assurer que les ressources sont obtenues au moindre coût.
Sécurité
A travers et objectif, il faut s’assurer que le patrimoine humain de l’entreprise est
préservé.

Recommandation
Suite la phase de diagnostic, ce travail d’analyse comparant les données recueillies au
référentiel, mesurant les écarts et essayant d’en comprendre les causes, l’auditeur
rédigera un rapport de diagnostic.
Pour chaque cause mise en évidence, il recherchera des solutions possibles qu’il
évaluera et classera afin d’établir son rapport de préconisations
NB Livret d’accueil : Outils des relations publiques permettant au personnel de
connaître ses droits et devoirs et de mieux s’intégrer dans l’entreprise.

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