INTRODUCTION

1) Les tableaux de bords sociaux / Bilans sociaux

a) Tableau de bord social

Un tableau de bord social est un ensemble d’instruments mis à la

disposition des responsables, rassemblant et représentant l’information en vue
de favoriser la décision sociale.
On reconnaît en général 4 qualités pour un bon tableau de bord social :
- Fiabilité et homogénéité des données : on doit avoir un suivi,
homogénéité dans l’organisation et dans l’espace = même indicateur
suivant l’endroit dans l’entreprise.
- Flexibilité et rapidité de production : logique de pilotage, d’action.
- Clarté, lisibilité et sélectivité : va à l’encontre de l’exhaustivité càd
celle qui chercherait à rassembler l’information. Il faut sélectionner
l’information.
- Précision : adaptation aux problèmes spécifiques de l’entreprise ; voire
sur un site de l’entreprise. Va avec la spécification des indicateurs.

La réalisation d’un tableau de bord social nécessite l’existence d’un système

d’information sociale (SIS).

Les objectifs du SIS :

 Etre informé pour administrer le personnel : logique sur une gestion
du personnel : paie, carrière.
 Etre informé pour décider
 Etre informé pour un meilleur pilotage social
 Pouvoir assigner des objectifs

1
  Pouvoir ajuster les décisions en permanence

b) Le bilan social

Obligatoire en France pour les entreprises de plus de 300 salariés. Son

contenu, son calendrier et son périmètre d’application sont imposés par la loi.

Le bilan social et le tableau de bord social sont deux outils de gestion càd ce
sont des instruments qui nous permettent d’agir. Très évident pour le tableau
de bord et un peu moins pour le bilan social.

On a deux logiques différentes : concernant le tableau de bord social, on est

plutôt dans une logique de pilotage, de management et pour le bilan social, on
est dans une logique statistique, politique.

2) La genèse du bilan social

Chaplain en 1997 rédige un article qui s’intéresse aux réactions des

principaux syndicats par rapport à l’émergence du bilan social. L’origine de la
préoccupation du bilan social remonte aux années 60 et les débats
apparaissent d’abord aux USA ; c’est notamment le fait de quelques grandes
entreprises US. Contexte de développement de la croissance, des ressources
etc. Le capitalisme fait l’objet d’un certain nombre de critique qui vont dans le
sens d’un productivisme à outrance, absence de responsabilités citoyennes
etc. Quelques grandes entreprises disent donc que ces visions ne sont pas
vraies et essaient donc de le prouver : réfléchir à la production de certains
documents pour le justifier qui montre qu’il y a de la promotion, formation, une
logique sociale etc.

En Europe, certains pays apparaissent comme précurseurs dans les débats,

nota en Europe du Nord, nota en Allemagne et aux Pays-Bas. En France, le
climat entre les partenaires sociaux est loin d’être consensuel et il y a une
méfiance réciproque entre les acteurs. La réflexion sur le bilan social apparaît
dans un 1er temps au sein d’organisations patronales marginales, soucieuses
d’articuler performances éco et performances sociales. C’est également liée à
la nécessité de détecter et d’anticiper les tensions et les conflits potentiels.

Le rapport Sudreau en 1975 est cité comme le point d’origine de la loi sur le
bilan social et ce rapport soulignait la nécessité d’une information quantifiée.
Citation issue du rapport Sudreau : « la gestion financière et économique
s’appuie sur une information quantifiée et précise si l’on veut que la gestion
sociale participe aux préoccupations stratégiques de la firme, il faut qu’elle
sorte du relatif et du subjectif même si dans ce domaine, la quantification est
difficile et si le progrès relève surtout de l’ordre qualitatif. Le moment est venu
de donner une base chiffrée au dialogue entre les partenaires de l’entreprise
permettant de mesurer l’effort accompli en matière sociale et de mieux situer
les objectifs. Ce progrès est nécessaire si l’on veut définir des objectifs au
niveau national ».

- Il y a d’un côté la gestion éco qui a ses instruments et il y a aussi la

gestion sociale qui elle est dépourvue d’instruments.

2
 - On souhaite intégrer la vision sociale à la vision stratégique.
- Prise de conscience de la difficulté à quantifier les phénomènes sociaux.

On utilise le terme de « partenaire de l’entreprise » càd des acteurs qui

doivent travailler ensembles, qui partagent au moins un objectif commun et
doivent réussir à s’entendre pour réaliser au moins un des objectifs. Le bilan
social aide les acteurs à discuter entre eux sur certaines informations ; outil de
dialogue social. On est également sur des préoccupations macro.

Dans les débats, les positions syndicales se focalisent sur plusieurs points :
• Posture générale : choix à faire entre accéder à plus d’informations et
essayer de peser sur les décisions d’entreprise et rester sur une logique
d’affrontement. Citation de Chaplain : « le bilan social peut être à la fois
considéré comme un instrument de lutte des classes entre les mains de
syndicats révolutionnaires et irresponsables ou comme le résultat d’une
collaboration de classe ».

• Le seuil d’application de la loi, considéré comme trop élever et qui

est perçu comme une menace pour la préservation d’un droit du travail
homogène.

• La question du contrôle d’exactitude des données du bilan social.

• Absence de prise en compte des sous-traitants dans la définition du

seuil d’application.

La loi nait 2 ans plus tard, assortie de décrets qui préciseront en particulier les
indicateurs du bilan social et on a au total 70 indicateurs, qui sont ventilés en 7
chapitres.

Globalement, on a des justifications sociologiques au bilan social dans le sens

où l’entreprise est considérée comme un acteur social qui doit rendre compte
de ses activités.
Le bilan social a également des justifications gestionnaires peuvent être
comptables, (ex : chiffrer l’investissement humain, le coût social) ; ou
managériales avec l’idée de faire évoluer la situation sociale de l’entreprise.

3) Ce que dit la loi sur le bilan social (BS)

Loi du 12 juillet 1977. Les éléments importants :

• Lorsque l’effectif habituel est d’au moins 300 salariés, le chef
d’entreprise établit et soumet annuellement au CE, un bilan social.

• Lorsque l’on a plusieurs établissements, on a un bilan social particulier

pour chaque établissement de plus de 300 salariés, en plus du bilan
social de l’entreprise.

• Le bilan social récapitule en un document unique, les principales données

chiffrées, permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le
domaine social : il porte sur l’année écoulée et les deux années
précédentes. Il comporte des informations :

3
 o sur l’emploi
o sur les rémunérations et les charges
o sur les conditions d’hygiène et de sécurité
o sur les autres conditions de travail
o sur la formation
o sur les relations professionnelles
o sur les conditions de vie des salariés et de leur famille

C’est le Conseil d’Etat qui après consultation des organisations professionnelles

d’employeurs et de salariés les plus représentatives, fixe la liste des
informations figurant dans le bilan social.

Le CE émet chaque année, un avis sur le BS ; le BS est ensuite, mis à la

disposition de tout salarié qui en fait la demande. Les BS et les PV des CE sont
transmis à l’inspecteur du travail. Dans les sociétés par action, le dernier BS et
l’avis du CE sont mis à la disposition des actionnaires.

 Cf polycop « Articles du Code du Travail »

Les dispositions contenues dans la loi de bilan social sont applicables aux
employeurs de droit privé ainsi qu’à leur salarié. Elles sont également
applicables aux établissements publics à caractère industriel et commercial et
aux établissements publics à caractère administratif lorsqu’ils emploient du
personnel dans des conditions de droit privé.

Etude du tableau polycop page 1443 et suivantes :

1.1 : Effectif : I = renvoie à un niveau de décomposition des catégories de

salariés : cadre/ATAM/ouvrier
II = renvoie à un niveau de décomposition en 6 niveaux

1.2 : Travailleurs extérieurs : travailleurs d’autres entreprises / Nombre de

stagiaires

1.5 : Promotions : nombre de salariés promus dans une catégorie supérieure

=> permet de voir la politique de promotion de l’entreprise, voir si elle
différenciée selon la catégorie de salariés.

1.6 : Chômage : concerne les salariés qui sont toujours dans l’entreprise mais
qui sont mis en chômage partiel ou à cause des intempéries.

1.8 : Absentéisme : détail de tous les motifs d’absences : très révélateur du

climat social, de la pénibilité des CT.

2.1 et 2 : Rémunération : plutôt de la méthode car on impose pas les

indicateurs. Informations sensibles autour de la hiérarchie de la rémunération.

2.3 : évaluer quel est le degré de la politique d’individualisation des

rémunérations.

4
2.4 : révélateur de la politique sociale de l’entreprise.

2.5 : ratio intéressant quand on compare les entreprises de différents secteurs.

Voir la part consacrée au secteur travail.

Point 3 : ce sont des informations sensibles càd que si la loi n’obligeait pas
à publier ces informations, beaucoup d’entreprises ne les communiqueraient
pas. On a une perspective sociale et économique. Ce texte était un objet de
négociation.

Point 4 : informations en termes de précarité. Note 36 : définition du travail

à la chaine. Le travail à la chaine ne résulte pas seulement de la technique
mais également de la méthode mise en œuvre.

4.4 et 5 : approche sociotechnique. Ne se retrouve pas dans les bilans sociaux

la plupart du temps.

Point 6 : tout à fait représentatif du climat social. Permet de voir si les

obligations sont remplies.

Conclusion :

 Le bilan social est un document qui relève en grande partie d’une

logique administrative pour le personnel et qui parait a priori assez lourd
à remplir.
 Le BS procure un grand nombre d’informations sur des questions
sensibles : informations sur les salaires, sur les accidents du travail,
relations sociales, promotions.
 Sur certains sujets abordés par le BS, on a un degré de détails très
élevé. Par ex, sur les accidents du travail, les conditions de travail.
 On trouve dans le BS des éléments de définition et également des
éléments qui opérationnalisent des concepts. Ex : le travail à la chaine.
 On trouve également dans le BS des éléments de nature qualitative, par
définition difficiles à mesurer. Voir le 4.4.
 C’est un document qui permet une approche comparative des politiques
sociales d’entreprise.
 Le BS, bien qu’étant un doc administratif, peut contribuer en tant
qu’outil au pilotage social de l’entreprise.

Eléments de bilans

Utilité du BS : Le BS a permis un effort de normalisation sur les types

d’effectifs, sur la définition de certains phénomènes (départs, accidents du
travail), sur la mesure de quelques grandeurs clés (masse salariale,
absentéisme).

Plusieurs séries de travaux de recherche ont été menées sur les BS : on peut
distinguer 2 séries de travaux :
• Dans les années qui suivent la loi, on a plutôt des travaux qui
critiquent le BS et ses insuffisances et difficultés en termes de mise en
œuvre. Donnadieu dit en 1989 « trop passéiste, trop statique, insipide

5
 dans ses indicateurs standards et souvent inadapté au particularisme de
l’entreprise, le BS n’est pas un outil de gestion ».

• A partir des années 90, on a une analyse des BS qui se fait à des
fins d’appréciation des performances sociales et de recherche de
corrélation entre performances éco et sociaux. Le BS est alors utilisé
comme source d’informations. Allouche a travaillé sur la centrale des BS
et porte une analyse sur 255 entreprises françaises sur la période de 79
à 89.

Chapitre 1 :
L’emploi

Réponses aux questions du polycop :

1) C’est un effectif relativement stable. Relative stabilité de l’emploi et

cette stabilité est effective depuis 2001. il y a une recomposition
(transforme certaines catégories). La part des cadres est en constante
progression. En 2001, on a 2/3 techniciens et 1/3 cadres et en 2007, on a
la part des cadres qui a fortement augmenté. Cette évolution peut être
volontaire ou subie (ancienneté, promotion). Il y a également plus de F
que d’H chez les techniciens ; mais il y a + de cadres H que de F. Le
graph de l’évolution des F cadres permet une meilleure communication
aux salariés.

1 bis) On a une certaine stabilité des effectifs avec une année atypique en
2006. On a une part minoritaire des ouvriers. Répartition H/F : très gros
déséquilibre car bcp plus d’H que de F mais vu qu’on est dans un domaine
industriel, cela peut expliquer la forte présence de techniciens.

2) Effectif prorata concerne les effectifs temps plein, on additionne les

équivalents temps plein. Vu les deux chiffres, on remarque qu’il y a peu
de temps plein et la différence est le fait pratiquement que des femmes.

3) Effectif permanent = CDI temps plein et présents toute l’année. On tient

pas compte des gens qui sont arrivés ou partis en cours d’année, pas de
CDD, intérim ou temps partiel. Il faut le comparer à l’effectif total au
prorata. Ecart conséquent mais il y a toujours 33 000 personnes qui
travaillent dans l’entreprise.

4) Le nombre de CDD est très marginal mais qu’il y a beaucoup plus de F

que d’H en CDD. Concerne également plus les techniciens que les
cadres. C’est en constante diminution sur les 3 années. Confirmer par le
graphique page 9 : structure constante entre 2001 et 2004 puis réel
changement de structure à partir de 2004 : accentuation de la politique

6
 de recrutement en CDI. Est-ce que c’est une façon d’attirer les jeunes
recrutés ? Est-ce qu’il y a une pénurie de MO ?

5) Somme des effectifs mensuels / 12 : permet de ne pas se laisser tromper

par la mesure de l’effectif total au 31/12. il est extrêmement proche de
l’effectif total càd que c’est un effectif que l’on va retrouver
fréquemment et rassure sur la stabilité de l’emploi.

6) On aurait pu la détailler par catégorie de salariés. On peut considérer

qu’une pyramide des âges par catégorie aurait été une information utile
compte-tenu de l’augmentation relative de la part des cadres dans
l’effectif.

7) On remarque qu’il y a plus d’H de plus de 50 ans que de F ; or on avait vu

qu’il y avait plus de F => la présentation en pourcentage peut être
trompeuse et n’est pas comparable en terme de proportion. Pyramide en
forme de champignon = majorité de salariés âgés et peu de jeunes =>
charges salariales élevées liées à l’ancienneté => reconversion des
salariés plutôt difficile et problèmes d’adaptation au changement. Cela
accorde également une certaine souplesse en terme de gestion
d’éventuels sureffectif : se traduit par le fait d’arrêter de recruter sans
pour autant avoir à licencier massivement. Laisse la possibilité de
reconstruire à CT le profil de la pyramide en jouant d’une part, sur les
départs ; d’autre part, sur les recrutements. La catégorie des F de 25 à
29 ans est surreprésentée dans la pyramide = rééquilibrage qui est en
train de s’amorcer.

7 Bis) Pyramide en ballon de rugby : forme que l’on considère comme étant
équilibrée et qui assure une certaine régularité dans les entrées/sorties.
Quelque soit l’âge, les H sont en majorité. Il y a plus de recrutement de jeunes
H que de F.

8) On remarque que les 1er niveaux de la catégorie technicien (A et B) sont

très faibles, voire vides. La catégorie C baisse également de façon très
importante et subira donc le même destin que A et B => niveaux plus
efficaces. En revanche, les dernières catégories sont plus chargées. Les
effectifs dans les catégories (D,E,F,G) sont plutôt équilibrées => ce sont
des personnes qui ont vocation à devenir cadres ; soit à être bloqués
dans la catégorie.

9) Il y a peu de recours au travail temporaire et on a des missions assez

courtes => logique de remplacements ponctuels.

10) En 2007, on a une hausse importante du niveau de recours au stage qui

est en progression régulière. On peut faire le lien avec le nombre
d’embauche d’auxiliaires de vacances. Il y a de toute évidence, une
intégration de la formule « stage » dans les choix RH qui sont opérés.
Cela correspond à la prise en charge de missions liées à la réalisation
d’objectifs ; c’est aussi une façon d’obtenir de l’information sur des
candidats potentiels et donc intègre des procédures de pré-recrutement.
On s’apperçoit que l’on a 2 attitudes :

7
 - Renforcement de la politique de recrutement en CDI : renforcement du
noyau dur en interne
- Obtention d’une certaine souplesse en passant par les stagiaires et
embauches de vacances.

11) Les différences sont : il y a une différence entre le calcul des promotions
sur le nombre total (1er tableau) et sur la population uniquement sur les
salariés Techniciens/cadres en distinguant les hommes et les femmes.
Il y a plus de promotion chez les femmes que chez les hommes mais
finalement les F sont promues chez les techniciens alors que les H sont promus
chez les cadres => inégalité. Donc on va utiliser l’autre tableau, où la
différence est moins sensible car on regarde la proportion des F cadres
promues par rapport à toutes les F cadres. En fait un outil de promotion
interne.

12) 5364 (nombre total de salariés promus dans une catégorie supérieure) +
12671 (nombre total de salariés ayant bénéficié d’une AI) = 18035
promotions au sens large.

13) Comparer ce chiffre à 40 000 (effectif moyen) : sur une année, près de la
moitié ont connu un changement de situation => politique de promotion
très active. Cela implique un lourd dispositif de gestion des RH. La
fréquence moyenne de changement de situation est de 27 mois càd tous
les 2 ans. Chiffre intéressant d’autant que nous ne tenons pas compte de
l’intéressement et participation. Il y a également une tendance à
l’individualisation.

13 Bis) Il n’y a pas de chiffres communiqués sur la politique de promotion.

Les effectifs :

 Cf polycop « La démographie des RH »

Calcul des indicateurs :

- Taux de féminisation des cadres :

BNP = 8017/19346 = 0.41 => 41% (Prob : car plus de femmes que d’hommes
et pas la parité respectée)
AIR LIQUIDE = 508/2027 = 0.25 => 25%

- Taux d’encadrement :
BNP : pas d’ouvrier donc (21501+19346)/40847 = 1

- Taux de flexibilité de l’emploi :

BNP = (3042+2981+201+180)/40676 = 15,7%
Les auxiliaires de vacs (6847) : est-ce qu’on considère que ça fait partie de la
flexibilité. Typiquement, on ne les prend pas en compte mais le mettre en
commentaire. Fausse l’image que l’on a. Taux faible, peu de recours à la
flexibilité.

8
AIRLIQUIDE = (376+57)/4869 = 8,7%
Problème : car les stagiaires ne sont pas mentionnés clairement. Pas mal
d’interprétations et d’écart par rapport à la norme puisque personne ne vérifie.
Pour les formations en alternance, si on les compte comme des stagiaires,
on les inclut dans le taux de flexibilité. Par contre, si on voit que les contrats
débouchent sur des CDI, on ne les prend pas en compte.
Taux de flexibilité très important.

- Taux de turnover :
BNP : 2562/40676 = 0,06 => 6,3%
AIRLIQUIDE : 547/4969 = 11%
Commentaire du tableau « Un exemple de projection des effectifs » :

 Cf polycop : « La démographie des ressources humaines »

Sur un effectif de 496, le nombre de recrutement va être compris entre 178 et

204. On aura donc un effectif assez important donc il ne faut pas négliger la
fonction de recrutement car flux de recrutement régulier. Politique de
recrutement anticipative, volontariste.

Montrer qu’il y a des choix au moment de l’élaboration des scénarios.

Difficulté : faire une anticipation sur ce que doit être le volume et la structure
des effectifs dans deux ans. On a une augmentation de la part des ouvriers et
une baisse des employés => allègement de la structure administrative alors
qu’un renforcement de la part fonctionnelle.
Au niveau des cadres dirigeants, c’est un pur effet mécanique et pas une
volonté des dirigeants.

Problème d’organisation de l’activité : toute une mutation de

l’organisation est censée accompagnée cette évolution.

Chapitre 2 :
Le coût des RH : les rémunérations

1) Quelques rappels

Les indicateurs qui concernent la politique salariale portent :

• Sur la masse salariale = toutes les sommes versées à titre de salaires
à tous les salariés de l’entreprise. Elle inclut le salaire de base et les
formes variables de rémunération.

• La rémunération brute = partie de la masse salariale versée aux

individus après paiement des charges patronales (charges sociales et
fiscales).

9
 • La rémunération nette = montant effectivement versé aux employés
après acquittement des charges sociales et autres charges éventuelles.

• Les rétributions monétaires versées = qui ne sont pas des salaires

et donc versées au titre de la participation aux bénéfices ou d’éventuels
accords d’intéressement. Eventuellement achat d’action à titre
préférentiel.

2) Indicateurs

Ce sont les indicateurs d’appréciation de la politique salariale d’une entreprise.

On les regroupe en indicateur de compétitivité externe et d’équité interne.

• Les indicateurs de compétitivité externe : renvoient au montant de

rémunération versée aux salariés et doivent être spécifiés par type
d’emploi et par sexe. Ils permettent de comparer la politique salariale
d’une entreprise avec les niveaux de rémunération pratiqués par les
concurrents et permet d’évaluer l’attractivité d’une politique salariale sur
le marché du travail. Ils permettent également de produire une
information importante sur l’égalité H/F.

• Indicateurs de l’équité interne (s’assurer que chacun est rétribué en

fonction de sa fonction) : vise à comparer l’écart entre les plus petits et
les plus gros salaires ; ils donnent un ordre de grandeur de la hiérarchie
des salaires dans un établissement ou dans une entreprise.

• Ratio de hiérarchie des salaires : écart entre le décile supérieur

et le décile inférieur (entre D9 et D1).

Salaires nets annuels privé + semipublic en 2006 :

Femme Homme Ensemble

D1 12 075 13 181 12 718
Médiane 17 141 19 466 18 631
D9 30 962 40 306 39 941
D9/D1 2.6 3.1 2.9

Le rapport au niveau national entre D9 et D1 est de 3. Quand il est supérieur à

3 = disparité plus importante et inférieur à 3 = disparité plus faible par rapport
à la moyenne nationale.

• Le compa ratio : rapport entre le salaire moyen et le salaire

médian. Quand le rapport est = 1 : on va avoir une répartition
homogène, les écarts entre 2 salaires seront à peu près
équivalents.
Si supérieur à 1 : salaires particulièrement élevés qui élève la
moyenne et donc disparité de salaire avec une minorité de
salarié très bien payés qui tend à faire augmenter le niveau de
rémunération moyen.

10
 Lorsque c’est inférieur à 1, on considère qu’il y a une minorité
de salariés très mal payés, qui fait chuter le niveau de
rémunération vers le bas.

En France en 2006, le salaire annuel net moyen est de 23 261€ et le salaire

médian est de 18 631€. La valeur du compa ratio est de 1,25 donc disparité
importante.

Exercice 1 du Chapitre 2 :

 Cf polycop

Effectifs Effectifs Salaire Fréquence

cumulés 2006 cumulée
Ouvrier 6 6 18 000 0,0521
Commis-secrétaire 19 25 23 000 0,217
Techniciens 30 55 29 000 0,4782
Marketing 36 91 35 000 0,791
Ingénieur 16 107 48 000 0,93
Responsable de 5 112 75 000 0,974
service
Directeur 3 115 90 000 1

Médiane : 35 000
D1 : 23 000
D9 : 48 000
Moyenne : 35 547,82
Compa ratio : 35 547,82 / 35 000 = 1,01
Hiérarchie : D9/D1 = 48 000/23 000 = 2,09

La catégorie 2 est surreprésentée, ce qui explique le niveau élevé des salaires.

On nous précise que l’entreprise est en province, donc on pourrait penser que
les salaires soient plus bas or ils sont plus élevés donc la politique salariale est
plutôt attractive.

Qualifier la politique salariale mise en œuvre par BNP et Airliquide :

Rubrique 21 :

Augmentation constante des charges de personnel. On a 2 855 en 2005, 3 005

en 2006 et 3 196 en 2007 alors que les effectifs augmentent assez peu.

11
Participation : renvoie aux art L3321-1 à L3326-2 du CoT : système qui
permet au salariés de se voir attribuer une partie des bénéfices de l’entreprise.
C’est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés et concerne tous
les salariés de l’entreprise de plus de 3 mois d’ancienneté. La répartition peut
se faire selon des critères à déterminer par un accord : soit une répartition
homogène, soit une répartition en fonction du salaire, soit une répartition en
fonction du temps de présence. Somme bloquée en général pour une période
de 5 ans.

L’intéressement : renvoie aux art L3311-1 à L3315-5 et L3324-9 du

CoT : est obtenu par le biais d’un accord ; c’est un dispositif facultatif
permettant d’associer financièrement les salariés aux performances de
l’entreprise. Il est obligatoirement signé pour 3 ans. Il doit être collectif,
présenter un caractère aléatoire càd il doit dépendre de la performance et doit
résulter d’un calcul lié aux résultats de l’entreprise. Les sommes versées sont
directement disponibles pour le salarié.

On constate que chez BNP, l’intéressement est de 247 = 7,72% par rapport
aux charges de personnel = part non négligeable. On a une différence entre la
rémunération moyenne et le salaire (près de 6 640€) càd que les éléments
hors salaire représentent une part importante.
La moyenne des charges patronales par collaborateur est de 44%.

Rapport entre les charges salariales globales/VA = 41% => permet de

comparer les types d’industrie càd que quand le travail représente 40%,
industrie de MO alors que chez Air Liquide, le travail représente 25% donc
plutôt entreprise industrielle à capital.

Disparités salariales :

Chez BNP : rémunération mensuelle moyenne H : 3451 et F : 2698 = rapport

de 1,28 => les H sont payés 1,28 fois plus que les F ; cela est dû à la
répartition par statut car plus d’H chez les cadres donc mieux payés et plus
de F chez les techniciens, donc techniciens plus nombreux et moins bien payés
que les cadres.
2ème explication : la répartition par âge : catégorie des moins de 35 ans :
4 700 H pour 7 900F donc bcp plus de F de moins de 35 ans donc plus jeunes
et chez les + de 55 ans : 3 800 H pour 3 400 F. La vraie raison est l’accès
difficile à la catégorie cadre pour les femmes.

Chez Air Liquide, le rapport est de 1,33 = à peine plus élevé alors qu’on est
dans une industrie.

Indicateur 213 :

99% du personnel a gagné au moins 20 469€ et 1% a gagné moins de 20 469€.

Taux : les 5% qui gagnent le mieux, gagnent 4,09 fois plus que les 5% les
moins bien payés.
Les 1% les mieux payés, gagnent 10,42 fois plus que les 5% les moins bien
payés.

12
Peu de progression pour le 1er rapport mais le 2ème varie fortement =>
augmentation de la disparité salariale.

Rubrique 221 :

Pour avoir le résultat, ce n’est pas un rapport inter-décile : on prend D1 =

sommes de tous les salaires en-dessous de D1 et D9 = sommes de tous les
salaires au-dessus et on fait le rapport entre les deux.

Rubrique 222 :

Les 10 personnes les mieux payées. On a +12% entre la 1ère et la 2ème période
et +11% entre la 2ème et la 3ème période => augmentation constante de 10%
par an. C’est énorme !

III – Les indicateurs d’évolution de la masse salariale

Plusieurs éléments peuvent faire varier la masse salariale :

• Eléments liés à sa composition : niveau des salaires, des
effectifs, structure des qualifications.
• Décisions ponctuelles : prises antérieurement et qui peuvent
produire des effets d’inertie dont il faut tenir compte.

La combinaison de ces effets explique l’une des difficultés de négociation sur

les salaires selon le point de vue adopté, une même réalité en termes
d’augmentation de salaire peut être jugée de façon différente.

Effet niveau/effet masse :

• On parle d’effet niveau : lorsque la mesure de l’augmentation est

instantanée ; c’est le pourcentage d’évolution de la rémunération
instantanée entre 2 dates données. Dans les faits, il est toujours calculé
de décembre à décembre.

• L’effet masse : mesure la masse de tous les salaires mensuels ; c’est la

variation de la masse de tous les salaires mensuels d’une année sur
l’autre ; cela revient à établir un taux moyen d’augmentation. C’est un
outil sous-terrain, rarement communiqué. Il détermine le coût réel à
supporter par l’entreprise. Par rapport à l’effet niveau, l’effet masse
représente l’impact du temps. Plus l’augmentation est tardive dans
l’année, plus l’effet masse sera faible ; l’effet niveau est invariable pour
une année donnée.

• L’effet report : mesure l’évolution de la masse salariale de l’année C,

compte-tenu des augmentations attribuées dans le courant de l’année B.
C’est la mise en évidence d’effet d’inertie. La masse salariale de l’année
C peut évoluer sans que des décisions soient prises au cours de cette
année.

Ex :

13
Décembre A : 5 000 K€
Mai B : augmentation de 2%
Masse salariale de l’année B : (4 x 5000) + (8 x 5100) = 60 800 K€
Masse salariale de l’année C « plancher » = masse en dessous de laquelle
on ne pourra pas descendre : (déc B x 12) = (5100 x 12) = 61 200 K€

L’effet report est nul : soit si on a une seule augmentation faite au 1er
janvier de l’année B ; soit il n’y a pas d’augmentation du tout. Il peut y avoir un
effet report négatif ou un effet déport si on a un élément de salaire non
récurrent qui est versé dans l’année B comme une prime exceptionnelle.

• Effet noria : mesure l’effet du remplacement au même poste de salariés

âgés par des salariés plus jeunes ; ces derniers étant en général moins
bien payés.

• Effet d’effectif : lié au nombre de salariés dans l’entreprise, mesure

l’effet sur la masse salariale des variations d’effectifs.

• Effet de structure : correspond à l’impact sur la masse salariale de

modification dans la structure de qualification de l’entreprise.

• Effet GVT (glissement/vieillissement/technicité) :

Chapitre 3 :
Conditions de travail et qualité
de la politique sociale

Approche limitée car les conditions de travail sont nettement subjectives et

qualitatives car tout dépend de l’entreprise. Ce sera donc une façon partielle
pour aborder ces thèmes. Il faudra le compléter avec d’autres approches de
nature différentes. Il s’agit ici d’évaluer les disfonctionnements sociaux de
l’entreprise, voire de les anticiper.

Un dysfonctionnement social peut être défini comme une perturbation

affectant le fonctionnement d’une organisation qui trouve tout ou partie de ses
origines dans une modification du comportement des salariés. (Martory et
Crozet)

Définition très technique puisqu’il est défini comme une perturbation donc on
est vraiment du point de vue du gestionnaire. Un sociologue n’aurait pas du
tout la même approche. Ces dysfonctionnements sociaux peuvent être
envisagés sous l’angle de leurs effets : ils sont interprétés comme des
perturbations ; on les envisage et on cherche à évaluer leur coût et à les
réduire.
On peut les envisager sous l’angle de leurs origines : on les interprète alors
comme des indicateurs sociaux dont les variations renseignent sur le climat
social.

14
Dans les 2 cas, il n’y a aucune norme objective qui permette d’évaluer un seuil
à partir duquel un phénomène devient un dysfonctionnement social.

En général, pour évaluer les dysfonctionnements sociaux, on peut retenir 5

axes d’analyse :
• Absentéisme
• Turn-over
• Conflits sociaux
• Accidents du travail
• Appréciation du climat social dans l’entreprise

A) L’absentéisme comme révélateur

L’absentéisme est à la fois une perturbation qui entraine des mesures de

régulation (surnombre, remplacement, heures complémentaires). C’est
également un témoignage de comportement de refus ou de retrait ou d’une
baisse d’implication dans le travail.

Le taux moyen d’absentéisme est difficile à évaluer au niveau d’un pays parce
qu’il faut faire remonter des données qui ne sont pas évidentes à trouver. Pour
la France, selon les études, on va trouver un taux moyen d’absentéisme
compris entre 3 et 7%. Martory et Crozet retiennent comme chiffre 3,5% pour
le secteur privé et considèrent sans le chiffrer, que c’est plus élevé dans le
secteur public.

1) Les différents types d’absence

- Absence pour maladie

- Congé de maternité
- Arrêt pour accident de trajet
- Congés formation
- Us et coutumes
- Absences conventionnelles : congés payés et délégation
- Absences autorisées
- Absences non autorisées

Les systèmes d’information en place dans les entreprises ne permettent pas de

recenser toutes ces absences, ni de les catégoriser toujours aussi finement.
Certaines de ces absences peuvent être considérées comme normales et ne
révèlent pas de dysfonctionnements particuliers et d’autres peuvent faire
l’objet d’un usage « normal » ou d’un usage détourné.

2) La mesure de l’absentéisme

L’indicateur principal est le taux d’absentéisme :

Nombre heures d’absence sur une période

Nombre heure théoriquement travaillées pendant la même période

15
Ne sont retenues que les absences dites « anormales » (ce qui n’est pas
prévisible) càd hors CP et hors absences conventionnelles. On trouve donc les
absences pour maternité, maladie etc.

Un taux d’absentéisme < 3% est considéré comme un bon résultat. Au-delà

de 6%, on commence à être sûr que cela devient un problème alarmant.

 Cf polycop : « Indicateurs d’absentéisme »

3) Quelques causes identifiées

Un certain nombre d’études essaient de dégager les facteurs explicatifs de

l’absentéisme :
• Les femmes sont en général plus absentes que les hommes.
• Les jeunes sont plus souvent absents mais pour des courtes
durées alors que les plus âgées seraient plus rarement absentes mais
pour des durées plus longues.
• L’absence au travail serait plus faible à l’Ouest et les taux
d’absentéisme les plus élevés sont pour l’industrie, dans le Nord ; dans
l’administration et les services, on trouve à Marseille, en Corse et dans la
région parisienne.
• Les absences sont plus souvent le lundi et vendredi et plutôt au 1er
trimestre que le reste de l’année.
• L’absence au travail est d’autant plus élevée que la taille de
l’établissement est importante. Cela s’explique d’une part que dans
les grandes entreprises, le statut est plus protecteur donc autorise plus
d’absences car passe plus inaperçu.
• Le taux d’absence diminue au fur et à mesure que la qualification
s’élève.

La connaissance de ces facteurs permet une 1ère évaluation des risques

d’absentéisme encourus par une organisation. ATTENTION : aux idées reçues
et aux interprétations.

Conclusion :
 La mesure de l’absentéisme est assez difficile (surtout au niveau
national).
 On peut passer de ce constat à une approche en termes de coûts : coût
des perturbations et les coûts de régulation (dispositifs mis en place
pour pallier à des absences régulières).
 L’absentéisme peut être interprété comme une régulation individuelle
de court terme alors que le turn-over peut être considéré comme une
régulation individuelle de long terme.

B) Les accidents du travail

Un AT est un évènement lié à l’action professionnelle de façon directe ou

indirecte qui est ponctuelle et qui est cause de lésions corporelles pour une ou
plusieurs personnes. On a aussi les accidents avec arrêt et les accidents
graves.

16
  Cf polycop : « Indicateurs légaux »

Partant des indicateurs d’AT, on peut apporter quelques nuances :

• L’administration de petits soins : on peut avoir un nombre important
de petits AT traités au sein de l’entreprise qui échappe à la définition
légale de l’accident mais qui n’en constitue pas moins un indicateur de
dysfonctionnement.

• Il faut distinguer les accidents dans le travail et les accidents de

trajets. Ce n’est pas parce que c’est accident de trajet que c’est sans lien
avec le travail.

• Il peut être utile dans une optique de prévention, de lister les

incidents matériels qui auraient pu avoir des conséquences corporelles.

C) Les conflits sociaux

Le conflit est un élément permanent de la vie de toute organisation. Cela

suppose que la négociation sous toutes ses formes et à tous les niveaux soit
permanente également. Négociation ne signifie pas forcément intervention des
syndicats ou accord signé.

On distingue 3 formes de conflit :

• Le conflit individuel : une opposition entre salariés pour des raisons
relationnelles.

• Le conflit organisationnel : lorsque le fonctionnement de

l’organisation provoque l’apparition de conflits entre des individus et des
groupes. Ex : conflit entre le service production et le service
maintenance.

• Le conflit collectif : conflit qui oppose des catégories ou des groupes

sociaux. Ex : conflit entre ouvriers et cadres ou entre 2 sous-catégories
d’ouvriers.

Quelque soit le type de conflit, il est difficile d’en rendre compte à partir
d’indicateurs. On peut avoir des indicateurs quantitatifs directs (nombre de
jours de grève) ; indicateurs quantitatif indirects (quantité de rebus
importante) et indicateurs qui ne sont pas quantitatifs mais qualitatif (porte sur
la dégradation du climat social dans un service) comme le conflit entre 2
personnes.
La grève est le témoignage le plus évident d’un conflit. Bien d’autres formes
de conflit existent comme la multiplication des incidents (erreurs, altercations,
tensions) ; l’augmentation du nombre d’AT ; augmentation des signes de
revendication (fait de signer des pétitions, réunions avec le chef de service) ;
élévation des indicateurs de disfonctionnement en général (absentéisme,
erreurs de production).

Les formes de la conflictualité sont en pleine évolution. Pour évaluer la

conflictualité, on peut construire plusieurs types d’indicateurs :
• Indicateurs de fréquence

17
 • Indicateurs d’étendue
• Indicateur d’intensité

Pour la grève :

Taux de propension : Nombre de jours ou heures perdues pour

fait de grève
Nombre salariés établissement

Taux de concentrations conflictuelles : Nombre de grévistes

Effectif à la période du conflit

Intensité conflictuelle : Nombre de jours ou heures perdues pour

fait de grève
Nombre de grévistes

Etude des conflits chez BNP :

Départ :
Les départs sont en augmentation, surtout pour les cadres, qui sont en nette
augmentation.

Absentéisme :
Le taux d’absentéisme augmente au cours des 3 années pour les cadres et les
techniciens. Il est de 4,65%. On remarque également que le taux
d’absentéisme pour maternité a augmenté considérablement => du à une
forte embauche de femmes de moins de 35 ans.

Accident du travail :

Rubrique 311 : très légère augmentation ; nombre réellement faible au

regard du nombre de salariés. Beaucoup plus chez les techniciens (77%) :
répartition ¼ - ¾. On a quasi autant de techniciens que de cadres dans les
effectifs = répartition 50/50.
Il n’y a pas de raison de penser que les techniciens sont plus sujets aux AT. Il
n’y a pas de répartition H/F pour cette rubrique.

Rubrique 312 : on a une augmentation forte de 2005 à 2006 et plus faible en

2007. Pour quelles raisons ?

Rubrique 313 : très faible nombre qui s’explique par la nature de l’activité.

Rubrique 314 : pas d’accident mortel mais reste possible du fait de l’inclusion
des accidents de trajet.

Rubrique 321 à 326 : relative inadaptation de la grille au cas particulier de la

banque.

18
Rubrique 326 : spécifique à la banque avec le hold-up. Expérience très
traumatisante et beaucoup de personne se reconvertissent dans le conseil par
téléphone pour ne plus avoir le contact direct avec le client.

Rubrique 341 : information produite de façon très décentralisée car une

partie des problèmes sont locaux. Comment faire pour remonter l’information
qui concerne tout le monde ?

Rubrique 351 : ¾ des salariés sont formés au thème de la sécurité mais

ATTENTION on ne sait pas sur quoi portent ces formations.

Rubrique 352 : baisse : est-ce que c’est par soucis de budget et coût ? Ou
plutôt pour la baisse des AT.

Il est possible de calculer :

Intensité des AT :
- BNP : 8668/402 = 21,56
- Airliquide : 275/21 = 13,1

Fréquence des AT :
- BNP : 402/40676 = 0,988%
- Airliquide : 21/4969 = 0,42%

Gravité des AT :
- BNP : 8668/40676 = 21,31%
- Airliquide : 275/4969 = 5,53%

 Ces 3 indicateurs sont plus importants pour BNP que pour Airliquide
alors que l’on pourrait s’attendre à l’inverse.

Rubrique 18 : le taux d’absentéisme

Même si c’est faible, il y a une légère augmentation : entre 3 et 6 : voire s’il n’y
a pas des motifs d’insatisfaction qui commencent à arriver.

On remarque que sur le nombre total d’absence, il y a très peu d’absences

plutôt courtes mais plutôt des longues.
Le taux d’absentéisme est différent chez les techniciens et cadres. Quelque
chose d’assez attendu, mais mériterait d’être suivi dans le temps car il
augmente pour les 2.
Absence pour maternité, chez les cadres, il est du même ordre que chez les
techniciens.

Chez Airliquide, très peu de données.

On n’est pas dans la mesure de calculer tous les indicateurs par manque
d’infos.

Rubrique 41 : le temps de travail

19
Ce qui est intéressant est que le temps de travail est de 35h mais qu’il y a des
horaires particuliers selon les accords.
On remarque aussi que ce sont les F qui ont + d’horaires individualisés que les
H et aussi plus de techniciens que de cadres.
On remarque que 10% des effectifs sont en temps partiel avec un découpage
important : 90% ; 80% ; 60% ; 50% ; Divers. La majorité est de 80% = permet
une souplesse dans l’organisation. Renforce l’idée que ce sont des
aménagements plutôt choisis car 3000 femmes et 126 hommes.

Tendance régulière à la diminution du temps partiel.

Page 25 : différentes politiques d’aménagement du temps de travail.

Conditions qui sont plutôt des signes positifs en termes de politiques sociales.

Rubrique 71 : montant du budget social : 91 millions d’€ = 2000€ par salariés

=> indice qui montrent une politique sociale assez ambitieuse.

Chapitre 4 : Evaluation de la politique de formation

A) Les indicateurs

Taux de participation : Montant de la somme des investissements en formation

x 100
Masse salariale totale

 Sert à définir les obligations légales de l’entreprise.

Taux d’accès à la formation : Nombre de salariés formés x 100

Effectif total
 On peut également le faire par catégorie (en mettant sur l’effectif de la
catégorie).

Taux d’intensité des activités de formation : Nombre d’heures formation x

100
Nombre total heures théorique
travaillées

C’est le CEREQ (centre d’études et de recherche sur la qualification) => Bases

de données => Exploitation de la déclaration 2483 = formulaire rempli pour
montrer qu’elle s’est acquittée de son obligation de formation à destinataire
des impôts.

CVTS (continual vocational training survey) = enquête européenne sur la

formation continue.

Formation pour 2006 :

Nombre de 10 – 19 20 – 49 50 – 250 – 500 – 2000 et Ensembl
salariés 249 499 1999 + e
TPF (tx 1,29 1,9 2,26 2,64 3,31 3,97 2,88
participatio

20
n
financière)

Le chiffre de formation à retenir est autour de 3% par an.

Evolution de la participation financière à la formation :

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Entrepris 3,23 3,17 3,05 2,93 3,01 2,89 2,88
e

On voit que le taux de participation baisse au fil des années. Mais à partir de
2004, la nouvelle loi sur la formation continue offre de nouvelles politiques de
formation et c’est pour cela que ça remonte puis stabilise.

O E TAM IC TOTAL
Taux 29,9 32,9 58 55,5 40,8
d’accès

On a un peu moins de la moitié des salariés qui bénéficient d’une formation

dans l’année.

Il y a de fortes variations d’un secteur à l’autre. Parmi les secteurs les plus
formateurs :
- le secteur des transports aériens et spatiaux (8,14% de TPF et taux
d’accès moyen à la formation : 87%)
- le secteur de la banque (TPF : 4,41% et taux d’accès : 74%)
- le secteur de la production et distribution d’électricité et de gaz (TPF :
4,40% et taux d’accès : 70%).

Parmi les secteurs qui ne sont pas formateur :

• Secteur du travail du bois : TPF : 1,71% et taux d’accès : 20,6%
• L’industrie textile : TPF : 1,94% et taux d’accès : 20,6%
• Hôtellerie et restauration : TPF : 2% et taux d’accès : 23,7%

Attention :
- regarder dans la durée
- comparer à la moyenne nationale
- affiner les constats en comparant avec les entreprises de secteurs
comparables

BNP :
Taux d’accès à la formation : 36133/40847 x 100 = 88,46%
36346/40491 x 100 = 89,76%
35063/40437 x 100 = 86,71%

Tous les TPF sont calculés de la même manière quelque soit l’entreprise. il est
de 3,56 = au-dessus de la moyenne nationale mais en-dessous de la moyenne
des banques. En termes d’évolution, il descend régulièrement. La masse
salariale augmente plus vite que les dépenses de formation.

21
Le nombre de bénéficiaires : 36133. On voit que les femmes sont beaucoup
plus nombreuses que les H à accéder à la formation et les techniciens sont plus
nombreux que les cadres. Cela s’explique car renvoie à la répartition par
catégorie.

Le taux d’accès : 89% des techniciens accèdent à la formation et 88% des

cadres => nombre d’avant trompeur car le nombre de cadre et techniciens
n’est pas le même.
86% des H et 91% des F = plus de F techniciens que d’hommes et techniciens
plus nombreux.

Page 29 : formation professionnelle continue

Voir s’il n’y a pas de proportion trop importante de multimédia et e-learning =
bien mais pas en abusé car limite l’action de formation.

Airliquide : page 17
TPF très élevé

Chapitre 5 :
Eléments de bilan du bilan social
et tableau de bord social

A) Usages du bilan social

1) Observations générales (Zardet, 97)

Le BS fait aujourd’hui partie des procédures routinières, souvent largement

automatisé, grâce aux progiciels de gestion.
Le BS suscite un très faible intérêt de la part des partenaires sociaux. Il y a
également une très faible diffusion, nota auprès du personnel. En général, il y a
très peu de retour après diffusion.

2) Très faible rôle dans le pilotage social

Il est souvent considéré comme une obligation ou comme une contrainte. Les
pratiques décisionnelles en RH s’appuient en général sur des indicateurs
sociaux séparés du BS.

3) Les raisons de ce constat

Le contenu du BS ne s’est pas adapté à la forte évolution des pratiques de

GRH. On a dans le BS un excès d’informations quantitatives.
On a une absence d’articulation entre les données sociales et les données éco.
Il manque donc les éléments de contexte.

22
Il y a une faible prise en compte du climat social. Faible pouvoir d’analyse en
terme d’anticipation = logique rétrospective.

4) Rôle d’information statistique et de contrôle

Pour la très grande majorité des entreprises, la principale fonction du BS est la

production et la mémorisation d’informations statistiques.
Le BS joue également un rôle de contrôle social : « l’obligation de produire un
BS permet d’assurer au moins superficiellement, cette fonction de contrôle et
d’observatoire à LT, des pratiques sociales en France ».

Il peut jouer un rôle de communication en interne et en externe : ex de la BNP.

B) Du BS au tableau de bord social

En dépit de ses limites, le BS fournit un certain nombre de données et

d’indicateurs qu’il est souhaitable de réinvestir dans une logique de pilotage. JP
Taïeb dit que « le BS représente un gros travail de collecte, de calcul et de
mise en forme d’information ; c’est pourquoi, il faut tenter de rentabiliser ce
travail en lui assignant l’objectif de pré-figurer la base d’un référentiel social
pour le pilotage ».

Exam : utilisation possible du bilan social sur un des thèmes abordés.

23