Vous êtes sur la page 1sur 46

UNIVERSITE IBN ZOHR Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales, Agadir

Expos sous thme :

Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios Sociaux et leur impact sur la performance de la Fonction RH
Ralis par : M. BOUYA Mohamed

Encadr par :
Dr. JIDOUR Mohamed

M. ZIRARI Abdellatif Matire : Gestion des Ressources Humaines

Plan de lexpos
Introduction Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux 1) Quest-ce quun indicateur ? 2) Processus dlaboration dun indicateur 3) Lexploitation des ratios et leurs limites 4) Les graphiques 5) La pyramide des ges Chapitre 2 : Le Bilan Social 1) Dfinition 2) Les objectifs 3) Le contenu 4) Exploitation et limites

Plan de lexpos
Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux 1) Dfinition 2) Objctifs 3) laboration des tableaux de bord et contenu 4) Exploitation et limites 5) Exemple de tableaux de bord Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction ressources humaines 1) Limpact des outils de pilotage sur la performance de la fonction RH 2) Points de vue des praticiens du domaine des RH Conclusion Rfrences

Introduction
En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualit des dcisions est dpendante de la qualit des informations dtenues en amont. Pour construire une politique des ressources humaines efficace et dynamique, il est donc primordial de se doter dun systme de pilotage qui est lagrgation dindicateurs qui permet de mieux apprhender les phnomnes observs, de dgager et circuler linformation ncessaire la prise de dcision.

Introduction

Suivre les variables Dt ect er des volut ions significat ives Ant iciper des sit uat ions

Introduction
Pour mettre en place un systme de pilotage de la fonction ressources humaines, il convient de mettre en place des outils de pilotage. Pour cela il est ncessaire : didentifier les principales missions concernes, de prciser les rsultats attendus, de dfinir les informations et les indicateurs pertinents ncessaires pour atteindre les objectifs.

Introduction

Bilan Social = Outils dinformation et de concertation

Les tableaux de bord = Outil de pilotage et daide la dcision

Modlisation = Outil de projection

Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux


1) Quest-ce quun indicateur ?
Un indicateur est un instrument de mesure et danalyse qui permet de suivre lvolution dune situation. Il fournit une information chiffre et objective visant mesurer une variable. Son caractre purement informatif et comptable est primordial et constitue le pralable ncessaire toute analyse ultrieure. Un indicateur peut tre nominal (chiffres absolus) ou tre un ratio (dure moyenne, taux).

Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux


2) Processus dlaboration dun indicateur
Dfinir le primtre de lindicateur:
- Quel en est prcisment lobjet ? - Que cherche-t-on mesurer ? - Lobjectif fix est-il assez prcis pour tre traduit par la construction dun indicateur ? - Quelle est la population concerne ? - Quelle est lunit gographique prendre en compte ?

Dfinir la dure de laction envisage, la date laquelle les rsultats sont escompts :
- Sur quelle dure doit porter lobservation ?

Dfinir qui met en place lindicateur :

- DRH si lobjet porte sur lensemble de lentreprise - DRH et management un niveau plus fin, pour que celui-ci soit associ et se reconnaisse dans la mise en place de lindicateur.

Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

Les indicateurs doivent tre pertinents, fidles et


constants, justes et prcis. Le choix se fait avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilits. Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des indicateurs. indicateurs seront privilgis dautres. La pertinence dun indicateur prend du sens et de lintrt ds lors quil peut tre crois avec dautres indicateurs.

En fonction des besoins des entreprises, des

Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux


Les diffrentes variables qui contourent un employ

St at ut Fili re Cat gorie hi rarchique Cadre d emplois Grade M t ier

Anciennet ge Sexe

EMPLOYE

Format ion

Rmun rat ion et charges T emps de t ravail Act ion sociale Absent isme

Concours et examens prof essionnels

Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux


Il est ncessaire lors de llaboration dun indicateur de sinterroger sur le choix du numrateur (primtre du phnomne) mais surtout sur celui du dnominateur (population soumise lvnement). Il faut sinterroger sur le paramtre qui va donner du sens la variable. Il peut tre important de la dcliner par sexe, age, statut (variables explicatives).

Exemple de choix dindicateur


Problme ou besoin - Masse salariale leve Moyen daction - Rmunration au mrite - Rgression de la prime danciennet - Diminution des automatismes davancement - Recours aux contrats aids(qualification, adaptation, temps partiel) Indicateur ou ratio - Montant de lanciennet / Masse salariale totale - Nombre promotions (par service) / Effectif - Nombre de contrats aids / Effectif total - Montant des charges conomises / Montant total des charges soaciales

- Calculs de paie errons

- Formation aux techniques de calcul de paie - Optimisation de loutil informatique - Calendrier des oprations de paie - Communication organise avec les responsables oprationnels, comptabilit et informatique.

- Nombre des rclamations - Nombre de paies fausses / Nombre total de paies -Nombre de fois ou la paie est sortie avec retard -Nombre de retards dans le paiement des charges sociales

Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux


3) Les graphiques
Pour un bon nombre dindicateurs, le tableau de chiffres et de pourcentages suffit lui seul donner une reprsentation du phnomne. En revanche, si lon veut reprsenter une volution ou une rpartition variable de plusieurs lments, il devient ncessaire dutiliser les graphiques.
Les graphiques prsentent plusieurs intrts : La concision La rapidit de perception Une vue densemble dune situation La synthse de donnes dont la description serait longue et fastidieuse. On retient deux types de graphiques : Les graphiques de variations (courbe, histogramme) : Ils reprsentent les volutions dans le temps dun phnomne. Ex. volution des effectifs, volution des absences Les graphiques de structures (diagramme, camembert) : Ils reprsentent, un instant donn, la rpartition des variables dun mme phnomne. Ex. Rpartition des effectifs par statut, rpartition des types dabsences dans lanne (maladie, accident du travail).

Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux


3) La pyramide des ges :

La pyramide des ges reprsente la rpartition par sexe et


ge de la population un instant donn.

Elle est constitue de deux histogrammes, un pour chaque


ges verticalement.

sexe (par convention, les hommes gauche et les femmes droite) o les effectifs sont ports horizontalement et les

Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux

La pyramide des ges reprsente une

photographie globale de la rpartition par ge de la population tudie. Cependant, elle peut masquer des disparits importantes. Par exemple, la pyramide des ges de la ville Z est une photographie des agents un moment donn. Elle cache des diffrences entre cadres demplois, certains tant plus jeunes que dautres, par exemple.

Chapitre 2 : Le Bilan Social


1) Dfinition
Mis en place en 1977. Article L438-1 du Code du Travail et devenu obligatoire pour les entreprise de plus de 300 salaris. Le bilan social est un outil contributif au dialogue social interne et apporte une vue densemble des caractristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il nest autre quune photographie de lentreprise lanne N, mettant disposition de ses utilisateurs des donnes quantitatives brutes. Ces informations contenues dans le bilan social revtent des modes dexpression multiples : -nominal : valeur absolue, nombre dunits -ordinal : classement dlments -statistiques : moyennes, mdianes -ratio : rapprochement de deux grandeurs caractristiques -binaire : oui/non
Le mode dexpression le plus frquent est le mode nominal. Cette abondance des indicateurs nominaux marque la volont du lgislateur de privilgier linformation brute considre comme plus proche de lobjectivit. Ainsi, proposer un ratio, cest dj orienter lanalyse du bilan social dans une certaine direction. Cette dmarche irait lencontre de la volont de dpart de linstitution du bilan social qui est un inventaire de la situation de lentreprise un moment t .

Chapitre 2 : Le Bilan Social


2) Les objectifs
Le bilan social, par la varit et la richesse des donnes quil offre, permet
de reprer les dysfonctionnements dans lentreprise mais aussi de voir les amliorations dune anne lautre. En outre, il apporte des rponses sur latteinte des objectifs pralablement dfinis.

Cest un outil :
de management qui permet :
d'observer, dtudier le personnel, de suivre les volutions, de fixer des objectifs et de sy tenir, de stimuler le dialogue avec les partenaires.

de planification :

Outil de management travers les projections et les prvisions quil permet dlaborer. Outil daide llaboration dune dmarche de gestion prvisionnelle des effectifs. Outil comparatif daide la dcision pour les entreprises.

Chapitre 2 : Le Bilan Social


dinformation :
Photographie un instant T : il regroupe en un document unique, les principales donnes chiffres. Outil de connaissance sociale de lentreprise : il permet de connatre (de manire fine) les caractristiques du personnel de lentreprise et il fournit des lments contributifs au dialogue social. Elaboration des indicateurs communs, apportant une homognit dans la faon de dnombrer le personnel et d'analyser ses caractristiques. Vecteur d'information du personnel sur la structure dans laquelle ils travaillent, le bilan social permet de procder des comparaisons opportunes avec d'autres entreprises sur la base d'indicateurs identiques

de concertation :

Stimule le dialogue social avec les reprsentants du personnel sur la base de donnes claires, objectives et comparables dans le temps.

Chapitre 2 : Le Bilan Social 3) Le contenu


Le bilan social regroupe tout dabord les principaux indicateurs concernant le personnel de lentreprise qui sont :
Les emplois :

Les flux :

Les effectifs :

emplois permanents dtail des emplois permanents emplois en quivalent temps plein volution des emplois

Personnel permanent Personnel permanent en quivalent temps plein Autres personnels non permanents Autres personnels grs Effectif suivant le statut Effectif par filire Effectif par catgorie hirarchique Effectif par service, par direction ge de leffectif ge par statut et par cadre demplois Anciennet dans lentreprise Taux dencadrement Effectif exerant un encadrement par catgorie Effectif temps non complet Effectif temps partiel Effectif par lieu de rsidence

Les recrutements et les carrires :


Recrutement Situation antrieure des employs recruts Recrutement sur emploi nouveau ou vacant Modalits de recrutement Mobilit interne Avancement de grade et promotion Agents au dernier chelon Mode de promotion

Entres et sorties Taux de recrutement Taux de sortie Taux de rotation Taux de remplacement Projection de dparts en retraite

Les travailleurs handicaps :

Taux de travailleurs handicaps

Chapitre 2 : Le Bilan Social 3) Le contenu


Temps de travail et absence :

Conditions dhygine et de scurit :


Accidents du travail Maladie professionnelle Taux de frquence et de gravit Accidents par cadre demplois Cots financiers des accidents Hygine et prvention des risques professionnels Personnel charg de la scurit

Nombre de jours travaills dans lanne Cycle de travail Maladie ordinaire Taux dabsence pour maladie de courte dure Rpartition des absences Dure des arrts de travail Congs longue maladie et maladie de longue dure Autres absences Cot des absences

Formation :

Rmunration :

Rmunration nette moyenne Part des primes dans la rmunration

Masse salariale et budget dans lentreprise :

Masse salariale brute Masse salariale nette Part de la masse salariale dans le budget de fonctionnement Evolution compare dpenses de personnel/autres dpenses de fonctionnement Cot moyen par emploi permanent

Relations professionnelles :

Niveau de qualification Types de formations suivies dans lanne Organisme dispensateur de formateur Taux de prsence en formation Nombre demploys bnficiaires dau moins une formation Dure moyenne par action de formation Dure moyenne par agent en formation Demandes non ralises Plan de formation Cot de la formation

Conditions de travail :

Organisation du temps de travail Surveillance mdicale du personnel

Organes paritaires Moyens mis disposition des reprsentants du personnel Conflits sociaux Avantages sociaux

Chapitre 2 : Le Bilan Social


4) Exploitation et limites
Lexploitation du bilan social passe par la communication du bilan tous les services. Des runions dchanges avec les chefs de service et la direction des ressources humaines permettent de dgager les priorits, dexpliquer les rsultats, de faire passer des messages et dinformer. Ainsi la Direction des ressources humaines a une vision plus prcise de la population gre.
Outil de communication, il est important de le diffuser au plus grand nombre, soit dans sa totalit, soit en prsentant les informations cls. Le Code du travail rend obligatoire la diffusion du bilan social auprs de trois catgories de personnes : linspecteur du travail, les salaris et les actionnaires des entreprises constitues sous forme de socit par actions. Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le segmenter au niveau des directions. Ltude par secteur dactivit et leur comparaison transforme le bilan social en un outi dynamique. Pour ce faire, le choix dindicateurs pertinents est fondamental.

Chapitre 2 : Le Bilan Social


4) Exploitation et limites
Le bilan social, en globalisant les donnes, porte en lui ses propres limites : lagrgation des donnes rend parfois malaise leur interprtation. Les gestionnaires des ressources humaines sont trs vite conduits analyser ce taux global par direction, mtier, tranche dge, etc.

Le bilan social ne rsout aucun problme : il guide les responsables dans la formulation des bonnes questions ou dans le reprage des manques du systme dinformation.
Le bilan social peut tre considr comme un tableau de bord spcifique dont le principal objectif est la communication et le dialogue social. Mais lobjectif daction est peu prsent compte tenu du nombre important dinformations. Le bilan social peut constituer une bonne base de dpart pour la constitution ultrieure de tableaux de bord.

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux

Le bilan social a ses limites car il donne uniquement des informations. Il ne peut pas tre un outil de pilotage. Cest pourquoi, lutilisation des tableaux de bord sociaux est ncessaire.

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux


1) Dfinition
Le tableau de bord est un outil de pilotage et daide la dcision destination des responsables, mettant en vidence des carts entre une situation prvue et une situation relle. De cet cart, nat la mise en place de solutions par les responsables.

Le tableau de bord permet de visualiser, dun coup dil, une srie de donnes stratgiques. Il permet de mesurer limpact des actions entreprises et de dgager les volutions prvisibles.
Cest un ensemble dindicateurs choisi pour rendre compte et suivre une situation.

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux


On constate deux grandes familles de tableaux de bord :
Les tableaux de bord frquence mensuelle : ils sont les plus utiliss dans la fonction ressources humaines o le mois est le cycle le plus significatif de lorganisation (cycle de paie notamment). Les tableaux de bord frquence annuelle : ils concernent principalement les niveaux du management stratgique et la DRH qui poursuivent des objectifs prvisionnels plus long terme.

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux


2) Objectifs
Cest un outil daide au management, en trois dimensions pour :

Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir une
approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite (un service, une direction). Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns.

Animer : La mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour

dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme service ou dune direction. A travers la dmarche de conception de loutil, et surtout lors de lutilisation des informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel.

Organiser : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de

performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux

Le Tableau de bord permet de suivre le cap (les orientations stratgiques) de faire le point, pour sassurer que lon est bien sr la route fixe, de mesurer les carts ventuels et prendre, si besoin est, les dcisions de correction de la trajectoire

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux


3) laboration des tableaux de bord et contenu

La ralisation dun tableau de bord ncessite une volont


affirme dagir. Pralablement au constat, il est ncessaire de savoir o lon souhaite aller. La rdaction des objectifs doit prciser sur quoi et sur qui porte lanalyse. Exemple pour le suivi de labsentisme (quel type dabsentisme, pour quelle partie du personnel) Lobjectif doit comporter des verbes daction mesurable (augmenter, diminuer, rduire, stabiliser) Faire suivre le verbe daction mesurable, dun chiffre de laction mener (diminuer de x % ; ) La dernire prcision concerne la dure de laction engage (diminuer de x % sur x mois, annes,)

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux


3) laboration des tableaux de bord et contenu

La mise sur pied dindicateurs pertinents, autant qualitatifs que

quantitatifs, constitue la seconde tape et doit bnficier dune attention soutenue. Les indicateurs doivent tre fidles et constants, justes et prcis. Le choix sopre avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilits. Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des indicateurs. Les tableaux ne doivent comporter que des informations ncessaires la comprhension et laction : les commentaires doivent tre le plus succinct possible. Agrger linformation, viter la plthore et la redondance. Linformation doit tre lue dun seul coup dil en fonction dun ensemble synoptique de graphes, dindicateurs et de clignotants . Il est ncessaire de hirarchiser linformation dans la prsentation

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux


3) laboration des tableaux de bord et contenu

La diffusion du tableau de bord constitue la dernire


tape : Adapter les tableaux de bord sociaux leurs destinataires. Dterminer les destinataires : direction gnrale, directeurs et chefs de service, direction des ressources humaines. Choisir une priodicit de production des tableaux de bord (et sy tenir). Le choix des indicateurs se fait aussi en fonction de la priodicit de production du document. Diffuser le document la priode prvue.

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux


4) Exploitation et limites
Les limites :
Le tableau de bord nest pas : un outil de sanction : le tableau de bord ne doit pas tre un instrument rpressif au service du management. Les dimensions de dialogue et de partage des rflexions constituent le socle incontournable de loutil tableau de bord. Pris dans un sens rpressif, le tableau de bord ouvre la voie des pratiques perverses (contestations, bidouillages ) qui laisseront des traces indlbiles ! un outil fig : une entreprise, une direction, un service sont des systmes ouverts et vivants ; le tableau de bord doit donc pouvoir voluer. La pertinence des indicateurs et des informations induites est intimement lie au contexte. un outil neutre : le tableau de bord est une reprsentation rduite dun niveau de ralit peru par son concepteur. Les indicateurs refltent les choix du responsable, en fonction de ses domaines et degrs de proccupations un instant donn, mais aussi de sa personnalit. Il ne peut y avoir de tableau de bord totalement rationnel !

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux


4) Exploitation et limites
A quel moment allumer le clignotant pour que laction soit efficace ?

Il convient dtalonner les indicateurs laide de valeurs reconnues comme normales en fonction des objectifs atteindre. A chaque chance, il sagit de comparer la valeur prise par lindicateur avec celle talonne comme normale. Ds que lindicateur sort de la zone dfinie, laction simpose.

Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des ractions. Il doit permettre de rflchir en commun lamise en place dactions et de vrifier des effets attendus par rapport des actions engages. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de laction correctrice dcoule du constat de lanomalie.

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux


5) Exemple de tableaux de bord ( Exemple de la mobilit interne):
Constat : implication moindre de certains employs dans leur poste de travail (signes de dmotivation, absentisme en progression, objectifs fixs non atteints). sur lensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilit interne. les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe 22 en 2005). Ce mouvement nest pas uniforme. Recommandation : Face ces volutions, le besoin de redploiement des effectifs et des comptences est fort. Le dveloppement de la mobilit interne donnerait la possibilit lemploy dacqurir des comptences et dintgrer un environnement nouveau. Elle doit tre envisage comme un des leviers daction pour lutter contre la dmobilisation et lusure professionnelle. A comptence gale, il faut privilgier le recrutement en interne. Objectif : Favoriser la mobilit interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux


5) Exemple de tableaux de bord :
Tableaux de bord :

Taux de mobilit interne (nombre de recrutements via mobilit interne dans l ann e / nombre moyen dagents permanents) Part du recrutement via mobilit interne (nombre de recrutements via mobilit interne dans l ann e/nombre de recrutements total dans l ann e) Nombre dagents mobiles A B devenus A B C devenus B C 1 0 1 3 1

2/205 2/13

3/212 3/17

6/209 6/22

Taux de mobilit dans la cat gorie* 1/30 1/56 4/123

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux


Dcision aux regards des indicateurs :
Prenniser le processus. Renforcer la mobilit des catgories B.

Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RH


1) Limpact des outils de pilotage sur la performance de la fonction RH
La performance est la combinaison de :
Lengagement des managers et collaborateurs : Mettre son nergie et ses comptences, avec
plaisir, au service des objectifs de son organisation

La comptences des managers et collaborateurs : Matriser les exigences des diverses fonctions
de manire fournir des prestations de qualit aux clients

La fonction RH peut apporter la valeur :

En contribuant au dveloppement du leadership :

Ce sont eux qui portent le management des RH Leur action contribue lengagement et au dveloppement des comptences dans le terrain

En mettant la disposition des managers et des collaborateurs des processus et outils performants :

Pour faciliter leur gestion, grce lobjectivation des objectifs et feedback, grce aussi lidentification des carts de comptences Pour les aider valoriser les potentiels et rgler les problmes et conflits

Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RH


1) Limpact des outils de pilotage sur la performance de la fonction RH
Pour contribuer ce rsultat, la fonction RH doit assumer au mieux ses rles cls :

Rles oprationnels:

Excellence administrative Gestion et dynamisation des talents

Rles stratgiques:

Partenariat stratgique : gestion prvisionnelle des emplois et comptences; alignement stratgique; tableau de bord stratgique; anticipation des risques humains; valorisation des potentiels; adaptation des processus organisationnels; Gestion du changement : initiation, acclration, accompagnement et pilotage du changement Dans ce but, le pilotage stratgique (indicateurs et tableaux de bord RH) se rvle particulirement puissant :

Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RH

Vers un tableau de bord RH stratgique


Indicateurs stratgiques Engagement

Au niveau global

Rsultats stratgiques (confiance, engagement, etc.)

ANTICIPATION
Rsultats oprationnels (Productivit, efficacit, etc.)

Au niveau de la fonction RH: Processus

Indicateurs oprationnels Perform. RH

Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RH


2) Points de vue des praticiens du domaine des RH :
On exposera cette section travers des lments des rsultats dentretiens avec des responsables de Ressouces Humaines de certaines entreprises franaises : Entrevue 1 : Compte rendu de la runion du jeudi 2 novembre 2000 : Entretien avec le DRH de lentreprise Sucreries Distilleries des Hauts de France Entrevue 2 : Compte-rendu dinterview : Rencontre avec Monsieur Francis Bacon, Responsable Ressources Humaines au sein DAGAPES, Socit de Restauration. Entrevue 3 : COMPTE RENDU DE LENTRETIEN AVEC Mme Martine Codron Responsable du service de droit du travail dEntreprises et Cits

Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RH

Synthse :
Lenqute ralise aboutit des conclusions significatives synthtiser : a. Le bilan social fait aujourdhui partie des procdures routinires et sa prparation sest largement automatise. b. En ce qui concerne la diffusion du bilan social, il a t constat une trs faible diffusion auprs de lencadrement, et une absence totale de diffusion auprs des partenaires externes et du personnel. 90 % des entreprises interroges indiquent labsence de retour aprs diffusion, le faible intrt port ces indicateurs et labsence de dcision qui en dcoule. c. Un seul chapitre du bilan social semble prsenter de lintrt : le chapitre relatif aux oeuvres sociales et aux autres charges, car cette information nest pas disponible par ailleurs. d. Les indicateurs utiliss pour le pilotage social et la prise de dcisions stratgiques et oprationnelles sont trs diffrents du bilan social. Leur priodicit est mensuelle dans 100 % des cas pour au moins une partie des indicateurs. (Bilan social : priodicit annuelle)

Chapitre 4 : Limpact sur la performance de la fonction RH


e. Pour aller rechercher un chiffre, une volution, le DRH prfre se rfrencer des tableaux de bords plutt quau bilan social qui ne donne pas une analyse assez fine pour pouvoir en extraire une relle utilit. f. Les tableaux de bord se situent dans une logique de stratgie dentreprise (vision futuriste) alors que le bilan social ne fait que constater lanne N (aucune perspective sur lavenir)
Ainsi, il est frappant de constater que le bilan social ne joue jamais cette fonction daide au pilotage ni nalimente les indicateurs de pilotage social.

Conclusion
L volution gnrale des modles managriaux
considrent que les ressources humaines, travers leurs comptences, leurs savoirs, constituent des ressources cls de l'entreprise, cratrices de valeur et d'avantage concurrentiel. Le modle des balanced scorecards, initi par Kaplan et Norton tmoigne de cette volution du contrle de gestion, dans la mesure o les variables RH se voient attribuer le rle de "driver" de performance dans la carte stratgique de l'entreprise terrain d'application particulirement prometteur travers les systmes de reporting et de pilotage de la responsabilit sociale de l'entreprise et du dveloppement durable.

Enfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd'hui un

Rfrences
- FONTAINE-GAVINO, K. et ZAMBEAUX, A. (2005) : " Bilan social et tableaux de bord : des outils de pilotage au service des ressources humaines " in COLLECTION Les diagnostics de lemploi territorial , 2005, hors srie n9, France. - BEZIER, P. CORNUEL, J. COULON, K. DUHAMEL, M-F. PENNEQUIN, B. et BULLA, C. (2001) : "Le bilan social : une meilleure information pour une meilleure utilisation" , in LES CAHIERS DU DESS MRH, Lille, Universit des sciences et technologies de Lille. - BRAILLON, H. GALBRUN, S. et YULIANIS CESARI, Y. (2006) : Le tableau de bord social :Un outil de pilotage efficace ? , Grenoble, Universit Pierre Mends. - IMBERT, J. (2007) : "Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en uvre et valuer le systme de pilotage" in Collection Ressources Humaines, EYROLLES Editions d'Organisation, France. - HELD, D. (2006) : Lapport de la fonction RH dans la mise en uvre de la stratgie dentreprise?, Confrence HR Jura Bienne, QUALINTRA, Genve. - Site internet : http://eduscol.education.fr/D0217/grh_naro.htm