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Contrle de gestion sociale

Bernard MARTORY

Contrle de gestion sociale

Cadre de rfrence en page trois du support. On distingue trois axes de la gestion sociale : Application comptente de la rglementation (Code du travail). Animation du dialogue (communication interpersonnelle). Pilotage socio-conomique, cest ce point qui nous concerne dans ce cours (systme dinformation, suivi des cots et rsultats, interface avec le contrle de gestion).

Nous nous intresserons au troisime ple. Il y a des choix sociaux conomiques faire autour des ressources humaines et cela autour de six thmes : organisation et coordination un processus mis en uvre, le recrutement la gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences le pilotage des systmes de rmunration mesure et dveloppement de la performance socio-conomique le pilotage social et sa mise en uvre

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Table des matires

Thme 1 Organisation et coordination .................................................................................................................... 4 1 De la structure pyramidale au rseau .......................................................................................................... 4 1.1 Organisation pyramidale ..................................................................................................................... 4 1.2 Pyramide renverse ............................................................................................................................. 4 1.3 Organisation policellulaire .................................................................................................................. 5 1.4 Organisation en rseau ........................................................................................................................ 5 2 Les modalits de la coordination dans le travail ......................................................................................... 6 2.1 Premire mthode : celle de lajustement mutuelle............................................................................. 6 2.2 Deuxime mode : la supervision directe. ............................................................................................ 6 2.3 Troisime mode : la standardisation.................................................................................................... 6 3 Le pouvoir et son partage ............................................................................................................................ 7 3.1 Les modes dattribution du pouvoir .................................................................................................... 7 3.2 La participation au pouvoir dans les organisations ............................................................................. 7 3.3 La dcentralisation du pouvoir ............................................................................................................ 8 Thme 2 Mobilisation par les processus ................................................................................................................. 9 1 La gestion par processus ............................................................................................................................. 9 1.1 Le processus formation ....................................................................................................................... 9 1.2 Le processus recrutement intgration (Page 6bis du dossier). .............................................................. 9 1.3 Le processus de rmunration Comp and Ben .................................................................................. 10 1.4 Le processus paie administration ...................................................................................................... 10 1.5 Le processus de relations sociales et juridiques ................................................................................ 10 1.6 Le processus de gestion emploi (Carrire) ........................................................................................ 10 1.7 Le processus de Communication RH ................................................................................................ 10 Thme 3 La Gestion Prvisionnelle des Effectifs et des Comptences (GPEC) ................................................... 11 1 Gestion prvisionnelle des effectifs .......................................................................................................... 11 1.1 Prvision quantitative........................................................................................................................ 11 1.2 Les ajustements ................................................................................................................................. 12 2 Analyse des comptences et des mtiers ................................................................................................... 13 2.1 Dfinir les comptences .................................................................................................................... 13 2.2 Les dfinitions des comptences ....................................................................................................... 14 2.3 La gestion prvisionnelle des comptences....................................................................................... 14 2.3.1 La dmarche .............................................................................................................................. 14 2.3.2 Les dsquilibres et leurs traitement ......................................................................................... 14 Thme 4 Pilotage des systmes de rmunration.................................................................................................. 16 1 Les diffrents quilibres dun systme de rmunration ........................................................................... 16 1.1 1er quilibre : Trpied ........................................................................................................................ 16 1.2 Modle statut et modle rsultat .................................................................................................. 17 1.3 Le systme de rmunration la franaise .................................................................................. 17 1.4 Le dosage des rmunrations ............................................................................................................ 18 1.5 Conclusion : le nouvel quilibre des systmes de rmunration ....................................................... 18 2 De la rmunration la rtribution globale............................................................................................... 19 2.1 Les deux pralables ........................................................................................................................... 19 2.2 La contribution rtribution ................................................................................................................ 20 2.3 La contribution par les comptences ................................................................................................. 20 3 La gestion de la masse salariale ................................................................................................................ 21 3.1 Dtermination de la masse salariale .................................................................................................. 21 3.2 Analyse des carts ............................................................................................................................. 21 3.3 Les effets ........................................................................................................................................... 22 3.4 Les simulations.................................................................................................................................. 22 3.5 Les augmentations individuelles ....................................................................................................... 22

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Thme 5 ................................................................................................................................................................ 23 Mesure et dveloppement de la performance socio-conomique.......................................................................... 23 1 Pourquoi mesurer la performance ?........................................................................................................... 23 2 Dfinitions................................................................................................................................................. 23 2.1 La performance sociale moins dun dan........................................................................................ 23 2.2 La performance sociale long terme................................................................................................. 23 2.3 Performance intrinsque ou performance hrite.............................................................................. 23 2.4 Niveaux dapprciation ..................................................................................................................... 23 2.5 La performance dans le temps........................................................................................................... 23 Thme 6 ................................................................................................................................................................ 25 Mesure et dveloppement de la performance socio-conomique.......................................................................... 25 1 Les enjeux du pilotage social .................................................................................................................... 25 2 Les trois phases du pilotage social ............................................................................................................ 25 2.1 Dsigner les cibles............................................................................................................................. 25 2.2 Mesurer les carts.............................................................................................................................. 26 2.3 Oprer les rgulations........................................................................................................................ 26 2.4 Tableau de bord................................................................................................................................. 27 2.5 Les pyramides (page 15) ................................................................................................................... 27 3 Laudit social............................................................................................................................................. 28 3.1 Circonstances et niveau de laudit social........................................................................................... 28 3.2 La dmarche daudit social ............................................................................................................... 28

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Thme 1 Organisation et coordination

Retenons ceci : si a marche on ne change rien. Par contre, aprs les premiers disfonctionnements (perte de clients, perte de marchs, problmes de recrutement, ), il faut peut tre commencer faire voluer lorganisation de lentreprise. Il faut savoir faire voluer les choses progressivement en partant du principe que les organisations ne sont pas ncessairement figes.

1 De la structure pyramidale au rseau


1.1 Organisation pyramidale
Prise de dcisions de la direction gnrale Instructions rglements et procdures transmis par lencadrement Mise en uvre, informations du march

Principe de la construction de la pyramide classique. Cest un systme hirarchique (en haut ceux qui prennent des dcisions et en bas ceux qui les excutent). Il ny a pas prendre dinitiative. Cadres dirigeants (prise de dcisions), cadres suprieurs, cadres, agents de matrise, professionnels, non professionnels). Paralllement, lhorizontale, il y a un dcoupage fonctionnel (on ne recrute pas pour des comptences mais pour excuter des tches).

Problmes - Problme de communication, lenteur de raction, lenteur des dcisions. - Plthore des effectifs (loi de Parkinson). Le pouvoir se mesure aux nombre de personnes sous sa responsabilit. - Dysfonctionnement, cots cachs, absentisme, dmotivation tous les niveaux de la pyramide, petits dysfonctionnements. Ce type de structure permet de basculer vers lindustriel. Les populations venues de la campagne ont pu basculer vers le travail industriel. La Taylorisation a fait son temps mais son poque a bien fonctionn. On se tourne alors vers une premire volution. March Dcisions et actions personnelles

1.2 Pyramide renverse


Dans les annes 70, on retrouve le type de pyramide renverse. On tourne son organisation vers le client. Toute lorganisation est tourne vers le front office par rapport au client. Rduction du nombre de niveaux hirarchiques. Inconvnient : faire partager tous les niveaux le soucis du client. Pour responsabiliser certains postes, comme le service paye, on parlera de client interne (cest le salari).

Planification et allocations des ressources

Management Stratgique

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1.3 Organisation policellulaire


On peut voluer en organisation policellulaire : on fait clater la pyramide pour redfinir lorganisation base de cellules autonomes (la cellule sorganise elle mme, autonomie, comptence, flexibilit). Le risque cest la trop grande autonomie et le manque de solidarit avec les autres cellules (caractristique de la France). Toutes ces C1 cellules sont autour dun projet commun fdrateur et cest ce Projet projet qui fait le succs. Lavantage est que la cellule a une C2 commun grande capacit dadaptation. fdrateur C3

1.4 Organisation en rseau


La dernire volution reste lorganisation en rseau. Lide dentreprise disparat. On met en place un rseau qui va chercher des comptences l o elles se trouvent. On monte une organisation temporaire qui va chercher les comptences l o elles sont (comme les centres Leclerc qui sont fdrs mais dont les responsables sont autonomes). Souvent le rseau et mis en place travers un projet. Avantage : mobilisation des comptences et le travail autour dun projet qui intresse le client. On est sr de mobiliser les comptences. Inconvnients : partage entre le travail de base (fonction premire) et le travail en groupe projet (hors fonction). Souvent tlescopage. UN PROJET
- fixe les stratgies - assure la coordination - peut-tre temporaire

Unit pilote

Communication forte maillage

Units dcentralises

U4

U2

U3

Page 4 du support, lenvironnement change : Changements depuis 1880 : - Conditions de travail, 66h/semaine, environnement - Lacit, tenue, - Organisation : hirarchie (le chef, les juniors et les sniors) - Communication Na pas chang : - tabac, - runion du matin la place de la prire, On note une progression des performances grce lvolution des ressources humaines. Conclusion Evolution vers la captation de lintelligence et de la comptence On doit changer dorganisation lorsquelle dis-fonctionne en ressources humaines ou en cration de valeurs (perte de clientle, perte du potentiel de comptence)

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2 Les modalits de la coordination dans le travail


Propos dHenry MINTZBERG. Comment coordonner le travail de plusieurs personnes pour dvelopper les synergies ?

2.1 Premire mthode : celle de lajustement mutuelle.


Thorie de MINZBERG. Exemple : deux rameurs dans un cano. Valable pour les tches trs simples et aussi pour des tches trs compliques (deux chirugiens dans un salle dopration). Cest le plus simple et le plus directe. Lgende : c = cadre ; A = analyste ; O = oprateur
O
A

2.2 Deuxime mode : la supervision directe.


Ds que le premier mode ne fonctionne plus (au del de deux ou trois personnes). Gnralement prs de 5 ou 6 personnes pour ce mode. Une personne C coordonne O. le nombre de personnes supervises est fonction de lactivit, de la complexit.
A

2.3 Troisime mode : la standardisation


Ds quon ne passe plus en supervision directe, on rgule par les procds de travail. On standardise par les procds de travail. Si on ne peut pas, on standardise les rsultats (par exemple les centres de profits). o o o
A

Rgularisation par les procds de travail (chacun applique le processus) Rgularisation des rsultats (centres de profit) Rgularisation par les qualifications (sant, transport arien, )

Cas RAKU Stade 1 : entreprise unipersonnelle Stade2 : nous sommes en ajustement mutuelle entre R et B. Stade 3 : on passe de lajustement la supevision directe. Lembuache de personnes comptentes sugre une standardisation des comptences. Stade 4 : On passe une organisation pyramidale ds larrive des 3 nouveaux assistants. Stade 5 : intervention du consultant. Il apparat un clivage en lignes de produits. Standardisation minima des procds et pas forcment du policellulaire pure. Ici les cellules ne sont pas autonomes. Standardisation et rgularisation par les rsultats. Il ny a pas dautonomie dorgnisation. Ca reste donc hirarchique et pyramidale. Stade 6 : on entre dans une strucuture matricielle pouvant aller jusqu la holding qui reprsente des centres de profits autonomes. Les modes de coordinations mettent en avant la standardisation des rsultats. Cest donc une pyramide avec standardisation des rsultats. Organisation en rseau pour la distribution.

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3 Le pouvoir et son partage


Il ny a pas dorganisation sans pouvoir. Cest le pouvoir qui caractrise une organisation. Le pouvoir se dfinit (CROZIER) comme la capacit agir sur autrui. On distinguera le pouvoir de lautorit.

3.1 Les modes dattribution du pouvoir


Le pouvoir du risque (le plus rpandu) cest dire le pouvoir attribu aux apporteurs de capitaux. Cest donc lessence du systme capitaliste qui veut que, le capitaliste, en contre partie du risque pris, dispose dun droit, dun pouvoir, sur les actifs. Par exemple la SARL. Le pouvoir est bien attribu au majoritaire que ce soit absolue (tous les pouvoirs) ou simple (lection des membres du conseil dadministration). Plus de 50 % des parts et on dtient le pouvoir de gestion. A plus dun tiers des actions on dtient la minorit de blocage soit la possibilit de bloquer la modification des statuts. Le pouvoir fond sur la comptence. Cest le techno pouvoir qui dtient le pouvoir sur une entreprise. Le pouvoir est dtenu dans ce type dorganisation par celui qui a le savoir (lingnieur, le manageur). Avantages : ce sont les comptences qui sont thoriquement associes ce type de pouvoir. Inconvnients : la recherche de puissance , de prestige plutt que la dfense des intrts des actionnaires. Le pouvoir grontocratique : le pouvoir lanciennet. Cest le symtrique et le contraire du pouvoir attribu la comptence. Cest le pouvoir du doyen dge, du comit des sages, cest la promotion lanciennet dans lorganisation bureaucratique. Avantage : grande stabilit du pouvoir . Inconvnients : le pouvoir est dissoci de la comptence. Le pouvoir dmocratique : cet le pouvoir par identification des objectifs des subordonns. Exemple : cooprative, organisation syndicale). Ce nest plus une action = 1 voix mais un homme = 1 voix. Avantage : conformit entre le pouvoir et les vux de lorganisation. Inconvnients : risque de drapage dmagogique (comme le partage entre linvestissement et le salaire dans une cooprative ouvrire).

3.2 La participation au pouvoir dans les organisations


Nous allons du modle au pouvoir le plus lger jusquau mode le plus complet. 1. 2. 3. 4. 5. Linformation des salaris et des collaborateurs : vous navez pas le pouvoir mais on vous informe. Exemple : diffusion dun bilan sociale dans les entreprises de plus de 300 personnes qui donnent de linformation sur la politique sociale de lentreprise au cours des 3 dernires annes. La consultation des salaris : on vous demande votre avis sans forcment influenc la dcision. Exemple : mode de fonctionnement du comit dentreprise dans toutes les entreprises de plus de 50 salaris. La concertation : la dcision en partenariat. On commence partager le pouvoir. Concertation sur le plan de formation dans les entreprises. Ca va jusqu la cogestion. La cogestion : le pouvoir est partag entre dun ct les actionnaires et de lautre les reprsentant des salaris. Lautogestion : pouvoir aux salaris comme les SCOP (cooprative ouvrire dont la nomination du dirigeant est attribue aux salaris).

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3.3 La dcentralisation du pouvoir


Dfinition : attribution dune partie du pouvoir aux chelons de la hirarchie. Les causes : - inefficience des systmes de communication. plus la ligne hirarchique est longue, plus la communication risque dtre perturbe (rtention, erreur dacheminement) - La perte de commandes de lorganisation par la multiplication des niveaux hirarchiques. - Le phnomne bureaucratique : mise en uvre dun pouvoir bureaucratique de plus en plus formalis et de plus en plus impersonnel. En un mot le pouvoir bureaucratique est dmobilisateur.

Les tapes de la dcentralisation


Gagnant/ gagnant 5 Attitude de travail en commun Vous dcidez lintrieur des limites dtermines (ou des contraintes que jai tablies)

4 CONCENSUS. Nous dcidons ensemble. 3 Je vous consulte, puis je dcide 2 Je dcide, je prsente ma dcision, je rponds vos questions

Gagnant/ perdant

Je dclare et jannonce ma dcision

faible

Niveau de participation

lev

En cas durgence on est plutt sur un ou deux. Choix stratgiques lourds.

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Thme 2 Mobilisation par les processus


La cration de valeur dans lentreprise (mtaphore de larbre). Les fruits sont destins des marchs et des clients externes ce qui correspond la cration de valeurs pour le client. Le tronc de larbre est ce qui fait passer la sve. Il est significatif la fois du management et de lorganisation. Il faut donc que le tronc soit saint et donc une bonne mise sous tension de bonne qualit. Les racines reprsentent linvestissement, la capacit dinnovation (premier groupe de racines), comptences individuelles et collectives (ressources humaines) qui reprsente le deuxime groupe de racines, et pour finir le march, les clients (troisime groupe de racines).

1 La gestion par processus


Dfinition dun processus : cest un ensemble dactivits relies entre elles par des changes de produits et dinformations et contribuant la fourniture dune prestation un client interne ou externe. Dfinition dun processus ressource humaine : processus qui a des clients internes (processus secondaire). Il est au service de un ou plusieurs clients. A sa tte se trouve un responsable. On peut mesurer la performance dun processus (RH ou autre). Un projet : fonctionne comme un processus une diffrence prs : le processus est rcurent. Le projet est ponctuel (comme un plan social ou les 35 heures). Exemple de processus : la formation.

1.1 Le processus formation


On dcrit le processus avec des verbes daction : Organiser la monte en comptence des salaris en accord avec les stratgies. Client principal (Le service de lentreprise). Le collaborateur est ventuellement le client accessoire. Retour Evaluation Indicateurs de performance sur le Processus : - % des salaris sur les mtiers clefs qui ne sont pas alls en formation a cours des trois dernires annes. - indicateurs de suivi - valuation par les stagiaires. 4 1

2 Recensement des besoins

Plan formation (cohrence)

Ralisation formations

Le suivi

Listing des besoins

Le plan de formation

Planning ralisation

Le dlivrable

Le processus cest la performance collective (on ne cherche pas valuer la performance individuelle). Le processus nous mne vers une logique apprenante.

1.2 Le processus recrutement intgration (Page 6bis du dossier).

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Choisir une personne et contribuer son intgration. Mettre les comptences ncessaires aux services des manager. Client *** : le manager Client ** : Phase 1 : Besoins. Phase 2 : Prospection. Phase 3 : Slection. Phase 4 : Intgration. Dlivrable : Besoin hirarchis. Dlivrable : Liste des potentiels Dlivrable : Candidats et contrats Dlivrable : Dlai de prsence

Indicateurs de performance. *** Stabilit des nouveaux entrants. ** Nombre de personnes proposes pour un poste ** Temps qui scoule entre la demande du manager et la satisfaction de sa demande. * Cot moyen dun recrutement

1.3 Le processus de rmunration Comp and Ben


Dterminer et mettre en uvre la politique salariale en dclinant les stratgies dentreprise. Client *** : Direction gnrale Client ** : DRH Client * : Les partenaires sociaux.

1.4 Le processus paie administration


Verser les salaires en temps et en montant convenables. Client *** : le collaborateur Client ** : organismes extrieurs Client * : DRH centrale

1.5 Le processus de relations sociales et juridiques


Appliquer le code du travail et les accords sociaux. Client *** : les partenaires sociaux Client ** : les collaborateurs Client * : la DRH

1.6 Le processus de gestion emploi (Carrire)


Adapter les comptences aux besoins de lentreprise et aux souhaits des salaris. Client *** : La DRH Client ** : Les collaborateurs Client * : pas complt

1.7 Le processus de Communication RH


Je transmet et jcoute sur les questions ressources humaines. Client *** : Le collaborateur Client ** : Le manager, La direction gnral Client * : Les partenaires sociaux

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Thme 3 La Gestion Prvisionnelle des Effectifs et des Comptences (GPEC)


On parle de quatre types de gestions prvisionnelles. On part du plus global pour arriver au plus particulier. Prvision organisationnelle : quelle structure pour demain ? La prvision quantitative : quels effectifs pour demain ? Prvision qualitative : quelles comptences et quels mtiers pour demain ? Prvision individuelle : avec qui travaillerons-nous demain ? on affecte des personnes sur des postes.

1 Gestion prvisionnelle des effectifs


1.1 Prvision quantitative
Les principes sont : Je gre des postes anonymes et non pas des individus. Comment mesurer les effectifs pour les projeter : o Soit on mesure et on comptabilise les postes en terme dinscrits (mesurer les contrats de travail). 1 contrat = 1 effectif. o Soit on mesure le poste en quivalent temps plein (ETP) Trois tapes : o Faire un diagnostique de la situation (bilan actuel en ETP par exemple). o Etat des besoins pour lanne N (actuellement 20 collaborateurs besoin de 23 2 en maladie). o Phase dajustement des besoins et des ressources Simulations en terme dvolution des effectifs avec simulation haute et basse.

SCHEMA PREVISIONNEL DES BESOINS ET RESSOURCES


BESOINS
Dtermins partir des prvisions de CA et dOrganisation au 01/01/T. Besoins et T+1 (de 1 3 ans)
Secteur Secteur Secteur budgtaire 1 Budgtaire 2 budgtaire 3 .

RESSOURCES
Matrice des emplois
Secteur Secteur Secteur budgtaire Budgtaire budgtaire 1 2 3 .

Poste 1 Poste2 Poste3 .

Poste 1 Poste2 Poste3 . Matrice des effectifs en T+1 Projection du turn-over naturel. Projection des dparts en retraite. Projection des promotions prvues.
Secteur budgtaire 1 Secteur Budgtaire 2 Secteur budgtaire 3 .

Poste 1 Poste2 Poste3 .

Rgulation interne : Mutation Promotion Re-allocation des ressources. Si lquilibre nest pas obtenu, alors Rgulation externe : Recrutement Dpart Mutation inter groupe. Cette gestion prvisionnelle doit tre faite pour les CDI, CDD et Intrim.

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Du ct des besoins (voir graphique). Mise en place du Business Plan. On fait son budget sur les effectifs sur N+1 voir N+3 (un budget CDI, CDD et intrimaire soit trois budget). On raisonne en terme quivalent temps plein par poste (matrice). Du ct des ressources, on part de la matrice des emplois au 01/01/N. On fait la photographie de ltat actuel du systme. On fait la projection de cette matrice N+1. On projette le turnover naturel, les dparts en retraite ainsi que les promotions prvues. On obtient alors une matrice des effectifs en N+1. Comment va-t-on rgulariser terme lquilibre entre les besoins et les ressources ? Les rgularisations internes sont les mutations, rallocation des ressources, promotion (la rtrogradation est exclue pour faute lourde a peut exister mais trs rare). Lquilibre est-il alors atteint ? Si non, on met en uvre les rgulations externes : recrutement, dpart, mutation inter groupe. Est-on alors lquilibre besoin-ressources. Cas page 7 (tableau) Ligne ouvrier colonne 7 complt par 18. Colonne V mettre tout en bas dans tat DRH mettre T-2 cest I III + V IV. Il faut ici diminuer le Turnover en faisant une politique interne efficace. On peut envisager de la sous-traitance. On peut envisager lemploi des intrimaires. Rduire le Turn Over (***), Promotions sur les 3 catgories suprieures (**), Recrutement douvriers (*), Rorganisation (*), Sous traitance (**), Intrim, heures supp (**)

1.2 Les ajustements


Les dsquilibres quantitatifs

La situation

Les rgulations
Internes : Promotion Formation Mobilit interne Accroissement du temps de travail Externes : Embauches, mutation dans le groupe Formes accessoires demploi (intrimaires, C.D.D) Prestataires de service, sous-traitance. Interne : Mobilit interne Mutation groupe Temps partiel Externe : Retraite anticipe Dparts Outplacement, essaimages Politique de recrutement et de dpart

La pnurie

Ressources par catgories, services infrieurs aux besoins par catgories, services.

Le trop-plein

Ressources par catgories suprieur aux besoins par catgories ou services

Dsquilibre structurel

Pyramide des ges, des anciennets Rallocation des effectifs Rpartition des effectifs Gestion de carrire.

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2 Analyse des comptences et des mtiers


2.1 Dfinir les comptences
La mtier approch par quatre paramtres de comptence
Les savoirs

Savoir crer

Connaissances gnrales Matrise des langages Matrise des concepts

Les savoirvoluer

Adaptabilit Mobilit Aptitude tre form Potentiel

Les comptences approches par le mtier

Technicits Exprience ncessaire Adaptation un type dactivit

Les savoir faire

Savoir diriger Savoir organiser Savoir dcider Savoir contrler Savoir communiquer

Les savoir tre

Les savoirs sont les connaissances gnrales, la matrise des langages (LV ou informatique), matrise des concept (concept de la valeur par exemple). On repre les savoirs par un certains nombre de diplme de qualification ou de validation des acquis. Les savoirs faire :exprience dans un mtier, la technicit, Le savoir tre concerne les mtiers de manager mais pas seulement. On le demande aussi des oprateurs. Le savoir tre managrial (dcider , diriger, ) Examen des parcours professionnels permet dvaluer les savoir tre. Les tests en situation sont aussi un moyen dvaluation (on met sur un mme poste un jeune et un ancien : systme de formation bancaire par exemple. La trajectoire montre les capacits valoriser les potentiels. On cherche valoriser la trajectoire par des expriences complmentaires responsabilit croissante. Au quatre savoir clefs, on y ajoute le savoir crer qui est la capacit crer (on ne parle pas des cratifs au sens large mais de la crativit au niveau des manager). Tous ces lments permet dapprhender par des faits lors dun entretien dembauche ou dun listing les diffrents savoirs.

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2.2 Les dfinitions des comptences


Schma de la page 8. Lindividu potentiel est plus gros et en pointill que le schma les comptences personnelles. Le poste : en semble des tches prdfinies accomplir par un ou des salaris. Par extension, dans la pratique, le poste dfinit de faon ambigu la fois la fonction, les activits et quelquefois le mtier. La fonction : exercice dun mtier dans une entreprise donne (dfinition du mtier voir 4 bis). En terme dorganisation , la fonction est aussi un dcoupage structurel regroupant des missions de mme nature. Les activits : Objectifs atteindre avec capacit dauto organisation et polyvalence (dveloppement du concept dorganisation, qualifiante). Les comptences utilises : quatre savoirs lmentaires, rellement mis en un dans lentreprise. Les comptences valides : la comptence prouve mis en uvre dans une organisation. Quel processus ? o le dclaratif (valid par questionnaire au salari ou valid par le hirarchique) o lobservation des comportements au travail o lenqute avec ventuellement du 360 (le 360 est lvaluation par son Niveau hirarchique infrieur) Comptences personnelles : ensemble des comptences effectivement ou non mise en uvre dans lentreprise. Cest le dcalage ventuel entre les comptences personnelles et les comptences utilises est un indicateur intressant de la qualit du management des ressources humaines sur ses axes de pilotage des comptences et de lorganisation. Le potentiel : les comptences projetes dans le futur. On relve quil sagit dun pronostic entach dalas. La matrice de poste : En tte de colonnes : dcoupage en sous units daffectation (fabrication, conditionnement, logistique). De ces sous units, on segmente en terme de niveaux hirarchiques. En tte de ligne on retrouve les niveaux de qualification (cadre, agent de matrise, technicien, )

2.3 La gestion prvisionnelle des comptences


2.3.1 La dmarche Analyse de comptences de personnes nommment dsigne soit sur des mtiers clefs (comptences importantes pour le dveloppement de lentreprise) soit par lensemble des mtiers de lentreprise. - Le bilan (individuel puis collectif) - La cible (les comptences ncessaires) - Les ajustements (niveaux de formation, quels sont ceux former, quels sont ceux qui ne pourront pas tre forms, on peut aller jusquau licenciement). 2.3.2 Les dsquilibres et leurs traitement

Bilan dabord individuel, puis collectif.


Satisfaisant Questionnement 6 5 4 3 2 1 Insuffisant Capacit actuellement mise en uvre ? OUI NON

* La cible : rflexion sur les comptences ncessaires * Les ajustements : Qui est au niveau de comptence demand ? Qui ncessite une formation Qui ne pourra pas se mettre au niveau IAE 2002-2003 - 14 -

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Les dsquilibre qualitatifs La situation Les rgulations


Evaluation des comptences Systme dapprciation Formations promotions Lincomptences Exigences des mtiers sont suprieures la qualification des titulaires Rallocation des effectifs (vers des mtiers moins exigeants) Recrutements Dparts Gestion des carrires Promotions La dmotivation Exigences des postes sont infrieures au potentiel et ambition du titulaire (dmotivation certaine, la surcalibration des postes nest pas une bonne solution) Systme de rmunration ( la performance) Dcentralisation du pouvoir Politique dintressement

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Thme 4 Pilotage des systmes de rmunration

1 Les diffrents quilibres dun systme de rmunration


1.1 1er quilibre : Trpied
Equilibre interne Les salaires doivent tre ressentis comme justes Equilibre externe Les salaires doivent tre conformes avec ce qui est pay ailleurs pour des tches quivalentes Information Enqutes de salaires

Information

Enqutes des postes Systme de rmunration Equilibre Financier

La masse salariale et les cots du personnel doivent tre compatibles avec les ressources financires. Information Suivi des volutions de la masse salariale, analyse des cots

Evolution dans le temps : promotion, anciennet

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1.2 Modle statut et modle rsultat

100

salaire mdian

Rmunration de la faon doccuper le poste

Rmunration du poste Avantages lis la situation personnelle

Modle statut

Modle volutif

Modle rsultat

En France, on trouve surtout des modles statut. On note une volution trs forte actuellement dans les entreprises franaises par lintroduction en partie de rmunration au rsultat. A linverse, les commerciaux qui taient dans le modle rsultat ont vu lintroduction dune partie de modle statut.

1.3 Le systme de rmunration la franaise


Statut des cadres

Pudeur et secret Systme de rmunration

Influence du diplme

Modle statut

Statut des cadres : diffrents dans les pays. On parle de cadre encadrant et de cadre expert en Allemagne par exemple. Disparatra terme. Influence du diplme : incidence sur les grilles de salaires.

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1.4 Le dosage des rmunrations


Lquilibre entre les rmunrations. On travaille sur la page 9. nous allons apprciez les lments de rmunrations de six points de vue diffrents du ct de lentreprise du point de vue de lgalit ( diffrencier de lquit), de la scurit, . , le poids conomique. Choix de lentreprise pour ses salaris Augmentation gnrale Augmentation individuelle Prime exceptionnelle (associe une tche) Intressement Retraite supplmentaire Prvoyance facultative Avantage en nature individuel Stock option non litiste Egalit *** * * ** ** *** * *** Scurit * * * * ** *** ** * Implication individuelle 0 *** *** ** * * ** * Motivation collective * * ** *** * * * *** Comptitivit de lentreprise 0 ** ** ** * * ** ** Poids conomique *** ** * * *** ** ** *

Distinguons participation et intressement : participation obligatoire calcule avec une formule (standard pour toutes les entreprises). Intressement correspond une action facultative avec une formule dfinir en entreprise qui a des intressement des critres de performance (souvent bas sur le rsultat fiscale). Les sommes sur les colonnes nous donne une ide sur le mix de rmunration. Les marges de manuvre tant trs faibles au niveau du systme de rmunration, il faut envisager les transformation en douceur pour suivre linertie inhrent la stratgie de lentreprise. Il faut viter les coup de barre . Dans les PME, on a plus tendance voluer brutalement sur le systme de rmunration.

1.5 Conclusion : le nouvel quilibre des systmes de rmunration


1. 2. La rmunration du poste de plus en plus objective. Base dvaluation : le potentiel du titulaire, le diplme de lintress, la dfinition du poste. Caractre : fortement rmanent. Largement personnalise pour les cadres. La rmunration de la situation personnelle : en baisse. Base dvaluation : les contraintes spcifiques au travail, la situation sociale et familiale, lanciennet. Caractre : fortement rmanent. Faiblement personnalis. Augmentations lies la performance individuelle et collective.

3.

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2 De la rmunration la rtribution globale


2.1 Les deux pralables
1. le Rendement fiscal et Social Cot entreprise 150

Versement prime Brut (base 100)

Net salari 80 Rendement Fiscal et Social Aprs impt 60

On cherchera amliorer le RFS dans la politique de rmunration (do le dveloppement des systme dintressement). 2. Deuxime pralable. Mobilisation non financire

Rtribution largie Salaire primes

Dans les rtributions largies nous incluons tous les systmes de rmunrations complmentaires. Mobilisation non financire : mobilisation managriale, motivation. Par un questionnaire de scoring par exemple pour pouvoir valuer cela (page 10 du support)

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2.2 La contribution rtribution


Lquilibre rtribution / contribution
Contribution La comptence Savoir Savoir faire Savoir tre Savoir voluer La performance individuelle et/ou collective. La fidlit ou lengagement dans la dure Rtribution Le salaire et les accessoires (on rmunre la monte des comptences) La rmunration de la performance (bonus variable, prime variable, augmentation individuelle de performance) Engagement priphrique (retraite , stock option)

Je paye la contribution du salari la cration de valeur qui se dcompose de trois lments. On fera l diffrence entre la rtribution de la comptence (les trois savoirs) qui est essentielle. La fidlit ou lengagement dans la dure : anciennet. On dfinira la performance plus tard. Ides de rgulation : 1. 2. 3. Jquilibre La contribution diminue mais je ne baisse pas le salaire. Le maintient du pouvoir dachat ou de la progression de la rmunration est li dans ce systme la monte en comptence et/ou au dveloppement des performances.

2.3 La contribution par les comptences

Jinnove, je fais voluer le poste

Les niveaux valids

4 Je pilote, je conseille. 3 Janalyse, joptime, janticipe 2 Jexplique, jadapte, jinvestigue 1 Je connais, japplique, je ragi

La monte en comptences On peut potentiellement occuper 5 niveaux. On mettra en place un systme de validation objectif des comptences pour passer au degr suprieur (augmentation de la rmunration).

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3 La gestion de la masse salariale


3.1 Dtermination de la masse salariale
Etude du cas page 11 (calculs) Cat 1 Janvier Fvrier Aot Septembre Octobre novembre Dcembre 13me mois Total A+1 Total A Masse salariale Effectif Salaire 10 30 Cat 2 20 15 Cat 3 40 10 Total 1000 7000 1020 2040 1071 1071 13202 12350 -852

Lcart est de 6,9%. On cherche savoir comment rduire cet cart de moiti la masse salariale.

3.2 Analyse des carts


Variation de la masse salariale en % 1. Variation dactivit (principalement les heures supplmentaires) 2. Effectif Noria (les entres sorties) Variation de la masse salariale activit constante. Variation de la masse salariale activit et effectifs constants 3. Augmentation gnrales et catgorielles 4. Mesures individuelles Structure (attribues chaque salaris - GVT)

Dans notre cas nous identifions trois facteurs de ces facteurs : Entres Noria (MS) Augmentation gnrales

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3.3 Les effets


Impact des entres : les entres accroissent la masse salariale. Limpact est mesur en nombre des entres, puis en cot salariale des entrants et les dates dentre. Les entres peuvent donner lieu un phnomne de report sur lanne suivante : elle fait augmenter la masse salariale. Les sorties sont values comme les entres : nous obtenons un moins masse salariale. Toute sortie en cours danne fait baisser la masse salariale sur lanne suivante. Dans notre cas : +30 en entre sur 2 personnes + 13me mois soit un total de 780. On ne prend pas en compte les augmentations. Soit un pourcentage de 6,3% par rapport lanne prcdente. La noria : 2 partants 20 sur 13 mois et 2 entrants 15 sur 13 mois soit 390 520 = -130 soit 1,05 %. Les augmentations gnrales :trois critres - Le niveau : cest dire lincidence entre le 1/1/N et le 31/12/N (pouvoir dachat par rapport lInsee). Ce nest pas forcment ce quintresse lentreprise . - Lentreprise est intress par la masse : si nous avons 4% daugmentation en octobre, sur la masse annuelle, nous avons 1% sur lanne (cest 3/12 danne des 4%). Le report sur lanne N+1 sera de 3%. - Le report : 1+t = (1+n)/(1+m) Dans notre cas : - le niveau : 1,02 1,05 = 1,071 - la masse : 2%3/13+7,1%2/13=1,55 - le report : 1,071/1,0155=1,0546. La masse salariale augmentera l anne prochaine de 5,46% sans rien faire.

3.4 Les simulations


5% de report sur N+1 naurait quun effet de 2/13 (pas intressant) Augmenter la noria en passant trois remplacement et diminuer les entres (-1) Diffrer les entres de 6 mois. Diminuer les augmentations.

3.5 Les augmentations individuelles


Connue sous le nom de GVT dans la fonction publique. Deux types daugmentation prendre en compte : - Lanciennet : le vieillissement. Cest la variation lie aux primes danciennet. Automatiques. Ce sont les non cadres qui bnficient de lanciennet sauf exception (Unedic, Assecdi). Les augmentations lanciennet sont en voie de disparition dans les entreprises franaises. - Le mrite : politique salariale daugmentation individuelle. Voir les systmes de reconnaissance de comptences.

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Thme 5 Mesure et dveloppement de la performance socioconomique

1 Pourquoi mesurer la performance ?


On peut donner 5 raisons : Chaque salari connat ses objectifs Chaque salari a des repres pour baliser ses progrs Les hirarchiques disposent dune base objective pour mesurer et comparer les performances (management des performances) Des informations objectives permettent de dterminer les salaires de performance globale. Chaque groupe est contraint de dfinir des objectifs en contribution avec la performance globale.

2 Dfinitions
2.1 La performance sociale moins dun dan
La performance ce nest pas la minimisation des cots sociaux. Ce nest donc pas limiter la masse salariale. La performance cest deux choses : - Efficacit : voir dossier - Efficience : voir dossier

2.2 La performance sociale long terme


La performance long terme : - Le dveloppement dun potentiel (de comptence, de clientle, ) capacit voluer sur lavenir. - La cration daccumulation immatriel : savoir faire, prennit de lorganisation, de la valeur accumule. - Capacit de flexibilit en vue de faire face des changements - Les services rendus la collectivit

2.3 Performance intrinsque ou performance hrite


Voir schma page 12 en bas gauche.

2.4 Niveaux dapprciation


Schma page 12 en haut droite. Lapprciation de la performance se fait plutt par rapport l quipe. Comment rmunrer lindividu en fonction de la performance de lquipe ? on peut envisager comme critres : - Prime proportionnelle au salaire de base qui reflte les responsabilits et lanciennet. - Equi rpartition. - Le manager touche la prime.

2.5 La performance dans le temps


Schma page 12 en bas droite. Sapplique aussi sur lentreprise.

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Contrle de gestion sociale Parabole des ateliers et des paniers (calculs) 1.

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Productivit conomique : la performance est la mme avec cet indicateur. Il traduit la performance commerciale (prix de vente on ne stock pas), une performance sociale (masse salariale et cot de production) et industriel. a. 2,5 b. 2,5 Rendement industriel (ou productivit) : nombre de paniers lheure. a. Atelier A : 1,1 b. Atelier B : 0,84 Rentabilit au niveau de lactionnaire : a. 900 (le a nest pas favoris mais il y a un rservoir : possibilit de les mettre au travail ou encore augmenter le prix de vente si nous sommes vers une qualit) b. 1440 Sociale : pay/travaill. Latelier B est celui dont le ratio est le meilleur. Performance socitale : le maire prfrera latelier B car a fait du monde dans la commune.

2.

3.

4. 5.

Conclusions ce stade : - Toute mesure de la performance suppose une dfinition pralable (pour qui, pour quoi faire) - Il existe un indicateur synthtique defficience qui est la productivit. En page 14 le cas volue avec deux hypothses concernant latelier 2.

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Thme 6 Mesure et dveloppement de la performance socioconomique

1 Les enjeux du pilotage social


Mettre en place les structures (les changements dorganisation, la dcentralisation, les outils de pilotage) Les enjeux Dvelopper les comptences Mobiliser les hommes et les quipes Conduire le changement dans un cadre juridique contraignant (code du travail par exemple le plus pais du monde)

Dvelopper les performances sociaux conomiques

2 Les trois phases du pilotage social


2.1 Dsigner les cibles
Conditions denvironnement prvues Horizons budget / plan

Situation actuelle

Choix sociaux

Ce sont des cibles sociales (diminuer labsentisme) ou des cibles conomiques.

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2.2 Mesurer les carts


Mesure des carts par rapport au rel. Par le systme dinformations et les tableaux de bord (les cadrans) : - dtermine les carts sur objectifs, mesure et dcompose certains dentre eux. - permet la dtermination des causes dcarts et de responsabilit. Mesurer les rsultats et les carts et faire des rgulations.

2.3 Oprer les rgulations


On change de cible (la moins mauvaise possible) puis quon peut constater que la cible prcdente nest plus la bonne en fonction du contexte. Horizons budget / plan

Situation actuelle

Choix sociaux

Une fois les rgulations faites.

Environnement Cible vise

Rgulations

Situation actuelle

Cible atteinte

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2.4 Tableau de bord


Systme dinformations sociale

Tableaux de bord sociaux

Systme de Paie / personnel Masse salariale

Paie

Contrle de gestion Systme de comptabilit

Systme dinformations conomiques

Tableaux de bord sociaux : ensemble des cadrans du pilotage sociale. Pas de systmes de comptabilit il faut fuir lentreprise.

2.5 Les pyramides (page 15)


N4 page 15. Quelles sont les pyramides qui sont une entreprise du champagne, cognac et parfum. 1. Champagne : beaucoup de travail physique do grand nombre dhommes. Hommes jeunes. 2. Cognac : moyenne dge leve en relation avec les consommateurs gs. 3. Parfum (femmes majoritaires) . Beaucoup demplois secondaires par rapport lindustrialisation qui est trs automatise. Dans ces emplois secondaires beaucoup de femmes (marketing par exemple). Moyenne dge jeune.

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3 Laudit social
3.1 Circonstances et niveau de laudit social.
Donner une opinion professionnelle et indpendante sur la situation et la gestion sociale dune entreprise. Deux circonstance de mise en uvre dun audit social : 1. 2. les mutations lourdes : en cas de fusion, dachat, de redploiement dactivits. Laudit vise plutt tre un audit de la valeur et des risques. existence de disfonctionnements : soit des disfonctionnements sociaux (des dparts, de labsentisme, au niveau de la production avec les taux de rebus qui augmente par exemple ou une baisse de la qualit).

Audit de conformit : audit du respect des obligations lgales. Audit de la valeur et des risques : audit de la valeur dune quipe de R&D. Audit de lefficacit de la gestion sociale : valuer la qualit de la gestion sociale dune enteprise. On soulignera que laudit sociale est facultatif alors que laudit financier par les commissaires aux comptes est obligatoire dans les socits importantes.

3.2 La dmarche daudit social


Les principales sources dinformations : lorsquil existe, le bilan sociale est une source dinformation importante. Il existe dans les entreprises de plus de 300 personnes (obligatoire en France). Tous les documents des runions de CE, les runions des instances lgales (dlgus du personnel) et enfin les bases de donnes paie personnel. A cela on ajoute les enqutes spcifiques base dchantillons significatifs des salaris. Place de la mesure en matire sociale : nous avons trois types et trois niveaux de mesure : - Mesurable : on traduit un vnement par un chiffre (Accroissement de la masse salariale, taux dabsentisme). - Quantifiable : apprciation par lintermdiaire dun panier dindicateurs (risque) - Apprciable : apprciation non chiffre porte sur un phnomne social (climat social) Laudit des disfonctionnements : - labsentisme : nous avons deux indicateurs. Le taux dabsentisme global, (nombre dabsences hors congs ou justifies / le nombre dheures thorique pendant 1 mois). La moyenne nationale est de 6%. Le micro absentisme : nombre dheures dabsences infrieures trois jours / le temps thorique. Cest un trs bon indicateur du climat social. - le turn-over : le nombre de dparts / leffectif moyen. Il est pris gnralement en compte sur un an. Etude du cas Page 16 Nous sommes dans lagroalimentaire. cest une entreprise plutt en rgression (licenciement conomique et chmage partiel, dparts et rsultats ne sont pas bons (pas de bnfices puisque la participation est nulle) absentisme : les difficults rduisent le micro absentisme. Effet de structure : le salaire moyen ne bougeant pas mais la masse salariale diminuant on peut imaginer quil y a des dparts au niveau de la structure (remplacement par des jeunes moins pays).

Il ne faut pas aller dans cette entreprise surtout dans le contexte de 1997.

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