Le contrôle de gestion sociale

Construire son propre système

de pilotage
Préface

Parmi les grandes tendances RH annoncées pour 2016, la gestion des données et l’analyse approfondie de
ces dernières semble sonner comme le défi le plus important pour les entreprises.

En effet, les sociétés disposent aujourd’hui d’une mine d’informations précieuses que certaines commencent
seulement à exploiter tandis que d’autres se tournent vers des analyses plus spécifiques que le contrôle de
gestion classique.

Le contrôle de gestion sociale devient un must pour les entreprises désireuses de maitriser l’ensemble de
leurs processus en vue d’augmenter leur productivité. Finalement, les travailleurs ne constituent-ils pas la
première ressource nécessaire à notre économie ?

Le temps où les robots nous remplaceront étant effectivement encore loin, il nous parait intéressant
d’analyser la performance de notre force de travail et surtout de mesurer l’efficacité des processus.

La notion d’humanité signifie que l’entreprise ne sera jamais maitresse de cette ressource. Il existe en effet de
nombreux phénomènes influant sa productivité dont il faut tenir compte afin de maximiser cette dernière.

Enfin, la performance des ressources humaines ne se mesure pas seulement en valeur monétaire. Comme
vous allez pouvoir le lire, il est possible de pondérer la notion de performance économique avec une notion
de performance temporelle.

Peter s’Jongers, CEO Protime

Table des matières

1 Qu’est-ce que le contrôle de gestion sociale ? �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 1

2 Le contrôle de gestion sociale : pour quoi ? Pourquoi ? �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 1

3 Construire son propre système de pilotage RH ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 2

- Etape 1 : Définir les objectifs et résultats attendus ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 3
- Etape 2 : Définir les informations et les indicateurs pertinents ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 4
- Etape 3 : Intégrer des indicateurs temporels �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 8
- Etape 4 : Déterminer l’objectif de chaque indicateur ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 10
- Etape 5 : Repérer les sources d’informations ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 11
- Etape 6 : Élaborer le tableau de bord �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 12
- Etape 7 : Utiliser et partager cet outil de pilotage ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 16

4 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5 Qui est Protime? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1 Qu’est-ce que le contrôle de gestion sociale ?

Définition :
« Le contrôle de gestion sociale est le pilotage socio-économique d’une entreprise, c’est-à-dire le pilotage social qui
intéresse les ressources humaines, et le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers ».

« Il peut être considéré comme une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système
d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans
leurs performances et les coûts qu’ils engendrent. »

(Bernard MARTORY)

Historique :
L’introduction du bilan social dans les obligations des entreprises a généralisé et automatisé un grand nombre de
mesures liées aux ressources humaines.

Le contrôle de gestion sociale permet d’utiliser ces mesures obligatoires pour analyser une situation, la corriger ou en
anticiper une autre. Il a également introduit de nouveaux indicateurs.

2 Le contrôle de gestion sociale : Pour qui ?

Pourquoi ?

Utilisateurs et bénéficiaires :
Le contrôle de gestion sociale sert évidemment avant tout les ressources humaines qui par la mise en place d’outils
d’audit et de contrôle vont veiller à atteindre de manière optimale les objectifs qu’elles se sont fixés. Mais étant donné
que ces mesures vont avoir des impacts sur la masse salariale, la rémunération, la formation et la performance des
ressources humaines dans ses processus, tous les départements et travailleurs de l’entreprise vont être impliqués.

La notion d’optimisation des coûts implique trois directions importantes de l’entreprise :

• La direction des opérations : elle recherche la performance opérationnelle
• La direction des ressources humaines : elle cherche à améliorer la performance sociale
• La direction financière : elle recherche la performance économique qui dépend de l’atteinte des objectifs des deux
premiers départements

Objectifs :
Le but du contrôle de gestion sociale et de mettre en place un système de pilotage permettant de dégager
l’information nécessaire à la prise de décision en matière de ressources humaines (suivre les variables, déterminer des
évolutions significatives, anticiper des situations).

Applications :
• Évaluation de la performance des processus administratifs (paie,…) et mesure de la qualité de service perçue par les
salariés;
• Étude du climat social, de l’hygiène et de la sécurité ;
• Évaluation de la qualité des dispositifs de développement (recrutement, formation, gestion des carrières, mobilité, …)
;
• Gestion des compétences et des potentiels (prévision des besoins en recrutement, couverture des postes ou
compétences stratégiques, …).

1
3 Construire son propre système de pilotage RH

Le but de cet outil n’est pas d’apporter une nouvelle théorie sur le contrôle de gestion sociale mais bien d’apporter
une approche pratique et facile à mettre en place sur base des théories et recherches existantes combinées avec notre
expérience.

Voici donc les étapes que nous avons déterminées sur base des différentes approches que nous avons pu étudier :

1. Définir les objectifs et résultats attendus

2. Définir les informations et les indicateurs pertinents

3. Intégrer des indicateurs temporels

4. Déterminer l’objectif de chaque indicateur

5. Repérer les sources d’informations

6. Élaborer le tableau de bord

7. Utiliser et partager cet outil de pilotage

2
 Etape 1

Etape 1 : Définir les objectifs et des résultats attendus

Le but du contrôle de gestion sociale est de définir des objectifs de progrès clairs et précis à atteindre en matière de
gestion des ressources humaines.

Ces objectifs sont directement dépendants de l’entreprise, de la stratégie, des axes de progrès sélectionnés pour la
gestion du capital humain et des aspirations personnelles de chaque équipe de management. Ils doivent donc se
définir avec tous les acteurs stratégiques de l’organisation.

Ils peuvent concerner différents aspects des ressources humaines :

• Absentéisme • Recrutement
• Mouvement du personnel • Masse salariale
• Stabilité • Rémunération
• Bien-être au travail • Dépenses RH
• Formations • Productivité
• Pyramide des âges • Conflictualité
• Taux d’encadrement • Sécurité

Les objectifs sont choisis selon les points que l’on envisage d’améliorer. Ce sont ces améliorations qui contribueront à
la performance globale.

Ainsi, les responsables RH ne peuvent se contenter du simple rôle de gestionnaire et ne comptabiliser que les coûts et
temps de fonctionnement. Ils doivent voir plus loin et penser à l’échelle globale de l’entreprise.

Afin de valider les objectifs proposés, assurez-vous qu’ils soient SMART :

• Spécifiques : l’énoncé de l’objectif doit être simple, précis et non ambigu.
• Mesurables : les actions qui vont mener à l’atteinte de l’objectif doivent être mesurables afin de pouvoir donner à
tout moment une indication de la distance vous séparant de l’objectif.
• Ambitieux : trouver un challenge qui soit suffisamment important pour être un défi et être motivant.
• Réalistes : trouver un challenge suffisamment accessible pour qu’il semble atteignable.
• Temporellement définis : ils doivent être inscrits dans le temps avec une date de fin et éventuellement des étapes
intermédiaires.

3
 Etape 2

Etape 2 : Déterminer les informations et indicateurs pertinents

Le but du contrôle de gestion n’est évidemment pas d’utiliser tous les indicateurs disponibles, mais bien de réunir les
principaux leviers d’action qui vous aideront à atteindre vos objectifs. Il est donc essentiel d’avoir préalablement bien
réfléchi aux objectifs que l’on se fixe (étape 1).
Voici une liste non exhaustive d’indicateurs de gestion sociale.

Indicateurs de pilotage des risques :

• Absentéisme • Mouvements du personnel1

- Taux d’absentéisme : - Taux de Turn over ou rotation du personnel :

[ (Nombre total de jours d’absence année N / (Nombre d’entrées période N

Effectif moyen année N) / 365 ] * 100 + nombre de sorties période N) / 2 *100
Effectif moyen période N
- Mesure de la gravité :
 Nombre de jours moyen d’absence/travailleur - Taux de sorties :

Nombre total de jours d’absence année N / Nombre de sorties sur la période /

Effectif moyen année N Effectif moyen sur la période * 100

- Absentéisme d’un travailleur spécifique - Taux de démission :

Nombre d’absences / mois / travailleur Total des démissions /

Total des sorties * 100
- Durée moyenne par absence
- Origine des départs :
Nombre total d’heures d’absence /
Nombre d’absences Nbre fin de contrat
Nbre de démissions
- Proportion d’absentéisme : Nbre de départs volontaires Total * 100
Nbre de départs naturels sorties
(Heures d’absence sur la période /
(pension, décès,…)
Heures théoriques sur la période) * 100

(Nombre d’absents / Effectif total) * 100 • Stabilité du personnel

- Taux de rétention du personnel :

Nombre de présents à la fin de la période /
Nombre d’entrées au début de la période

- Ancienneté moyenne du personnel :

∑ Anciennetés de chaque travailleur à la date
d’aujourd’hui / Nombre total de travailleurs

1
L’effectif moyen : (Effectif début de mois + Effectif fin de mois) / 2

4
 Etape 2

• Bien-être du personnel • Pyramide des âges

Afin de mesurer le bien-être du personnel, il faut Permet, en fonction de sa forme, d’estimer et

pouvoir chiffrer quelque chose de subjectif. Il est anticiper le délai avant de voir certaines catégories
donc conseillé de créer des enquêtes qui utilisent de sa population de travailleurs quitter la société. Il
des échelles de mesures de 1 à 10 par exemple. est par exemple possible d’anticiper le recrutement
et la formation des futurs cadres.
- Mesure de la satisfaction :
Enquête de satisfaction annuelle
• Taux d’encadrement
(« baromètre social »).
(Effectif cadre et techniciens /
- Mesure de l’implication : Effectif total) * 100
Questionnaire sur l’implication organisationnelle

- Mesure de l’adhésion stratégique : • Recrutement

Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion
du personnel à la vision et aux orientations - Sélectivité du recrutement :
stratégiques de l’entreprise (Nbre de candidats retenus /
Nbre de candidatures examinées) * 100
• Formations2
- Qualité du recrutement :
- Effort de formation :
(Nbre de candidats restant au bout d’un an /
Montant consacré à la formation / Nbre de recrutements sur la période) * 100
Masse salariale
- Coût moyen du recrutement :
Budget réalisé / Budget prévu Coût total des recrutements sur la période /
Nbre de recrutements sur la période
- Ratio de formation :
(Nombre de salariés formés
/ Effectif) * 100

- Taux de participation aux formations :

(Nombre de participants
/ Nombre d’inscrits) * 100

Taux de couverture des compétences stratégiques :

(Nombre de salariés devant posséder les
compétences stratégiques /
Nombre de salariés effectivement
détenteurs des compétences stratégiques

2
Possibilité d’analyser les chiffres de formation sous différents angles : par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…

5
 Etape 2

• Conflictualité

Fréquence :
Nombre de manifestations d’antagonisme
ouvert.

Extension :
Nombre de personnes ayant suivi le
mouvement

Intensité :
Nombre d’heures ou de journées de travail
perdues

• Indicateurs liés aux grèves

Taux de propension :
Nombre d’heures ou journées perdues pour
faits de grève /
Nombre de salariés concernés par le conflit

Taux de concentration :
Nombre de grévistes / effectifs sur la période

Intensité conflictuelle :
Nombre de journées ou d’heures perdues /
Nombre de grévistes

• Sécurité

- Taux de fréquence des accidents avec incapacité

permanente :
(Nombre d’accidents avec Incapacité permanente /
Nombre d’heures travaillées) x 1.000.000

- Taux de gravité des incapacités temporaires :

(Nombre de journées de travail perdues /
Nombre d’heures travaillées) x 1.000

6
 Etape 2

Indicateurs de gestion RH : • Rémunération

• Masse salariale : somme des rémunérations brutes Ratio de rémunération moyenne :

versées aux salariés, hors rémunérations en nature Masse salariale annuelle /
et cotisations patronales. Effectif moyen annuel

On peut étudier l’impact des politiques Ratio d’accroissement des rémunérations :

d’augmentation salariales
Pourcentage annuel d’augmentation salariale
de l’entreprise / idem secteur
- Effet niveau :
 Représente les dépenses supplémentaires
Ratio de progression du pouvoir d’achat :
engendrées par les augmentations de salaire.
Indice des salaires / Indice des prix
Masse salariale effet niveau =
MS année N + (MS année N * pourcentage
Ratios de hiérarchie des salaires :
augmentation salariale)
Salaire moyen catégories les mieux
- Effet masse : payées / Salaires moyen catégories aux
 Détermine l’impact réel des augmentations salaires les plus faibles
salariales (au prorata des périodes sur lesquelles
elles s’appliquent ; contrairement à l’effet Ratio de promotion :
niveau). (Nombre de promotions annuelles / effectif) *100
Masse salariale effet masse =
MS année N + (MS année N * pourcentage
augmentations salariales proratisées au • Dépenses RH
nombre de mois d’application)
Frais de personnel / Effectif
- Effet report :
 anticipe les effets d’une décision
Masse salariale / Chiffre d’affaires
d’augmentation salariale sur les exercices
budgétaires futurs.
Taux effet report = • Productivité
(masse salariale effet niveau – masse
salariale effet masse) / Chiffre d’affaires / Effectif
(masse salariale effet masse *100)
Valeur ajoutée / Effectif
Masse salariale effet report =
MS effet masse + (MS effet masse * taux
Valeur Ajoutée / Masse salariale
effet report)

Production / Effectif
On peut également étudier l’impact sur la masse
salariale des entrées et sorties du personnel : HCROI (Human capital return on investment) :
CA – (Charges – Rémunérations) / Rémunération
- Effet Noria :
 représente la marge de manœuvre de la masse HCVA (Human capital value added) :
salariale, à savoir dans quelle mesure on peut
CA – (Charges – Rémunérations) / Effectif
(ré)engager sans dépasser le budget.3
Économie ou dépense réalisées grâce à
l’effet Noria = Nombre de remplacements*
(salaire annuel brut de base moyen des arrivants
– salaire annuel brut de base moyen des partants)
7
 Etape 3

Etape 3 : Intégrer des indicateurs temporels

Les indicateurs évoqués à l’étape 2 sont principalement des indicateurs monétaires, ne mesurant la performance que
sur la notion de coût.
Mais la performance peut également être mesurée en valeur temporelle. Après tout, le temps c’est de l’argent. Mesurer
la performance selon le temps et plus seulement selon le coût monétaire va apporter beaucoup d’objectivité aux
informations que vous allez tirer de vos analyses.

Concrètement, les objectifs des indicateurs temporels sont :

- Pondérer la notion de coût salarial et de dépense RH avec l’analyse des prestations des travailleurs.
- Mesurer la productivité en unités de temps et pas uniquement en unités monétaires.
- Optimiser la planification du travail et ainsi diminuer ses coûts.
- Identifier les différents processus du département RH, les prioriser et analyser l’investissement en temps exigé par
chacun d’entre eux.
- Aider à prendre des décisions quant au maintien des tâches en interne, à l’externalisation de certaines d’entre elles
et/ou à la nécessité de ressources internes supplémentaires.

Les différents types d’indicateurs temporels :

• Pour mesurer la performance du département RH :

Afin d’analyser la performance du département RH, il est conseillé d’analyser la fonction RH selon ses tâches
et l’ensemble de ses processus. Il sera ainsi possible d’analyser sa rentabilité, les possibilités d’augmenter la
rentabilité du département et surtout de mieux planifier et budgétiser les besoins du département.
Afin d’effectuer cet exercice, la première étape est d’énumérer les principales missions des ressources humaines :

- L’administration
• Paie
• Gestion des présences (pointage)
• Gestion des absences (congés,
maladies, RTT, …)
• Contrats
• Gestion de la flotte automobile
- Le recrutement/la gestion des départs
• Publication des annonces
• Traitement des cv
• Planification des interviews
• Interviews
• Proposition salariale
• Réponse aux candidats
- La formation
• Le plan de développement personnel
• Les formalités administratives
• Les différents dispositifs et
conditions d’accès à la formation
- La représentation du personnel
• Syndicats
• Élections sociales
- La gestion des conditions de travail
• Sécurité
• Conflictualité
• Bien-être

L’étape suivante sera de déterminer le temps moyen consacré à chacune de ces tâches (en faisant la distinction
entre heures normales et heures supplémentaires). Ce calcul peut s’effectuer pour le département dans son
entièreté ou par personne. Il conviendra de comparer ces durées effectives avec une norme qui est la durée
théorique estimée nécessaire par type de tâche et l’écart par rapport à cette norme. Enfin, sur base du coût moyen
horaire qui aura été défini préalablement, il s’agira de multiplier ce dernier par le temps d’occupation par tâche et
de totaliser le tout afin de connaitre le coût de la fonction RH.

8
 Etape 3

• Pour mesurer la productivité d’un centre de coût :

Par une combinaison de données monétaires et temporelles, il est également possible de calculer la productivité
par centre de coût (par point de vente, par ligne de produit ou autre) de manière beaucoup plus réaliste.

Le but étant de budgéter cette productivité en début de période puis d’estimer la productivité potentielle de
manière régulière en tenant compte des impératifs et imprévus afin de se rapprocher le plus possible de la
productivité réelle qui sera mesurée en fin de période.
La productivité sera donc calculée pour les différents centres de coût à différents moment de la période fixée.

Début de période : Productivité budgétée :

Chiffre d’affaire budgété /
Heures de travail budgétées

A intervalles réguliers pendant la période :

- Productivité prévisionnelle :
Chiffre d’affaire estimé /
Heures de travail estimées

A la fin de la période : Productivité réelle :

Chiffre d’affaire réalisé /
Heures de travail réalisées

9
 Etape 4

Etape 4 : Déterminer l’objectif de chaque indicateur

Sur bases des indicateurs sélectionnés aux étapes 2 et 3, vous allez créer un outil de gestion qui vous permettra de
mesurer et de réaliser des prévisions à court et moyen terme en vue de réaliser les objectifs fixés préalablement.
Pour cela il convient de déterminer pour chaque indicateur une norme dont le dépassement va entraîner le
déclenchement d’une alerte.

Indicateurs « classiques » :
Si vous ne possédez aucune valeur de référence, l’idéal est d’attendre les résultats de la/des première(s) mesure(s) afin
d’obtenir des valeurs de référence et fixer une valeur normative pour chaque indicateur.

Il est également admis, à défaut de référence, de prendre comme norme la valeur moyenne, calculée au niveau
national, de l’indicateur concerné. Il faudra dans ce cas prendre du recul face à l’analyse des mesures car la référence
utilisée ne prendra en compte ni la spécificité de votre environnement ni la taille de votre entreprise.

Afin de choisir et définir vos normes de comparaison, n’oubliez pas de vous référer à vos objectifs. Si vous souhaitez
simplement faire mieux que l’année précédente en matière d’absentéisme ; vos données internes seront suffisantes.
Ces dernières selon l’indicateur peuvent être issues de votre bilan social, du reporting que vous pouvez obtenir auprès
de votre secrétariat social ou de vos mesures antérieures si celles-ci ont déjà été réalisées.

Si par contre vous êtes membre d’un secteur particulièrement soumis aux mouvements sociaux (grèves, arrêts de
travail,…), vous pourriez avoir besoin de vous référer aux données sectorielles.
Dans ce cas vous devrez vous adresser à l’organisme adéquat qu’il soit organisme syndical, association sectorielle ou
secrétariat social qui publie des données globales. Cette liste de source n’est évidemment pas exhaustive.

Enfin, pour rendre votre analyse encore plus spécifique et pertinente, vous pouvez également créer votre propre
moyenne de référence en étudiant les bilans sociaux des sociétés du même secteur situées dans votre région. Ces
données étant disponibles facilement, vous pourrez ainsi établir une norme sectorielle et régionale pour certains
indicateurs.

Indicateurs temporels :
Les données temporelles ne s’analysent pas de la même manière que les données classiques (indicateurs relevant de
la partie 2).
Il ne s’agit pas d’une analyse comparative avec d’autres entreprises mais plutôt d’une analyse fonctionnelle interne.
Vous ne disposez en effet pas de données externes mais elles ne doivent pas vous intéresser dans l’immédiat.
Ce qui va être pertinent, c’est de déterminer les processus qui demandent une analyse approfondie du temps qui
leur est consacré afin de prendre des mesures correctrices et ainsi augmenter la productivité des travailleurs et de
l’entreprise.

Après une première période de mesure, les résultats vont parler d’eux-mêmes et attirer votre attention sur les postes
qui monopolisent le plus votre temps.
Il vous reviendra de déterminer si ces activités chronophages sont prioritaires ou non. Selon vos conclusions, vous
pourrez mettre en place des actions qui seront soit destinées à changer un processus en vue de l’optimaliser ou à
externaliser certaines tâches en vue de libérer du temps pour l’essentiel.
Vous pourrez ensuite vérifier sur la période suivante l’efficacité des actions prises en analysant la nouvelle répartition
du temps de travail.

10
 Etape 5

Etape 5 : Repérer les sources d’information

Aujourd’hui, bon nombre d’informations sont publiquement accessibles et vous permettent facilement de vous référer à
des données nationales, sectorielles, …

En interne, depuis l’obligation de remise du bilan social, vous trouverez rapidement et facilement la majorité des
informations concernant votre propre entreprise.

• Les sources d’informations internes :

- Bilan social
- Base de données du personnel
- Études et enquêtes propres à l’entreprise
- Consultation de son organisme de paie
- Données disponibles dans votre logiciel de gestion RH

• Les sources d’informations externes :

- Organismes de paie (certains d’entre eux publient des études nationales, régionales, sectorielles,…)
- Banque nationale/centrale des bilans
- Organismes syndicaux et sectoriels
- Cabinets d’études

11
 Etape 6

Etape 6 : Élaborer le tableau de bord

Le tableau de bord social joue deux rôles clés :

- Aide au constat : fournir en un coup d’œil les informations intéressantes et pertinentes pour la prise de décision
(indicateurs déterminés à l’étape 2 et 3) et permettre la comparaison avec les normes fixées (étape 4).
- Aide à l’action : sur base des données disponibles, définir des actions de correction, d’anticipation ou d’amélioration
en vue d’atteindre les objectifs que l’on s’est fixés (étape 1)

Il faut bien garder en tête que les tableaux de bord ne remplissent qu’une fonction d’évaluation. Ils permettent
uniquement d’alerter l’utilisateur sur l’existence éventuelle d’un dysfonctionnement mais n’expliquent pas l’origine de
ce dernier.

En résumé, le tableau de bord répondant à un besoin de suivi d’objectifs propres que vous ou votre département RH
vous fixez, vous allez le construire de manière personnelle et évolutive. Vous allez en fait réunir toutes les informations
listées dans les étapes précédentes : indicateurs-clés et normes de référence et/ou objectif pour chacun d’entre eux.

N’oubliez pas de définir une période de référence (selon le délai que vous vous êtes fixés pour atteindre vos objectifs)
ainsi qu’une périodicité des mesures. Enfin, pensez à définir la population de référence (l’ensemble des travailleurs ou
un département par exemple).

• Exemple de tableau de bord avec indicateurs généraux :

Mois  courant YTD Objectif/norme Ecart   Year  -­‐  1
Planification  des  effectifs  
Effectifs  (nombre)
Turn-­‐over
Taux  de  rétention
Evolution  masse  salariale
Taux  encadrement
Encadrement  >  55  ans
Coût  du  travail
Masse  salariale/CA
Masse  salariale/effectif
Coût  des  heures  supplémentaires
Coût  horaire  moyen  (heures  normales  +  supplémentaires)
Coût  des  maladies
Temps  de  travail
Taux  absentéisme
Taux  de  présence
Jours  absence/trav.
Durée  moy.  Absences
Heures  normales  prestées
Heures  supplémentaires  prestées
Moyenne  heures  supp./trav.
Recrutement
Nombre  de  cv  reçus
Nombre  de  profils  adéquats
Proporton  de  cv  adéquats  reçus
Délai  entre  la  rédaction  et  la  parution  de  l’offre  d’emploi
Délai  entre  la  parution  de  l’offre  et  la  réception  des  cv
Durée  moyenne  d’un  entretien
Durée  globale  procédure
Coût  procédure

12
 Etape 6

• Exemple de tableau de bord avec indicateurs temps :

Heures Heures supp. norme Ecart Coût Obj./norme Ecart Year - 1

L'administration
Paie
Gestion des présences
Gestion des absences
Contrats
Gestion de la flotte automobile
Le recrutement/La gestion des départs
Publication des annonces
Traitement des cv
Planification des interviews
Interviews
Proposition salariale
Réponse aux candidats
La formation
Plan de développement personnel
Formalités administratives
La représentation du personnel
Syndicats
Elections sociales
La gestion des conditions de travail
Sécurité
Conflictualité
Bien-être

13
 Etape 7

Etape 7 : Utiliser et partager cet outil de pilotage

Une fois le tableau de bord réalisé, il ne vous reste plus qu’à le tenir à jour en fonction de la périodicité de mesure que
vous aurez définie préalablement.

Etant donné que l’outil le plus abordable et le plus simple pour créer votre tableau de bord est Excel, n’hésitez pas
à vous créer des alertes (par exemple lorsque le taux d’absentéisme atteint un certain seuil). Le logiciel permettant
également de réaliser facilement des graphiques ; n’hésitez pas à illustrer certaines évolutions marquantes pour plus
de visibilité.

Enfin, afin que le tableau de bord devienne une réelle aide à la prise de décision, n’hésitez pas à le diffuser à fréquence
régulière aux destinataires potentiellement concernés. Pour ce faire, pensez à adapter le contenu du message et les
informations présentées selon les besoins et missions de chacun :
- Pour la direction générale : donnez un aperçu global, n’utilisez que les données-clés en matière d’évaluation de la
bonne gestion de l’organisation
- Pour le management des services : présentez uniquement les données relatives à leur département et présentez
idéalement des informations sur lesquelles des actions concrètes peuvent être menées.
- Pour la direction des ressources Humaines : présentez l’évolution des indicateurs classiques et parlez en termes de
processus RH

Pour plus de facilité et d'automatisation, la plupart des logiciels ont un module d'export des données. C'est notamment
le cas pour la gestion de temps.

14
4 Bibliographie

Gérald Naro, Professeur ISEM Université Montpellier I ; « Contrôle de gestion sociale, reporting et pilotage des données
sociales ».

Bernard Martory, « Vingt ans de contrôle de gestion sociale » ; Paru dans le Tome 5 de Comptabilité- Contrôle – Audit
édité par l’association francophone de comptabilité.

Emilie Collin, « Le contrôle de gestion sociale », Editions Gereso.

http://eduscol.education.fr (article sur les indicateurs du contrôle de gestion) ; « Du contrôle de gestion aux
développements récents du pilotage et du reporting ».

http://www.leblogrh-igs.com (livret « Le contrôle de gestion sociale, un levier de performance RH ? », IGS université de

Cergy Pontoise).

http://blogrh.bearingpoint.com (« vers une humanisation des indicateurs de pilotage de la performance).

5 Qui est Protime?

Protime a été créée en 1995 et se profile aujourd’hui comme un leader du marché de l’enregistrement de temps et de
la planification du personnel.

Grâce à un effort permanent d’innovation, Protime offre des solutions RH en Gestion du Personnel à un large éventail
de clients et de secteurs d’activité.

Protime compte aujourd'hui plus de 4.000 clients en Europe.

Le groupe compte plus de 160 collaborateurs dont la plupart viennent du secteur RH. Aujourd'hui il possède des
bureaux à Namur et Anvers (BE), Paris (FR), Luxembourg (LU), Rotterdam (NL), Francfort (D) et Manchester (UK).

15
Curieux de savoir comment Protime
peut vous aider ?
Voulez-vous en savoir plus sur les possibilités
offertes par nos solutions ?

Visitez www.protime.eu

Vous pouvez aussi nous envoyer un email :

contact@protime.eu

VALORISEZ VOTRE TEMPS