La DRIF/Le CDC Gestion Commerce remercie les personnes qui ont participé à

l’élaboration et la validation de cetoutil. IL s’agit de :

Nom Affectation
Pour la supervision
M MOHAMED AGLAGALE Directeur CDC Gestion et Commerce DRIF
Pour la validation
Mme AMIZ AZIZA Formateur animateur, CDC Gestion DRIF
et Commerce
Pour l’élaboration
Mme HIRRY FATIMA ZAHRA Formateur DRCASA-SETTAT
 SEQUENCE 1 : Les principes de base de la GRH

TP1 : individuellement
Énoncé : répondez par vrai ou faux tout en justifiant votre réponse :
1. Seuls les spécialistes en ressources humaines exercent une fonction ressources humaines
2. Les pouvoirs publics, de par leurs nombreux règlements et lois, influencent la GRH au sein
des entreprises.
3. La GRH peut être considérée comme une condition nécessaire et suffisante pour le succès
d’une entreprise.
4. La GRH est une variable d’ajustement.
5. Les pratiques de GRH doivent être précises et indiquer aux cadres ce qu’ils doivent faire.
6. Les pratiques de GRH réduisent l’incertitude ainsi que le temps nécessaire pour prendre des
décisions de GRH
7. Pour l’entreprise, est-il important d’adapter sa Gestion des Ressources Humaines à
l’environnement :
8. Pour les salariés, le Directeur des ressources humaines est la personne qui détermine seule,
de la stratégie de l’entreprise

Corrigé du TP1 :
1. Faux. Chaque responsable hiérarchique ayant au moins un subordonné exerce une fonction
Ressources Humaines
2. Vrai. Les pouvoirs publics, de par leur nombreux règlements et lois, influencent la GRH au
sein des entreprises.
3. Faux. La Gestion des Ressources Humaines est une condition nécessaire mais non suffisante
pour le succès de l’entreprise.
4. Faux. La G R H est une variable stratégique
5. Faux. Elles doivent laisser une marge d’initiative aux cadres.
6. Vrai. Les pratiques de GRH réduisent l’incertitude ainsi que le temps nécessaire pour prendre
des décisions concernant par exemple le recrutement, l’évaluation, la formation .....
7. Vrai. Facteurs d’évolution de la G R H
8. Faux. Le D R H garant de l’équité, de l’employabilité et de l’éthique
Déroulement du TP 2 : individuellement

Énoncé : Remplir le tableau en y inscrivant la définition et les caractéristiques de chacun des

concepts suivants : administration du personnel, gestion du personnel et gestion des ressources
humaines

Concept Définition et caractéristiques

Administration
du personnel

Gestion du
personnel

Gestion des
ressources
humaines

Corrigé du TP 2

Concept Définition et caractéristiques

Administration - Tâches administratives, opérations comptable (paie, congé,
retraite, assurance…)
du personnel - Minimiser les coûts – axer sur le contrôle – mesures incitatives
négatives
- Organisation du travail inspirée de Taylor
- Formation très limitée
- Employé est exécutant
- Bureaucratie
- Vision à court terme
- Résultat
- Motivation économique
- Associé à la théorie X
- Employé facilement interchangeable
Gestion du - Influencée par l’école des relations humaines
- Besoins hiérarchisés
personnel - Vision plus humaniste
- Minimiser les coûts
- Elargissements des tâches
- Satisfaction des employés…….

Gestion des - Influencée par la théorie Y

ressources - Participation des employés dans la gestion de l’entreprise
humaines - optimiser les ressources
- Autocontrôle
- Structure organique décentralisée
- Collaborateur est un acteur/ concepteur
- Vision lointaine
- Moyen + résultat
- Mesure incitative positive
- Collaborateur difficilement remplaçable
TP 3 : la Fonction de DRH

Témoignage de Charlotte Daviau, 29 ans, DRH d’AntemetA

« Comment je suis passée d’alternante… à DRH »

J’ai débuté ma carrière en tant qu’alternante chez AntemetA, une entreprise française
d’informatique professionnelle spécialisée dans le stockage et le cloud. À cette époque, le
Directeur Administratif et Financier ne souhaitait pas s’occuper à plein temps des ressources
humaines. Il m’a donc rapidement confié des missions dans ce domaine, ce qui m’a donné le
goût du métier.

Après cette première expérience concluante, j’ai poursuivi mon alternance et me suis dirigée
vers une Licence Professionnelle en Gestion des Ressources Humaines, suivie d’un Master 2
en Gestion et Administration des Entreprises. Mon objectif était d’avoir une vision globale de
l’entreprise, allant du marketing à la finance. Cette expérience m’a ouvert la porte du monde
professionnel, puisqu’à l’issue de ma formation, AntemetA m’a proposé un poste de
responsable RH en CDI. (…) Mes premiers pas dans cette fonction ont été un peu hésitants.
J’étais jeune et il fallait montrer de quoi j’étais capable, en apportant plus qu’une expertise
technique. Tout le pôle était à construire car la plupart des outils n’existaient pas. J’ai donc mis
la main à la pâte, ai créé une grille salariale, (…) contribué à la création d’une filiale au Maroc…
Les chantiers étaient et restent nombreux !

Tous ces efforts ont payé puisqu’en 2015, AntemetA m’a nommée Directrice des Ressources
Humaines, neuf ans après mes premiers pas dans l’entreprise. Après plus d’un an à ce poste,
j’ai pour ambition de faire évoluer le profil RH et de participer au développement de l’entreprise
à l’international. Même si je dois faire face à plusieurs difficultés, notamment sur la partie
recrutement, ce poste multi casquettes me passionne. En effet, l’un des principaux enjeux de
l’entreprise est le recrutement de salariés hautement qualifiés. Le secteur de l’IT et, plus
particulièrement, du cloud et de la cybersécurité fait face à une pénurie de profils ce qui entraîne
une concurrence accrue entre les entreprises du même secteur. Il est donc primordial de se
démarquer (…) Et lorsque nous parvenons à trouver LA pépite, je tire ma plus grande
satisfaction de la reconnaissance des managers opérationnels. Au-delà du recrutement externe,
j’attache une importance primordiale au bien-être des salariés. J’essaie d’être à l’écoute de
chacun d’entre eux et de les faire évoluer au sein de l’entreprise en répondant à leurs objectifs
de carrière. L’échange et l’écoute restent au cœur de mon métier.

Source : Les Échos Start, rubrique Emplois et stages (www.start.lesechos.fr).

À partir de ce témoignage et de vos connaissances, répondez aux questions suivantes :

■ Décrivez les activités principales et secondaires d’un Directeur des Ressources Humaines.
Quels facteurs peuvent influencer la nature des activités rattachées à la fonction de DRH ?

■ Avec qui le DRH est-il en relation dans son environnement quotidien ? Quelle est la nature
de ces relations et quelles sont les attentes des dirigeants vis-à-vis du DRH ?

■ Quelles sont les compétences et les aptitudes nécessaires pour occuper un poste de DRH ?

■ Quels sont les formations et les parcours professionnels types pour accéder à la fonction de
DRH ?
 Séquence 3 : le recrutement

Déroulement du TP1 : individuellement

Enoncé : répondez aux questions suivantes
1- Qu’est-ce qui amène à recruter ? Sur quels critères peut-on fonder une telle décision ?
2- Qu’est ce qui permet de choisir entre un recrutement interne et un recrutement externe ?
3- Quels sont les points-clefs d’un processus de recrutement externe ?
4- De quelles méthodes et techniques peut-on se servir lors d’un recrutement ?
Quels en sont les avantages et les inconvénients ?
5- Dans une entrevue de sélection, il est préférable de poser des questions générales plutôt que
des questions de mise en situation.
6- A quelles autres activités ou pratiques de GRH le recrutement est-il forcément lié ?
Corrigé du TP 1
1- Quand il y a besoin suite à un départ, création d’un poste nouveau ou manque de compétence
pour accomplir un travail jugé nécessaire dans l’entreprise. Mais ce besoin doit être vérifié. Car
un recrutement est un investissement qui coûte cher et il faut garantir sa validité.
2- La politique de l’entreprise en matière d’acquisition des ressources humaines. La nature et
la position du poste L’entreprise peut privilégier le recrutement interne, par le biais des
mutations et promotions. Moins coûteux, celui-ci est aussi une source importante de motivation
pour l’ensemble du personnel et permet de fidéliser des salariés dont la bonne connaissance de
l’entreprise est un atout. Toutefois, dans bien des cas, l’entreprise ne peut trouver en interne les
compétences dont elle a besoin, et dans ce cas le recrutement externe s’impose
. 3- Toutes les étapes du processus de recrutement
4- Les méthodes et outils de sélection sont complémentaires.
L’analyse des CV et des lettres de motivation des candidats aident à un premier tri sur des
critères objectifs de qualifications ou d’expériences acquises.
Les tests contrôlent des caractéristiques cognitives, socio-affectives ou relationnelles, tout en
vérifiant certains savoir-faire (mises en situation).
L’entretien autorise une première prise de contact avec le candidat, permet de vérifier les
informations présentées dans le C V de construire le rapport contractuel d’embauche, en même
temps qu’ils laissent s’exprimer la personnalité des candidats mais surtout d’évaluer la
motivation et certains savoir-être du candidat.
5- Les questions générales sont utiles pour amorcer l’entretien de recrutement mais il faut
s’appuyer sur des questions précises, par exemple, qui portent sur des mises en situation, pour
vérifier les critères de sélection.
6- L’analyse des postes, la planification des ressources humaines, la rémunération, la
motivation la gestion des carrières, la motivation, la formation.
Déroulement du TP2 : individuellement
1- Qu’est-ce que la présélection :
2- Pour tout recrutement, l'entreprise doit d'abord procéder par une procédure de recherche de
candidature en interne. Vrai ou Faux
3- Pour le recrutement d'un cadre avec l'intervention d'un chasseur de têtes, les tarifs peuvent
atteindre un tiers de la rémunération annuelle. Vrai ou Faux
4- Il est interdit au cours du processus de recrutement de demander : (Choisir la bonne
réponse)
- Si le candidat accepte la mobilité éventuelle liée au poste pour les candidates au poste
- La date approximative de leur future maternité
- D’exiger la connaissance d'une langue étrangère pour un poste en France
- De demander les prétentions salariales du candidat à un poste dans l'entreprise
5- Le recrutement a aussi pour enjeu de diffuser une meilleure image interne et externe de
l'organisation. Vrai ou Faux
6-Les étapes du recrutement, même prises à l'envers aboutissent toujours à de bons résultats
Vrai ou Faux
7- Citer les avantages du recrutement interne et ceux du recrutement externe
Corrigé du TP 2
1- Présélection des candidats : Après réception des dossiers, les responsables du recrutement
procèdent à une présélection. Ils examinent :
1- les qualifications académiques et universitaires des candidats,
2- leur motivation,
3- la présentation de leur dossier,
4- leurs capacités de rédactionnelles et linguistiques
5- le niveau de leur expérience professionnelle.
2- FAUX
3- VRAI
4- Pour les candidates au poste, la date approximative de leur future maternité.
5- VRAI
6- Faux

Déroulement du TP3 : individuellement

Document 1 :
LEMO, leader national du marché des eaux embouteillées est présente sur le marché depuis
1934. Dans le cadre de notre développement continu, nous recherchons un Directeur
Commercial (Type de contrat : CDI) Rattaché à la Direction Générale, vous aurez pour mission:
- Elaborer, communiquer et mettre en œuvre le plan commercial annuel,
- Effectuer des veilles concurrentielles et lancer les actions à mener pour renforcer les produits
sur le marché, - Effectuer un suivi des performances du réseau de distribution,
- Diriger, animer et encadrer les équipes commerciales.
Profil recherché : Agé de 35 ans minimum, de formation Bac +5 Minimum (Ingénieur ou
Grandes Ecoles de Commerce), vous justifiez d’une expérience exigée d'au moins 10 ans dans
la grande distribution, de préférence dans le secteur agroalimentaire. Vous êtes parfaitement
trilingue arabe/français/anglais. Qualités requises :
- Créativité,
- Sens de leadership,
- Excellent relationnel,
- Esprit d'analyse, de synthèse et de conceptualisation.
Travail à faire :
1- Préciser l’objet de l’annonce.
2- Dégager les caractéristiques du poste à pourvoir.
3- Classer, à partir du document 1, les éléments du profil du poste à pourvoir :
Eléments du profil Caractéristiques
Savoir
Savoir-faire
Savoir-être

4- Identifier le mode de recrutement adopté par LEMO ; justifier.

Corrigé du TP3 :
1. L’objet de l’annonce : recherche de candidats pour le poste « Directeur Commercial »
2. Les caractéristiques du poste à pourvoir :
La fonction : Directeur commercial
Les tâches à effectuer :
Elaborer, communiquer et mettre en oeuvre le plan commercial ;
Effectuer des veilles concurrentielles ;
Effectuer un suivi de performance ;
Diriger, animer et encadrer les équipes commerciales.
Position dans la structure hiérarchique : Rattaché à la direction générale.
3. Les éléments du profil :
Eléments du profil Caractéristiques
*Savoir *Formation Bac +5 (ingénieur ou grandes
écoles de commerce).

*Savoir-faire *Maîtrise des langues (Arabe, Français et

Anglais) ;
Expérience exigée d’au moins 10 ans dans la
grande distribution ;
Sens d’analyse et de synthèse et de
*Savoir-être conceptualisation.

*Créativité ;
Sens de leadership ;
Excellent relationnel.

4. Le mode de recrutement adopté par LEMO :

Recrutement externe
Justification : LEMO recherche les candidats à l’extérieur en utilisant une annonce sur le
web
TP 4 :
Leader sur le marché des boissons gazeuses et premier embouteilleur de Coca-Cola au Maroc,
la Nord Africa Bottling Compagny (NABC) recherche un Responsable Maintenance Site.
Poste :
Rattaché(e) au directeur d’exploitation, vous rejoignez notre site de production à Nouaceur
Casablanca ; vous prenez en charge le suivi de la maintenance et de la fiabilité des
infrastructures et de l'ensemble des équipements de l'usine. Vos activités incluent la
planification et l’ordonnancement des activités de la maintenance, le suivi de la performance,
gestion du budget maintenance et stock ainsi que le management d’équipe.
Profil recherché :
 Diplôme grande école d'ingénieurs...,
 Vous disposez de plus de 5 ans d’expérience dans un poste similaire dans le domaine
industriel,
 Français /anglais courant,
 Maîtrise de l’outil SAP,
 Gestion de la performance industrielle (calcul TUL, Productivité, TPM…),
 Maîtrise des techniques de gestion de la maintenance,
 Animation des équipes,
 Sens d’écoute,
 Adaptabilité.
Source : www.rekrute.com du 23/01/2018 (texte adapté)
Document 2 : La vie chez Coca-Cola Maroc
Un vrai parcours d'intégration pour les nouveaux collaborateurs
Dès le premier jour, votre manager vous prend en charge et vous bénéficiez d'un programme
d'intégration de 3 mois.
L'équipe Ressources Humaines vous présente sa politique de gestion des carrières, de formation
et d'évolution ainsi que les outils à votre disposition. Elle vous oriente dans vos démarches
administratives.
Votre parcours est enrichi par des formations. Toute l'équipe Coca-Cola Maroc se mobilise pour
vous accueillir dans les meilleures conditions.
T.A.F :
1. a) Identifier le moyen de recrutement utilisé par NABC ;

b) Déduire le mode de recrutement adopté par NABC.

2. a) Dégager deux moyens d’intégration utilisés par Coca-Cola Maroc ;

b) Montrer l’importance de l’intégration dans la politique de recrutement.

TP 5 : Rédiger une annonce de recrutement

Q1. Complétez l’annonce de recrutement ci-jointe par les informations fournies en annexe :
Entreprise du secteur du …………………., spécialisée dans ……………………, recherche
dans le cadre de son ……………………….. :

……………………….. en peinture industrielle, métiers finition et décoration. Contrat à durée

indéterminée.

……………………….. sol, formation récente dans les métiers finition et décoration. Contrat
à durée indéterminée.

……………………….. compagnon responsable de son chantier. Contrat à durée

indéterminée.

……………………….. techniques, formés aux techniques de sécurité sur chantier, métier

encadrement du chantier, ayant une expérience dans un poste similaire (au minimum 3 ans).
Contrat à durée indéterminée.

Choisissez d’intégrer une entreprise ……………………….. au sein d’une équipe

……………………….. et ……………………….. dans le domaine de la peinture industrielle.
Une rémunération ……………………….., une politique ……………………….. dans le
domaine de la peinture industrielle, ainsi qu’une gestion sérieuse de
votre ……………………….. , vous permettront de vous ……………………….. dans notre
société. Merci d’adresser un ……………………….. et votre ……………………….. au
journal Echoscopie, Service Annonces, BP 415, Tanger.

Annexe :
1 chef d'équipe – 2 cadres – 3 ouvriers qualifiés – 4 ouvriers qualifiés – Curriculum
Vitae – motivée – attractive – de formations aux techniques avancées – carrière – lettre de
motivation – épanouir – dynamique – BTP – la peinture industrielle – développement –
performante.

Corrigé
Entreprise du secteur du BTP, spécialisée dans la peinture industrielle, recherche dans le
cadre de son développement :
4 ouvriers qualifiés en peinture industrielle, métiers finition et décoration. Contrat à durée
indéterminée.
3 ouvriers qualifiés sol, formation récente dans les métiers finition et décoration. Contrat à
durée indéterminée.
1 chef d'équipe compagnon responsable de son chantier. Contrat à durée indéterminée.
2 cadres techniques, formés aux techniques de sécurité sur chantier, métier encadrement du
chantier, ayant une expérience dans un poste similaire (au minimum 3 ans). Contrat à durée
indéterminée.
Choisissez d’intégrer une entreprise performante au sein d’une équipe dynamique et motivée
dans le domaine de la peinture industrielle. Une rémunération attractive, une politique de
formations aux techniques avancées dans le domaine de la peinture industrielle, ainsi qu’une
gestion sérieuse de votre carrière, vous permettront de vous épanouir dans notre société.
Merci d’adresser un Curriculum Vitae et votre lettre de motivation au journal Echoscopie,
Service Annonces, BP 415, Tanger.
 Séquence 4 : La motivation

Déroulement du TP1 : individuellement

Enoncé : répondez par vrai ou faux tout en justifiant votre réponse
1- Qu’est-ce que la démotivation ?
2- La motivation est un produit qui se fabrique. Vrai ou faux
3- Quelle est l’influence de la motivation sur les performances ?
4- Situer les besoins suivants selon la théorie de A. Maslow : manger, boire, s’épanouir, être
consulté et écouté, respirer, apprécier, parler, obtenir un statut social, pouvoir s’exprimer, se
vêtir, partager, sentir une dépendance, s’occuper de sa santé, stabilité, s’intégrer à un groupe
Corrigé du TP1 :
1- Le terme Démotivation est souvent utilisé par les responsables ou les salariés lorsqu’ils sont
démobilisé ; déprimés, démoralisés, désintéressés, non impliqués et qu’ils éprouvent du
découragement. La démotivation correspond à la perte de la motivation À l'inverse de la
motivation qui correspond à un élan d'énergie pour effectuer une tâche et qui met en oeuvre
notre enthousiasme pour atteindre nos objectifs, la démotivation est un manque d'envie pour
faire ce que l'on a à faire. La personne démotivée peut se sentir fatiguée, ne plus avoir envie de
faire ce qu'elle fait habituellement et parfois elle se réfugiera dans d'autres activités qui lui
semblent plus plaisantes.
2- Vrai. Contrairement à ce que l’on croit souvent, la motivation n’est pas innée chez le salarié.
Elle se fabrique. Qui peut donc être assez habile pour fabriquer cette motivation ? C’est le
manager, bien sûr est toute personne responsable ! personne qui exerce une autorité sur d’autres
êtres humains, et ce dans le cadre d’équipes même très réduites.
3-

4- Voir le cours
Déroulement du TP2 : en sous-groupes
Enoncé : mise en situation
A la suite d’une baisse de la productivité, d’une augmentation des coûts de production, d’une
augmentation du taux d’absentéisme et de rumeurs de syndicalisation des salariés, le directeur
général d’une société vous demande de trouver une façon de mobiliser les salariés pour les
pousser à produire davantage tout en augmentant leur loyauté envers l’employeur.
L’entreprise en question est spécialisée dans domaine des techniques de pointe et emploie
environ 4 000 salariés réparties dans 8 usines. Certains services semblent plus productifs que
d’autres et cela crée de la frustration chez les salariés qui ont à cœur le rendement et l’avenir de
l’entreprise.
Le directeur général a entendu parler de certains pratiques et théories de motivation tels que :
Théorie de Maslow
La théorie des deux facteurs
Politique de rémunération
et vous demande
1- De lui faire un rappel sur ces théories et pratiques de motivation
2- Les étapes de mise en place d’une politique de motivation
3- De choisir la meilleure pratique pour motiver les salariés
Corrigé du TP 2
Se référer au cours

TP 3
Vous êtes chargé (e) d’évaluer l’impact de la politique de motivation poursuivie par JAM sur
sa compétitivité. Rédiger une synthèse en suivant les consignes ci-après :
 Recenser les facteurs de motivation mis en œuvre par JAM ;
 Apprécier l’impact que pourraient avoir les facteurs de motivation sur la compétitivité
de JAM ;
 Proposer d’autres facteurs de motivation pouvant être utilisés par JAM.
 Séquence 5 : L’évaluation

Déroulement du TP1 : individuellement

Enoncé : répondez par vrai ou faux tout en justifiant votre réponse
1. L’évaluation est un moyen et non pas une fin en soi. Expliquer
2. Les critères d’évaluation de la performance doivent comporter diverses qualités. Lesquelles
3. Plusieurs facteurs influent la mise en place d’un système d’appréciation. Lesquelles ?
4. Comment peut- on réduire les erreurs d’évaluation ?
5. Quelles sont les conditions d’un entretien réussi ?
Corrigé du TP1 :
1. Les interrelations entre l’évaluation des performances et les autres pratiques de G R H
2.
A. Pertinents et raisonnables.
B. Exhaustifs mais non redondants.
C. Légaux.
D. Précis, clairs et maîtrisés par les employés
E. Acceptés par les deux parties
3. Conditions de réussite de l’introduction et de la mise en place d’un système d’appréciation.
4. La formation, la capacité, la volonté des parties et les critères d’évaluation.
5.
Préparation de l’entretien
Accueillir l’intéressé et le mettre à l’aise
Lui préciser le but de l’entretien
Lui proposer de dire ce qu’il pense
L’amener à préciser certains points
Conclure
Déroulement du TP2 : en sous-groupe
Enoncé : mise en situation
En tant qu’adjoint du directeur général d’une imprimerie. Vous êtes le supérieur hiérarchique du
directeur de la production. Ce matin, l’un des contres maitres vient vous voir pour se plaindre de la
façon dont le directeur a procédé à son évaluation de rendement.
« D’abord, explique-t-il, le directeur n’était pas souvent là pour regarder mon travail » car le
directeur de production finit généralement vers 17 h ou 18 h, soit une à deux heures après le début
de mon travail. Le contre maitre précise que le directeur n’avait pas d’exemple à lui donner pour
chacun des reproches qu’il lui faisait et qu’ayant été prévenu à la dernière minute de l’entretien
d’évaluation.
1- L’adjoint du directeur général décide de réévaluer le contre maitre dans deux mois.
2- Il écoute ses arguments et prend note de ses réalisations et il lui donne une évaluation globale «
supérieure ».
3- Il ne change pas l’évaluation, mais il demande au directeur de réévaluer le contremaitre après
quatre mois.
Parmi les solutions proposées ; l’adjoint du directeur général vous demande de choisir la plus
adéquate tout en justifiant votre décision.
Corrigé de la mise en situation
1- La réévaluation du contremaitre par l’adjoint du directeur général est difficile d’une part parce
que ses fonctions ne lui laissent sans doute pas le temps, d’autre part parce qu’il donne l’impression
qu’il se désolidarise de son directeur. En plus une période de deux mois est insuffisante pour évaluer
le rendement du contremaitre. Donc cette solution est à écarter.
2- Cette solution est à rejeter, car la réévaluation n’est justifiée par aucun fait nouveau, ni appuyé
par aucun document. Cette solution fait perdre tout pouvoir au directeur de la production. En outre
elle crée un précédent et risque de faire perdre au système d’appréciation toute crédibilité car il
suffit de se plaindre pour avoir une bonne évaluation.
3- C’est la meilleure des solutions proposées, car le directeur de la production est mis au courant
des remarques du contremaitre et est invité à réévaluer son collaborateur dans quatre mois, période
jugée suffisante. Parler du système d’évaluation et des conditions de réussite d’une évaluation.
 Séquence 6 : La gestion de carrières et de mobilité du
personnel

TP 1 :
France Telecom : comment gérer les besoins de mobilité ?
Le passage de France Télécom de statut d'administration publique avec monopole à une
entreprise privée évoluant dans un marché concurrentiel est incontestablement l'un des
transformations les plus problématiques que l'on puisse rencontrer sur le plan de la GRH.

Pour cet opérateur de télécommunication, 1997-1998 restera sans doute comme la période
charnière de cette rupture radicale ; une période caractérisée par une ouverture à l'international
et par une accélération des changements internes. Cette accélération trouve son origine selon
Bruno SIRE (2011) dans trois facteurs plus ou moins interdépendants : « l'évolution
technologique, l'apparition de nouveaux produits et la libéralisation progressive de l'ensemble
du marché des télécoms qui place "le client" au cœur des préoccupations ».

Plusieurs réformes ont été mises en place à ce titre. Elles visaient l’instauration dans
l’organisation une véritable politique de gestion des ressources humaines. Ce changement de
cap en matière de GRH sera le point de départ d'une réflexion plus profonde et plus large sur la
gestion des compétences, à travers laquelle la mobilité interne et, plus particulièrement, le
changement de métier, deviennent un des vecteurs de la réussite.

La gestion de l’acquisition de nouvelles compétences professionnelles mobilisées par France

Telecom et son business model ont fortement évolué dans ce sens. En effet, en 1996, il s’agissait
d’une administration en situation de monopole avec 95% du CA sur la téléphonie fixe et 95%
de fonctionnaires. Aujourd’hui, l’entreprise est internationale, en concurrence totale sur tous
ses secteurs d’activité, 60% de son CA est concentré sur des activités nouvelles (mobile,
internet, réseau, etc.), son corps social ne comporte plus que 75% de fonctionnaires.

Dans le cadre du recentrage de ses activités autour de deux métiers : le service et le réseau,
France télécom a dû supprimer des emplois périphériques tels que ceux liés à l’entretien des
voitures ou au nettoyage. Compte tenu du statut de fonctionnaire des employés, l’entreprise a
mis en place un projet de gestion de la mobilité « CAP AVENIR ». L’objectif de ce projet
consiste à accompagner la mobilité des agents vers des métiers plus stratégiques.

Grâce à une approche en termes de gestion des compétences, France Telecom a décidé
d’amener en 2002 une population, regroupée sur la base du volontariat, à se positionner sur des
métiers de service « conseillers clients en centre d’appel » et « vendeurs en accueil physique et
téléphonique en agence ». Cette population composée de non cadres, d’horizons professionnels
très divers, possédait des compétences très éloignées des métiers cibles.

Le processus de gestion des compétences a été déployé à trois niveaux :

La formation : les employés ont pu acquérir de nouvelles compétences très éloignées de celles
qu’ils possédaient grâce à des actions de formation théoriques et pratiques.

La valorisation : les volontaires ont vécu ce changement de cadre comme un accélérateur de

carrière et se sont largement impliqués dans la réussite de ce transfert. La démarche s’est fondée
sur le principe de l’alternance et a facilité l’ouverture sur l’extérieur des salariés.

La reconnaissance : l’entreprise a développé l’employabilité interne de cette population. Les

fonctionnaires ont obtenu un certificat de compétences en « vente » et en « management »,
délivré par un organisme externe, dans les domaines où ils ont été formés et mis en situation.

Questions :
1- De quel type de mobilité s’agit-il ?
2- Quel dispositif avait imaginé France Télécom pour accompagner la mobilité des agents ?
3- Comment la logique compétence adoptée par France Télécom accompagne les mouvements
de mobilité des collaborateurs vers de nouveaux métiers ?
4-A quels défis doit faire face ce modèle de gestion des RH ?
Corrigé :
1- Dans le cadre du recentrage de ses activités autour de son cœur de métier « service &
réseau », France Télécom a mis en place un projet de gestion de la mobilité « CAP AVENIR ».
L’objectif de ce projet consiste à accompagner la mobilité des agents non-cadres vers des
métiers plus stratégiques : « conseillers clients en centre d’appel » et « vendeurs en accueil
physique et téléphonique en agence ». D’horizons professionnels très divers, ces agents avaient
des compétences très éloignées des métiers cibles.
La mobilité dont il s’agit ici est de ce fait une mobilité fonctionnelle : elle résulte d'un
changement de poste et/ou d'activité professionnelle par rapport à celle exercée auparavant
(telles que celles liées à l’entretien des voitures ou au nettoyage), du fait de la suppression de
poste consécutive au passage de France Télécom de statut d'administration publique en situation
de monopole à une entreprise privée évoluant dans un marché concurrentiel. Elle correspond à
un changement de domaine d’activité.
2- Agents pour lesquels la mobilité fonctionnelle est mise en œuvre dans le cadre du
changement du statut de France Télécom bénéficient d’un dispositif personnalisé et
individualisé d’accompagnement. Pour développer les compétences de ses agents et ainsi
favoriser leur mobilité interne, mais également développer leur employabilité et la
reconnaissance de leurs acquis, le dispositif d’accompagnement ne peut se faire sans outil. C’est
d’ailleurs dans ce sens que les porteurs du projet de gestion de la mobilité « CAP AVENIR »
ont travaillé à la valorisation du capital humain des agents mobilisables.
Pour favoriser les adaptations professionnelles et l'acquisition de compétences nouvelles,
chaque agent concerné par un changement d'emploi chez France Télécom s’est vu proposer les
mesures suivantes : l’évaluation des compétences à acquérir avant la prise de poste grâce à un
entretien réalisé à cette occasion avec les collaborateurs potentiellement concernés par la
mobilité ; à l’issue de la proposition d’emploi retenue et des besoins éventuels identifiés, le
salarié bénéficie d’un plan individuel de formation adapté ; à l’issue du plan de formation
personnalisé, le salarié obtient un certificat de compétences en « vente » et en « management
», délivré par un organisme externe, dans les domaines où ils ont été formés et mis en situation.

3- La logique compétence adoptée par France Télécom accompagne les mouvements de

mobilité des collaborateurs vers de nouveaux métiers grâce :
A L’existence du référentiel métiers qui, à disposition de tous les collaborateurs, sert d’outil
de référence dans leur mobilité et la réorientation de leur trajectoire professionnelle.

A l’entretien annuel qui met en avant les compétences spécifiques de chaque collaborateur et
les officialise en s’appuyant sur les référentiels de compétences. Via cet entretien, le manager
peut avoir un échange avec son collaborateur sur les possibilités d'évolution de carrière et la
pertinence de sa candidature et donc sa mobilité vers tel ou tel métier.

Aux formations individualisées qui visent à faire acquérir de nouvelles compétences certifiées
pour prendre en charge de nouveaux métiers :« conseillers clients en centre d’appel » et «
vendeurs en accueil physique et téléphonique en agence ». Ladite certification a eu pour objectif
chez France Télécom à créer de nouveaux métiers en combinant des compétences transversales,
à créer de nouvelles formes individualisées de reconnaissance des personnes formées et à
développer la mobilité en interne.

Ces 3 niveaux de pénétration de la logique compétence ont permis la cohérence et l’adhésion

des collaborateurs au processus de gestion de leur mobilité. Ils ont mis en adéquation la gestion
de la mobilité des collaborateurs avec une stratégie davantage orientée vers les compétences clé
qui constituent le cœur de métier de France Télécom. C’est à ce titre que ce choix stratégique a
été directement décliné au niveau de la politique RH autour de la mise en place d’une logique
compétence qui accompagne les mouvements de mobilité des fonctionnaires dont les
compétences initialement possédées étaient très éloignées des métiers cibles.

4- Le modèle de gestion des RH qui marque le passage de France Télécom d’une administration
publique à une entreprise privée, la met devant plusieurs défis : prévoir les effectifs, les métiers
et les compétences dont l’opérateur de télécommunication aura besoin demain alors que ses
environnements technologique, concurrentiel, économique, etc. se complexifient et sont de plus
en plus incertains.
Sur ce type d’environnements et marchés poussés par la demande et déstabilisés par la
concurrence et le changement technologique, le niveau de compétence des opérateurs devient
une variable stratégique. Pour répondre à cette adaptabilité externe, l’entreprise doit faire
preuve de flexibilité interne au niveau organisationnel (par la reconfiguration du contenu des
missions et des compétences liées aux activités, aux métiers, aux emplois, aux fonctions) et de
mobilité fonctionnelle au niveau individuel (par le redéploiement et l’employabilité des
collaborateurs grâce aux activités de formation et de certification de compétences).

Le nouveau modèle de gestion des RH va donc à l’encontre de l’ancien modèle de gestion par
la classification et la qualification. Et pour cause, les outils utilisés dans cet ancien modèle
étaient quantitatifs (statistiques, prévisions sectorielles, analyses catégorielles, etc.), centrés sur
un collectif (ouvriers, agents de maîtrise, cadres, dirigeants) et nullement individuels, à travers
lesquels France Télécom jugeait ses salariés, et elle les jugeait à posteriori sur la base des tâches
effectuées. Aujourd’hui, pour s’adapter aux exigences des clients, la qualité des relations
humaines de France Télécom, leur compétence et leur adaptabilité revêtent une importance
stratégique.
TP 2. Quiz : Mobiliser, dites-vous ?
Q1. La mobilité interne concerne…
❐a. Exclusivement la promotion hiérarchique

❐b. Exclusivement l'accompagnement vers la spécialisation

❐c. Exclusivement l'accompagnement vers le changement de métier

❐d. Autant la promotion hiérarchique que l'accompagnement vers une spécialisation ou un

changement de métier.
Q2. Parmi ces propositions, laquelle est une mobilité promotionnelle ?
❐a. La mobilité verticale

❐b. La mobilité horizontale

❐c. La mobilité sociale

❐d. La mobilité d’environnement

Q3. Parmi ces propositions, laquelle est une mobilité fonctionnelle ?
❐a. La mobilité verticale
❐b. La mobilité horizontale

❐c. La mobilité sociale

❐d. La mobilité d’environnement
Q4. Quand « un collaborateur d’accède à un poste de niveau hiérarchique supérieur», on
parle de …
❐a. La mobilité horizontale
❐b. La mobilité verticale

❐c. La mobilité hiérarchique

❐d. La mobilité géographique
Q5. Quand « un individu occupe la même fonction, à un même niveau hiérarchique, mais
qui change de lieu d’exercice de son activité », on parle de ….
❐a. La mobilité verticale
❐b. La mobilité horizontale

❐c. La mobilité externe

❐d. La mobilité d’environnement

Q6. Lorsque l’on parle de mobilité professionnelle fonctionnelle ou horizontale, il s’agit ?

❐a. D’un changement de poste ou de responsabilité sur un métier similaire

❐b. D’un changement ascendant qui permet au collaborateur d’occuper un poste qui lui assure
une promotion professionnelle
❐c. De la mobilité d’une personne au sein d’une même entreprise
❐d. De la mobilité d’une personne en dehors de son entreprise
Q7. Parmi ces propositions, lequel n’est pas un enjeu de la mobilité pour le collaborateur
?
❐a. Une alternative pour assouvir leurs désirs de réalisation et de réussite professionnelle
❐b. Un outil d’application de la politique et de l’engagement citoyen et social de l’entreprise

❐c. Un moyen de perfectionner leurs compétences et garantir leur employabilité

❐d. Un levier pour améliorer leurs conditions de travail et leur rémunération
Q8. Quand « le salarié se voit confier des attributions nouvelles, prévues par contrat,
différentes de celles pour lesquelles il a été engagé », on parle de …
❐a. Clause de mobilité fonctionnelle
❐b. Clause contraignante

❐c. Clause indue

❐d. Clause supplétive
Q9. La carrière d’une personne retrace son parcours professionnel, c’est-à-dire ?
❐a. Depuis ses études jusqu’à son premier travail

❐b. Depuis ses études jusqu’à sa retraite

❐c. Depuis son deuxième travail jusqu’à la retraite

❐d. Depuis son entrée active jusqu’à son départ à la retraite

Corrigé QCM
QCM Réponse QCM Réponse QCM Réponse
Q1 ❐d Q6 ❐a
Q2 ❐a Q7 ❐b
Q3 ❐b Q8 ❐a
Q4 ❐b Q9 ❐d
Q5 ❐d
 Séquence 8 : Le plan de formation

Déroulement du TP1 : individuellement

Énoncé : répondez par vrai ou faux tout en justifiant votre réponse
1. La gestion des compétences consiste à faire du travail une source constante d’apprentissage
2. La formation représente un levier d’attraction de ressources humaines.
3. Une nouvelle stratégie d’affaires peut faire naître des besoins de formation.
4. L’évaluation de la formation selon les résultats porte notamment sur le nombre de participants à
chaque activité de formation.
5. Peut-on considérer la Formation des ressources humaines comme une charge.
Corrigé du TP1 :
1. Vrai.
2. Vrai.
3. Vrai.
4. Faux. L’évaluation de la formation selon les résultats porte sur l’atteinte des objectifs de l’activité
de formation.
5. Faux. La formation est un investissement, car elle permet de :
- Attirer et retenir des ressources humaines compétentes
- Améliorer la qualité et l’innovation
- S’adapter à l’évolution technologique.
- Mobiliser des ressources humaines.
- Préparer ses dirigeants de demain.
Déroulement du TP2 : en sous-groupe

Enoncé : mise en situation

La société X vient d’acquérir un nouveau système informatique pour remplacer son ancien.
Malgré la nouveauté du système et l’importance de l’investissement, les employés n’ont reçu
qu’une brochure leur expliquant le fonctionnement du système après une courte présentation
du nouveau système par ses concepteurs. Mais après une semaine d’utilisation les constats
suivants ont été soulevés :
Les erreurs sont beaucoup plus fréquentes. Le personnel doit reprendre le travail plusieurs
fois par jour pour corriger les mauvaises entrées de données ;
Plusieurs pannes du système se sont produites en raison de fausses manœuvres effectuées
par les Utilisateurs ;
Plusieurs des employés disent ne rien comprendre et se plaignent tout le temps ;
Le nombre d’heures supplémentaires est deux fois plus élevé que la normale, car les
employés doivent rattraper le temps perdu.
Le chef d’entreprise pense aux solutions suivantes et vous demande conseil tout en justifiant
votre proposition.
1- Il estime qu’il s’agit d’un problème de formation et veut inscrire à tour de rôle chacun des
utilisateurs à un cours d’informatique.
2- Il ne croit pas du tout qu’il s’agit d’un problème de formation. Il pense que la situation va se
corriger d’elle-même au cours des prochaines semaines
3- Il estime qu’il s’agit d’un problème de formation et veut mettre en place un plan de formation
à l’intention de tous les salariés afin de leur expliquer le fonctionnement du système.
Corrigé de la mise en situation :
1- Il s’agit effectivement d’un problème de formation, puisque tout semble indiquer que les
difficultés des employés ont bien commencé après l’investissement de remplacement c’est-à-
dire après l’instauration du nouveau système informatique pour lequel ils n’ont reçu qu’une
brochure d’utilisation. Cependant inscrire les employés à un cours d’informatique n’a aucune
utilité car ce ne sont pas leurs compétences générales en informatique qui sont mises en cause,
mais plutôt leur connaissance du nouveau système. Donc cette solution n’est pas à
appropriée.
2- Si aucune décision n’est prise la situation risque de ne pas changer, ce qui peut entrainer de
l’insatisfaction, une augmentation de l’absentéisme, de la démotivation et un accroissement des
risques d’erreurs, ce qui peut coûter trop cher à l’entreprise. Par ailleurs il se peut qu’une partie
du problème soit causé par la résistance au changement ou due à une absence d’une vraie
politique de communication. Si c’est le cas la formation s’avère une excellente solution. Quoi
qu’il en soit, puisque les employés n’ont reçu aucune formation, il convient de leur offrir
l’occasion de se former avant de les accuser de se plaindre inutilement. Cette solution est à
écarter.
3- Il s’agit de la meilleure des solutions proposées puisqu’elle apporte une réponse claire et
concrète au problème précis vécu par les employés. Parler du plan de formation et ses étapes
d’élaboration.
Déroulement du TP3 : en sous-groupe
Document :
L’effectif global de LGMC SA est composé de personnel permanent et saisonnier. Permanents
Le personnel permanent compte un total de personnes réparties entre le siège à Casablanca, et
les services administratifs des usines de Safi et d’Agadir. La moitié des cadres et cadres
supérieurs sont des femmes traduisant la politique de promotion de l’équité en milieu
professionnel. LGMC SA encourage également le développement des compétences de ses
salariés en participant au financement de leur formation à court ou à long terme, avec une quote-
part assumée par LGMC SA pouvant atteindre 100% du coût de la formation, et en accordant
des congés payés pour les périodes des formations. L’ancienneté moyenne des salariés
permanents est de 16.5 années. Saisonniers : Les saisonniers représentent la masse la plus
importante du personnel de LGMC SA, ce qui se justifie par la nature de l’activité. Leur nombre
est variable et peut atteindre 2000 personnes lors des périodes de disponibilité de la matière
première. La nature de l’activité et la culture du secteur font que la main d’œuvre est quasi
exclusivement féminine. LGMC SA accorde une attention particulière à la formation de cette
catégorie, qui affiche généralement une technicité limitée et un taux d’analphabétisme
atteignant 89%. Ainsi et au moment de leur recrutement, les ouvrières reçoivent une formation
sur l’hygiène et la sécurité sur les lieux de travail, une formation sur le respect des normes de
la qualité, sur les procédures de réclamation au sein de l’usine et sur la lecture des bulletins de
paie. Ce personnel reçoit également une formation sur l’utilisation des cartes bancaires
prépayées. Document 2 : Charte éthique LGMC SA a traduit ses valeurs sur une charte éthique
pour formaliser ses engagements en matière de responsabilité sociale vis-à-vis de son capital
humain. L’entreprise bannit le travail des enfants, la discrimination de tout genre, en favorisant
l’emploi des handicapés. Elle améliore continuellement les conditions de travail, en assurant
une couverture sociale et médicale à l’ensemble de ses employés, et une couverture contre les
accidents de travail. Aussi, elle reconnaît le droit à l’appartenance syndicale et à la négociation
collective, en respectant le minimum légal des salaires, et en veillant à la conformité de ses
pratiques, en matière de ressources humaines, aux lois nationales et aux conventions
internationales.
Travail à faire :
1. Relever les objectifs de la formation pour chaque catégorie de personnel de LGMC.
2. Rappeler brièvement les principales étapes d’un plan de formation.
3. Identifier les domaines de GRH mis en œuvre par LGMC.
4. Indiquer les mesures prises par LGMC pour instaurer un bon climat social.
5. Présenter les conséquences d’un mauvais climat social sur :
a - l’entreprise ;
b - Le salarié.
Corrigé du TP3 :
1-
Catégorie du personnel Objectif de la formation
Cadres supérieurs et cadres moyens Développement des compétences
Saisonniers Initiation des ouvrières aux mesures d’hygiène,
de sécurité …
2. Les étapes d’un plan de formation :
1 ère étape : Détermination des besoins en formation ;
2 ème étape : Présentation du plan de formation ;
3 ème étape : Réalisation et contrôle du plan de formation.
3. Les domaines de GRH :
formation ;Gestion de carrières ;Gestion sociale.
4. Mesures prises par LGMC pour instaurer un climat social favorable
Respect d’une charte éthique : pour être conformes aux lois nationales et conventions
internationales en matière de R.H : dialogue social, négociation collective, appartenance
syndicale.
5. Les conséquences d’un mauvais climat social :
Sur l’entreprise :
- Perte financière à cause des dysfonctionnements et des arrêts de travail ;

- Baisse de la productivité.
- ….
Sur le salarié :
- Risque de perte de son emploi ;
- Stress….
Déroulement du TP4 : individuel
Document : Formation Un plan de formation est établi, par la Direction Générale et le comité
de pilotage, selon les besoins identifiés. La formation est offerte à toute personne ayant une
incidence sur la qualité aussi bien des produits que des processus d’administration et de gestion
et concerne ainsi tous les niveaux opérationnels de la société : approvisionnement, fabrication,
manutention, maintenance, facturation, stockage et livraison, etc. Tous les techniciens chargés
du contrôle des lignes de production et du contrôle final en laboratoire sont formés suivant la
procédure internationale PGF (Procédures de Gestion de la Formation). L’ensemble de
l’encadrement s’est rendu chez les fournisseurs des nouvelles installations en Europe pour
suivre des formations adaptées et centrées sur l’utilisation des moyens de production. La
qualification des opérateurs est réalisée par l’encadrement et un plan de formation en interne
est réalisé annuellement. A cet égard, la société a mis en place un nouveau plan de formation
globale en tenant compte des recommandations de l’OFPPT. Ce plan de formation couvre les
domaines suivants : Marketing, Management, Finance, Organisation d’entreprise, Veille
technologique, Technique, Bureautique, Langues, Maintenance
 Source : www.cdvm.gov.ma

1- Ressortir, du document, les éléments du plan de formation de LEMO.

2- Schématiser les étapes d’un plan de formation.
3- Montrer le lien entre la formation et la performance de l’entreprise.

Corrigé du TP4 :
1. Les éléments d’un plan de formation :
 Les bénéficiaires : tous les niveaux opérationnels de LEMO ;
 Les moyens humains : les fournisseurs de nouvelles installations en Europe.
 Les domaines : marketing, management, finance, organisation d’entreprise…
2. Les étapes de formation :
Analyse des besoins en formation
Etablissement du plan de formation
Réalisation et contrôle du plan de formation
3. Le lien entre formation et performance de l’entreprise :
La formation est un outil de GRH qui permet d’assurer la performance de l’entreprise dans la
mesure où elle lui permet :
 Le développement des compétences du salarié ;
 La minimisation des risques d’erreur dans le travail ;
 La meilleure adaptation des salariés aux évolutions des techniques, de marché et de
produits ;
 L’amélioration de la productivité afin de renforcer la compétitivité de l’entreprise.
 Exercices
EXERCICE 1 :
Document 1 : Recrutement

- l’économiste : quels sont les profils que vous recherchez pour votre activité ?

- Aziz TAIB DRH Stroc Industrie : Principalement, les profils que nous recherchons sont les
ingénieurs et les techniciens spécialisés, entre autres, en fabrication mécanique. Notre politique
de recrutement est basée sur deux composantes: la mobilité interne qui consiste à faire de la
prospection interne en permettant à nos collaborateurs de développer la polyvalence et
l’employabilité et/ou d’être promus à des postes à responsabilités plus élevés, et le recrutement
externe qui consiste à faire de la prospection externe pour embaucher les meilleures
compétences. Pour le recrutement externe, nous avons recours à plusieurs voies: les cabinets
spécialisés, les recrutements en ligne et les forums de recrutement.

Document 2 : Gestion de carrière

- l’économiste : quelles opportunités offrez-vous en matière de mobilité interne ?

- DRH : le développement que connaît Stroc Industrie et sa présence à l’international offrent

des opportunités intéressantes en matière de mobilité interne. Nous avons mis en place les
matrices des objectifs que nous sommes en train de généraliser pour l’ensemble du personnel.
Nous avons instauré deux niveaux de suivi de la performance: l’un individuel, l’autre collectif.
Le premier est relatif aux entretiens de progrès organisés en juin et en décembre de chaque
année et qui constituent un espace d’échange et de partage entre le manager et son collaborateur
et permettent de s’assurer que les objectifs fixés sont atteints. Le second concerne l’organisation
d’une rencontre annuelle regroupant la totalité du personnel, pour communiquer sur le niveau
d’atteinte des objectifs de l’année «N-1» et annoncer les nouveaux défis et objectifs de l’année
«N». Le but étant de renforcer la cohésion des équipes et de les fédérer autour des projets de
l’entreprise.

Document 3 : Actions de motivation

-L’économiste : quelles ont été les actions RH pour accompagner l’ouverture du capital ?

-DRH : L’introduction en Bourse constitue un événement majeur dans la vie de l’entreprise et

bien entendu des hommes et des femmes qui la font. Le processus de préparation a été
accompagné par des actions de communication interne afin que les collaborateurs soient
informés au moment opportun de l’évolution de l’introduction. Rejoindre la Bourse a été
considéré comme une reconnaissance de la contribution de chaque collaborateur, cela a produit
un véritable effet pour la motivation et le renforcement de l’esprit d’appartenance. Dans ce sens,
notre personnel a bénéficié de 5% du montant total de l’opération, soit 14 426 actions nouvelles
avec une décote de 15% par rapport au prix public offert.

Source des documents (1, 2, 3) : l’Economiste du 05/07/2011.

Document 4 : formation

STROC Industrie a fait de la gestion des ressources humaines une de ses priorités. En effet, les
différents métiers de la société nécessitent beaucoup de main d’œuvre demandant une formation
et une motivation essentielles à la réalisation des objectifs fixés par la direction. La croissance
du secteur d’activité de la société engendre des tensions au niveau de la disponibilité en main
d’œuvre qualifiée sur le marché du travail et des hausses de salaires significatives encouragées
par la transhumance (*) du personnel. La fidélisation du personnel devient ainsi prépondérante
à travers les budgets importants alloués à la formation.

(….) STROC Industrie accorde une attention particulière à la formation en continue de ses
employés afin d’assurer un niveau de technicité adapté à tous les types d’activités exercées par
ses collaborateurs. (*) Transhumance : déplacement.

Source : www.cdvm.gov.ma

Travail à faire :

1- Identifier les modes de recrutement adoptés par S.I ; Justifier.

2- Dégager trois moyens de recrutement utilisés par S.I.

3- Montrer deux avantages de la mobilité interne pour les collaborateurs S.I.

4- a) Relever dans le doc .2, les techniques d’évaluation du personnel S.I ;

b) En déduire le domaine GRH correspondant.

5- Dégager du doc.3 la forme de participation appliquée par S.I ; justifier.

6- Relever dans le doc.3, deux rôles de la communication interne chez S.I.

7- Identifier le style de commandement adopté par S.I; Justifier.

8- a) Préciser la modalité de formation réalisée par S.I ;

b) Dégager deux objectifs de formation poursuivis par S.I.

Corrigé :

1) S.I adopte deux modes de recrutement : recrutement interne et recrutement externe.

Justification :
- recours à la mobilité interne ;
- recours au marché de l’emploi.
2) Trois moyens de recrutement : cabinets spécialisés, internet, forum de recrutement.
3) Deux avantages de la mobilité interne pour les collaborateurs de S.I : la mobilité interne est
un facteur de motivation pour les collaborateurs ; elle leur permet d’acquérir de la polyvalence,
d’accroître leur employabilité, d’accéder à des postes de responsabilités plus élevés et
d’augmenter sa rémunération.
4) a) Les techniques d’évaluation du personnel de S.I : Entretien individuel et rencontre
annuelle.
b) Le domaine GRH correspondant : La gestion de carrière ou gestion du personnel
5) La forme de participation citée : les stocks options : actionnariat salarial ; le personnel a
bénéficié de 14 426 actions nouvelles de S.I.
6) Deux rôles de la communication interne :
- Informer les salariés sur l’évolution de l’introduction en Bourse ;
- Motiver et renforcer l’esprit d’appartenance.
7) Le style de commandement adopté par S.I : style démocratique, délégatif ; participatif
Justification : communication interne, objectifs partagés.
8) a) La modalité de formation : continue.
b) Deux objectifs de formation poursuivis par S.I : fidélisation

EXERCICE 2 :

Document 1 : Politique dynamique de Gestion des Ressources Humaines

Le groupe COSUMAR a mené une réflexion approfondie pour optimiser la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, afin d’anticiper l’évolution des métiers et des
qualifications et d’adopter une offre de formation adéquate.
Document 2 : Offre d’emploi
COSUMAR recrute pour sa Direction Etudes et Ingénierie, un ingénieur projet, basé à
Casablanca.
Contrat : CDI (Contrat à durée indéterminée) Fonction : Etude et Ingénierie
Profil recherché :
Ingénieur d’Etat en génie mécanique ou industriel, vous justifiez d’une première expérience
réussie dans un poste similaire ou au sein d’un bureau d’études ; vous disposez de connaissances
solides en ingénierie d’études ; organisé et méthodique, vous avez l’habitude de travailler en
équipe et dans un environnement procédural ; vous êtes doté d’un esprit d’analyse et de synthèse
développé ; communiquant et sociable, vous êtes outillé de bonnes qualités relationnelles ;vous
maîtrisez obligatoirement l’outil informatique ainsi qu’Autocad ;une bonne maîtrise de la
langue française et anglaise est indispensable.
Document 3 : Politique d’intégration
L’intégration des nouveaux collaborateurs est à la fois la dernière phase du recrutement et la
première phase de la fidélisation. COSUMAR a mis ainsi en place une véritable politique
d’intégration des nouvelles recrues à travers leur accueil au sein de leur service et
l’accompagnent dans leur prise de fonction durant leur période d’essai. Dans ce cadre, la
politique mise en place va les rendre plus rapidement opérationnels, productifs et autonomes et
leur permettre une implication, un engagement durable, une adhésion à la culture et aux valeurs
du groupe, voire un sentiment d’appartenance à l’entreprise dès les premiers mois de leur
collaboration.
Document 4 : Gestion de carrières
(...) Chaque collaborateur du groupe bénéficie de façon adaptée d’un accompagnement de
carrière : entretien annuel, détection des potentiels, points carrière avec la direction des
ressources humaines (DRH), modules personnalisés d’accompagnement lors d’une mobilité
professionnelle. Une politique de mobilité est déployée et le groupe offre des évolutions de
carrière grâce à la diversité des métiers.
Document 5 : Formation continue
L’année 2012 a fait l’objet de nombreuses actions de formation répondant toujours à des besoins
exprimés par les collaborateurs mais également exigés par l’évolution du contexte
environnemental de COSUMAR. Plus de 3 300 jours hommes de formation ont été réalisés
dans tous les métiers. Des cycles longs spécifiques ont également été planifiés et destinés aux
collaborateurs cadres. Afin d’accompagner les projets en cours, des journées de sensibilisation
ont concerné l’ensemble des agents de maîtrise.
Document 6 : Cycle dédié aux cadres à haut potentiel
Le programme de formation dédié aux managers du groupe a été conçu en collaboration avec
l’Université du groupe ONA, afin de répondre à des attentes révélées par les baromètres
sociaux. En 2012, COSUMAR a proposé aux jeunes et futurs managers la deuxième édition de
ce programme sur une durée de 9 jours répartis sur 4 modules, ce cycle leur permet d’améliorer
leurs compétences comportementales et managériales : pouvoir, leadership, collaboration,
confiance, autonomie, reconnaissance… Ainsi, ces futurs managers pourront maîtriser leur
périmètre d’action et accompagner le changement en entreprise. Le cycle est conclu par la
remise d’un certificat aux participants.
Document 7 : Baromètre social « un outil de veille et de pilotage incontournable »
Organisée chaque année dans l’ensemble des sites du groupe, l’enquête du baromètre social
place les ressources humaines au cœur de la stratégie de développement du groupe et permet
aux collaborateurs de s’exprimer de façon confidentielle sur leurs besoins et leurs attentes. Les
résultats sont communiqués à l’ensemble du personnel et ce en toute transparence, favorisant
ainsi les prises de décisions opérationnelles et stratégiques, l’échange d’expérience et le partage
des bonnes pratiques.
Source de tous les documents : www.cosumar.co.ma
T.A.F :
1- a) Identifier les modes de recrutement adoptés par COSUMAR ; Justifier votre réponse

b) Rappeler un avantage et une limite pour chaque mode de recrutement.

Classer, à partir du document 2, les éléments du profil recherché en : Qualités personnelles et
en compétences professionnelles.
2- a) Montrer l’intérêt de la phase d’intégration pour COSUMAR ;

b) Enumérer les moyens d’intégration mis en oeuvre par COSUMAR.

3- a) Rappeler l’intérêt de la gestion de carrière pour : Le salarié et l’entreprise.

b) Relever une technique d’évaluation des collaborateurs utilisée par COSUMAR.

4- Relever deux éléments essentiels du plan de formation de COSUMAR.
5- Montrer l’impact de la formation continue sur la compétitivité de l’entreprise.
6- Qualifier, en vous basant sur le document 7 et vos connaissances personnelles, le style de
commandement adopté par COSUMAR.
Corrigé

1)
a) Les modes de recrutement :
 Recrutement externe ;
 Recrutement interne ; …
Justification :
 Recrutement externe : COSUMAR recherche les candidats pour le poste à pourvoir à
travers une annonce d’offre d’emploi ;
 recrutement interne : COSUMAR recherche les candidats pour le poste à pourvoir à
travers une mobilité professionnelle qui offre une possibilité d’évolution de carrière.
b) Les avantages et les limites : Avantage Limite
Mode de recrutement
Externe Rajeunissement de la pyramide Nécessité d’intégration des
des âges des salariés … nouvelles recrues …
Interne Economie de coût et de temps Choix limité

3) Qualités personnelles Compétences professionnelles

Organisé et méthodique ; Ingénieur d’Etat en génie mécanique ou industriel ;
doté d’un esprit d’analyse et de synthèse développé une expérience réussie ;
; connaissances solides en ingénierie d’étude ;
communiquant et sociables ; maîtrise de l’outil informatique ;
bonnes qualités relationnelles. maîtrise de la langue française et anglaise.
4)
a) L’intérêt de la phase d’intégration pour COSUMAR :
 Rendre les nouvelles recrues rapidement opérationnelles, productives, et autonomes ;
 Faciliter l’implication et l’adhésion à la culture et aux valeurs du groupe ;
 Développer un sentiment d’appartenance.
b) Les moyens d’intégration chez COSUMAR :
 L’accueil, l’accompagnement pendant la période d’essai.
5)
a) L’intérêt de la gestion de carrière :
  Pour le salarié : satisfaction des besoins d’estime, amélioration de son statut social,
possibilité d’améliorer son revenu ; …
 pour l’entreprise : motivation, fidélisation du personnel, prendre des décisions sociales
objectives, préparation d’un plan de formation ; …
b) La technique d’évaluation des collaborateurs :
 Entretien annuel d’évaluation.
6)
Deux éléments essentiels du plan de formation de COSUMAR :
 Les personnes ciblées : collaborateurs cadres, agents de maîtrise ;
 La durée : 3 300 jours hommes de formation, 9 jours (cadres)
N.B. Accepter également :
Les objectifs de la formation : accompagner les projets en cours, améliorer leurs compétences
comportementales et managériales.
7)
La formation permet à l’entreprise de perfectionner les compétences des salariés, d’augmenter
la productivité, d’améliorer la qualité et par conséquent de maintenir et de renforcer sa
compétitivité.
8)
Le style de commandement démocratique : grâce au baromètre social, COSUMAR permet à
ses salariés de s’exprimer sur leurs besoins et leurs attentes favorisant ainsi les prises de
décisions stratégiques et opérationnelles.