TSORH - Module 206-Appliquer Les Procédures de Gestion Des Ressources Humaines (1) - Copie

REMERCIEMENT
La DRIF/Le CDC Gestion Commerce remercie les personnes qui ont participé à
l’élaboration et la validation de cet outil :
Nom Affectation
Pour la supervision
M. MOHAMEDAGLAGALE Directeur CDC Gestion et Commerce DRIF
Pour la validation
Mme.AMIZ AZIZA Formateur animateur DRIF
Pour l’élaboration
M.AMINE TABIT Formateur animateur DRIF
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PF TSORH Manuel de cours :
Gestion des Ressources Humaines
Module 206 : APPLIQUER LES PROCÉDURES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Durée : 120 heures Code : GERH- 16 M206
Gestion des Ressources Humaines Fiche prescrite
Contexte de réalisation Critères généraux de performance
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Individuellement • Appropriation correcte des principes régissant
• À partir : la GRH
- De consignes et de documents appropriés • Utilisation appropriée des outils GRH
- D’études de cas, • Application correcte des procédures de gestion
- D’exposés, de simulations des Ressources Humaines
- De mises en situation représentatives du milieu • Communication appropriée
de travail
• À l’aide :
- D’ouvrages de RH
- Du code de travail
- De documents de référence
- De calculatrice
Eléments de la compétence Critères particuliers de performance
A. S’approprier les principes de base de la GRH • Reconnaissance juste de l’évolution historique
de la gestion des ressources humaines ;
• Reconnaissance juste des différentes théories
et approches régissant la GRH ;
• Appropriation correcte du concept « Gestion
des ressources humaines » ;
• Reconnaissance juste des missions de la
fonction RH ;
B. Elaborer une fiche de fonction • Reconnaissance juste des étapes d’élaboration
d’une fiche de fonction ;
• Validation judicieuse de la fiche de fonction ;
• Justesse des éléments de la fiche de fonction : -
L’intitulé de poste ;
- Mission de poste ;
- Ses activités et ses tâches ;
- Critères d’occupation du poste ;
- Critères de performances du poste ;
- Relations du poste.
C. Gérer le processus de recrutement, de • Reconnaissance juste des étapes du processus
sélection et d’accueil de nouveaux salariés de recrutement ;
• Identification juste des besoins en recrutement
;
• Reconnaissance juste des sources de
recrutement ;
• Différenciation juste des méthodes de
recrutement ;
• Exploitation judicieuse du Manuel des
procédures ;
• Application correcte des méthodes de sélection
des candidats ;
• Utilisation appropriée des outils de sélection ; •
Intégration judicieuse du candidat retenu.
D. Participer à l’élaboration d’une politique de • Définition précise de la motivation ;
motivation • Identification juste des typologies de
motivations ;
• Reconnaissance juste des différentes théories
portant sur la motivation ;
• Description correcte du processus de la
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motivation ;
• Identification juste des causes potentielles de
la démotivation au travail ;
• Établissement d’un plan de rétablissement de
motivation.
• Formulation judicieuse d’une politique de
motivation ;
E. Appliquer les procédures d’évaluation du • Définition précise de la performance du salarié
personnel ;
• Identification juste des objectifs de l’évaluation
;
• Appropriation correcte du système
d’appréciation des performances ;
• Description correcte du processus d’évaluation
des performances ;
• Reconnaissance juste de la méthodologie de
l’entretien d’évaluation des performances ;
• Reconnaissance juste des méthodes
d’évaluation des performances ;
• Utilisation appropriée des outils de l’évaluation
;
F. Appliquer les procédures de gestion de • Appropriation correcte de la notion de la
carrières et de mobilité du personnel gestion des carrières ;
• Définition précise du concept de la gestion des
carrières ;
• Identification juste de l’intérêt et de
l’importance de la gestion des carrières ;
• Identification juste des liens entre la gestion
des carrières et les autres activités de GRH ;
• Reconnaissance juste des caractéristiques de la
gestion des carrières ;
• Différenciation juste des différents types de
mobilités ;
• Définition précise de la promotion ;
• Appropriation correcte des différentes
dimensions de la promotion ;
G. Etablir un plan de développement des • Inventaire exhaustif du potentiel humain total
Ressources Humaines de l’entreprise ;
• Hiérarchisation et sélection judicieuses des
potentiels humains
• Reconnaissance juste des méthodes de
hiérarchisation des potentiels ;
• Construction judicieuse du plan de
développement de carrières ;
• élaboration judicieuse d’un plan de succession.
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H. Contribuer à la mise en œuvre d’un plan de •Appropriation correcte des étapes de mise en
formation œuvre du plan de formation ;
• Application correcte des outils d’identification
des besoins en formation ;
• Élaboration judicieuse du cahier de charges de
formation
d’évaluations des actions de formation ;
• Bilan approprié du plan de formation
Appropriation correcte des étapes de mise en
œuvre du plan de formation ;
• Application correcte des outils d’identification
des besoins en formation ;
• Élaboration judicieuse du cahier de charges de
formation
d’évaluations des actions de formation ;
• Bilan approprié du plan de formation
6
PRESENTATION DU MODULE
Un gestionnaire, c’est un généraliste capable de maîtriser les composantes

essentielles des communications et des relations interpersonnelles dans la
gestion d’une entreprise. En effet, la GRH constitue pour ce gestionnaire un
enseignement à la fois technique et pratique, en lui permettant d’acquérir des
aptitudes facilitant l’intégration dans le monde du travail.
Ce contenu vous aidera à comprendre et appliquer les processus des ressources

humaines, de la motivation jusqu’à la formation. Vous allez acquérir des
connaissances de différents outils de la gestion des ressources humaines.
Il vous permettra également à gérer les changements au sein d’une entreprise ou

organisation et à démontrer les meilleurs moyens d’organiser les employés.
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Les principes de base de la GRH
I. L’évolution historique de la gestion des ressources humaines
Autrefois dénommée « fonction Personnel », la fonction Ressources Humaines (RH) est

apparue progressivement dans les organisations. Ce glissement sémantique est le révélateur
d’une évolution du contenu de la fonction avec le passage d’une activité́ essentiellement
administrative àune fonction stratégique. Le gestionnaire des Ressources Humaines apparait
aujourd’hui comme un partenaire stratégique, acteur de la performance de l’entreprise par son
accompagnement des évolutions de celle-ci.
L’époque de la gestion classique est caractérisée par l’esprit Taylorien qui édite l’organisation
scientifique du travail, l’esprit Fayolisme qui s’intéresse à l’organisation Administrative du
travail et enfin l’esprit fordisme qui se fixe comme objectif le développement du machinisme.
1. Ecole classique :
A- Le Taylorisme
L’organisation scientifique du travail (OST)est établie par l’ingénieur américain Frédéric

Winston Taylor (1856-1915) afin d’accroître l’effectivité et la productivité de la firme.
L’objectif de OST est de mieux contrôler l'activité de chaque ouvrier afin d'accroître la
productivité globale de l'entreprise. Plus spécifiquement, il s'agit d'améliorer la productivité
des industries en adoptant la meilleure méthode de travail
Le modèle de Taylor est basé sur quatre grands principes :
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A- Développer une • Afin de déterminer la
approche méthode la plus efficace
scientifique pour réaliser le travail
B- Séparer
définitivement la • En excluant l’opérateur de toute
conception de chance en matière d’organisation du
l’exécution du travail
travail
C- Sélectionner
l’individu le plus « • Le préparer à travailler de la
habile » pour manière la plus efficace qui
accomplir le travail
ainsi défini
soit.
D-Contrôler la • Grâce à la prescription des opérations à

performance de exécuter, à un encadrement rigoureux
l’opérateur et à la stimulation du rendement
A- Développer une approche scientifique
Afin de déterminer la méthode la plus efficace pour réaliser le travail, c’est – à – dire étudier et classer
précisément les savoir-faire traditionnels et empiriques des ouvriers afin de formaliser les pratiques et
les organiser de telle manière qu’elles s’imposent au travailleur comme prescriptions absolues de
l’exécution du travail (« the one best way).
B- Séparer définitivement la conception de l’exécution du travail
En excluant l’opérateur de toute chance en matière d’organisation du travail et en affirmant le rôle

prépondérant la définition (technostructure et lignes hiérarchiques) dans la définition des méthodes de
travail et des modalités de son exécution.
C- Sélectionner l’individu le plus « habile » pour accomplir le travail ainsi défini
Le préparer à travailler de la manière la plus efficace qui soit.
D- Contrôler la performance de l’opérateur
Grâce à la prescription des opérations à exécuter, à un encadrement rigoureux et à la stimulation du

rendement.
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Dans cette vidéo, vous allez découvrir c’est quoi le taylorisme et la
Dans cette vidéo, vous allez découvrir la définition du marketing.
différence entre le taylorisme et le fordisme
https://www.youtube.com/watch?v=RFERYZ77wus
B- Le Fayolisme
L’organisation Administrative du travail (OAT), établie par Henri Fayol, a donnée naissance
d’une manière idéale pour organiser le travail.
Selon la cinquième édition, corrigée 92 PUF PARIS (revue « que suis-je ? ») « L’entreprise
est conçue comme étant une grande machine gouvernée par des lois universelles ».
Ces lois fondant la théorie Administrative de Fayol sont résumées comme suit :
L’unité de commandement : la
multiplicité des chefs invoque
L’autorité : c’est le droit de un délaissement des
La spécialisation des tâches est
commandement, c’est responsabilités entre les
naturelle
l’obéissance, l’assiduité ; contre- maîtres, d’où la
manifestation des conflits au
sein de l’entreprise ;
La hiérarchie : c’est la série des

L’unité de direction : elle assure L’Administration du personnel :
chefs qui va de l’autorité
une meilleure coordination de les fonctions principales de
supérieure aux agents
toutes les fonctions existantes chaque entreprise sont fixées à
inférieurs, c’est aussi la ligne
au sein de l’entreprise et ce, six : technique, commercial,
que les ordres et les
afin de réaliser les objectifs financière, comptable, de
informations suivent pour
prévus ; sécurité et Administrative.
l’exécution
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C’est à cette dernière que Fayol s’est intéressé, elle est chargée de quatre activités :
1. La prévision : anticipée l’évolution de l’établissement.
2. La coordination : c’est harmoniser les différentes tâches et services de

l’établissement afin d’aboutir à un même objectif.
3. L’organisation : organiser une institution, c’est trouver une meilleure

combinaison des facteurs matériels et immatériels.
4. Le contrôle : pour assurer le bon fonctionnement de l’institution, il faut

contrôler si elle réalise ou non son objectif
Ce mouvement n’est pas limité à Fayol, il va se développer, après sa mort, par plusieurs
auteurs et plusieurs écoles.
C- Max Weber (1864-1920)
Il met au point une théorie sur les structures d’autorité afin de classer les organisations.
Il se demande pourquoi les individus obéissent aux ordres.
Il fait la distinction entre
Le pouvoir qui est l’aptitude à forcer l’obéissance ;
L’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres.

Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce qu’ils sont légitimes.
Weber distingue a mis le point sur les trois types purs d’organisation selon la manière de
légitimer l’autorité. Dans la pratique, une organisation peut être la combinaison de ces trois
types :
11
L’organisation charismatiquebasée sur les qualités personnelles du leader. Les disciples
forment avec le leader l’essentiel de l’organisation. Ce type d’organisation est instable par sa
construction.
L’organisation traditionnelle l’autorité est basée sur les précédents et les usages. Le leader
détient l’autorité en vertu du statut dont il a hérité. L’extension de cette autorité est fixée
par la coutume et la tradition.
L’organisation bureaucratique. C’est pour Weber la plus performante car la hiérarchie est
clairement définie, l’autorité est institutionnelle, elle relève des statuts de l’entreprise, elle est
déterminée dans le cadre du contrat de travail. Les responsables d’un service ont des
fonctions spécifiques, ils ne donnent des ordres qu’à leurs subordonnés directs.
Dans cette vidéo, vous allez découvrir c’est quoi le principe de

WEBER
https://www.youtube.com/watch?v=y4dU5IRn-0w
2. L’école des relations humaines
L’école des relations humaines se développe à la fin des années 1930, en réaction à l’école
classique rationaliste (déshumanisation du travail qui a réduit l’homme à l’état de machine,
salaire au rendement, cadences infernales…) qui montre ses limites à travers un absentéisme
important et une montée des conflits sociaux durs. Il faut un nouveau modèle. Il sera fondé
sur le courant de pensée qualitatif, qui met l’homme au centre de sa réflexion en lui rendant sa
dignité et en donnant au travail un sens plus humain
Parmi les fondateurs de cette école on trouvera Mc Gregor avec ses deux théories X et Y et
Maslow avec sa théorie des besoins.
Mc Gregor : La théorie X et Y
Ce psychosociologue, consultant en entreprise, théoricien et enseignant chercheur en

managementindustriel a montré que les différents types de management étaient inspirés de
deux conceptions de l’homme, qualifiées de théorie X et Théorie Y
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- Théorie X
La théorie X décrit un style de leadership autoritaire où les managers donnent des instructions
directes et supervisent étroitement leurs subordonnés.
La théorie X est basée sur les hypothèses suivantes :
 L'employé n'aime pas le travail et est démotivé, paresseux, crédule et inintelligent.

 L'employé se dérobe à la responsabilité et, par conséquent, préfère que quelqu'un
d'autre dirige.
 L'employé est égocentrique et indifférent aux intérêts de l'organisation.
 La direction est responsable de rassembler l'argent, le matériel, les personnes et
l'équipement.
 La direction est tenue de contrôler les employés en modifiant leur comportement pour
se conformer ou répondre aux besoins de l'organisation.
 La direction doit également s'assurer que les employés travaillent à des objectifs
économiques par la persuasion, l'incitation, la punition et le contrôle
- Théorie Y
Cette théorie montre que les buts individuels du personnel et ceux de l’entreprise peuvent être
compatibles.
Les hypothèses sur le comportement de l’homme au travail sont plus positives :
 Le travail manuel et intellectuel sont aussi naturels à l’homme.

 L’homme peut s’auto-diriger et s’autocontrôler.
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 L’engagement personnel est lié au salaire et primes, mais aussi à la satisfaction de
besoins de reconnaissance et d’accomplissement lors de l’atteinte des objectifs.
 L’homme apprend sous certaines conditions à accepter et rechercher les
responsabilités.
 La capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisationest
largement répandue.
 Dans les conditions de travail actuelles, les possibilités intellectuelles des individus
sont sous-utilisées.
Apport des théories X à la théorie Y :
 La théorie Y est le style de gestion on qui en découle sont mieux adaptés car ils
perment d’intégrer les buts de l’individu et de l’organisaton. Le salarié doit pouvoir
remplir ses propres besoins en accomplissant les objectifs de l’organisation.
 Ces analyses montrent que le travail peut être considéré comme pénible ou agréable
selon les conditions de travail et le contenu des tâches. D’autres part, les motivations
des individus sont liées au milieu professionnel, à leur niveau culturel et leur revenu.
De ce fait, une organisation est efficace, lorsqu’elle peut faire converger les buts
individuels avec ceux de l’organisation :c’est le principe d’intégration.
Dans cette vidéo, vous allez découvrir la différence entre la théorie

X et Y et une introduction de la théorie de MASLOW
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https://www.youtube.com/watch?v=lLjNXOZ9x2k
B. Maslow : La théorie des besoins
Ses recherches montrent que les motivations des êtres humains naissent dans des besoins à
satisfaire hiérarchisés en 5 niveaux.
Une hiérarchie qui débute par les besoins physiologiques jusqu'à l'étape ultime,
l'accomplissement de soi. Ces besoins créent des tensions générant des motivations.
Il est question de hiérarchie, car les besoins les plus bas dans la pyramide doivent être
satisfaits en priorité avant ceux positionnés à l'étage supérieur.
Source : https://www.manager-go.com/management/theorie-de-maslow.htm
 Besoins physiologiques : dormir, se nourrir, boire, s'habiller... Bref : les besoins

primaires biologiques et physiques
 Besoins de sécurité : éléments de stabilité, de protection
 Besoins d’appartenance : intégration dans un groupe, statut social
 Besoins d’estime : être reconnu, être aimé, être accepté par les autres
 Besoins d'accomplissement de soi : se réaliser, s'épanouir, se développer
personnellement.
3. L’école moderne :
Le Management Moderne s’intéresse davantage aux problématiques concrètes de motivation,

d’adhésion et d’intégration des individus. Il a pour objet de "transformer la Vision
Managériale" afin de "répondre aux problématiques nouvelles du management dans les
contextes modernes".
Les approches modernes de la gestion tiennent compte des modèles classiques et des modèles
axés sur les ressources humaines. Toutefois, elles avancent qu’aucun modèle ne peut
s’appliquer universellement, dans toutes les situations. Les travailleurs ressentent des besoins
multiples et variés, susceptibles d’évoluer. Ils possèdent de nombreux talents et capacités à
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développer. Par conséquent, les organisations et les dirigeants doivent réagir et s’adapter aux
différences individuelles en appliquant une variété de stratégies et de pratiques.
A. Henry Mintzberg
Les 6 parties de base de l’organisation... selon Henry Mintzberg

Les six parties de base de l’organisation
La ligne
hiérarchique
Le centre Le sommet (les La Le support
L’idéologie
opérationnel stratégique gestionnaires technostructure logistique
de niveau
intermédiaire)
1. Le centre opérationnel
À la base de toute organisation, on trouve ses opérateurs, c’est-à-dire ceux qui effectuent le
travail de base de produire les biens ou de délivrer les services.
Ces opérateurs (hommes et/ou femmes) constituent ce que Mintzberg appelle le centre
opérationnel de l’organisation.
2. Le sommet stratégique
Selon Mintzberg, il n’y a pas une organisation, même parmi les plus simples, qui ne requiert
au moins un manager à plein temps pour occuper, ce qu’il appelle, le sommet stratégique.
C’est à partir du sommet stratégique qu’il est possible d’avoir une vue d’ensemble du
système.
3. La ligne hiérarchique (les gestionnaires de niveau intermédiaire)
Lorsque l’organisation grandit, elle a alors besoin de plus de managers — et dans ce cas non
seulement des managers pour superviser les opérateurs, mais aussi des managers pour
superviser les managers. Une ligne hiérarchique se trouve ainsi constituée, c’est-à-dire une
hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.
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4. La technostructure
Au fur et à mesure que l’organisation devient plus complexe, elle réclame encore un nouveau
groupe de spécialistes, que Mintzberg appelle les analystes. Eux aussi remplissent des tâches
administratives — planifier et contrôler le travail des autres —, mais d’une nature différente,
que recouvre souvent le vocable de « staff ». Ces analystes forment ce que Mintzberg appelle
la technostructure, cette dernière se situant en dehors de la ligne d’autorité hiérarchique.
5. Le support logistique
Selon Mintzberg, un grand nombre d’organisations ajoutent encore des unités de staff d’un
type différent, afin de fournir différents services internes qui peuvent aller d’une cafétéria ou
d’un service postal à un conseil juridique ou à un département de relations publiques et, etc.
6. L’idéologie
Selon Mintzberg, chaque organisation active est finalement composée d’une sixième partie
qu’il appelle idéologie (ce terme est l’équivalent du terme « culture » qui est très populaire
dans la littérature spécialisée).
Dans cette vidéo, vous allez découvrir Les 6 parties de base de

l’organisation selon Henry Mintzberg
https://www.youtube.com/watch?v=6OTHUakh0JU
17
B. L’évolution de la fonction ;
La fonction RH a connu plusieurs étapes d’évolution en parallèle avec les évolutions des
écoles du management la fonction RH devient de plus en plus existante dans la structure des
entreprises et qui est devenue aujourd’hui parmi les directions stratégiques des grandes
entreprises.
Avant la révolution industriel la fonction du personnel n’existe plus mais à l’issue de la

révolution industrielle dans un premier temps la dimension humaine se réduit à un simple
facteur de production c’est avec Taylor où on est dans la déshumanisation complète de travail
où on parle juste de l’administration du personnel
De nos jours, on parle de « gestion

stratégique des ressources humaines ». Son
activité se dote d’une vision stratégique
centrée sur la personne, son employabilité,
son devenir, son coût, son remplacement
Jusqu’aux années 1990, on parlait de «

gestion des ressources humaines ». Son
activité s’étend à une vision tactique
grâce à une décentralisation de la
fonction. Elle met en lumière les notions
de compétences, de savoir-faire.
Jusqu’aux années 1970, on
parlait de « gestion du personnel
». Son activité se résumait à une
simple vision opérationnelle de
la paie, de la législation sociale
pour une sécurité matérielle.
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II. Le concept « Gestion des ressources humaines »
Parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des ressources,
mais que les hommes ont des ressources. La mission du management des ressources humaines
est de développer et mobiliser les compétences des salariés.
1. La gestion des ressources humaines :
A. Définition
La gestion des ressources humaines regroupe l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour
administrer, mobiliser et développer les ressources du personnel, afin de répondre aux besoins
de l’activité de l’entreprise.
L’objectif de la gestion des ressources humaines est de concilier en permanence les besoins
en personnel (quantitatif et qualitatif), avec les impératifs liés à l’activité de l’entreprise
(compétitivité, performance...).
Ainsi, on comprend que le fonctionnement d’une entreprise repose en grande partie sur une
gestion efficace et performante des ressources humaines.
B. Conception
Dans le même sens la GRH à plusieurs concepts liés avec la fonction est sont les suivants :
La rémunération
La gestion
prévisionnelle
des emplois et La gestion des
des carrières
compétences
(GPEC)
La
La formation
communication
L’évaluation du
La motivation
personnel
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 La rémunération : véritable outil de motivation définie dans le cadre d’un politique
efficace qui préserve l’équilibre financier de l’entreprise et aussi la satisfaction des
salariés
 La gestion des carrières : il est indispensable pour l’e/se de mettre en place un
système d’évaluation et une procédure de promotion pour les anciens salariés
 La formation : véritable outil de compétitivité qui vise l’amélioration de la

performance et du potentiel humain de manière à le rendre adaptable au exigences
d’un environnement en évolution
 L’évaluation du personnel :est un instrument qui permet de suivre le développement

professionnel des salariés d'une organisation
 La motivation : contribue à la mobilisation de l’homme autour des objectifs de l’e/se
 La communication : garantie la bonne circulation des informations ; le dialogue

social garantie à une véritable communication interne et des partenaires sociaux.
 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) : est une

méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les
compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises.
C. La structure RH
Deux grandes options qui animent la gestion des ressources humaines :
• (contrat, règlement, paie etc…)

L’administration qui est une activité plus verticale
RH ;
Le • (gestion des carrières, gestion

des compétences, formation
développement etc…) qui repose sur une
RH dynamique opérationnelle.
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III. Les Missions RH
Source :https://www.ummto.dz/dspace/bitstream/handle/ummto/16231/mempoire%20pdf%20fina
l.pdf?sequence=1&isAllowed=y
 Administrer efficacement : Être un opérationnel efficace dans l’administration de

personnel est une mission très toute confiée à la fonction, la fonction RH mobilise des
moyens humains et matériels elle doit avoir une productivité exemplaire
 Développer l’engagement des salariés : Le salarié doit être considéré, dans une approche
client fournisseur, comme un client interne dont la satisfaction est essentielle à la réussite
de l’entrepris, il faut connaître ses attentes, ses besoins d’équité, d’employabilité,
d’épanouissement, d’éthique et d’écoute.
 Favoriser le changement : Pour être agent du changement, la DRH consacre une part
importante de son activité à encourager les comportements nouveaux plus efficaces à
mettre en place une culture de changement et de transformation, elle apporte son appui à
la ligne hiérarchique pour accompagner le changement.
 Mettre en œuvre la stratégie : Pour être un partenaire stratégie, le DRH doit aider
l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie RH
supporte la stratégie d’entreprise, cela implique que le DRH participe à la définition de la
stratégie de son entreprise, le DRH doit veiller à la prise en compte en amont des
conséquences sur le plan humaines de chaque scénario étudié, il doit dissuader l’entreprise
de faire des choix trop « coût termites » des trusteurs de valeur sur le moyen et le long
terme.
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Source :https://www.ummto.dz/dspace/bitstream/handle/ummto/16231/mempoire%20pdf%20fina
l.pdf?sequence=1&isAllowed=y
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La fiche de fonction/ Poste
I. La fiche de fonction
A. Définition
La fiche de fonction est un document qui définit pour chaque famille de métiers :
Les missions
déclinées en
tâches
Les critères
de
performance
Le
rattachement
hiérarchique
Il s’agit ainsi de la confirmation des différentes attentes du manager communes à une famille
de métiers ou à une branche d’activité spécifique. En effet, le manager en définit
les caractéristiques.
De ce fait, la fiche de fonction assure la transparence sur les différentes fonctions des salariés.
Il est important de savoir que la fiche de fonction est l’une des bases dans la rédaction de la
fiche de poste. Elle traduit la raison d’être du collaborateur au sein de l’entreprise.
FICHE DE FONCTION FICHE DE POSTE

Détermine comment un salarié occupe Détermine les missions et caractéristiques de
spécifiquement sa fonction avec toutes performance d’une branche de métier. C’est
ses particularités individuelles (horaires, un document commun et non individualisé.
rémunération, etc.).
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Dans cette vidéo, vous allez découvrir une fiche de poste, c'est
quoi ? elle sert à quoi et elle contient quoi ?
https://www.youtube.com/watch?v=M7WNha6TalY
L’utilité de la fiche de fonction
La fiche de poste a plusieurs finalités. Elle est utile à tous points de vue, tant pour l’employeur
que pour l’employé mais aussi pour tous les collaborateurs. En effet, le fait d’avoir une fiche
de poste claire et exhaustive permet de :
Peaufiner
Justifier
Avoir un la structure de
Définir la politique de
document l’entreprise et Fournir
Clarifier un profil de Préparer rémunération
auquel se les processus un outil de
les zones candidat au les entretiens et établir des
référer internes en négociation
d’ombre moment du d’évaluation grilles
pour évaluer évitant les à l’employé
recrutement salariales
l’employé postes en
équitables
doublon
B. Terminologie utilisée dans la fiche fonction ;
La fiche ainsi que son contenu ne relèvent d’aucune obligation légale. C’est donc à
l’entreprise d’en faire la rédaction librement. Cela étant dit, le rôle de la fiche demeure de
livrer, avec le plus de précisions possibles, toutes les informations au sujet de l’emploi
concerné.
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En effet, on devrait retrouver dans une description de poste toutes ces informations,
conformément à ce qui a été entendu dans le contrat :
 Le titre exact du poste

 Le détail des missions
 Le détail des compétences, aussi bien techniques que personnelles
 La rémunération
 Le temps de travail
 Les liens hiérarchiques
 Le lieu de travail
 La formation, l’expérience et/ou les diplômes requis par le poste
Le manager concerné est étroitement lié à toutes les phases du processus :
 Observation, collecte des informations

 Rédaction de la fiche
 Validation
C. Structure de la fiche fonction
Pour obtenir un document efficace, il est important d'être attentif aussi bien au fond qu'à la forme.
Notamment :
Utiliser des Rester

verbes objectif en se Trouver le
d'action pour contenant juste
la description aux équilibre
des informations entre
compétences, collectées exhaustivité
des activités lors de et simplicité.
et des tâches l'analyse.
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Modèle de fiche de poste pour un emploi existant ou pour une création
Illustration :
Description du poste
 Intitulé du poste : identification de l'emploi en question.
 Fiche de fonction ou métier correspondant (le cas échéant).
 Positionnement dans l'organisation et responsabilités managériales : service auquel le

poste est rattaché et son positionnement hiérarchique (chef de service...) dans la structure
(supérieur hiérarchique et postes dont il a la responsabilité). En savoir plus sur
l'organigramme.
 Missions principales : elles décrivent la finalité du poste, sa raison d'être.
 Activités et tâches : ce qui est fait concrètement et dans le détail par le titulaire pour mener à
bien les missions, Certaines fiches évaluent le pourcentage de temps dévolu à chaque activité,
Il est commun d'ordonner les activités et tâches par ordre d'importance de manière à faire
ressortir les plus significatives.
 Relations internes et externes : liens avec les autres services - et avec les parties prenantes
externes.
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 Conditions et lieu de travail : particularités liées au poste (environnement, temps de travail
contraignant, mobilité...) et les lieux (agence, magasin, usine...).
Chaque description de poste est associée à un profil de poste qui répond aux exigences du
poste.
Profil du poste
Illustration :
 Liste des compétences techniques, comportementales, managériales, transverses...

nécessaires en termes de savoir, savoir-faire et savoir-être
 Expérience professionnelle requise.
 Formations / diplômes.
Exemple d’une fiche de poste
Illustration : Chef de produit logiciel TPE
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le recrutement ; son processus, de sélection et d’accueil de nouveaux
salariés
I. Le recrutement :
Le recrutement consiste Trouver le candidat le plus proche possible du profil que l’entreprise
a déterminé. Ce qui demande de déterminer avec précision les qualifications et les
compétences requises.
1. Le processus de recrutement
Le processus de recrutement se décompose en plusieurs étapes de la préparation du
recrutement, quand un besoin est identifié, jusqu’ à l’embauche du nouveau salarié dans
l’entreprise.
•1/ Définition du poste et du profil de poste

•2/ Le profil du candidat
Étape 1 - •3/ Les méthodes de recrutement
Préparation du
recrutement
•1/ Préparation de la campagne

•2/ Lancement du recrutement
Étape 2 - Conduite •3/ Sélection des candidats
du recrutement
•1/ Accueil du nouveau

Étape 3 - •2/ Formalités administratives
Intégration du
nouveau
Étape 1 - Préparation du recrutement - Définition du poste et du profil de poste - Le profil

du candidat- Les méthodes de recrutement-
28
1/ Définition du poste et du profil de poste
L'objectif est de décrire précisément le contenu du poste à pourvoir. La description est simple,
directe, elle s'appuie sur des verbes d'action. Elle donne lieu à une fiche de poste.
Cette dernière contient :
 Les grandes missions (finalités du poste dans l'activité de l'entreprise)

 Les principales tâches et activités
 Le positionnement du poste dans la structure (relations hiérarchiques...)
 Les responsabilités (management d'équipe, budget géré, etc.) • Les liaisons avec les
autres fonctions
 Les conditions de travail
 Les spécificités du poste (difficultés ...)
2/ Le profil du candidat
A cette étape le recruteur doit statuer sur les types de compétences tout sélectionnant les
compétences indispensables, les compétences importantes et les compétences
complémentaires ainsi que la formation et le niveau d’expérience dont dispose le candidat
3/ Les méthodes de recrutement
A ce niveau l’orientation stratégique de l’entreprise impact sur la décision de choix de la

méthode de recrutement et plusieurs questions se posent dans ce sens :
 Faut-il recruter en interne ou en externe ?

 Qui mène le recrutement ? Cabinet de recrutement ?
 Quels sont les canaux de recrutement ? : base de CV ANAPEC, publication d’une
offre sur les sites internet, une insertion presse, les réseaux sociaux, affichage sur
place, cooptation, forums et salons, CV thèque d’une école…
 Quels vont être les outils pour évaluer les candidats ? Tests, entretien de groupe,
entretien individuel…
Étape 2 - Conduite du recrutement ; Préparation de la campagne / Lancement du

recrutement / Sélection des candidats
1/ Préparation de la campagne
La campagne de sourcing : Négociation des contrats avec les prestataires en cas

d'externalisation, organisation du planning du recrutement, fixation des dates et fréquences de
publication, rédaction des petites annonces…
2/ Lancement du recrutement
Si le recrutement se fait en interne : La plupart des postes à pourvoir dans une entreprise, sauf
ceux soumis à une confidentialité particulière, sont portés à la connaissance des salariés, par
voie d’affichage sur les lieux de travail et/ou par voie électronique (messagerie ou intranet)
29
Sinon l’affichage se fait en externe :
 Diffuser une offre (presse, internet, Anapec, …) ;

 Faire appel à un cabinet de recrutement ;
 Faire appel à une agence de travail temporaire ;
 Exploiter son propre vivier de candidatures.
3/ Sélection des candidats
La sélection se fait généralement dans un premier temps sur le CV après suite aux entretiens
qui sont menés par le responsable du recrutement et par le futur responsable hiérarchique de la
personne recrutée, ainsi que par toute autre personne dont l’avis est requis (expert-métier par
exemple).
En plus de ces entretiens, il est également possible de soumettre les candidats à des tests
d’évaluation, pour autant que ceux-ci soient pertinents et aient été préalablement portés à leur
connaissance à fin d’avoir une décision finale sur le candidat.
Étape 3 - Intégration du nouveau ;Accueil du nouveau / Formalités administratives
1/ Accueil du nouveau
Pour donner le maximum de chance de réussite au nouveau venu, il est indispensable de suivre un
programme d'intégration digne de ce nom. Il serait dommage de voir un bon élément démissionner
durant sa période d'essai à cause d'une intégration sommaire, voire inexistante. L’intégration passe par
deux étapes importantes
 Cette intégration est émaillée de rencontres et de présentations pour bien connaître

l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise, les gens qui la composent, ainsi que sa
culture.
 Puis des rencontres plus focalisées avec le n+1 lui permettent de prendre son poste en main.
Un livret est généralement remis.
2/ Formalités administratives
30
Recruter implique de nombreuses formalités qu'il convient de remplir le plus tôt possible dans
le processus :
 Rédaction du contrat de travail,

 Déclaration de l’employé auprès des organismes tels que la CNSS, la mutuelle
(assurance)…
 Mise à jour du registre du personne
2. les caractéristiques du recrutement
A. L’objectif du recrutement
Chaque enjeu de la Gestion des Ressources Humaines a des objectifs spécifiques et aussi le
cas pour le recrutement qui a pour objectifs :
Attirer les meilleurs : est de créer un large bassin de

candidats qualifiés à partir duquel il faut choisir la
personne la plus qualifiée pour le poste. Cette
approche attire de grands groupes d’individus et les
encourage à postuler à des opportunités ouvertes dans
une entreprise
Limiter les couts : le recrutement génère un cout

pour les entreprises mais le recruteur doit être
capable de gérer les couts alloués à une action de
recrutement ;
Gérer la rareté les bons éléments sont toujours rares
B. Les sources de recrutement
Pour répondre à ces objectifs, le recruteur peut recourir à deux types de recrutements où
chacun présente des avantages et des limites et sont les suivants :
La recherche des candidatures se fait d’abord en interne, puis en externe.
Le recrutement interne : Les postes à pourvoir sont généralement d’abord proposés aux
salariés de l’entreprise qui disposent des compétences requises pour occuper le poste : c’est la
promotion interne.
Les postes sont diffusés sur des supports internes, journal interne, tableau d’affichage ou par
mail.
31
Intérêts du recrutement interne Limites du recrutement interne
Temps d’intégration réduit. Risque de rivalités internes.
Coût du recrutement réduit. Manque d’un regard neuf sur

l’entreprise.
Risques d’erreurs moindres Aptitudes mal évaluées pour le

nouveau poste.
Le recrutement externe : résulte de l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil

recherché. Elle peut aussi résulter de la volonté de l’entreprised’enrichir le potentiel interne
par l’apport de « sang neuf ».
Intérêts du recrutement externe Limites du recrutement externe
Apport de dynamisme et d’un regard Coût du recrutement élevé

neuf.
Apport de nouvelles compétences. Risque d’influencer le climat social
Émulation des salariés de l’entreprise
Dans cette vidéo, vous allez découvrir c’est quoi le recrutement et

le processus de recrutement ?
https://www.youtube.com/watch?v=GL2oOXojAcw
32
3. Les méthodes de recrutement
Bureaux et
agences Le
publics : recrutement
Le recrutement Recrutement Salons et Le
Réseaux de via les
sur la presse en ligne foires ; réseautage
centres cabinets de
locaux recrutement
(ANAPEC) ;
A. Le recrutement sur la presse
Il s’agit d’une méthode classique du recrutement, les journaux restent un moyen efficace de
trouver et d'embaucher le meilleur candidat. Cette méthode présente des avantages et des
inconvénients :
Les avantages Les inconvénients
Il cible un public plus expérimenté Moins de gens lisent les journaux
C'est une méthode efficace pour Le processus de publication peut être lent
embaucher localement
Vous ne pouvez en dire autant que dans une

annonce
33
B. Recrutement en ligne
Le recrutement en ligne, également appelé e-recrutement ou « recrutement virtuel », a connu

un véritable boom depuis le début des années 2000. Le terme recouvre l’utilisation, par les
recruteurs, de technologies basées sur le Web pour attirer, évaluer et embaucher de nouveaux
collaborateurs. Cette méthode présente des avantages et des inconvénients :
Le recrutement en ligne est rapide et Taux de réponse élevé - en publiant une annonce
peu coûteux. d’emploi
Le public atteint est plus large, non Perte de temps dans la phase de trie des
uniquement délimité à un territoire CV où vous passer beaucoup de temps à
géographique, et les candidatures plus trouver et vous pouvez rien trouver
nombreuses. comme candidat qui répond au besoin de
l’entreprise
Les recruteurs ont la possibilité d'y

intégrer des questions annexes :
sondages, questionnaires de
personnalité ou encore mesure de
l'adéquation d'un candidat et d'un
poste,
C. Bureaux et agences publics : Réseaux de centres locaux (ANAPEC) ;
Les entreprises se trouve parfois dans l’obligation de recourir aux bureaux et agences public
pour effectuer une action de recrutement, généralement au Maroc, on trouve l’ANAPEC à
titre d’exemple ;
Gain de temps dans l’élaboration de L’incertitude d’avoir des candidats tout

l’annonce et le tri des CV, elle vous en attendant le retour de l’agence
sélectionne directement les candidats
qui répond au critère préalablement
établies
Promouvoir l’emploi et l’image

employeur
D. Salons et foires ;
Parmi tous les moyens de recrutement disponibles, les salons et foires de l'emploi sont les
seuls à vous permettre d'avoir, en trois ou quatre jours, un contact direct avec un grand
nombre de personnes
34
Partage des bonnes pratiques de Risque de ne pas trouver les candidats qui
recrutement répondent aux besoins de l’entreprise
Marqueter l’image de l’entreprise Cout supplémentaire
Recruter des profils motiver
E. Le recrutement via les cabinets de recrutement
Les cabinets de recrutement sont principalement spécialisés sur un domaine d’expertise ou

bien sur un secteur d’activité précis. Cela leur permet de fédérer un vivier de talents dans un
même domaine et donc avoir plus de crédibilité auprès de leurs futurs clients opérant dans ce
même domaine.
Gain de temps Le coût peut être élevé pour des petites

structures
Les diplômes et expériences des

candidats sont vérifiés et validés
Accès à un vivier de candidat qui n’est

pas en recherche active
F. Le réseautage
Les réseaux sociaux professionnels sont devenus un outil privilégié pour identifier des talents
à recruter. C’est une base de données externalisée mise à jour automatiquement par chaque
utilisateur, qu’il soit ou non en recherche active. Les réseaux sociaux ne remplacent cependant
pas les autres canaux d’acquisition de talents, ils les complètent. Il est pertinent d’utiliser les
outils qui sont les plus adaptés à ses besoins et aux cibles visées.
Un coût inférieur aux cabinets de Risque d’être un outil inadapté selon la

recrutement culture d'entreprise et le profil des
collaborateurs.
Marqueter l’image de l’entreprise au Impact la vie privée du recruteur

recrutement sur réseaux sociaux
Une visibilité sur les compétences des

candidats
Un ciblage précis des offres d’emploi
35
4. Rédaction d’une annonce
A. Qu’est-ce qu’une annonce de recrutement ?
L’annonce de recrutement ou annonce d’emploi est un outil de communication qui sert à

diffuser un besoin en recrutement : cette annonce n’est autre qu’un message diffusé par le
recruteur, en interne dans son entreprise ou bien en externe sur des réseaux sociaux, afin
d’exprimer son besoin en recrutement.
B. Rubrique d’une annonce :
Pour apprendre à rédiger une annonce de recrutement efficace, il faut respecter un modèle
« type ». Pour cela, il faut d’abord commencer par travailler chaque section que contient
l’annonce.
Le titre
La présentation de l’entreprise
Le descriptif du poste
Le profil recherché
Les modalités du poste à pourvoir
Le titre
Il s’agit ni plus ni moins de l’intitulé du poste que l’on propose. Ce titre doit être pertinent et
rapidement compréhensible pour que le candidat puisse s’y reconnaître.
La présentation de l’entreprise
La présentation de l’entreprise est déterminante dans votre annonce. En effet, plus elle
reflétera une bonne image de votre société plus elle donnera envie au candidat de postuler.
Le descriptif du poste
Cette section est la plus importante pour le candidat. Afin qu’il puisse se projeter et s’assurer
qu’il répond au besoin en recrutement, il est important de décrire précisément les missions et
tâches que le futur collaborateur devra effectuer.
36
Le profil recherché
Dans cette partie, vous devrez faire apparaître l’ensemble des compétences que le candidat
potentiel doit avoir pour pouvoir postuler à ce poste (savoir être / savoir-faire) :
 Le niveau d’études requis.

 Le nombre d’années d’expérience que le candidat doit avoir et sur quel poste.
 Les compétences linguistiques.
 Les compétences informatiques.
 Le savoir être (ou qualités personnelles du candidat potentiel).
Les modalités du poste à pourvoir
Il est important d’indiquer les modalités du poste que vous avez à pourvoir :
 Le type de contrat (CDI / CDD / intérim / Contrat d’apprentissage …) et sa durée s’il

ne s’agit pas d’un CDI.
 La rémunération
 Lieu du poste.
 Les possibilités de télétravail proposées par votre entreprise.( hybride)
 Horaires de travail
Il est donc nécessaire de publier une annonce de recrutement quand vous souhaitez
communiquer sur vos postes à pourvoir. Il faut toutefois qu’elle soit la plus détaillée et la plus
complète possible. Cela vous permettra d’obtenir plus de candidatures ciblées.
Passer du temps sur la rédaction de votre annonce est important pour votre recrutement. C’est
cette annonce qui vendra votre entreprise, mais aussi le poste que vous avez à pourvoir.
5. Les méthodes de sélection des candidats

A. Etapes du processus de sélection
Présélection Sélection Embauche
37
•consiste à identifier les Sélection
candidats qui répondent le
mieux aux exigences et aux •est matérialisée par la
spécifications du poste et •Consiste à choisir signature d'un contrat
que vous souhaitez faire parmi un bassin de de travail par
passer à la phase suivante du candidats généré par l'employeur d'une
processus de recrutement une série d'opérations part, et le salarié
ou de filtrage d'autre part
successifs de
recrutement utilisant
Présélection des techniques Embauche
diverses
B. Les tests de sélection :
1. Les tests de personnalité
Les tests de personnalité évaluent les softs skills les comportements et les attitudes des
candidats. Bien utilisés, ils permettent d’évaluer si un salarié s'épanouira dans un milieu de
travail et s’il s’entendra bien avec le reste de l’équipe
2. Les mises en situation professionnelle
Les mises en situation professionnelle permettent d’évaluer comment un candidat réagit dans
diverses situations. Comme elles sont faciles et rapides à faire, elles sont des outils tout
indiqués pour bien évaluer un candidat.
Exemples de situations
Pour un commis du service à la

clientèle :Un client entre dans la
Pour une serveuse : Un client te dit
boutique au moment où le téléphone
que son repas n’était pas à son goût
se met à sonner, alors qu’un autre
après avoir vidé son assiette. Que
client se dirige vers toi pour te poser
fais-tu?
une question. Dans quel ordre
serviras-tu chacune des personnes ?
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3. Les tests de compétences
Les tests de compétences permettent de valider si un candidat détient les connaissances

techniques inhérentes au poste convoité : aptitude à écrire, savoir-faire technique,
Ces tests sont les plus utilisés dans le monde du travail. Ils se prêtent bien à n’importe quel
poste qui nécessite des compétences précises.
Exemples de test
Les tests de compétences linguistiques sont souvent utilisés

pour mesurer la qualité du français écrit des candidats. Par
exemple, réviser un texte ou rédiger un court paragraphe sur
un sujet quelconque.
Pour être efficaces, les tests de compétence doivent être directement liés aux tâches du poste
en question.
2. Les tests d’aptitudes cognitives
Ces tests sont souvent utilisés pour des postes hautement spécialisés avec de grandes
responsabilités. Ils sont un indicateur du potentiel d’une personne.
Exemples de test :
Un test de mémoire mesure la capacité de

rétention d’un candidat. Par exemple,
mémoriser une grille d’informations pendant 5
minutes puis réécrire son contenu sur une
feuille de papier vierge.
39
Dans cette vidéo, vous allez découvrir les tests de séléction et elle
sert à quoi la séléction .
https://www.youtube.com/watch?v=H-MywjEwzNw
C. Les méthodes de sélection des candidats
Entretien
L’entretien présente une situation de rencontre directe avec le candidat soit en présentiel soit à
distance et qui a pour objectif :
 Valider la motivation du candidat

 Obtenir le maximum d'informations sur son parcours et ses aspirations,
 Cerner sa personnalité et apprécier son comportement professionnel,
 L’informer sur l'entreprise et les caractéristiques du poste à pourvoir.
A ce stade il faut mettre le point sur les types d’entretien :
40
Entretien Comme son nom l'indique, l'entretien téléphonique est un échange de vive
téléphonique voix entre un recruteur et un candidat
Le candidat se retrouve face au recruteur, la plupart du temps dans les locaux

Entretien
de l'entreprise. Il s'agit d'un entretien très structuré. Le recruteur s'appuie sur
physique
un guide de recrutement détaillé et fourni pour animer l'échange
Le jury se compose bien sûr du recruteur, mais aussi du manager de service

L'entretien
concerné par le recrutement et éventuellement d'autres collaborateurs
face à un
internes. Chaque membre du jury pose des questions au candidat et évalue les
jury
réponses reçues
L'entretien Parfois appelé entretien collectif ou recrutement, l’entretien de groupe consiste

de groupe à convoquer plusieurs candidats ayant postulé à un même poste.
L'entretien
L'entretien en visioconférence consiste à échanger virtuellement et en direct
en
avec un candidat En suite l’entretien est cadre soit par une Grille d’entrevue
visioconfére
ou un guide d’entrevue
nce
Exemple d’une grille d’entrevue ou un guide d’entrevue
41
Les tests psychotechniques ;
Le test psychotechnique est une épreuve permettant d’évaluer les aptitudes techniques mais
également les aptitudes comportementales d’un candidat.
Il existe 3 grandes familles de tests psychotechniques dans le cadre des recrutements et qu’on
a déjà traité dans la partie des tests de sélection.
Les tests de personnalité / Les tests d’aptitude / Les tests de mise en situation professionnelle
6. Les outils clés de sélection des candidats.

Passages obligés de toutes recherches de jobs, d'emplois ou de stages, le CV et la lettre de
motivation doivent être particulièrement soignés
A. Le Curriculum vitae
Est un document qui intègre toute candidature et dont l’objectif est de convaincre le
recruteur que notre profil correspond au poste à pourvoir pour ainsi déclencher une
rencontre, lors d’un entretien.
42
La structure d’un CV est généralement la même pour tous les CV sauf qu’elle doit mettre
obligatoirement le point sur différents points à savoir :
 Présentation des informations personnelles

 La formation de base
 Les expériences professionnelles
 Les compétences personnelles
 Les compétences professionnelles
Dans cette vidéo, vous allez découvrir les éléments

incontournables d’un CV
https://www.youtube.com/watch?v=p3tRCn3Rggg
43
B. La lettre de motivation
La lettre de motivation est un document d'une page maximum, adressé à un recruteur pour lui
faire part de votre volonté de travailler avec lui tout lui faisant valoir vos qualités pour le
poste
La structure d’une lettre de motivation
Les éléments indispensables à retrouver dans une lettre de motivation :
1. Coordonnées du candidat
2. Coordonnées du destinataire
3. Lieu et date
4. Objet de la lettre de motivation
5. Contenu de la lettre de motivation
6. Formule de politesse
7. Prénom et nom
8. Signature (facultative)
44
45
Dans cette vidéo, vous allez découvrir comment élaborer une
lettre de motivation
https://www.youtube.com/watch?v=uKn3ip6r20Y
46
La politique de motivation
1. La motivation
A. Concepts et définitions
La Motivation est une force qui pousse l’individu à chercher à satisfaire ses besoins, ses désirs
et pulsions et qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à
établir (ou rétablir) un état d’équilibre.
B. Définition de la motivation dans l’entreprise
la motivation dans l’entreprise peut se définir comme un processus qui active, oriente,
dynamise et maintient le comportement des individus vers l'atteinte d'objectifs attendus. Au
sein d’une entreprise donnée.
2. Les typologies de motivations :

Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre. Nous
allons les définir en montrant pour chacune d’elle leur force et leur faiblesse.
•C’est l’objectif qui est en soi intéressant et qui nourrit son

La motivation finale effort. Autrement dit, c’est le résultat qui compte,
La motivation •s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et la manière

qui comptent. Le résultat étant l’expression de cette
instrumentale perfection technique
•la plus visible dans le monde animal, car il s’agit avant toute
chose de survivre ; mais cette source de motivation est
La motivation de survie également présente chez les Hommes. Lorsque l’on adopte
une motivation de survie on agit par nécessiter
La motivation •une motivation radicalisée. Le but est l’essentiel et en

devient une obsession quotidienne. Elle conduit à tous les
obsessionnelle sacrifices,
47
Motivation Exemple
1. La motivation finale Exemple les entreprises voulant être
leader sur un marché.
2. La motivation instrumentale Exemple Ce type de motivation permet donc

de développer des solutions techniques
originales, d’inventer de nouvelles méthodes
ou des procédés originaux
3. La motivation de survie Exemple on rencontre ce type de

comportement lorsqu’une entreprise démarre
son activité ; elle doit tout mettre en œuvre
pour s’insérer et se maintenir sur le marché.
4. La motivation obsessionnelle Exemple chez les religieux ou les sportifs de

haut niveau. Elle peut dans certain cas
devenir néfaste pour soi comme pour son
entourage
3. Les différentes théories portant sur la motivation.

A. La théorie de Maslow
A. Maslow, dans son ouvrage intitulé A Theory of Human Motivation paru en 1943, expose
sa théorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schématise la pyramide des besoins à partir
d’observations réalisées dans les années 1940. Maslow distingue cinq types de besoins que
nous allons définir ci-dessous
Source : https://www.manager-go.com/management/theorie-de-maslow.htm
48
B. La théorie des besoins de McClelland
Toujours dans l’optique selon laquelle c’est la volonté de satisfaction d’un besoin qui motive
les individus, McClelland a proposé en 1961 sa théorie selon laquelle un des trois besoins
qu’il a recensés prédomine chez chaque individu et influe sur sa motivation. McClelland
propose trois catégories de besoin, sans aucune hiérarchie :
 Le besoin d’affiliation. C’est le besoin de s’associer à d’autres personnes.

 Le besoin d’accomplissement. C’est le besoin de relever des défis, d’atteindre des
objectifs. »
 Le besoin de puissance. C’est le besoin d’avoir de l’influence sur ses pairs, d’être
capable de les motiver vers un objectif précis.
La personnalité de chaque individu est marquée par la prédominance d’un des trois besoins
qui sera la force motrice qui influera sur ses comportements.
4. Les causes potentielles de la démotivation au travail ;

En tant qu’employeur, vous avez une certaine part de responsabilité dans la motivation et le
bien-être de votre personnel. Pour qu’une équipe fonctionne au mieux de ses capacités, tous
ses membres doivent être pleinement engagés et déterminés.
Il est crucial de bien écouter et répondre aux besoins de vos employés pour vous assurer
d’obtenir des niveaux élevés d’implication au sein votre entreprise. Repérer tôt les signes
indiquant la démotivation et réagir rapidement peut aider à encourager la satisfaction des
employés et aider à la rétention des talents.
Si vous craignez que l’un de vos employés ne manque de motivation, voici quelques-unes des
causes les plus communes qui pourraient être à l’origine du problème
49
Le manque de vision de carrière
• La plupart des gens veulent avoir des objectifs de carrière bien définis en place pour
sentir qu’ils peuvent progresser au sein de l’organisation.
L’insécurité professionnelle
• Tous les employés veulent se sentir en sécurité dans leur poste et pour longtemps, et
l’employeur doit faciliter cela par un accompagnement régulier et en fixant des
objectifs.
. Se sentir sous-évalué
• Si un employé estime que ses efforts ne sont pas reconnus ou appréciés, il
commencera rapidement à manquer d’énergie et de dévouement pour son poste
L’absence d’opportunités de développement

• Si le milieu de travail n’évolue pas et n’inspire pas les employés, leur niveau de
motivation baissera rapidement
Un manque de leadership
• Si une équipe ou un individu manque de motivation envers votre entreprise, ce
pourrait être lié à un manque de bonne gestion
6. Climat de travail ,conflits, stress

• Les conflits sur le lieu de travail sont très néfastes. Débattre sainement est souvent
productif, mais il est important de garder l’œil ouvert pour déceler tout acte
d’intimidation ou de harcèlement au travail
7. Une charge de travail irréaliste

• Si quelqu’un se sent accablé par une lourde charge de travail impossible à achever, il
peut rapidement se sentir désillusionné, stressé et perdre sa motivation. De même, si
un employé a une charge de travail trop légère ou pas assez variée, il peut
rapidement se désintéresser.
8. Manque de communication
• Une mauvaise communication interne est également une source importante
d'insatisfaction.
4. Plan de rétablissement de motivation.
Afin d’établir un plan de motivation il faut suivre les étapes suivantes :
50
Un diagnostic Identification
Planning de mise
interne de la des causes et
en œuvre
situation des sources de
 Un diagnostic interne de la situation qui permet de donner avec précision, pour un

individu ou pour une équipe, un bilan qualitatif de la motivation et des recommandations
individualisées pour accroître la performance.
 Identification des causes et des sources de démotivation par le questionnement qui

permet :
 De comprendre les ressorts de la démotivation individuelle et collective de

l’entreprise ;
 D’informer les managers sur leurs pratiques et leurs relationnels avec les équipes ;
 D’avoir une idée sur le climat social ;
 De s’assurer du bien-être des collaborateurs.
 Planning de mise en œuvre :
51
Améliorez la qualité de vie au travail
•il est important de créer un environnement agréable pour que
tous les collaborateurs se sentent bien et aient envie de
s'investir dans l'entreprise, pour longtemps.
Reconnaissez le travail de vos équipes

•La reconnaissance des salariés est indispensable dans le cadre
d'une stratégie de motivation et de fidélisation.
Renforcer la cohésion d'équipe

• il est rare de travailler seul dans son coin. Le travail d'équipe
tient souvent une place importante au quotidien.
Mettre en place une stratégie de gestion des compétences

•On peut dire que le développement des compétences est un
véritable atout pour lutter contre la démotivation au travail
Développez une culture d'entreprise participative

•Une culture d'entreprise forte est indispensable pour toutes les
organisations, quelle que soit leur taille. Les salariés veulent
investir leur temps et leur énergie dans une entreprise dont les
missions et la vision leur parlent
Dans cette vidéo, vous allez découvrir c’est quoi la motivation, les
théories de motivation, les sources de motivation et aussi de
démotivation
https://www.youtube.com/watch?v=xYUYCdB3Hso
52
L’évaluation du personnel
1. La performance du personnel
A. Définition :
Dans sa définition générale, la performance est la capacité d’un individu ou d’un groupe à
atteindre les objectifs qu’il s’est fixés ou qui lui ont été fixés.
La performance d’un collaborateur, c’est sa capacité à répondre aux attentes exprimées par
son management, pour remplir de façon satisfaisante les missions attachées à son poste.
1. Les objectifs de l’évaluation du personnel

Évaluer systématiquement et régulièrement les collaborateurs aide à prendre des décisions
importantes concernant le personnel
•le salarié sent un peu de son importance dans l’entreprise et il

L’amélioration de la performance et de s’exprime sur ses résultats et sa valeur ajoutée tout en réalisant
la motivation du personnel les objectifs fixés préalablement
•Lors de l’évaluation annuelle avec le salarié,on détecte des

Prévision des formations, points à améliorer, et c’est par la prévision des actions de
formation lors de l’année N+1
•des décisions de changement de poste peuvent être prises soit

Mouvements de personnels : un mouvement horizontal (changement de poste de même
grade) ou mouvement vertical (promotion)
•Lorsqu’on détecte qu’il s’agit d’un salarié à haut potentiel, on

Évolutions de carrière ; est dans l’obligation de gérer attentivement son carrière vers
un poste plus de responsabilité
•Une note ou un taux est associé à chaque action de formation

Les sanctions ou récompenses. qui donne lieu soit à une récompense (prime par exemple) ou
sanction.
•c’est de mettre le point sur les réalisations en terme d’objectif

Un bilan et une prospective (objectifs et de communiquer les futurs objectifs de l’année N+1
atteints / nouveaux objectifs fixés)
53
2. Le système d’appréciation des performances du personnel
Le système d’appréciation des performances (SAP) est une sorte d’évaluation réalisée par les
entreprises afin de contrôler le travail de ses collaborateurs, et dont l’objectif principal est
d’améliorer les relations de travail tout en privilégiant le dialogue entre les responsables et
leurs collaborateurs
Bien qu’elle ne soit pas obligatoire, l’évaluation des salariés est pourtant un moyen efficace
pour faire le point sur la situation des ressources humaines d’une entreprise. Les résultats de
l’évaluation permettront aussi aux dirigeants de justifier l’orientation de leurs stratégies de
rémunération, d’octroi de promotions ou d’organisation de formation
C’est une activité organisée par le service RH de fréquence annuelle selon la stratégie RH et
le domaine d’activité de l’entreprise
A. Les types de l’évaluation ;
Plusieurs types d’évaluation existent :
• le manager remplit la • les employés,

grille d’évaluation de managers compris,
l’auto-évaluation ou sont soumis à
son côté puis la la Co-évaluation
présente lors de l’évaluation par leurs
l’entretien, durant salariés, mais aussi
lequel le salarié donne • les deux parties sont des tiers, ex clients,
son point de vue ; impliquées et fournisseurs,
remplissent une grille partenaires, etc.
en amont, puis
échangent lors de
l’entretien ;
l’évaluation
L’évaluation à 360
solitaire ou à sens
degrés
unique
54
B. Description du processus d’évaluation des performances :
1) Identifiez les compétences principales
Votre modèle d’évaluation des performances doit être assez personnalisé pour répondre aux
besoins des membres de votre équipe, mais aussi assez uniformisé pour que l’évaluation soit
équitable pour tous. Pour trouver ce juste milieu, il convient de cerner les compétences les
plus pertinentes à l’échelle du service.
- Planification des entretiens et du traitement des évaluations
- Contrôle du respect de la procédure et de l’organisation des entretiens
- Collecte des fiches individuelles d’appréciation remplies
2) Choisissez une échelle de notation
Une fois que vous avez sélectionné les compétences à inclure dans votre modèle d’évaluation
des performances, choisissez la façon dont vous souhaitez évaluer vos salariés. L’échelle de
notation doit respecter deux conditions :
Suivre des critères communs à tous pour l’évaluation des points forts et des points faibles.
Faire office de point de référence pour évaluer l’évolution professionnelle de l’employé.
Exemple d’échelle de notation :
o Supérieur aux attentes
55
o Très bien
o Satisfaisant
o À améliorer
3) Définissez un cycle d’évaluation
La fréquence des évaluations peut aussi dépendre de vos objectifs à long terme et à court
terme.
4) Préparez une liste de questions
Avant chaque évaluation, il faut dresser la liste des questions à poser pour faire avancer la
conversation
5) Transmettez vos questions à l’avance
Pour préparer au mieux vos salariés avant une réunion d’évaluation des performances
6) Procédez à la réunion
Passer à l’action d’évaluation et à l’échange
7) Créez un modèle de définition d’objectifs
Dans l’idéal, les questions que vous posez à vos salariés pendant les évaluations devraient
mener à la définition d’objectifs. Lorsque vous clôturez le processus d’évaluation des
performances par un objectif,
8) Restez ouvert aux commentaires
C’est le moment ou le salarié exprime ses attentes et aussi pose des questions envers son
supérieur hiérarchique
3. Les méthodes d’évaluation des performances du personnel
ENTRETIEN ANNUEL
BILAN DE COMPETENCE
- L’entretien annuel ; L’entretien annuel, également appelé entretien annuel d’évaluation ou

entretien individuel, est un moment d’échange entre un salarié et son supérieur hiérarchique.
56
Cet entretien permet de dresser un bilan sur les compétences d’un collaborateur, ses capacités
mais permet également de fixer des objectifs à atteindre pour l’année suivante
Voici quelques thèmes évoqués lors de cet entretien :
 Analyse du bien-être du collaborateur

 Bilan de l’année écoulée
 Suivi des compétences attendues
 Perspectives pour l’avenir
 Formation à venir
Le guide d’entretien
La performance annuelle repose sur 3 dimensions. Ce sont les fameux savoirs, savoir-faire et
savoir-être.
• les connaissances métiers et autres savoirs indispensables à la

conduite de ses missions.
Savoirs
• la mise en application de ses connaissances, l'enrichissement de son

Savoir- expertise, son expérience.
faire
• les comportements individuels liés à ses caractéristiques

Savoir- personnelles
être
Le processus de l’évaluation
57
• La personne en charge de l’évaluation doit s’assurer d’être
ponctuelle. Ainsi le salarié se sent considéré et démarre
L’accueil l'entretien dans des conditions optimales
• Les échanges durant l’entretien sont confidentiels et que

Le démarrage de l'entretien seul le service ressources humaines y aura accès
d'évaluation
• Le manager laisse la parole au collaborateur. Celui-ci dresse

alors un bilan de l’année écoulée. Si le salarié est mal à l’aise
ou ne sait pas par où commencer, il peut être nécessaire de
Le bilan du collaborateur l’encourager à suivre la grille d’évaluation
• C’est ensuite au manager d’évaluer le savoir-faire et le savoir-

être du collaborateur, en suivant les différentes catégories de la
grille d'entretien. Il évoque alors les points forts et les points à
L’évaluation du salarié par le améliorer, toujours en se référant à des faits précis et vérifiables.
manager Les résultats des missions effectuées sont analysés et comparés
avec les objectifs fixés. C’est également l'opportunité de féliciter
les accomplissements du collaborateur
• Le moment est venu de discuter du déroulement de l’année à

venir. Il s’agit d’établir une véritable feuille de route pour
La définition des objectifs et du favoriser l’aboutissement du salarié
plan d’action
• L’entretien annuel se clôture par une synthèse rédigée par le

manager. Elle résume tout ce qui a été évoqué lors de la rencontre.
Les évaluations, les points positifs, les éléments à améliorer, les
Le compte-rendu objectifs définis, les souhaits et les suggestions du collaborateur
sont à noter.
Exemple de grille d'entretien
La partie objective "techniques" (par exemple pour les commerciaux : objectifs de chiffre
d'affaires, etc.) n'est pas incluse dans cette grille. Elle fait l'objet d'une évaluation à part avec
un barème particulier.
58
Le changement du terme "médiocre" qui a été remplacé par " Point d'amélioration prioritaire" afin
de rester dans une dynamique constructive. D'autres systèmes de notation sont possibles : une note
sur 20, sur 100, un pourcentage, etc.
- Le bilan de compétences ;
Il a pour objectif de permettre à des salariés d'analyser leurs compétences professionnelles et

personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et,
le cas échéant, un projet de formation.
59
L’évaluation des compétences professionnelles est l’occasion de faire le point sur les compétences
disponibles chez les salariés afin de les exploiter intelligemment par le biais du bilan de compétence.
Dans cette vidéo, vous allez découvrir c’est quoi l’évaluation ?
https://www.youtube.com/watch?v=ry5yf-sWWeo
60
Gestion de carrières et de mobilité du personnel
1. La notion de la gestion des carrières

C’est l’ensemble d’activité entreprise par une personne pour suivre et diriger son cheminement
professionnel ; en dedans ou en dehors d’une organisation spécifique, de façon à lui permettre
d’atteindre le plus haut niveau possible de compétence et de réussite, hiérarchiquement ou
socialement, compte tenus de ses aptitudes et de ses qualifications. Une gestion des carrières c’est
donc
Pour l’entreprise Pour le salarié

- Proposer un plan d’évolution motivant - Valoriser son potentiel
- Améliorer l’implication et le climat - Obtenir une promotion Accéder à de
social nouvelles responsabilités
- Repérer les salariés capables de
progresser grâce à un bon système
d’évaluation
2. L’intérêt et de l’importance de la gestion des carrières.

Pour l’organisation Pour l’individu
Utiliser et développer le potentiel humain Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure
dont elle dispose du possible
 Améliorer sa flexibilité  Pouvoir développer leurs compétences
 Mettre en place une relève de qualité.  S’intégrer dans l’entreprise, être
 Renforcer sa culture. considérés comme des membres à part
 Mobiliser les employés en vue de l’atteinte entière de celle-ci
de ses objectifs.  Satisfaire leurs besoins d’estime et de
 Disposer d’un personnel compétent et reconnaissance (augmentation de leurs
motivés responsabilités, de leur pouvoir, de leur
influence, etc.,)
Se réaliser au travail en permettant le
développement et l’utilisation de leur
potentiel dans l’accomplissement de leur
travail.
3. Les liens entre la gestion des carrières et les autres activités de GRH :
A. Le système de gestion des carrières :
61
• Pour les organisations, il est de plus en plus difficile d’élaborer et de maintenir un plan de
gestion des carrières cohérents, en raison des changements technologiques, des
L’analyse transformations touchant la main d’ouvre et ses habitudes de travail, ainsi que des
des postes modifications apportées aux chartes des droits de la personne
• un grand nombre d’organisation accordent la priorité aux employés qui sont déjà à leur
service et n’ont recours à des personnes de l’extérieur que lorsque les candidats internes
Le ne satisfont pas aux exigences de ces emplois
recrutement
• l’employeur doit aussi déterminer les critères de sélection qui permettront d’identifier et
de sélectionner les employés afin de les destiner à des emplois plus intéressants et
La sélection d’accroître leur mobilité.
• la rémunération croit avec les promotions, qui sont considérées comme les voies
La traditionnelles de développement de carrière.
rémunératio
n
• un des aspects de la gestion des carrières réside dans la reconnaissance de l’excellence

des employés, du moins dans le cas des promotions verticales. Il est donc nécessaire que
L’évaluation l’organisation mette en ouvre une politique et des techniques d’évaluation du rendement
du qui soient solides et fiables, de façon à mener une gestion des carrières intelligente.
rendement
• cette activité fait partie intégrante de la gestion des carrières. Elle correspond à
Le l’élaboration des outils permettant aux employés d’acquérir des compétences afin
développeme d’occuper les postes auxquels ils aspirent.
nt des
compétences
62
4. Les caractéristiques de la gestion des carrières :
Afin de mieux comprendre la dynamique de la gestion des carrières, nous exposerons les
principales caractéristiques qui expliquent les cheminements de la carrière et la prise de
décision individuelles ou organisationnelles à cet égard. Ces caractéristiques sont regroupées
en trois catégories à savoir
A. Les caractéristiques individuelles :
La carrière est d’abord et avant tout influencée par un certain nombre de variable d’ordre
personnel. Le passé d’un individu, ses aspirations et ses quantités personnels de même que les
relations qu’il entretient exerce une influence significative sur le cheminement de sa carrière
et sur les décisions qu’il prend à cet effet.
B. Caractéristiques de l’organisation
La culture de
• La gestion des carrières est planification :
plus présente et surtout plus
systématique dans les • Une entreprise qui a développée
entreprises dont la taille est systématiquement la logique et la culture
importante. de planification (stratégie et
opérationnelle) à beaucoup plus de
chance de développer également une
culture de gestion des carrières.
La taille et le
secteur :
63
C. Caractéristiques de l’environnement :
Turbulences de l’environnement : Dans un contexte d’incertitude, d’instabilité et de

turbulence, la gestion des carrières, devient une activité de GRH crucial. Les compétences
clés qui permettent de piloter dans la tempête sont des atouts pour l’organisation de la façon
de gérer les carrières peut devenir un enjeu de premier plan.
5. les différents types de mobilités

On désigne par le mot l’acte par lequel un agent change de poste.et puisque la carrière est une
succession de postes elle l’en est donc de même pour les décisions des mobilités, qui peuvent
être souhaités ou subies. On distingue deux grands types de mobilités : externe et interne.
A. Mobilité externe :
Il peut s’agir d’une mobilité souhaité (démission) ou subie (licenciement ou fin CDD).
•La rupture par l’employeur du •sous réserve d'une

contrat de travail. autorisation du gouverneur, à
condition de prouver
l'existence de difficultés
économiques empêchant le
fonctionnement normal
de l’entreprise
Le
Licenciemen licenciemen
t t
économiqu
e
La fin de
contrat à
Démission
durée
déterminée
•Le salarié qui souhaite mettre • L’arrivée de la date

fin à son contrat de travail doit prévue par le contrat ou, à défaut
faire connaître à l’employeur sa de date à la réalisation de l’objet
décision de résilier le contrat. du contrat.
B. Mobilité interne :
C’est le changement de poste, de métier au sein de la même organisation. Ce changement peut

être de deux types :
-Un changement non volontaire : réorganisation voire suppression de service, reclassement.
-Un changement volontaire : la volonté de l’agent de changer d’environnement. On peut

distinguer diverses formes de mobilité qui soulèvent des problèmes de gestion spécifiques
64
Mobilité verticale (vers le haut) : C’est le changement d’emploi d’un niveau de
responsabilité donné à un emploi d’un niveau de responsabilité supérieur au moment
où une opportunité apparaît.
Mobilité horizontale (vers le bas) : C’est le changement de métier ou d’emploi dans
un même niveau de responsabilité dû soit à l’insuffisance de compétence soit à la
disparition du poste. Le reclassement à un niveau moindre présente des inconvénients
Mobilité géographique : Il s’agit d’un changement de la ville, la région, voire pays.la
mobilité géographique ajoute aux risques inhérents à tout changement de poste ceux
liés à un changement de cadre de vie avec les problèmes induit sur le plan personnel.
Mobilité fonctionnelle : Il s’agit d’un changement de métier ou de fonction,
impliquant l’apprentissage des nouvelles compétences.
La mobilité interne s’appuie sur les autres fonctions RH
65
6. Les différentes dimensions de la promotion
A. La promotion présente plusieurs complémentaire :
 L’augmentation importante de la rémunération individuelle

 L’élargissement et enrichissement de la fonction exercée
 L’amélioration de la qualification
66
le plan de développement des Ressources Humaines
Si elle veut suivre l’évolution de son environnement et rester compétitive, l’entreprise ne peut
rester figée dans ses structures et son organisation. Le plan de développement desressources
humaines, au plan des hommes, le nécessaire évolution de l’organisation et des carrières.
1. L’inventaire du potentiel humain total de l’entreprise

L’inventaire du potentiel de l’entreprise est établi à sources principales de l’avis de la
hiérarchie et les attentes des individus concernés.
A. L’avis de la hiérarchie
Evolutifs Bien dans leur A réorienter Evolutifs à

immédiats poste • C’est le cas de la terme plus
• Dans une vision • C’est le salarié mobilité lointain
objectif le qui maitrise son horizontale • Des actions de
supérieur térritoire formation doivent
hiérarchique de professionnelle et prendre lieu pour
chaque salarié qui prouve de ajuster les écarts
dispose d’une idée temps en temps en terme de
sur les
une certaine compétence.
compétences de
chacun dans son
souplesse et
équipe qui pourra fléxibilité
évolué professionnelle
immédiatement et
qui dispose les
compétences
nécéssaires pour
occuper un poste
avec plus de
responsabilité.
B. La connaissance des attentes des salariés
La méthode est généralement utilisée, pour connaître d’une manière systématique les attentes
des salariés. L’entretien d’appréciation durant lequel chaque salarié est invité à exprimer ses
souhaits, le résultat de la discussion étant consigné sur le document récapitulatif.
Afin de tirer pleinement bénéficie de l’ensemble de ces informations, l’entreprise doit se doter
d’une mémoire qui accumulera l’ensemble des données afin de pouvoir :
67
Assurer une cohérence au fil des appréciations du potentiel de
chaque individu.
Bénéficier au maximum des opportunités offertes par les

changements de structure.
Ajuster les désirs des collaborateurs aux besoins de l’entreprise
2. Sélectionner les potentiels humains
A. Les méthodes de hiérarchisation des potentiels :
Une nouvelle technique s’affirme de plus en plus :
il s’agit des centres d’évaluation ou assessment center. Cette technique fait appel à des
simulations :
Les candidats sont mis dans des situations aussi proches que la possible de la réalité, de leurs
responsabilités
L’observation des réactions par des évaluateurs spécialement formés permet une meilleure
sélection ainsi que la détection des besoins de formation spécifique.
La simulation peut consister en une discussion de groupe, un groupe de candidats est réuni et
ou lui demandé d’engager une discussion sur un thème professionnel les candidats observés et
notés sur leur leadership, leur influence sur les autres, leur esprit d’analyse, de synthèse, de
négociation
Le résultat des assessment center apparait comme très positif. Il est impossible à partir de
telles simulations d’émettre un jugement prédictif assez fiable.
Les inconvénients de cette méthode :
68
• Cout élevé de développement des
simulations et du personnel
coordonnant ces simulations ; • Impact psychologique sur les
candidats et incidence du résultat
de la simulation, compte tenu du
fait que les collaborateurs écartés
le perçoivent négativement
Les avantages de cette méthode :
L’identification des caractéristiques personnelles

exigées dans un poste :
L’adéquation des comportements sur les taches

attendues
L’établissement d’un avis prédictif
La détection de besoins de formation
L’implantation d’une telle méthode dans une entreprise nécessite une formation des
évaluateurs, la mise au point des exercices de simulation et l’information du personnel sur
l’exercice de cette méthode.
3. Élaboration d’un plan de succession
A. L’intérêt du plan de succession
L’exercice de construction des plans de successions pour une organisation présente un double
intérêt :
Etablir la liste des successeurs possibles pour une position dans l’entreprise.
69
Mettre en lumière la pénurie de ressources internes pour certaines positions bien
déterminées. L’architecture d’un plan de succession est parfaitement adaptée à
l’identification des différents mouvements envisageables à un moment donné.
L’architecture d’un plan de succession
L’architecture d’un plan de succession est parfaitement adaptée à l’identification des

différents mouvements envisageables à un moment donné. Chaque responsable hiérarchique
d’unité remplit le formulaire précédent pour l’ensemble des postes clés de son unité en
respectant certains principes.
L’identification des différents mouvements envisageables à un moment donné
 Inscrire des noms de successeurs pour une fonction constitue un engagement de la part du
supérieur de recruter le collaborateur au cas où le poste serait à pourvoir.
 Une même position ne peut avoir plus de 3 successeurs ; le nom inscrit en position n°1
représente l’engagement de l’émetteur.
 Un même nom de collaborateur ne peut être utilisé comme successeur dans plus de deux
positions.
Ces principes doivent être indiqués clairement à la hiérarchie afin que le plan de succession
soit opérationnel.
70
La mise en œuvre d’un plan de formation
Le plan de formation est un outil qui aide l’entreprise à cerner ses nouveaux besoins en
compétences, les talents à recruter mais aussi ceux dont elle dispose en interne et qui
nécessitent un complément de formation.
Le plan de formation est donc un plan d’actions à inclure dans votre stratégie RH chaque
année, pour constituer un capital humain à la mesure de vos ambitions et ainsi développer
votre structure.
L’enjeu est plus important qu’il n’y paraît. En apportant un soin particulier à la formation de
vos salariés, vous développez leur motivation, un climat social favorable et votre
compétitivité.
1. Les étapes de mise en œuvre du plan de formation
A. Identification des besoins en formation
Les entretiens professionnels ou individuels seront l’occasion de cibler les salariés qui ont des
besoins en formation pour leur progression professionnelle, leur motivation et l’évolution de
leur poste. Les demandes de formation peuvent également être recueillies par le biais des
représentants du personnel.
La pyramide des besoins en formation permet d’identifier les priorités en fonction de chaque
type de formation et d’y attribuer les moyens correspondants :
71
5
Développement personnel
4
Formations liées à la
politique GPEC
3
Demandes des managers pour le
développement des compétences de leur
équipes
2
Projet stratégique de l'entreprise
1
Formations obligatoires
Après avoir clairement défini les besoins en formation adaptés à la stratégie de l’entreprise,
c’est le moment de réaliser concrètement ce plan de formation
B. Élaboration du cahier de charges des formation
L’entreprise a une liberté totale dans le choix de la forme et du support de son plan de
formation.Il comprend généralement les actions de formation, les bilans de compétences, la
validation des acquis de l’expérience et le calendrier prévisionnel.
Cependant, une action de formation doit répondre à 4 critères :
Un objectif pédagogique clair
Un programme préalablement établi
Des moyens pédagogiques et d’encadrement
Un dispositif de suivi et d’évaluation des résultats
C. Élaboration du plan de formation
La fiche de poste du RH est chargée. Aux missions précédemment évoquées s’ajoutent :
la recherche des différentes formations disponibles, des prestataires agréés et des

formats (en présentiel ou à distance) ;
72
la consultation des catalogues pour en connaître les dates, les durées, les coûts, les
modalités (inscriptions, certifications, etc.),
la planification et la budgétisation prévisionnelles des actions de formation envisagées.
Bien entendu, les formations obligatoires, de type sécurité, doivent figurer impérativement au
programme.
Avant que tout ce travail ne soit validé et communiqué aux salariés de l’entreprise, le
responsable RH et la direction soumettent le plan de formation aux représentants du
personnel, qui s’assurent que cela correspond aux orientations stratégiques de l’entreprise et
qu’il n’y ait pas de discrimination.
D. Mise en œuvre du plan de formation
Maintenant que le plan de formation est validé, il faut le mettre en œuvre via :
la planification des actions de formation, c’est-à-dire l’élaboration

du calendrier plan de formation ;
le montage de projets de formations en interne le cas échéant (il s’agit d’ingénierie pédagogique,
incluant la sélection des intervenants, la conception des supports pédagogiques et la préparation
logistique) ;
l’inscription des participants aux différentes sessions ;
la signature des conventions de formation avec les prestataires,
les demandes de financement
l’envoi des convocations aux salariés ;
le paiement des sessions de formation
E. Évaluation du plan de formation.
73
Avant la formation
Les entretiens annuels ou entretiens professionnels (qui eux ont lieu tous les deux ans)
aideront à mettre en avant vos besoins prioritaires.
Pour ce faire, rien de plus efficace qu’un test de connaissances en amont ou un entretien avec
le salarié
Pendant la formation
Tout au long de la formation et ce, quelle qu’en soit la durée, le formateur valide la
compréhension et l’acquisition des connaissances de l’apprenant. C’est encore le meilleur
moyen de valider l’efficacité du dispositif sur place.
La plupart des formateurs utilisent dans ce contexte des tests ou des jeux de mise en situation
qui confirment la compréhension et facilitent la mémorisation de l’apprentissage sur le long
terme.
A l’issue de la formation
A la fin de chaque formation, il est crucial de prévoir un outil de mesure de la satisfaction des
participants sur tous les éléments du dispositif tels que le contenu, la méthode du formateur,
ses compétences pédagogiques, l’organisation du cursus…
Ce retour d’expérience peut être fait de façon orale, en prévoyant un tour de table par
exemple, ou de façon individuelle et écrite, en distribuant des questionnaires en fin de
formation (ce dernier présente l’avantage d’être plus complet). les quizz, les questionnaires
vrai-faux, ou encore les questionnaires d’auto-évaluation avant-après.
74
Quelques mois après avoir terminé la formation
Trois à six mois après la formation, il est nécessaire de mesurer son impact en situation
professionnelle et plus précisément sa valeur ajoutée pour le salarié On parle d'évaluation à
froid.
Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour évaluer cette étape :
 Une grille d’analyse de l’évolution des comportements suite à la formation,

 Une analyse de l’évolution des objectifs individuels,de l’efficacité et de l’efficience du salarié
à son poste,
 Une analyse de l’évolution des indicateurs de performance.
2. Les outils d’identification des besoins en formation

L’évaluation des besoins en formation de vos collaborateurs est nécessaire pour l’atteinte des
objectifs de chacun, une meilleure performance au sein de l’entreprise et la montée en
compétence.
A. L’entretien annuel
L'entretien annuel est un des outils principaux de recueil des besoins en formation. Il permet
de faire le point sur les compétences de chaque collaborateur et identifier celles qu'il doit
développer dans le cadre de ses missions.
B. Les entrevues (Questionnaires) ;
il est bien sûr nécessaire de rester en contact avec la direction, mais il est également possible
d'utiliser des questionnaires pour recenser les besoins des collaborateurs.
Cet outil vous permettra notamment de répondre aux questions liées aux besoins de vos
collaborateurs quant au format d'apprentissage (en ligne ou en présentiel) ou à leur attitude
vis-à-vis de la formation.
C. Les bilans de compétences ;
Il a pour objectif de permettre à des salariés d'analyser leurs compétences professionnelles et

personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et,
le cas échéant, un projet de formation.
Exemple d’un bilan de compétence
75
D. Les grilles de positionnement ;
Le positionnement est un outil de mesure intervenant en tout début de formation et permettant

d’individualiser les parcours de formation en fonction de chaque profil de candidat.
Exemple d’une grille de positionnement
E. La matrice des compétences ;
C’est un cadre pour cartographier les compétences des employés et leurs niveaux. Il s’agit
d’une grille qui contient des informations sur les compétences disponibles et leur évaluation.
Elle est utilisée pour gérer, planifier et contrôler les compétences existantes pour un rôle, une
équipe, un département, un projet ou une entreprise entière. Un simple tableau avec les noms
des employés et leurs compétences peut être appelé une matrice des compétences.
76
Exemple d’une matrice de compétence
3. le cahier de charges de formation

La formation est un levier de performances et de bien-être au travail incontournable, c’est
pourquoi elle doit être soignée dans les moindres détails, y compris les plus administratif. En
effet, tout commence par un bon cahier des charges.
L’intitulé de l’action de formation
Les objectifs de l’action de formation
Les éléments de contenu
Le cout de la formation
Le planning de déroulement de la formation
77
4. les méthodes d’évaluations des actions de formation
L’évaluation amont : elle permet de situer le niveau et les prérequis des collaborateurs afin
de les réorienter éventuellement vers des formations plus adaptées,
L’évaluation formative ou apprenante : elle intervient en cours de formation et prend tout

son sens dans le cadre de parcours dont tout ou partie sont faites en digital. Il s’agit de
mesurer la progression des acquis en cours de parcours.
L’évaluation sommative : c’est un peu comme un Quiz de fin de parcours de formation. Elle
permet de confirmer les acquis afin de vérifier que le collaborateur a bien atteint les objectifs
fixés par la formation.
L’évaluation à chaud, tout d’abord, permet de savoir immédiatement ce qu’a ressenti

l’apprenant à la suite de son apprentissage. Elle évalue donc ce qu’il a appris, et comment il a
perçu la formation.
L’évaluation à froid, quant à elle, permet de revenir sur les acquis des apprenants. Elle
s’effectue plusieurs semaines, voire plusieurs mois, après la fin de la formation.
5. Le Bilan du plan de formation

A ce stade il faut faire un état de lieu et un bilan du plan de formation tout en passant par une
étape très importante qui est l’étape d’évaluation du plan par rapport aux objectifs, axes et
priorités définis au préalable.
 Qu’est-ce qu’on a réalisé ?

 Quelles étaient nos stratégies gagnantes ?
 Qu’est-ce qu’on n’a pas accompli ?
 A quels niveaux nous sommes parvenus ?
 Pourquoi ?
 Comment faire pour rattraper nos retards ?
 Quelles sont les recommandations proposées par le salairé pour améliorer la
qualité de la formaion ?
78
Après la réponse à ces questions on doit y avoir un lien nos objectifs de départs sinon il faut
remédier les écarts et les anomalies au prochain plan de formation.
Le bilan doit prendre en compte les éléments suivants :
Bilan quantitatif des actions de formations mises en œuvre
Bilan qualitatif des actions de formations mises en œuvre
Les anomalies et dysfonctionnements constatées
Les recommandations d’améliorations
Dans cette vidéo, vous allez découvrir c’est quoi un la formation -

le plan de formation et sa mise en oeuvre
https://www.youtube.com/watch?v=4gm5ykp9aE8
79
Bibliographie
- https://www.manager-go.com/management/theorie-de-
maslow.htm
- http://www.docteurchaouki.com/theme/upload/doc/Management
II/Les%20%C3%A9coles%20du%20Management.pdf
- https://xn--apprendreconomie-jqb.com/definitions-concepts-grh/
-
80

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REMERCIEMENT

M. MOHAMEDAGLAGALE Directeur CDC Gestion et Commerce DRIF

Durée : 120 heures Code : GERH- 16 M206

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L’organisation scientifique du travail (OST)est établie par l’ingénieur américain Frédéric

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Le préparer à travailler de la manière la plus efficace qui soit.

D- Contrôler la performance de l’opérateur

Grâce à la prescription des opérations à exécuter, à un encadrement rigoureux et à la stimulation du

La hiérarchie : c’est la série des

1. La prévision : anticipée l’évolution de l’établissement.

2. La coordination : c’est harmoniser les différentes tâches et services de

3. L’organisation : organiser une institution, c’est trouver une meilleure

4. Le contrôle : pour assurer le bon fonctionnement de l’institution, il faut

C- Max Weber (1864-1920)

Le pouvoir qui est l’aptitude à forcer l’obéissance ;

L’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres.

Dans cette vidéo, vous allez découvrir c’est quoi le principe de

2. L’école des relations humaines

Ce psychosociologue, consultant en entreprise, théoricien et enseignant chercheur en

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Les hypothèses sur le comportement de l’homme au travail sont plus positives :

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Apport des théories X à la théorie Y :

Dans cette vidéo, vous allez découvrir la différence entre la théorie

B. Maslow : La théorie des besoins

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Le Management Moderne s’intéresse davantage aux problématiques concrètes de motivation,

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Avant la révolution industriel la fonction du personnel n’existe plus mais à l’issue de la

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 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) : est une

Deux grandes options qui animent la gestion des ressources humaines :

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 Administrer efficacement : Être un opérationnel efficace dans l’administration de

FICHE DE FONCTION FICHE DE POSTE

L’utilité de la fiche de fonction

B. Terminologie utilisée dans la fiche fonction ;

 Le titre exact du poste

Le manager concerné est étroitement lié à toutes les phases du processus :

 Observation, collecte des informations

C. Structure de la fiche fonction

Utiliser des Rester