Université Hassan 1er

Faculté d’Economie et de Gestion SETTAT

Gestion des Ressources Humaines

La GIRH : pratiques et
défis

Réalisé par :
Encadré par :
MOUZAKKI Niema Mr. RYAHI Abdllatif
HARKAT Salima

Année universitaire : 2022-2023

 Sommaire
Introduction 1
Partie 1 : définition, approche et pratiques 2
1. 4
2. 5
3. 6
4. 7
L’approche ethnocentrique : 5
L’approche polycentrique : 6
L’approche géocentrique : 6
L’approche régiocentrique : 7
5. 10
Le recrutement : 8
La sélection : 13
Rémunération : 16
Formation 18
Partie 2 : Les défis de la GIRH dans les entreprises internationales : 20
1. Gérer la complexité interculturelle : 20
2. Développer une mentalité internationale et faciliter le leadership
international : 20
3. Encourager l’apprentissage organisationnel : 21
4. Les compétences spécifiques à identifier chez les managers
internationaux : 23
5. 25
Conclusion 27
Références bibliographiques 28
 Introduction
Avec l'élargissement du champ de la concurrence mondiale, il devient nécessaire
de mener une réflexion permanente sur la façon dont la fonction des ressources
humaines peut accompagner au mieux le rythme rapide de la mondialisation des
affaires, si elle veut occuper une place stratégique dans les organisations.

De fait, pour prospérer dans l'environnement concurrentiel mondial, les

entreprises adoptent des politiques d'intégration et de coordination régionale et
mondiale. Dans le même temps, elles doivent faire preuve de réactivité, de
souplesse et de rapidité au niveau local. Elles peuvent aussi tenter d'encourager
l'apprentissage en stimulant la créativité, l'innovation et la libre circulation des
idées à travers les frontières. Mais elles ont aussi besoin d'une approche
méthodique et rigoureuse d'amélioration continue des coûts et de la qualité. Pour
réussir face à la concurrence internationale, elles doivent allier un climat
organisationnel ouvert et autonome à une culture concurrentielle extrêmement
précise. Institutionnelles.

Dans tous ces domaines, des changements importants se sont produits ces
dernières années. Mais, dans tous les cas, les stratégies d’internationalisation ont
une caractéristique commune : la volonté d’accéder à de nouveaux territoires,
qu’il s’agisse de marchés, de développement de nouveaux produits,
d’optimisation du personnel. Ce mouvement d’internationalisation révèle les
transformations récentes des modalités d’organisation de l’économie mondiale.
Ce phénomène est expliqué, notamment, par les théoriciens du management par
la recherche de l’avantage comparatif, par la nécessité de suivre le « cycle de vie
international du produit » ou par la recherche de l’optimisation fiscale.

La direction de la GRH est tiraillée entre l’harmonisation des différents systèmes

de la maison mère et de ses filiales et la coexistence de systèmes autonomes.
Alors, quelles pourraient être les politiques et pratiques de GIRH qui
contribueraient à un avantage concurrentiel ? ainsi les défis de la GIRH ?
Partie 1 : définition, approche et pratiques

1. Définition de la GRH :
Selon DOLAN et al. (2002), ont défini la GRH d'une organisation comme « l'ensemble des
activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de
contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs
organisationnels ».

Selon VALLEMONT (1999), la GRH « est une fonction qui comporte plusieurs activités
dominantes à savoir : la gestion des salaires, la gestion des carrières, la gestion de la
formation, les relations humaines, l'application du droit au travail ».

En nous référant à GANKPA (2000) la GRH se définit comme « l'ensemble des décisions
tactiques et professionnelles, concernant des hommes exerçant une activité, généralement
professionnelle, dans une entreprise à but lucratif ou non, par l'utilisation de certaines règles
et techniques ainsi que par des moyens appropriés ».

Selon cette définition, l'homme est considéré à travers l'expression Ressources humaines
comme une « richesse » en ce sens qu'il possède de nombreuses capacités, que sont par
exemple l'intelligence, le savoir faire, la force physique, etc. Chaque capacité est considérée
comme un moyen parce qu'il est un facteur de production qu'on peut combiner avec d'autres
facteurs tel que le capital pour produire et atteindre des objectifs au sein d'une entreprise.

Mais pour être plus court, nous pouvons retenir la définition de GAUDEN (1994) qui stipule
que : « La GRH consiste à placer des hommes qu'il faut où il faut et quand il le faut ».

Alors on pourrait définir les ressources humaines comme l’ensemble de pratiques du

management, ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines, afin
d’obtenir une plus grande productivité et une meilleure qualité de travail.

Elle vise principalement la valorisation des compétences, de la motivation, l’information et

l’organisation.

Elle permet, également, d’aborder la relation de l’organisation avec son collaborateur depuis
son recrutement jusqu’à son départ de l’entreprise (retraite, licenciement, démission …).
 2. Définition de la GIRH

Selon BOURNOIS, DEFELIX et RETOUR, 2000 : La gestion des ressources humaines

(GRIH) peut se définir comme « l’ensemble des politiques et des instruments de GRH visant à
contribuer à la performance de l’entreprise dans le contexte de son internationalisation ».

Selon Abdelhak MOUTAWAKKIL (2013) : La GIRH peut être définie comme «l’ensemble
des politiques, des instruments et des pratiques de GRH visant à contribuer à la performance
de l’entreprise dans le contexte de son internationalisation».

En effet, l'internationalisation de l'entreprise requiert qu'elle ait les ressources humaines

qualifiées et compétentes pour porter son développement à l’international. Si la gestion des
ressources humaines au niveau national paraît relativement aisée ou du moins maitrisée, elle
l'est beaucoup moins au niveau international, du fait de la diversité et l'interférence des
cultures.
La notion du travail, la perception de la réussite, les ressources de motivation diffèrent d'une
culture à une autre.
Cependant, il faut faire attention. Le concept de GIRH est très large. Dans une entreprise,
l’histoire de la GIRH ne commence pas simplement avec le premier salaire versé à l’étranger
ou la présence d’une unité de production hors des frontières. Elle prend ses premières formes
dès que les salariés au niveau national ont à intégrer la réalité internationale dans leurs
activités. À titre d’exemple, dans le secteur du tourisme, la formation des ressources humaines
doit intégrer la « dimension internationale » pour mieux tenir compte des exigences des
clients.

catégorie Avantages inconvénients

● Contrôle sur les filiales ● Coût élevé du NPM et de

● Communication effective sa famille à l'étranger
Nationaux du pays Mère avec le siège ● Difficulté d'adaptation à
(NPM) l'environnement
● Pression du
gouvernement étranger
pour recruter les locaux

● Connaissances de ● Difficultés culturelles de

l’environnement
National du pays Hôte (NPH) socioéconomique,
politique et légal local
● Faible coût comparé aux
NPM et NPT
● Opportunités de
développement et source
de motivation
● Régulation juridique de
l'emploi
recrutement et de
formation
● Méconnaissance de
l'organisation, de ses
produits et de ses
services
● Difficultés de
communication avec le
siège
 ● Difficulté de contrôle
effectif dans le cas des
filiales

● Coût moins élevé / NPM ● Pression du

● Connaissance de
National du pays Tiers (NPT) l'organisation, des
pratiques et des politiques
de management de
l'entreprise
● Culture proche de celle du
siège
gouvernement / non
recrutement des locaux
● Difficulté de promotion
pour les locaux
● Absence de loyauté vis à
vis de l'organisation du
pays

3. Les enjeux de la GIRH :

Dans les environnements évolutifs auxquels la mondialisation l’expose, la GIRH doit faire
face à de nouveaux enjeux. Certes, il faut toujours s’adapter aux différents contextes
nationaux. Il faut toujours gérer la mobilité de certains cadres, d’un pays à l’autre, pour
expatrier les activités des entreprises et leur faire traverser des frontières. Mais il faut aller
encore plus avant, dans une construction de pratiques mondialisées qui puissent articuler le
local et le global. Pour les entreprises et les organisations, les enjeux principaux sont :

Trouver la bonne personne, au bon endroit, au bon moment et au meilleur cout

Le degré plus ou moins grand de centralisation des décisions entre siège et filiales, les
relations d’échange entre les filiales elles-mêmes

Développer un leadership international

Gérer la mobilité à l’échelle internationale

La coexistence de formes organisationnelles diverses (ethnocentrique, polycentrique,

régiocentrique et géocentrique)
 4. Les approches de la GIRH :

Le fait de se situer au niveau international complexifie le rôle du siège et sa relation avec les
filiales étrangères, notamment dans les domaines du management, du contrôle et de la
communication.

L’entreprise peut opter pour différents modes de relations avec ses filiales à l'étranger décrits
par Perlmutter, Heenan, Bartlett et Ghoshal. Le principe de base est de faire une distinction
entre quatre types de relations entre maisonmère et filiales :

Chacune des approches possède ses implications spécifiques ainsi que des avantages et des
inconvénients précis.

L’approche ethnocentrique :

Les cadres supérieurs et les postes-clés sont occupés par des personnes émanant du pays
d’origine de la firme :

- Organisation complexe au siège, simple dans les filiales ;

- Autorité et pouvoir décisionnels importants au siège ;

- Normes du siège appliquées pour tous les employés dans toutes les filiales.

- Employés du pays mère formés pour occuper les postes de haute responsabilité partout dans
le monde.

✔ Avantages

- Aucune distance culturelle entre les dirigeants du siège et ceux des filiales 8

- Les dirigeants du siège et des filiales appartiennent aux mêmes réseaux sociaux

✔ Inconvénients

- Coût élevé de la gestion des expatriés ;

- Peu d’opportunités d’avancement pour les dirigeants des pays hôtes et tiers ;

- Difficultés d’interaction avec les institutions des pays hôtes.

L’approche polycentrique :

Les filiales sont gérées par des personnes issues du pays d’accueil:

- Entités variées et indépendantes ;

- Autorité et pouvoir décisionnels relativement peu importants au siège ;

- Employés locaux formés pour occuper les postes de haute responsabilité dans leur propre
pays.

✔ Avantages

- Elimination des difficultés de communication entre les dirigeants locaux et leurs employés ;

- Bonnes opportunités de carrière pour les employés des pays hôtes ;

- Coûts de rémunération plus faibles des employés locaux.

✔ Inconvénients

- Difficultés de communication entre les dirigeants du siège et les dirigeants locaux ;

- Conflits de valeurs et problèmes d’allégeance.

L’approche géocentrique :

La nationalité est négligée et le recrutement à l’échelle international d’effectue selon le

critère de compétence avec cette stratégie les différences de nationalité deviennent
secondaires.

- Entités hautement interdépendantes à l’échelle régionale ;

- Autorité et pourvoir décisionnels importants au siège régional et haut niveau de

collaboration entre les filiales ;

- Normes régionales ;

- Employés régionaux formés pour occuper les postes de haute responsabilité partout dans
leur région.

✔ Avantages

- Permet une transition vers le géocentrisme ;

- Permet une sensibilité culturelle régionale ;

- La possibilité de détecter et de combiner les forces en vue d’atteindre des complémentarités.

✔ Inconvénients

- La régionalisation peut être un obstacle à la globalisation ;

- Peu de mobilité entre les différentes zones régionales.

L’approche régiocentrique :

De plus en plus complexe, les filiales sont hautement interdépendantes à l’échelle mondiale :

- Collaboration entre le siège et les filiales à l’échelle mondiale ;

- Coexistence de normes universelles et locales ;

- Meilleurs candidats à l’échelle mondiale formés pour occuper les postes de haute
responsabilité partout dans le monde.

✔ Avantage

- Création d’une culture organisationnelle uniforme, transnationale, promotion de valeurs

organisationnelles globales.

✔ Inconvénients

- Coût élevé et complexité de la gestion de la mobilité (formations techniques, culturelles) ;

- Problèmes d’allégeance et de loyauté.

Le recours à ces différentes approches a un effet sur les pratiques et les stratégies de GRH.
L’encadré ci-dessous illustre les enjeux internationaux en GRH qui accompagnent les étapes
d’internationalisation des entreprises et les différentes approches que nous avons évoquées
précédemment.
 5. Les pratiques de la GIRH :

Le recrutement :

La première question qui se pose aux recruteurs que nous avons rencontrés est une question
stratégique : doit-on recruter des locaux, de « futurs expatriés » au sens traditionnel du
terme ou créer un vivier de managers transnationaux ?
1. Le choix des sources et méthodes : recrutement interne ou externe

-Le recrutement interne :

Présente de nombreux avantages. Le recrutement interne motive, sécurise les employés, permet
une meilleure évaluation de l’évolution des compétences et des connaissances des employés de
l´organisation, favorise leur promotion, encourage leur mobilité internationale et augmente leur
engagement organisationnel. De plus, le recrutement interne permet un meilleur contrôle sur
les niveaux de salaires, dû à une moindre exposition au marché externe.

Enfin, le recrutement interne s’avère relativement moins coûteux que le recrutement externe et
les risques sont moindres étant donné que l’employé connaît déjà les produits, les personnes et
la culture de l’organisation. Le recrutement interne présente néanmoins le désavantage
d’encourager les comportements politiques et la compétition entre les employés de
l’organisation.
Dans les pays asiatiques, collectivistes en général (comme le Japon, la Corée), les marchés du
travail sont plutôt internes, c’est-à-dire que le recrutement se fait préférablement par des postes
d’entrée aux niveaux inférieurs de la hiérarchie et où les promotions s’obtiennent à la suite
d’évaluations internes.
Les entreprises doivent donc développer des stratégies de recrutement interne créatives pour
identifier les meilleurs candidats et les inciter à postuler aux postes internationaux. Alors quelles
sont les méthodes de recrutement international interne ?

L’affichage des postes : L’accès à l’information est crucial, car il permet aux employés
méritants et ambitieux de pouvoir postuler aux postes internationaux qui les intéressent et
d´obtenir de l'avancement. La diffusion de l’information à travers l’organisation contribue non
seulement à améliorer les pratiques de recrutement, mais elle a aussi un effet positif sur la
motivation et le taux de rétention des employés. Les diverses techniques d’accès à l´information
sur les postes internationaux à l´interne peuvent se conjuguer : numéros sans frais, journal
interne, envoi de mails, tableaux d’affichage et Intranet.
Les bases de données internes : des multinationales se servent de bases de données pour
identifier les candidats internes prometteurs. Ces bases de données contiennent des
informations sur la formation, les compétences, les objectifs de carrière, les postes occupés
(l’expérience) et les évaluations des employés clés de chaque filiale. Après avoir dressé la liste
des compétences requises pour un poste spécifique, on établit, à l’aide d’une base de données
interne, la liste des employés qui présentent le profil requis. Ainsi, plutôt que de se limiter aux
individus spontanément intéressés à partir, on sollicite directement ceux qui, à l’interne, ont le
plus de potentiel pour remplir le poste.

Les systèmes de recommandations : cette méthode consiste à demander aux employés de

l´entreprise d´encourager leurs proches et leurs amis à poser leur candidature aux postes
ouverts. La méthode des recommandations présente des avantages certains. D’abord elle est
peu onéreuse, puisqu’ elle n’engendre pas de frais d’annonce ni de frais d’agence. Ensuite, les
employés de l’organisation qui possèdent des compétences rares sur le marché peuvent
connaître d’autres individus dans leur champ d’expertise. En outre, les recrues obtenues avec
cette méthode ont tendance à avoir une impression positive mais réaliste de l’organisation.
Enfin, les candidats recommandés sont souvent de grande qualité, puisque les employés de
l’organisation, généralement, ne recommandent que la personne en qui elles ont entière
confiance.
-Le recrutement externe :

Consiste à rechercher à l’externe des personnes compétentes avec une expérience de travail
pertinente. Cette approche permet de répondre au manque de candidats qualifiés à l’interne.
C’est aussi une méthode efficace pour introduire dans l´organisation des individus avec des
nouvelles idées, des nouvelles compétences et des nouvelles approches par rapport à des
problèmes spécifiques. Par exemple, même les entreprises qui ont une solide politique de
recrutement interne, comme la multinationale américaine Gillette, sont prêtes à parachuter au
prix fort des dirigeants recrutés à l´externe sur la base de contrats ponctuels pour intégrer des
capacités manquantes a l’entreprise. On leur fait alors suivre une formation accélérée pour les
familiariser avec le contexte de l’entreprise (Hsieh, Lavoie, Samek, 2000).
Les méthodes de recrutement international externes comprennent :

✔ Le recrutement par internet :

L’Internet constitue un excellent moyen pour attirer et recruter les talents internationaux,
surtout lorsqu’il s’agit de recruter des candidats pour des postes de haut niveau (MBA, Ph.D.)
ou pour des postes spécifiques, par exemple dans les domaines des technologies de
l’information. Internet est l’outil de recrutement qui connaît la plus forte croissance pour les
techniciens spécialisés et les cadres. Le recrutement par Internet élargit l’éventail des sources
de recrutement à un coût relativement bas, permet aux petites firmes de recruter des candidats
aux compétences spécifiques et donne de la visibilité aux grandes firmes. Cependant, le
recrutement international par Internet présente aussi certains inconvénients. D’abord, les
fournisseurs de services n’ont pas toujours une couverture globale. Ensuite, l’Internet peut être
moins utile dans certains pays où le taux de pénétration de ce medium est encore relativement
bas. Par ailleurs, le recrutement par Internet accroît le volume de candidatures reçues et la
qualité des candidatures devient variable, ce qui nécessite un filtrage attentif. Enfin, il est
difficile, en recrutant par Internet, de cibler une population ou un pays particulier.

● Le site de l’entreprise : afficher les postes sur le site Internet de l’organisation est le
moyen le plus simple de recruter en ligne. Cette option permet à l’organisation de
décrire très précisément les postes et les profils recherchés, et de poser des questions en
 ligne aux candidats sur leurs intérêts professionnels et leurs contributions potentielles.
De cette façon, l’organisation peut donner un feedback rapide au candidat quant à
l’adéquation de sa candidature.
● Les sites de recrutement. Il existe toutes sortes de sites de recrutement : sites
régionaux, nationaux, internationaux, plus ou moins spécialisés en termes de niveau de
responsabilités, de spécialités et de secteurs industriels.
● Les cvthèques : certaines entreprises louent des banques de CV accumulés dans des
sites d’emploi spécifiques. Ces banques contiennent des candidatures internationales et
différentes options de recherche sont possibles, par continent, pays, région, secteur
industriel, fonctions, etc… Les cvthèques sont devenues l'un des produits phares des
sites de recrutement, même si elles ne représentent aujourd'hui que 10 à 20 % en
moyenne des recettes de ces sites. Elles sont majoritairement utilisées par des
entreprises recherchant des profils bien précis et la plupart du temps de manière
récurrente.

✔ Les campagnes internationales dans les médias :

Lors du design de l’annonce, le recruteur international doit se poser les deux questions
importantes :
1. Que dire dans l’annonce ? Il convient ici de suffisamment décrire le poste et les habiletés
requises, afin d’éviter de recevoir trop de candidatures sous ou sur- qualifiées.
2. Quel public cibler ? Le public cible déterminera le medium. Les annonces classées sont le
medium le plus courant et relativement peu cher pour joindre les candidats qui cherchent
activement un poste dans une région précise.

● Les chasseurs de têtes :

Le chasseur de têtes est mandaté par une entreprise ou une structure à la recherche de profils
spécifiques souvent au niveau du cadre ou cadre supérieur. La mission principale d’un chasseur
de têtes est donc de trouver cette perle rare pour l’entreprise.

● Les relations avec les établissements d’enseignement :

On distingue ici deux pratiques principales se rapportant aux établissements d’enseignement :
les programmes universitaires internationaux et les programmes de stages.
- Les programmes universitaires : les universités constituent une importante pépinière pour
trouver de nouvelles recrues. Les entreprises sont cordialement invitées à participer aux
foires de recrutement organisées par les universités et à diffuser leurs ouvertures de postes
auprès des centres de placement universitaires. Au niveau international, cette technique est
surtout utilisée pour recruter des nationaux du pays hôte et de pays tiers dans les universités
du pays du siège pour occuper des postes dans les filiales.
- Les programmes de formation coopérative ou en alternance et les stages : Les stages
d’été et les stages pendant ou après les études constituent d’excellentes méthodes de
recrutement et présentent au moins trois avantages (Doverspike, 2000 ; Chicha, 2002).
D’abord, ils permettent aux employeurs d’évaluer les capacités, les compétences et le
potentiel des candidats, avant d’offrir des emplois aux meilleurs stagiaires. « L’essai » que
 constitue le stage contribue à réduire le filtre culturel relié à l’anxiété et l´incertitude quant
à la performance des candidats retenus. De plus, les recrues sont opérationnelles dès leur
entrée en poste. Enfin, le recrutement par stage améliore le taux de rétention, les candidats
ayant choisi l’organisation en toute connaissance de cause.

2. Les caractéristiques d’une politique de recrutement internationale

réussie
- Communication recrutement ou « marque employeur » :
Les grands groupes qui sont conscients de l’importance du recrutement et de la rétention
des talents misent sur des politiques de GRH innovantes : ils investissent en communication
corporate de leur marque d’employeur.

En effet, l'attractivité de l’entreprise résulte de son image sociale, de sa notoriété et de ses

performances. C’est la représentation de l’entreprise que se font ses parties prenantes, à travers
ses pratiques en termes de conditions de travail, de rémunération, de prise en compte du bien-
être et de l’épanouissement de ses salariés. L’image sociale représente l’idée favorable ou
défavorable que le public se fait d’une marque ou d’une entreprise en tant qu’employeur.
Connaître la réputation de son entreprise en tant qu’employeur, c’est connaître les jugements
portés par les parties prenantes extérieures de l’entreprise. Avoir une bonne image de marque
d’employeur assurera à l’entreprise d’être attractive envers des candidats potentiels.
- Les campus games :

De plus en plus d’entreprises mettent en place différents jeux en fonction des métiers et de la
population qu’elles ciblent (ex. l’OREAL a lancé : L'Oréal e-Strat challenge, L'Oréal
Marketing Award.
- Le développement des NTICs : création de rubriques RH et SIRHs :
Les sites internet : Si les grandes entreprises disposent dorénavant toutes d'une présence sur
Internet, certaines se distinguent par la qualité de leur rubrique RH (on y retrouve les valeurs
de l'entreprise, l’éthique, le mécénat, la présentation générale de l'entreprise réalisée par les
ressources humaines, la présentation de la politique sociale de l'entreprise, des témoignages de
collaborateurs, les métiers, les parcours à l’international). Les différences constatées en la
matière sont révélatrices de l'avancée prise par certains groupes qui ont réussi à structurer
intelligemment leur site autour des attentes des visiteurs et jouer sur l'interactivité, voir la vidéo,
pour "dynamiser" leur communication online pour les candidats potentiels d'un site à la fois
ergonomique et informatif.
Le déploiement d’un site global associé à un système d’information et de gestion RH : Le
process de recrutement international demande une nouvelle forme d’organisation de la DRH à
l’instar de la mobilité internationale et de la fidélisation. Un IHRIS a une fonction
d’harmonisation des pratiques par la création d’un cadre commun.
Dans un premier temps, pour le pôle recrutement, deux modules sont indispensables pour
trouver plus rapidement les bons profils : une base de données interne, renseignée et actualisée
(salariés, stagiaires, VI…) accessibles au niveau des Ressources Humaines dans chaque
division et au niveau des RHs corporate pour le développer le « recrutement interne », et une
base de données pour le recrutement externe (constitution de viviers de CVs).

La sélection :
Quatre séries de facteurs exercent une influence sur la détermination des critères de sélection
des candidats internationaux : ces facteurs sont liés aux caractéristiques de l´organisation, de la
filiale, du poste à pourvoir et de la culture du pays hôte.

✔ Les caractéristiques de l’organisation : comprennent le stade d’internationalisation de la

multinationale, le type d’industrie dans laquelle elle oeuvre, sa stratégie d’affaires, sa
structure, sa culture organisationnelle, son approche vis-à-vis de la GRHi et sa politique
concernant les affectations internationales. Les caractéristiques de l´organisation influent
notamment sur les proportions des différentes catégories de cadres internationaux
(Nationaux du Pays Mère, Nationaux du Pays Hôte est Nationaux de Pays Tiers)
recherchées dans les filiales.

✔ Les caractéristiques de la filiale : comprennent le mode d’établissement / d´opération

(installation, acquisition, joint-venture) de la filiale et les particularités liées à sa localisation.
Par exemple, dans le cas de coentreprises internationales, le mode de sélection des candidats
pourrait être prévu dans l’entente, accordant au partenaire local un pouvoir de décision
considérable à cet égard. Quant à la localisation de la filiale, certaines régions et certains
pays sont réputés présenter des « conditions difficiles » en raison de leur éloignement des
grandes villes, du niveau minimal de confort disponible, de conditions d’hygiène difficiles,
d’une situation de conflit armé ou de risques physiques élevés. Dans de tels cas, la
multinationale pourrait être réticente à envoyer un cadre et les membres de sa famille, ces
derniers représentant une responsabilité additionnelle pour l’entreprise.
✔ Les caractéristiques du poste : qui influencent les critères de sélection comprennent la
fonction du poste (le type de mission), le profil de poste et des compétences professionnelles,
personnelles et interculturelles et la durée de l’affectation. La fonction de l’affectation
internationale déterminera en partie le type d’employé international requis. Il importe que
les critères de sélection correspondent aux compétences et habiletés professionnelles
requises pour mener la tâche à bien. Plus le degré d’interaction du cadre est élevé, plus les
critères de compétences interculturelles seront importants.
✔ Les caractéristiques du pays hôte : qui influencent les critères de sélection comprennent
la culture du pays hôte et sa législation des relations de travail.
 1. Les critères de sélection :

- La catégorie de l’employé international (national du pays mère, du pays hôte, d’un pays
tiers)
- L’éducation souhaitée du candidat idéal : en termes de niveau d’éducation, et en termes
de spécialisation.
- L’expérience professionnelle antérieure, en termes quantitatifs (combien d’années) et
qualitatives (dans quel genre de postes)
- Les compétences techniques et professionnelles
- Les caractéristiques personnelles (ex : communication, persévérance...)
- Les compétences culturelles
- La motivation du candidat
- La maîtrise des langues étrangères

2. Les méthodes de sélection

La sélection est une pratique d'évaluation des personnes : c'est sur la base d'une évaluation qu'on
se donne le droit de sélectionner. Pour mener à bien cette tâche, des instruments d’évaluation
sont nécessaires. Ces instruments tentent d'apporter des éléments rationnels, de réduire la
subjectivité à la portion incompressible et de limiter au maximum les risques d'erreurs. Tant les
académiciens que les praticiens s’entendent pour reconnaître l’importance des caractéristiques
personnelles, mais le débat concernant la manière de mesurer ces caractéristiques est réel. Non
seulement les tests de sélection varient-ils grandement, mais la façon d’utiliser ces tests varie
également d’un pays à l’autre, quantitativement et qualitativement.
Les principales méthodes de sélection sont :

✔ Les formulaires de demande d’emploi et les Curriculum Vitae : La validité et la

fidélité des formulaires de demande d’emploi, les entreprises l’utilisent pour leur facilité
d’emploi, car ils permettent de collecter exactement les mêmes informations auprès de
tous les candidats.
✔ Les entretiens : Bien que de nombreuses études aient montré que la validité des
entretiens non structurés (les plus communs) s’avérait relativement basse, ils constituent
la méthode de sélection la plus communément utilisée à l’échelle mondiale.
✔ Les tests de sélection : Les tests de sélection comprennent les tests psychométriques,
de personnalité, de mise en situation et des habiletés physiques. Les tests de sélection,
administrés avant ou après les entretiens, permettent d’évaluer un grand nombre de
candidats de façon systématique et efficace. L’utilisation adéquate de tests validés
augmente significativement la qualité et les résultats des procédures de sélection.
 3. Les pratiques de sélection favorisant la diversité
Au niveau de la sélection, le principal défi pour les entreprises en gestion de la diversité consiste
à éliminer les biais qui peuvent affecter les processus d’entretien et les tests de sélection ainsi
que l’évaluation des compétences et de l’expérience des candidats. Les biais peuvent provenir
de deux sources :

- Les préjugés conscients ou inconscients des évaluateurs.

- Les éléments plus structurels du processus de sélection.
La formation des sélectionneurs : Il importe d´abord de former un noyau de personnes
ressources qui deviendront des recruteurs spécialisés de la main d´œuvre diversifiée. Le
personnel des ressources humaines et les interrogateurs devraient bénéficier d'une formation
sur la législation, les droits de la personne, l'équité en matière d'emploi et être sensibilisés aux
différences culturelles et aux façons de mieux gérer ces différences, à l’existence des préjugés
et aux moyens de les dépasser.
Les tests cognitifs. Dans un contexte international, les tests cognitifs devraient être revus afin
de veiller à ce qu’ils ne soient affectés par aucun biais culturel.

Des critères de sélection pertinents. Les entreprises doivent s’assurer que les critères de
sélection des candidats sont pertinents et justifiés par rapport au poste à occuper. Les
descriptions de poste et les profils de poste doivent être clairs et transparents. L´expérience, les
compétences techniques et managériales recherchées devraient être indiquées clairement aux
sélectionneurs.

Les jurys de sélection. Les jurys de sélection devraient comprendre une représentation crédible
des minorités visibles.
 Rémunération :
Méthode de rémunération Caractéristiques
La méthode du pays Aider l’affectation à l’étranger
d’origine : et le retour de l’expatrié dans
son pays d’origine
L’employeur et l’expatrié
● La négociation négocient les composantes du
contrat de rémunération
L’employeur garantit le pouvoir
● L’approche bilan d’achat de l’expatrié
En plus du salaire de base,
l’employeur alloue aux
● L’approche du
expatriés un montant forfaitaire
montant forfaitaire
La méthode du pays Le salaire de l’expatrié est
d’accueil : déterminé par rapport à la
structure salariale de la
nouvelle organisation dans
laquelle il travaille
Avantages Inconvénients
Risque d’iniquité entre
les expatriés Elle peut
Simple à administrer coûter cher si le nombre
d’expatriés est important
Elle coûte cher, est
complexe à suivre
Elle encourage la (nécessité de mettre à
mobilité jour de nombreuses
informations)
Elle peut poser des
Elle est assez simple
problèmes en cas de
changement du
Elle donne une liberté à
différentiel du coût de la
l’expatrié pour
vie (et donc avantager ou
dépenser comme il le
désavantager l’expatrié
souhait ce montant
et/ou l’employeur)
Elle est simple et peu Elle attire peu les salariés
coûteuse pour à s’expatrier Elle ne
l’entreprise Elle favorise pas les transferts
favorise l’équité entre dans de pays où le coût
les expatriés et les de la vie du pays
locaux d’accueil est inférieur à
celui du pays d’origine
 La méthode du pays Un pays tiers ou une région Elle permet à Elle est complexe
tiers géographique est choisi comme l’organisation une (plusieurs systèmes de
modèle du système de réduction de ses coûts rémunération cohabitent
rémunération dans la même entreprise)

Elle favorise l’iniquité

entre les expatriés
suivant le lieu où ils sont
transférés

La méthode mixte Elle combine des éléments de
plusieurs méthodes citées ci-
dessus et vise souvent à diviser
les expatriés en différentes
catégories : par exemple les
expatriés expérimentés et les «
jeunes expatriés »
Elle permet à Elle est complexe à
l’organisation une suivre
réduction de ses coûts
Elle favorise l’iniquité
entre les expatriés

La méthode internationale L’expatrié est rémunéré suivant Elle est simple à mettre Elle ne prend pas en
une grille de salaire en place compte les différentiels
internationale destinée à de coût de la vie entre les
l’ensemble des expatriés lieux d’affectation

L’intérêt de cette grille est sa facilité de lecture et la mise en évidence des avantages et inconvénients de
chacune des méthodes. En effet comme il n’existe pas de « one best way » en politique de rémunération
comme dans tous les autres domaines de gestion, tout dépend de l’organisation, et du degré
d’internationalisation des entreprises.
Formation

Le monde de la formation a été révolutionné en France avec la loi du 04 mai 2004, réformant la formation
professionnelle en créant le Droit Individuel à la Formation, le DIF. Malgré l’actualité de cette réforme
dans les fonctions Ressources Humaines, nous ne l’aborderons pas ici, notre propos étant de nous focaliser
sur la formation au service de la GIRH.

Nous considérons ici le terme de formation au sens de Guy LE BORTEF, « un moyen mis à la disposition
de tous pour construire les savoirs nécessaires à la différenciation concurrentielle mais aussi pour
transformer ceux-ci en connaissance ».

La formation est ici prise au sens large c’est-à-dire un moment privilégié non seulement pour
l’apprentissage en lui-même mais aussi de distanciation et de prise de recul, de réflexion nécessaire au
processus de constitution des compétences. On peut même parler de mise en condition morale et physique
pour permettre au manager de progresser dans sa préparation (avant de partir) et dans sa réflexion sur ses
actions (durant la période d’expatriation).

En effet, les différentes missions, étudiées ci-dessus (transfert de compétences, contrôle des opérations à
l’étranger, diffusion de valeurs communes…), qui lui seront généralement confiées, requièrent une
préparation permettant une optimisation de leurs chances de succès sur les aspects techniques, managériaux,
et relationnels.

L’impact de la mondialisation sur la politique de formation se matérialise sous différentes formes : le besoin
d’évaluer et de suivre l’évolution des compétences du personnel expatrié, la nécessité de suivre et
d’anticiper l’évolution de certains métiers de manière quasi simultanée dans tous les pays d’implantation
de la firme, la volonté de certaines entreprises de former les nouveaux recrutés de différents pays d’origine
selon une méthode harmonisée ou non.

Formation linguistique Lecture, écriture, langage parlé, expressions locales

Formation technique Gestion de crise, spécificités du pays en matière de gestion,

marketing, éthique, construction d’un réseau de contact avec
des fournisseurs et des clients
Formation interculturelle Gestion du choc culturel, différences culturelles entre le pays
d’accueil et le pays d’origine, environnement religieux, lois du
pays d’accueil

Formation sur des aspects Histoire du pays d’accueil, comportements appropriés et

généraux comportements inadmissibles, historique des activités dans le
pays d’accueil et culture organisationnelle

Formation sur des aspects Introduction à l’environnement de travail, attentes par rapport
particuliers aux collègues du pays d’accueil, histoire des relations entre la
filiale et la maison mère

Formation destinée à la Formation interculturelle destinée au conjoint et aux enfants

famille
Partie 2 : Les défis de la GIRH dans les entreprises internationales :
1. Gérer la complexité interculturelle :

Avec la mondialisation, les entreprises désormais organisées sur un plan international sont
confrontées au problème de la coexistence de cultures nationales et de cultures de gestion
différenciées selon les sites, les pays et les acteurs. L’expérience des expatriés, les manières
différentes de valoriser et de récompenser la prise de risques, les conflits culturels entre
dominants et dominés apparaissent avec la multiplication des fusions acquisitions, et des rachats
d’entreprise. La culture devient un enjeu et un atout stratégique entre les acteurs d’origine,
de parcours et de métiers différents. L’omniprésence du fait culturel transmis, appris,
prescrit, dans les rapports de travail signifie que leur organisation fait partie intégrante des
priorités des entreprises.

Le taux d'échecs élevé des coopérations et fusions internationales montre que l'intégration des
entreprises à l'échelle mondiale n'est pas facile. Les problèmes d'origine interculturelle
deviennent ainsi des facteurs-clés d'échecs dans bien des cas car les malentendus sont source
de perte, tant sur le plan de la gestion des ressources engagées, qui perdent leurs facultés et
leurs compétences, que sur le plan des résultats attendus, qui ne peuvent se réaliser faute de
compréhension.

Le besoin d’une approche interculturelle du management est apparu en même temps que
l’émergence des organisations de type matriciel qui ont elles-mêmes induit la mise en place de
structures dites verticales au niveau mondial.
Dans ce contexte, le défi de la GRH est de créer un cadre au sein duquel les qualités culturelles
et individuelles des membres soient combinées afin de mieux gérer la complexité. La gestion
de la diversité est devenue un facteur stratégique pour favoriser la cohésion de l'organisation et
les synergies entre des activités réparties à l'échelle mondiale.

2. Développer une mentalité internationale et faciliter le leadership

international :

Selon Vladimir PUCIK la plupart des entreprises internationales se doivent de relever le défi
consistant à acquérir et à soutenir les capacités organisationnelles pour gérer les opérations
internationales. Si elles veulent atteindre cet objectif, il leur faut changer le processus cognitif
que les managers utilisent pour analyser les problèmes reliés aux affaires.
Le manager qui possède une mentalité internationale attache beaucoup de valeur au partage de
l'information, du savoir et de l'expérience à travers les frontières nationales, fonctionnelles et
organisationnelles. Il cherche à atteindre un équilibre entre les priorités des pays, des
organisations et des fonctions qui sont en compétition et qui émergent dans le processus de
gestion internationale.
Ces attitudes sont souvent décrites comme caractéristiques de la mentalité internationale. Même
s'il apparaît évident que les entreprises internationales auront de plus en plus besoin de
managers dotés d'une mentalité internationale, il n'est pas facile de traduire cette vision en une
réalité opérationnelle. Or, une mentalité internationale n'est pas une caractéristique innée, elle
s'acquiert avec les expériences de travail. C'est à la fois la responsabilité des dirigeants et des
professionnels des ressources humaines que de convenir de la nécessité d'avoir des managers
internationaux.
Si l'acquisition d'une mentalité internationale représente une caractéristique-clé des leaders de
l'avenir, l'une des principales tâches organisationnelles devra être de créer un environnement
propice à l'éclosion de ce type de mentalité.

La formation au leadership international devra mettre l'accent sur la création d'occasions

permettant aux employés d'acquérir des compétences en matière de leadership. Le programme
devra donc favoriser les affectations à l'étranger, les assignations à des équipes multiculturelles
et à des équipes de projets.

3. Encourager l’apprentissage organisationnel :

En matière d’organisation, la diversité culturelle semble constituer un frein ou une contrainte

plutôt qu’une opportunité. Dès lors, on considère que les démarches visant à uniformiser les
structures sont guidées par le souci de réduire l’incertitude liée à la diversité et à la distance
culturelle.

Dans ce domaine qui couvre notamment les multiples relations entre les sociétés-mères et leurs
filiales, la question centrale est de repérer les éléments de structure d’organisation qui
permettraient de valoriser la diversité culturelle.
Cette valorisation s’exprime particulièrement dans l’apprentissage organisationnel, c'est à dire
la capacité de l'entreprise à se régénérer, à absorber de nouvelles cultures géographiques,
à intégrer des innovations faites en partenariat avec les clients, les fournisseurs ou les
prestataires. Le knowledge management constituant aujourd'hui une forme avancée de
l'apprentissage organisationnel.
Pour rencontrer les modifications rapides de leur environnement, une complexité croissante des
questions à traiter et une incertitude plus prononcée, les organisations doivent être en état
d’apprentissage permanent. Les connaissances implicites et explicites détenues dans
l’organisation constituent une ressource-clé permettant des avantages concurrentiels
significatifs dont l’entreprise bénéficie et qu’elle contribue à créer.
On considère aujourd’hui que la création de connaissances et la capacité d’apprentissage sont
devenues des éléments fondamentaux de la compétitivité.

L’explicitation des connaissances tacites ou implicites, localisées dans le pays parent, mais
aussi dans de nombreuses filiales étrangères peuvent renforcer et enrichir les avantages
spécifiques des firmes, avantages dont la diffusion n’est plus le seul privilège du siège mais est
alors partagé avec les filiales.
On repérera alors aisément les liens entre les structures d’organisation des entreprises
multinationales et l’apprentissage organisationnel :
- Les structures internationales favoriseraient l’uniformisation plutôt que la valorisation des
diversités ;
- Dans les structures multinationales, les connaissances développées semblent limitées dans
chacune des unités ;
- Les structures transnationales seraient plus propices au développement joint et au partage
des connaissances au sein de l’organisation ;
- Dans les structures globales, le développement des connaissances centrales semble confiné
au niveau des quartiers généraux ou dans les pays d’origine.
Responsables de la transmission de l'information, du savoir et du contrôle au sein des
multinationales, les cadres internationaux (juniors ou seniors) sont amenés à jouer un rôle
crucial au sein des multinationales. La gestion de cette population inclut l'implantation de
pratiques qui visent à les sélectionner, à prendre soin de leur famille lors des affectations
internationales, à gérer leur carrière, à déterminer les modes d'évaluation et à établir leur
rémunération.

Il nous paraît évident que les missions confiées aux managers internationaux requièrent des
compétences spécifiques.

4. Les compétences spécifiques à identifier chez les managers

internationaux :

Elles peuvent s’organiser en trois domaines : la communication internationale, le

développement international et les aptitudes comportementales.
La communication internationale : les points principaux qui sont revenus lors de nos entretiens
sont :

∙ L’aspect linguistique : le plurilinguisme, et la capacité à communiquer clairement et

efficacement dans un pays différent du pays d’origine.
∙ Le management interculturel, se basant sur l’ouverture d’esprit, l’empathie qui permet de
mobiliser ses collaborateurs.

∙ Le transfert de compétences, c’est-à-dire la capacité à « enseigner », à faire passer les

messages.

∙ La capacité à utiliser des outils multimédias, la capacité à communiquer à distance.

_ Le développement international :
Il peut requérir des compétences techniques et managériales spécifiques : par exemple, celles
du montage d’opérations internationales, de l’audit, du démarrage ou de la reprise d’entreprises
à l’étranger, décrites dans la première partie. A titre d’exemple, nous pouvons citer :
- Le montage d’opérations
- L’audit d’entreprises préexistantes
- Le démarrage ou la reprise d’une entreprise à l’étranger
Ces compétences spécifiques peuvent souvent s'acquérir par l'expérience ou par la formation.
Il faut par ailleurs définir des éléments plus qualitatifs que quantitatifs, puisque relevant
davantage du registre du potentiel et de la personnalité, même si ces aptitudes peuvent aussi
être développées par l'entraînement.
_ Les aptitudes comportementales ou qualités personnelles :

∙ L’aptitude à analyser une situation complexe, quand les partenaires et les enjeux sont
multiples, les systèmes de références différents, et les informations présentées sous des formes
et avec une fiabilité variable (par exemple, les documents comptables). Ce type d’aptitudes est
nécessaire, par exemple, pour conduire un audit à l’étranger.

∙ La disposition à apprendre, qui se caractérise par une ouverture et une curiosité intellectuelle,
une attitude d’écoute, et l’aptitude à reconnaître ses erreurs ou ses échecs et à en tirer des leçons,
sans dégager sa responsabilité personnelle mais en mettant en place de nouvelles solutions.

∙ L’aptitude à décider en contexte incertain, quand le manager doit trancher à partir

d’informations partielles ou partiellement vérifiées, et assumer les risques encourus par ses
choix. Par exemple, au moment de la conclusion d’un accord avec un partenaire étranger, ou de
la nomination de nouveaux responsables dans les premiers jours de la reprise d’une exploitation.
 5. Cas pratique :

Le groupe DANONE est une société transnationale, dirigée par Franck Riboud, La société
possède trois pôles d’activités (biscuits, boissons et produits laitiers) dont l’évolution et le
succès ne sont pas les mêmes selon les régions et les pays.

● Stratégie d’organisation :
Dans le groupe DANONE l'interdépendance est globale : le siège et les filiales collaborent et
cherchent à développer des outils de contrôle et d'évaluation à la fois mondiaux et locaux. Le
siège veille à l'utilisation de concepts homogènes dans le groupe et contribue à mettre en place
des pratiques de GRH convergentes.

Toutefois, la Direction du groupe est en permanente hésitation concernant le champ de

management des RHs au niveau central et au niveau local. DANONE possède des GRHs très
importantes et l’objectif est de réduire la taille de la structure centrale afin de réduire les coûts
d’une part, mais aussi et surtout, de décentraliser les décisions

● Recrutement :
Le groupe DANONE cible les talents du monde entier. « Nous cherchons à développer notre
image d’employeur auprès des jeunes cadres par le biais d’une campagne de communication
internationale unique : Danone People, centrée sur l’humain » explique le Directeur du
sourcing international.

Recruter un cadre hors du pays d’origine dans le cadre de la création ou du développement

d’une filiale à l’étranger nécessite un gros investissement pour trouver la perle rare.
La réussite de toute stratégie d’optimisation des méthodes de recrutement commence donc par
l’analyse et le renforcement de l’attractivité de l’entreprise afin d’assurer un «
approvisionnement » régulier en talents.

Pour développer sa politique de recrutement internationale : ils investissent en communication

corporate de leur marque d’employeur.
Danone vient de lancer « Trust », un grand jeu d’entreprise qui a pour particularité d’intégrer
les problématiques de responsabilité sociale et environnementale dans la gestion des affaires ».
Le but « faire connaître Danone parmi les étudiants, sa spécificité, sa culture et ses pratiques
managériales », ainsi Le développement des NTICs par la création des sites internet à savoir :
www.danonepeople.com qui est le réceptacle unique de l’ensemble des candidatures au plan
mondial.
 ● GESTION DES CARRIERES ET DES COMPETENCES :
DANONE est organisé en trois pôles d’activité au niveau mondial : produits laitiers frais,
boissons et biscuits. Dans cette société, le développement de carrières des ressources clés est
tellement stratégique qu’il fait partie des sujets abordés en priorité à chaque comité de direction
de pôle.
Par définition, les équipes qui gèrent les RHs centrales au niveau du pôle ne gèrent que
l’international. Il existe parallèlement des organisations RH au niveau de chaque business unit.
La gestion des ressources locales est donc faite par les organisations locales. Ce qui est
mutualisé au niveau mondial est la gestion des ressources internationales.
Au niveau de développement de compétences, la première étape a été d’élaborer des référentiels
qui décrivent les compétences et les niveaux de maîtrise souhaités pour chacun des métiers
industriels. Plus que de développer tel ou tel savoir-faire technique, l’idée est de fournir à tous
un langage commun de management et de développer des attitudes et des comportements en
lien avec les valeurs du Groupe, à tous les niveaux.

● Mobilité :

La société DANONE, a entamé une réflexion officielle en interne sur la redéfinition de leur
politique de mobilité internationale, tendant à réduire très sensiblement ce qui concerne la
gestion internationale.
La société considère en effet qu'elle doit s'attacher maintenant à ce qui est une vraie mobilité
internationale (avec packages de rémunération adaptés, contrats d'expatriés très avantageux,
etc.) et qui va demander aux intéressés un très gros effort d'adaptation. Ceux qui bénéficieront
de ce statut seront ceux à qui on demandera par exemple de s'expatrier dans certaines zones
réputées « à risques » (comme l'Indonésie, où certains de leurs dirigeants circulent avec voiture
blindée et garde du corps).
 Conclusion

Pour conclure, il paraît évident que l’internationalisation d’une entreprise

nécessite une gestion spécifique se basant sur des ressources humaines qualifiées
et à la hauteur de la rigueur imposée par l’environnement interne de l’entreprise
et externe à celle-ci. La diversité culturelle entre en jeu puisque d’une culture à
une autre, la notion du travail, la perception de la réussite, les ressources de
motivation diffèrent. La mondialisation entre aussi en jeu pour obliger les
entreprises à se frotter aux marchés internationaux et ainsi à revoir leurs pratiques
en matière de GRH. Celle-ci passe d’un modèle centralisé (individualisé) à un
modèle partagé (global) permettant la mise en place d’une GIRH. Alors pour toute
entreprise qui se développe dans d’autres pays, il est essentiel d’avoir une stratégie
en place pour l’expansion. Cela vaut également pour la gestion des ressources
humaines à l’internationale, comme pour d’autres aspects de l’expansion. En
vous concentrant sur le recrutement, la mobilité mondiale, la rémunération, la
formation et la structure organisationnelle, vous serez le mieux placé pour
exploiter les avantages de l’expansion mondiale.
 Références

• Les défis de la gestion des ressources humaines face aux mutations des
entreprises à l’international, Florence FRIEDMAN, Patricia HART,
Isabelle VERRIER,2005.
• Le recrutement et la sélection à l’international in Waxin M-F., Barmeyer
C. (Eds), Gestion des Ressources Humaines Internationales, 4, Editions de
Liaisons, Paris, France
• GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PME
INTERNATIONALES :n UNE PROBLEMATIQUE DE
RECHERCHE, Christine CHEYLAND-HACCURIA
• La compensation à l’international, Marie-France Waxin
• https://www.petite-entreprise.net/P-2184-81-G1-definition-gestion-des-
ressources-humaines-grh.html
• https://www.memoireonline.com/02/12/5321/m_La-gestion-externalisee-
des-ressources-humaines-cas-de-la-maison-de-lentreprise-du-Benin-
MEB14.html
• https://lematin.ma/supplement/emploi/2013/Ressources-humaines_GIRH-
-Un-mode-de-gestion--a-l-international/GIRH_Un-mode-de-gestion-a-l-
international/183366.html
• https://www.hrtoday.ch/fr/article/les-enjeux-de-la-grh-internationale