Chapitre 2

Le métier de gestionnaire commande une réflexion à plusieurs volets : les logiques d’actions, les
processus administratifs, les rôles de gestion et les habilités de management. Les logiques
d’actions logent au cœur du métier de gestionnaire car elles imprègnent autant les processus
que les rôles et habilités. Les logiques représentent le noyau dur du métier de gestionnaire.

Les processus
administratifs

Les
logiques
d'actions
Les habilités
Les rôles de
de
gestion
management

Les logiques d’actions :

Les uns et les autres acceptent l’autorité de la gestion et conséquemment de faire les choses car
ils tiennent pour légitime l’autorité du gestionnaire. L’art de la gestion résiderait donc dans la
légitimité de l’autorité. Selon Max Weber il existe trois types d’autorité : l’autorité formelle
(croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de les exercer), l’autorité
traditionnelle (croyance quotidienne à la sainteté des traditions valables de tout temps et la
légitimité de ceux qui l’exercent) et l’autorité charismatique (soumission au caractère sacré,
héroïque, exemplaire d’une personne).

« Un leader définira une vision à laquelle chacun aura envie d’adhérer. Il est inspirant. Un chef,
lui, va établir un plan qu’il fera exécuter. » E. Salomon p78
 Charismatique

Logique
d'action

Formelle Traditionnelle

La logique traditionnelle :
Le gestionnaire fonde son action sur la légitimité de la tradition organisationnelle, le respect des
coutumes et des valeurs communautaires. Par sa façon d’être arbitraire sur ses décisions, par sa
condescendance qui marque les relations humaines au travail et par l’autoritarisme de sa
gestion nous pouvons le qualifier de paternaliste.

La logique formelle :
Le gestionnaire fonde son action sur la légitimité de la raison administrative, le respect des
règles administratives et des processus formels de gestion et sur la compétence explicite et
technique que reconnaissent ceux ou celles qu’il dirige. Il est qualifié de professionnel par son
souci de rigueur, de technocrate en privilégiant l’efficacité formelle de la technique au
détriment de la chaleur des relations humaines et de bureaucrate par sa manière de mettre en
œuvre les règles, procédures et politiques formelles qui primeront sur les considérations
humaines et sociales.

La logique charismatique :
Le gestionnaire fonde son action sur le charisme qu’il dégage, sur le dépassement de soi qu’il
inspire, sur la passion qu’il suscite et sur la grâce que lui reconnaissent ceux qu’il dirige.
Magnétisme, fougue et admiration. Caractère tranché, souvent émotif et parfois irrationnel.

Les logiques administratives au sein des organisations :

Pour certains, un gestionnaire devrait fonder son action sur des processus techniques de gestion
et des règles formelles d’administration alors que d’autres soutiennent le leadership qui saurait
stimuler l’engagement volontaire des uns et des autres autour d’une vision commune et
mobilisatrice. Puis la logique traditionnelle est basée sur une relation de compagnonnage
permettant une transmission à travers la sagesse administrative et la construction de
communauté.

Les processus administratifs :

Planification

Contrôle
Cycle Organisation
administratif

Direction

La planification :
Le gestionnaire anticipe l’avenir et formule les intentions qui doivent guider l’action des uns et
des autres. Parmi ces intentions il a des objectifs à atteindre, une vision à concrétiser ou un
projet à partager. La planification peut être formelle ou informelle selon la situation : exemple :
discours de mobilisation ou routines quotidienne.

L’organisation :
Le gestionnaire conçoit et coordonne le travail des autres. Le processus se matérialise dans une
structure administrative qui délimite des territoires d’expertise, trace des relations d’autorité,
dans des arrangements psychosociologiques qui orientent les comportements au travail et
favorisent la prise de décision. Il se manifeste par la mise en place d’organigrammes, ses
mécanismes de coordination telles la supervision directe, la standardisation du travail, les
réunions, la formalisation des compétences etc.

La direction :

Le gestionnaire oriente l’action, communique les informations requises pour accomplir les
tâches, motive le personnel, participe au développement des ressources humaines. Le
processus est manifeste dans les relations interpersonnelles que le gestionnaire entretien avec
son personnel. Sceau d’autorité, passion, leadership.

Le contrôle :
Processus de rétroaction où le gestionnaire prend la mesure des réalisations de l’ensemble des
processus administratifs et communique l’information aux membres de l’organisation.

Le cycle administratif selon les périodes historiques:

Fondation (1900-1944): contexte de société industrielle : productivité, travail
Expansion (1945-1975): société de consommation : croissance et organisation
Reformulation (1976-1989): société en transition : compétitivité et environnement
Refondation (1990-): société d’information : légitimité et société

La rationalité du cycle administratif :

Enchaîner les processus administratifs sous la forme d’un cycle représenterait la signature
singulière du management. Cette signature prend la forme d’une syntaxe de l’action rationnelle
qui se décline en trois temps à savoir :
La planification établit l’ordre des fins de l’action. L’action doit toujours être au service au
service d’une intention qui se décline en objectifs formels, une vision inspirante ou en valeurs à
partager. L’action est donc au service de la réalisation d’une fin. Le management s’amorce donc
par une intention à réaliser. C’est aussi un pari sur l’avenir. C’est lorsque l’intention s’ouvre sur
l’action que le management prend véritablement forme et appose sa signature distinctive sur
la réalité.

La légitimité du cycle administratif :

Tous les choix sont donc possibles, cependant, avant de mettre en œuvre un cycle administratif,
le gestionnaire d’aujourd’hui devrait d’abord et avant tout en revenir à ce qui fonde son action,
à savoir la légitimité de son autorité. Son action est-elle fondée sur la raison, sur son charisme
ou sur la tradition?

 Au regard de la raison formelle, le cycle administratif sera très formel et s’approchera

de la représentation historique de la période de la fondation du management par
Fayol.
 Avec le charisme aux commandes, le cycle s’approche de la période de la reformulation
du management.
 La légitimité traditionnelle fait écho à ce que plusieurs des théoriciens de la refondation
ont à dire sur le management en ces temps présent.
Les rôles de gestion :
Les gestionnaires doivent assumer une variété de rôles de gestion qui s’emboitent les uns dans
les autres. Les rôles quotidiens sont au cœur du métier de gestionnaire, le métier n’a de sens
que par son inscription dans le quotidien où il pourra incarner le cycle administratif et lui donner
vie, de même pour la logique fonctionnelle et pour son rôle hiérarchique.

Les rôles quotidiens de gestion :

Au quotidien les rôles interpersonnels, informationnels et décisionnels s’enchainent, ce
déploiement se repose toujours sur la légitimité de l’autorité du gestionnaire.
ANTITHÈSE  Selon Henry Mintzberg, le travail quotidien d’un gestionnaire ne correspond pas à
planifier, organiser, diriger et contrôler. Selon lui :
 Le gestionnaire consacre 59% de son temps aux réunions programmées, 22% à du
travail de bureau, 10% à des réunions imprévues, 6% à des appels téléphoniques, 3% à
la tournée des installations de l’entreprise.
 Les dirigeant réalisent un très grand nombre d’activités variées en les accomplissant
avec rapidité. Leur travail est toujours incomplet et inachevé.
  Préférence pour l’action, le gestionnaire préfère consacrer son temps à ce qui bouge
quotidiennement dans l’entreprise.
 Préférence pour les communications verbales, les gestionnaires passent 80% de leur
temps de travail à parler. Ce type de communication est plus vivant, comporte un lot
d’émotions, de jugement et à comme avantage d’être plus rapide que de communiquer
par des rapports formels.
 Le gestionnaire joue un rôle de pivot entre l’entreprise et son environnement et
entretient de ce fait des réseaux de communication avec les parties prenantes.

LA THÈSE ET L’ANTITHÈSE SONT COMPLÉMENTAIRES

Le cycle administratif est fondamentalement un cycle de prise de décision. Les rôles

interpersonnels ouvrent le chemin au territoire des informations requises pour prendre la
décision. Ainsi, décider serait l’un des maîtres mot du management.

Les rôles fonctionnels :

L’intégration des divers rôles fonctionnels est assurée par des gestionnaires qui assument un
rôle d’administration général dont le mandat est de coordonner les réflexions et les actions de
différents spécialistes de la gestion et ainsi contribuer à la cohérence de l’ensemble.

Marketing : Logique de conquête des marchés. Le gestionnaire marketing est le porte-parole du

marché, il tente de convaincre les gestionnaires des autres fonctions d’investir dans la conquête
ou le développement de nouveaux marchés. Son travail est basé sur des indicateurs (taux de
croissance, hausse de parts de marché, augmentation de ventes, progressions des revenus etc.)

Gestions des opérations et de la logistique : Le gestionnaire fonde son action sur une logique
d’arrimage. Son rôle est d’organiser, agencer de façon productive et assurer la livraison des
produits. Il compose avec des contraintes d’espace, de couts, de possibilités technologiques, de
temps, de qualité attendue, de livraisons.

Finance : L’action est basée sur une logique des flux financiers et sur une traduction comptable
des activités. Le financier est le porte-parole des attentes des marchés financiers et le gardien
d’une sainte gestion comptable des activités opérationnelles.

Technologie de l’information : Porte-parole des innovations constantes en matière de

technologie de l’information et opérateur des systèmes d’information contemporain.

Ressource humaine : Porte-parole du marché de l’emploi et gardien du bien-être général du

personnel.

Recherche et développement : Visionnaire qui esquisse son futur tout en militant pour que
l’organisation consente à investir au présent des sommes d’argent dont le retour
d’investissement est lointain et incertain.

Le rôle de l’administration général :

L’administration générale croise toutes les fonctions, traduit les attentes de chacune dans un
langage commun, réalise des arbitrages et construit une logique commune et une intégration
globale des fonctions. Cela s’apparente à un travail d’équilibriste qui devrait, au-dessus du vide,
avancer sur le mince fil que tissent toutes les fonctions.

Si les plans du marketing et GOL peuvent s’arrimer, encore faut-il que l’entreprise ait la
technologie d’information (secteur TI) pour concrétiser ses plans. Le GRH devra embaucher du
personnel, faire des formations et prévoir la rémunération. Les couts et investissement feront
place à la rédaction d’un plan financier, ainsi de suite.

Le rôle hiérarchique :
 La haute direction
Les cadres
intermédiaires
Les cadres opérationnels

La haute direction : Ont pour mandat de définir les grandes orientations stratégiques de
l’organisation.

Les cadres intermédiaires : Ont pour mandat d’assurer le développement, la cohérence de

l’organisation et de traduire les intentions stratégiques en termes d’activité à réaliser.

Les cadres opérationnels : Ils assurent que le personnel puisse réaliser et livrer les produits qui
sont au cœur de la mission de l’organisation. Ainsi ils font part de réflexions et d’interventions.

Selon Taylor, les cadres opérationnels devaient devenir de véritables gestionnaires plutôt que
de se limiter à un travail de surveillance du travail ouvrier. Accomplir un véritable travail de
gestionnaire serait de concevoir, organiser et coordonner le travail. Avec la croissance des
organisations, les théoriciens ont dit que le management ne pouvait plus se limiter à la gestion
du travail. Il devait prendre aussi toute une dynamique organisationnelle pour l’objet de sa
réflexion et ainsi entrevoir la nécessité de cadres intermédiaires. Le temps présent est
questionnement des relations hiérarchiques.

Les processus administratifs propres à chacun des rôles hiérarchiques doivent être liés entres
eux.
Les habilités de management :

Habilités techniques :
Le gestionnaire a à sa disposition 4 groupes de techniques.

 Les techniques de gestion des personnes : Sélection du personnel, rémunération,

formations etc.
 Les techniques de gestion des ressources tangibles : approvisionnement en matière
première, des inventaires, des produits, des technologies, de l’équipement, de l’énergie,
des espaces, des matières recyclables.
 Les techniques de gestion des ressources intangibles : Gestion de la réalité
immatérielle : gestion du temps, de l’argent, de la réputation, de l’information, du
savoir, etc.
 Les techniques de gestion des processus : Processus de vente, de fabrication,
d’innovation, de financement etc.

Devant les habilités techniques que le gestionnaire a à sa disposition, il doit faire des choix.
Ainsi, il fera appel à ces savoir-faire :

 Le savoir-faire formel : Outils standardisés, procédures strictes, démarches explicites,

règles formelles, processus techniques, méthodes spécialisées, indicateurs de
performance.
 Le savoir-faire traditionnel : Découle d’un apprentissage formel. Il est le fruit de
l’expérience, du compagnonnage, de la socialisation et de l’imitation.
 Le savoir-faire charismatique : Maîtrise du discours, argumentation convaincante,
histoire inspirante, passé glorieux, donne du sens à une mobilisation susceptible de
transformer l’avenir.
Les habilités sociales :
Vecteur central du mieux-vivre ensemble. Le gestionnaire ne peut miser que sur des savoir-faire
pour accomplir son travail. L’univers de la gestion ne se réduit pas à des processus techniques
mais se caractérise aussi par des relations humaines qui commandent les habilités fondés sur
des savoir-être.

Le gestionnaire a à sa disposition 3 groupes d’habilités sociales :

 Habilités politiques : Elles servent à gérer les intérêts contradictoires, les jeux
politiques, les conflits interpersonnels, les rivalités de groupes, les frictions sociales, les
débats, etc. Elles sont telles des habilités de négociation, d’arbitrage, de persuasion,
d’influence, etc.
 Habilités symboliques : le gestionnaire en use car les organisations sont des espaces
identitaires et culturels où s’enchevêtrent des valeurs, des symboles, des normes, des
rites, etc. Elles sont également des habilités de mentorat, de dialogue, d’intégration de
la diversité, de représentation sociale etc.
 Habilités psychologiques : utiles car les organisations sont le lieu de rencontre d’une
diversité d’acteurs sociaux aux personnalités, émotions, sentiments et besoins variés.
Sur la base d’une intelligence émotionnelle qui lui permet de décoder les émotions et
les sentiments des membres de l’organisation, le gestionnaire oriente leurs
comportements, suscite leur engagement affectif, développe leur confiance en soi,
estime de soi, confiance, courage etc.

Devant les habilités sociales que le gestionnaire a à sa disposition, il doit faire des choix. Ainsi, il
fera appel à ces savoir-être :

 Savoir-être formel : Formalisme, objectivité, rigueur, expression de compétence

explicite et formelle, respect des relations d’autorité hiérarchique. Les habilités sociales
ont tendance à prendre une forme technique.
 Savoir-être traditionnel : Généralement incarné par les gestionnaires dont la légitimité
repose sur la tradition. Les relations humaines doivent être empreintes de respect
qu’imposent l’histoire et les traditions de l’organisation, viser la perrenité, logique de
partage de valeurs conventionnelles et savoir-faire pratique.
 Savoir-être charismatique : Les relations humaines doivent être empreintes de passion,
de créativité, projets entrepreneuriaux, audace, désir de renouvelé pour le changement.
Les habilités sociales ont tendance à être dynamique, changeante, imprévisible et au
service d’engager émotionnellement les uns et les autres au dépassement de soi.

Le seul matériau sur lequel le gestionnaire peut compter pour être socialement habile c’est son
être, plus particulièrement, son savoir-être.

Les habilités cognitives :

Les gestionnaires ne peuvent se contenter des habilités techniques et sociables, ils doivent aussi
être capable de réfléchir leur univers administratif et à l’enrichir du fruit de cette réflexion.
Le gestionnaire a à sa disposition 3 groupes d’habilités cognitives:

 Habilités de prise de connaissance : Capacité de perception de la réalité

organisationnelle, d’identification et de mémorisation de ses éléments, cadrage des
problèmes à investiguer et à résoudre.
 Habilités de réflexion : le gestionnaire doit réfléchir à son contexte et apprendre à
jongler avec tout ce qu’il peut concrètement décoder et représenter en termes
abstraits. Elles prennent la forme d’une aptitude à analyser les problèmes et à les
décortiquer.
 Habilités d’apprentissage : Elles s’incarnent dans deux formes d’apprentissage.
Apprentissage en boucle simple : centré sur le résultat de l’action, il modifie ses actions
en fonction des résultats concrets. Puis il y a les apprentissages en boucle double : plus
centré sur le fondement de l’action plutôt que sur ces résultats. Dans le monde
contemporain, nous faisons plus appel à des gestionnaires à apprentissage en boucle
double pour engager le chemin du management vers la refondation.

Devant les habilités cognitives que le gestionnaire a à sa disposition, il doit faire des choix. Ainsi,
il fera appel à ces savoir conceptuels :

 Savoir formel : C’est le territoire des informations, des connaissances scientifiques et

techniques, explication causales, données quantitatives et des interprétations
objectives.
 Savoir traditionnel : C’est le territoire du savoir pratique, de l’expérience concrète,
sagesse empirique, jugement administratif, solutions administratives.
 Savoir charismatique : C’est le territoire de l’imagination, du rêve, de l’allégorie, de
l’inspiration, de la métaphore, de l’extrapolation et de l’intuition,

CONCLUSION
La capacité à exercer le jugement est la chose la plus importante.

S4
SEGMENTATION : Diviser LES CLIENTS

Problème de cohérence entre les différents cadres technique, c’est le Pb qui peut y avoir dans
un cas car ça nuit à la cohérence de l’ensemble

Après définir le pb il faut se questionner sur le pb, et analyser le pb (axe juridique, stratégique,
structurelle, opérationnelle)

CAS ABC :

Juridique : Mission, cohérence, gouvernance, gestionnaire, autorité, procédures.

Stratégique : Environnement d’affaire, concurrence, allocation de ressources, compétence,

compétitivité.

Structure : Efficacité, rôles, allocation ressources, technique.

Opérationnel : Productivité, surcharge, spécialisation, tâches, soutien.

Il faut comprendre la situation avant d’aller vers la solution. Comme le cas ABC il faut pas
recracher ce que dis Thérèse.

Pour Alexandre Legrand il veut qu’on mette ça avec le plan du cours.

La STRUCTURE est un moyen pour arriver à ses moyens et être efficace.

CAS ALEXANDRE LE GRAND

Contexte
- Faits
- Resto
- New york
- Le chef
- % poule
Lids
- Formation
- Style
- SAC

Problème
- Technique
- Social
- Productivité
- Sol